چگونه بر چالش‌ تناقض‌های فرهنگ شرکتی غلبه کنیم؟

منبع: IESE insight
در سال 1985، وقتی شرکت کینگدائو جنرال، تکنولوژی شرکت لوازم خانگی آلمانی لیبهر را به کارخانه یخچال‌سازی خود معرفی کرد، خیلی سخت می‌شد پیش‌بینی کرد که این شرکت چینی در دهه‌های آینده با نام حایر به موفقیتی چشمگیر دست پیدا خواهد کرد.

حایر امروزه به نامی آشنا در لوازم خانگی تبدیل شده، اما در سال 1985 در آستانه ورشکستگی قرار گرفته بود که توانست با ظرافت تمام از آن وضعیت فرار کند. این شرکت از رابطه با شرکت آلمانی یک هدف مهم را دنبال می‌کرد: انتقال تکنولوژی به منظور تولید یخچال‌های باکیفیت.

پس از آن، حایر به سرعت به یکی از پیشتازان تولید یخچال در چین تبدیل شد. همچنین این شرکت از توسعه اقتصاد چین فراتر از مرزهای ملی آن بهره زیادی برد. در سال 2011، حایر به یکی از مهم‌ترین تولیدکنندگان لوازم خانگی در جهان تبدیل شد؛ به‌طوری‌که فروش سالانه آن به بیش از 20 میلیارد دلار رسید. 

شعار «سختی اولیه، آسانی نهایی»

تحت مدیریت دوراندیشانه ژانگ رویمین، استراتژی بین‌المللی‌سازی حایر بر اساس اصل «سختی اولیه، آسانی نهایی» بنیان نهاده شد. به عبارت دیگر، شرکت حایر قبل از اینکه وارد کشورهایی مانند هند شود که دسترسی به بازار محلی آنها آسان‌تر است، کشورهای توسعه یافته را برگزید. 

منطق ژانگ این بود که «برای پیشرفت در بازی شطرنج، فقط باید با استادبزرگ‌های شطرنج بازی کرد.» حایر از طریق رقابت با شرکت‌های جهانی در بازارهایی که به بلوغ رسیده‌اند، مجبور شد عملکرد خود را ارتقا دهد و ظرفیت فنی خود رابالا ببرد.

این شرکت همچنین در بخش تحقیق و توسعه محلی و مراکز طراحی، سرمایه‌گذاری قابل توجهی کرد تا محصولات بیشتری را طبق نیاز مردم محلی تولید کند. مثلا ماشین لباسشویی‌های استاندارد، نیاز خانواده‌های پاکستانی را که جمعیت زیادی دارند و از لباس‌های سنتی استفاده می‌کنند، برطرف نمی‌کرد. این موضوع باعث شد حایر نوعی ماشین لباسشویی تولید کند که می‌توانست بیش از 30 لباس سنتی بزرگ و پرحجم را یکباره بشوید. 

در کنار بومی‌سازی محصولات، بومی‌سازی مدیریتی هم در دستور کار حایر قرار گرفت. بسیاری از شرکت‌های چندملیتی، مدیران و پرسنل شعبه‌های خارجی خود را از کشور خودشان انتخاب می‌کنند؛ اما حایر از همان آغاز کار، از کارمندان باتجربه بومی برای مدیریت شعبه‌های خارجی استفاده کرد. این شرکت اعتقاد داشت برای جلب توجه و احساس نزدیکی به مشتری، باید از کارمندان بومی که نیازهای مردم محلی را به خوبی درک می‌کنند استفاده کرد تا کانال‌های فروش و توزیع توسعه یابد. 

رشد در ژاپن؟

در سال 2011، وقتی حایر تملک شرکت سانیو (Sanyo) ژاپن را از آن خود کرد و همزمان کسب‌وکار این شرکت را در اندونزی، مالزی، فیلیپین و ویتنام پوشش داد، ریسک کار خود را بالا برد. دو جینگو، از مدیران قدیمی حایر، نظارت بر تحولات جدید شرکت را بر عهده گرفت. 

جینگو با اینکه چینی بود، اما قبلا مدیریت سرمایه‌گذاری مشترکی با سانیو را بر عهده داشت و سال‌ها در ژاپن زندگی کرده بود. او می‌دانست که موفقیت فعالیت حایر در ژاپن به توانایی او در تلفیق فرهنگ ژاپن با فرهنگ شرکتی حایر بستگی دارد – یعنی تلفیقی از تئوری‌های مدیریت غربی که رگه‌هایی از فلسفه چین باستان را در خود دارد و مطابق با تکنیک‌های بومی اجرا می‌شود. 

جینگو به سرعت دریافت که باید تلاش زیادی برای کارش بکند. فشارهایی که برای بالا بردن فروش بر او وارد می‌شد، او را با چالش‌های زیادی مواجه کرد. او چگونه می‌توانست فرهنگ سازمانی داخلی سانیو را ساده‌سازی کند؟ تمرکز ژاپنی‌ها بر ارشد بودن، ساعات کاری طولانی و افزایش حقوق سالانه صرف نظر از عملکرد کاری فرد بود که با سیستم مدیریتی حایر در تناقض شدید بود. 

کارگران ژاپنی به سبک مدیریتی پدرمآبانه عادت کرده بودند و چگونه می‌توانستند با رویکرد «مثلث وارونه» حایر که فرصت‌ها، مسوولیت و پاداش را بر اساس عملکرد کارمندان در اختیار آنها قرار می‌داد، سازگار شوند؟

جینگو چگونه می‌توانست حس بی‌اعتمادی کارمندان سانیو را برطرف کند و آنها را مجاب کند که به نگرش حایر روی آورند؛ به‌خصوص در شرایطی که روابط چین و ژاپن در پس پرده رو به وخامت می‌رود؟

اگرچه حایر قبلا تجربه ورود به بازارهای باثبات را داشت، اما به این معنا نبود که وارد شدن به بازار ژاپن کار برای این شرکت کار آسانی بود؛ مخصوصا با توجه به قدرت و برتری بازیگران محلی این حوزه،‌ مانند هیتاچی، پاناسونیک، شارپ و میستوبیشی که حایر مجبور بود با آنها سرشاخ شود. 

جینگو برای عملی کردن دیدگاه ژانگ مبنی بر تبدیل حایر به برند شماره یک لوازم خانگی دنیا چه کارهایی باید انجام دهد؟

نظر کارشناسان

میرا یو، استراتژیست ارشد شرکت سیسکو سیستمز:

چین در 30 سال گذشته به رشد قابل توجهی دست یافته، باعث پیشرفت تعداد زیادی شرکت خصوصی شده و به دومین اقتصاد بزرگ دنیا تبدیل شده است. پیشرفت حایر هم بازتاب‌دهنده همین معجزه اقتصادی است که مراحل آشنایی از توسعه کسب‌وکار را طی کرده است: از برندسازی اولیه (1991-1984) تا تنوع‌سازی (1998-1991) و بین‌المللی‌سازی (2005-1998). چالش فعلی این شرکت این است که مدل کسب‌وکارش را همچنان در حال رشد نگه دارد و دسترس‌پذیری جهانی را توسعه دهد.

به همین دلیل است که حایر وارد ژاپن شد و اداره سانیو را بر عهده گرفت. بسیاری از اوقات شرکت‌ها چنین موفقیتی را جشن می‌گیرند، چون توسعه شرکت‌شان را دلیل واقعی این موفقیت می‌دانند؛ بنابراین مجموعه اقداماتی را برای تحمیل استراتژی‌ها، ساختارها و فرآیندهای سازمانی شرکت مادر بر شرکتی که مالکیت آن را در اختیار گرفته‌اند، تحت عنوان همگون‌سازی انجام می‌دهند.

اما واقعیت این است که یک شرکت بزرگ به این دلیل شرکت دیگری را تحت تملک خود درمی‌آورد تا ویژگی‌هایی را که خودش ندارد، به دست آورد. اگر حایر این رویکردی را که من توصیف کردم اتخاذ می‌کرد، دچار فرسایش شدید در مدیریت مرکزی و استعدادهای فنی خود می‌شد.  جینگو برای مدیریت بهینه این ادغام باید اقداماتش را بین آسیب‌های کوتاه مدت در برابر دستاوردهای بلند مدت متعادل کند، چون این دستاوردهای بلند مدت اغلب هم برای شرکت مفیدترند و هم برای کارمندان. یک برنامه مدیریت تغییر باید هر چه زودتر اجرا شود. اول از همه، جینگو باید نقاط قوتی را که ادغام حایر و سانیو برای مشتری، شرکا و کارمندان به طور یکسان به همراه دارد، به طور دقیق بیان کند. این کار باید با شفافیت کامل و ماهرانه در مورد ارزشی که سانیو و حایر به یکدیگر می‌دهند، انجام گیرد. وقتی شرکت‌ها با هم ادغام می‌شوند، احساسات منفی در میان کارمندان شکل می‌گیرد: آنها احساس نگرانی، تهدید، تردید و نادیده گرفته شدن می‌کنند. به همین دلیل، برطرف کردن این حس تردید و ترس و پایه‌ریزی برای ایجاد رابطه‌ای بر مبنای اطمینان بسیار حیاتی است. 

 مسلما، مدل شایسته‌سالاری حایر که به عملکرد فردی، موفقیت تیمی و اهداف شخصی پاداش می‌دهد، با رویکرد سنتی ژاپنی متفاوت است، اما این نباید به این معنی باشد که ژاپنی‌ها این رویکرد را نمی‌پذیرند، بلکه باید با ارتباطات مناسب به آنها تفهیم شود. همچنین به افرادی که عملکرد بهتری در این زمینه داشته باشند، پاداش تعلق گیرد و برای کسانی که به راهنمایی بیشتر نیاز دارند، معیاری تعیین شود.

ایگناسیو اولیوارس،

 مدیر توسعه دارایی بانکو بیلبائو 

(گروه بانکداری بین‌المللی اسپانیایی)

جینگو برای ساده‌سازی فرهنگ سازمانی در سانیو باید نظر ژانگ، مدیر عامل حایر را به همه کارمندان انتقال دهد و فرهنگی را بر اساس بازدهی و روح خدمات مشتری ایجاد کند. 

سابقه فعالیت‌های حایر در دیگر کشورهای توسعه یافته می‌تواند اعتماد کارمندان ژاپنی را بالا ببرد. سابقه زیاد جینگو در حایر و نیز شناخت کافی او از کشور ژاپن، در فرآیند همگون‌سازی و تلفیق فرهنگی کمک زیادی به او می‌کند. این فاکتورها باید احتمال مخالفت‌های کارمندان را با هر گونه تغییر در حایر کاهش 

دهند.

اولین وظیفه جینگو پیچیده خواهد بود، او باید ارتباط مستقیمی با همه کارمندان برقرار کند تا خود را به آنها بشناساند و حس اعتماد را در میان آنها

 ایجاد کند. 

اگر می‌خواهید به کارمندانی که به فرهنگ کاری بر اساس ارشد بودن و جمع‌گرایی عادت کرده‌اند بفهمانید که از این پس قرار است رویکردی مستقل‌تر و شخصی‌تر داشته باشند، این ارتباط اولیه بسیار مهم است. 

نحوه مدیریت این برخورد اولیه، تعیین‌کننده سهولت پیشرفت فاز بعدی است. لازم است حس اتحاد در شرکت تقویت شود. در این مرحله، حس امنیت و خودشناسی کارمندان وارد گود می‌شود.

 آن عده از کارمندان که این رویکرد را می‌پذیرند، به تدریج آن را یک واقعیت می‌پندارند؛ در حالی که کارمندانی که در سازگار کردن خود کندترند، بدون اینکه احساس کنند نادیده گرفته شده‌اند، باید مورد حمایت قرار بگیرند.  اقدامات جدید باید هر چه زودتر عملی شوند. تعیین اهداف کوتاه مدت و موفقیت‌های فوری، نگرش کارمندان نسبت به تغییر را توسعه می‌دهد. 

به محض اینکه این مرحله تکمیل شد، جینگو باید با درگیر شدن در برخی فعالیت‌های خاص، به کارمندان نزدیک‌تر شود. مثلا، از طریق پرسشنامه‌های بدون اسم، بازخورد کارمندان را در مورد کارشان دریافت کند و سپس این اطلاعات را در جلسات‌ بحث و گفت‌وگوی گروهی مرور کند. 

همچنین او می‌تواند به بهترین پیشنهادها در این جلسات گروهی پاداش دهد. این نوع فعالیت‌ها در سازمان‌های دیگری که فرآیندهای مشابه تغییرات فرهنگی داشته‌اند، بسیار موثر بوده است.

ماسکگوآ ماسیر موامبا، معاون دبیر کل دبیرخانه کشورهای مشترک‌المنافع:

وقتی شرکتی وارد یک کشور جدید می‌شود، باید از نظام فرهنگی مکان جدید اطلاعات کافی داشته باشد. نظام‌های فرهنگی ضعیف سازمان‌هایی را که وارد آنها می‌شوند، خیلی به چالش نمی‌کشند، اما یک فرهنگ قوی و غنی، مانند ژاپن، به سازگاری‌ها و تغییرات بزرگ‌تری نیاز دارد. 

شرکت حایر هنگام ورود به ژاپن، می‌دانست که موفقیتش علاوه بر تولید محصولات مناسب با بازار محلی، به توانایی آن برای تعدیل و اصلاح اقدامات شرکت متناسب با فرهنگ غالب، بستگی دارد. 

شرکتی مانند حایر که وارد کشور دیگری می‌شود، به دقت بررسی می‌کند که آیا می‌تواند اعتبار فرهنگ آن کشور را حفظ کند یا نه، چون ژاپنی‌ها تنها در صورتی کسب‌وکارشان را به راحتی پیش می‌برند که احترام دوجانبه‌ای بین هنجارهای دو طرف و روش انجام کسب‌وکار برقرار شود. این فاکتور احتمالا بر روابط کارمندان، رابطه با مشتری و نیز جایگاه حایر در جامعه تاثیرگذار خواهد بود. 

به همین دلیل، ابتدا باید درک عمیقی از بازار ژاپن به دست آورد. برای تلفیق فرهنگ بومی با فرهنگ شرکتی حایر، باید سعی شود که به همه چیز از دید مردم محلی نگاه کرد و برای شناخت و تفسیر ارزش‌های بومی از آنها راهنمایی خواست. این درگیری مرحله ضروری برای ماموریت حایر است. 

مرحله بعد بیان پیشنهاد ارزشی است. این پیشنهاد یعنی تضمین شود که محصولاتی که شرکت ارائه می‌کند، نیازهای واقعی مشتریان ژاپنی را برطرف می‌کند و ارزش‌های کارمندان را نیز دربرمی‌گیرد. حایر باید فرهنگی را ایجاد کند که برای کارمندان اطمینان‌آفرینی شود که از منافعشان دفاع می‌شود.  من معتقدم به منظور تحقق هدف بزرگ‌تر ژانگ مبنی بر تبدیل حایر به برند شماره یک لوازم خانگی جهان، این شرکت باید استراتژی بین‌المللی‌سازی «سختی ابتدایی آسانی نهایی» را اصلاح کند و بیشتر به کشورهای در حال توسعه روی آورد. رشد طبقه متوسط در این بازارها و افزایش تقاضا برای کالاهای باکیفیت، فرصت‌های رشد بیشتری را ایجاد می‌کند.

  در 5 تا 10 سال گذشته، شرکت‌هایی از چین، هند و ترکیه به این بازارها هجوم آورده و به پیشرفت‌های قابل توجهی رسیده‌اند. به علاوه، استراتژی‌های اقتصاد ملی در بسیاری از بازارهای نوظهور به سرعت تغییر می‌کند، چون دولت‌ها در تلاش برای ایجاد یک نظم اقتصادی تازه، ورود بازیگران جدید را تسهیل کرده‌اند.  برای یک شرکت کالاهای مصرفی مانند حایر، بهتر است تجربه موفقیت در بازارهای توسعه یافته، اکنون در جای دیگری تکرار شود.

چگونه ايده‌هاي جديد پيدا كنيم؟

در این نوشته سعی شده است جنبه‌های مختلفی که باعث موفق شدن یک ایده می‌شود، بررسی شود.

هیچ الگوریتم مشخصی برای یافتن ایده جدید وجود ندارد و تنها با بستر‌سازی مناسب می‌توان راهی برای ظهور ایده‌های جدید باز کرد. مطالعه این نوشته می‌تواند تا حدودی ذهن ایده پرداز را نسبت به اطراف خود روشن‌تر کند و احتمال انتخاب ایده‌های موفق بیشتر شود.

در آینده زندگی کنید: اگر خود را در شرایطی پویا قرار دهید، آنگاه احتمال بیشتری در یافتن ایده‌های جدید خواهید داشت. باید مدام با نیازهای جدید روبه‌رو شوید و پویایی خود را حفظ کنید آنگاه احتمال پی بردن به نیازهای آینده بیشتر خواهد شد. برای اینکار لازم است خود را در بطن شرایط قرار دهید؛ یعنی در معرض ایده‌ها، کاوش‌ها و اطلاعات مختلف. اینگونه شما در آینده زندگی خواهید کرد و نیازهای آینده را تشخیص خواهید داد.

توجه ويژه کنید: خود را عادت دهید که به اتفاقات اطرافتان حساس شوید. به رویدادها و نیازها توجه کنید. به اندازه کافی روی آنها تمرکز کنید. این كار ذهن شما را برای یافتن ایده آماده می‌کند؛ اما باید دقت کنید که ذهن خود را مجبور به یافتن ایده نکنید. مثلا نگویید در یک ماه باید ایده را پیدا کنم. به ذهن خود زمان دهید. خود را در محیط مرتبط قرار دهید.

علاقه داشته باشید: گاهی به پروژه‌های مورد علاقه تان به عنوان یک تفریح نگاه کنید و با این دید بر روی پروژه خود کار کنید. از میان سرگرمی‌ها گاهی ایده‌های خوبی در می‌آید.

 مدرسه کارآفرینی: درس خواندن در مدرسه کارآفرینی می‌تواند به توسعه شبکه ارتباطات و کار تیمی بر روی ایده‌ها کمک کند. شروع یک پروژه جانبی و حتی غیر‌مرتبط با رشته درسی می‌تواند نقطه خوبی برای آغاز باشد. کارآفرینی اصلی نه از میدان درس بلکه از میدان عمل آغاز می‌شود.

بازار شلوغ: بازاری که شلوغ است و رقبای زیادی دارد نشان از وجود انبوه نیازهای حل نشده است؛ اما بازار بزرگی که رقیب ندارد نمی‌تواند امیدوار‌کننده باشد. با خلاقیت می‌توان شیوه‌های ارائه محصول یا خدمات را به گونه‌ای تغییر داد که بخشی از بازار را در اختیار گیرد. در اینجا اهمیت خلاقیت آشکار می‌شود.

نیازهای شخصی: بسیاری از ایده‌ها از نیازهای شخصی برمی‌خیزد. به جای آنکه در اندیشه رفع نیازهای دیگران باشیم بهتر است به نیازهای خود فکر کنیم. این می‌تواند منبع خوبی برای یافتن ایده‌های جدید باشد. از خود سوال کنیم که ما برای رفع کدام نیاز خود حاضر هستیم پول بدهیم؟ صحبت با دیگران می‌تواند به باز شدن موضوع و مشخص شدن نیازهای واقعی که جا افتاده اند کمک کند. اگر بخواهیم مشکلات دیگران را توسط ایده خود رفع کنیم باید بتوانیم خود را جای آنها بگذاریم و فرض کنیم مشکل خودمان است. این نیازمند یک دیدگاه منطقی و به دور از تعصب نسبت به ایده خود است.

مسیرهای غیرمستقیم: یافتن ایده‌های جدید برای کسب و کار بغرنج به نظر می‌رسد. برای همین بسیاری از افراد در آن شکست می‌خورند؛ چراکه آنها مسیر مستقیم را انتخاب می‌کنند. بسیاری از ایده‌های موفق از مسیرهای غیرمستقیم کشف می‌شوند. فقط کافی است ذهنیت شخص و شرایط و بستر لازم فراهم آید آنگاه ایده‌های جدید در زمانی که اصلا پیش‌بینی نمی‌شود، در برابر ما ظاهر می‌شوند.

 به ندای درون گوش دهید: زمانی که در دوراهي تغییرات قرار دارید آنچه را که کمبودش حس می‌شود خواهید یافت، اما مستقیما به دنبال آنچه که کم است نروید و همچنین این فیلتر را در ذهن خود خاموش کنید: «آیا این تبدیل به شرکت بزرگی می‌شود؟» اگر احساس خوبی نسبت به آن دارید آن را شروع کنید. بعدها فرصت زیادی برای سنجش آن خواهید داشت.

سوال کنید: با سوال کردن می‌توانید درهای جدیدی به روی خود باز کنید. شرایطی را در ذهن خود فراهم کنید که مدام در حال بررسی سوالات و گزینه‌های پیش رو باشد. شبیه آنچه که در جلسات طوفان فکری انجام می‌شود. 

شبکه بسازید: شما به یافتن ایده‌های جدید برای کسب و کار خود علاقه‌مند هستید؛ بنابراین ذهن شما مدام در جست‌وجو است. باید دانست که ایده‌های جدید در اتاق‌های بسته به‌وجود نمی‌آیند؛ بلکه آنها در روند مناسب خود و بستر مطلوب به‌وجود می‌آیند. برای ایجاد فضای مناسب بهتر است شرایط پیرامون خود را بهبود دهید. جریان گردش اطلاعات مفید در اطراف خود ایجاد کنید. این کار باعث می‌شود آمادگی لازم برای یافتن ایده جدید داشته باشید. تنها کافی است جرقه‌ای در ذهن شما ایجاد شود. با ایجاد ارتباطات جدید و شبکه‌سازی شما در مسیر خلاقیت قرار می‌گیرید و درست در زمانی که انتظار ندارید ایده جدید به ذهنتان خواهد رسید. 

از جست‌وجوی اینترنتی کمک بگیرید: سعی کنید مهارت‌های جست‌وجوی اینترنتی خود را افزایش دهید. با کلمات بازی کنید و ار آنها جست‌وجو‌های جدید بسازید. گاهی جست‌وجو‌ها غیر‌مرتبط هم می‌تواند کمک خوبی کند. در سایت‌های مختلف کارآفرینی عضو شوید. اشتراک خبرنامه را بگیرید. در این صورت به صورت پیوسته اطلاعات مختلفی از طریق اشتراک‌های ایمیل خبرنامه‌ها به دست شما می‌رسد. مطالعه آنها باعث می‌شود بستر مناسبی برای ذهن شما جهت یافتن ایده‌های جدید ایجاد شود. با استفاده از محیط پهناور اینترنت می‌توان با انواع ایده‌ها و نظرات آشنا شد. محیط اینترنت برای برخورد و تضارب آرا مناسب است. با مرور سایت‌ها و اشتراک در برخی از آنها، روزانه اطلاعات مفیدی به دست ما خواهد رسید. ممکن است در میان این اطلاعات ایده جدیدی به ذهن ما خطور کند.

 اگر تمام این کارها را انجام دادید و بازهم ایده را پیدا نکردید 

 اگر مسیر را نمی‌دانید و راه گم است و ابهام زیاد است و دقیقا نمی‌دانید که می‌خواهید چه چیزی تولید کنید. نگران نباشید به ذهن خود فرصت دهید. برای یافتن ایده به ذهن خود فشار نیاورید. به جای آن شرایط اطراف خود را بهبود دهید. مثلا خود را در مسیر جریان اطلاعات مربوط قرار دهید، مطالعه و جست‌وجو کنید. این‌ها ذهن شما را آماده می‌کند تا ایده خود را بیابید. آنگاه ممکن است در شرایطی که پیش‌بینی نمی‌کنید و بسیار زودتر از آنچه تصور می‌کردید ایده جدید در ذهنتان به روشنی شکل بگیرد. 

پی نوشت: مجموعه «ایده تا اجرا» متشکل بر ۱۷ نوشته گام به گام است که شامل راهنمای عملی و مرحله به مرحله‌ای است تا بتوان ایده‌های موفق را پیدا کرد یا ایده خامی را که در سر دارید پرورش داده و به آن رنگ واقعیت بدهید.

ابزار تاثيرگذاری بر افراد با استفاده از رابطه متقابل

آیا تاکنون سعی کرده‌ايد چيزی مانند مشورت، پشتيبانی یا اطلاعات کليدی از فردی که تمايلی به کمک به شما ندارد، به‌دست آوريد؟ گاهی اوقات کمک گرفتن از افراد بسیار دشوار است؛ به‌ويژه هنگامی که قدرت نفوذی در آنها نداشته باشيم. در اين نوشتار ابزار مدل نفوذ و نحوه کمک گرفتن از افراد معرفی خواهد شد.

معرفی ابزار 

در برخی موارد قدرت می‌تواند مشکل آفرين باشد. وجود قدرت، موجب ايجاد ضمانت قطعی برای جلب حمايت و تعهد اطرافیان شما نمی‌شود؛ چرا که این عامل می‌تواند باعث بروز ترس و واکنش‌های غيرعادی در افراد شود. به همين دليل یادگيری ابزاری برای نفوذ در ديگران بدون استفاده از قدرت امری حیاتی به حساب می‌آيد. برای استفاده از اين ابزار گام‌های زير را برداريد: 

گام 1- فرد مورد نظر را متحد بالقوه خود در نظر بگيريد: تاثيرگذاری بر ديگران می‌تواند باعث احساس ناراحتی، عصبانيت و عدم اطمينان شما شود. با وجود اين رويکرد برای مديريت بهتر اين وضعيت فرد مورد نظر را متحد و حامی بالقوه خود فرض کنيد. 

گام2- اهداف و اولويت‌های خود را مشخص کنيد: در اين گام بايد به‌طور دقيق مشخص کنید که چه نیازی برای تاثيرگذاری بر فرد داريد؟ اهداف اوليه و ثانويه شما برای نفوذ کدامند؟ اين موضوع نيز مهم است که اهداف سازمانی و کاری را جايگزين اهداف و خواسته‌های شخصی خود کنيد. 

گام 3- فضای ذهنی فرد مورد نظر را درک کنيد: در اين گام نیاز داريد تا فضای ذهنی متحد بالقوه خود را درک کنيد و بررسی کنيد نسبت به موضوع مشترک مورد نظر چگونه قضاوت می‌کنید. برای مثال فرد مورد نظر چه معیارهايي از يک عملکرد مناسب دارد و چگونه برای آن پاداش تعيين می‌کند؟ می‌توانيد برای ارزیابی فرد اين سوالات را از خود بپرسيد: اين فرد چگونه در محل کار« ارزیابی» می‌شود؟ 

اين مرحله می‌تواند برای شما چالش برانگيز باشد؛ چراکه در اين مرحله می‌توانيد نحوه نفوذ به فرد را شناسايي کنيد.

گام 4- وضعيت «پذيرش» خود را با فرد مورد نظر شناسايي کنيد: در اين گام مهم است بتوانيد وضعيت پذيرش خود را با ارزش‌های سازمانی فرد مورد نظر شناسايي کنید. در اين ابزار پنج نوع پذيرش معرفی شده است: 

الف-پذيرش مرتبط با موارد الهام بخش سازمان: اين نوع پذيرش مرتبط با چشم‌انداز و موارد الهام بخش و ارزش‌های اخلاقی در سازمان است. برای افرادی که به اين موضوعات اهميت می‌دهند هرکاری با توجه به اين اصول انجام می‌شود و معمولا از اين مبانی عدول نمی‌کنند؛ بنابراين شما می‌توانيد با توضيح در مورد درخواست خود و یادآوری ارتباط آن با اين مفاهيم به فرد مورد نظر در وی نفود کنيد. 

ب- پذيرش مرتبط با کار و فعاليت‌های تخصصی: اين پذيرش مربوط به کاری است که بايد در سازمان انجام شود. در اينجا با تبادل منابعی چون پول و افراد سر و کار داريد. در چنين وضعيتی شما می‌توانيد به فرد مورد نظر پيشنهاد تبادل کار و تخصص در زمينه مشترک موجود را ارائه دهيد. 

ج- پذيرش مرتبط با پست شغلی: اين نوع پذيرش برای افرادی مهم است که علاقه زیادی به شهرت و صعود از پلکان ترقی سازمانی دارند. برای اين افراد مهم است تا بتوانند از طريق ارتباط با شما به پست و شهرت برسند. شما می‌توانيد برای نفوذ در اين افراد، برنامه‌ای با مديرعامل خود ترتيب دهيد یا فرصتی برای همکاری با يک تيم کاری رده بالا ايجاد کنيد. 

د-پذيرش مرتبط با ارتباطات: برای برخی افراد ايجاد روابط قوی با تيم و همکاران بسیار مهم است؛ بنابراين برای تاثيرگذاری و نفوذ در اين افراد سعی کنيد حمايت و درک عاطفی خود را به خوبی نشان دهيد. به اين افراد به‌طور فعالانه گوش کنيد و بعد از هر همکاری از آنها به‌طور موثری تشکر کنيد. 

ه- پذيرش شخصی: احتمالا ساده‌ترين شکل پذيرش، پذيرش شخصی است. اينکه بتوانيد با فرد مورد نظر طوری تعامل کنيد که بر اساس شناخت از رفتار و شخصيت نسبت به شما پذيرش داشته باشد، ساده‌ترين و البته موثرترين روش نفوذ است. 

گام 5- ارتباط برقرار کنيد: بعد از شناسايي نحوه پذيرش، نیاز است که نحوه ارتباط با فرد را مورد تجزيه و تحليل قرار دهيد. اگر فرد مورد نظر را به خوبی می‌شناسيد و شرايط را مناسب ارزیابی می‌کنيد می‌توانيد در خواست خود را به‌طور مستقيم برای او مطرح کنيد. اما اگر شرايط را مناسب ارزیابی نمی‌کنيد یا فرد کاملا برای شما غريبه است، نیاز به تمرکز برای ايجاد اعتماد و يک ارتباط خوب قبل از رسيدن به گام آخر داريد. برای اين کار برای شناخت هر چه بيشتر فرد، زمان صرف کنيد. تقويت مهارت‌هايي چون شنيدن فعالانه و بالابردن هوش هيجانی نيز برای اين موضوع بسیار کمک‌کننده خواهد بود. 

گام 6- با روش «داد و ستد» در فرد نفوذ کنيد: آخرين گام برای نفوذ در فرد، استفاده از روش «داد و ستد» است. اگر نیاز به اين داريد که فرد برای شما وقت صرف کند یا اطلاعاتی در اختیار شما قرار دهد بايد معادل آنچه برداشت می‌کنيد، برای او هزينه کنيد. به اين ترتيب معادله ارتباطی شما با وی برنده-برنده خواهد بود و احتمالا نفوذی پايدار در او خواهيد داشت.

چرا انسان دوستی نقش تحقیق و توسعه را برای کسب‌و‌کار دارد؟

نویسنده: داگ کننت
منبع: McKinsey
ما اغلب تاثیر انسان دوستی یک شرکت را با شمارش تعداد افرادی که در یک برنامه خاص به آنها کمک شده است می‌سنجیم؛ اما طبق تجربه من، انسان دوستی می‌تواند به کسب‌وکارها در کاهش ریسک کسب‌وکار، ایجاد بازارهای جدید، درگیر کردن و جذب کارمندان، ساختن نام تجاری، کاهش هزینه‌ها، تکنولوژی پیشرفته و ارائه سود رقابتی کمک کند.

 انسان دوستی شرکت معمولا در تقابل با رویکردهای مختلف ارزشی «مشترک» یا «ترکیبی» نسبت به مسوولیت اجتماعی شرکت (CSR) تعریف می‌شود که در آن شرکت‌ها به دنبال عملکرد خوب با انجام کارهای نیک هستند. با این همه من انسان دوستی شرکت را یک مرحله اکتشافی در سرمایه‌گذاری در یک مساله اجتماعی تعریف می‌کنم. من شرکت‌ها را تشویق به سرمایه‌گذاری‌های انسان دوستانه می‌کنم، زیرا از طریق آن بستری برای رشد ایده‌های امیدوارکننده و مکانیزمی برای درک جامعه و نیازهای شرکت به وجود می‌آید. انسان دوستی همانند تحقیق و توسعه به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا سرمایه‌گذاری‌های مطمئن تری انجام دهند، مخصوصا در بخش‌هایی که نمای بازگشت آن معمولا پر ریسک‌تر است.

انسان دوستی به عنوان استراتژی رشد

در طول یک دهه‌ای که به عنوان مدیر عامل شرکت کمپبل سوپ (Campbell Soup) کار کردم، هدف رویایی «ایجاد فوق العاده‌ترین شرکت مواد غذایی در جهان، برای تهیه غذای مردم، هر روز و همه جا» را ایجاد کردیم. ما چندین اقدامات بشر دوستانه بلندپروازانه را شروع کردیم. در سال 2010، تصمیم گرفتیم تا سال 2020 رد پای مخرب زیست محیطی‌مان را به نصف کاهش دهیم. همچنین مشارکتی ویژه با انجمن قلب آمریکا آغاز کردیم که در آن به نگرانی‌های مصرف‌کنندگان در رابطه با سلامت قلب پرداختیم؛ چراکه این موضوع ارتباط نزدیکی با رژیم غذایی دارد. در همکاری با بنیاد کمپبل سوپ، ما برنامه‌ای بلند مدت ایجاد کردیم تا به طور مستقیم به مساله چاقی در دوران کودکی و گرسنگی در جوامعی که شرکت ما در آنجا دارای تسهیلات عمده بود، بپردازیم. در نهایت شاهد این بودم که هر چه بیشتر ما منابع شرکت را برای ارائه ارزش‌های اجتماعی به جوامع اطرافمان به‌کار می‌گرفتیم، کارکنان نیز بیشتر جذب و درگیر شدند و عملکرد ما نیز در بازار بهتر شد.

کمپبل سوپ تنها نمونه این موضوع نیست. در سال 2003، شرکت ودافون (Vodafone) فرصتی برای ارائه سرویس خدمات موبایل بانک در مناطق روستایی آفریقا پیدا کرد. این فرصت از طریق شرکت تابعه کنیایی ودافون، به نام سافاریکام (Safaricom) به وجود آمده بود. این ایده در نهایت برای ودافون به یک کسب‌وکار پرسود تبدیل شد، اما در ابتدا اطمینان کافی برای سرمایه‌گذاری کامل بر روی آن وجود نداشت. در عوض، یک موسسه خیریه بشردوستانه مشابه از طرف وزارت توسعه بین‌الملل انگلستان، از خدمات تلفن بانک سافاریکام پشتیبانی مالی کرد. این کمک مالی باعث شد اقدامات صورت گرفته توسعه یابد.

انسان دوستی می‌تواند به شرکت‌ها در رشد و پیشرفت کارمندان‌ نیز کمک کند. برای مثال «چالش شهرهای هوشمندتر» شرکت آی‌بی‌ام، یک برنامه خیریه رقابتی است که طی آن، گروه‌هایی از کارمندان آی‌بی‌ام به شهرهایی در سراسر جهان برای رسیدگی به مسائل جامعه فرستاده می‌شوند. این گروه‌ها خدمات مشاوره یکپارچه ارائه می‌دهند و با بهره‌گیری از دانش و تخصص کسب‌وکار اصلی آی‌بی‌ام برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده‌های حساس، ارائه راه حل‌ها و بهبود سیستم‌های پیچیده مانند بهداشت عمومی و ایمنی عمومی استفاده می‌کنند. بسیاری از کارمندان آی‌بی‌ام بعد از شرکت در برنامه «چالش شهرهای هوشمند تر» گزارش دادند این برنامه یکی از بهترین و راضی‌کننده‌ترین تجربه‌های شغلی‌شان بوده است. به طور خلاصه، «چالش شهرهای هوشمندتر» برنامه ای بسیار با ارزش برای پیشرفت حرفه ای و تعهد شغلی است که آی‌بی‌ام قادر به خریداری آن در بازار نبوده است.

آمار و ارقام کمک‌ها 

من در حال حاضر مدیر کمیته تشویق انسان‌دوستی شرکتی (CECP) هستم؛ سازمانی که با اختیار دادن به مدیران ارشد شرکت‌های پیشرو در جهان، سعی می‌کند بر چالش‌های اجتماعی غلبه کند، در حالی که عملکرد کسب‌وکار را هم کنترل می‌کند. سازمان CECP در مجموع حدود نیمی از تولید ناخالص داخلی سالانه ایالات متحده آمریکا را به خود اختصاص داده است. در آخرین برآورد ما از اعضای کمیته و شرکت‌های فورچون 500، متوجه افزایش 59 درصدی سطح انسان دوستی این شرکت‌ها از سال 2007 تا 2012 شدیم. کمک‌های جنسی نیز در سال‌های اخیر رشد چشمگیری داشته است. کمک‌های غیرنقدی به عنوان درصدی از کل کمک‌های خیرخواهانه شرکتی، در مجموع از 57 درصد در سال 2007 به 69 درصد در سال 2012 افزایش یافته است. 

در مجموع، شرکت‌های عضو CECP بیش از 14 میلیارد دلار را صرف هدف‌های خیرخواهانه خود کردند. من فکر نمی‌کنم چنین سطح بالای کمک‌های شرکتی تصادفی باشد. شرکت‌های هوشمند می‌دانند که انسان دوستی بخشی از استراتژی بهبود اقتصادی گسترده‌تر است که هم برای شرکت‌ها و هم برای جوامعی که در آن سرمایه‌گذاری می‌کنند، مفید خواهد بود. مدیر ارشد یکی از بزرگ‌ترین بانک‌های آمریکا، سرمایه‌گذاری در برنامه‌های اجتماعی را یکی از مهم‌ترین دلایل نجات این بانک از رکود اقتصادی عنوان کرده و گفته بانک‌ها در پایین‌ترین نقطه مالی به جوامع خود کمک کردند و جوامع نیز پاسخ این کمک را دادند.

هنجار جدید 

البته، انسان‌دوستی تنها استراتژی موجود شرکت‌ها برای ایفای نقش‌های مهم شرکت-شهروند نیست. رهبران کسب‌وکار باید از تمام ابزارهای موجود در نمونه کارهای CSR خود استفاده کنند تا بتوانند ارزش اقتصادی ایجاد کنند و با استفاده از آن به مسائل اجتماعی مرتبط بپردازند. از دیدگاه من، این یک هنجار جدید خواهد بود که مثل لنزی جدید، تمام فعالیت‌های شرکت از درون آن زیر نظر گرفته می‌شود.

چگونگی اداره یک بنگاه اجتماعی

نویسنده: جاناتان جکسون
منبع: Washington Post
تاسیس یک بنگاه اجتماعی تاثیرگذار کار ساده‌ای نیست. شناخت ارزش‌های کلیدی سازمان و نیز تطبیق آنها با اولویت‌های رقابتی کسب سود، ارائه خدمات مفید و ارائه اثر سنجش‌پذیر، می‌تواند یک چالش باشد.  

به عنوان مثال، شعار شرکت ما «اثرگذاری، رضایت اعضا و سودآوری» است. به عنوان یک شرکت انتفاعی، به این شعار اغلب با تردید نگریسته می‌شود، اما نیروی محرکه ماموریت ما را – یعنی ارائه تکنولوژی قابل استفاده، اثرگذار و متن باز به جوامعی که در آنها خدمات کافی ارائه نمی‌شود - به طور کامل دربرمی‌گیرد. با اینکه برای تضمین یک اثر اجتماعی پایا راهی معجزه‌آسا وجود ندارد، اما چند اصل راهنما وجود دارد که در سال‌های اخیر به ما کمک کرده است: 

1) شناخت ارزش‌ها

یکسری لغت بر روی کاغذ با یک عقیده راسخ که به تصمیم‌گیری‌های ما کمک می‌کند، بسیار متفاوت است. شناخت ارزش‌ها؛ یعنی وارد کردن آنها در تصمیم‌گیری‌های روزانه، به طوری که کمک کند کسب‌وکارتان را پیش ببرید.  بنابراین به عنوان یک کسب‌وکار، این موضوع ممکن است به این معنی باشد که ما وقتی به‌شدت احساس می‌کنیم که راهکارمان با مشتری احتمالی تناسب خوبی ندارد، برای افزایش سودمان فرصت‌ها را نادیده می‌گیریم؛ در حالی که این موضوع غیرمنطقی به نظر می‌ر‌سد، اما دریافته‌ایم که این رویکرد برند ما را تقویت کرده و به شرکای ما اطمینان دوباره داده که وقتی با هم همکاری می‌کنیم، به راهکاری پرمعنا و عملی دست می‌یابیم. اتخاذ رویکرد مشابه می‌تواند برند شما را توسعه دهد و همزمان مشتریان شما را به سرمایه‌گذاری بازگرداند. 

2) پیرامون این ارزش‌ها، یک تیم بسازید 

یک تیم شاد می‌تواند محصول بهتری تولید کند. پرسنلی را استخدام کنید که متضمن شخصیت شرکت شما باشد و در عین حال به آنها آزادی عمل بدهید تا منافع منحصر به فرد خود را کشف کنند و باعث پیشرفت کسب‌وکار شما شوند. انجام این کار شرکت شما را تقویت می‌کند و تضمین می‌کند که ارزش‌های شما به صورت روزانه شکل بگیرند. 

البته، شرکت‌ها باید برای بقای خود سودآوری هم داشته باشند؛ یعنی باید تضمین کنید که خود شرکت پایدار است، اما کسب سود و بشردوستی نباید به عنوان عواملی ناسازگار با هم تلقی شوند. برعکس، تجربه به ما نشان داده که تمرکز بر هدف نهایی و خدمات به جامعه هدف اثر بیشتری دارد، رضایت تیم کاری را افزایش می‌دهد و البته سودآوری هم دارد. 

3) محلی‌ فکر کنید 

بسیاری از شرکت‌ها به این درک رسیده‌اند که نمی‌توانند یک مدل موفق را از یک منطقه به منطقه‌ای دیگر پیوند بزنند. بخش خصوصی به این حقیقت پی برده که جوامعی که امکانات کافی ندارند، می‌توانند بازار وسیعی ایجاد کنند که پتانسیل شگفت‌آوری هم برای مصرف‌کنندگان و هم برای تولیدکنندگان دارد. از سال 2002، تیم ما تکنولوژی‌هایی ایجاد کرده که در ارائه بهداشت باکیفیت، ردیابی لجستیک و خدمات کشاورزی به جوامع شهری و روستایی در بیش از 30 کشور کمک کرده است. ما به سرعت دریافتیم که برای اجرای موفق به چشم‌اندازی محلی نیاز داریم که این یعنی ما باید حضور بلندمدتی در آن منطقه داشته باشیم. ما تلاش می‌کنیم تا جایی که ممکن است از فرضیه «یک سایز مناسب برای همه» اجتناب کنیم. از آنجایی که کارمندان ما در کنار مشتریان، تجربیاتشان را در شرکت به اشتراک می‌گذارند، شاهد بوده‌‌ایم که تقاضای محلی به عنوان نیروی محرک در پس نوآوری ایجاد می‌شود. 

سعي كنيد به بازار هدفتان بپیوندید. تیم شما در انجام این کار تخصص پیدا می‌کند و قادر است کارمندان تازه‌کار را نیز بشناسد و آموزش دهد. همچنین تاثیر شما بهینه‌ می‌شود و کارمندانی که نتایج موفقی به دست آورده‌اند، احساس شادمانی می‌کنند. 

4) بیرون کشیدن بازخورد

بدون خرید مصرف‌کننده نهایی، محصول شما نمی‌تواند به ظرفيت کامل برسد، به‌خصوص در یک بازار چند تکه و محلی. وقتی شرکتی توسعه می‌یابد، بسیار حیاتی است که مدیران شرکت به یاد داشته باشند نه تنها لازم است که یک محصول پاسخگوی نیازهای محلی باشد، بلکه باید جاه‌طلبی‌ها و تمایلات همه مصرف‌کنندگان را برطرف كند. 

موردکاوی: در یک پروژه مراقبت از بیماران مبتلا به ایدز در آفریقای جنوبی، یکی از مدیران ما می‌خواست بر اساس مجموعه شاخص‌های مشخصی داده‌هایی را جمع‌آوری کند. اما بعد از تست نمونه‌ اولیه با ماموران بهداشت در این جامعه، مشخص شد که بسیاری از پرسش‌های مطرح در آزمایش به طور مستقیم با معيارهاي آنها مرتبط نبود.  وقتی ماموران بهداشت سختی‌های آزمایش‌های خود را با او تقسیم کردند و در مورد روش‌های کار خود به او توضیح دادند، احساس می‌کردند با این ابزار جدید به قدرت و اختیار بیشتری رسیده‌اند و حتی می‌توانستند نگرانی‌های خود را با او در میان بگذارند. نتیجه نهایی ابزاری بود که نیازهای ذی‌نفعان را برطرف می‌کرد و در عین حال به ماموران بهداشت با علم به اینکه اطلاعات ورودی مستقیم آنها در شکل دادن سیستم نقش دارد، اختیار می‌داد. اختیار دادن به مصرف‌کننده نهایی برای ایفای نقش فعال در طراحی و توسعه یک محصول یا خدمات، بسیار مفید و بنابراین تاثیرگذار است. دانستن این واقعیت باعث شده موفقیت‌، اعتبار و در نتیجه ثبات کلی کار ما تقویت شود.

آماده شدن برای قانون مسوولیت اجتماعی شرکت‌ها

کشور هندوستان با تصویب قانون مسوولیت اجتماعی شرکتی در ردیف اولین کشورهایی در دنیا قرار گرفت که برای ترویج کسب‌و‌کار مسوولانه دارای یک قانون الزام‌‌آور است. براساس این قانون شرکت‌های سهامی عام و حاضر در بازار بورس هندوستان موظفند 2درصد از سود خالص سالانه خود را به امور مسوولیت اجتماعی شرکتی اختصاص دهند.

در این قانون جدید 5 تغییر بنیادین در نظام بنگاهداری شرکت‌های بورسی هند وجود دارد: اختصاص 2 درصد سود سالانه به مسوولیت اجتماعی شرکتی و اختصاص حداقل یک کرسی به زنان در هیات مدیره، مسوولیت‌های بیشتر برای حسابرسان  رسمی که نمی‌توانند حسابرس رسمی یا بازرس قانونی بیشتر از 20 شرکت باشند و هر سال باید در مجمع انتخاب شوند و پیش‌بینی مجازات حبس برای حسابرسان، حداقل یک سوم اعضای هیات مدیره باید اعضای مستقل هیات مدیره باشند و در نهایت قوانین ادغام و تملك که مقام ناظر می‌تواند محدودیت برای تعداد شرکت‌های زیر مجموعه قائل شود. این قوانین شفافیت و پاسخگویی هیات مدیره را افزایش داده و از حقوق سهامداران اقلیت در شرکت محافظت می‌کند. 

بر اساس قانون مسوولیت اجتماعی شرکت‌ها که بخشی از قانون تجارت هند است شرکت‌های بورسی موظفند که همراه با اظهارنامه‌های (مالی) که در جلسه مجمع عمومی پیش روی شرکت قرار داده می‌شود، یک گزارش از سوی هیات مدیره نیز ضمیمه کنند که جزئیات خط‌مشی تدوین و اجرا شده از سوی شرکت در مورد طرح‌های مسوولیت اجتماعی شرکتی اتخاذ شده در طول سال را تبیین کند. بر اساس این قانون شرکت‌های بورسی باید کمیته مسوولیت شرکتی را در ساختار خود و مستقیما زیر نظر یکی از اعضای هیات مدیره پیش‌بینی کند. همچنین بر طبق آن هر شرکتی که در طول هر سال مالی از ارزش خالص 5 میلیارد روپیه هند یا بیشتر برخوردار بوده یا گردش مالی آن 10 میلیارد روپیه هند یا بیشتر بوده یا سود خالص آن 50 میلیون روپیه هند یا بیشتر بوده باشد، را شامل می‌شود.  

ترکیب کمیته مسوولیت اجتماعی شرکتی به این ترتیب است که این کمیته از 3 عضو هیات مدیره یا  بیشتر تشکیل می‌شود که حداقل یکی از آنها باید عضو مستقل باشد. نقش کمیته مسوولیت اجتماعی شرکتی تدوین خط‌مشی مسوولیت اجتماعی شرکتی و پیشنهاد آن به هیات مدیره، اعلام میزان هزینه‌های متحمل شده و نظارت گهگاه بر خط‌مشی است. نقش هیات مدیره  تایید خط‌مشی پیشنهادی از سوی کمیته مسوولیت اجتماعی، افشای مضامین خط‌مشی در گزارش خود و تارنمای شرکت است. همچنین هیات مدیره وظیفه دارد مطمئن شود که شرکت اقدامات لازم را در راستای خط‌مشی مسوولیت اجتماعی انجام داده و در هر سال مالی حداقل مبلغ مورد اشاره در قانون (حداقل 2 درصد از متوسط سود خالص شرکت طی سه سال مالی پیشین) را هزینه 

می‌کند. همچنین مطابق با قانون، شرکت برای هزینه بودجه مسوولیت اجتماعی شرکتی باید به مناطق محلی و پیرامون خود اولویت دهد. مهم‌ترین مضامین و  فعالیت‌هایی که  باید در خط‌مشی مسوولیت اجتماعی شرکت گنجانده شوند جزو موارد زیر هستند:

1) ریشه‌کنی فقر و گرسنگی

2) ارتقای آموزش و پرورش

3) ارتقای برابری جنسیتی و توانمندسازی زنان

4) کاهش مرگ‌و‌میر کودکان و بهبود سلامت مادران

5) مبارزه با ویروس ایدز، سندروم نقص ایمنی اکتسابی، مالاریا و سایر بیماری‌ها

6) اطمینان از پایداری زیست‌محیطی

7) رشد مهارت‌های حرفه‌ای برای کاریابی

8) پروژه‌های کسب‌و‌کار اجتماعی

9) کمک به صندوق اعانه نخست‌وزیری یا هر صندوق دیگری که از سوی دولت مرکزی یا ایالتی برای توسعه اجتماعی- اقتصادی بر پا شده باشد و کمک و اعانه برای رفاه طوایف، قبایل، سایر اقشار ضعیف، اقلیت‌ها و زنان

10) هر فعالیت دیگری که ممکن است توصیه شود

 شرکت باید در صورت سود و زیان میزان هزینه‌های صرف‌شده در فعالیت‌های مسوولیت اجتماعی خود را افشا نماید. همچنین اگر شرکت مبلغ مورد اشاره برای مسوولیت اجتماعی را هزینه نکند، باید دلایل عدم هزینه مبلغ مورد نظر را در گزارش اجباری ذکر کند.

شرکت‌هایی که از گردش مالی یا ارزش خالص یا سود خالص ذکر شده در بالا برخوردار هستند، لازم است یک کمیته و خط‌مشی مسوولیت اجتماعی شرکتی اجباری تشکیل دهند. هیات مدیره شرکت باید مطمئن شود که 2 درصد از سود ناخالص شرکت برای این منظور هزینه می‌شود. چنین شرکت‌هایی باید در مورد عملکردهای مسوولانه خود نیز گزارش اجباری ارسال كنند. در صورتی که شرکت این هزینه‌ها را صرف نکند می‌تواند دلایل آن را در گزارش مورد اشاره در بالا ذکر کند. اما از آنجاکه این گزارش در دسترس عموم قرار خواهد گرفت، شرکت‌ها پیوسته از سوی سهامداران مختلف تحت بررسی و نظارت خواهند بود و باید به این کار تن دهند. آنها نمی‌توانند از این امر قصور کنند و این باعث می‌شود مسوولیت اجتماعی شرکتی تا حد زیادی اجباری شود. 

ترکیب کمیته مسوولیت اجتماعی شرکتی مستلزم وجود یک عضو مستقل در هیات‌مدیره است. وجود عضو مستقل تحت قانون تجارت تنها برای شرکت‌های بورسی الزامی است. بنابراین، این الزامات مطمئنا برای شرکت‌های بورسی که معیار گردش مالی یا ارزش خالص یا درآمد خالص را دارا هستند اجباری است، اما در مورد شرکت‌های دیگر لازم است شفاف‌سازی شود.

بنابر «شاخص CSR 10 هند در سال 2012»، 10 شرکت برتری که توان بالقوه خوبی در هزینه کردن برای مسوولیت اجتماعی دارند در حال حاضر کمتر از آنچه باید هزینه می‌کنند. هزینه برای مسوولیت اجتماعی شرکتی دشوار به نظر می‌رسد، اما شرکت‌ها باید زیرساخت‌های خود را تقویت كنند. آنها مجبورند در زمینه مسوولیت اجتماعی فعالیت کرده و در فعالیت‌های خود به جنبه‌های از پیش تعیین شده زیر دقت کنند:

‌الف. تشکیل یک تیم مسوولیت اجتماعی شرکتی و تدوین برنامه ظرفیت‌سازی برای به روز نگاه داشتن افراد.

‌ب. تشکیل یک کمیته مسوولیت اجتماعی شرکتی در هیات مدیره (اگر از قبل وجود ندارد) و درگیر ساختن اعضای مستقل هیات مدیره که از تجربه در زمینه استراتژیک و توسعه برخوردارند.

‌ج. تدوین یا اصلاح خط‌مشی مسوولیت اجتماعی شرکتی. سازمان‌های بخش عمومی مرکزی تلاش‌های خود در زمینه مسوولیت اجتماعی شرکتی و پایداری را یکی کرده‌اند. این می‌تواند سرلوحه کار قرار گیرد تا نتایج هماهنگی حاصل شود.

‌د. تقویت زیرساخت‌های مسوولیت اجتماعی شرکتی، یعنی کارمندان، مشاوران و رایزنانی که بتوانند در امر تدوین استراتژی، برنامه‌ریزی، نظارت، ارزیابی و اجرا مثمرثمر باشند. بهتر است کار نظارت و ارزیابی اثرات توسط متخصصان مستقل انجام گیرد تا بی‌طرفی حفظ شود.

‌ه. ایجاد شبکه‌ای از سازمان‌های غیرانتفاعی برای استفاده از دانش و ظرفیت‌های آنان.

‌و. انتخاب چند پروژه معدود، ولی با تلاش همه‌جانبه و بلندمدت برای حمایت از آن، به نحوی که آثار اجتماعی آن مشهود بوده و بتوان گزارش مستندی از آن ارائه داد.

سازمان‌های مردم نهاد چه کاری باید انجام دهند؟

سازمان‌های مردم‌نهاد نیز اگر می‌خواهند از بودجه‌ها و منابع برای اثرگذاری بیشتر استفاده کنند باید کارهایی را انجام دهند. برخی گام‌های اولیه عبارتند از:

تشکیل زیرساخت آماده مسوولیت اجتماعی شرکتی.

یعنی کارمندان، مشاوران و رایزنانی که بتوانند به اجرای برنامه‌ها در  مدیریت پروژه کمک کرده و مراحل، آثار مورد انتظار، شاخص‌ها، بازه زمانی، افراد مسوول و غیره را بسنجند. سازمان‌های مردم‌نهاد نباید منتظر باشند تا بودجه مسوولیت اجتماعی شرکتی به دستشان برسد، بلکه باید خود برای جذب آن تلاش کنند.  

‌ظرفیت‌سازی برای کارمندان فعلی در جذب و به‌کارگیری بودجه‌های مسوولیت اجتماعی شرکتی. 

اکنون زمان آن رسیده است که ظرفیت‌ کارمندان در شراکت نسبت به گذشته متفاوت باشد. کارمندان باید بیشتر فرآیندمحور و استراتژیک عمل کنند. از آنجاکه مسوولیت اجتماعی شرکتی در سطح هیات مدیره در دستور کار قرار می‌گیرد، لازم است در زمینه‌هایی نظیر ارتباطات، تفکر استراتژیک و چانه‌زنی (نه لزوما برای موارد مالی) برای آنها ظرفیت‌سازی شود.

تهیه محصولاتی که آثار اجتماعی آنها تنها به فعالیت‌ها، تصاویر، داستان‌ها و مانند آن محدود نشود. 

این محصولات باید با خط‌مشی مسوولیت اجتماعی شرکتی شرکا در یک راستا بوده و در ضمن قابل‌اندازه‌گیری و درجه‌بندی باشند.

در گزارش‌دهی و منابع ارتباطی سرمایه‌گذاری کنید. 

سازمان‌های مردم‌نهاد اغلب فعالیت‌های بسیار سودمندی دارند، اما در زمینه مسوولیت اجتماعی شرکتی که در شرایط جدید به همان اندازه اهمیت دارد خوب عمل نمی‌کنند.

سرمایه‌گذاری در مدیریت مناسب برنامه‌ها.

 حسابداری و نظام‌های گزارش‌دهی

شفافیت بیشتر از طرف «شرکت اهداکننده» موجب خواهد شد تقاضا برای شفافیت از سوی سازمان‌های مردم‌نهاد نیز افزایش یابد.

شاخص CSR، معیاری برای سنجش مسوولیت‌پذیری اجتماعی شرکت‌ها

در سال‌های اخیر شاهد افزایش اهمیت مسوولیت اجتماعی در میان شرکت‌ها، به خصوص در رابطه با تغییرات آب‌وهوایی زمین بوده‌ایم. در این مدت، انتقادهای زیادی از سوی سرمایه‌داران تجارت آزاد و فعالان ضد جهانی‌سازی و نیز طرفداران محیط زیست در مورد مسوولیت اجتماعی شرکتی صورت گرفته است.

 سرمایه‌داران تجارت آزاد فکر می‌کنند هر چیزی که مانع کسب سود شود، ایده خوبی نیست و منافع شخصی در نهایت به هر شکل می‌تواند پیشرفت‌های اجتماعی را هم به دنبال داشته باشد. 

اما مخالفان جهانی‌سازی و طرفداران محیط زیست فکر می‌کنند شرکت‌ها از این روش برای احیای وجهه تخریب شده خود و به نمایش گذاشتن چهره خوبی از خودشان سوءاستفاده می‌کنند، در حالی که به اصول اساسی نمی‌پردازند.  

با این حال، بسیاری از کشورها وقتی مسائل اخلاقی، شرایط محیط کار، پایداری محیط زیست و غیره مطرح می‌شود، در اتخاذ رفتارهای مسوولانه پیشتاز هستند. 

CSR چیست؟

شاخص مسوولیت اجتماعی شرکتی (CSR) نوعی ابزار معیار و مدیریت کسب‌وکار است که توسط کسب‌وکارها برای خود کسب‌وکارها طراحی شده است. شاخص CSR پرسشنامه جامع و نکاتی راهنما را ارائه می‌دهد که به شرکت‌ها برای سنجش، مدیریت و تهیه گزارش در مورد عملکرد مسوولیت اجتماعی آنها کمک می‌کند.

همچنین شرکت‌های مشارکت‌کننده از این شاخص به عنوان معیاری برای عملکرد سالانه مسوولیت اجتماعی خود و نیز مقایسه با همتایان خود استفاده می‌کنند. به طور خلاصه می‌توان گفت شاخص CSR عبارت است از:

• شاخص عمومی مثبتی که توسط اعضا و شرکت‌کنندگان در برنامه مسوولیت‌های اجتماعی به وجود آمده

• ابزار مدیریتی قدرتمندی که شرکت‌ها را برای مدیریت مسوولیت اجتماعی به روشی سیستماتیک و جامع به چالش می‌کشد و به آنها کمک می‌کند. 

• چارچوبی که به عنوان معیار برای مقایسه عملکرد مسوولیت اجتماعی مورد استفاده قرار می‌گیرد.

این شاخص عملکرد کسب‌وکارهای مسوول را در چهار حوزه زیر اندازه‌گیری می‌کند:

1) استراتژی

2) تلفیق و اجرای استراتژی

3) روش مدیریتی با توجه به جامعه، محیط زیست، فضای بازار و مسائل مربوط به محیط کار

4) عملکرد در محدوده اثرات زیست محیطی و اجتماعی.

در سال‌های اخیر، کشورهای مختلف با در نظر گرفتن شاخص CSR شرکت‌های داخلی خود را از نظر مسوولیت اجتماعی رتبه‌بندی کرده‌اند. مثلا مرکز کالج بوستون در همکاری با موسسه «رپیوتیشن»، از سال 2008 لیست  50 شرکت آمریکایی را که از نظر مسوولیت اجتماعی سازمانی متمایز هستند منتشر می‌کند. آخرین رتبه‌بندی این مرکز مربوط به سال 2011 است که بر این اساس 10 شرکت برتر این رتبه‌بندی در جدول زیر آمده‌اند. در این رتبه‌بندی شاخص CSR عملکرد شرکت‌ها را در سه بعد مورد بررسی قرار داده است:

شهروندی: آیا یک شرکت نسبت به جامعه اطراف خود از نظر اجتماعی و زیست محیطی به طرز مثبتی احساس مسوولیت می‌کند؟

اداره شرکت: آیا شرکت به سبکی عادلانه و شفاف مدیریت می‌شود؟ آیا سهامداران، استانداردهای بالای اخلاقی را برای شرکت در نظر می‌گیرند؟

محیط کار: آیا با کارمندان به شکل عادلانه برخورد می‌شود و آیا حقوق مناسبی به آنها پرداخت می‌شود؟ آیا شرکت در افزایش مهارت کارمندان و فرصت‌های کاری برای آنها سرمایه‌گذاری می‌کند؟

هفت روش برای برنامه ریزی مناسب و استراتژیک

منبع: Strategy + Business
یکی از مهم‌ترین تغییرات در بسیاری از شرکت‌های امروزی حرکت به سوی یک استراتژی قابلیت محور است.  شرکت‌هایی که یک «روش بازی» را همراستا با مجموعه قابلیت‌های کلیدی متمایز برای ارائه پیشنهاد ارزشی تعریف می‌کنند، از مزیت رقابتی مشخصی برخوردارند. بر همین اساس، شرکت خود شما هم ممکن است استراتژی شما را بازطراحی کند.
بدون شک، شما از قبل سیستم مدیریت برنامه‌ریزی و عملکرد یا به عبارت دیگر، طرح استراتژیک و بودجه شرکتی را داشته‌اید. این سیستم، گروهی‌ از روش‌های تثبیت شده برای تخصیص هزینه‌ها و پیگیری آنها است. حتی وقتی تیم ارشد اجرایی شرکت از استراتژی قابلیت محور استفاده می‌کند، با این حال سیستم مدیریت برنامه‌ریزی و عملکرد تمایلی به تغییر ندارد.
دلیلش این است که شیوه‌های برنامه‌ریزی بودجه‌بندی سنتی با اولویت‌های دیگری در ذهن طراحی شده بودند. این شیوه‌ها تمایل دارند تفکر فردگرایانه را پرورش دهد و سرمایه‌گذاری‌ها را در کلیه فعالیت‌ها گسترش دهند.
در بهترین حالت این شیوه آنها را به استراتژی شما نامربوط می‌سازد و در بدترین حالت، توسعه قابلیت‌های کلیدی را تضعیف می‌کند. با این حال آنها در موضع خود سرسخت هستند و بسیاری از محرک‌های رفتاری رسمی و غیررسمی را در یک شرکت ترکیب می‌کنند که تغییر دادن آنها برای شما سخت است.
یک سیستم  برنامه‌ریزی و مدیریت عملکرد مناسب به شما کمک خواهد کرد که نظم و مسوولیت‌پذیری را برای انتخاب‌های سخت تزریق کنید. این کار باعث می‌شود ساده‌تر بتوانید بزرگ‌ترین بخش سرمایه‌گذاری را به قابلیت‌های متمایزتان اختصاص دهید و در نتیجه کارها براساس اهداف و معیارهای عملکرد واضح پیش می‌رود.
در اینجا هفت اصل راهنما وجود دارد که شما را در ساختن چنین سیستمی ‌کمک می‌کند:
1) بر قابلیت‌های کلیدی در برنامه‌ریزی استراتژیک خود تاکید کنید. فراتر از فرصت‌ها و چالش‌های کوتاه‌مدت بازار بنگرید. برای رسیدن به پیشنهاد ارزشی منحصر به فرد شرکت، آنچه را که نیاز است انجام دهید بیان کنید نه آنچه را که هر شرکت دیگری می‌تواند انجام دهد.
هدف‌های استراتژیک را به این قابلیت‌های کلیدی وابسته کنید. برای مثال، یک بانک برای ساختن کسب‌وکار خود از طریق فروش در خطوط تولید، فرصت بزرگی را برای خود شناسایی کرده
است.
برای انجام این کار نیاز به گسترش قابلیت تحلیل مشتری است. روسای بانک‌ها با احتساب این قابلیت در برنامه‌ریزی استراتژیک خود، مجبور می‌شوند مراحل مورد نیاز برای رسیدن به هدف بلند مدت خود را طرح‌ریزی کنند.
2) اقدامات قابلیت‌ساز را در برنامه صریحا ذکر کنید. برای توسعه و ارتقای پیوسته قابلیت‌های مشخص در طول زمان، نقشه کلی تهیه کنید. سپس در برنامه سالانه خود ذکر کنید که چگونه می‌توانید به پیشبرد هر چه بیشتر این اقدامات قابلیت‌ساز کمک کنید. برای مثال، روسای یک شرکت اختلاطی معدن‌کاوی، متوجه شدند که با ایجاد استانداردهای جدید در کل پرتفوی شرکت‌های تابعه خود می‌توانند بازدهی تولید را افزایش دهند.
این کار نیازمند مجموعه اقداماتی است که هریک نیازمند اندازه‌گیری، گزارش، IT، متدلوژی‌های کاربردی و آموزش است. ایجاد نقشه راه اولیه، برنامه قابل اجرایی را برای تیم مدیریت فراهم آورده است که می‌توانند به کمک آن قابلیت ایجاد کنند.
3) هزینه‌های اختیاری و غیراختیاری را به طور جداگانه مدیریت کنید. یک استراتژی موفق، پول سرمایه‌گذاری شما را در جایی که بیشترین نیاز به آن وجود دارد یا به عبارتی همان قابلیت‌های متمایز شرکت، متمرکز می‌کند. بودجه‌بندی سنتی می‌تواند به این هدف آسیب برساند، زیرا در این نوع بودجه‌بندی به واحدهای مستقل اجازه داده می‌شود که پول‌های اختیاری را هر کجا که لازم دیدند خرج کنند و معمولا این هزینه‌ها صرف پروژه‌های مورد علاقه آنها می‌شوند که هیچ‌گونه ارتباطی با برنامه استراتژیک نیز ندارند.
برای جلوگیری از این موضوع می‌توان از بودجه‌بندی بر مبنای صفر برای تعیین مخارج غیراختیاری اساسی (مخارج پایه‌ای برای اداره  شرکت) در سراسر شرکت استفاده کرد. به این ترتیب باقیمانده مخارج از طریق یک فرآیند مدیریتی که مطابق با برنامه استراتژیک است، مشخص می‌شود.
4) برای برقراری تعادل میان اولویت‌های شرکت در برابر اولویت‌های حوزه‌های کسب‌وکار فردی، از نظارت چند وظیفه‌ای استفاده کنید. مجامع نظارتی باید به طور منظم از مجموعه حقوق تصمیم‌گیری تعریف‌ شده استفاده کنند تا بتوانند کسب‌وکار خود را هدایت کنند. مثلا یک شرکت حمل‌ونقل بر یک زیرساخت تکنولوژی بر پایه اطلاعات مشترک در همه واحدهای کسب‌وکار خود، متکی است.
هر سال، هر واحد کسب‌وکار درخواست سرمایه‌گذاری IT خود را به پنل کمیته سرمایه‌گذاری می‌دهد که این کمیته متشکل از واحد کسب‌وکار و رهبران پشتیبانی است.
طرح چند وظیفه‌ای سازمانی، این هیات را قادر می‌سازد که منابع کمیاب را به بهترین نحو به اقداماتی اختصاص دهد که بیشترین سود را برای بنگاه اقتصادی دارد. اگر روسای واحد اقتصادی تنها تصمیم‌گیرندگان در حوزه IT بودند بعضی از فرصت‌های بنگاه اقتصادی از دست می‌رفت.
5) دستورالعمل‌هایی برای ارزیابی تقاضاهای سرمایه‌گذاری ایجاد کنید. شرکت شما با طیف وسیعی از تقاضاهای سرمایه‌گذاری مواجه است که درجه ارتباط آنها با اولویت‌های استراتژیک شما متغیر است.
دستورالعمل‌های تفضیلی سرمایه‌گذاری به ارزیابی این تقاضاها کمک خواهد کرد، مخصوصا زمانی که شما بین تقاضاها توازن برقرار می‌کنید (مانند مخارج پیروی از مقررات، در مقابل پیشنهاد هزینه‌های سرمایه‌ای). به عنوان مثال، مدیر یک فرودگاه متوسط، اما شلوغ را در نظر بگیرید. هر سال، او باید از بین تعداد زیادی از تقاضاهای سرمایه‌گذاری، چند تقاضا (حفظ ایمنی، استراتژی، عملیات، استدلال‌های نظارتی) را انتخاب کند.
ایجاد مجموعه‌ای روشن از دستورالعمل‌های ابلاغ شده اجازه می‌دهد تا روسای فرودگاه روی پروژه‌هایی که بازدهی بیشتر دارند، تمرکز کنند. دانستن دلایل یک انتخاب، همه افراد را به مشارکت و اجرا با تمرکز بیشتر در پیشنهاد انتخاب شده، تشویق می‌کند؛ حتی آن دسته را که پیشنهاد آنها موفق به جذب سرمایه‌گذاری نشده است.
6) به روسا اختیارات چند وظیفه‌ای برای ایجاد قابلیت‌ها بدهید و آنها را پاسخگو نگه دارید. زمانی که هیچ کس اختیارات لازم برای تلاش‌های قابلیت‌ساز را ندارد، این تلاش‌ها با شکست مواجه می‌شوند. به تک تک روسا در ساخت سیستم‌های قابلیت در سراسر خطوط عملکردی کمک کنید و اطمینان حاصل کنید که دیگران می‌دانند آنها حقوق و جایگاه تصمیم‌گیری لازم را
دارند.
7) پیشرفت را اندازه‌گیری کنید و پاداش دهید. ایجاد قابلیت استراتژیک ماه‌ها و گاهی حتی سال‌ها به طول می‌‌انجامد. به وضوح توضیح دهید که هر اقدام چگونه باعث تقویت یک قابلیت بحرانی می‌شود. برای هر اقدام اهدافی را مشخص
کنید.
از این معیارها برای اندازه‌گیری و پاداش دادن به پیشرفت، به سوی هدف نهایی (قابلیت رهبری بازار) استفاده کنید.
سیستم برنامه‌ریزی و عملکرد مناسب، منجر به منافع دراز مدت مهمی می‌شود، زیرا عملکرد شرکت شما به طور مداوم با اهداف استراتژیک ارزیابی می‌شود. معیار عملکرد به شما می‌گوید کجا و چگونه تغییرات خارجی بر پیشرفت شما تاثیر می‌گذارد.
این کار تصویری بلادرنگ از قابلیت‌های شما در کار و در داخل بازار ارائه می‌کند، نقاط قوت و ضعف شما واضح می‌شود و به تصمیمات سرمایه‌گذاری شما در چرخه بعدی برنامه‌ریزی استراتژیک کمک می‌کند.
پس از چند سال، این حلقه بازخورد به ملکه ذهنتان تبدیل می‌شود و ناخودگاه آن را انجام می‌دهید و راه برای به دست آوردن مجموعه‌ای از قابلیت‌هایی که شما را به بازار مسلط می‌کند، باز می‌شود و شرکت شما از دیگر شرکت‌ها جدا می‌شود.

گام‌هايي برای بهينه‌سازی برنامه‌ريزی استراتژيک تيمي

  منبع: theriverstonegroup.com
نویسنده : John Kramp
در طول سال‌هاي متمادي توانسته‌ام هم به عنوان يك مدير اجرايي و هم در سمت يك مشاور امور كسب‌و‌كار، تيم‌هاي بسياري را همراهي کنم. با در نظر گرفتن نتايج حاصل از اين همكاري‌ها بر اين باورم كه با اجراي پنج‌مرحله كه در ادامه به آنها اشاره خواهم کرد رهبران و اعضای تيم‌شان قادر خواهند بود به بهترين نحو از مزاياي برنامه‌ريزي استراتژيك تيمي بهره‌مند شوند.

مرحله اول: تعيين شفاف اهداف آتي

در اينجا به نمونه‌هايي از آنچه كه مورد نياز است مي‌پردازيم:

• دستيابي به تعداد خاصي از مشتريان در يک محدوده زماني خاص

• دستيابی به ميزان خاصی از فروش در يک محدوده زماني خاص

• راه‌اندازی يا توليد يک محصول جديد يا خدمتي نوين تا تاريخي تعيين شده

•  ورود به يک بازار جديد  تا يک تاريخ خاص 

• دستيابی به رتبه خاصی به عنوان يک شرکت تا يك تاريخ خاص

هدف بايد چنان واضح تعريف شود كه ابهامي براي اعضا باقي نماند. نبايد هيچ سوالي درباره زمان و نحوه دستيابي به اهداف بي‌پاسخ بماند. بهترين اهداف سازمان را مجبور به فعاليت و پيشروي مي‌كند، و حركت رو به جلوي اعضا را به طرزي سازگار و هم راستا با اهداف و ارزش‌هاي سازمان موجب مي‌شود.

مرحله دوم: فراهم کردن دستورالعمل‌هايي در ارتباط با داده‌هاي جمع‌آوري شده مورد استفاده در فرآيند برنامه‌ريزي. اغلب، فرآيندهای برنامه‌ريزی استراتژيک ناموفق هستند، چراکه رهبران در آغاز روند  قادر به تعريف و تبيين خطوط قرمز براي اعضا نيستند. برای جلوگيری از هدر رفت زمان و انرژی، ممکن است رهبران ارشد به تعريف و برقراری ارتباط با «داده‌ها» در اين فرآيند نياز داشته باشند. در اينجا به برخی از نمونه‌ها اشاره مي‌كنيم.

• تعيين اينكه آيا عوامل مورد نياز براي دستيابي به اهداف فراهم خواهند شد

• اشاره به هرگونه دستورالعمل سرمايه‌گذاري براي تامين مالي پروژه‌هاي پيشنهادي

• ارائه اطلاعاتي پيرامون انتظارات از چگونگي «بازپرداخت»يا سوددهي كل پروژه

• تبيين هرگونه فرضيه‌اي در ارتباط با افزايش پرسنل جديد يا نحوه به‌كارگيري نيروي انساني موجود.

رهبران بايد مراقب باشند تا مانع تفكر خلاق در سازمان نشوند و در كنار آن زمان سازمان و انرژي خلاق آن را براي تصميماتي كه نهايي شده، صرف نکنند.  همانطور كه اشاره شد ضروري است با اهداف آتي روشن و صريح اين فرآيند را آغاز کنید. با اين حال به ياد داشته باشيد عدم تبيين داده‌ها براي نيروي انساني در نهايت باعث سرخوردگي آنان خواهد شد. 

مرحله سوم: فعاليت خلاقانه در بخش‌هاي چندگانه سازمان جهت تحقق اهداف

بهترين اهداف را مي‌توان به راحتي در بخش‌هاي مختلف سازمان تسري داد و در جهت تحقق آن تلاش کرد. اهداف خوب، همواره سازمان و همه بخش‌هاي آن را به مشاركت وا مي‌دارد. اهداف خوب نيازمند فعاليت مستمر تمامي اجزای سازمان و تيم‌هاي آن برای كسب موفقيت است. در ضمن از اين نكته اطمينان كسب كنيد كه بخش‌هاي مختلف سازمان به‌دنبال ارزيابي فعاليت‌هاي ديگر بخش‌ها نيستند. 

مرحله 4: به رهبران فرصت دهيد تا تيم‌ها را در اجراي فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك هدايت کنند.

 يكي از دلايل نتايج غيرمنتظره و موفقيت‌آميز مراجعه‌كننده اخير من از برنامه‌ريزي استراتژيك تيمي اين بود كه او به هر يك از رهبران خود اين فرصت را داده بود تا با برنامه‌ريزي قبلي چگونگي دستيابي به اين هدف جمعي را بررسي کنند. در طول اين دوره درصد زيادي از زمان ما صرف بررسي گزارش‌هاي ارسالي بخش‌هاي مختلف شد، اين گزارش‌ها شامل اهداف آن بخش و عملكرد آنها برای دستيابي به هدف جمعي مي‌شد. ما نيز با طراحي سيستمي گزارش‌هاي دريافتي را طبقه‌بندي کرده و تاريخ تحقق هدف اصلي را تعيين کردیم. در صورتي كه همه اعضا از هدف كلي آگاهي داشته و در فرآيند گزارش دهي شركت کنند اتفاق مثبتي روي خواهد داد و آن ارتقای ميزان مسووليت‌پذيري گروهي است. 

مرحله 5 : استفاده از ورودي‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك جهت توسعه طرح عملياتي پيشنهادي

جداسازي برنامه‌ريزي استراتژيك از برنامه عملياتي امري مهم است. هدف برنامه‌ريزي استراتژيك شامل گشودن نمايي به اهداف آينده و شناسايي مسير‌هايي براي رسيدن به آن است. در طول دوره فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك  رهبران ارشد پيشنهادهایی را ارزيابي کرده و ميزان آمادگي آنها براي انتقال به فاز  بعدي فرآيند را تعيين مي‌كنند. گاهی ضعف‌هاي موجود در اين طرح‌هاي پيشنهادي در مراحل بعدي پديدار شده و گروه در نهايت تصميم به توقف آنها مي‌گيرند. من در صورت هدايت چنين طرح‌هايي همواره به اين نكته اشاره مي‌كنم: «هدف اجراي طرح نيست، در حال حاضر تلاش ما تعيين گنجاندن يا عدم گنجاندن اين طرح در بين مجموعه اي از گزينه‌هاي منتخب است تا در نهايت بهترين طرح از ميان آنها انتخاب شود.» اين رويكرد از نتيجه‌گيري فوري اعضا در ارتباط با طرح پيشنهادي و ورود به فاز عملياتي جلوگيري مي كند و اين فرصت را مهيا مي‌كند تا گزينه‌هاي كاربردي و مناسب‌تري انتخاب شوند.

توازن ميان برنامه‌ريزي استراتژيك و عملياتي:

برخي از رهبران با ناديده گرفتن ايده‌هاي جديد روند برنامه‌ريزي استراتژيك را به طور كلي نابود مي‌کنند. برخي تيم‌ها نيز گاه با عدم انتخاب برنامه عملياتي مناسب، قابل اجرا و توجيه‌پذير از نظر مالي، برنامه‌ريزي استراتژيك را دچار اختلال مي‌کنند. رهبران بي‌تجربه مي‌گويند: «اين نكته در برنامه استراتژيك ما گنجانده شده بود.» در مقابل رهبران با تجربه مي‌گويند: «بله، بررسي‌هاي عملياتي ما منجر به اين تغييرات شد.» شركت‌ها و سازمان‌هايي بدون برنامه‌ريزي استراتژيك در نهايت با محدوديت‌هايي روبه‌رو هستند و در واقع به دنبال اميدهايي واهي‌اند. در ضمن هيچ اميدي به موفقيت شركت‌هايي كه صرفا بر برنامه‌ريزي عملياتي بدون هيچ گونه نگرش استراتژيك تمركز دارند، وجود ندارد. شركت‌ها و سازمان‌های موفق همواره به دنبال برنامه‌ريزي استراتژيك و عملياتي هستند.

تجربه شما چيست؟ آيا به نظر شما تيم‌ها با داشتن برنامه‌ريزي استراتژيك يا عملياتي عملكرد بهتري خواهند داشت؟

ایده موفق چیست و چه ویژگی‌هایی دارد؟

مجموعه ۱۷ گانه «ایده تا اجرا»

ایده‌هایی که موفق و پیشرو هستند در ذهن کارآفرین شکل می‌گیرد و مسیر موفقیت خود را طی می‌کند. اما از طرفی دیگر ممکن است به ازای هر ایده موفق 1000 ایده ناموفق و ناکام وجود داشته باشد. آنها در سکوت می‌آیند و می‌روند و کمتر مورد بررسی قرار می‌گیرند. انرژی و زمان زیادی برای آنها هدر می‌رود.

اگر فرض کنیم برای هر ایده موفق لازم نیست 1000 ایده شکست خورده داشته باشیم آن گاه مطالعه این نوشته سودمند خواهد بود.

ایده جدید کجاست؟

یافتن ایده برای استارت‌اپ (گروهي كه تلاش مي‌كند يك ايده را به يك محصول تبديل كند و يك شركت به‌وجود آورند) با فکر کردن در مورد ایده‌های جدید به نتیجه نمی‌رسد بلکه با فکر به مشکلات و نیازها، خصوصا نیازهایی که خود داریم به نتیجه می‌رسد.

بهترین ایده‌های استارت‌اپی سه خاصیت مشترک دارند : سازنده‌ها خود خواهان آنند ، خود می‌توانند آن را بسازند، تعداد کمی به ارزش آن پی برده‌اند. مایکروسافت، یاهو، گوگل، اپل و فیس‌بوک نمونه‌هایی از آنند.

آیا مشکل محسوس است؟

چرا این‌قدر مهم است که روی مشکلی که داریم کار کنیم؟ این کار به ما اطمینان می‌دهد که نیاز وجود دارد و برای ما محسوس و واقعی است. بسیاری از استارت‌اپ‌ها روی مشکلی کار می‌کنند که وجود ندارد. گاهی ایده‌ای را ممکن است در بین دوستانتان مطرح کنید و آنها همه بگویند که کاربرد خواهد داشت. این قضاوتی است که در مورد نیاز مردم صورت می‌گیرد، اما ممکن است در عمل استقبال نشود. گاهی مردم فکر می‌کنند ایده‌ای که برای دیگران جذاب است، کاربرد خواهد داشت. این یک اشتباه رایج است.

عمق نیاز چقدر است؟ 

زمانی که به نیاز مردم نسبت به ایده خود فکر می‌کنید، سعی کنید روی آنها که می‌گویند «زمانی به آن نیاز خواهند داشت» حساب باز نکنید و آنهایی را پیدا کنید که به ایده شما نیاز شدید دارند. تعداد آنها  کم است چون اگر زیاد بودند آنگاه قبلا برای آن راه حلی ایجاد شده بود. در هنگام ایده‌یابی می‌توان به دو حالت نگریست: مقدار کوچکی که عده زیادی از مردم نیاز دارند یا مقدار خیلی زیادی که عده کمی از مردم نیاز دارند. کار روی حالت دوم بهتر است.

چه کسی همین الان به آن  نیاز دارد؟

زماني كه ايده استارت‌اپ را بررسي مي‌كنيد اين سوال را از خود بپرسيد: چه كسي همين الان به آن نياز دارد؟ چه كسي از محصول ما استفاده خواهد كرد حتي اگر محصول مشكلاتي داشته باشد؟ اگر پاسخي براي آن نداشته باشيد آنگاه احتمال دارد ايده شما مشكل داشته باشد. 

ايده اوليه بايد قابليت غني شدن و عمق پيدا كردن داشته باشد. فيس بوك ابتدا در سطح دانشكده پياده شد. اما اگر در همان سطح مي‌ماند رشد نمي‌كرد. سطح دانشكده كافي بود تا بتوان آن را در تمامي دانشكده‌ها پياده‌سازي کرد، بنابراین به ويژگي‌هاي آن عمق بخشيده شد و آنگاه فراگير شد.

تقلید نکنید!

توجه به نيازهاي آينده خيلي مهم است. زماني كه ايده‌اي مانند فيس بوك موفق مي‌شود متاسفانه بيشتر استارت‌اپ‌ها به تبعيت از آن مي‌پردازند و نهايتا ناكام مي‌شوند. موفقيت براي كسي است كه در ميان نيازهاي شناخته شده انبوهي ديگر از نيازهاي ناشناخته و بي‌جواب مانده را تشخيص مي‌دهد. مسلما شبكه اجتماعي فيس بوك بسياري از نيازهاي اجتماعي آنلاين را حل رفع كرده است اما ايده پرداز خلاق به جاي پيروي از الگوي جاري در جست‌وجوي كشف انبوهي از نياز‌های دیگر است.

به دنبال فیس بوک آینده نباشید!

به دنبال جايگزين شدن براي يك راه‌حل موجود نباشيد. يعني به دنبال تبديل شدن به فيس‌بوك يا تویيتر آينده نباشيد بلكه سعي كنيد از يك نياز جانبي شروع كنيد و سپس آن را توسعه دهيد. بسياري از نيازها وجود دارند كه هنوز راه براي آن يافت نشده است و اوج درخواست‌ها مانند كوهي پشت سد مانده است. فقط كافي است آن را ببينيم و به مثابه چرخی روانش كنيم. پس به جای اینکه راه یا ایده‌های موجود مانند چتری بر ذهن ما سایه افکند بهتر است در جست‌وجوی کشف نیازهای جدید باشیم. اینگونه نیازها کم نیستند.

 نكته مهم در خلاقيت: نيازهايي كه رفع نشده‌اند بسيار بيشتر از نياز‌هايي است كه رفع شده‌اند.

 ایده ناب باشد 

مهم نيست ايده ما تكراري باشد يا نه اما مهم اين است كه بخشي از ايده ما واقعا ناب باشد كه ما را متمايز از بقيه کند و همچنين مشتري براي رفع نياز مبرم خود براي آن حاضر به پرداخت پول باشد.  این ایده باید یک خاصیت ویژه داشته باشد و کپی‌برداری نباشد.

ایده قابل گسترش باشد

چگونه مي‌توان مطمئن شد كه ايده‌های ما راهي به بيرون دارند؟ يعني راهي براي گسترش در آينده و تبديل به شركت بزرگ؟ اين را از ابتدا به درستي نمي‌توان تشخيص داد. در شرايطي كه به درستي نمي‌توان موفقيت آينده را تشخيص داد راه حل چيست؟ تكيه بر توانايي‌هاي خود. زماني كه از موفقيت ايده خود مطمئن نيستيم سعي كنيم پيرامون آن را بهبود بخشيم. يعني توانايي‌هاي خود را به حدي برسانيم كه احتمال موفقيت ايده را افزايش دهد.

پی نوشت:

مجموعه «ایده تا اجرا» متشکل بر 17 نوشته گام به گام  است و شامل راهنمای عملی و مرحله به مرحله‌ای است تا بتوان ایده‌های موفق را پیدا کنید یا ایده خامی را که در سر دارید، پرورش داده و به آن رنگ واقعیت بدهید.

بازاریابی سناریوی فرضی چیست؟

منبع: ehow
بازاریابی سناریوی فرضی، ترکیبی هوشمندانه از تکنیک‌های بازاریابی سنتی به همراه ابزارهای پیچیده پیش‌بینی‌کننده، به منظور تعیین استراتژی‌ها و تکنیک‌های بازاریابی برای محصولات احتمالی جدید است.

کارشناسان بازاریابی با استفاده از روش‌های مطالعه درمورد مشتریان و گروه‌های تمرکز، به ارزیابی و اندازه‌گیری علاقه مشتریان  به محصولات در دست تولید می‌پردازند.

این تکنیک‌ها به بازاریاب‌ها این امکان را می‌دهند که دریابند چه محصولاتی بالاترین پتانسیل موفقیت را دارند و در عین حال از تولید محصولاتی که بالاترین احتمالات شکست را دارند، جلوگیری می‌کنند. 

نحوه عملکرد 

بازاریابان سناریوی فرضی، موقعیت‌های احتمالی را به عنوان بخشی از استراتژی بازاریابی محصول در نظر می‌گیرند. آنها این سناریوها را طی مراحل تولید یک محصول جدید ایجاد می‌کنند تا واکنش مشتریان بالقوه خود را قبل از عرضه محصول در بازار مربوط، پیش‌بینی‌ کنند. بازاریابان این داده‌ها را از طریق نظرسنجی‌های مشتریان، مصاحبه‌ها و دیگر تعاملات و تجزیه و تحلیل نتایج مربوط به آن به دست می‌آورند. اگر تحلیل درستی از داده‌ها صورت بگیرد، بازاریاب‌ها می‌توانند استراتژی‌ها و تاکتیک‌هایی برای راه‌اندازی کمپین بازاریابی محصول ایجاد کنند. 

کاربرد 

بازاریابان اغلب با استفاده از سناریوهای فرضی، تغییرات لازم را در مورد یک محصول اعمال می‌کنند و تست‌های بازاریابی هدفمندی را بر روی این نسخه‌های جدیدتر اجرا می‌سازند. عموما این تغییرات  شامل تغییر در رنگ، اندازه، لوگو یا بسته‌بندی و... می‌شوند. برای مثال، در سال 1992 شرکت پپسی کولا، نوشابه پپسی کریستال را تولید کرد که مدل شفاف و بدون کافئین محصولات این برند بود. این نوشابه توانست در بازارهای کوچک‌تر به موفقیت نسبی دست یابد، اما موفقیت پایداری به دست نیاورد. به همین دلیل پپسی تولید این محصول را در سال 1994 متوقف کرد. 

تکنیک‌ها

بازاریاب‌ها سناریوهای فرضی را بر اساس چهار معیار شناخته شده در طرح‌های بازاریابی معمولی تست می‌کنند: محصول، مکان‌یابی، قیمت و عرضه. 

 بازاریابان از سناریوهای محصول فرضی استفاده می‌کنند تا دریابند آیا این محصول نیازهای مشتری را برطرف می‌کند یا نه. سناریوهای مکان‌یابی ایده‌هایی را در مورد اینکه یک محصول کجا و چگونه باید در معرض دید مشتری قرار بگیرد، تست می‌کند. سناریوی قیمت نیز به بازاریاب‌ها نشان می‌دهد مشتری چقدر حاضر است برای چنین محصولی پول بپردازد. در نهایت، سناریوهای عرضه بازاریاب‌ها را مطلع می‌کند که اولویت‌های مشتری در مورد لوگو، رنگ و بسته‌بندی محصول چیست. 

تهدیدات 

تولید محصول جدید، جزئیات زیادی را دربرمی‌گیرد. در حالی که برخی از این سناریوها محصول را در بهترین وضعیت به نمایش می‌گذارند، موقعیت‌هایی هم وجود دارند که حیات محصول را قبل از اینکه وارد قفسه فروشگاه‌ها شود، تهدید می‌کند.

 بازاریابی سناریوی فرضی همچنین تحلیل هرگونه تهدید احتمالی را که به موفقیت محصول آسیب می‌رساند، دربرمی‌گیرد. برخی از این سناریوها شامل وقایع سیاسی، قانونی و اقتصادی هستند که می‌توانند بر مزایای کیفی یک محصول سایه بیفکنند. سناریوهای دیگر، مشتمل بر تحلیل رفتار رقبا از طریق جنگ‌های قیمتی و تغییرات سهم بازار است.  

استراتژی‌های رشد برای به دست گرفتن رهبری بازار

منبع:Time1000
یک کسب‌و‌‌کار هیچ‌گاه به‌طور اتفاقی تبدیل به رهبر بازار نمی‌شود. برنامه‌ریزی بسیار دقیقی باید وجود داشته باشد تا یک سازمان رقبایش را کنار بزند.

در کسب‌و‌‌کار، این برنامه‌ها را استراتژی گویند. این استراتژی‌ها می‌تواند اشکال گوناگونی داشته باشد. برای شرکت IMI (شرکت خدمات مهندسی بریتانیایی که در زمینه طراحی و تولید شیرهای صنعتی، تجهیزات خنک‌کننده، یخچال‌های صنعتی و سیستم‌های تجارتی فعالیت می‌کند) که به عنوان رهبر در تجارت مهندسی شناخته مي‌شود، استراتژی‌ها بررشد تجارت در بازارهای گوشه (Niche Markets) تمرکز دارند. (بازار گوشه بخشی کوچک و بسیار تخصصی از بازار است). 

IMI در پنج زمینه تجاری فعال است که تخصص‌های ویژه خود را در زمینه دریچه‌ها و مهندسی سیالات در بازارهای مختلف از طریق آنها به‌کار می‌برد. 

1- نیروهای سیال: متخصص در تکنولوژهای کنترل سیالات و مهندسی فرآیندهایی که نیازمند کنترل سرعت و دقت در طراحی هستند. 

2- محصولات تخصصی: دریچه‌هایی با تکنولوژی بالا و کنترل‌هایی که فرآیندهای تولید انرژی را قادر می‌سازد تا با امنیت کامل، به‌طور پاکیزه و با بهره‌وری مناسب عمل کنند. 

3- جو داخلی: متخصص در سیستم‌های توزیع هیدرولیک و کنترل دمای اتاق.

4- توزیع‌کننده‌های نوشیدنی: متخصص در تهیه راهکاری مناسب برای خنک کردن و توزیع نوشیدنی برای افزایش فروش و کم کردن هزینه‌ها. 

5- فروش کالا: متخصص در تعیین بهترین مناطق فروش که باعث بالا بردن و بهبود بخشیدن به سوددهی خرده‌فروشی و در مجموع افزایش فروش می‌شود. 

IMI عضو FTSE 100 است که فهرستی از 100شرکت بزرگ بریتانیا را تشکیل می‌دهد که در بازار سهام لندن ثبت شده‌اند. تولیدات گروه شرکت‌های IMI در 20 شرکت عرضه می‌شود و بیش از 1500 کارمند در سراسر دنیا دارد. کارمندان آن همواره در پی یافتن راه‌های منحصربه‌فرد برای حل مشکلات به‌وجود آمده هستند. در حقیقت 70 درصد محصولات تولیدی IMI براساس سفارش تولید می‌شوند. دانش و مهارت‌های جهانی کارمندان IMI عامل اساسی در توانایی این شرکت و تمایز پیشنهادهای آن در بازارهای مختلف از جمله نفت و گاز، انرژی هسته‌ای و غذا و نوشیدنی است. 

رشد به عنوان استراتژی کسب‌و‌‌کار 

هدف یک استراتژی کسب‌و‌‌کار ایجاد مزیت رقابتی در بازار است. استراتژی‌ها ابزارهایی هستند که به‌واسطه آنها سازمان می‌تواند به اهداف خود دست یابد؛ بنابراین استراتژی‌های IMI بر رشد هریک از 5 زمینه فعالیت‌های آن تمرکز دارد تا در بازارهای گوشه به عنوان رهبر به کار خود ادامه دهد. 

هر کسب‌و‌‌کاری متفاوت است و ویژگی‌های خود را دارد. استراتژی‌ها عمیقا تحت‌تاثیر ارزش‌های کسب‌و‌‌کار قرار دارند. ارزش‌ها تعیین‌کننده رفتارهای سازمان هستند و به‌عنوان شیوه انجام کار قلمداد می‌شوند. ارزش‌های یک سازمان اساس تمام تصمیم‌گیری‌ها بوده و نقش تعیین‌کننده‌ای در تنظیم اهداف و استراتژی‌ها دارند. ارزش‌های IMI بخشی از پیشنهاد فروش منحصربه‌فرد آنها هستند. پیشنهاد فروش منحصربه‌فرد آن چیزی است که یک سازمان می‌تواند پیشنهاد دهد؛ ولی رقبایش قادر به ارائه آن پیشنهاد نیستند. این شیوه در IMI نشان می‌دهد که کارمندان آن در تعقیب برتری و دستیابی به اهداف هستند و در این مسیر اقدام به نوآوری کرده و ارزش‌های ایجاد شده را به مشتریان منتقل می‌کنند وهمه این فرآیند را به‌طور منسجم با دیگر بخش‌های سازمان انجام می‌دهند. این موضع برای همه کارمندان IMI در سراسر دنیا صادق است و نشانگر تعهد آنها به انجام کارهای صحیح برای کسب‌و‌‌کار و برای مشتریان است. 

هر کسب‌و‌‌کاری تحت‌تاثیر عوامل محیط خارجی خود قرار دارد. نظارت و ارزیابی احتمال تاثیر این عوامل خارجی، نشانگر چالش‌ها و فرصت‌های کاری است. IMI توانسته چهار جهت‌گیری آینده جهانی را تعیین کند که شکل‌دهنده مسیر تجاری آینده آن خواهد بود. 

1- تغییرات جوی: فراهم آوردن انرژی سبز به منظور بهبود بهره‌وری انرژی و تاثیرات محیطی 

2- کمبود منابع. محصولات جدید برای مدیریت موثر انرژی، آب و فاضلاب‌ها 

3- مهاجرت به شهرها: افزایش مهاجرت به شهرها باعث ایجاد فشار در عملکرد برخی قسمت‌ها می‌شود مانند نگهداری ساختمان‌های قدیمی، بهبود طراحی ساختمان‌ها به منظور بهبود بهره‌وری از انرژی و ارائه ارتباطات و وسایل حمل‌ونقل شهری 

4- پیر شدن جمعیت: ایجاد محصولات منحصربه‌فرد برای داشتن سبک زندگی سالم 

رشد، هدفی مشترک برای بسیاری از سازمان‌ها است که به‌عنوان هدف تجاری نیز شناخته می‌شود. یک کسب‌و‌‌کار ممکن است در تعقیب استراتژی رشد برای افزایش سهم بازار، بهبود بهره‌وری از طریق شاخص‌های اقتصادی یا افزایش درآمد باشد. استراتژی رشد IMI بر بازارهایی تمرکز دارد که یا این شرکت در آنها به عنوان رهبر بازار شناخته شود یا آن بازار پتانسیل این را دارد که IMI در آنها به رهبر تبدیل شود. موفقیت IMI دراین است که بتواند حاشیه سود بالاتری را (پس از کسر هزینه‌ها) به‌دست آورد و بتواند محصولات متمایزی تولید کرده و ارتباط نزدیک‌تری با مشتریان خود داشته باشد. در 5 سال گذشته هدف IMI تمرکز براین بازارها بوده است. این اهداف مبنای تمامی تصمیم‌گیری‌های سرمایه‌گذاری IMI و پشتیبان اهداف رشد آن برای تبدیل شدن به رهبر بازار بوده است. 

رشد سازمانی 

یکی از شیوه‌های مورد استفاده در رشد دادن یک کسب‌و‌‌کار، رشد سازمانی است که برخی اوقات به آن رشد داخلی هم می‌گویند. این رشد زمانی اتفاق می‌افتد که یک کسب‌و‌‌کار بتواند مقدار بیشتری محصول یا خدمت را به فروش برساند. یکی از شناخته‌شده‌ترین مباحث در زمینه مدیریت استراتژیک ماتریس Ansoff است. در ماتریس انسف دو محور و شاخص اصلی وجود دارد که استراتژی‌های آینده شرکت (محصول) بر اساس این دو فاکتور تعیین می‌شوند. این ماتریس نشانگر چهار شیوه‌ای است که از طریق آن این کار انجام می‌شود: 

1- نفوذ در بازار: فروش بیشتر محصولات به مشتریان فعلی 

2-توسعه بازار: فروش محصولات به بازاری گسترده‌تر در داخل و خارج کشور 

3- توسعه محصول: فروش محصولات یا خدمات جدید به بازارهای موجود 

4- تنوع: فروش محصولات جدید یا کالاها به بازارهای جدید

رشد سازمانی یک استراتژی بلند مدت است و نسبت به رشد برون سازمانی کم‌خطرتر است؛ چراکه برتوانایی‌های سازمانی برای افزایش فروش استوار است. در مورد IMI رشد هریک از زمینه‌های فعالیت تجاری آن از طرق زیر امکان‌پذیر است:

- نوآوری 

- توسعه محصولات جدید

- توسعه بازار: جست‌وجوی فرصت در بازارهای در حال ظهور 

استراتژی رشد IMI باعث شده تا سرمایه‌گذاری آن در توسعه محصولات جدید و همچنین فروش به منظور مواجهه هرچه بیشتر با بازارهای در حال ظهور قرار گیرد. به عنوان مثال بخش خدمات مهم توانسته تجربه رشد در اقتصاد کشورهای درحال رشد مانند آرژانتین را داشته باشد که درآن تکنولوژی دریچه‌های کنترل موجب شده تا مشتریان جدیدی در صنعت نفت و گاز داشته باشد. 

رشد برون سازمانی 

رشد برون سازمانی یا خارجی شیوه دیگری است که برای رشد یک کسب‌و‌‌کار به‌کار می‌رود. منبع اصلی رشد برون سازمانی از ادغام‌ها و تملک دیگر شرکت‌ها برای شکل‌گیری یک شرکت جدید حاصل می‌شود. ادغام زمانی است که 2شرکت برای تشکیل یک شرکت جدید به هم می‌پیوندند. در حالت تملک، یک شرکت، شرکت دیگری را خریداری می‌کند تا آن را کنترل کند. به‌رغم اینکه این شیوه نسبت به رشد درون سازمانی سریع‌تر است، ریسک‌های بیشتری هم به دنبال دارد. اغلب خرید یک شرکت دیگر حتی زمانی که در بحران مالی قرار دارد بسیار پرهزینه است. تملک باید به دقت برنامه‌ریزی شود تا این اطمینان به‌وجود آید که این فعالیت اقتصادی ماندگار است و رشد خواهد کرد. چنانچه کسب‌و‌‌کاری را به تملک در می‌آورید که بسیار دورتر از توانایی‌های سازمانتان قراردارد، باید این اطمینان را داشته باشید که مهارت‌ها و دانش کافی را برای اداره آن برای رسیدن به سودآوری در اختیار دارید. در زمانی که برای تملک برنامه‌ریزی می‌کنید لازم است در نظر بگیرید که تجارت تنها در اختیار گرفتن موارد قابل لمس مانند ساختمان و سهام نیست بلکه موارد دیگری مانند شهرت، استعدادها و تعهدات آن را نیز شامل می‌شود. زمانی که تملک محقق شد فرآیند یکپارچه‌سازی باید به دقت مدیریت شود تا انتقال مناسبی بدون از دست دادن ارزش شرکت به تملک درآمده صورت 

گیرد. 

تملک‌های دقیق برنامه‌ریزی شده، استراتژی اصلی رشد IMI بوده است. IMI تملک‌های خود را بر سازمان‌هایی متمرکز می‌کند که مکمل فعالیت‌های تجاری آن باشند و برای دستیابی به ماموریت‌ها و اهدافش به آن کمک کنند. این موضوع شامل در اختیار گرفتن شرکت‌هایی است که در زمینه کاری خود قوی هستند و می‌توانند سهم بازار IMI را بهبود ببخشند. 2 نمونه این کار به تملک در آوردن سازنده آلمانی دریچه

Zimmermann & Jansen درسال 2010 و شرکت مهندسی تجاری ایتالیایی Remosa در سال 2012 بود. این تملک‌ها موجب شد تا IMI در تولید دریچه‌های مهندسی شده و راهکارهای فرآیندهای سکوها به رهبر بازار تبدیل شود. 

هردوی این شرکت‌ها در زمینه تولید انرژی و نفت و گاز فعالیت داشته‌اند که از صنایعی به شمار می‌روند که IMI در هردوی آنها دارای تجربیات گرانبهایی است. این 2 شرکت توانستند به IMI حضور قدرتمندی را در بازارهای نوظهور ارائه دهند که شامل آمریکای جنوبی و آسیا است که در آنها Remosa حضور جدی داشته است. 

اندازه‌گیری رشد

سازمان‌ها به شیوه‌های مختلف توانایی اندازه‌گیری رشد خود را دارند. یک سازمان می‌تواند با معیارهایی مانند درآمد، سود، سهم بازار یا تعداد بازارهای جغرافیایی که شرکت در آنها فعالیت دارد سود خود را بسنجد. شرکت‌ها سپس می‌توانند اطلاعات امسال خود را با اطلاعات سال گذشته مقایسه کنند تا دریابند که دسترسی آنها به اهدافشان به چه میزان بوده است. IMI رشد خود را در مقایسه با استراتژی‌های رشد تعیین شده و هدفش برای تبدیل شدن به رهبر بازار اندازه می‌گیرد. IMI همچنین سهم بازار رقبای خود را نیز رصد می‌کند تا دریابد توانسته پیشتاز بازار باشد یا خیر. نتایج سالانه، IMI را قادر می‌سازد تا درصد رشد خود را در هر یک از بخش‌ها چه درون سازمانی و چه برون سازمانی اندازه بگیرد. به عنوان مثال نتایج نشان دادند که درآمد IMI به واسطه حضور در بازارهای نوظهور در سال 2012 به ميزان 24 درصد رشد داشته که این میزان برای رشد سازمانی تا 14 درصد بوده است. این اطلاعات به مدیران عالی‌رتبه IMI کمک می‌کند تا مسیر رشد را تعیین کرده و استراتژی‌های رشد آینده و اهداف آن را تعیین کنند. انطباق این اهداف با یکدیگر نقش کلیدی برای تعیین میزان سرمایه‌گذاری در توسعه محصول دارد و متعاقبا موجب رشد در سرمایه‌گذاری در بخش تحقیق و توسعه می‌شود.

ابزار هماهنگی با محرک‌های عملکرد

آيا از عملکرد سازمان خود به اندازه کافی رضايت داريد؟ چه چيزی بايد برای بهبود وضعيت تغيير کند؟ آيا در بعضی مواقع فرآيندها به خوبی عمل نمی‌کنند؟
آيا برای بهبود، سازمان به سازماندهی مجدد نياز دارد؟ چرا يک سازمان به راحتی در مسير رشد وتوسعه کسب و کار قرار می‌گيرد و سازمانی ديگر برای سودآوری با مشکلات متعدد دست‌و‌پنجه نرم می‌کند؟ پاسخ به اين پرسش‌ها در درک دلايل و محرک‌های عملکردی و ارتباطات ميان آنها است. در اين نوشتار ابزار قدرتمند مدل تناسب، برای يافتن دلايل اينکه يک سازمان راه را به اشتباه می‌رود معرفی خواهد شد.
معرفی ابزار
مدل تناسب بر مبنای چهار عنصر اصلی موثر بر عملکرد سازمان شامل وظايف، کارکنان، ساختار و فرهنگ حاصل شده است. تناسب يا سازگاری هرچه بيشتر بين اين عوامل منجر به عملکرد بهتری در سازمان می‌شود. برای مثال اگر سازمان شما کارکنان برجسته‌ای داشته باشد، اما فرهنگ کاری مناسب در سازمان شما حاکم نباشد، به احتمال زياد عملکرد قابل توجهی از طرف آنها برای سازمان حاصل نخواهد شد. به همين ترتيب ممکن است از آخرين تکنولوژی‌های روز دنيا برخوردار باشيد، اما اگر فرهنگ بوروکراتيکی در سازمان شما غالب باشد و در باتلاق تاخير در تصميم‌گيری‌ها گرفتار خواهيد شد. برای جلوگيری از اين عدم توازن، ابزار مدل تناسب، روش نظام‌مندی برای در نظر گرفتن همه عوامل موثر بر عملکرد سازمان پيشنهاد می‌دهد. برای به‌کارگيری اين ابزار هر يک از اجزای آن را به‌طور جداگانه مورد تجزيه و تحليل قرار دهيد و سپس به دنبال چگونگی ارتباط بين اين اجزا باشيد. می‌توانيد اين گام‌ها را برداريد:
گام اول- هر عنصر کليدی را به طور جداگانه مورد تجزيه و تحليل قرار دهيد:
وظايف: در ابتدا نياز به درک اين موضوع داريد که چه کاری محور اصلی عملکرد در سازمان است. در اين گام بايد به دنبال فعاليت‌های حياتی در سازمان باشيد، اينکه اين کارها چگونه انجام می‌شوند و در کجای فرآيند قرار دارند، مهم است.
• آيا اين کار، نياز به مهارت يا دانش ويژه‌ای دارد؟
• نتايج حاصله از انجام کار مورد نظر چيست؟
• آيا فعاليتی تکراری است يا نياز به خلاقيت دارد؟
• برای اينکه اين کار به بهترين شکل ممکن انجام شود بايد چگونه عمل کرد؟ با سرعت بالا؟ دقت زياد؟ تجزيه و تحليل؟..
کارکنان: اکنون که فعاليت‌ها شناخته شده‌اند، بايد افرادی که صاحب اين فعاليت‌ها هستند، به ويژه فعاليت‌های کليدی سازمان، را مورد تجزيه و تحليل قرار دهيد.
• برای انجام کار مورد نظر با چه کسی بايد تعامل کرد؟ مديران، کارکنان، پيمانکاران.
• کارکنان چه مهارت‌هايي دارند؟ دانش، تجربه، شايستگي يا آموزش‌های خاص.
• مشخصات جمعيت شناختی چگونه است؟ سن، جنسيت و قوميت.
• وضعيت برآورده سازی انتظارات کارکنان مانند جبران خدمات، پاداش، ارتقای شغلی و... چگونه است؟
ساختار سازمانی: اين عنصر ساختار رسمی، سيستم‌ها و فرآيندهايي را که سازمان را مورد حمايت قرار می‌دهد در برمی‌گيرد.
• سازماندهی سازمان چگونه است؟
• آيا فعاليت‌های سازمان استاندارد شده اند؟ قوانين، سياست‌ها و دستورالعمل.
فرهنگ: در اين جا با قوانين نانوشته‌ای که به نگرش، باورها، تعهد و انگيزش کارکنان ارتباط مستقيم دارد، مواجه هستيد. تجزيه اين عنصر کاری دشوار است و اغلب موثرترين عنصر در عملکرد سازمان است.
• جريان اطلاعات در سازمان چگونه است؟
• باورها و ارزش‌های کارکنان در سازمان چگونه است؟
• چه نوع سبک رهبری در سازمان وجود دارد؟
گام دوم- ارتباط بين عناصر را در سازمان خود را مورد بررسی قرار دهيد: بعد از تجزيه و تحليل عوامل و عناصر مهم تاثيرگذار بر عملکرد، نياز به بررسی ارتباط و تناسب بين آنها است.
• کار و کارکنان: آيا کارها توسط افراد مناسب انجام می‌شود؟
• کار و ساختار: آيا کار انجام شده به شيوه‌ای مناسب و با توجه به ساختار سازمانی هماهنگ شده است؟
• ساختار و کارکنان: آيا ساختارها به کارکنان اجازه ارتباطات اثربخش در سازمان می‌دهد؟
• کارکنان و فرهنگ: آيا کارکنان در فرهنگی مناسب و قابل قبول برای انجام کارها در بهترين شکل ممکن قرار دارند؟
• کار و فرهنگ: آيا فرهنگ جاری در سازمان، از کار به عنوان يک ارزش حمايت می‌کند؟
• ساختار و فرهنگ: آيا ساختارهای رسمی و غير رسمی در سازمان با هم هماهنگ هستند؟
گام سوم- برای ايجاد تناسب و تعادل بين عناصر برنامه‌ريزی کنيد: با بحث و تبادل نظر در مورد کليه عوامل موثر بر عدم تناسب و تعادل، می‌توانيد به راهکارهای قابل قبولی برای ايجاد تناسب در سازمان برسيد. بايد از اين اطلاعات به عنوان ورودی مهمی در تدوين و بازنگری استراتژی‌های سازمان استفاده كنيد.
گام پايانی اين ابزار زمانی کامل می‌شود که شما به برنامه‌هاي عملياتی موثری برای ايجاد تناسب بين عناصر اصلی ابزار برسيد و آنها را اجرايي کنيد. )

شما مديري کار محور هستید یا هدف محور؟

نویسنده:Lesmckeown
منبع: INC.COM
میان كار محور بودن يا هدف محور بودن تفاوت زیادی وجود دارد. افراد هدف محور کسب‌و‌کار را به سوی هدفی که باید هدایت می‌کنند.
این افراد که تنها در پی کسب موفقیت بیشتر هستند باعث نگرانی رهبران کسب و کارها می‌شوند و در صورتی که مدیر عامل شوند، خطر آنها بیشتر نیز می‌شود. چرا؟ چون میل آنها به کسب موفقیت، چشم آنها را بر روی نیاز مبرم و حیاتی به کارآمدی می‌بندد.
کلمه «کسب موفقیت» (achieve) از یک عبارت فرانسوی به معنای «به سرانجام رساندن: نشات می‌گیرد و در واقع این دقیقا همان کاری است که افراد هدف محور (Overachiever) انجام می‌دهند: آنها کارها را به سرانجام می‌رسانند. گاهی اوقات جالب است که شاهد چنین فعالیتی باشیم، ولی گاهی اوقات فعالیت آنها اصلا مناسب نیست. در هر حال، آنها به دنبال آن هستند تا به هر طریقی که هست کار را انجام دهند بدون توجه به اینکه این کار چه هزینه‌هایی در پی دارد.
کلمه «عملکرد» (perform) نیزگرچه از یک لغت فرانسوی نشات می‌گیرد، اما معنی آن کاملا متفاوت است. این کلمه به معنی تکمیل موضوعات از طریق ایجاد تغییر است. هنر کارمحوری، فقط  در سرانجام رساندن کار خلاصه نمی‌شود، بلکه منظور تکمیل آن است، یعنی آن را به طور کامل انجام دادن و تغییر آن در جهت بهبود. کارمحوری (به معنی کامل کردن یک موضوع از طریق ایجاد تغییر) یک مفهوم ظریف‌تر و دقیق‌تر در مقایسه با کسب موفقیت محض است. شما می‌توانید (اگر بخواهید) یک موضوع را به زور هم که شده به سرانجام برسانید، اما برای آنکه کارمحور باشید باید با ظرافت، صبر و دقت عمل کنید تا یک موضوع را به آنچه واقعا می‌تواند باشد، تغییر دهید.
البته این به آن معنا نیست که افرادی که فقط در فکر کسب موفقیت هستند، نمی‌توانند مدیر عامل‌های خوبی باشند. می‌توانند، اما بسیار سخت است و مهم‌ترین دلیل آن این است که آنچه آنها انجام می‌دهند (به دست آوردن، به دست آوردن، به دست آوردن) و ریاست کردن است، حتی اگر واقعا در این موقعیت نباشد.
افرادی که فقط به فکر کسب موفقیت بیشتر هستند و هدف محور هستند می‌توانند مثلا یک استراتژی بازاریابی را به زور تحمیل کنند. آنها می‌توانند اعضای متمرد تیم را از پای درآورند. آنها می‌توانند در دوران رکود دوام بیاورند، رقبا را کنار بزنند و موانع فنی را از سر راه بردارند. مشاهده همه این دستاوردها از راه دور خوب است، اما وقتی از نزدیک به درون آن نگاه می‌کنیم به عواقب سنگین آن پی می‌بریم و اینکه رفتارهایی از این نوع، باعث تضعیف کسب و کار می‌شوند.
در اینجا با ذکر سه دلیل می‌گوییم که چرا رهبرانی که بر کارمحوری تکیه دارند، کیفیت بهتری از خود ارائه می‌دهند و نتایج طولانی‌مدت‌تری نسبت به رهبران صرفا هدف محور از خود نشان می‌دهند:
1- بی‌توجهی بی خطر
گاهی اوقات، بهترین راه حل برای یک مشکل تنها زمانی حاصل می‌شود که برای مدتی به آن کاری نداشته باشید.
رهبران کارمحور همواره توان انجام این کار را دارند (و این کار را می‌کنند) اما برای رهبرانی که هدف محور هستند و تنها در پی کسب موفقیت بیشترند، پشت گوش انداختن کار و اینکه بگذارند مشکلی به آرامی و خود به خود حل شود، همانند یک کابوس و شکنجه است. رهبرانی که فقط می‌خواهند بیشتر به دست آورند، همواره در حرکت هستند، کمتر تامل می‌کنند، کمتر مشاهده می‌کنند و همیشه به دنبال کاری برای انجام دادن هستند. این ویژگی‌ها همانطور که قبلا نیز مشاهده کردیم، استراتژی رهبری مناسبی محسوب نمی‌شوند.
2- آسیب‌های جانبی
رهبرانی که به هدف صرف فکر می‌کنند، فقط به فکر برد هستند (یعنی (بهترین راه حل) یا (راه حل درست). اما رهبران کارمحور به فکر راه حل بهینه هستند.
راه حل مبتنی بر برد در افرادی که فقط به هدفشان فکر می‌کنند، اغلب متضمن آزار و ناراحتی دیگران طی انجام فرآیند است. اما درباره راه حل بهینه افراد کارمحور، آنها اغلب این موضوع را می‌پذیرند که بین دریافت نتیجه و تاثیر آن بر دیگران رابطه‌ای وجود دارد و آنها سعی می‌کنند میان این دو تعادل ایجاد کنند.
آیا این به آن معنا است که رهبران کارمحور در مقابل رهبران صرفا هدف‌گرا ضعیف هستند؟ خیر. این به آن معنا است که آنها عادی هستند؛ انسان‌های بالغی هستند (البته بسیاری از رهبران موفقیت گرا نیز چنین هستند)، اما اصول رهبری آنها متفاوت است.
3- شک به خود
هر چند غیرمتعارف و عجیب به نظر می‌رسد، اما حقیقت دارد: رهبرانی که هدف محورهستند نسبت به رهبرانی که کارمحوری اولویت آنهاست، بیشتر به خود شک دارند.
البته 100 درصد مطمئن نیستم چرا این گونه است، اما این قضیه در مشاهدات و تجربیات من بارها و بارها اثبات شده است. من فکر می‌کنم این موضوع تا حدی به مورد دوم که در بالا گفتیم ربط دارد؛ اینکه رهبران صرفا هدف‌گرا خود نیز تا حدی بر این امر واقفند که تنها رسیدن به هدف و کسب موفقیت برای آنها نسبت به نیازها و انتظارات افراد اولویت دارد. به نظر من دلیل این موضوع تا حدی می‌تواند این باشد که آنها با خود رقابت می‌کنند و همواره خود را با دیگران مقایسه می‌کنند.
دلیل آن هر چه باشد، معنای آن این است که افراد صرفا هدف محور به این علت که خود را با دیگران مقایسه می‌کنند همواره از یک استراتژی به استراتژی دیگر می‌روند و با این کار اعتماد به نفس خود را از دست می‌دهند (هرچند این افراد تقریبا هیچ‌گاه در جمع نشان نمی‌دهند که اعتماد به نفس ندارند).
رهبران کارمحور ترجیح می‌دهند راه خود را با ثبات و استحکام بیشتری طی کنند و ضمن اینکه همواره هدف خود را مد نظر دارند، دیگران را در فراز و نشیب‌ها به خوبی رهبری کنند.

معقول‌ترین تصمیم‌گیری‌ در کمترین زمان

منبع: سازمان «مدیریت کسب‌و‌کارهای کوچک»(SBA)
امروزه مدیریت به معنای تصمیم‌گیری است. وقتی وارد جهان کسب‌و‌کار می‌شوید، خواه ناخواه با مساله تصمیم‌گیری دقیق و مناسب نیز رودررو خواهید شد. جهان کنونی اقتصاد مدیرانی را می‌طلبد که به سرعت دست به تصمیم‌گیری‌های دقیق بزنند. هر مدیری همواره با تصمیم‌گیری‌های مهمی مواجه می‌شود که بر آینده شرکت‌اش اثر مستقیم دارند. اما تصمیم‌گیری نیز استرس‌زا و نگران‌کننده است. مدیران همواره با استرس مسائل مختلف دست و پنجه نرم می‌کنند.
کافی است به این فهرست نگاه کنیم: وضعیت بازار، وضعیت مالی شرکت، موقعیت بورس، کیفیت قراردادها، ترخیص کالاها، تبلیغات مناسب، حقوق کارمندان، ملاقات با مدیران دیگر، هماهنگی داخلی شرکت، کنترل بر روند کار، همکاری با کارمندان، مسائل خرید و فروش، بررسی کار بازاریابان، بازسازی همیشگی فضای کسب‌و‌کار، جلسه با مدیران ارشد و رده‌بالای شرکت، بازخوانی گزارش کار کارمندان، بررسی مشکلات مسوول امور مالی، برگزاری نشست‌های هفتگی و البته باید مسائل خانوادگی و دغدغه‌های شخصی هر انسانی را نیز اضافه کرد.
هر مدیری با این فهرست سر و کله می‌زند. تفاوتی ندارد کسب‌و‌کاری کوچک یا بزرگ را مدیریت می‌کنید. در هر صورت، موارد فوق با زندگی روزانه هر مدیری گره خورده است. در اینجا قصد داریم تا نکات پایه‌ای و بسیار مهمِ تصمیم‌گیری را برای مدیران یادآور شویم. بهتر است تا حد امکان، مدیران این نکات را کاملا به خاطر بسپارند. می‌توان به این نکات همچون دستورالعملِ تصمیم‌گیری نگاه کرد.
پس حتی توصیه می‌شود که مدیران این نکات را حفظ باشند. نکات زیر نتیجه سال‌ها پژوهش و مطالعه در سازمان «مدیریت کسب‌و‌کارهای کوچک» در آمریکااست. استفاده از این نکات به مدیران یاری می‌رساند تا در کمترین زمان معقول‌ترین تصمیم‌گیری‌ها را داشته باشند.
(1) ابتدا مساله‌تان را به خوبی تعریف کنید. باید بدانید که در قبال چه مساله‌ای می‌خواهید تصمیم‌گیری کنید. تا زمانی که مساله اصلی‌تان را ندانید، تصمیم‌گیری دقیق ممکن نیست. هر مساله‌ای نکات جزیی خاص خودش را دارد. مثلا تصمیم‌گیری در قبال مساله خرید کالاها جزئیاتی را شامل می‌شود که با جزئیات سهام متفاوت است. پس ابتدا باید نکات جزئی هر مساله‌ای را شناسایی کنید. سپس باید تشخیص بدهید که چه کسی وظیفه این تصمیم‌گیری را دارد؟ آیا شما دارید به جای خودتان تصمیم می‌گیرید، یا اینکه دارید برای کس دیگری تصمیم‌گیری می‌کنید؟ فهم این نکته به موقعیت تصمیم‌گیری یاری می‌رساند.
سپس باید دلیل تصمیم را شناسایی کنید. آیا شما واقعا نیاز به تصمیم‌گیری در این مورد دارید؟ برای مثال، اگر شما دست کم دو گزینه برای انتخاب نداشته باشید، هرگونه تصمیم‌گیری بی‌معنا است و حتی اگر این مساله به کسب‌و‌کار شما هیچ ربطی نداشته باشد، پس تصمیم‌گیری در مورد آن نیز بی‌مورد است. دست آخر، باید با دقت تمام تشخیص بدهید که چه زمانی، چه وهله‌ای، یا چه تاریخی باید تصمیم‌گیری کنید. زمان تصمیم‌گیری به اندازه خود تصمیم‌گیری مهم است.
بهترین مدیران در حیاتی‌ترین لحظه‌ها دست به تصمیم‌گیری می‌زنند، چراکه لحظه تصمیم‌گیری نقطه اوج فهم دقیقِ شما از مساله‌تان است. پس حتی باید در ذهن داشته باشید که چرا این تصمیم‌گیری اهمیت زیادی برای شما و موفقیت کسب‌و‌کارتان دارد.
(2) برای فکرهای ناگهانی، بکر و موقتی‌تان ارزش قائل شوید. بکرترین فکرهای اقتصادی از دل آشفتگی‌های ذهنی مدیران طرح می‌شوند. پس این آشفتگی‌ها را کنار نگذارید، بلکه به آنها بها بدهید. فکر بکر درست در لحظه‌ای زاده می‌شود که تصور می‌کنید همه چیز تمام شده است؛ یعنی درست در آشفتگی‌های ذهنی‌تان، در نگرانی‌های مالی و مدیریتی‌تان، این فکرها به سرتان می‌زند. پس هر آنچه را در این مواقع به ذهن‌تان می‌رسد، یادداشت کنید.شاید در لحظه آشفتگی توانایی فهم ایده خودتان را نداشته باشید.
می‌توانید لحظه‌ای درنگ کنید، آب خنک بنوشید و سپس به ایده‌تان دوباره فکر کنید. شاید این بار تصور دیگری از ایده خودتان داشتید و آن را آشفته ندانستید. پس گزینه‌های مختلف را کنار هم بگذارید. آنها را دستکاری کنید و تغییر دهید. آنها را به هم مربوط کنید. تا جای ممکن، امکان‌های مختلف استفاده از هر ایده را در نظر بگیرید. چه بسا ایده بسیار خوب باشد، اما به درد این لحظه نخورد. می‌توانید این فکر بکر را در این مورد کنار بگذارید، اما بعدا دوباره به سراغش بروید. حتی بایدبتوانید منابع انسانی، مالی، غیرمادی و تجربی خود را به درستی مدنظر قرار دهید.
دوستان باتجربه، خانواده، مدیران دیگر، اینترنت، شرکت‌های دیگر و غیره می‌توانند منابع اصلی شما برای یک تصمیم‌گیری شایسته و دقیق باشند. این منابع و توانایی‌های‌شان به فکرهای بکر شما یاری می‌رسانند و شما را به سوی تصمیم بهتری رهنمون می‌سازند.
(3) پیامدهای هر یک از تصمیم‌هایتان را متصور شوید. در مورد هر یک از گزینه‌های انتخابی‌تان فکر کنید. آنها را در ذهن‌تان تصور کنید. فکر کنید که فلان تصمیم را در مورد بهمان مورد گرفته‌اید. تصور کنید که بنا به دانسته‌هایتان چه اتفاقی خواهد افتاد. این بازی ذهنی به شما یاری می‌رساند که تا حدی بتوانید عواقب و پیامدهای هر تصمیم را بررسی کنید. این بازی حتی ذهن شما را برای تصمیم‌گیری‌های بعدی تقویت خواهد کرد. پس سعی‌تان بر این باشد که تصمیم شما به کمترین فاجعه، اختلاف، مشکل و دردسر دامن بزند.
موفق‌ترین تصمیم‌ها کمترین خطرها را برای مدیران ایجاد می‌کنند. بنابراین، باید بتوانید همه امکان‌های تصمیم‌گیری در مورد یک موضوع را به ذهن بسپارید. سپس خوب فکر کنید و به این سوال‌ها پاسخ دهید: کدام یک از این تصمیم‌ها شما را راضی می‌کند؟ کدام تصمیم به صلاح شرکت است؟ کدام تصمیم می‌تواند به کمترین دردسر و بیشترین دقت منجر شود؟ موفقیت شرکت در کدام تصمیم نهفته است؟ این سوال‌ها می‌توانند یک گزینه را از میان همه گزینه‌ها بیرون بکشند و عملی کنند. یادتان نرود که همواره باید برخی از تصمیم‌ها را کنار بگذارید. همواره چند گزینه از سر راه شما حذف می‌شوند.
پس گاهی اوقات باید از برخی از بکرترین فکرهایتان منصرف شوید. این نکته به شما یاری می‌رساند تا توانایی حذف گزینه‌ها و انتخاب گزینه نهایی را به خوبی تمرین کرده باشید.
(4) از واقعیت و تجربه کمک بگیرید. یقینا برای بار اول تصمیم نمی‌گیرید. هر مدیری سابقه مدیریتی دارد و هر مدیریتی سرشار از تجربیات گوناگون است. مدیران باسابقه ارزشمندترین عناصر و پایه‌های یک شرکت هستند. برای مثال، مدیری با سی سال سابقه مدیریتی موفق را تصور کنید: زندگی او آمیزه‌ای از واقعیت‌های مختلف و تجارت هیجان‌برانگیز است. پای او به هر کسب‌و‌کاری باز شود، موفقیت آن کسب‌و‌کار تضمین شده است. پس تجربه و واقعیت مهم‌ترین دستاوردهای هر مدیری هستند. اما در اینجا می‌خواهیم به مدیران بگوییم که اهمیتی ندارد چند سال سابقه مدیریتی دارند. آنها باید از همه تجارب و واقعیت‌های ملموس کاری و زیستی‌شان استفاده کنند.
هر مدیری در کسب‌و‌کار و زندگی‌اش با شکست‌ها و پیروزی‌های مختلفی مواجه شده است. حتی بهترین مدیران نیز شکست خورده‌اند و حتی بدترین مدیران نیز پیروز شده‌اند. واقعیت‌های کاری کاملا متمایز از واقعیت‌های زندگی هستند؛ زیرا با اینکه خانواده و شرکت دو الگوی یکسان هستند که روش‌های مختلفی از تصمیم‌گیری را پیش پای شما می‌گذارند. پس همواره سعی کنیم که واقعیت‌ها و تجربیات‌مان بتوانند تصمیم‌هایمان را تایید کنند. اگر تجربه یا واقعیتی به شما بگوید که فلان تصمیم‌گیری به شکست منجر خواهد شد، هرگز دست به آن تصمیم‌گیری نزنید.
(5) پیگیر نتیجه تصمیم‌تان باشید. به محض اینکه تصمیم گرفتید، دیگر نگران نباشید. یادتان باشد که شما برای تصمیم‌گیری در مورد هر مساله مراحل زیادی را پشت سر گذاشته‌اید. شما برای اینکه هر تصمیم بگیرید، از واقعیت‌ها و تجارب‌تان سود برده‌اید، به منابع انسانی، مالی و غیرمادی‌تان تکیه زده‌اید، گزینه‌ها و پیامدهایشان را متصور شده‌اید، پیامدهای تصمیم‌تان را به خوبی بررسی کرده‌اید، مساله را به خوبی تعریف کرده‌اید و برای فکرهای بکرتان ارزش قائل شده‌اید.
شما این مراحل سخت و نفس‌گیر را پشت سر گذاشته‌اید. پس دیگر جای تردید باقی نمی‌ماند. شما تا پیش از این مرحله همه تردید‌ها و ابهام‌ها و شک و شبهه‌هایتان را بررسی کرده‌اید. پس کافی است با خونسردی پشت میز مدیریتی‌تان بنشینید و منتظر نتیجه کار باشید. دیگر نباید استرس داشته باشید یا در خیالات موهوم به سر ببرید. بنابراین، واقعیت این است که شما همه تلاشتان را برای بهترین تصمیم‌گیری انجام داده‌اید.

تکیه بر منافع، به جای تکیه بر مواضع

این اصل بر این موضوع اشاره دارد که در مذاکرات باید به منافع موجود در موضوعات توجه کرد و تمرکز خود را بر موضوع عنوان شده و گفتارها و خواسته‌های ظاهری طرف معطوف نکنیم. به عبارت دیگر، در مذاکرات باید به ‌آنچه که موجب ایجاد منافع برای دو طرف می‌شود توجه کرد و تمرکز بر موضع، الزاما موجب یک توافق منطقی نخواهد شد.
اهدف مذاکره، بازی کردن با تمامی شرایط موجود در موضوع مذاکره است که هرکدام از طرفین به‌رغم تفاوت در نوع نگاهشان به موضوع، بتوانند از حداکثر منافع بالقوه بهره‌برداری کنند.
همان‌طور که عنوان شد، برای رسیدن به این منافع باید نیاز طرف را درک کرد، نه خواسته وی را. وقتی به نیاز طرف متمرکز می‌شویم، دلیل و چرایی بروز خواسته را متوجه می‌شویم. پس، در مواردی که قادر نیستیم خواسته یا موضع طرف را برآورده کنیم یا قائل به برآورده کردن آن نمی‌باشیم، از طریق تمرکز بر روی نیاز می‌توانیم راه دیگری را برای رسیدن به منافع دوطرفه معرفی کنیم که هماهنگی بیشتری با شرایط و وضعیت ما دارد. باید توجه کرد در بحث تجارت و صنعت، شرایط قراردادها بسیار متنوع است.
متاسفانه بسیاری افراد یا شرکت‌ها یا سازمان‌ها قبل از هر چیزی در مذاکرات خود به بحث قیمت می‌پردازند؛ باید دانست که قیمت آخرین موضوعی است که باید مورد بررسی قرار گیرد نه اولین آنها، زیرا با تغییر سایر شرایط قرارداد عملا می‌توان ارزش قیمت یک کالا را بالا یا پایین آورد. از مواردی که می‌تواند بر ارزش قیمت‌گذاری تاثیر زیادی بگذارد، می‌توان شرایط پرداخت، تعداد یا دفعات درخواست محصول، گارانتی و تضمین‌های مختلف، مکان ارائه محصول، و... را نام برد.
بنابراین، مذاکره کننده باید بداند در صورت اصرار طرف بر روی یک قیمت معین، می‌تواند از طریق سبک و سنگین کردن سایر شرایط، مسیری را طراحی کند که هر دو طرف به سودآوری لازم برسند. در مذاکرات، برای درک نیازهای شخص مقابل، از کلمه یا مفهوم «چرا» استفاده می‌کنند که به آن «چرای مقدس» می‌گویند. البته استفاده از خود کلمه چرا می‌تواند در برخی مذاکرات مقداری بی‌ادبانه جلوه کند. به این رو منظور اصلی از چرای مقدس آن است که دلیل خواسته در قالب جملات سوم شخص یا مجهول، به طرز مودبانه‌ای ادا شود. به جملات زیر توجه فرمایید:
الف. می‌توانیم دلیل درخواست مطرح شده را جویا شویم؟
ب. اگر اجازه بدهید، می‌خواستم ببینم چه چیزی باعث شده است که این درخواست مطرح شود؟
ج. اگر دلیل درخواست مطرح شده را بفهمم، قطعا پاسخ بهتری می‌توانم بدهم.
انسان‌ها همانند یک کوه یخی هستند. ده درصد آنها بالای آب و نود درصد ‌آنها زیر آب است. در مذاکرات باید با مطرح کردن مفهوم چرای مقدس، به نود درصد پنهان و قصد نامشخص آنها پی برد تا بتوان بهترین راه را برای حل مساله پیدا کرد. پس اولین قدم در این اصل پی بردن به منافع طرف مقابل است.
همان طور که اشاره شد، این موضوع با تکیه بر تشخیص نیازهای طرف و اینکه چرا این درخواست را دارد نه اینکه چه درخواستی دارد، انجام می‌شود. در مواقعی که به جای دو‌نفر تعداد بیشتری در مذاکره حضور داشته باشند، پیداکردن منافع چندطرفه، کاری دشوار می‌شود ولی غیرممکن نخواهد بود.
در مثال بازرگانی که می‌خواست با خرید طعامی هم خود و هم طوطی و هم چهارپایش را تغذیه کند، می‌بینیم که فرد با انتخاب هندوانه و اختصاص هسته هندوانه به طوطی، پوست به چهارپا و خود میوه به خود، با یک تصمیم قادر شد هر سه را به حداکثر منافع موجود در یک هندوانه برساند، در صورتی که می‌توانست با تقسیم بر سه کردن هندوانه،‌عملا هر سه موجود را با بخش‌هایی از هندوانه درگیر کند که عملا قادر به رفع نیازهای آنها نبود. شایسته تاکید است که در مذاکرات، درک تفاوت بین نیاز و خواسته از ضروریات است. برای درک تفاوت بین نیاز و خواسته، چند مثال زیر ارائه می‌شود:
استفاده از آب برای نیاز به رفع تشنگی صورت می‌پذیرد اما برای رفع تشنگی می‌توان از سایر نوشیدنی‌ها همچون آب میوه، چای، نوشابه و... هم استفاده کرد. اینکه آب را نیاز در نظر بگیریم، یعنی عملا توانمندی خود را برای رفع نیاز واقعی طرف محدود کرده‌ایم و این گونه اشتباهات نیز می‌تواند مسیر مذاکرات را به سادگی منحرف کند. از دیگر مثال‌ها می‌توان استفاده از خودکار جهت رفع نیاز به ثبت کردن را نام برد که برای ارضای این نیاز می‌توان از مداد، روان‌نویس، خودنویس، یا... استفاده کرد. آنچه که باید به آن توجه کرد این است که برخی خواسته‌ها یا وسایل یا ابزارها می‌توانند بیشتر از یک نیاز را برآورده کنند.
در هنگام اجرای اصل دوم، پس از تشخیص نیازهای طرف مقابل، بدون هیچ‌گونه پیشداوری یا قضاوت، منافع مشروع خود را نیز فهرست می‌کنیم. چون باید بدانیم که در طی فرآیند مذاکره می‌خواهیم به چه چیزی برسیم. اینکه ما به منافع خود آگاه نباشیم، موجب می‌شود حداکثر در مورد موضوعاتی صحبت کنیم که منافع طرف مقابل را در پی خواهد داشت و منافع ما بدون توجه باقی خواهد ماند.
پس از فهرست کردن منافع مشروع خودمان، به منظور آشنایی با آنها در هنگام مبادله امتیازات، آنها را ارزیابی می‌کنیم و پس از ارزیابی آنها به اولویت‌بندی آنها می‌پردازیم. اولویت‌بندی منافع از اهمیت زیادی برخوردار است، زیرا در صورت عدم اولویت‌بندی، امکان دارد در جایی که لازم نیست، امتیاز بیشتری از دست بدهیم یا برخی مواقع، بحث روی موضوعات بی‌اهمیت را بی‌دلیل طولانی‌تر کنیم. پس از اولویت‌بندی منافع خودمان، به منافع طرف مقابل نیز فکر می‌کنیم که قبلا از طریق چرای مقدس در مورد آن تحقیق کافی کرده‌ایم. ماحصل فرآیندهای فوق در نهایت رسیدن به راه‌حل‌هایی است که بتواند طرفین را به منافع موردنظرشان برساند. از اینجا به بعد اصل سوم مذاکرات مطرح می‌شود که رسیدن و داشتن راه‌حل‌های متعدد است.

اصول مذاکرات خوب، اصولی یا حرفه‌ای

1- روابط انسانی ایجاد کنید
مذاکرات مبتنی‌بر موضع‌گیری به دلیل از بین بردن روابط انسانی، موجب قفل شدن مسیر مذاکرات می‌شود.
به این رو رعایت اصولی که به ایجاد روابط انسانی کمک می‌کند، در رسیدن به تعامل دو طرفه بسیار حائز اهمیت است. اگر قبول داشته باشیم که طرفین مذاکره برای پیدا کردن راه‌حل یک مساله با هم مذاکره می‌کنند و اگر بپذیریم که در روابط غیرانسانی توانایی طرفین برای ارائه راه‌حل به طرز قابل‌ملاحظه‌ای کاهش پیدا می‌کند، به ضرورت ایجاد روابط انسانی برای افزایش قابلیت طرفین برای ارائه راه‌حل مسائل پی می‌بریم. در اینجا باید به این نکته دقت کرد که مقصود از روابط انسانی، روابط صمیمانه خارج از عرف تجاری و اخلاقی نیست. از این رو در اینجا باید تاکید کرد که هیچ مذاکره‌کننده حرفه‌ای به خود اجازه نمی‌دهد از طریق ایجاد روابط خارج از قواعد تجاری یا اخلاقی به هدف‌های خود برسد. در ضمن باید اشاره کرد که هر مذاکره‌کننده‌ای ورای جنسیت خود مذاکره می‌کند و هیچ مذاکره‌کننده‌ای حق ندارد از جنسیت خود برای پیشبرد هدف‌های تجاری استفاده کند؛ بنابراین شخصیت مذاکره‌کنندگان باید به گونه‌ای قوی باشد که طرف مقابل احساس کند جدای از جنسیت، با یک فرد حرفه‌ای مذاکره می‌کند. مواردی که برای ایجاد روابط انسانی موثر هستند، به شرح زیر تشریح می‌شوند:

1-1 به صورت نبض‌دار سخن بگوییم
این نوع سخن گفتن که به سخن گفتن سینوسی نیز معروف است، با تغییر لحن و تن صدا و بالا و پایین آوردن آن، موجب انتقال انرژی و جلب توجه دائمی فرد به ما می‌شود. از طریق گفتار سینوسی، توجه فرد به گفتار ما متمرکز و از پراکنده شدن حواس وی جلوگیری می‌شود. البته باید دانست سینوسی صحبت کردن در هنگام تالم یا ناراحتی جایز نیست؛ زیرا در جایی که فرد احساس می‌کند باید دلداری داده شود، نباید شائبه شادی یا خوشحال بودن را در وی ایجاد کرد. به این رو صحبت سینوسی در تمامی موارد محتمل زندگی، به غیر از وقایع دردناک، کاربرد دارد. در مذاکرات، گفتار سینوسی به انتقال انرژی، ایجاد رابطه انسانی و پایدار ماندن آن کمک می‌کند. شایسته است در مذاکرات، به‌خصوص در مواقعی که می‌خواهیم توافق طرف را به سمت خودمان جلب کنیم، به صورت سینوسی صحبت کنیم.
2-1- به طرف مقابل اطلاعات مثبت بدهیم
منظور از دادن اطلاعات مثبت این است که با بیان ویژگی‌ها و خصلت‌های مثبت کالا یا محصول یا سازمان خودمان، سعی کنیم طرف مقابل را به سمت تصمیم‌گیری خودمان هدایت کنیم؛ به عبارت دیگر باید وی را به سمت هدف‌های خودمان هل بدهیم و او را به حال خودش نگه نداریم. در بسیاری مواقع یک معرفی مناسب و به‌جا از توانمندی‌ها و مزیت‌های موجود، باعث می‌شود طرف مقابل خیلی زودتر از حد معمول با ما توافق کند. بیان با آب‌و‌تاب و هنرمندانه، می‌تواند برای طرف مقابل این دیدگاه را ایجاد کند که فرصت بسیار خوبی به وی پیشنهاد شده است و نباید این فرصت را به سادگی از دست بدهد. وقتی به طرف مقابل اطلاعات مثبت می‌دهیم، باید مراقب باشیم که اسرار و اطلاعات غیرضروری برای وی فاش نشود؛ چون همین اطلاعات اضافی بعدها موجب گیر افتادن و به دردسر افتادن خود مذاکره‌کننده می‌شود. در هنگام دادن اطلاعات مثبت، گاهی اوقات مبالغه زیبا نه تنها مذموم نیست، بلکه بسیار زیبا و تاثیرگذار است. البته مبالغه نباید آنقد زیاد باشد که شائبه پز دادن یا وعده تو خالی یا دروغگویی را ایجاد کند؛ بنابراین پیدا کردن حد وسط این دو، بر عهده مذاکره‌کننده بوده و پیدا کردن نقطه عطف آن، نشان از حرفه‌ای بودن مذاکره‌کننده است.
3-1 هیچ گاه به طرف مقابل وعده توخالی ندهید
همان گونه که در مورد قبلی ذکر شد، مبالغه زیبا نباید به مرز وعده تو خالی برسد. همچنان که می‌دانیم یکی از عواملی که انتظارت طرف را در مورد ما شکل می‌دهد یا کم و زیاد می‌کند، وعده‌‌های ما است.
بدیهی است برای جذب وی باید از وعده استفاده کرد، ولی اگر ارائه وعده بدون عملکرد همراه باشد، طرف مقابل با انتظارات افزایش‌یافته ارضا نشده روبه‌رو می‌شود و این موضوع به شدت موجب نارضایتی وی خواهد شد. از این رو در مذاکرات توصیه می‌شود فقط در محدوده‌ای وعده بدهید که قادر به اجرای آن باشید. اگر طرف مقابل به هر دلیل ممکن انتظارات خاصی از مذاکره با شما دارد، با ارائه دلیل و مستندات سعی کنید میزان انتظارات وی را پایین بیاورید و تعدیل کنید. به هر حال به خاطر داشته باشید اغلب مردم موقعی راضی‌تر هستند که تمامی انتظارات آنها، هر چند کم، برآورده شده باشد. باید دانست عدم‌اجرای وعده‌های داده شده یا به عبارتی دیگر دادن وعده‌های توخالی، به شدت روی روابط فی‌مابین سایه می‌اندازد و آن را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد.
4-1. در صورت عدم موافقت با صحبت طرف مقابل، واکنش و عکس‌العمل فوری نشان ندهید
در بسیاری مواقع، صحبت‌های مقابل فقط به دلیل درک واکنش شما و پیدا کردن حدود پذیرش یا عدم پذیرش شما است. از این رو پس از فهمیدن حدود پذیرش یا عدم پذیرش می‌تواند فشارش را بر روی یک نقطه خاص که وی را به هدف می‌رساند، کم یا زیاد کند. علاوه بر مورد فوق، واکنش سریع در اکثر موارد بر ضعف و عدم صبر و عجول بودن دلالت می‌کند. بدیهی است در این گونه موارد نباید برگ برنده را در اختیار طرف مقابل قرار داد. از سوی دیگر امکان دارد طرف مقابل برای گفته‌های خود دلایل و منطقی برتر داشته باشد. به این رو واکنش منفی فوری می‌تواند ما را از یک مطلب منطقی و درست دور نگه دارد که این مطلب نیز به نوبه خود به معنای از دست دادن فرصت پیشرفت است.
5-1. هنگام مذاکره، به زبانی که مسلط نیستید به هیچ وجه صحبت نکنید
زبان رسمی مذاکره در ایران، فارسی و در بسیاری کشورهای خارجی، انگلیسی است. از این رو، در هنگام برخورد با ملت‌ها یا کشورهای مختلف سعی کنید از زبان رسمی استفاده کنید. این توصیه دو دلیل دارد؛ یکی اینکه در صورت عدم تسلط به زبان طرف مقابل امکان دارد جمله یا عبارتی گفته شود که همان بار معنایی مورد نظر ما را نداشته باشد و موجبات سوءتفاهم یا کژفهمی طرف مقابل را فراهم آورد. نکته دیگر اینکه شخص مقابل می‌تواند به دلیل تسلط بر زبان خودش، ماهیت برخی از عبارات و مفاهیم را به نفع خود تغییر دهد و موجبات از دست رفتن امتیاز را برای ما فراهم کند.
منبع: اصول، فنون و هنر مذاکره؛ نویسنده: محمدحسین غوثی و پرویز درگی؛انتشارات بازاریابی

درون نگری و زمان برنامه ریزی

منبع: Strategy+Business
بخش ششم و پایانی
شرکت مشاوره جهانی Booz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران، با 18 مدیرعامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند – گفت‌وگو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را از اولین سال حضور در هیات مدیره منعکس کنند. بخش پایانی این مصاحبه را در زیر می‌خوانید.
با توجه به پاسخ‌های قبلی، آیا باید نتیجه گرفت که بهتر است مدیرعامل جدید، نگرش خود را بر مسائل داخلی قرار دهد؟
رومین باش: دقیقا همین طور است. کلیه سهامداران شرکت را مورد ارزیابی قرار دهید و در اولین سال مدیریت سعی کنید جایگاه خودتان را برای همه گروه‌های شرکت تعیین کنید. مثلا با هیات مدیره در مورد نحوه اداره شرکت، مسوولیت‌ها، واگذاری قدرت تصمیم‌گیری و اختیارات و همچنین استراتژی کاری به توافق برسید.
پس از آن، برای توسعه روابط با کارکنان وقت بگذارید یعنی با آنها گفت و گو کنید و در مورد تغییراتی که قصد دارید در سازمان اعمال کنید، توضیح دهید و در نهایت سعی کنید آنها را هم وارد کار کنید و بدون حمایت آنها کاری از پیش نبرید. سومین گروهی که باید مورد توجه قرار دهید، مشتریان شما هستند. خود را به همه مشتریان بشناسانید و با آنها جلسه بگذارید.
باید سعی کنید در همان سال اول، به طور جامع بر محیط مسلط شوید. اشتباه بزرگ این است که بگویید «امسال این کار را انجام می‌دهم و سال بعد آن یکی را.»
عثمان سلطان: توصیه ای که من برای مدیر عاملان تازه کار دارم این است که یک نمودار رسم کنند و خودشان را در مرکز این نمودار قرار دهند.
در بالای خط عمودی هیات مدیره و سهامداران شرکت را قرار دهند؛ در پایین، تیم مدیران و کارکنان؛ در سمت چپ خط افقی فاکتورهای گرداننده بازار، یعنی مشتری، توزیع‌کننده و شرکای صنعتی و در سمت راست، عواملی که بر بازار تاثیری ندارند، مانند رسانه‌ها و محیط آکادمیک قرار بگیرد. سپس در هر یک از این بخش‌ها افرادی را که می‌توان در واگذاری امور به آنها اطمینان کرد، سریعا شناسایی کند. هر روز صبح به این تصویر راداری نگاه کنید تا مطمئن شوید کنترل هر یک این بخش‌ها را از دست نمی‌دهید.
سورین شوآن: شفاف بودن با کلیه سهامداران شرکت نکته مهمی است. لحظه‌ای که مشکلات و ریسک‌های شرکت را علنی می‌کنید و در مورد آنها با هیات‌مدیره، همکاران، کمیته اجرایی، سهامداران خارجی، سرمایه‌گذاران و حتی رسانه‌ها صحبت می‌کنید، در واقع اعتماد آنها را جلب می‌کنید. این کار به نوبه خود حمایت آنها را برمی‌انگیزد و علاقه‌مند می‌شوند برای حل مشکل تلاش کنند.
البته باید حواستان باشد که این کمک و مشارکت از کجا می‌آید. تجربه ثابت کرده افراد هر چقدر هم تلاش کنند، نمی‌توانند بی طرف باشند و به دنیا از چشم خودشان نگاه می‌کنند.
آیا سال اول مدیریت، سال برنامه‌ریزی است یا سال تصمیم‌گیری‌های فوری؟
هوراسیو بوسانلو(1): من معتقدم مدیر در دو سال اول، باید درون‌نگری داشته باشد. باید سعی کنید به شغل جدید مسلط شوید. بعد از اینکه به خوبی وارد کار شدید و با تیم اجرایی ارتباط برقرار کردید، به طوری که آنها درک کنند جزوی از آنها شده اید، می‌توانید به تدریج به کارمندان، بازار و دیگر سهامداران روی آورید. اما مرحله اول کار باید درون‌نگرانه باشد. توصیه اکید من این است که قبل از هر حرکتی، بدانید کجا ایستاده اید و نقشه واضحی داشته باشید که به شما نشان دهد به کجا می‌خواهید برسید و در این راه چه کسانی به شما کمک می‌کنند.
آندره میشل بالستر: من سعی کردم فراتر از سال اول کاری برنامه ریزی کنم و دیدگاهم را به دو، سه سال آینده وسعت دهم. پیشنهاد من به مدیرعاملان جدید این است که در یک مدت زمان محدود متوقف نشوند و حتی به اهداف شرکت در 10 سال آینده هم فکر کنند – حتی اگر شرکت در حال ضرردهی باشد و برنامه‌ریزی برای 10 سال آینده غیرمنطقی به نظر برسد. اما برخی مسائل برای اینکه در پنج یا هفت سال آینده نتیجه بخش باشند، باید هر چه زودتر فرآیند آنها کار شود.
به عنوان مثال، ما این کار را در مورد تحقیق و توسعه (R&D) در شرکت سورین انجام دادیم و توانستیم سرمایه‌گذاری در R&D را از 7 درصد فروش به 10 درصد افزایش دهیم.
از طرف دیگر، برای فعالیت‌های توسعه کسب و کار تنها یک سال زمان صرف کردیم، چرا که فکر کردیم وقتی الان بودجه کافی برای توسعه کسب‌وکار نداریم، چرا باید فوری آن را شروع کنیم؟
احمد عبدالکریم جولفار: باید به مدیرعاملان جدید بگویم که هر وقت هر نوع فرصت جدیدی برایشان پیش آمد، باید آن را روی هوا بزنند و به جای مباحثه در مورد آن، بر اجرای آن متمرکز شوند.
فرصت‌ها تاریخ مصرف دارند. به دست آوردن یک تجارت جدید، یک مشتری جدید، به کارگیری یک تکنولوژی جدید یا حتی اعمال تغییرات گسترده، همگی فرصت محسوب می‌شوند.
سعود الداویش: گاهی اوقات در واقع باید جسور باشید، حتی اگر در انجام کاری تردید دارید. این جرات و جسارت موجب می‌شود تیم اطراف شما انگیزه و تحرک پیدا کند.
1) مدیرعامل شرکت لوس گروبو اگروپکواریا، برزیل

فشارها و دلهره‌های مدیر عامل

منبع: Strategy+Business
بخش پنجم
شرکت مشاوره جهانیBooz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران با 18 مدیرعامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند – گفت‌وگو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را از اولین سال حضور در هیات مدیره منعکس کنند. بخش دیگری از سوالات و پاسخ‌های مطرح شده را در زیر می‌خوانید.
مدیرعاملان جدید در مدت کوتاهی با حجم انبوهی از کار مواجه می‌شوند. چگونه می‌توان همه فشارها و مطالبات کاری را در همان ابتدا به بهترین نحو ممکن مدیریت کرد؟
سورین شوآن: به عنوان یک مدیر باید در ایجاد تعادل بین زندگی کاری و زندگی خصوصی، دقت زیادی داشته باشید. واقعیت این است که این شغل بسیار سخت و وقت‌گیر است. مجبورید زیاد مسافرت بروید و در نتیجه، نسبت به زمانی که این شغل را نداشتید، وقت کمتری می‌توانید برای خانواده خود صرف کنید. به جز آن، در پایان روز کاری باید از کار فاصله بگیرید.
ایان لیوینگستون: من فکر می‌کنم کار شما در صورت وجود ثبات و حمایت از سوی خانواده با زمانی که زندگی خانوادگی کاملا باثبات و حمایت کننده نداشته باشید، بسیار متفاوت است و در حالت دوم باید فشار بسیار زیادی را متحمل شوید.
این مساله همچنین اهمیت برخورداری از یک تیم مدیریتی قوی را دو چندان می‌کند. وقتی شما مدیر یک سازمان بسیار پیچیده می‌شوید، نمی‌توانید کل سازمان را خودتان مدیریت کنید. برخی مدیران که حقیقتا عملکرد خوبی دارند، وقتی ارتقای شغلی می‌یابند، سعی می‌کنند نشان دهند که قابلیتشان در این است از پس همه کارها به تنهایی برمی‌آیند. این افراد هیچ وقت نمی‌خواهند تیمی را تشکیل دهند که به آنها در انجام کارها کمک کند و بنابراین به تدریج در کارشان افت می‌کنند. سازمان‌های بزرگ باید به صورت گروهی اداره شوند.
برای مدیرعامل جدید، چه مسائلی بیش از همه تشویش‌زا هستند؟
سورین شوآن: در دو ماه اول کارتان، افراد به شدت رفتارتان را زیر نظر می‌گیرند و این در واقع می‌تواند فرصت خوبی برای شما باشد. وقتی مورد توجه همه هستید می‌توانید از این فرصت برای فرستادن سیگنال‌هایی استفاده کنید که به دیگران نشان دهید چه چیزهایی برای شما مهم است. در این مرحله، می‌توانید به همه نشان دهید روشی را که در کار قبلی دنبال می‌کردید، دیگر ادامه نمی‌دهید. بنابراین این روش را دنبال کنید تا سازمان هر چه سریع‌تر به نقش جدید شما پی ببرد. افراد همیشه فکر می‌کنند «این شخص از آن بخش خاص آمده و همه چیز را از یک زاویه خاص می‌بیند.» پس باید این دیدگاه را از بین ببرید.
رونی لتن: این مساله برای من دو بعد دارد. اول این که شما ناگهان آزادی عمل پیدا می‌کنید که بر هر چیزی نظارت کنید و توانایی دارید که از این آزادی بهره ببرید. اما در استفاده از این موقعیت عجله نکنید، بلکه موقعیت‌سنج باشید. مثلا بررسی کنید که آیا در بخش سختی از کسب‌وکار قرار گرفته‌اید؟ آیا رقیب سرسختی دارید؟ آیا مشکل خاصی که با آن روبه‌رو شده‌اید، عملیاتی است یا استراتژیک؟ برای بررسی همه جنبه‌های یک کسب و کار، زمان کافی صرف کنید. دوم اینکه وقتی می‌خواهید چیزی را تغییر دهید، مطمئن شوید که افراد کلیدی سازمان در این راه از شما حمایت می‌کنند.
در نهایت، وقتی تغییری را آغاز می‌کنید، پس از آن سعی کنید به مشتریان خود کمک کنید این تغییر را درک کنند.
خوزه ریکاردو مندس دا سیلوا: در اولین سال مدیریت یک مدیرعامل، همیشه بحران هایی وجود دارد - مسائلی که ممکن است موجب رفتن مدیر عامل قبلی شده باشند - و این که به طور دقیق بر مسائل مربوط به این بحران متمرکز شوید، نکته کلیدی است. وقتی من مدیر عامل شدم، شرکت در حال از دست دادن سهم بازار خود بود که این مساله موجب شد مسائل را از چشم‌انداز جدیدی مورد بررسی قرار دهم. به عنوان مثال، به جای هزینه‌ها، بیشتر بر درآمدها متمرکز شدم، همان کاری که در سمت قبلی خودم به عنوان مدیر مالی انجام می‌دادم. بعدها، بر تولیدات و اسناد دارایی شرکت متمرکز شدم. این کار نیازمند نگرشی فراگیر با اقدامات
بسیار زیاد، از جمله ایجاد یک روش بررسی جدید برای توسعه نوآوری و تغییر تیم مدیریتی بود.
ماسامی یاماموتو: خوشبختانه شرکت فوجیتسو سهامداران زیادی دارد که مدت‌ها است هر کدام از آنها بخشی از سهام شرکت را در اختیار دارند. این به این معنی است که ضرورتی ندارد بر دستاوردهای کوتاه مدت متمرکز شویم، بلکه می‌توانیم توانایی‌های همیشگی و استراتژیکی ایجاد کنیم که در بلندمدت رشد باثباتی داشته باشیم. یکی از وظیفه‌های اصلی مدیرعامل این است که بگذارد این سهامداران، نیاز به سرمایه‌گذاری در افزایش قابلیت‌های داخلی شرکت را درک کنند.

پنج تکنولوژی تاثیرگذار در آینده انرژی

منبع:مکنزی
نوآوری در تکنولوژی انرژی به سرعت در حال گسترش است. پنج تکنولوژی که ممکن است شما در مورد آن اطلاعی نداشده باشید، می‌توانند چشم‌انداز انرژی را تا سال 2020 تغییر دهند. پیشرفت‌های اخیر در استخراج گاز طبیعی، سرعتی را نشان می‌دهد که به واسطه آن تکنولوژی‌های مهم و تاثیرگذار می‌توانند چشم انداز منابع طبیعی را دگرگون کنند.
سایر تکنولوژی‌ها مثل وسایل نقلیه الکترونیک، موتورهای درون سوز، سلول‌های فتوولتائیک خورشیدی و روشناییLED از همگرایی نرم‌افزار، وسایل الکترونیک و فرآیندهای صنعتی سنتی بهره می‌برند. هریک از این تکنولوژی‌ها پتانسیل رشدی تا ده برابر را در دهه بعد دارند.
با این حال، قرار دادن تکنولوژی‌های در حال تکامل در منحنی هزینه منابع، کار دشواری است. تاثیرشان می‌تواند خیلی بزرگ یا خیلی کوچک باشد. این امر بیشتر در مورد تکنولوژی هایی مصداق پیدا می‌کند که برای رسیدن به مقیاس تجاری، نیازمند نوآوری‌های مهندسی و علمی قابل توجهی هستند. این مقاله به توضیح پنج تکنولوژی می‌پردازد که می‌توانند حدودا تا سال 2020 به موفقیت نائل شوند: ذخیره‌سازی عظیم انرژی، تبدیل نیروی دیجیتال، سیستم تهویه هوا بدون کمپرسور و پنجره‌های الکتروکرومیک، فناوری زغال سنگ پاک، سوخت‌های الکتریکی و سوخت‌های بیولوژیک جدید.
تنها در صورتی همه این تکنولوژی‌ها در بازار موفق می‌شوند که از میزان تعیین شده از سوی سایر تکنولوژی‌های سریعا در حال پیشرفت، پیشی بگیرند. اما حتی اگر برخی از آنها به نتیجه برسند، می‌توانند چشم‌انداز انرژی را دگرگون سازند. در حقیقت، این امکان وجود دارد که توسعه فن‌آوری‌های انرژی به نقطه اوج خود نزدیک شود وچنان افزایشی را در بهره‌وری انرژی ایجاد کند که از زمان انقلاب صنعتی تاکنون دیده نشده است.
ذخیره‌سازی عظیم انرژی. ذخیره‌سازی عظیم الکتریسیته در شبکه‌های برقی این امکان را می‌دهد که برق تولید شده در طول شب بتواند نیازهای ساعات اوج مصرف را در طول روز برآورده سازد. امروز این ذخیره سازی عظیم حدود 600 تا 1000 دلاربه ازای هر کیلووات ساعت هزینه دارد. نوآوری‌هایی که از باتری‌های جریانی، باتری‌های فلزات مایع، چرخ طیار (flywheels) و خازن‌های فوق برتر استفاده می‌کند، می‌توانند تا سال 2020 هزینه‌ها را به ازای هر کیلووات ساعت بین 150 تا 200 دلار کاهش دهند و ذخیره سازی عظیم را در هر بازار بزرگی فراهم کنند. با این قیمت ها، تا سال 2020 ایالات متحده به تنهایی قصد دارد بیش از 100 گیگاوات ذخیره‌سازی کند.
این ذخیره‌سازی عظیم قابل تغییر خواهد بود: در حال حاضر، شبکه‌های برقی ما تنها 20 تا 30 درصد این ظرفیت استفاده می‌کنند؛ زیرا می‌خواهیم جوابگوی تقاضای بسیار بالای مصرف باشیم. با استفاده از ذخیره‌سازی، می‌توانیم این اوج مصرف را هموار کنیم، نیازهای سرمایه‌ای برای انتقال و توزیع را کاهش دهیم و برق ارزان‌تری را ارائه دهیم. شرکت‌های برق نیز می‌توانند از ذخیره‌سازی برای از بین بردن تنوع در عرضه منابع تجدیدپذیر وابسته به آب وهوا مثل انرژی خورشیدی و باد استفاده کنند، با این کار می‌توانند آنها را از منابع انرژی به منابع دائمی تبدیل کنند.
تبدیل نیروی دیجیتال. ترانسفورماتورهای ولتاژ بالا در اواخر دهه 1880 گسترش یافتند و زمینه را برای توسعه گسترده شبکه الکتریکی فراهم کردند. در واقع، در حال حاضرهنوز همان تکنولوژی مورد استفاده قرار می‌گیرد. یک ترانسفورماتور معمولی 20 هزار دلار قیمت و 10 هزار پوند وزن دارد و حجمی معادل 250 فوت مکعب اشغال می‌کند.
سوئیچ‌های دیجیتال پرسرعت که از سیلیسیم کاربید و نیترید گالیم ساخته شده‌اند، به منظور مدیریت انرژی با فرکانس بالا برای هر چیزی از جت‌های نظامی گرفته تا ریل‌های پرسرعت ایجاد شده اند. آنها 90 درصد کمتر انرژی مصرف می‌کنند، تنها یک درصد همان فضا را اشغال می‌کنند و دارای اطمینان و انعطاف بیشتری نسبت به ترانسفورماتورهای موجود هستند.
کاربردهای پیشرفته امروز شامل وسایل الکترونیک و درایوهای صنعتی باسرعت متغیر برای ساخت و تولید است. همانطور که چنین برنامه‌های کاربردی گسترش می‌یابند و تولیدکنندگان عمده دستگاه‌های نیمه‌هادی به تولید این تکنولوژی‌ها در مقیاس وسیع اقدام می‌کنند، آنها می‌توانند ترانسفورماتورهای معمولی را تا سال 2020 در صنایع کاربردی با کمتر از یک دهم هزینه جایگزین کنند. کشور چین به دلیل میزان توسعه شبکه برنامه‌ریزی شده‌اش برای بهره بردن از به کارگیری الکترونیک قدرت دیجیتال در موقعیت خوبی قرار دارد.
سیستم تهویه هوا بدون کمپرسور و پنجره‌های الکتروکرومیک. در حال حاضر، راه اندازی یک سیستم تهویه و خنک کننده با راندمان بالا در مناطق گرم حدود سه هزار تا چهار هزار دلار هزینه دارد و حتی پنجره‌های کارآمدی که اکنون مورد استفاده قرار می‌گیرند، 50 درصد انرژی برای خنک کردن را به هدر می‌دهند. دستگاه‌های جدید تهویه و خنک کننده بدون کمپرسور به جای روی آوردن به چرخه خنک‌سازی قدیمی «فشردن و فشارزدایی‌ هوا»، با استفاده از خشک کننده ها،رطوبت هوا را می‌گیرند. تکنولوژی پنجره‌های الکتروکرومیک با توجه به اختلاف دمای داخل و خارج، درجه رنگ پنجره‌ها را تغییر می‌دهند. این تکنولوژی‌ها هزینه‌های خنک سازی خانه را به نصف کاهش می‌دهند.
همچنین پنجره‌های پیشرفته می‌توانند نصف هزینه‌های گرمایش را کاهش دهند، به این ترتیب که این امکان را می‌دهند که خورشید خانه را گرم کند درحالی که سرما را بیرون نگه می‌دارد. در حال حاضر این تکنولوژی‌ها گران هستند، اما تا سال 2020 آنها باید حدودا به نصف این هزینه‌ها برسند.
فناوری زغال سنگ پاک. امروزه جذب و جداسازی کربن 8000 تا 10000 دلار در هر کیلووات هزینه دربردارد. در حال حاضرفرآیندهای نوآورانه که در دست توسعه هستند، می‌توانند به ژنراتورهای سوخت
زغال سنگ کمک کنند تا بیش از 90 درصد دی‌اکسید کربن خود را با هزینه‌ای کمتر از 2000 دلار در هر کیلووات جذب کنند. اگر این تکنولوژی تا سال 2020 دوام بیاورد، می‌تواند باعث شود که حدود 70 درصد از نیروگاه‌های زغال سنگ در آمریکا که در آن سال در معرض تعطیلی قرار می‌گیرند، برای چندین دهه به فعالیت خود ادامه دهند.
همین وضعیت در چین و اروپا نیز مصداق پیدا می‌کند. با این حال، بدون قوانین حمایتی در مورد کربن، احتمالا نمی‌توانیم شاهد گسترش فناوری زغال‌سنگ پاک در سطح وسیع باشیم. زغال‌سنگ بدون جداسازی کربن همیشه ارزان‌تر از زغال‌سنگ با جداسازی کربن است. با این حال، در این دوره زغال‌سنگ با جداسازی کربن می‌تواند ارزان‌تر، قابل اطمینان‌تر و گسترده تر از بسیاری ازتکنولوژی های تجدیدپذیر باشد.
سوخت‌های الکتریکی و سوخت‌های زیستی. با رسیدن قیمت نفت خام به 100 دلار در بشکه، سهام بازار برای سوخت‌های زیستی مثل نیشکر و اتانول ذرت به سرعت در حال افزایش است. اگرچه ساختن سوخت‌های زیستی سلولزی نسل دوماز آن چیزی که پنج سال پیش تخمین زده می‌شد سخت‌تر بود، اقدامات نوآورانه متمرکز روی سوخت‌های زیستی سلولزی و جلبکی شروع کرده اند به ایجاد سوخت‌ها و مواد شیمیایی ویژه با سود بالا که در حال حاضر نقدینگی ایجاد می‌کند و سوخت‌های زیستی را به قیمت دو دلار یا کمتر در هر گالن تا سال 2020 ارائه می‌دهد.
در همین حین، محققان زیست دارویی در حال گسترش مسیرهای سوخت الکتریکی هستند که از دی اکسید کربن، آب و انرژی آنزیم‌ها تغذیه می‌کنند تا زنجیره بلند مولکول‌های کربن را ایجاد کنند که یک دهم قیمت سوخت‌های زیستی کنونی هستند و عملکردی شبیه به سوخت‌های زیستی دارند.
پرسش کلیدی این است که آیا این تکنولوژی‌های جدید می‌توانند به نتیجه برسند. اگر بتوانند، محدودیت‌های امروز در سوخت‌های زیستی از جمله کاهش کیفیت زمین موجود و «غذا برای سوخت» ممکن است کاهش یابند.
بسیاری از تکنولوژی‌های دیگر نیز می‌توانند نقش مهمی را درآینده داشته باشند، از جمله رآکتورهای هسته ای نسل 4 ، تکنولوژی فیوژن نسل بعدی، طرح‌های توربین بادی پوشیده، پیل‌های سوختی اکسید جامد و پمپ‌های
کم هزینه حرارتی با منبع زمین. تمام اینها به نتیجه نمی رسند، اما برخی از آنها تحقق می‌یابند و می‌توانند بازارهای انرژی را به طور چشمگیری تغییر دهند. سرعت تغییر در تکنولوژی‌های مهم و اساسی بسیار سریع تر از آن چیزی است که در حال حاضر بازار انتظار
آن را دارد.

تغییر فرهنگ محیط کار

منبع: Strategy+Business
بخش چهارم
شرکت مشاوره جهانی Booz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران، با 18 مدیر عامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند - گفت و گو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را از اولین سال حضور در هیات مدیره منعکس کنند.
پاسخ این مدیران به یکی دیگر از سوالات مطرح شده را درزیر می‌خوانید.
می‌توانید توضیح دهید در اولین سال مدیریت‌تان در رویارویی با مساله فرهنگ، چه رویکردی داشتید؟
رومین باش(1): وقتی مدیر عامل شدم، شرکت SES به صورت فنی اداره می‌شد. اما به کار بردن فرهنگ فنی قوی و مدیریت در حوزه فنی به تنهایی کافی نیست. عملکردهای بازرگانی و تجاری را نیز باید توسعه داد تا کسب‌وکارتان رشد کند و همه چیز را کاملا بر اساس تکنولوژی اداره نکنید. ما باید مطمئن می‌شدیم که مهندسین شرکت پذیرفته‌اند دیگر کارکردها نیز مهم هستند.
آندره میشل بالستر (2): در شرکت سورین باید کاری می‌کردیم که کارمندان همچنان به شرکتشان افتخار کنند، از کار کردن برای این شرکت راضی باشند و برای کارشان در آینده هدف و اعتماد به نفس داشته باشند. بنابراین، از آنها خواستم که عقایدشان را مطرح کنند و اگر با چیزی مخالفند، مخالفت خود را ابراز کنند؛ حتی اگر آن مساله فورا حل و فصل نمی‌شود. هدف من این بود که در طول یک سال، تغییرات اساسی در فرهنگ شرکت به وجود آورم. البته نمی‌گویم که توانستم فرهنگ موجود را به طور کامل تغییر دهم و اکنون حتی بعد از گذشت چهار سال، این کار هنوز ادامه دارد. دلیل این تغییر هم این است که قصد دارید فرهنگ شما همگام با اهداف کسب‌وکارتان شکل بگیرد.
احمد عبدالکریم جولفار (3): نمی‌توانید در درون یک سازمان، دو فرهنگ متفاوت را به کار بگیرید. فرهنگ یک سازمان از مقامات بالا تا پایین‌ترین افراد، به صورت سلسله مراتبی باید از یک نوع باشد. فرهنگی که در میان اعضای هیات‌مدیره پیروی می‌شود، نباید با فرهنگ مدیریت کل شرکت متفاوت باشد، چون مدیریت در رابطه تنگاتنگی با هیات‌مدیره است. به همین دلیل است که به سختی کار می‌کنیم تا فرهنگ مدیریت و هیات‌مدیره را یکی کنیم.
گونزالو وارگاس اوته (4): وقتی به عنوان رییس دانشگاه INACAP که بزرگترین نظام آموزشی شیلی است انتخاب شدم، تغییراتی اساسی در فرهنگ و استراتژی سازمان شکل می‌گرفت که هدف آن توسعه گسترده دانشگاه بود، به طوری که قرار بود در یک مدت زمان شش ساله، دانشگاه دو برابر بزرگ‌تر شود. در این فرآیند، دانشگاه از یک فرهنگ کنترل و فرماندهی به سمت مدلی هم تراز و یکپارچه حرکت می‌کرد. این مدل، مدیران را تشویق می‌کرد پاسخگویی بیشتری داشته باشند و در تصمیم گیری مستقل‌تر عمل کنند، به طوری که ایجاد تصمیم‌گیری نامتمرکز، ضمانت تنظیم استراتژی سازمانی و تسهیل توسعه کیفیت و یکسان سازی در کشور، از نتایج آن بود. برای اینکه فرهنگ سازمان را با استراتژی جدیدمان یک‌دست کنیم، اعمال این تغییرات ضروری بودند.
ایان لیوینگستون (5): برای تغییر فرهنگ یک شرکت یا سازمان زمان زیادی نیاز است. من به شدت معتقدم تنها راه تغییر یک فرهنگ، تغییر رفتار افراد از طریق تغییر نگرش‌ها و اهداف کارکنان و مدیران است. چیزی که من مصرانه می‌خواستم انجام دهم، تعیین اهداف مشخص برای شرکت و رفتارهایی بود که به آن نیاز داشتیم. یکی از آنها داشتن صداقت و دیگری زرنگی و چالاکی در کار بود. دلیل من برای داشتن صداقت این است که در گذشته، بیشتر اوقات وقتی اشکالی در کار پیش می‌آمد، ناشی از این بود که افراد با حقیقت روبه رو نمی‌شدند. در مورد زرنگی هم هدفم این بود که افراد در کاری که انجام می‌دهند، سرعت عمل داشته باشند.
کانیو نوجی (6): شوک‌های بیرونی باعث می‌شوند در چگونگی انجام کارمان تجدید نظر کنیم و خودمان را قوی‌تر کنیم. بدون این شوک‌ها، راحت‌طلب بار می‌آییم و عادت می‌کنیم در کارمان روش‌های قدیمی را بکار گیریم. دگرگونی‌های تازه همواره باید در کشوی مدیران باشند تا در زمان ایجاد شوک‌های بیرونی و بحران‌ها فورا آنها را بیرون بیاورند. اگر بخواهیم بعد از این که یک بحران آسیب خود را وارد کرد، شروع به طراحی یک دگرگونی و تحول کنیم، زمان را از دست داده‌ایم. آماده کردن سازمان برای اجرای این دگرگونی‌ها هم مهم است. در شرایط عادی، سازمان باید همواره در حال آماده باش برای اجرای این تغییرات باشد.
این دگرگونی‌ها زمان‌بر هستند. به عنوان مثال، تغییرات اساسی در میزان انعطاف‌پذیری تولیدات شرکت ما نزدیک به 5 سال طول کشید. اما متقاعد کردن سازمان برای اینکه این تغییر را بپذیرد، نتیجه بخش بود. این قابلیت به ما اجازه داد به تولیدمان شکل جدیدی بدهیم و به سرعت از شوکی که بعد از فروپاشی بانک لمن برادرز به وجود آمده بود، خودمان را احیا کنیم.
ماسامی یاماموتو (7): من تلاش کردم با کارکنانم به صورت متناوب ارتباط برقرار کنم. به این صورت که وقتی از دیگر شعبه‌های شرکت در خارج از توکیو بازدید می‌کردم، با آنها جلسه می‌گذاشتم یا اینکه از طریق وب‌سایت داخلی شرکت فوجیتسو، به آنها پیام می‌دادم. ارسال این پیام‌ها با تفکرات صادقانه‌ای که داشتم، بهترین راه بود که بازخوردها و واکنش آنها را دریافت کنم. از وقتی مدیر عامل شدم بیش از دویست پیام به این شکل به کارکنانم فرستاده‌ام.
1) مدیر عامل شرکت SES، لوکزامبورگ
2) مدیر عامل شرکت سورین گروپ، میلان
3) مدیر عامل شرکت اتصالات، امارات
4) رییس دانشگاه INACAP، شیلی
5) مدیر عامل شرکت BT گروپ، لندن
6) مدیر عامل شرکت کوماتسو، توکیو
7)مدیر عامل شرکت فوجیتسو، توکیو

دانستن دستورجلسه پنهان

گاهی انگیزه طرف مقابل از مذاکره همانی نیست که شما فکر می‌کنید و فرد هدف‌های دیگری را در سر می‌پروراند یا دنبال می‌کند. در بسیاری موارد، تشخیص منظور اصلی طرف از مذاکره ساده نیست، به این رو بر هر مذاکره‌کننده‌ای واجب است با احتیاط مذاکره کند و تا زمانی که منظور اصلی را متوجه نشده است، اطلاعات اساسی را بروز ندهد.
بدیهی است دریافت اطلاعات مربوط به دستور جلسه پنهان از منابع غیررسمی می‌تواند بسیار مفید باشد. بدیهی است ورودی‌های دیگری نیز می‌توان برای مذاکره در نظر داشت؛ مثلا بحث آنالیز ریسک مذاکرات، می‌تواند یکی از ورودی‌های حیاتی و تعیین‌کننده مذاکرات باشد. به‌رغم وجود چندین ورودی دیگر برای مذاکرات و به‌رغم کم بودن یا متعدد بودن، آنها همگی بر یک اصل پافشاری می‌کنند و آن اینکه قبل از هر مذاکره‌ای باید به آمادگی کامل رسید و در شرایط خوب اطلاعاتی حضور پیدا کرد. بدیهی است داشتن اطلاعات خوب، یکی از ابزارهای قدرت در مذاکره به حساب می‌آید که می‌تواند موضع فرد را به نحو قابل‌ملاحظه‌ای بهبود بخشد.
آنچه از مقوله فوق می‌توان دریافت این است که در بحث مذاکره، به‌رغم تسلط به تکنیک‌های مذاکره‌ای یا آشنایی با قواعد و اصول آن، اگر ورودی‌های مذاکره درست طراحی نشوند، امکان توفیق به حداقل ممکن می‌رسد. چه بسا در بسیاری مواقع دیده شده است که مذاکره‌کنندگان متوسط به موفقیت رسیده‌اند؛ چراکه ورودی‌ها به درستی طراحی شده‌اند. از آنجا که از تمامی این ورودی‌ها باید در راستای طراحی مزیت‌های سازمانی استفاده کرد، این جمله معروف را می‌توان یادآور شد که «مذاکره نمی‌تواند جایگزین مزیت‌ها و ارجحیت‌های غیرموجود باشد»؛ یعنی اگر سازمان یا فردی در مذاکرات خود واجد مزیت‌ها و ارجحیت‌های رقابتی با سایرین نیست، نمی‌توان از مذاکره‌کننده حرفه‌ای انتظار معجزه داشت. پس شرط اول هر مذاکره‌ای، ایجاد مزیت‌ها یا ارجحیت‌هایی است که مذاکره‌کننده بتواند با آن ابزار در راستای هدف‌های موجود گام بردارد. از دیگر کلید واژه‌های تعریف مذاکره، داشتن موضوع مشخص است. در مذاکره ما از هر دری سخن نمی‌گوییم؛ بنابراین باید موضوع مشخص داشت و روی این موضوع متمرکز ماند. بدیهی است عدم‌داشتن موضوع مشخص یا عدم تمرکز روی آن، افزون بر اتلاف وقت فراوان، امکان به نتیجه رسیدن را به حداقل کاهش می‌دهد و موجبات سردرگمی طرفین را فراهم می‌سازد. برای متمرکز ماندن روی موضوع مذاکره، بهترین کار داشتن دستورجلسه است. این دستورجلسه می‌تواند قبلا به صورت کتبی نگارش شده و در اختیار طرفین باشد یا می‌تواند در زمان جلسه به طور شفاهی مطرح شود. آنچه که بسیار توصیه می‌شود این است که در جلسات متعدد شما نیز موضوعاتی برای گنجاندن در دستور جلسه داشته باشید وگرنه حداکثر در مورد موضوعاتی بحث خواهید کرد که مورد علاقه طرف مقابل است.
مورد دیگری نیز که در جلسات توصیه می‌شود این است که در جلسات متعدد افزون بر قرائت دستورجلسه، خلاصه‌ای از موضوعات مطرح شده قبلی را تکرار کنید. این کار باعث می‌شود اطلاعات همه در یک سطح قرار گیرد و از تصویب و بحث در مورد موضوعاتی که قبلا در مورد آن اقدام شده است، خودداری شود. توصیه می‌شود از امضای صورتجلساتی که به دلیل تنگنای وقت از قبل تنظیم شده‌اند، بپرهیزید؛ زیرا همیشه احتمال گنجانده شدن مواردی که مورد علاقه شما نیست در آن وجود دارد. اگر در جلسه‌ای به هر دلیل ممکن چنین اتفاقی افتاد و از قضای روزگار، بندی در صورتجلسه ذکر شد که مورد توافق شما نبوده است، پس از دریافت صورتجلسه، بلافاصله نامه‌ای را به منظور اصلاح مورد یادشده برای طرف مقابل ارسال نمایید و تقاضای اصلاح کنید.
یادآور می‌شود که در هیچ کدام از موارد فوق مذاکره‌کننده حق ندارد از جملات یا عبارات تند استفاده کند و از دامنه ادب و احترام خارج شود.توصیه می‌شود بار تهیه صورتجلسه را خود بر دوش بگیرید، زیرا به کرات اتفاق می‌افتد که در هنگام تنظیم صورتجلسه، مواردی هرچند جزئی از بندهای صورتجلسه حذف یا به آن اضافه شود که می‌تواند تفسیرهای متعددی را به بار بیاورد و تعهدات طرف را کمرنگ‌تر و تعهدات شما را پررنگ‌تر کند. در مذاکرات، به صرف اینکه نمی‌توان صورتجلسه را مجددا نگارش کرد، آن را امضا نکنید. ولی در صورت عدم امکان واقعی برای تغییر صورتجلسه، توضیحی در صورتجلسه اضافه کنید که باید به طور جداگانه آن را همه حاضران امضا کنند. خاطرنشان می‌شود تمامی صورتجلسات1، تفاهمنامه‌ها2 یا توافقنامه‌ها3 که قبل از انعقاد قرارداد تنظیم می‌شوند، اعتبار قانونی و قابلیت اجرایی ندارند، بنابراین برای قانونی کردن توافقات بایستی به تنظیم پیش‌قرارداد یا قرارداد مبادرت کرد. البته صورتجلساتی که بعد از انعقاد قرارداد تنظیم می‌شوند، به شرط آنکه مضمون الحاقیه4 یا اصلاحیه5 را داشته باشند، وجاهت قانونی داشته و بخشی از قرارداد محسوب می‌شوند.در ادامه تعریف مذاکره، به موضوع حل اختلاف یا انجام توافق برمی‌خوریم. هر دوی این مطالب، اشاره به نتیجه‌گرا بودن مذاکره می‌کند. از اینجا است که خروجی مذاکره شکل می‌گیرد و آن نیز به صورت حل یک اختلاف یا رسیدن به یک توافق، خود را نشان می‌دهد. مجددا تاکید می‌شود که در صورت وجود ورودی‌های مناسب در یک فرآیند گفت‌وگو‌محور است که با بحث در مورد یک موضوع مشخص از قبل تعیین شده می‌توان توافق مناسب و اساسی به دست آورد. بدین رو نتیجه‌گرا بودن مذاکره یکی از شروط اساسی آن است و مذاکره از این حیث با گفت‌وگو تفاوت دارد. گفت‌وگو یک ابزار است، ولی مذاکره یک فرآیند است که از ابزارهای متعدد بهره می‌‌جوید.
در دنیای امروزی، مذاکره بایستی به عنوان ابزاری در راستای ایجاد یک رابطه پایدار و بلندمدت مورد استفاده قرار گیرد. از آنجا که در نظر نگرفتن منافع و رضایت طرف مقابل اصل پایداری و بلندمدت بودن ارتباط را خدشه‌دار می‌‌کند، بنابراین می‌تواند از مصادیق یک مذاکره بد و غیراصولی به حساب آید. از سویی دیگر با کمرنگ‌شدن یا از بین رفتن وجوه تمایز یا ابزارهای قدرتی که طرف را وادار به پذیرش مواضع کرده است، به مرور زمان، امکان بروز انتقام از سوی طرف مقابل مهیا می‌شود که می‌تواند به از دست رفتن فرصت‌های مهم تجاری منجر شود.
پاورقی:
1- Minutes of Meeting (M.O.M)
2- Memorandum of Understanding (M.O.U)
3- Memorandum of Agreements (M.O.A)
منبع: اصول، فنون و هنر مذاکره؛ نویسنده: محمدحسین غوثی و پرویز درگی؛ انتشارات بازاریابی

تعامل با هیات مدیره و تعیین استراتژی

بخش سوم
شرکت مشاوره جهانیBooz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران، با 18 مدیر عامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند – گفت‌وگو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را از اولین سال حضور در هیات مدیره منعکس کنند. بخشی از سوالات و پاسخ‌های مطرح شده را در زیر می‌خوانید.
برای تشکیل تیم جدید مدیران اجرایی، اکثر مدیر عامل ها معتقدند باید افرادی که کارآیی لازم را ندارند، به سرعت جایگزین کنند. آیا با این کار موافقید؟
ایان لیوینگستون(1): بله، اما اگر انسان خوبی باشید، از اخراج کردن افراد لذت نمی‌برید، حتی اگر بهره‌وری آنها در حد متوسط باشد. اول تلاش می‌کنید به آنها یک فرصت دیگر بدهید، حتی اگر تجربه به شما ثابت کرده که امیدی درباره آنها وجود ندارد. از طرف دیگر، پیدا کردن فرد جایگزین، اغلب کار سختی است، به ویژه اگر بخواهید فردی را خارج از سیستم برای یک پست مدیریتی مهم استخدام کنید. بنابراین در عمل، مجبور می‌شوید با افرادی که ممکن است خیلی از کارشان راضی نباشید، همکاری‌تان را ادامه دهید.
بریتالدو سورس(2): یکی از اهداف کوتاه مدت اصلی من به عنوان مدیر عامل این بود که تیم اجرایی شرکت را یکدست کنم. می‌دانستم باید بسیاری از مدیران قبلی را عوض کنم، اما این کار سختی بود که به یک رویکرد چند حالتی نیاز داشت. در شش ماه اول، تغییرات مورد نیاز در سمت‌های مهم و کلیدی شرکت را اولویت‌بندی کردم. تغییرات بعدی به زمان و مراحل بیشتری نیاز داشت. مجبور بودم به هیات مدیره نشان دهم با اینکه به آنها فرصت دوباره داده‌ام، اما این مدیران اجرایی نمی‌توانند انتظارات ما را برآورده کنند.
در اولین سال مدیر عاملی، با اعضای هیات مدیره چه کردید؟
رومین باش(3): مورد من خیلی خاص بود. قبل از اینکه مدیر عامل شوم، یکی از اعضای غیراجرایی هیات مدیره بودم و اعضا را به خوبی می‌شناختم. بعضی از مدیران خودشان سهام شخصی داشتند و برخی دیگر فکر می‌کردند آنها باید شرکت را اداره کنند. بنابراین کاری که باید انجام می‌دادم و فکر می‌کنم آن را کاملا دیپلماتیک انجام دادم این بود که به تدریج حوزه قدرت را از هیات مدیره به سمت مدیریت تغییر دهم. البته بدیهی است که کلیه تصمیم‌گیری‌های مهم برای اداره شرکت بر عهده هیات مدیره است، اما طرح‌های پیشنهادی در رابطه با استراتژی و روش کنترل شرکت باید از سوی مدیریت صورت گیرد و سپس به هیات مدیره ارائه شود تا در مورد آن بحث کنند.
احمد عبدالکریم جولفار(4): به نظر من، هم سو کردن اهداف استراتژیک مدیریت با اهداف هیات مدیره بسیار مهم است. برخی از اعضای هیات مدیره شرکت اتصالات، به خصوص افرادی که از بخش خصوصی آمده بودند، هدفشان را فقط بر سود سهام و کسب سود در کوتاه مدت متمرکز کرده بودند، در حالی که صنعت تکنولوژی ارتباطات یک سرمایه گذاری بلند مدت است. بنابراین، باید در مسائل استراتژیک شرکت به اتحاد بیشتری برسیم. اعضای هیات مدیره قابلیت ها و منافع متفاوتی دارند که باید به آنها رسیدگی شود.
آندره میشل بالستر(5): ابتدا می‌خواستم مطمئن شوم که آیا هیات مدیره از آنچه در شرکت انجام می‌شود، به طور کامل آگاه است و از آن حمایت می‌کند یا نه. وقتی می‌خواهید تغییرات ساختاری ایجاد کنید، باید مطمئن شوید که هیات‌مدیره برنامه شما را تایید می‌کند.
در اولین سال مدیریت، آیا تصمیم‌گیری راجع به این که شرکت شما به یک دستورالعمل استراتژیک جدید نیاز دارد را اولویت مهمی برای خود قرار دادید؟
ایان لیوینگستون: من این کار را ضروری نمی‌دانستم. افراد زیادی در اطرافم می‌گفتند که استراتژی جدیدی تعریف کنم. در این شرایط هر کس می‌خواهد هنر خود را به نمایش بگذارد. اما در واقعیت، بهتر است از طریق پیشرفت عملکرد بنگاه، یک مبنای ثابتی را برای آن در نظر بگیرید. استراتژی‌های خوب زیادی وجود دارند و اگر قدرت اجرایی شما ضعیف باشد، همه آنها با شکست مواجه می‌شوند.
رونی لتن(6): من در سال 2009، یعنی در بحبوحه بحران مالی جهانی مدیر عامل شدم. هیچ کس نمی‌دانست چه چیزی قرار است اتفاق بیفتد. بنابراین اولین اولویت من این بود که مطمئن شوم می‌توانیم کسب‌وکارمان را حفظ کنیم؛ اگرچه هنوز باید تغییرات ساختاری مانند بستن چند کارخانه را انجام می‌دادیم. دومین اولویت من این بود که مشتریان شرکت را حفظ کنم، حتی اگر آنها به تجهیزات جدید نیاز نداشته باشند.
عثمان سلطان(7): موقعیت‌یابی و خواسته‌های استراتژیک صحیح در ابتدای کار بسیار مهم هستند. برای اجرای تصمیمات استراتژیک، پیدا کردن یک راه بهینه در همان ابتدا بسیار سخت است. به عنوان مثال، برای راه‌اندازی خدمات جدید شرکت، نیاز داشتیم خیلی سریع زیرساخت‌های اینترنتی را توسعه دهیم. برای حفظ زمان و افزایش بهره‌وری، تصمیم گرفتیم این کار را به بیرون از شرکت واگذار کنیم. این تصمیم اگر چه در آن زمان تصمیم درستی بود، اما امروز فکر می‌کنم نمی‌توان ریسک موجود در این کار را برآورد کرد، چون سرنوشت خود را به دست شرکت دیگری می‌سپارید. اگر بار دیگر بخواهم این کار را انجام دهم، ترجیح می‌دهم انرژی بیشتری صرف توسعه منابع داخلی شرکت و تسریع کار کنم تا این کار داخل خود شرکت انجام شود.
1) مدیرعامل شرکت BT گروپ، لندن
2) مدیرعامل شرکت AES، برزیل
3) مدیرعامل شرکت SES، لوکزامبورگ
4) مدیرعامل شرکت اتصالات، امارات
5) مدیرعامل شرکت سورین گروپ، میلان
6) مدیرعامل شرکت اطلس کوپکو، سوئد
7) مدیرعامل شرکت du تله کام، امارات

خط مشی جدید برای موسسات غیرانتفاعی

منبع: وارتون
هنگامی که حادثه‌ای تکان دهنده در نقطه‌ای از جهان اتفاق می‌افتد، تصویر خرابی‌های آن به سرعت از طریق روزنامه‌ها، تلویزیون و اینترنت در سراسر جهان پخش می‌شود. پس از آن، کمک‌های انسانی بلاعوض به سوی موسسات غیرانتفاعی، مانند صلیب سرخ سرازیر می‌شوند. اما به محض اینکه تصاویر تلویزیونی و تیتر روزنامه‌ها راجع به حادثه مزبور محو می‌شوند، کمک‌های مالی هم به تدریج کمرنگ می‌شوند.
برای گروه‌هایی مانند صلیب سرخ، همواره این مشکل وجود داشته که از چه طریقی می‌توانند کسانی را که کمک‌های مالی ارسال می‌کنند بشناسند و به آنها دسترسی پیدا کنند تا کمک‌های آنها تنها محدود به زمان حادثه نشود و به صورت دائمی بتوانند روی آنها حساب کنند. به گفته یکی از مسوولان صلیب سرخ، بزرگ‌ترین کانالی که از طریق آن می‌توان به افراد جدیدی که کمک مالی ارائه می‌دهند دست یافت، زمانی است که حادثه‌ای بزرگ رخ می‌دهد. «مشکل بزرگی که ما مدت‌ها است با آنها دست به گریبان هستیم، این است که کاری کنیم این افراد به طور دائمی از ماموریت اصلی سازمان صلیب سرخ حمایت کنند.»
حل این مشکل برای صلیب سرخ و موسسات غیرانتفاعی مشابه که نیاز دارند روش‌های بهینه‌ای برای جمع‌آوری اعانه پیدا کنند، می‌تواند یک موهبت باشد که پاسخ آن را می‌توان در دنیای «علم تجزیه و تحلیل مشتریان» یافت؛ یعنی جمع آوری و استخراج اطلاعاتی در مورد رفتار مصرف‌کننده که حتی در عملکرد کسب‌وکارهای سودآور هم انقلابی به وجود آورده است. صلیب سرخ با مشارکت بنگاه «علم تجزیه و تحلیل مشتریان» وارتون (WCAI)، به شش تیم از محققان آمریکایی، از جمله کارشناسانی از دانشگاه‌های بیلور، پیتزبورگ و مرکز تحقیقاتی واتسون ملحق شده که کار آنها تحلیل داده‌های اطلاعاتی صلیب‌سرخ است تا از این طریق ابزاری را ایجاد کنند که این سازمان بتواند تلاش‌های امدادی خود را توسعه دهد.
برای موسسات غیرانتفاعی مانند صلیب سرخ، بازدهی بسیار با ارزش است. به گفته اریک برادلو، استاد بازاریابی وارتون، از آنجایی که در سازمان‌های غیرانتفاعی بهره‌وری مهم است، بنابراین نتیجه این تحقیقات می‌تواند بسیار تاثیرگذار باشد. اما آن دسته از موسسات غیرانتفاعی که به دنبال تهیه این نوع اطلاعات هستند، با چالش‌هایی مشابه موسسات سودآور روبه‌رو می‌شوند. استفاده از بینش تحلیلی در تلاش‌های امدادی جدید و ایجاد تعادل بین جمع‌آوری اطلاعات مشتری و احترام به حریم خصوصی وی، از جمله این چالش‌ها محسوب می‌شوند.
وضعیت صلیب سرخ در شرایط فعلی اقتصادی جهانی بسیار مهم است. طبق گزارش 2011 انجمن متخصصان جمع‌آوری کمک‌های مردمی، خالص کمک‌های مردمی به سازمان‌های خیریه، هنوز به سطح قبل از رکود اقتصادی جهانی نرسیده است. این گزارش نشان می‌دهد برای هر 35/5 دلاری که سازمان‌ها از خیرین در سال 2010 دریافت کردند، 54/5 دلار به دلیل کاهش کمک‌های مالی یا انصراف خیرین از دست رفته است. به گفته مدیرعامل انجمن، میزان کمک‌های مالی اهدایی با سطوح قبل از رکود جهانی اختلاف زیادی دارد و برای کاهش این اختلاف ابتدا باید تعداد خیرین انصرافی کاهش یابد. آندرو وات می‌افزاید: یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی که انجمن‌های خیریه با آن روبه‌رو هستند، این است که در هر سال نزدیک به 60 درصد خیرین را از دست می‌دهیم و باید به دنبال اشخاص جدیدی برای جمع آوری کمک باشیم. البته حفظ و تشویق افرادی که قبلا کمک می‌کردند، بسیار کم هزینه‌تر از یافتن اشخاص جدید است. بنابراین انجمن‌های خیریه برای کاهش ضررهایشان، باید تمرکز خود را بر مدیریت امور مربوط به افرادی قرار دهند که در حال حاضر به کمک‌های مالی اقدام می‌کنند.
صلیب سرخ برای این که در ماموریت خود موفق عمل کند، باید افرادی را که در زمان حوادث کمک‌های مالی می‌فرستند، حفظ کند. یکی از مشاورین این سازمان می‌گوید صلیب سرخ، علاوه بر امدادرسانی در زمان حوادث، کمک‌ها و خدماتی ارائه می‌کند که به سرمایه‌گذاری ثابت و همیشگی در طول سال نیاز دارند. به علاوه، معمولا در سال پس از وقوع یک حادثه مخرب، کمتر از 10 درصد افراد، کمک‌های مالی خود را ادامه می‌دهند.
هدف پروژه صلیب سرخ با همکاری WCAI تغییر این موازنه است. شش گروه انتخاب شده برای این پروژه، اطلاعات مربوط به بیش از 500 هزار فردی را که به سازمان کمک مالی ارسال می‌کنند، بین سال‌های 2006 تا 2011 مورد مطالعه قرار می‌دهند. هدف از این کار، دستیابی به ابزارهای جدید است تا اثربخشی جمع آوری کمک‌ها افزایش یابد. به عنوان مثال، یکی از گروه‌ها نرم افزارهایی تولید می‌کند که روش‌های جدیدی را برای تجسم داده‌ها و کار کردن با آنها به صلیب سرخ ارائه می‌دهد.
صلیب سرخ، در کاربرد علم تجزیه و تحلیل مشتریان، از بنگاه‌هایی پیروی می‌کند که در سال‌های اخیر برای تجدیدنظر اساسی در عملکرد بازاریابی خود، از تجزیه و تحلیل اطلاعات استفاده کرده‌اند. الی فیت، سرپرست محققان مرکز وارتون، اشاره می‌کند که پیش از این در کار بازاریابی، به صورت حدسی و اتفاقی تصمیم‌گیری می‌شده، اما در طول 10 سال گذشته که بازاریابی به پایگاه‌هایی مانند اینترنت و پست مستقیم منتقل شده، همه چیز طبق اصول اتفاق می‌افتد و مشخص است چه نوع آگهی‌هایی می‌توانند مشتری را جذب کنند.
بازار «علم تجزیه و تحلیل مشتریان» بسیار بزرگ است و به سرعت رشد می‌کند. هزینه کردن حتی یک دلار در حوزه اطلاعات مشتری - شامل سایت شبکه‌های اجتماعی یا تجارت موتورهای جست و جو – کار دشواری است. اما موسسه تحقیقاتی گارتنر اعلام کرده بازار اطلاعات کسب و کار، تجزیه و تحلیل اطلاعات و نرم‌افزارهای مدیریت عملکرد، به تنهایی در سال 2010 از 10 میلیارد دلار فراتر رفته است. به گفته برادلو، داده‌های فردی در همه جا موجودند. شرکت‌های داروسازی، فعالیت‌های نسخه نویسی پزشکان را کنترل می‌کنند، شرکت‌های کارت‌های اعتباری اطلاعات مربوط به هر خرید را نگه می‌دارند، موسسات غیرانتفاعی سوابق کمک‌های خیریه مالی را حفظ می‌کنند و به این ترتیب، بیشتر صنایع امروزه در حال جمع‌آوری داده‌های فردی مشتریان هستند.
در حقیقت، شرکت‌ها و موسسات غیرانتفاعی چه خودشان اطلاعات را جمع آوری کنند و چه شخص سومی آنها را در کنار هم قرار دهد، حجم اطلاعاتی که در دسترس است، حیرت‌آور است. به گفته یکی از کارشناسان موسسه مک کنزی، برخلاف روزهایی که تبلیغات با استفاده از کاتالوگ‌ها و مراکز تلفنی صورت می‌گرفت، امروز روابط شرکت‌ها با مشتریان خود، بسیار گسترش یافته است. افراد وب سایت شخصی، سایت‌های اینترنتی مرتبط با موضوع، شبکه‌های اجتماعی و ابزارهای موبایل را در اختیار دارند و میزان داده‌هایی که این کانال‌ها به وجود می‌آورند نیز به طور قابل توجهی افزایش یافته است. توسعه تکنولوژی کمک می‌کند کل این اطلاعات با هم ترکیب شوند تا شما به دیدگاه 360 درجه از مشتری خود دست یابید. این اطلاعات نه تنها نشان می‌دهند که مشتری چه زمانی با شما تعامل دارد، بلکه مشخص می‌کند چه زمانی با فرد دیگری ارتباط برقرار کرده است. البته حجم انبوه اطلاعات اگرچه سرمایه‌ای بزرگ برای شما است، اما در عین حال می‌تواند دردسرساز هم باشد، چرا که همیشه آمادگی استفاده از آن را ندارید.
برای هر نمونه از موسسه‌ای که به صورت حرفه‌ای به تجزیه و تحلیل اطلاعات می‌پردازد، سازمان‌های متعددی هم وجود دارند که تلاش می‌کنند چگونگی استفاده منطقی از هجوم اطلاعاتی را که در مورد مشتری وجود دارد، دریابند. مارک جفری، مدرس مدیریت تکنولوژی اطلاعات در دانشگاه نورث وسترن، عملکرد بازاریابی 250 شرکت بزرگ را در سال 2007 مورد بررسی قرار داده تا بفهمد این شرکت‌ها اطلاعات مربوط به مشتری‌های خود را چگونه مدیریت می‌کنند. وی معیارهایی مانند رشد فروش، بازگشت سرمایه و ارقامی که کارآیی بازاریابی آنها را اندازه‌گیری می‌کرد، به دقت مورد مطالعه قرار داد و دریافت که کمتر از 18 درصد آنان از اطلاعات مشتریان خود به طور موثر بهره می‌گیرند. به گفته جفری، اکثر شرکت‌ها عملکرد خوبی در این زمینه ندارند و دستیابی به مخزن داده‌ها و تحلیل‌ها کافی نیست.
هدف از معرفی انبوه ابزارهای جدید در دو سال گذشته، این است که کلیه این اطلاعات را برای مدیران تصمیم گیر در مسوولیت‌های تجاری قابل دسترس و کارآمد کنند. راد اسمیت، معاون تکنولوژی‌های نوظهور شرکت IBM می‌گوید، در گذشته حجم کمی از اطلاعات توسط افراد خبره تجزیه و تحلیل می‌شد. اما امروزه حجم گسترده‌ای از اطلاعات را در اختیار داریم و دسته بندی سریع این اطلاعات کار سختی است. وی پیش‌بینی می‌کند راه حل‌های زیادی پیش رو خواهند بود که می‌توانند در چگونگی استفاده از این داده‌ها انقلاب ایجاد کنند. مثلا در سال‌های قبل، حسابدارها از دفتر معین استفاده می‌کردند که صفحه‌های گسترده کامپیوتر این روش را تغییر دادند.
به هر حال، ابزارهای تجملی جدید، بازدهی تجزیه و تحلیل‌ها را ضمانت نمی کند. سازمان‌ها به ایجاد تحولات فرهنگی نیز نیاز دارند. پیتر فیدر، استاد بازاریابی موسسه وارتون و از مدیران WCAI می‌گوید سازمان‌ها اغلب از داده‌ها و اطلاعات استفاده می‌کنند تا تصمیمات یا برنامه‌هایی را که در دست دارند توجیه کنند، در حالی که باید آنها را برای ایجاد اقدامات جدید به کار بگیرند.
اگر موانع کاربردی در حوزه تجزیه و تحلیل اطلاعات تشویش زا هستند، مساله حریم شخصی مانعی است که به همان اندازه چالش برانگیز است. از یک طرف شرکت‌ها به اطلاعات جزئی‌تری از رفتار فردی مشتریان دست می‌یابند و از طرف دیگر، قوانینی برای استفاده مسوولانه از این اطلاعات وضع می‌شوند. به گفته یکی از کارشناسان موسسه مک کینزی، شرکت‌ها این روزها تلاش می‌کنند بین حریم شخصی مصرف کننده و بهتر کردن تجربیات وی تعادل برقرار کنند که این کار سختی است. به علاوه، برخی افراد در به اشتراک گذاشتن اطلاعات شخصی خود چندان حساس نیستند، در حالی که برخی دیگر بسیار سرسخت اند. بنابراین بین قابل قبول بودن استفاده از اطلاعات یا غیرقابل قبول بودن آن، مرز مشخصی وجود ندارد.
به طور حتم، وقتی پای سوءمدیریت در مسائل شخصی مشتریان به میان می‌آید، بسیاری از شرکت‌ها دچار مشکلاتی شده اند. تغییراتی که شرکت گوگل اخیرا در سیاست استفاده از اطلاعات شخصی کاربران به وجود آورده، اعتراضاتی را از سوی برخی محافل برانگیخته است. همچنین در ماه نوامبر، شرکت FTC در مورد این مساله قراردادی را با فیس بوک به امضا رساند. بنابراین تعجبی ندارد که بسیاری از شرکت‌های بزرگ، از جمله IBM، جنرال الکتریک و اپل، مشاغل مدیریتی سطح بالا ایجاد کرده اند که هدف آن مدیریت مسائل مربوط به حریم خصوصی مشتریان است.
به دست آوردن اطلاعات شخصی، برای آن دسته از موسسات غیرانتفاعی که قصد دارند با تکیه بر اعتبار نوع دوستانه خیرین را جذب کنند، امری حیاتی است. در طرح همکاری صلیب سرخ و WCAI داده‌ها و اطلاعاتی که مورد مطالعه قرار گرفته اند، هیچ گونه اطلاعات مربوط به جمعیت شناسی را در برنمی‌گیرند. به گفته فیدر، این گروه از هر چیزی که به دریافت اطلاعات شخصی افراد مربوط می‌شود، اجتناب می‌کند، چرا که در دست داشتن اطلاعات شخصی در مورد خیرین کمک زیادی به سازمان نمی کند.
اطلاعات جمعیت شناسی مانند نژاد، درآمد و جنسیت، قدرت پیشگویی ندارند. در عوض، داده‌هایی مثل تعداد دفعاتی که شخص کمک مالی کرده می‌تواند شاخص بهتری برای ارزیابی رفتار آینده وی باشد. بنابراین شرکت‌هایی که به دنبال جمع آوری اطلاعات شخصی افراد هستند، در واقع وقت خود را تلف می‌کنند.

خلق اهداف کارآمد در کسب‌وکار

چند ماهی بیش نیست که از آغاز سال می‌گذرد و اکثر شرکت‌ها در ابتدای سال کاری اهداف سالانه‌ای برای خود تعریف می‌کنند و در پایان سال نتایج، دستاوردها و فقدان‌ها را جمع‌بندی می‌کنند.
شما هم حتما تا حالا اهداف شرکتتان را انتخاب کرده‌‌اید، تصمیمات لازم را گرفته‌اید و در پایان سال نتایج را جمع‌بندی و ابلاغ خواهید کرد، اما در واقع جمع‌بندی صرف برای بررسی دستاوردها و فقدان‌ها کافی نیست. مدیران کارآمد باید علاوه بر آن، قدرت تحلیل این نتایج را نیز داشته باشند و بتوانند دلایل ضعف و قوت را مورد بررسی قرار ‌دهند. هر لحظه باید آماده خلق اهداف نو باشیم، چرا که شرایط نو اهدافی نو را ایجاب می‌کنند. از سوی دیگر، تعریف کردن اهداف مشخص یکی از بهترین راه‌های پیشرفت در کسب‌وکار و ضامن نیل به موفقیت در مسیر انتخاب شده است. با این حال، گاهی به دشواری می‌توانیم اهداف مشخص و معلوم برای کسب‌وکارمان خلق کنیم. مثل پزشکی که نمی‌تواند بعضی از بیماری‌ها را خوب تشخیص دهد، ما هم ممکن است در تشخیص هدف مناسب اشتباه کنیم. یا شاید آنقدر هدف را بزرگ برمی‌گزینیم که رسیدن به آن کمی دور از ذهن به نظر برسد؛ یعنی باز هم نتوانسته‌ایم شرایط را خوب بسنجیم و طبق شرایط موجود، اهدافمان را تعریف کنیم. پس می‌بینیم که صرف در سر داشتن آمال و آرزوها اصلا کافی نیست. آمال با اهداف فرق دارند. نباید واقعیت مشهود شرایط کاریمان را انکار کنیم و به سراغ آمال بزرگمان برویم. برعکس، باید کاری کنیم که اهداف عینی و مشخص به آمال ما نزدیک شوند. در اینجا چند پیشنهاد برای خلق اهداف برتر در کسب‌وکار ارائه می‌کنیم:
شرایط کاری‌تان را به دقت بسنجید. پیش از آنکه به جلو بروید، لحظه‌ای درنگ کنید و به پشت سرتان نگاه کنید. کسب‌وکارتان در سال گذشته چه طور بود؟ چه تجربه فراموش‌نشدنی‌ای کسب کردید که می‌خواهید از آن درس بگیرید و دیگر به هیچ وجه تکرارش نکنید؟ و دوست دارید چه تجربه شیرینی بارها و بارها در کارتان تکرار شود؟ نگاهی اجمالی اما کامل به گذشته کاریمان به ما کمک می‌کند راهکارهای نویی را در پروژه‌های آتی پیدا کنیم و به کار ببندیم. بازنگری وقایع سال گذشته یا دوره کردن پروژه‌های پیشین اطلاعات ارزشمندی در اختیار ما قرار می‌دهد؛ اطلاعاتی که در هیچ کتاب و جزوه‌ای ارائه نخواهد شد، زیرا فقط و فقط در کسب‌وکار شما و در شرایط حال حاضر شرکت شما رخ
داده‌اند. با این کار می‌توانید اوضاع نابه‌سامان را بهبود ببخشید یا نقاط قوتتان را بیشتر تقویت کنید. خلاصه اینکه قبل از برنامه ریزی در مسیرهای جدید و برای اهداف جدید باید ببینید تاکنون چه مسیری را طی کرده‌اید و آن مسیر را چگونه طی کرده‌اید.
اهدافی انتخاب کنید که برای شما و کارکنانتان جذاب و هیجان‌انگیز باشد. طی چند سال اخیر، یک هدف ثابت را در ابتدای سال در صدر کارهایم قرار داده‌ام و تمام مدت فقط به آن هدف فکر کردم. اما حالا می‌فهمم که باید در زندگی و شغلم تصمیمات هوشمندانه‌تر و جذاب‌تر اتخاذ کنم و از انرژی و سرمایه‌ام به نحو بهتری استفاده کنم. باید هدفی را مد نظر قرار دهیم که فکر کردن به آن شما را به هیجان می‌اندازد. مثل وقتی که ناگهان از تختخواب بیرون می‌پریم و‌ ایده جدیدمان را با نزدیکان در میان می‌گذاریم. البته همه جنبه‌های اهداف لزوما برایمان جذاب و هیجان‌انگیز نیستند. وقتی داریم در مسیر نیل به اهدافمان گام برمی‌داریم، ممکن است گاهی هم در طول مسیر احساس خستگی و ملال نیز بکنیم. در واقع جهتی که همسو با آن حرکت می‌کنیم باید برایمان واجد جذابیت باشد و فکر کردن به کلیت هدف و آنچه می‌خواهیم در پایان به دست آوریم باید ما را به هیجان آورد. اصلا چرا باید هدفی انتخاب کنیم که در ما انگیزه ایجاد نمی‌کند؟ مگر این هدف، هدف ما نیست؟ پس چه طور است که دوستش نمی‌داریم؟
از کلی‌گویی پرهیز کنید. اهداف‌ مشخص و دقیق برگزینید. اکثر اهدافی که صاحبان کسب‌وکار انتخاب می‌کنند مبهم و کلی هستند. آنها مثلا می‌گویند که می‌خواهند «در کسب‌وکار موفق شوند»، یا «شرکت را سازمان‌دهی کنند»، یا «کار را گسترش دهند». اینها همه شعارهایی کلی است. منظورتان از موفقیت چیست؟ چه برنامه‌ای دارید؟ سازمان‌دهی از نظر شما یعنی چه؟ چه طور می‌خواهید به این اهداف دست پیدا کنید؟ آیا ذهنیت ملموسی از موفقیت در کارتان در نظر دارید؟ تا وقتی اهدافمان را دقیق و مشخص نکنیم، در واقع، هنوز هیچ هدفی ایجاد نکرده‌ایم. اهداف کلی فقط ذهنیت‌های غیر واقعی شما را بیان می‌کنند و هیچ فایده دیگری ندارند. صرف فکر کردن به اهداف کافی نیست. آن وقت مثل کودکانی هستیم که نمی‌توانند به طور عینی از آینده خود تصوری داشته باشند و فقط آرزوهایی شبیه به سایر همسالانشان در سر دارند. اهداف را دقیقا مشخص کنید تا شکل عینی‌تر و ملموس‌تری به خود بگیرند. آن وقت نه تنها خودتان، بلکه کارکنان هم دقیقا می‌دانند که به دنبال چه هستند و چه باید بکنند.
اهداف دست‌یافتنی خلق کنید. همه آدم‌ها می‌توانند اهداف بلندمدت و رویاهای بزرگ در سر داشته باشند. اما رویا لزوما با هدف یکی نیست. مهم‌ترین عامل در خلق اهداف در کسب‌وکار، تمرکز بر چیزهایی است که می‌توانیم انجام دهیم نه چیزهایی که از دسترس و توانایی ما خارج‌اند. انتخاب اهداف دست‌یافتنی مدیران را مشتاق، باانگیزه و خلاق نگه می‌دارد؛ زیرا هدف را خیلی از خود دور نمی‌بینند و می‌توانند برای رسیدن به آن تلاش کنند. گاهی هدف آنقدر بزرگ و بعید انتخاب می‌شود که حتی فکر کردن به آن هم جرات می‌خواهد چه برسد به عملی کردن آن. انتخاب اهداف دست‌یافتنی الزاما ربطی به بزرگ یا کوچک بودن شرکت ندارد. بلکه هدف باید با شرایط حال حاضر شرکت منطبق باشد و بس. به علاوه، برای نیل به اهداف‌تان، نمی‌توانید به چیزها و افرادی متکی باشید که اختیاری از آنها ندارید. تنها بر قابلیت‌هایی متمرکز شوید که می‌بینید عینا در شما یا کارکنان‌تان وجود دارند نه انتظاراتی که آرزویش را دارید.
برای رسیدن به اهدافتان برنامه‌ریزی کنید. خلق اهداف بدون طرح برنامه‌ای منسجم و عملی بی‌فایده است. هدف بدون برنامه‌ریزی هنوز مثل رویا عمل می‌کند و جایش در ذهن است. خلق هدف باید بلافاصله با ارائه برنامه همراه باشد. به بیان دیگر، هدف و برنامه‌ریزی معطوف به آن از هم جدایی‌ناپذیر هستند. منظور از برنامه این است که راه رسیدن به هدف را به طور دقیق و عینی و با در نظر گرفتن همه موانع بررسی و ابلاغ کنیم. دقت در برنامه‌ریزی نشان می‌دهد چقدر هدف ما دست‌یافتنی‌تر، باارزش‌تر و حساب‌شده‌تر است. بنابراین، گام‌هایی که در مسیر رسیدن به هدف برمی‌داریم از خود هدف مهم‌تر هستند. موفقیت در جزئیاتی نهفته است که در یک برنامه دقیق پیش‌بینی شده‌اند. بی‌شک، خلق اهداف مشخص در کسب‌وکار گامی مهم در جهت حرکت پیوسته به سوی اهداف شرکت است. با این وجود، همه اهداف مثل هم نیستند. بهترین اهداف، اهداف دقیق، مشخص، برنامه‌ریزی شده هستند و به شما اجازه می‌دهد نتیجه نهایی را مدیریت کنید.

اهمیت تشکیل تیم مدیران

منبع: Strategy+Business
بخش دوم
شرکت مشاوره جهانیBooz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران، با 18 مدیر عامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند - گفت و گو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را از اولین سال حضور در هیات مدیره منعکس کنند. بخشی از سوالات و پاسخ‌های مطرح شده را در زیر می‌خوانید.
همواره شنیده‌ایم یکی از اولویت‌های مدیر عاملان جدید این است که بهترین تیم از مدیران اجرایی را گرد هم آورند. در تجربه شما، این فرآیند چقدر اهمیت داشته است؟
ایان لیوینگستون، مدیرعامل شرکت BT گروپ، لندن: این مساله بسیار مهم است. در یک سازمان، شما می‌توانید با توانایی‌های شخصی خودتان و با انجام بهتر کارها نسبت به دیگران، رشد بسیار زیادی داشته باشید. اما به عنوان یک مدیر عامل نمی‌توانید همه کارها را خودتان به تنهایی انجام دهید. وقتی شرکتی را اداره می‌کنید که در 170 کشور مختلف فعالیت می‌کند، نمی‌توانید همیشه در دفتر کارتان حضور داشته باشید. بنابراین، مهم‌ترین بخش شغل شما این است که یک تیم خوب مدیریتی تشکیل دهید.
رونی لتن، مدیر عامل شرکت اطلس کوپکو، سوئد: این فرآیند به دلایل زیادی می‌تواند خیلی پیچیده شود. من خیلی ناگهانی مدیر افرادی شدم که قبل از آن، همکارانم بودند و در کنار برخی از آنها بیش از 15 سال کار کرده بودم. این کار آسانی نیست که ناگهان بر همکاران قبلی خودتان مدیریت و حکمرانی کنید. در نتیجه مرحله بسیار سختی را گذراندم تا مطمئن شوم چه کسی تمایل دارد با من همراهی کند و چه کسی برای ادامه راه در سه، چهار یا پنج سال آینده، انگیزه کمتری دارد.
برای شما چقدر اهمیت داشته که تیم مدیران خود را هر چه سریع‌تر تثبیت کنید؟
احمد عبدالکریم جولفار، مدیر عامل شرکت اتصالات، امارات: وقتی مدیر شرکت اتصالات شدم، فهمیدم تمامی قابلیت‌هایی که برای اجرای استراتژی جدید شرکت نیاز داشتیم، در داخل سازمان وجود ندارند. بنابراین مجبور بودیم این قابلیت‌ها را با اتکا بر افرادی که تجربه بین المللی داشتند یا اینکه نقش‌های مشابهی را در گذشته ایفا می‌کردند، ایجاد کنیم. در اولین مصاحبه‌ام از سوی اعضای هیات مدیره، از من درباره برنامه‌هایم برای تیم مدیران پرسیدند. در پاسخ به آنها گفتم 50 درصد قابلیت‌هایی که نیاز داریم در حال حاضر در شرکت وجود ندارند و باید آنها را ایجاد کنیم. برخی اعضای هیات مدیره اعتقاد داشتند این میزان تغییر خیلی زیاد است. برای این کار مجبور بودیم بهترین افراد مجموعه را انتخاب کنیم و آنها را در پست‌های جدید قرار دهیم و این تلاش را با استخدام افرادی خبره تکمیل کنیم. به افراد جدیدی هم که به ما پیوسته بودند و در پست‌های بالا قرار گرفته بودند، کمی زمان دادم تا محیط و فرهنگ ما را درک کنند و بهره وری کاری خود را به بیشترین حد ممکن برسانند.
سعودالداویش، مدیرعامل شرکت سعودی تله کام، ریاض: به عنوان مدیر عامل جدید شرکت سعودی تله کام، برایم واضح بود که برخی اعضای رده بالای گروه باید تغییر کنند؛ اما در همان ابتدا هیچ تغییری اعمال نکردم. با توجه به وسعت و سابقه فرهنگی شرکت سعودی تله کام، بیشتر تمایل داشتم رویکردی تدریجی را برای هر گونه تغییر در پیش بگیرم. بنابراین تمرکز خود را بر پیشبرد امور قرار دادم و روند چگونگی اداره کار را زیر نظر گرفتم. این کار آرامشی را در سازمان حکمفرما کرد؛ به خصوص به این دلیل که انتصاب من به عنوان مدیرعامل گروه، به صورت ناگهانی اتفاق افتاده بود. چنین احتیاطی برای ما به مزیت تبدیل شد. با توجه به تحولی که شرکت برای رقابت در عرصه جهانی پیش رو داشت، نمی‌توانستیم همه تمرکز خود را به تشکیل تیم مدیریت اختصاص دهیم. بسیاری از اوقات، مجبور بودیم در بین جوان‌ترین افراد، بهترین گزینه‌ها را انتخاب کنیم. وقتی تحولاتی مثل رشد در بازار، فضای رقابتی جدید و پیشرفت در بازار جهانی همه با هم رخ دادند، خیلی از این افراد جوان، خودشان به تدریج به مدیرانی قابل تبدیل شدند. اقدامی که ما انجام دادیم، در برخی موارد بسیار ریسک آمیز است، اما در آن زمان راه دیگری نداشتیم. در واقع، ما به اهداف مالی خود رسیدیم، اما مهم‌تر از آن، توانستیم مدیران جدیدی برای سازمان بسازیم.
عثمان سلطان، مدیر عامل شرکت دو تله کام، امارات: از روز اول مدیریتم، به سمت یک مدل عملیاتی جدید و خلاقانه حرکت کردم. نمی‌خواستم این مدل عملیاتی، تغییرپذیر و موقتی باشد. احساس کردم ایجاد تغییرات ساختاری موقتی در سازمان می‌تواند مخرب باشد و کارمان را به تاخیر اندازد و مطمئنا در مرحله ابتدایی کار از عهده آن برنمی‌آییم. بنابراین نیاز داشتیم هر چه سریع‌تر تیمی تشکیل دهیم که در چارچوب مدل جدید هدفمند ما حرکت کند و به طور موثری نتیجه‌بخش باشد و نقش خود را به شکل موقتی ایفا نکند.
توماس منزس، مدیرعامل شرکت سول آمریکا، برزیل: من بیشتر وقت خودم را به شناختن مدیران ارشد گروه اختصاص دادم. در ابتدای کار نیاز داشتم آنها را ارزیابی و تحلیل کنم تا تفاوت دینامیک‌ها را دریابم؛ چرا که من از اعضای داخلی سازمان نبودم و قصد داشتم به عنوان مدیر عامل جدید، موقعیت خودم را به دست آورم. سپس تیمی را که قصد داشتم با آن کار کنم تشکیل دادم که این کار حدود 15 ماه وقت مرا گرفت.
ماسامی یاماموتو، مدیر عامل شرکت فوجیتسو، توکیو: وقتی تیم اجرایی جدید کار را از گروه مدیریت قبلی تحویل گرفت، مهم‌ترین ماموریت خود را پیش رفتن با انرژی و تفکرات مبتکرانه تعیین کرد. ما نیاز داشتیم جو داخلی را تثبیت کنیم و کاری کنیم که کارکنانمان بر خدمات به مشتری و فعالیت‌های توسعه کسب و کار متمرکز شوند.

آشتی کارکنان با نوآوری و تغییر

نویسنده: آنیتا کمپل

به راستی که روش‌های کهنه کسب‌وکار لزوما همیشه جوابگوی نیازهای پیچیده‌تر تجارت مدرن نیست. لزوم نوع‌آوری و ابتکار در کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ عملا به اثبات رسیده است. امروزه، اکثر قریب به اتفاق شرکت‌های بزرگ و کوچک مشتاقانه در پی دستیابی به ابداع و نوآوری در کسب‌وکار هستند.
به بیان دیگر، امروزه مسابقه بر سر نوآوری بیشتر و ابتکارهای نوین‌تر است. زیرا موفقیت در پی همین نوآوری‌ها می‌آید. از طرفی می‌دانیم که نوآوری حاصل کار جمعی است. مدیریت نوین نظرات نوآورانه صرفا یک شخص را مد نظر قرار نمی‌دهد. با این وجود، رسیدن به ابتکار و نوآوری‌ برای دارندگان کسب‌وکارهای کوچک کمی دشوارتر و دست‌نیافتی‌تر به نظر می‌رسد.
اما در واقع این نوآوری‌ها فقط و فقط نزد کارکنان این مشاغل است و بس. به علاوه می‌دانیم که نوآوری همان ایجاد تغییر است، و تغییر همان مختل کردن برخی از سیستم‌ها و فرآیندها است.
نمی‌شود بدون مختل کردن سیستم‌های قبلی به نوآوری دست یافت، یا حتی ایده نویی را اجرا کرد. در واقع، هر ابداع روند‌های کاری قبلی کارکنان شرکت رامختل می‌کند. چه بسا شرکت‌های دیگر را نیز دگرگون کند و به تغییر وادارد. ابداع‌های بزرگ در کسب‌وکار می‌توانند کل جریان بازار را تغییر دهند.
کافی است به نوآوری‌های شرکت‌های بزرگ و معروف نگاه کنیم. البته هر آنچه که احساس خوب و راحتی در ما ایجاد می‌کند لزوما نوآورانه و مبتکرانه نیست. اکثر راه‌‌ها و استراتژی‌های قدیمی برای‌مان راحت‌تر هستند. به همین خاطر، ناخودآگاهانه در برابر تغییر از خود مقاومت نشان می‌دهیم. از این رو است که کارکنان همیشه رو به نتایج حاصل از ابتکار و نوآوری گشوده نیستند.
آنها گاهی در برابر تغییر مقاومت می‌کنند و گاهی آن را با آغوش باز می‌‌‌پذیرند. در هر دو صورت، وضعیت جدید در محل کار نیاز به مدیریت و توجه حرفه‌ای دارد. چرا که در هرحال، قبولاندن تغییرات حاصل از نوآوری و ابتکار چالش‌برانگیزتر از ایجاد تغییر و نوآوری است.
مقاومت در برابر تغییر در ذات انسان است، در فیزیک قانون اینرسی یا سکون را داریم. سکون و عدم تحرک یکی از اصول اساسی در فیزیک است، زیرا انسان چنین تمایل ذاتی را در خود دارد. پس اگر کارکنان در برابر تغییرات در محل کار مقاومت می‌کنند، مسا‌له‌ای بسیار طبیعی است.
با دانستن این واقعیت، پرسش این است که چگونه می‌توانیم کارکنا‌ن‌مان را تماما به حمایت از تغییر تشویق کنیم؟ چگونه می‌توانیم محیط کار را از تشنج ناشی از تغییر نجات داد؟ چگونه می‌توان کارکنان را به جای مقاومت به مشارکت سوق داد؟ در اینجا چند راهکار را در این زمینه پیشنهاد می‌کنیم:
1. احساس کارکنانتان را در مواجه با تغییر و ابتکار بپذیرید.
به هر حال تغییرات جدید احساس‌های جدیدی هم در پی دارند. این احساس‌ها را نباید شوخی گرفت. حس یک کارمند نسبت به محیط کارش اهمیت بسزایی دارد. این احساس‌ها عموما عبارتند از اضطراب، ترس و تردید. اضطراب از دست دادن شغل یا جایگاه‌های شغلی یکی از رایج‌ترین احساس‌های کارکنان در مواجه با تغییر است. به علاوه، نوآوری در محل‌ کار در کارکنان ترس و تردید نیز ایجاد می‌کند. آنها می‌ترسند در شرایط نو نتوانند وظایف پیشین را به خوبی انجام دهند.
خوب البته همه‌ این احساس‌ها باز هم واکنش‌هایی طبیعی هستند که باید جدی نیز گرفته شوند. انکار این واقعیات و دغدغه‌ها صرفا اوضاع را بدتر می‌کند. باید این واکنش‌ها را پذیرفت و بعد در پی حل کردن‌شان برآمد. کارکنان را تشویق کنید که نگرانی‌هایشان از تغییر ایجاد شده را برایتان بازگو کنند. از آنها بخواهید احساس‌شان را با شما در میان بگذارند.
زیرا آنها عامل اصلی در ایجاد این تغییرات بوده‌اند، پس باید در همه چیز شریک باشند. زیرا اگر فقط با همدیگر درد دل کنند، این چیزی را حل نمی‌کند و شما از احساس واقعی کارکنانتان باخبر نخواهید شد. شما نیز باید به حرف آنها خوب گوش دهید تا بتوانید شرایطشان را خوب درک کنید. خود این توجه و گوش‌ سپردن شما به حرف‌های آنها می‌تواند کمی از اضطرابشان بکاهد.
2. با دغدغه‌های کارکنانتان مستقیما مواجه شوید.
با آگاهی از دغدغه‌ها و نگرانی‌های کارکنان در مواجه با تغییرات جدید در محل کار می‌توانید برخورد واقع‌گرایانه‌تری با مشکل داشته باشید. به هر حال این واکنش‌ها هم بخشی از آن تغییر هستند. نمی‌توان احساس و واکنش کارکنان را از خود آن تغییر مجزا دانست. صرف اینکه به آنها بگویید «اوه، شرایط قرار است بهتر شود» دردی را دوا نمی‌کند.
برای مثال، اگر تغییرات و نوآوری سبب شده که کارکنان ساعات بیشتری کار کنند، می‌توانید به‌ آنها بگویید «بله، ابتدا مجبوریم ساعات بیشتری روی پروژه‌ها کار کنیم اما سرانجام، این تغییر کار همه‌مان را کمتر می‌کند. این تغییر به ما کمک می‌کند در واقع 40 ساعت در هفته کمتر کار کنیم.» اگر برخورد مستقیم با مشکلات را به تعویق بیندازید کار را سخت‌تر و پیچیده‌تر کرده‌اید. جملاتی از این دست می‌توانند برای کارکنان روحیه بخش در عین حال برای حل مسا‌له واقع‌گرایانه باشند.
3. همه کارکنان را جذب کنید.
ابداع اغلب حاصل کار مشارکتی همه کارکنان یک شرکت است. کارکنانی که مستقیما درگیر نوآوری نبوده‌اند ممکن است احساس جدایی کنند. آنها شاید احساس می‌کنند که تغییر حاصل کار رییس روسا و از ما بهتران است. ممکن است تیم کوچکی ایده ابتدایی را داده باشد، اما تا عملی شدن و رسیدن به بازار راهی طولانی باقی مانده است. پس بقیه کارکنان به نوبه خودشان هم می‌توانند در باقی مسیر مشارکت کنند. به کارکنان توضیح دهید که چرا و چگونه مشارکت همه‌‌ کارکنان در ایجاد ابداع و نوآوری لازم و ضروری است. نگذارید عده‌ای به حاشیه رانده شوند و احساس جدایی از محیط کار کنند. کسانی که دیر به تغییر عادت می‌کنند معمولا احساس انزوا می‌کنند. همه را به جمع داخل کنید و نظرات همه را بپرسید.
4. منظورتان را به روشنی بیان کنید.
کارکنان باید معنی ابداع را به خوبی بفهمند. آنها باید به خوبی درک کنند که نوآوری چه تبعاتی را به بازارخواهد ‌آورد و نتایج مثبتش چگونه به بار خواهد نشست.
وقتی کارکنان به خوبی توجیه نشده‌اند و اطلاعات کاملی راجع به نوآوری ندارند، شایعه پراکنی می‌شود. شایعه‌هایی که ناشی از عدم آگاهی است کارکنان را مضطرب خواهد کرد.
(«شنیده‌ام دارند از شر کل تیم فروش خلاص می‌شوند.») با دادن اطلاعات درست راجع به تغییرات ایجاد شده این شایعات را در نطفه خفه کنید و نگذارید این شایعات جو محل کار را آلوده کنند. شما نیز آگاه باشید که تیم شما در مرحله‌گذار به سر می‌برد. نواحی خاکستری و مبهم را روشن کنید و مطمئن شوید که هیچ سوءتفاهمی در محل کار پخش نمی‌شود.
5. دلگرمی بدهید.
البته، یک نوآوری عظیم در یک پروژه عظیم‌تر بسیار هیجان‌انگیز است. اما این هیجان احساس‌های دیگری نیز به همراه دارد. تغییری بنیادین می‌تواند در عین حال استرس‌آور و آزاردهنده نیز باشد. سعی کنید روحیه همه کارکنان را با تشویق و جایزه تقویت کنید. گزارش مفصل و پیوسته‌ای از پیشرفت‌های حاصل از نوآوری ارائه دهید تا همه‌ در جریان تاثیرات تغییر باشند. این کار می‌تواند کارکنان را دلگرم کند و استرسشان را از بین ببرد. به هر شیوه مفید فایده به تیم‌های‌تان انرژی دهید. چه با دعوت به کافی‌شاپ در عصر جمعه، چه با ورزش‌های ضداسترسی مثل یوگا که آرامشی کلی به همه کارکنان می‌بخشد.
6. از نتایج حاصل از نوآوری تجلیل کنید.
در حالی که تیم‌تان در مسیر جدید پیشتر می‌رود، اعضا را با پاداش و انعام تشویق کنید. وقتی نوآوری کامل شد و به نتیجه تام و تمام خود رسید، از دستاوردهای تیم‌تان تقدیر کنید. فراموش نکنید که بالاخره این موفقیت حاصل همکاری و مشارکت همه است و همه باید جشن پایان این پروژه شرکت کنند و تقدیر شوند.
نباید راهکارهای فوق را در اجرای پروژه متوقف کنید. مرتبا کارکنان را در جریان تغییرات و پیشرفت‌های فرآیند قرار دهید. به آنها نشان دهید که تغییر چگونه دارد کار می‌کند و از نظرات آنها بهره‌مند شوید.
این کار شما را جریان احساسات، نگرانی‌ها و حتی شایعات موجود قرار می‌دهد. اگر افزایشی در فروش یا تغییر خاص دیگری به وجود آمده با شجاعت اطلاعات لازم را در اختیار کارکنان قرار دهید. آگاه باشید که نوآوری در پی نوآوری می‌آید. شاید این مشورت‌ها نوآوری‌های دیگری به همراه آورند. در این حین، باز هم تقدیر از کارکنان را فراموش نکنید.

کشف رموز فضای مجازی از سوی مدیران

نویسنده: جینتو وایا
به عنوان مدیر کسب و کاری کوچک در نیواورلئان، در سال‌های اخیر، با کسب و کارِ اینترنتی سر و کار داشتم. طی این سه‌سال کوتاه به مسائل بسیاری پی بردم. اما یک نکته به نظرم مهم و اساسی رسید: وقتی به یک سایت اینترنتی سر می‌زنید ظاهر سایت بسیار مهم است. اما ظاهر سایت می‌تواند فریبنده باشد و صرفا مخاطب را به خود جذب کند.
اغلب اشتباه عمده‌ای را در مورد ارزش یک سایت مرتکب می‌شویم. سایتی که طراحی خوبی دارد ضرورتا کیفیت خوبی ندارد. بر عکس، شاید یک سایت ظاهر خوبی نداشته باشد، شاید خدمات آنلاین خوبی را عرضه نکند، شاید طراحی یک سایت اصلا جذاب نباشد، اما همین سایت می‌تواند محصولات خارق‌العاده‌ای داشته باشد و بهترین خدمات را به شما عرضه کند. آنچه در کسب‌وکار آنلاین اهمیت دارد محتوای سایت است. باید بتوانید به توازنی بین محتوای سایت و ظاهر سایت دست یابید.
مهم این است که گول هیچ کدام را نخورید. وظیفه‌ من به عنوان یک مدیر این است که به بهترین شکل از سایتم پشتیبانی کنم. یک وب‌سایت خوب تجاری باید خوب به چشم بیاید. باید ظاهر خوبی داشته باشد. اما فراموش نکنیم که باید از محتوا، محصولات، اخبار و خدمات خوبی نیز پشتیبانی کند. یک سایت خوب از دو جنبه جذابیت است: محتوا و شکل. برای موفقیت در کسب و کار اینترنتی هر دو جنبه باید برآورده شوند. برای مثال می‌خواهم یک وب‌سایت برای کسب و کارم بخرم. هنوز نمی‌دانم که ظاهر خوب یکی از رازهای موفقیت است.
اما می‌دانم که سایت باید محتوای خوبی داشته باشد. سایت باید بتواند پاسخگوی آمار بازدیدکنندگان، ترافیک ماهانه و نکات بسیار دیگری نیز باشد. برای موفقیت در کسب و کار باید پاسخ این مسائل را در ذهن داشته باشید. دانستن آمار بازدیدکنندگان سایت بسیار مهم است. تعداد بازدیدکنندگان زیاد اهرم قدرت شما است. شما می‌توانید به‌خاطر بازدیدهای زیادتان تبلیغات خوبی جذب کنید.
می‌توانید سرمایه‌های جدیدی را به سوی شرکت‌تان سرازیر کنید. به این ترتیب وب‌سایت و کسب و کارتان همراه با هم رشد چشمگیری خواهند داشت. احتمالا شما به سرمایه‌ای نیاز دارید که کسب و کار اینترنتی‌تان را توسعه دهد. باید سرمایه‌گذاران، شرکا، مخاطب‌های تصادفی، آگهی‌دهندگان، و همکاران خود را به سوی سایت‌تان جذب کنید. اما باید به دنبال راه تازه‌ای باشید. سرمایه‌گذاران، شرکا و آگهی‌دهندگان باید از سایت شما باخبر شوند.
آنها باید از کیفیت کسب‌وکار اینترنتی‌تان راضی باشند. پس باید نشان دهید که کسب‌وکار اینترنتی‌تان در حال رشد است. می‌توانید از موضوعاتی همچون اخبار هرروزه‌ اقتصادی درباره‌ سهام، پول، کالاها، اوراق قرضه یا حتی از راهنمای کسب و کار، کیفیت خوب طراحی، روش‌های سرمایه‌گذاری، چگونگی کسب درآمد از اینترنت، تبلیغات رسانه‌ای و غیره برای رشد و گسترش جذابیت وب‌سایت استفاده کنید. فراموش نکنید که سایت شما باید بازدیدکنندگان بالایی داشته باشد. در این صورت می‌توانید آگهی قبول کنید.
این کار باعث رشد و توسعه‌ کلی شرکتتان می‌شود. محتوای خوب به تنهایی کافی نیست. شکل و ظاهر جذاب هم به تنهایی کافی نیست. سایت بدون تبلیغات هم نمی‌تواند چندان ثمربخش باشد. اگر دوست دارید اهرمی قدرتمند در عرصه‌ اقتصادی باشید باید کسب‌وکار اینترنتی را مدنظر قرار دهید. باید بازدیدکنندگان خود را افزایش دهید.
باید در جذب تبلیغات موفق عمل کنید. اما یادتان نرود که یک کسب و کار موفق اینترنتی باید «ظاهری جذاب» و «محتوایی سودمند» داشته باشد. به این ترتیب فضایی موفق در اینترنت خواهید داشت و به کسب‌وکارتان رونق خواهید داد. اینترنت یکی از ضرورت‌های مهم امروز عرصه‌ کسب‌وکار است. هیچ مدیر موفقی را نمی‌شناسم که به اینترنت قدم نگذاشته باشد. باید بتوانید توانایی‌ها و امکان‌های فضای اینترنت را بسنجید، خودتان را محک بزنید و راه‌های جدید حرکت به سوی جهان اقتصادی آینده را طی کنید.

آیا تمام سود خود را به کارمندانتان می‌پردازید؟

در دنیای کسب‌وکارهای کوچک به اشتراک‌گذاری کارمندان در سود شرکت، به مشکلی جدید برای آنها تبدیل شده است. اما شرکت آموزش نرم‌افزاری آزمایشگاه‌های یادگیری هوشمند (Agile Learning Lab)، این رویکرد را تا حد زیادی در شرکت خود به اجرا درآورده است.
در این شرکت کوچک کارمندان فارغ از سمَت و نقش خود در محل کار، سهم یکسانی را از سود شرکت دریافت می‌کنند. ظاهرا، مزیت‌های بزرگی در این کار وجود دارد. اول اینکه، از آنجا که این موضوع همه اعضای تیم را مستقیما و به طور یکسان تحت تاثیر قرار می‌دهد، آنها پیوسته به دنبال دستیابی به هدفی مشترک هستند و همگی هر آنچه که بتوانند برای حمایت از مدیرفروش شرکت انجام می‌دهند. بنیانگذار این شرکت کریس سیمز معتقد است، «حتی کارمندانی که به طور معمول هیچ برخوردی با مشتریان ندارند نیز از وضع آنها و نیازهایشان آگاه هستند و این موضوع می‌تواند به مدیر بخش فروش و کسب‌وکار کمک کند».

حفاری‌ای در گذشته
با وجود افزایش وفاداری کارمندان، سرمایه گذاری‌ها و بهره‌وری شخصی‌ای که به موجب این اشتراک گذاری سود در بین کارکنان ایجاد می‌شد، اتخاذ تصمیم برای حرکت به سوی چنین مدلی نمی‌توانست به سادگی انجام گیرد. برای این کار هر عضو تیم، مدل‌های موجود را مورد بررسی قرار دادند و ایده‌های خود را مطرح کردند. مدیر فروش ایده خود را براساس تئوری حسابداری خروجی محور الیاهو گلدرت1 بنا کرد و مدیر خلاق شرکت، روایت توصیفی‌ای از محیط شرکت تحت مدل جدید به اشتراک‌گذاری سود از پاتریک لنچیونی2 نوشت. رویکردهای مدل انتخابی این شرکت ساده و روشن بودند و سیمز سعی داشت تا از ساختارهای بیش از حد سنگین که نیازمند زمان‌های اجرایی طولانی مدت بودند اجتناب کند.
در این رویکرد سهم سود، یک بار در ماه محاسبه می‌شود و به عنوان پاداش در دوره حقوق بعدی پرداخت می‌شود. این شرکت با وجود اتخاذ این سیستم هنوز هم حقوق نسبتا پایینی به کارکنان خود می‌پردازد و هنوز تغییر چشمگیری در این زمینه رخ نداده است. اما شرکت، یک حسابدار و یک مرکز منابع انسانی را برای کنترل عملکرد طرح و حصول اطمینان از مطابقت آن با قوانین استخدامی ایالتی و فدرال، بطور ثابت حفظ کرده است.
نامناسب برای افرادی با قلب ضعیف!
با این وجود به اشتراک‌گذاری سود برای افراد ریسک‌گریز، کمی دشوار است. سیمز تاکید می‌کند که نتایج این روش متغیر هستند. هنگامی که ما یک ماه کاری را شروع می‌کنیم، نمی‌توانیم دقیقا پیش بینی کنیم که بازده پایان ماه چه خواهد بود. طبق تجربه چند ماهه ما، این نتایج متغیر بین متوسط تا عالی بودند، اما نمی‌توان نادیده گرفت که احتمال افت شدید همیشه وجود دارد. اما چه اتفاقی می‌افتد وقتی شرکت بزرگتر شود؟ چگونه ممکن است که همگی سهمی یکسان از سود شرکت دریافت کنند، هنگامی که تعداد کارمندان شرکت به بیش از 100 نفر برسد؟ خوشبختانه برای این شرکت، سیمز به خوبی به این موضوع اندیشیده است. وی می‌گوید: «ما ممکن است در آینده، این مدل را محدود به تیم اصلی کنیم، اما در حال حاضر در حال تجربه گسترش دادن آن به تعدادی از پیمانکاران مستقل خود هستیم و تا کنون این روش به خوبی جوابگو بوده است. ما با حرکت به جلو، روش‌های خود را مورد تجدید نظر قرار می‌دهیم.»

به سراغ کسب‌وکار برویم!
اگر اشتراک گذاری سود برای شما مطلوب به نظر می‌رسد، چند نکته را باید در نظر بگیرید. وزارت کار ایالات متحده توصیه می‌کند که در ابتدا تصمیم بگیرید که آیا خودتان این طرح را راه اندازی می‌کنید یا اینکه توسط یک نهاد حرفه‌ای یا مالی این کار را انجام می‌دهید. سپس باید سندی کتبی ایجاد کنید که در آن به شرح روزانه نحوه عملکرد طرح بپردازد و وجوه سپرده‌ای برای سرمایه طرح ترتیب دهید و سیستم نگهداری سوابق ایجاد کنید. سیمز ساده‌ترین مدلی که احتمال موفقیت داشت را کشف و امتحان کرد، با علم به این نکته که منفعت اولیه مشارکت در سود به معنی سرمایه‌گذاری در هدفی مشترک است نه نفع مالی آن. سیمز می‌گوید: «هنگامی که شما با این نوع مشارکت روبرو هستید، کارمندان در زمان سختی و موفقیت به یک اندازه با یکدیگر همکاری می‌کنند و دیگر نیاز نیست که شما نگران سود و سرمایه خود باشید.» اما او توصیه می‌کند که: «نهادینه کردن طرح سود اشتراکی را تبدیل به یک پروژه دست و پا گیر نکنید، چون در این حالت یا پروژه هرگز عملی نمی‌شود یا منجر به طراحی مدلی می‌شود که هیچ‌کس از آن سر در نمی‌آورد.» به نظر می‌رسد که این توصیه خوبی برای ما باشد.
1- حسابداری خروجی محور که برای اولین بار توسط Eliyahu M. Goldratt پیشنهاد شده است، رویکردی جامع و اصولی در مدیریت حسابداری است که اطلاعات لازم برای افزایش سوددهی شرکت را در هنگام اتخاذ تصمیم‌ها در اختیار مدیران قرار می‌دهد.
2- Patric Lencioni نویسنده کتاب «پنج اختلال در عملکرد تیمی» است که در آن روش‌های سودمند برای پویایی یک تیم را شناسایی می‌کند و راه‌هایی برای عملکرد بهتر تیمی ارائه می‌دهد.

چالش‌های یک مدیر جدید

منبع: Strategy+Business
بخش نخست
هر مدیر عاملی در آغاز کار خود، با مجموعه‌ای از مسائل و فشارهای جدید روبه‌رو می‌شود. مدیریت هیات‌مدیره، تیم اجرایی جدید، مسائل مربوط به استراتژی و عملکرد و گروه سهامداران، از جمله مسوولیت‌های مدیر عامل در اولین سال کاری است.
اینکه یک مدیرعامل در دوازده ماه نخست مدیریت خود، چگونه این مسائل را کنترل می‌کند، در موفقیت یا شکست کل موقعیت او اهمیت دارد.
شرکت مشاوره جهانیBooz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران، با 18 مدیرعامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند - گفت و گو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را منعکس کنند. در این «میزگرد مجازی» مهم‌ترین ‌نظرات، راهنمایی ها و پیشنهادهای این افراد برای ارائه به خوانندگان، به ویژه مدیران جدید، مطرح شده‌اند. شش تن از این مدیران به سوال اول این گفت‌وگو پاسخ داده‌اند.
وقتی به شما اعلام کردند که به عنوان مدیرعامل شرکت انتخاب شده‌اید، چطور خود را برای این وظیفه آماده کردید؟
رونی لتن:(1) من از قبل می‌دانستم که قرار است مدیر عامل بعدی شرکت اطلس کوپکو باشم. با گونار بروک، رییس قبلی شرکت توافق کردیم که تا آغاز کارم به من چهار تا پنج ماه زمان بدهند. بنابراین زمان کافی داشتم تا با برخی مسائل آشنا شوم و همچنین افراد شرکت خود را با این تغییر جدید وفق دهند. به علاوه، به همراه بروک، سری به شرکت‌های تجاری بزرگ‌تر زدیم و این کار هم کمک زیادی به من کرد، چرا که تا آن زمان برای ظاهر شدن در محافل گسترده تجربه چندانی نداشتم و این تجربه برای من دنیای جدیدی بود و به من زمان داد تا بتوانم با نقش جدیدم بیشتر آشنا شوم و اعتماد به نفس بیشتری پیدا کنم.
سورین شوان:(2) من از کارمندان داخلی بخش تشخیص طبی شرکت دارویی روشه بودم که با هیات مدیره و همکاران اجرایی آشنا بودم، اما در مورد جنبه علمی بخش تحقیق و توسعه دارویی اطلاعات زیادی نداشتم. بنابراین رویکرد من این بود که از موقعیت جدید برای تحقیق در حوزه‌ای که چیز زیادی در مورد آن نمی دانستم استفاده کنم. برای این کار، از یکی از مدیران اجرایی بازنشسته بخش داروسازی که قبلا می‌شناختم کمک گرفتم.
خوزه آنتونیو دو پرادو: (3) من فکر می‌کنم مدیر عامل جدید، با توجه به این‌که از داخل شرکت انتخاب شده باشد یا از خارج آن، با چالش‌های متفاوتی در اول کار خود مواجه است. کسی که از داخل شرکت انتخاب می‌شود باید تفاوت‌های موجود با مدیر قبلی را دریابد و هر چه سریع‌تر رویکردی را به کار بگیرد تا تیم اجرایی موجود را به صورت مثبتی مدیریت کند. اما اگر مدیرعامل از خارج از سیستم بیاید، چالش اولیه او این است که قبل از ارائه هرگونه پیشنهاد برای تغییرات اساسی، به اندازه کافی فروتنی به خرج دهد تا دریابد عملکرد کاری شرکت چگونه و برای چه هدفی است. به هر حال، در هر دو مورد، مهم‌ترین نکته این است که از مدیریت امور بیش از اندازه دور نشود.
کانیو نوجی: (4)برای هر مدیر عاملی مهم است که کار خود را با تجربیات کاملا متفاوتی آغاز کند. در غیر این صورت، در هم شکستن حصارهای داخلی سازمان برای او مشکل خواهد بود. مدیران واحدهای تجاری شرکت کوماتسو، در قدیم حتی با هم صحبت نمی‌کردند؛ اما این رویه در طول سال‌ها تغییر کرد. من تصمیم گرفتم افراد را تشویق کنم تا جایی که ممکن است با هم ارتباط برقرار کنند.
بریتالدو سورس:(5) یکی از مهم‌ترین فعالیت‌های مدیر عامل در روزهای اول این است که به همه افراد شرکت، اعم از مدیران، معاونین، ناظران و به طور کلی کارمندان توجه داشته باشد. بنابراین طرحی را پی‌ریزی کردیم که در آن حداقل با 4 هزار نفر تعامل برقرار کردم و به هر کدام از افراد معرفی کوتاهی ارائه و سپس به مدت یک ساعت سوالاتی را مطرح کردم. هدف اصلی این کار این بود که با افراد شرکت آشنا شوم و از آنها بیشتر بدانم.
انیاس سزار نتو:(6) من خیلی فوری فهمیدم که با مسوولیت گسترده‌تری نسبت به قبل روبه‌رو هستم. گاهی اوقات تفکیک برنامه‌های فردی از برنامه هایتان به عنوان یک مدیرعامل، کار بسیار دشواری است. برای این کار، مجبور بودم مطالعه زیادی داشته باشم، درون اندیشی کنم و تفکرات ذهنی‌ام را به طور موثری تغییر دهم. در ابتدا، مجبور بودم با خیل عظیمی از موضوعات مختلفی که یک مدیر با آن روبه‌رو می‌شود، دست و پنجه نرم کنم، اما به تدریج دریافتم که در چه مواردی باید متمرکز شوم و زمانم را چگونه به چیزی که واقعا اهمیت دارد اختصاص دهم. یا اینکه سبک من به عنوان یک مدیرعامل چگونه باید باشد. مجبور بودم وقت بیشتری صرف کنم تا خودم را بهتر بشناسم و به این نتیجه رسیدم که پرورش سبک مدیریتم به نتایج مثبتی منجر شده است. من فکر می‌کنم همه مدیر عاملان تازه کار باید زمانی را صرف شناخت خود و اولویت‌هایشان کنند.
پانوشت:
(1) مدیرعامل شرکت اطلس‌ کوپکو، سوئد
(2) مدیرعامل شرکت روشه گروپ، سوئیس
(3) مدیرعامل شرکت BRF، برزیل
(4) مدیرعامل شرکت کوماتسو، توکیو
(5) مدیرعامل شرکت AES، برزیل
(6) مدیرعامل شرکت گروپو پائو، برزیل
ادامه دارد...