چرا باید یک تولیدکننده و توزیع‌کننده‌اش مسائل مرتبط با زنجیره تامین را دنبال کنند؟ جایگاه و اهمیت هزینه کردن منابع اعم از هزینه‌های مالی، زمان و سیستم‌ها در تقویت زنجیره‌های تامین چیست؟

برای تولیدکننده‌ای که 2 میلیارد دلار در سال درآمد دارد، غیرمعمول نیست که خود و شرکایش در حد میلیارد دلار در زمینه موجودی کالا، حساب‌های دریافتنی و پرداختنی، تسهیلات، مستغلات، تجهیزات تولید، خدمات مشتریان و مواردی از این دست هزینه کنند؛ اما آیا این فعالیت‌ها به منظور رسیدن به حداکثر بازگشت سرمایه و حفظ مشتری مدیریت می‌شوند؟
تصور کنید تولیدکننده فوق با 300 تامین‌کننده از 30منطقه کار می‌کند. این تولیدکننده قطعات را در 30 نقطه از اقصی‌نقاط جهان مونتاژ می‌کند، اما مونتاژ نهایی تنها می‌تواند در سایت‌های توزیع‌کنندگان یا نمایندگی‌ها صورت بگیرد. سپس محصولات می‌توانند مستقیما به 500 توزیع‌کننده و مصرف‌کننده نهایی ارسال شوند. در مثال بالا، در تجزیه و تحلیل شبکه توزیع، تولیدکننده دریافت که هر توزیع‌کننده پنج نقطه دارد که نزدیک به یک میلیون دلار موجودی در آن نقاط انبار شده است. علاوه بر این، اغلب مصرف‌کنندگان نهایی، به نگهداری محصول در انبارهای خود می‌پردازند.
این بحث به شناخت مجموعه هزینه‌های دلاری سرمایه‌گذاری شده در زنجیره تامین از سوی تمامی شرکای تجاری زنجیره اشاره می‌کند. در این مورد، تخمین زده شد که سرمایه‌گذاری تقریبی در موجودی کالای زنجیره تامین، حدود 3 میلیارد دلار باشد. برای تولیدکنندگانی با درآمد سالانه 2 میلیارد دلار، فرصت چشمگیری برای کاهش نقدینگی سرمایه‌گذاری شده به وسیله شرکای تجاری زنجیره تامین در کنار بهبود عملکرد زمانی مرتبط با مصرف‌کننده نهایی وجود دارد. کاهش 10درصدی سرمایه‌های خوابیده در زنجیره تامین، می‌تواند از طریق کاهش قیمت‌ها به افزایش 300 میلیون دلاری سودآوری شرکای تجاری افزون بر فرصت ایجاد شده در اشتراک بخشی از این صرفه‌جویی با مصرف‌کننده نهایی منجر شود.
مدیریت زنجیره تامین می‌تواند برای صنایعی مانند صنایع آرایشی- بهداشتی حیاتی باشد؛ یعنی همان جایی که به طور معمول 25 تا 30 درصد هزینه‌های عملیاتی، به تامین‌کنندگان مرتبط می‌شود. برای دستیابی به این سطح از کاهش هزینه‌ها، لازم است اتفاقات مختلفی رخ دهد نخست، فرآیندها (بسیاری از آنها ممکن است دستی باشند) باید سر و سامان پیدا کنند و از فناوری لازم استفاده شود. دوم، روابط قوی و سازمان‌یافته میان بخش‌های مختلف در سرتاسر زنجیره تامین شامل تامین‌کنندگان، پرداخت‌کنندگان، تدارکات و حمل‌ونقل ایجاد شود. سوم، روش‌‌های استانداردسازی محصول باید مورد بررسی قرار بگیرد و در نهایت، تغییرات سیستم باید اجرایی شوند و به طور مستمر مورد بازبینی قرار بگیرند.
صنعت خرده‌فروشی آمریکا، مثال دیگری از اهمیت مدیریت زنجیره تامین است. این صنعت در انقلابی مستمر به سر می‌برد که هدف آن گردش سریع‌تر کالا و بازگشت سرمایه است. شرکت پوشاک تال که تولیدکننده پیراهن در هنگ‌کنگ است، روابط بسیار نزدیکی با فروشگاه‌های جی‌سی‌پنی‌بروکس برادرز و لندزاند برقرار کرده‌است و قابلیت ارائه خدمت به مشتریان کلیدی خود را از طریق دریافت خدمات مختلفی در زنجیره تامین خود افزایش داده است. برای تال، جی‌سی‌پنی داده‌های مفیدی از نقاط فروش در فروشگاه‌ها فراهم می‌کند؛ پس از آن تال تصمیم می‌گیرد که کدام سبک‌ها، رنگ‌ها و اندازه‌های پیراهن باید تولید شود و مستقیما به فروشگاه‌های جی‌سی‌پنی ارسال شود. در این روش، انبارهای جی‌سی‌پنی از چرخه کنار گذاشته می‌شوند. نتیجه این بوده است که دقت پیش‌بینی بازار افزایش و در عین حال هزینه‌های انبارداری خرده‌فروشی‌های جی‌سی‌پنی کاهش یافته است.
در جست‌وجوی ابتکار عمل‌ها در زنجیره تامین
چگونه می‌توانید در مدیریت زنجیره تامین و بهبود عملکرد کانال، پیروزی‌های سریعی کسب کنید؟ صرف‌نظر از سرمایه‌گذاری برای انجام یک تجزیه‌وتحلیل پیچیده روی گزارش‌های مالی و حسابداری سازمان و شرکای کانال توزیع (چشم‌انداز کلان)، سازمان باید نسبت به تحلیل در سطح خرد به صورت آزمایشی نیز اقدام کند تا به شناسایی فرصت‌های پنهان بپردازد. در حرکت از سطح کلان «همه‌جانبه» به سطح جزئی «خرد» و آزمایشی، یک تیم بازبینی فرآیندها می‌تواند نرخ بازگشت سرمایه از سرمایه‌گذاری در عملیات زنجیره تامین را به صورت ثابت شده مشخص کند.
در خلال یک پروژه آزمایشی می‌توان فرآیندهایی را شناسایی کرد که به منافع برد- برد میان تولیدکننده و توزیع‌کنندگان منجر می‌شود. چگونه این منافع شناسایی می‌شوند؟ تیم بازبینی فرآیندها، نقشه‌ای را از فرآیندهای گردشی «چنانچه هست» از فعالیت‌های فعلی، خط‌مشی‌ها و عملیات زنجیره تامین جاری تهیه می‌کند. این نقشه‌های فرآیند، به شناسایی وظایف، تعیین مسوول انجام وظایف، مقدار زمان لازم و مقدار منابع تعهد شده برای  اجرای فرآیندهای زنجیره تامین می‌پردازد. فرآیندهای تامین‌کننده، تولیدکننده، توزیع‌کننده و مصرف‌کننده نهایی، جداگانه ترسیم خواهند شد و سپس به همدیگر الحاق خواهند شد تا نواحی دارای امکان بهبود شناسایی شوند. در خلال فرآیند، اشاره به پرسش‌های زیر مفید خواهد بود: 
- چه تغییراتی در فرآیندها مورد نیاز است؟ - آیا این تغییرات به کاهش هزینه‌ها یا افزایش درآمدها می‌انجامد؟ - چه نوعی از فناوری برای تحقق تغییرات فرآیندها مورد نیاز است؟ - چه مدلی از تغییرات مدیریت محصول، مورد نیاز خواهد بود؟ - آیا تنزلی نسبت به هر یک از تغییرات پیش‌بینی شده باید صورت بگیرد؟ اگر چنین است، چه کاری باید انجام شود تا ریسک کاهش یابد؟ طراحی مجدد زنجیره تامین، در پی طراحی مجدد کل ساختار کانال اتفاق می‌افتد، این تحلیل خرد می‌تواند به سرعت به موفقیت‌های سریع و در قالب نرخ بازگشت سرمایه‌گذاری در زنجیره تامین منجر شود. برای به کارگیری اندیشه‌های زنجیره تامین در عمل، تمامی شرکای تجاری باید بر مصرف‌کننده نهایی تمرکز کنند. نگهداری مشتری در آینده یک عامل کلیدی است. عملکرد شرکای تجاری باید حامی فعالیت‌های سایر اعضای زنجیره تامین باشد و به شناسایی بده‌بستان‌ها در فعالیت‌ها و هزینه‌های شرکای تجاری در مواجهه با تقاضای مصرف‌کننده نهایی بپردازد. 
 كتاب راهنماي مديران در كانال توزيع
ترجمه و تاليف: پرويز درگي - اميرحسين سرفرازيان - انتشارات بازاريابي
+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه سوم تیر 1393 و ساعت 3:15 بعد از ظهر |
در دنیای رقابتی امروز شرکت‌ها و سازمان‌ها در برنامه‌ریزی برای آینده خود درگیر چالش بسیار بزرگی در موضوع پیش‌بینی آینده هستند. به همین دلیل آشنایی با روش‌های پیش‌بینی آینده محتمل به یکی از ضروری‌ترین فعالیت‌های کسب‌وکارها در بازار رقابتی امروز و به‌ویژه در کشور ما تبدیل شده است.

 بعضا نوسانات و تغییرات محیطی آنقدر زیاد است که شرکت‌ها از چند ثانیه بعد خبری ندارند. امروزه شرکت‌ها، بنگاه‌های اقتصادی و سازمان‌ها بیشتر میل به اندازه‌گیری وضعیت موجود دارند و از ابزارهای متعددی برای خودارزیابی بهره می‌گیرند، اما همان‌طور که در ادبیات مربوط به مدیریت استراتژیک می‌خوانیم، متاسفانه هنوز نگاه و تفکر استراتژیک در کسب‌وکارهای ما به چشم نمی‌خورد.
تفکر استراتژیک یعنی شناسایی پارادایم‌ها و شرایط محتمل آینده و برنامه‌ریزی مناسب جهت رویارویی با آنها. 
آنچه مسلم است، اینکه اگر شرکت‌ها قابلیت پیش‌بینی آینده محتمل را داشته باشند در برنامه‌ریزی‌های خود قوی‌تر عمل خواهند کرد. یکی از کاربردی‌ترین و در عین حال جذاب‌ترین ابزارها در دست مدیران امروز برای پیش‌بینی آینده سناریو است. سناریونویسی مدیران را قادر خواهد ساخت تا درباره تغييرات ايجاد شده در محيط رقابتي خود به دقت و عميقا تفكر كنند، تفکری از جنس استراتژیک. 
سناريویسي مديران را وادار مي‌كند تا با ملاحظه آنچه بايد بشود، نه آنچه هست، فرآيند برنامه‌ریزی را آغاز كنند. آنان الگوهاي متفاوت کسب‌وکار آينده را جست‌وجو کرده و به تصویر می‌کشند، نه برون‌يابي رفتار گذشته را. 
برنامه‌ریزی مبتني بر سناريو امكان تلاش همراه با تعقل را در شكستن مقررات کسب‌وکار به مديران مي‌دهد. از دید کارآفرینانه این‌گونه می‌توان بیان کرد که برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو، مدیران را در کشف پارادایم‌ها و چالش‌های آتی و انتخاب بهترین راه‌حل‌ها برای این چالش‌ها همراه با رویکردی نوآورانه آموزش خواهد داد. بزرگ‌ترین هدف سناریونویسی را می‌توان طرح‌ريزي روشي براي پي‌ريزي و تسهيل تفكر استراتژیک در گروه‌هاي مديريتي و شركت‌هاي چندسازماني دانست كه در آنها عدم‌قطعيت در محيط کسب و کار در حال افزايش است. سناریو به زبان ساده نوشتن یک داستان برای آینده محتمل است. فرهنگ لغت، سناريو را «طرح کلي وضعيت طبيعي حوادث يا وضعيت حوادث مورد انتظار» مي‌داند، اما اگر از دید مدیریتی بخواهيم سناريو را تعريف کنيم، مي‌توان گفت: «سناريو، داستاني توصيفي از بديل‌هاي موجه است که به بخش خاصي از آينده نظر دارد.» بزرگ‌ترین هنر یک شرکت در دنیای رقابتی امروز، کشف فرصت‌های آتی و تخصیص منابع اثربخش برای استفاده بهینه از این فرصت‌ها است و سناریونویسی بهترین ابزار در دست مدیران برای انجام این کار است. از سناریونویسی در اکثر حوزه‌های مدیریتی مثل برنامه‌ریزی تولید، پیش‌بینی تقاضا، برنامه‌ریزی فروش و بازاریابی و تبلیغات و... می‌توان استفاده کرد. برای تدوین سناریوهای محتمل، بر اساس فرآیندی شبیه مدیریت استراتژیک، ابتدا باید نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی شرکت را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد تا سناریوی تدوین شده مبتنی بر واقعیت‌ها باشد.
جهت برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو مراحل سه گانه زیر را باید پیمود:
1. شناخت مساله و محدوده: در اولین مرحله باید محدوده و هدف از تدوین سناریو مشخص شده و مساله اصلی به‌طور کامل توصیف شود. یک درک کامل از موضوع و مشکل مورد نظر باید به دست آید تا سناریوی تدوین شده بر اساس مشکلات و مساله مطرح شده و به واقعیت نزدیک‌تر باشد. هر چقدر در این مرحله از برنامه‌ریزی دقت بیشتری صرف شود سناریو اثربخش‌تر خواهد بود و نتایج اجرای آن ما را به اهداف از پیش تعیین شده خواهد رسانید.
2. تجزیه و تحلیل محیط: آنچه مسلم است پیش‌بینی وضعیت آینده یک سازمان یا یک شرکت بدون اینکه بدانیم در حال حاضر در کجا قرار داریم و فاکتورهای محیطی تاثیرگذار بر کسب‌وکار ما چه هستند، امری بیهوده است. پس باید یک خودارزیابی از فعالیت‌ها و وضعیت کنونی شرکت انجام دهیم. در اولین مرحله از برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو باید کلیه عوامل داخلی و خارجی تاثیرگذار بر آینده کسب‌وکار را مورد تحلیل قرار دهیم، منابع سازمانی مثل منابع انسانی، پولی و به‌طور کلی منابع استراتژیک را به خوبی شناسایی کرده و فرصت‌ها و تهدیدهای محیط خارج شرکت اعم از عوامل اقتصادی، سیاسی و اجتماعی را نیز مورد تجزیه و تحلیل قرار دهیم. هدف اصلی ما از سناریونویسی بهره‌مند شدن از فرصت‌های محیط کسب‌وکار با استفاده از منابع شرکت است پس این مرحله شاید مهم‌ترین مرحله از برنامه‌ریزی است، چون فرصت‌ها را به ما نشان می‌دهد.
3. تدوین سناریوهای محتمل: در این مرحله آینده محتمل و بالقوه در قالب داستانی کوتاه بیان می‌شود. در این مرحله سناریوهای مختلفی ممکن است توسط افراد و متخصصان شرکت تدوین و ارائه شود. تدوین سناریو‌های محتمل یعنی فراهم آوردن چندين آينده منسجم كه از ميان تعداد نامحدودي از احتمالات انتخاب شده‌اند.
4. تدوین استراتژی و اقدامات اجرایی: برای محقق کردن و تبدیل به عمل کردن سناریو تدوین شده در مرحله قبلی، باید استراتژی مناسبی تدوین شود. به عبارت دیگر برای رسیدن به آینده محتمل، به تصویر کشیده شده باید مسیر مناسب حرکت را مشخص کنیم تا منابع را به صورت اثربخش تخصیص دهیم. استراتژی‌های تدوین شده در این مرحله برای محقق شدن سناریو باید همسو شوند؛ بنابراین استراتژی‌های تولید، بازاریابی، مالی و... براساس هدف اصلی تدوین سناریو که توسط شرکت مشخص شده است، همردیف می‌شوند و برای اجرای استراتژی‌های مدون، اقدامات اجرایی تعریف می‌شود.
برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو یک ابزار کیفی تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی برای آینده محتمل است و شاید بزرگ‌ترین عیبی که این روش دارد کیفی بودن تصمیم‌گیری است. در این روش، اعداد و ارقام جایگاه زیادی ندارند پس تصمیم‌گیری‌ها نیز آن‌قدر دقیق نیست و شاید توانمند کردن مدیران با ابزاری که بیشتر دیدکلان به آنها بدهد، در درازمدت کار صحیحی نباشد، بنابراين توصیه می‌شود از این روش با ابزارهای کمی تصمیم‌گیری به‌صورت یکپارچه استفاده شود.
+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه سوم تیر 1393 و ساعت 3:14 بعد از ظهر |

جهانی شدن و تغییرات ناشی از آن موجب الزام سازمان‌ها به نوآوری و کارآفرینی شده است. همچنین ماهیت پویای سازمان‌ها و فعالیت آنها در عرصه رقابت جهانی، الزام ارائه ایده‌های نو، راه‌حل‌های جدید و افکار تازه را جهت تولید محصولات با کیفیت بالا، قیمت مناسب، متنوع و در حداقل زمان، ممکن کرده است تا مزیت رقابتی را کسب و حفظ کنند.

بر همین اساس اعتقاد به کارآفرینی در سازمان‌ها از اهمیت زیادی برخوردار بوده و امروزه سازمان‌ها یاد گرفته‌اند که باید خلاق، نوآور و کارآفرین باشند؛ به‌طوری‌که کارآفرینی به‌عنوان موتور رشد و توسعه سازمان‌ها و جوامع شناخته می‌شود. کارآفرینی عبارت است از شناسایی به‌موقع فرصت‌ها و بهره‌برداری از محصولات جدید كه با پذیرش ریسک منطقی آن انجام می‌پذیرد. در واقع کارآفرینی سازمانی، فرآیندی است که در آن محصولات یا فرآیندهای نوآوری شده از طریق القا و ایجاد فرهنگ کارآفرینانه در یک سازمان از قبل تاسیس شده به ظهور می‌رسند. 
در این میان یکی از دیدگاه‌های مهم که فرآیند کارآفرینی را به استراتژی‌های سازمان پیوند می‌دهد، گرایش به کارآفرینی
EO و(Entrepreneurial Orientation) است. در واقع گرایش به کارآفرینی یک نگرش استراتژیک است که بر نوآوری، ابتکار عمل و ریسک‌پذیری تاکید دارد.
در این راستا بررسی عملکرد سازمان‌های کشور، بیانگر عدم کارآیی و موفقیت آنها در به‌کارگیری موثر و کارآمد منابع انسانی و مادی جهت ارائه محصولات (کالا و یا خدمات) جدید و با کیفیت بالا و قیمت مناسب است و سازمان‌ها با این پرسش اساسی مواجه هستند که چرا با وجود داشتن منابع مادی و انسانی، توانایی ارائه سیستم‌ها و فرآیندهای کاری نوین، خدمات جدید و محصولات نوآور در سطح داخلی و جهانی را ندارند؟ و اینکه چرا در سازمان‌های کشور به‌رغم اینکه مراکز کارآفرینی راه‌اندازی شده و منابع مادی و انسانی قابل توجهی را در این مراکز به‌کار گرفته‌اند؛ اما نتایج و آثار کارآفرینانه در سازمان‌ها کمتر به چشم می‌خورد؟ 
از آنجاکه یکی از علل اصلی عدم موفقیت کارآفرینی در سازمان‌ها می‌تواند نبود شرایط و گرایش کارآفرینی در آنها باشد، بنابراین به‌منظور رفع این مشکلات و تدوین یک استراتژی مناسب برای بهبود عملکرد سازمان‌ها، مطالعه و تبیین مفهوم گرایش به کارآفرینی و نیز عوامل موثر بر آن از اهمیت بالایی برخوردار است تا مشکلات ورود اثربخش به فرآیند کارآفرینی در سازمان‌های کشور تبیین و شناسایی شود. و سازمان‌ها بتوانند به‌طور اثربخش وارد فرآیند کارآفرینی شوند و محصولاتی جدید و منحصربه‌فرد از طریق به‌کارگیری فرآیندهای نوین کاری، تکنولوژی‌های اطلاعاتی و ارتباطی پیشرفته متناسب با نیاز بازارهای محصول تولید کنند تا سهم بیشتری از بازار محصول را به خودشان اختصاص دهند. 
بر اساس نظر کوراتکو، آیرلند، کوین و هورنزبی گرایش به کارآفرینی یک رویکرد جهانی است که هدف آن، توسعه، سازگاری و نوآوری است. به همین ترتیب، این پدیده به‌عنوان کارآفرینی سازمانی، ذهنیت کارآفرینانه و گرایش به کارآفرینی توصیف شده است. این گرایش از طریق ابعادی نظیر انعطاف‌پذیری، نوآوری و عمل‌گرایی، هدف‌گرایی و بهینه‌سازی و ایجاد سازمان‌های جدید و نوسازی نشان داده می‌شود. بنابراین آینده‌نگری، نوآوری و ریسک‌پذیری از جمله ویژگی‌های گرایش به کارآفرینی محسوب می‌شود. 
باتوجه به نظرات کوین و اسلوین و آیرلند که معتقدند کارآفرینی سازمان در نگرش افراد به آینده‌نگری، نوآوری و ریسک‌پذیری انعکاس می‌یابد، می‌توان کارآفرینی سازمانی را باور جمعی در میان اعضای سازمان به‌منظور اینکه سازمان مبتکر، نوآور و ریسک‌پذیر شود نیز تعریف کرد.
سیر تکاملی گرایش به کارآفرینی 
قبل از اینکه در مورد مفهوم گرایش به کارآفرینی بحث شود، لازم است که سیر تکاملی این‌گونه گرایش‌های کسب‌وکار بررسی شود. هایز بیان می‌کند که دهه 1960 متعلق به مفهوم بازاریابی و دهه 1970 بر برنامه‌ریزی استراتژیک متمرکز بوده است. الزویر، کریچوف و فلیپس به دهه 1980 به عنوان دهه کارآفرینی و 1990 را دهه گرایش به بازار معرفي کرده‌اند. همچنین دهه آینده بر تاثیر یکپارچه و هم افزای گرایش بازار و کارآفرینی متمرکز خواهد شد. 
این گرایش‌ها عبارتند از: گرایش تولید، محصول، فروش، بازاریابی، تامین منافع سازمان، مشتریان و جامعه در مسائل مربوط به اقدامات و سیاست‌های بازاریابی، گرایش بازار، گرایش به کارآفرینی(این گرایش اشاره به نگرش استراتژیک داشته که بر نوآوری، ابتکار عمل و ریسک‌پذیری) تاکید دارد. 
امروزه میزان کارآفرینی سازمان‌ها و ارتباط آن با عملکرد ازجمله مهم‌ترین موضوعات مورد بحث توسط محققان و اندیشمندان است. به همین دلیل درک و تبیین مفهوم گرایش به کارآفرینی ضروری است. گرایش به کارآفرینی عبارت است از: گرایش به سطوح نسبتا بالایی از رفتارهای ریسک‌پذیر، نوآورانه و مبتکرانه در سطح سازمان که منجر به آثار قابل قبول سازمانی می‌شود.
بارت و وینستین معتقدند که باید مقیاس‌های اندازه‌گیری برای ارزیابی رفتارهای مرتبط با نگرش استراتژیک کارآفرینی طراحی و عملیاتی شود.
مقیاس گرایش به کارآفرینی بر سه بعد از بنیان گرایش به کارآفرینی شامل ریسک‌پذیری، نوآور بودن و ابتکار عمل داشتن، متمرکز است که به‌طور گسترده در تحقیقات کارآفرینی سطح سازمان مورد استفاده قرار گرفته است و توسط میلر و فرایزن معرفی شد. 
بنابراین یکی از دیدگاه‌های مهم که فرآیند کارآفرینی را به استراتژی‌های سازمان پیوند می‌دهد، گرایش به کارآفرینی است. براساس این دیدگاه، هر سازمانی می‌تواند در طیفی از منفعل یا محافظه‌کار تا فعال و موثر یا کارآفرین قرار گیرد. زمانی که سازمان فعال است در استراتژی‌های سازمانی‌اش، نوآوری، ابتکار عمل و پیشتازی و نیز ریسک‌پذیری را در نظر می‌گیرد و در مقایسه با سازمان‌های منفعل بر شناسایی، ارزیابی و بهره‌برداری از فرصت‌ها تاکید بیشتری می‌کند.
گرایش به کارآفرینی (EO) یک چارچوب مفید را برای فهم فرآیندها و فعالیت‌های درون کارآفرینی سازمان فراهم می‌کند و نوعی گرایش استراتژیک را به سازمان القا می‌کند. در سال‌های اخیر مفهوم کارآفرینی از سطح فردی به سطح سازمانی منتقل شده است و رایج‌ترین مفهوم که در تجزیه و تحلیل کارآفرینی سطح سازمان مورد استفاده قرار گرفته، گرایش به کارآفرینی است. میلر گرایش به کارآفرینی را یک پدیده سازمانی در نظر گرفته که نسبت به کارآفرینی یک رویکرد استراتژیک ارائه می‌کند. کوین و اسلوین پیشنهاد کرده‌اند که EO به‌عنوان بعد گرایش استراتژیک یک سازمان در نظر گرفته شود و اینکه EO گرایش رقابتی سازمان1 را نشان می‌دهد.
به عبارت دیگر EO به‌عنوان نگرش استراتژیک سازمان تعریف می‌شود که گرایش رقابتی سازمان را نشان می‌دهد. نگرش استراتژیک سازمان می‌تواند در طیفی از محافظه کاری تا گرایش به کارآفرینی قرار گیرد. سازمان‌هایی که در طیف کارآفرینی قرار دارند، ریسک‌پذیر و نوآور بوده و به‌طور فعال عمل می‌کنند. بر عکس سازمان‌های محافظه کار، سازمان‌هایی هستند که ریسک‌ها را به حداقل می‌رسانند، نوآور نیستند و به‌طور مبتکرانه و پیشتاز عمل نمی‌کنند. این‌گونه سازمان‌ها شبیه به سازمان‌های انطباقی2 و سازمان‌های با استراتژی تدافعی3 هستند. ابعاد EO از طریق ریسک‌پذیری، نوآوری و ابتکار عمل یا پیشتازی شناخته می‌شوند، بنابراین استراتژی کارآفرینی از طریق توجه به ابعاد نوآور بودن، ریسک‌پذیری و ابتکار عمل محقق می‌شود.
کوین و اسلوین معتقدند که گرایش به کارآفرینی بر تمایل به نوآور بودن، ابتکار عمل داشتن و ریسک‌پذیری مبتنی است. بنابراین سازمان‌ها می‌توانند با تکیه بر نوآوری، ابتکار و ریسک‌پذیری به خواسته‌ها و نیازهای متغییر و متنوع محیطی پاسخ بدهند. درجه گرایش به کارآفرینی سازمان‌ها به میزان نوآور بودن، ابتکار عمل داشتن و ریسک‌پذیری بستگی دارد. کارآفرینی به مجموع تلاش‌های نوآوری، نوسازی و کارهای خارق العاده سازمان‌ها جهت پویایی و بهبود عملکرد سازمان اطلاق می‌شود و گرایش به کارآفرینی، فرآیندی است که بر اساس آن مدیران تعیین می‌کنند که چگونه یک کسب‌وکار جدید را پذیرفته و راه‌اندازی کنند. خلاصه‌ای از تعاریف گرایش به کارآفرینی توسط پژوهشگران مختلف در جدول ارائه شده است.
بنابراین EO به‌عنوان رفتار استراتژیک تعریف می‌شود که با اشتیاق به سرمایه‌گذاری در نوآوری یا در توسعه محصول جدید و تغییراتی در محصول درگیر است و از طریق شناسایی فرصت‌ها و بهره‌برداری از آن و نیز تاکید بر آینده‌نگری و ترسیم چشم‌انداز
کسب و کار به‌منظور کسب مزیت رقابتی شناخته می‌شود.
کارآفرینی بر ورود به بازارهای جدید به‌منظور کسب رشد اقتصادی متمرکز است. از سوی دیگر گرایش به کارآفرینی یک بنیان رفتاری4 است که فرآیند ایجاد کسب و کارهای کارآفرینانه جدید5 را تشریح می‌کند. 
کارآفرینان از طریق ارائه تکنیک‌های جدید تولید، تخصیص منابع به فرصت‌های جدید، ورود به بازارهای جدید و وارد کردن فشارهای رقابتی جدید بر رشد اقتصادی تاثیر می‌گذارند. 
در پایان باید بر این نکته تاکید شود که باتوجه به اینکه گرایش به کارآفرینی نقشی زیربنایی و اصلی را در ورود اثربخش سازمان‌ها به فرآیند کارآفرینی ایفا می‌نماید بر سیاست‌گذاران و مدیران عالی کشور فرض است تا بسترها و تمهیدات مناسب را برای اشاعه و گسترش گرایش به کارآفرینی در سطوح عملیاتی (یا سازمانی، شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی)، میانی (وزارتخانه‌ها)، و در سطح عالی (قوای مقننه، مجریه و قضائیه و نهادهای بالادستی) فراهم کنند که در صورت تحقق این امر رشد و شکوفایی کشور از طریق نتایج و آثار کارآفرینی فراهم خواهد شد.

 


پاورقی:
1- Firm competitive orientation
2- Adaptive organizations 
3- Defender firms 
4- Behavioral construct
5- New venture creation

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه سوم تیر 1393 و ساعت 3:13 بعد از ظهر |