تجارت بین الملل

واردات و صادرات

خدمت دوستان عزیزی که در این مورد سوال داشتند عرض می کنم با توجه به تجربیات بنده حقوق و عوارض گمرکی هرسال با توجه به تعرفه ها و سیاست های گمرک تغییر میکند .

جهت دانلود مطلب فوق کلیک کرده و فایل را دریافت نمایید.

+ نوشته شده توسط محمد در دوشنبه بیست و پنجم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۳:۲۸ ب.ظ |

چگونگي رسيدن به کمال سازمانی

نویسندگان: دکتر رحمت اله محمدي‌پور* صفورا غلامی** فاطمه صیادی***

ناب بودن،در سراسر جهان، به يک شعار صنعتي تبديل شده است. ناب يک فلسفه توليدي است که مي‌کوشد تا ضايعات را کاهش داده و جريان ارزش خلق کند. هدف ناب بودن رسيدن به کمال براي کل سازمان است؛ بنابراين ناب بودن نه تنها در توليد و حسابداري پياده شد، بلکه به بازاريابي نيز راه يافت. در بازاريابي ناب تلاش مي‌شود تا به بهبود مستمر و مديريت ارتباط با مشتري تمرکز شود و بر فعاليت‌هايي تاکيد مي‌شود که بيشترين تاثير را دارند در حالي که کمترين تلاش را ايجاد مي‌کنند.

***

مشتریان و تولیدکنندگان به‌دنبال محصولاتی هستند که دارای قیمت رقابتی باشد و البته که درآمد نيز از طریق کاهش قیمت تمام شده بدست می‌آید نه از طریق افزایش بهای محصول. به‌منظور کاهش قیمت محصول، باید ضایعات کاهش و بهره‌وری افزایش یابد که اینها خود از مباحث مهم اصول تفکر ناب محسوب می‌شود. رویکرد ناب ابتدا در شرکت‌های ناب با تولید ناب پیاده شد.

بیشتر شرکت‌هایی که از سیستم تولید ناب استفاده می‌کردند دریافتند که حسابداری و مدیریت و بازاریابی آنها منطبق با تغییرات نیست و روش تولید ناب نیازمند استفاده از حسابداری و مدیریت ناب است. پس تفکر و تولید ناب زیربنایی برای ایجاد حسابداری ناب شد . حسابداری ناب یک واژه کلی و عمومی است که دربرگیرنده بازاریابی ناب بوده؛ بنابراین می‌توانیم بگوییم که ثمره تولید ناب تنها حسابداری ناب نبوده و به بازاریابی نیز سرایت کرده است. در اینجا سعي داريم تا مفهوم ناب را در فرآیندهای؛ تفکر، تولید، حسابداری و بازاریابی ارائه دهیم تا متذکر شده باشیم که هر تغییری برای رسیدن به کمال، خود نیازمند ایجاد تغییر در سایر حوزه‌های مرتبط است و تک‌بعدی اندیشیدن منجر به رسیدن به کمال نمی‌شود.

تفکر ناب

مفهوم بنیادی تفکر ناب در ریشه کن کردن اتلاف و آفرینش ارزش در سازمان نهفته است. تفکر ناب نگرشی برای افزایش بهره‌وری، ارزش آفرینی مستمر و حداقل کردن هزینه‌ها است. علاوه بر این موارد در عین حال به دنبال تامین درست نیازهای مشتریان است.

بنیان تفکر ناب بیان می‌کند، منابع سازمان باید بر فعالیت‌هایی متمرکز شود که منجر به ایجاد ارزش برای تمام افراد ذی نفع در آن سازمان شود و نیز فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده را حذف و فعالیت‌های موازی در سازمان را تلفیق کند. هدف نهايي و غايي تفکر ناب، کمال و بهبود مستمر است.

تولید ناب

تولید ناب یک فلسفه و نگرش جدید به تولید است که خاستگاه و زادگاه آن کشور ژاپن است. در این روش تلاش می‌شود که اتلاف به حداقل برسد و بیشترین بهره‌وری از تمام امکانات نیروی انسانی و سرمایه به عمل آید. در واقع تولید ناب، نوعی سیستم است که ضمن به‌کارگیری فواید تولید انبوه و تولید سفارشی (دستی)، با هدف کاهش ضایعات و با آرمان حذف فعالیت‌های بدون ارزش افزوده طراحی شده است. از دیدگاه فارستر مفهوم تولید ناب به طور عملی عبارت است از: ادغام اصول مرتبط با بهبود از طریق به‌کارگیری همزمان مدیریت کیفیت جامع و تولید بهنگام، به طوری که فرآیندها بر مبنای کامپیوتر در تمامی بخش‌های طراحی، مدیریت کارخانه، عرضه و توزیع کامل شوند.

حسابداری ناب

حسابداری ناب یک اصطلاح عمومی است که برای تغییرات مورد نیاز در حسابداری، کنترل، اندازه‌گیری و فرآیندهای مدیریتی در راستای هماهنگی با تولید و تفکر ناب به کار می‌رود. دلیل این تغییرات در سیستم حسابداری، آن است که سیستم حسابداری سنتی هماهنگ با سیستم تولید سنتی است؛ بنابراین جهت هماهنگی سیستم حسابداری با تفکر ناب و سیستم تولید ناب، این تغییرات در کنترل‌ها، اندازه‌گیری‌ها و ارائه اطلاعات، لازم می‌باشد حسابداری ناب پیشنهاد می‌کند که شرکت‌ها، تکنیک‌های طراحی شده برای کاهش و حداقل‌سازی ضایعات در فرآیندهای کاری و تصمیم‌گیری و کنترل در یک محیط تولید ناب را ترغیب کنند. در حالی که فرآیندهای کنترل ناب بر سیستم اندازه‌گیری عملکرد تاکید دارند و روی کنترل‌های اجتماعی مثل آموزش و تخصص‌گرایی تاکید می‌کنند. این سیستم مستلزم به کار‌گیری یکسری ابزارها و سیستم‌های جانبی همانند سیستم بهبود مستمر عملیات، مدیریت جریان ارزش، هزینه‌یابی بر مبنای هدف و ... است. در ادامه مبحث حسابداری ناب، به ارائه بازاریابی ناب می‌پردازیم تا اصطلاح عمومی حسابداری ناب را بسط داده باشیم.

بازاریابی ناب

در رابطه با تفکر ناب 5 اصل اساسی توسط ووماک و جونز (1996) در قالب مدل بازاریابی ناب ارائه شده است در این مدل به متغیرهای برنامه‌ریزی و P4 (محصول، قیمت، توزیع و ترفیع) اشاره شده است که به عنوان متغیرهای مهم برای رسیدن به بازاریابی ناب مطرح شده‌اند.

برنامه‌ریزی بازاریابی

بسته به فعالیت‌ها، هر برنامه می‌تواند بلندمدت، کوتاه‌مدت یا میان‌مدت باشد. برای مدیران برنامه‌ریزی، مهم‌ترین سند برای رشد است. ناب بودن را در فرآیند بازاریابی ناب می‌توان با انجام دقیق برنامه‌ریزی‌های صورت گرفته به کاربست. البته برنامه‌ای که طرح می‌شود باید ارزشمند و سودمند باشد که اجازه دهد شرکت به سرعت خود را با تغییرات در شرایط عملیاتی تنظیم کند. هر برنامه بازاریابی شامل تجزیه و تحلیل موقعیت است که در این تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت، فرصت‌ها و تهدیدها مدنظر قرار می‌گیرند و اهداف هر بازار، استراتژی‌های بلندمدت، تاکتیک‌های کوتاه‌مدت، ارزیابی عملکرد و ... در فرآیند برنامه‌ریزی مطرح می‌شوند

محصول

محصول چیزی است که برای برآورده کردن نیاز و خواسته می‌تواند در بازار عرضه شود. برای کاربرد ناب در بازاریابی ناب مدیران بازاریابی بايد به خطوط تولید، برند، بسته‌بندی، طرح محصول جدید، کیفیت محصول و استانداردها و ارائه خدمات به مشتریان توجه کنند تا بتوانند محصول متناسب با خواست مشتری را ارائه دهند. در طراحی و توسعه محصول، شرکت باید به ویژگی‌های محصول که به راحتی برای مصرف‌کنندگان قابل‌مشاهده است یا ویژگی‌هایی که برای آنان مهم هستند، توجه کنند

قیمت

امروزه رقابت بر سر قیمت کالا منجر شده است تا قیمت‌گذاری با اهمیت‌ترین مساله‌ای باشد که مدیران بازاریابی با آن روبه‌رو هستند. جنبه‌هایی از قیمت که در بازاریابی ناب می‌توان مورد توجه قرار داد شامل انعطاف‌پذیری قیمت، قیمت‌گذاری خط محصول، مناقصه، قیمت مذاکره شده، استعلام قیمت و تخفیف، تجزیه و تحلیل نقطه سر به سر و ... است.

تحقیقات و مطالعات تجربی می‌توانند به ایجاد قیمت مناسب و تصمیمات قیمت‌گذاری صحیح کمک کنند، در بازاریابی ناب، شرکت به قیمتی که رقبا برای کالا و خدمات مشابه اختصاص می‌دهند، توجه می‌کند و سپس به بررسی، تولید و بازاریابی محصولات می‌پردازد و گام‌های ضروری و غیرضروری را در جریان ارزش تولید محصول شناسایی می‌کند سپس مراحل غیرضروری را حذف کرده تا از این طریق بتوانند قیمت رقابتی‌تری ارائه دهند

ترفیع

شرکت‌ها به ارتباط با مشتریان خود نیاز دارند. برای اینکه این ارتباط به صورت مطلوبی برقرار شود، شرکت‌ها از ابزارهای پیشبرد محصول استفاده می‌کنند. مواردی را که باید در ترفیع مد نظر قرار داد تا به بازاریابی ناب رسید شامل: عملکرد فروش سازمان، تعداد و نوع فروشندگان، انتخاب، آموزش و حق‌الزحمه فروشندگان، تکنیک‌های فروش شخصی، پرسنل پشتیبان فروش، سازمان‌های تابعه تبلیغاتی، انتخاب رسانه، استفاده از آژانس‌های تبلیغاتی، اثربخشی تبلیغات، انواع تبلیغات و روابط عمومی است. در بازاریابی ناب در زمینه ترفیع برای فروش، باید ارزش طول عمر مشتری را مد نظر قرار داد. یکی از زیر شاخه‌ها و لازمه‌های مدیریت ارتباط با مشتری بحث مدیریت دوره عمر مشتریان است که چرخه‌ای است که از مدیریت اطلاعاتی مشتری به منظور تعریف رفتارهای مشتری شروع می‌شود و به طور کامل فرآیندهای یک شرکت را از جذب مشتری تا فروختن محصول یا خدمات به مشتری و حفظ یک رابطه بلندمدت با آن دربرمی‌گیرد.

توزیع

تصمیم درباره توزیع فیزیکی کالا بر سایر تصمیمات آمیخته بازاریابی تاثیر می‌گذارد. در ارزیابی توزیع، مدیران باید به استفاده از متخصصان بازاریابی، هماهنگی فعالیت‌های لجستیک، سیستم‌های کنترل موجودی، حمل و نقل، روابط کانال‌های بازاریابی و استانداردهای ارائه خدمت به مشتری توجه شایان داشته باشند. بنا بر اصل تفکر سیستمی باید تمامی این موارد در نظر گرفته شوند تا مشخص شود تصمیم‌گیری برای یک منطقه چگونه دیگر مناطق را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد.

سازمان‌ها از شیوه‌های تجاری خاصی از قبیل برون سپاری، سیستم‌های اطلاعاتی، آموزش متقابل استفاده می‌کنند تا بر اساس اصول بازاریابی ناب، ضایعات را کاهش داده و بهره‌وری بیشتری را ایجاد کنند که در برون سپاری سازمان‌ها به تشکیلاتی تبدیل می‌شوند که به درآمدهای عالی و بهره‌وری بالا دست پیدا می‌کنند. زیرا باعث تمرکز به فعالیت‌های خاص شده و تخصص در سازمان افزایش می‌یابد؛ بنابراین کارکنانی که برای ناب شدن شرکت نیاز هستند، حفظ می‌شوند و این مفهوم می‌تواند از طریق مفهوم

(just in time: استراتژی برای کنترل موجودی، افزایش بهره‌وری وکاهش هزینه‌ها در فرآیند تولید) به کمال خود برسد. استفاده از فناوری اطلاعات نيز می‌تواند باعث شکل‌گیری بازاریابی ناب شود این امر مستلزم به‌کارگیری تجهیزات، شیوه‌ها و سیستم‌ها توسط بازاریابان برای جمع‌آوری، حفظ و پردازش اطلاعات است. یکی از مزایای سیستم اطلاعات مدیریت

management information system) MIS)، می‌تواند اتوماسیون نیروی فروش باشد که شامل مدیریت ارتباط با مشتری، ورود سفارش، کنترل موجودی، وضعیت سفارش و گزارش هزینه باشد. یک سیستم اطلاعات مدیریت همراه با اینترنت به سازمان کمک می‌کند تا مشتریان خود را در هرمکانی بیابند و کسب‌و‌کارخود را به مشتریان ارائه دهند آموزش متقابل مي‌تواند باعث تنوع مهارت شود. تنوع مهارت به گسترش نیازهای شغلی کارمندی که از استعدادها یا مهارت‌های متعدد به منظور انجام موفق شغل استفاده می‌کند، اشاره دارد. کارکنان بازاریابی باید از مهارت‌های متنوعی برخوردار باشند و بتوانند وظایف چندگانه را به خوبی انجام دهند. شرح شغل در سازمان باید به صورت گسترده تعریف شود. در نتیجه بازاريابي ناب تقویت می‌شود. با افزایش مهارت و توانایی کارکنان، انعطاف‌پذیری کارکنان افزایش یافته و تعداد کارکنان برای انجام وظایف متنوع کاهش می‌یابد.

پیاده‌سازی بازاریابی ناب

برای پیاده‌سازی بازاریابی ناب، باید مدیریت سازمان، تمام کارکنان خود را متقاعد سازد که در مرکز فعالیت‌ها و بخش‌های سازمان، مشتری قرار دارد. اگرچه حذف ضایعات و افزایش بهره‌وری از اهداف سازمان محسوب می‌شود؛ ولی باید افزایش ارزش افزوده برای مشتریان مرکز مورد توجه قرار گیرد. هر سازمان به طور دائم، نظر مشتریان را به عنوان بازخورد داشته باشند تا کاستی‌ها شناسایی شود و نیازهای مشتریان تامین شود؛ بنابراین سازمان باید فرهنگ مشتری گرایی را بپذیرد. مشتری گرایی عمدتا با رفاه مشتریان در ارتباط است.

نتیجه‌گیری

برای ایجاد یک سازمان ناب محور باید، بسترهای مناسبی را جهت نهادینه شدن تفکر ناب در سازمان ایجاد کرد. از جمله بسترهایی که می‌توان به ناب تبدیل کرد؛ تولید، حسابداری و مدیریت (بازاریابی) است. در زمینه تولید، باید سازمان‌ها رویکرد سیستمی را ایجاد کنند که به فرهنگی در سازمان منجر شود که همه افراد سازمان به طور مستمر، فعالیت‌های عملیاتی خود را بهبود ببخشند و محصولی را تولید کنند که مورد رضایت مشتری باشد. علاوه‌بر این، مفهوم ناب به دنبال کاهش اتلافات است، در زمینه حسابداری ناب نیز می‌توان از کنترل‌های مالی‌ای بهره‌مند شد که اتلافات را از فرآیندهای حسابداری حذف می‌کند و باعث تشویق مردم به سرمایه‌گذاری بیشتر در سازمان شده و اطلاعات مربوط را برای آنها فراهم آورد تا با خاطر آسوده به سازمان خود اعتماد کنند و با آن همگام شوند.

در بحث بازاریابی با نهادینه کردن مفهوم ناب در آن می‌توان بر مشتری و سیستم‌های ارتباط با مشتری و ارزش طول عمر مشتری از طریق برنامه‌ریزی و 4P متمرکز شد که نتیجه آن افزایش سود هم برای شرکت و هم برای جامعه خواهد بود. تمامی این موارد زمانی با موفقیت عجین می‌شوند که مجری (قهرمانی) پرشور وجود داشته باشد که نقش رهبری چنین مسیری را برعهده گرفته و پیامِ؛ «ناب یک مشعل هدایت و موفقیت است»، را در سازمان طنین انداز کند و مسوولیت اجرای آن را برعهده بگیرد.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه بیست و چهارم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۳۹ ق.ظ |

شما چگونه استراتژیک هستید؟

نوشته: Scott Edinger
منبع: Forbes
تنها برخی از امور مدیریتی هستند که از اهمیت بیشتری نسبت به قابلیت مدیر در برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی استراتژی برخوردارند. این امور نه تنها جزو وظایف اصلی مدیران عالی به شمار می‌روند، بلکه از جمله حوزه‌های حیاتی رقابتند که الهام بخش و انگیزاننده کارکنان سازمان است. مدیران به دنبال این هستند تا جایی که امکان‌پذیر است مسیر حرکت سازمان و احساسی مشترک از هدف کارهایی که انجام می‌شود را در سازمان جاری کنند.

من با گذراندن زمان زیادی با مدیران عالی که خود خالق استراتژی و برنامه‌های توسعه اجرایی بودند توانستم آن دسته از کارها که در بین بهترین آنها مشترک بود و در سطح عملیاتی مورد استفاده قرار می‌گرفت را شناسایی کنم.

 آنها درک درستی از تفاوت بین استراتژی و تاکتیک دارند.

نیل رک‌هام در جایی می‌نویسد که اگر لغات می‌توانستند به دلیل افترا و تهمت نسبت به نقش و جایگاه خود در دادگاهی شکایت کنند، لغت «استراتژی» مطمئنا اولین شاکی خواهد بود ! به بیان ساده، استراتژی درباره این است که چه کاری را باید صورت دهیم. ماهیت استراتژی «چیستی» است در حالی که ماهیت تاکتیک، «چگونگی» است. چیستی در مقابل چگونگی.

مدیران زیادی هستند که در دام تردید در ترتیب استراتژی و تاکتیک می‌افتند. اینکه چه کاری باید انجام دهیم و چگونه. من با یک شرکت حرفه‌ای که خدماتی ارائه می‌داد همکاری داشتم که در آن یکی از شرکا تلاش داشت تا قبل از اینکه فهم درستی از استراتژی به‌دست آید وارد تاکتیک‌ها و چگونگی پیاده‌سازی آن شود. بهترین رهبران استراتژیک قبل از اینکه وارد تاکتیک‌ها شوند، یعنی همان «چگونگی»، روی درک استراتژی یا همان «چیستی» تمرکز دارند.

 آنها مسیری واضح بین چشم‌انداز و کارها را برای کارکنان خلق می‌کنند (مجسم می‌کنند)

رهبران استراتژیک قادرند با آگاهی از اینکه کارکنان چه ترجمانی از چشم‌انداز دارند که کارهای خود را بر آن اساس صورت می‌دهند، رابطه‌ای موزون بین فرآیندها برقرار کنند. در این صورت کارکنان سازمان می‌توانند به چشم‌انداز رنگ زندگی ببخشند. پرورش چنین مسیر واضحی بین استراتژی سازمان و رفتار کارکنان برای تک تک نقش‌های گزارش‌دهی نیاز است تا کارمندان بتوانند بر آن اساس خود را با استراتژی سازمان منطبق کنند. برای مثال، اگر چشم‌انداز این است که به تعالی و پیشرفت در خدمات دست یابیم، در صورتی که تلفن حتي در ساعت 5:01 دقیقه به صدا در آید نباید بی‌پاسخ بماند. این‌گونه عمل کردن مسیری روشن بین چشم‌انداز سازمان و رفتارهای استانداردسازی شده هر نقش در سازمان برقرار می‌کند.

 آنها اجازه نمی‌دهند ابزارهای رسیدن به هدف از نتیجه نهایی که به‌دست می‌آید مهم‌تر جلوه کنند.

یعنی اینکه آنها نتیجه نهایی را مرکز هر گفت‌‌و‌گویی قرار می‌دهند و نمی‌گذارند بوروکراسی مانع دستیابی به اهداف شود. البته به معنی این نیست که آنها مخالف فرآیند‌ها هستند؛ کاملا برعکس، آنها کاملا پشتیبان فرآیندهایی هستند که در رسیدن به اهداف کمک‌کننده هستند و هر آنچه که در توان دارند را به‌کار می‌گیرند تا این فرآیندها در کل سازمان به اجرا در آیند. البته رهبران زمانی که تبعیت از یک فرآیند مانع دستیابی به اهداف سازمان شود مداخله می‌کنند. مثل سختگيري به یک چرخه تجدید نظر در یک پروژه خاص در حالی که نیازی نیست محصولی کیفی ارائه دهیم. انجام این کار به رهبران امکان پیاده‌سازی مدیریت بر مبنای استثنا را داده و مطمئن می‌سازد که بنگاه به بهای دستیابی به محصولی کیفی، فرآیندی را بیش از اندازه تکرار نمی‌کند. نتایج مهم‌اند، نه ابزار.

 آنها تمرکز زیادی روی احساس مشتری و مصرف‌کننده نهایی دارند.

من مدیران زیادی را مشاهده کرده‌ام که استراتژی‌های خود را بر اساس نتایج به‌دست آمده از نرم‌افزارها یا آنالیز‌های پر از جزئیات مالی شکل می‌دهند در حالی که هیچ سهمی را برای نظرات مشتریان واقعی قائل نیستند. جمله معروفی هست که می‌گوید «مشتریان کسانی هستند که 100 درصد درآمد ما را می‌سازند»؛ بنابراین وقت گذراندن با آنها، درک خواسته‌ها و نیازهای آنان و مشخص کردن ارزشی که ما به آنها عرضه می‌کنیم، همگی از اجزای حیاتی یک رهبر استراتژیک است.

 آنها خارج از چارچوب نمی‌اندیشند، بلکه آن را ویران می‌کنند.

مدیرانی که خواهان نوآوری هستند، باید ایده‌های را بپرورانند و تمرین کنند که بیشتر بله بگویند و با گفتن «بله، چگونه می‌توانیم آن را عملی کنیم» یا «بله، اما برای عملی کردن آن به چه چیزهایی نیاز است؟» به استقبال ایده‌های جدید و نوآورانه بروند. به این فکر کنید که تا به حال چه تعداد ایده ناب تنها به‌خاطر نه گفتن مدیران نتوانستند اجرايي شوند؟ یا از آن بدتر، چون که فرد فرض کرده با جواب نه مواجه می‌شود (براساس تجربیات قبلی) هیچ‌وقت ایده خود را مطرح نکرده باشد. بهترین ایده‌ها عموما از پیش پا افتاده‌ترین موضوعات نشات می‌گیرند؛ بنابراین رهبران استراتژیک باید خود کانالی برای این ایده‌ها باشند.

 آنها استراتژی‌ها را با همراهی جذابیت‌های ذاتی خود به دیگران منتقل می‌کنند.

اگر بخواهیم تخصصی‌تر صحبت کنیم، مدیری که در تلاش است تا با اجبار استراتژی را اجرایی کند همانند انتظار به بار نشستن محصول از یک زمین بایر است. افراد نیاز دارند و می‌خواهند یک تصویر شفاف از استراتژی یک سازمان داشته باشند و این وظیفه رهبر سازمان است که این تصویر شفاف را با بیانی قدرتمند و گیرا برای آنها ترسیم کند. هرچقدر این تلاش بیشتر تکرار شود نتیجه بهتری حاصل خواهد شد.

برای اثر بخشی هرچه بیشتر این موارد باید در زمان حال و به دور از برگزاری جلسات طولانی مدت و پر زرق و برق معمول برای طراحی استراتژی برای واکنش هرچه سریع‌تر به تغییرات محیطی اقدام کرد. نیاز امروزه بنگاه‌ها رهبرانی هستند که بتوانند به نحو استثنایی عالی این موارد را انجام دهند.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه بیست و چهارم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۳۸ ق.ظ |

ده اصل تجارت عادلانه

منبع: www.wfto.com
مسوولیت‌پذیری اجتماعی، پاسخگویی اجتماعی، اخلاق کسب‌و‌کار و نهایتا کسب‌و‌کار پایدار به ادبیات مدیریت نوین اضافه شده است و فارغ از اینکه باور قلبی و عمیق به این مفاهیم داشته باشیم یا نه، به نظر می‌رسد مسیر کسب‌و‌کار امروزی ما را به آن سو ملزم می‌سازد. در این راستا دستیابی و مطالعه مدیران ایرانی به آخرین نظریات و پژوهش‌های علمی ضرورتی انکارناپذیر است. از آن جمله «سازمان جهانی تجارت عادلانه» ده اصل را به‌عنوان الزام کار روزمره سازمان‌های امروزی در راستای دستیابی به آن اهداف والا بیان کرده است:

اصل 1: خلق فرصت برای سازمان‌های دارای سودآوری اندک

کاهش فقر یکی از کلیدی‌ترین اهداف این سازمان‌ها است. سازمان‌های امروزی پشتیبان محصولات کوچک هستند چه به صورت مستقل، کسب‌و‌کار خانوادگی، گروهی یا شراکتی. این امر به ایشان کمک می‌کند درآمد خود را در سطح قابل‌قبولی استحکام بخشند. سازمان‌ها برای تحقق این امر، برنامه دارند.

اصل 2: شفافیت و جوابگویی

سازمان در مدیریت و مراودات بازرگانی خود دارای شفافیت لازم است. سازمان به تمام ذی‌نفعان خود با توجه به جنبه‌های امنیتی اطلاعات و حساسیت کسب‌و‌کار، جوابگو است. سازمان دارای روش‌هایی است که مشارکت کارکنان و اعضای خود را در فرآیند تصمیم‌گیری فراهم می‌سازد. اطلاعات مرتبط به شرکای تجاری در دسترس است. مسیرهای ارتباطی در تمام سطوح زنجیره تامین به‌خوبی طراحی شده و باز است.

اصل 3: تمرین تجارت عادلانه

تجارت سازمان با در نظر گرفتن مسائل اجتماعی، اقتصادی و زیست‌محیطی و به سودرسانی محصولات کوچک اجرا می‌شود و حداکثر‌سازی سود با كسر هزینه از مسائل فوق صورت نمی‌پذیرد و هر از گاهی در جلسات توسط افراد مسوول و حرفه‌ای این تعهد یادآوری می‌شود.

تامین‌کنندگان به قراردادشان احترام می‌گذارند و محصولات را به موقع و با توجه به تعاریف کیفی مشتری ارائه می‌دهند. تامین‌کنندگانی که بخشی از مبلغ قرارداد را به‌عنوان پیش‌پرداخت دریافت می‌کنند، مطمئن هستند اگر از طریق مسیر تجارت عادلانه معاملات آنها انجام گرفته باشد، لاجرم موجب تقویت تجارت منصفانه آنها نیز خواهدشد.

خریداران قبل از لغو سفارش کالا یا بازگرداندن آن با تامین‌کننده مشورت می‌کنند و در جایی که خطا از سوی تامین‌کنندگان نباشد، تمهیداتی برای جبران ضرر و زیان آنها می‌اندیشد و این تضمینی برای ادامه همکاری است.

به همین صورت در مورد دریافت و ارسال کالا نیز با یکدیگر مشورت می‌کنند و اطمینان و اعتماد کافی در صورت کم بودن یا زیاد بودن کالاهای ارسالی وجود دارد. سازمان‌ها یک رابطه بلندمدت بر اساس انسجام، اعتماد و احترام متقابل در راستای رسیدن به هدف تجارت عادلانه، برقرار می‌کنند و آن یک رابطه متقابل پایدار ایجاد می‌کند. در این شرایط طرفین در صدد افزایش حجم تبادل محصولات بر می‌آیند.

اصل 4: پرداخت یک هزینه عادلانه

یک هزینه منصفانه همانی است که در مذاکرات با آن توافق شده است. هزینه منصفانه با در نظر گرفتن قیمت تمام‌شده و بازار معنی می‌یابد. پرداخت هزینه عادلانه از نظر اجتماع نیز مورد قبول واقع می‌شود.

اصل 5: اطمینان از عدم‌استفاده از نیروی کار کودک یا کار اجباری

بر اساس کنوانسیون‌های سازمان ملل استفاده از نیروی کار کودک مجاز نیست. همچنین بسیاری از قوانین محلی در کشورهای مختلف نیز از این قانون پشتیبانی می‌کنند.

سازمان‌ها ضمن اطمینان یافتن از عدم‌استفاده از نیروی کار کودک، از عدم‌وجود نیروی کار اجباری از زنجیره تامین و حتی کارهای خانگی نیز اطمینان می‌یابند.

اصل 6: اطمینان از عدم‌ تبعیض، تساوی کار زن و مرد و آزادی پیوستن به اتحادیه‌های کارگری.

سازمان‌ها از عدم‌ تبعیض در استخدام، پرداخت‌ها، دستیابی به آموزش، ارتقا، بازخرید یا بازنشستگی اطمینان می‌یابند. این تبعیض‌ها می‌تواند بر اساس سن، جنسیت، مذهب، معلولیت و عواملی از این دست باشد.

سازمان‌ها دارای یک رویه مشخص برای دستیابی به هدف فوق هستند.

اصل 7: اطمینان از شرایط کاری خوب

سازمان یک محیط کاری امن و سالم برای کلیه کارکنان فراهم می‌کند. داشتن حداقل‌های الزامات بهداشتی و ایمنی کار در قوانین محلی کشورها و سازمان‌های بین‌المللی آمده است. ساعت کاری کلیه کارکنان باید بر اساس قوانین محلی و نیز سازمان بین‌المللی کار باشد. سازمان‌هایی که تجارت اخلاقی دارند این اصول را در کلیه زنجیره تامین خود نیز جست‌وجو می‌کنند.

اصل 8: توجه به ظرفیت‌سازی

سازمان‌ها فرصت‌هایی برای یادگیری و افزایش توانایی کارکنان و اعضای خود فراهم می‌آورند. همچنین سازمان‌های مقید به اخلاق تجارت، در زنجیره تامین خود ظرفیت‌سازی می‌کنند و فرصت رشد و یادگیری برای آنها را نیز فراهم می‌آورند.

اصل 9: ترویج اصول تجارت اخلاقی

اطلاع‌رسانی و افزایش سطح آگاهی عمومی یکی از وظایف سازمانی است. این امر باعث حمایت سازمان‌ها از اهداف و فعالیت‌ها در تجارت عادلانه می‌شود. همچنین سازمان‌ها مشتریان خود را نیز از این اهداف و فعالیت‌ها آگاه می‌سازند.

اصل 10: احترام به محیط زیست

سازمان‌ها جهت تولیدات خود از حداکثر مواد اولیه و منابع پایدار بهره می‌گیرند و در صورت امکان اولویت با تولیدکنندگان یا منابع محلی است. سازمان‌ها با رویکرد پایدار از جدیدترین تکنولوژی‌ها برای کاهش مصرف انرژی بهره می‌گیرند و از حداکثر منابع انرژی تجدیدپذیر استفاده می‌کنند. این امر به کاهش آلایندگی محیط‌زیست کمک می‌کند. ایجاد حداقل ضایعات به محیط‌زیست نیز از اهداف آنها است. سازمان‌ها به دنبال حداقل آسیب به محیط‌زیست هستند.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه بیست و چهارم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۳۶ ق.ظ |

رتبه‌بندی؛ روشی نادرست در انگیزش کارمندان

منبع: Economist
یکی از روش‌های بی‌رحمانه مدیریتی این است که مدیران عملکرد کارمندانشان را روی «منحنی رتبه‌بندی عملکرد» بسنجند و آن دسته از افرادی را که در پایین‌ترین رده قرار می‌گیرند، توبیخ یا اخراج کنند. کاربرد این روش در دهه‌های 80 و 90 میلادی در شرکت‌ها به اوج خود رسیده بود. در آمریکا، محبوبیت آن بعد از تاثیری که در ورشکستگی شرکت انرژی «انرون» داشت، از بین رفت. انرون این سیستم را برای مدیریت عملکرد کارمندان خود طراحی کرده بود.

در روز هشتم نوامبر، وب سایت All Things D اعلام کرد کارمندان شرکت یاهو از روند بررسی عملکرد فصلی آنها که سال گذشته توسط رییس جدید شرکت، ماریسا میر به‌کار گرفته شده، ناراضی هستند. گفته می‌شود اقدام به رتبه‌بندی کارمندان باعث شده 600 نفر از آنها در هفته‌های گذشته شغل خود را از دست بدهند.

چهار روز بعد از آن، شرکت مایکروسافت هم اعلام کرد که این سیستم دردسرهایی را درون سازمان به وجود آورده است. پس از آن، لیزا برومل، مدیر منابع انسانی مایکروسافت در یادداشتی اعلام کرد که «رتبه‌بندی کارمندان و منحنی تعیین عملکرد» دیگر در این شرکت به کار گرفته نخواهد شد و در عوض رویکرد کاملا جدیدی اجرا می‌شود که برای تشویق به کار تیمی و همکاری طراحیشده است.

بسیاری از شرکت‌ها، از آمازون گرفته تا PwC، هنوز هم برای تشخیص کارمندان خوب و بدشان از این روش استفاده می‌کنند که نظریه‌پردازان مدیریت، آن را «رتبه‌بندی انبوه» هم نامگذاری کرده‌اند، اما بسیاری از آنها این طرح را با انعطاف بیشتری نسبت به موارد مایکروسافت یا یاهو اجرا می‌کنند. حتی جنرال الکتریک که در دوره جک ولش (مدیر معروف این شرکت در سال‌های 1981 تا 2001) پیشگام بکارگیری این روش بوده، نرمش بیشتری در اجرای آن دارد.

این سیستم بر اساس اصل رتبه‌بندی اجباری اجرا می‌شود که مثلا 10 درصد کارمندانی که بهترین عملکرد را دارند، نمره A دریافت می‌کنند و طبق آن ارتقا یا پاداش می‌گیرند. به همین ترتیب، 80 درصد کارمندان متوسط نمره B می‌گیرند و 10 درصدی که پایین‌ترین عملکرد را دارند، با نمره C تعیین می‌شوند.

به گفته رابرت کاپلان از مدرسه کسب‌وکار هاروارد، دلیل اینکه روند رتبه‌بندی کارمندان به طور کامل در شرکت‌ها از بین نرفته این است که کارفرمایان هنوز نیازمند یافتن روش‌هایی برای ارزیابی عادلانه کارمندان خود و داشتن مبنایی برای اعطای پاداش به آنها هستند.

این موضوع به خصوص زمانی که اختلاف بین میزان پاداش کارمندان ارشد و بقیه کارمندان قابل‌توجه باشد، بیشتر صحت دارد. شرکت‌ها برای اینکه از شکایت‌های قانونی کارمندان به دلیل تبعیض ناعادلانه جلوگیری کنند، باید نشان دهند که مبنای مشخصی برای تصمیم‌گیری در مورد پرداخت حقوق و مزایا دارند.

کاربرد روش رتبه‌بندی عملکرد در بانک‌های سرمایه‌گذاری، شرکت‌های وکالت و حسابداری و شرکت‌های مشاوره‌ای بزرگ منطقی‌تر است؛ چون مدل کسب‌وکار آنها بر اساس استخدام تعداد زیادی از کارمندان رتبه‌های پایین‌تر و انگیزه دادن به آنها با چشم‌انداز تبدیل شدن به شریک کاری است، حتی اگر در عمل، تعداد بسیار کمی از آنها در نهایت به این هدف برسند.

در دیگر انواع کسب‌وکارها، اگر شرکتی بخواهد در ابتدای یک تحول کارمندان ناکارآمد خود را اخراج کند، به نظر می‌رسد این سیستم بسیار مفید باشد (کاری که ماریسا میر در یاهو لازم دانسته است)، اما دنیس روسه، از دانشگاه کارنگی ملون، معتقد است در صورت تکرار مداوم سیستم رتبه‌بندی، این مزیت کم‌کم از بین رفته و به هزینه تبدیل می‌شود.

او می‌گوید: «خیلی سریع می‌توانید، نتیجه‌گیری کنید افرادی که جزو یک چهارم انتهایی رتبه‌بندی هستند، به جای اینکه ضعیف باشند، عملکرد متوسطی دارند. وقتی نیروی کار عملکرد بالاتر از حد متوسطی دارد، متوسط بودن اشکال محسوب نمی‌شود.»

اگر بخش زیادی از نیروی کار شما در مورد عادلانه بودن سیستم رتبه‌بندی تردید دارند و در هراسند که ناخودآگاه در زمره کارمندان ناکارآمد قرار بگیرند، ممکن است قبل از اینکه در آن شرایط قرار بگیرند خودشان تلاش کنند، شرکت را ترک کنند. در این صورت، هزينه اين رفت‌وآمد کارمندان بیش از حد معمول خواهد بود.

بدتر آنکه، ممکن است مثل اتفاقی که در شرکت انرون رخ داد، کارمندان به دنبال روش‌هایی برای دست انداختن این سیستم باشند. کارمندان انرون با هم متحد شدند و قرار گذاشتند برای تضمین اضافه پرداخت‌ها و فرار از اخراج شدن نتایج عملکرد خود را با هم بالا ببرند، اما این به معنی کار تیمی و همکاری مثبتی که بیشتر شرکت‌ها به دنبال آن هستند، نیست.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه بیست و چهارم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۳۵ ق.ظ |

یک گروه مدیریتی پویا داشته باشید

نویسنده: Andreas Wetrre
منبع:ramboll
پویایی یک تیم مدیریتی بزرگ هر یک از اعضا را قادر می‌سازد تا حتی نسبت به بااستعدادترین افرادی که به تنهایی فعالیت می‌کنند، عملکرد بهتر و مثبت‌تری داشته باشند.

یکی از متخصصان توسعه تیم‌های مدیریتی، به عوامل تعیین‌کننده ایجاد یک تیم موفق اشاره می‌کند.

در هر شرکت موفقی، مدیریت به تنهایی قادر به ایجاد نتایج مثبت نیست. دسترسی به نتایج به دست کارکنان انجام می‌پذیرد؛ بنابراین بسیاری از گروه‌های مدیریتی تعیین هدف معنی‌دار و چگونگی دستیابی به موفقیت را امری دشوار تلقی می‌کنند. ارزیابی عملکرد یک گروه مدیریتی عبارت است از: اندازه‌گیری سهم این گروه در سازمان.

این اظهارات متعلق به Andreas Wettre است. وی یکی از متخصصان حوزه توسعه و رهبری تیم‌های مدیریتی است. در طول ده سال گذشته، او عملکرد مدیریت ارشد بسیاری از شرکت‌های دولتی و خصوصی را به چالش کشیده است. او با به چالش کشیدن روش‌های همکاری در سازمان‌ها توانسته تغییرات اساسی در این سازمان‌ها ایجاد کند. او به راحتی توانسته است منطق رایج این سازمان‌ها را به چالش کشیده و آنها را به خوبی دگرگون کند. نتیجه؟ رهبران سرمایه‌گذاری‌های گسترده‌ای در تیم‌های سازمانی انجام داده‌اند و عملکرد متوسط تیم‌های مدیریتی پیشرفت خوبی داشته است.

به سازمان خود قدرت فعالیت ببخشید

Andreas Wettre به‌عنوان مدیر ارشد سابق چند شرکت و یکی از مشاوران مرکز مشاوره مدیریتی Ramboll، به روشنی از وجود بسیاری از مشکلات در این حوزه آگاه است. او بر اساس تجارب و مطالعات گسترده همکاران وی در دانشگاه اسلو و مدرسه کسب‌وکار نروژ به شش عامل اساسی ایجاد یک تیم مدیریتی پویا اشاره می‌کند:

* تعیین یک هدف شفاف

* اولویت‌دهی به پروژه

* به‌کارگیری تنوع و تعارض به نفع گروه

* ایفای نقش خود

* تمرکز بر ارتباطات و گفت‌وگو‌ها

* تسهیل برپایی جلسات موثر

Andreas Wettre توضیح می‌دهد که تصمیم گیری هدف اصلی یک گروه مدیریتی نیست. سازمان شما باید آماده دستیابی به نتایج باشد. بسیاری از تیم‌ها از درک مناسب نقش خود ناتوان هستند؛ دلیل این امر تمرکز بر اهداف مالی و عدم توانایی در کنترل این تمرکز است؛ بنابراین زمان صرف موضوعات بی‌ربط و نامناسب می‌شود. در عوض، اعضای تیم باید در ارتباط با اهداف مشترک بحث كرده و به آزمایش آن در میان ذی‌نفعان بپردازد. به این ترتیب گروه به‌خوبی از انتظارات سازمان مطلع و اولویت‌ها به روشنی مشخص خواهد شد.

با تعارض تعامل داشته باشید

چرا باید به نظرات همکارانم گوش کنم؛ در حالی که موضع ما تفاوت‌های عمده‌ای دارد؟ وجود تعارض به منزله یک چالش عظیم برای گروه‌های مدیریتی محسوب می‌شود. قبول موضعی که به نظر شما نابخردانه و مبهم است و حتی در نقطه مقابل ارزش‌ها و باورهای شخصی شما قرار دارد، دشوار است. عدم صبر و شکیبایی در هر یک از اعضا، به‌راحتی منجر به سرخوردگی و به نوبه خود درگیری‌های شغلی و علاوه‌بر این برخوردهای شخصی خسته‌کننده می‌شود.

Andreas Wettre با الهام از ادگار شاین یک متفکر حوزه توسعه سازمانی تاکید می‌کند که اعضای تیم باید با نقش خود و نقش سایر اعضا برخورد مناسبی داشته باشند.

اگر عضوی از گروه احساس رضايت ندارد، عملکرد شغلی وی چندان مناسب نخواهد بود. شما باید درخصوص ایفای نقش خود از خود بپرسید: نقش من چیست؟ چگونه می‌توانم به اهدافم دست پیدا کنم؟ من دارای چه سطحی از اعتماد به نفس هستم؟ برای اینکه تمام اعضاي گروه احساس ارزش کنند، اعضا باید قادر باشند به طرزی زیرکانه الهام‌بخش گفت‌وگویی کنجکاوانه با یکدیگر باشند. پویایی تیم نباید تحت‌تاثیر جدال‌ها قرار بگیرد. به باور Andreas Wettre تنوع و تعارض پرورش‌دهنده بهترین تصمیمات است.

آغاز گفت‌وگوی کنجکاوانه

در سال 2010، بیش از 400 تن از مدیران نروژی از 75 تیم مدیریتی مختلف در یک پروژه تحقیقاتی که توسط دانشگاه اسلو ترتیب داده شده بود، شرکت کردند. هدف از این بررسی تعیین میزان تاثیرگذاری ارتباطات گویشی بر ترویج اثربخشی در گروه‌های مدیریتی است. نتایج الگوی یک رابطه قوی و مثبت بین گفت‌وگو و هر سه بعد از اثربخشی تیم ترسیم کرد: عملکرد شغلی، کیفیت

ارتباط و رضایت.

محققان به این نتیجه رسیدند که به‌نظر انجام گفت‌وگو تاثیر مثبتی برنگرش‌ها و اقدامات دارد. اعضا بر این باورند که می‌توانند از یکدیگر بیاموزند. اعضای تیم احترام متقابل را رعایت می‌کنند، حتی زمانی که اختلاف‌نظر شدیدی وجود داشته باشد. آنها با بررسی نظرات یکدیگر، از آن به‌عنوان نقطه عطفی استفاده می‌کنند. در مجموع، ارتباط متمرکز و انجام گفت‌وگو منجر به کاهش میزان درگیری‌ها و افزایش اثربخشی تیم می‌شود.

در یکی از پروژه‌های اخیر، Andreas Wettre بر اساس تجربه به این نتیجه رسید که گفت‌و‌گو و تعارض به ابزاری برای ایجاد آگاهی در یک تیم مدیریتی با عملکرد متوسط، عمل می‌کند:

«گروه مدیریتی پیام عدم رضایت مدیریت ارشد را دریافت کرد. من از آنها در ارتباط با میزان اهمیت پروژه سوال کردم. آنان اذعان داشتند که این پروژه از اهداف اصلی تیم به شمار می‌رود. بنابراین با در نظر گرفتن فرآیندی به تک تک اعضا این امکان را دادند تا نظرات شخصی خود را مطرح کرده و سایرین با مطرح کردن سوالاتی دلایل دغدغه‌های افراد را به‌روشنی درک کنند. این درک اعضا، مشکل را به چالش کشیده و بینش‌های جدیدی را به‌وجود آورد که در نهایت به برخورد مثبت با پروژه انجامید. اگرچه نقطه شروع قدری منفی بود، اما آنان توانستند با استفاده از تعارض موجود درکی جدید و جامع‌تر را فراهم آورند. گفت‌و‌گو به عنوان ابزاری سازنده منجر به شناخت مشترکی از هدف شد، بی‌میلی‌ها را کاهش داد و اجرای موثرتری را فراهم کرد.»

برقراری توازن بین مشارکت و فرآیند

گروه‌های مدیریتی با موضوعات پیچیده‌ای روبه‌رو هستند. بارها شاهد بوده‌ایم که چگونه بهترین گروه‌های مدیریتی، ناتوان از مدیریت شرایط پیچیده سازمانی هستند؛ اما اغلب بحث و گفت‌و‌گو راه‌حلی ابتکاری است که منافع آن برای سایر بخش‌های سازمان قابل درک نیست. به نظر Andreas Wettre کیفیت و پذیرش متضمن کارآیی است. اگر مدیریت از نیاز به یک سیستم اطلاعاتی آگاه است، باید از کیفیت ارائه آن اطمینان کسب کند و کارکنان را در فرآیند تصمیم‌گیری دخالت داده و میزان پذیرش را افزایش دهد و اجرای پروژه را به صورتی کارآمد تحقق بخشد.

هر گروه مدیریتی به‌طور معمول تحت فشارهای بسیار زیادی قرار دارد. پذیرش شرایط نیازمند زمان کافی و تلاش است که با فعالیت تیم مدیریتی و کارکنان سازمان میسر است.

Andreas Wettre اشاره می‌کند که گفت‌وگو باید در برخی موارد پایان یابد. قبل از دستیابی به هر راه‌حلی باید قادر به درک مشکل و پیچیدگی سازمان باشید و به روشنی به برقراری ارتباطات بپردازید. باید بتوانید توازن مناسبی بین مشارکت و پیشرفت و بین پذیرش و تصمیم‌گیری به‌خصوص در تیم‌های بزرگ ایجاد كنيد.

ایجاد یک گروه مدیریتی پویا همانند داشتن گروهی در یک قایق است. صرف نظر از نظرات شخصی شما در قایق یا اتاق کنفرانس، یک تیم پویا می‌تواند انرژی تیم را تحریک کند و ارزش بیشتری برای سازمان، اعضا و تک تک افراد به ارمغان بیاورد.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه بیست و چهارم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۳۳ ق.ظ |

در ورای عملکرد نام تجاری چه نهفته است؟

نویسنده: لو ترانگ توان
سازمان ها در شرایط رقابتی امروز، باید به دنبال عملکرد بهتری باشند نه عملکردی صرفا خوب. تحقیقات نشان می‌دهد که تمایلات اجتماعی سازمان و عملکرد مالی ارتباط دارند و براین اساس، محققان تاکید دارند که مسوولیت‌پذیری اجتماعی سازمان بر عملکرد و نتایج مالی سازمان تاثیر مثبت دارد.

البته، مسوولیت‌پذیری اجتماعی سازمان بر عملکرد کوتاه‌مدت تاثیر ندارد، بلکه بر مزایای بلندمدت موثر است. بنابراین از آنجاکه عملکرد کلی سازمان بر موفقیت نام تجاری سازمان تاثیر دارد، می‌توان ادعا کرد که ساختارهای پایه‌ای همچون مسوولیت‌پذیری اجتماعی سازمان بر موفقیت نام تجاری (سازمان یا محصولات آن) و عملکرد موثر نام تجاری تاثیرگذار است.

براین اساس، پژوهش‌های اخیر بر ساختارهای پایه‌ای غیرقابل مذاکره و غیر مادی که بر موفقیت سازمان و متعاقب آن عملکرد موثر نام تجاری سازمان ثاثیرگذار هستند، متمرکز است.

نام تجاری سازمان مفهومی معنایی برای مشتریان است. تحقیقات اخیر نشان می‌دهد نام تجاری سازمان (چه نام تجاری خود سازمان یا محصول آن) ارزش‌های کاربردی و احساسی (سازمان) را برای مشتریان و ذی‌نفعان رمزگشایی می‌کند، زیرا اهداف و استراتژی‌های سازمان در شیوه عملکرد نام تجاری عینیت می‌یابد، به عبارت دیگر، نوع اهداف و استراتژی‌های سازمان، توان رقابتی و انطباق‌پذیری سازمان و متعاقب آن عملکرد موثر نام تجاری را نشان می‌دهد. براین اساس، می‌توان عملکرد نام تجاری را از طریق رشد فروش و سهم بازار و سودآوری سنجش کرد.

نام تجاری یک سازه زماني پویا است که در چرخه رشد خود معانی و ارزش‌های جدیدی برای ذی‌نفعان و مشتریان پیدا می‌کند. همچنین سازمان‌هایی که سیستم ارزیابی عملکرد آنها علاوه بر کارکنان خود، متمرکز بر علائق ذی‌نفعان و مشتریان است، موفق‌تر عمل می‌کنند.

با توجه به مباحث فوق، پژوهش‌های اخیر اخلاق کسب‌وکار را به عنوان یک ساختار پایه‌ای غیرقابل مذاکره مدنظر قرار داده‌اند. اخلاق کسب و کار رابطه بین اهداف کسب و کار و اهداف و اصول اخلاقی را بررسی می‌کند. اخلاق کسب‌و کار در واقع، مسوولیت‌‌پذیری اخلاقی و متعاقب آن مسوولیت‌پذیری اجتماعی سازمان را نشان می‌دهد. از این رو، رابطه تنگاتنگی با عملکرد نام تجاری سازمان دارد.

در سال 2012، تاثیر مسوولیت‌پذیری اجتماعی سازمان در قالب دو اصل رایج اخلاقی در سازمان‌ها بر عملکرد نام تجاری بررسی شد؛ براین اساس، رابطه متقابل دو شاخص و اصول اخلاقی، یعنی توجه (به مشتریان و افراد جامعه بیشتر از سیاستمداران و دولت) و انصاف (در برابر مشتری) با مسوولیت‌پذیری اجتماعی سازمان و مسوولیت‌های اقتصادی و حتی حقوقی (جزایی) آن بررسی شد. در تحقیق مشخص شده است که اصول اخلاقی (با تاکید بر توجه و انصاف) بر عملکرد کلی (داخلی و خارجی) سازمان ارتباط تنگاتنگي دارد. به این معنا که عملکرد داخلی و خارجی موثر سازمان وابسته به توجه آن سازمان به اصول اخلاقی است. منظور از عملکرد داخلی سازمان رفتار و جو مساعد سازمانی برای تمامی افراد است و عملکرد خارجی توجه به بازار و عملکرد متناسب با نیازهای بازار است.

بنابراین، می‌توان بیان کرد انسجام بین عملکرد موثر داخل و خارج سازمان وابسته به اصول اخلاق و به‌خصوص دو شاخص اخلاق، یعنی توجه (به مشتریان و افراد جامعه بیشتر از سیاستمداران و دولت) و انصاف (در برابر مشتری و عموم جامعه) است.

از طرف دیگر، تحقیقات گذشته نشان می‌دهد عملکرد منسجم (داخلی و خارجی) سازمان و توجه به بازار، در سطح کلان، رابطه مستقیم با عملکرد نام تجاری دارد. به عبارت دیگر، پژوهشگران عنوان می‌کنند که عملکرد موفق یک نام تجاری (محصول یا سازمان) وابسته به توجه سازمان به بازار و ارائه ارزش‌های برتر به مشتریان است که این امر مستلزم عملکرد منسجم داخلی و خارجی سازمان است.

براین اساس، ارتباط تنگاتنگ عملکرد منسجم داخلی و خارجی سازمان با موفقیت نام تجاری محصول یا نام تجاری خود سازمان و وابسته بودن عملکرد منسجم داخلی و خارجی سازمان به اصول اخلاقی (توجه و انصاف) نشان‌دهنده این حقیقت است که اصول اخلاقی با واسطه بر موفقیت نام تجاری تاثیرجدی دارد. نتیجه این تحقیق، با تاکید بر نتایج تحقیقات گذشته، این مهم را نشان می‌دهد که به منظور رشد و حداکثرسازی عملکرد نام تجاری سازمان، شاخص‌های غیرمادی اخلاق در سیستم‌های ارزیابی و بررسی عملکرد داخلی و خارجی سازمان باید لحاظ شود. به عبارت دیگر، شاخص‌های غیرمادی اصول اخلاقی (توجه و انصاف) موجب تسهیل، بهبود و تعالی عملکرد داخلی و خارجی سازمان می‌شوند و متعاقب آن به موفقیت عملکرد نام تجاری کمک فراوانی می‌کنند. درعین حال، باید مدنظر قرار داد توجه به شاخص‌های غیرمادی مزایای بلندمدتی دارد و به طور معمول، در کوتاه‌مدت نتایج مورد انتظار را به همراه نخواهد داشت. از مزایای بلندمدت آن می‌توان اصلاح جوسازمانی و فرهنگ سازمانی را بیان کرد.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه بیست و چهارم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۳۱ ق.ظ |

عوامل درون سازماني موثر بر صادرات

امروزه صادرات فرآورده‌هاي صنایع غذایی به عنوان صنایعی وابسته به بخش کشاورزي، نقش مهمی در ارزآوري کشور ایفا می‌کند. صنایع غذایی و تبدیلی به عنوان صنایعی وابسته به محصولات کشاورزي از جمله مهم‌ترین گروه‌هاي صنعتی است که می‌تواند در توسعه اقتصادي کشورها به ویژه کشورهاي در حال توسعه نقش کارآمدي ایفا کند. از دلایل این امر، ارزان بودن مواد خام محصولات کشاورزي، وجود نیروي کار ارزان، سرمایه‌گذاري و ارزبري کم مورد نیاز این محصولات است.
میزان صادرات، نسبت به شاخص قیمت مواد خوراکی نیز کشش‌پذیر است که مقدار این كشش برابر 19/3 است که بیان می‌کند با افزایش یک درصدی در شاخص قیمت مواد خوراكي، ميزان صادرات 19/3 درصد افزایش می‌یابد.
ميزان صادرات همچنين نسبت به ميزان سرمايه‌گذاري در كارگاه‌هاي بزرگ صنايع غذایي، كشش‌پذير است كه اين مقدار كشش برابر 74/1 است.
به اين معني كه با افزايش يك درصد سرمايه‌گذاري در صنايع غذایي، ميزان صادرات فرآورده‌هاي اين صنايع 74/1 درصد افزايش مي‌يابد. با افزايش سرمايه‌گذاري و به‌موازات آن پيشرفت فناوري، اين صنايع از حالت سنتي و مقياس كوچك كه كارآيي اقتصادي كمتري دارند، خارج شده توان توليدي آنها افزايش مي‌يابد كه در نتيجه آن مي‌توانند فرآورده‌هايي با كيفيت و تنوع بيشتر توليد كرده و از اين طریق، راه را در صحنه رقابت جهاني باز كنند.
با توجه به اينكه مقدار صادرات فرآورده‌هاي صنايع غذايي با شاخص قيمت مواد غذایی رابطه‌اي مستقيم و كشش‌پذير دارد، پيشنهاد مي‌شود كه با اعمال سياست‌هاي مناسب در زمينه قيمت‌گذاري و توليد فرآورده‌هاي صنايع غذایی از اين فعاليت‌ها حمايت شود.
***
در راستاي كمك به توسعه صادرات و بازاريابي و فروش صادراتي در قلمرو صنعت مواد غذايي، عواملی چون نگرش در سطح مديران ارشد سازمان، تجربه صادراتي، تخصص، مشكلات صادراتي، مزيت‌هاي رقابتي، تعهد صادراتي، مديريت بازاريابي، تبليغات خارجي و... مورد بررسي قرارگرفته‌اند.
به‌طور کلی هدف شركت‌هاي صادراتي از عرضه كالاها به بازارهاي خارجي، كسب سود، درآمد مستمر و افزايش رقابت‌پذيري در طول زمان است و برخورداري از مزاياي نوسانات ارزي و تبادلات بازرگاني تجارت بين‌الملل در جهت سهولت دسترسي به بازارهاي تامين احتياجات توليدي و تجاري کمک‌کننده است.
امروزه هيچ كشوري در جدايي كامل از كشور‌هاي ديگر نمي‌تواند به بقای خود ادامه دهد و برای موفقيت در فعاليت صادرات رعايت مفاهيم نظري و كاربردي الزامي است.
مباني نظري
نگرش: عبارت است از ترکیبی از باور‌ها و هیجان‌هایی که شخص را پیشاپیش آماده می‌کند تا به افراد، اشیا و گروه‌های مختلف به شیوه مثبت یا منفی نگاه کند. نگرش حالتي ذهني و دروني است، بنابراين تشخيص نادرست بودن آن به سادگي ممكن نيست نگرش واقعيت هركس را برملا مي‌كند و به شکل رفتار و حركات ظاهر می‌شود.
در موردنگرش افراد سه نکته لازم به ذکر است:
الف - نگرش انسان، با استعداد و ظرفيت او رابطه مستقيم دارد.
ب - گرچه نگرش در ابتدا پنهان است ولی در دراز مدت قابل پرده پوشي نيست. چون انسان نمي تواند برای مدت طولانی درون متلاطم و بيرون آرام را تحمل کند و بالاخره بروز می‌دهد.
ج- نوع نگرش افراد برای بعضی افراد فرصت است و برای برخی مشکل.
حمايت مديريت به تمايل مديران براي تسهيل و ارتقاي فعاليت كارآفريني در سازمان ارجاع داده مي‌شود. بر اساس اين نظريات حمايت مي‌تواند اشكال مختلفي داشته باشد، شامل پذيرش ايده، فراهم كردن منابع يا تخصص‌هاي ضروري، يا نهادينه‌سازي فعاليت كارآفريني درون سيستم‌ها و فرآيند‌هاي شركت.
كارآفرين سازماني: به‌عنوان يكي از مهم‌ترين اشكال تجديد استراتژيك سودآوري، نوآوري و رشد سازمان‌ها است.
به عقیده گاس و جينسبرگ (1990) كارآفريني سازماني شامل 2 نوع پديده و فرآيند است: تولد كسب‌و‌كار جديد درون سازمان‌هاي موجود، به اين معني كه نوآوري يا سرمايه‌گذاري دروني انجام مي‌گيرد. انتقال و تحول سازمان‌ها از طريق تجديد نظر در ايده‌هاي كليدي كه آنها ساخته‌اند، به اين معني كه تجديد بنا استراتژيك صورت مي‌گيرد.
انعطاف‌پذيري: كوكاليس (1989) معتقد است كه شركت‌هاي موجود در محيط‌هاي پيچيده نيازمند سيستم برنامه‌ريزي منعطف‌تري به خاطر فراواني تغييراتي كه در محيطشان اتفاق مي‌افتد، هستند.
تجربه صادراتي: افزايش تجربه صادراتي افراد مزايايي به شرح زير خواهد داشت:
• افزايش اطمينان از فعاليت‌هاي صادراتي
• درك بهتر از مكانيزم بازار خارجي
• ايجاد شبكه ارتباطات وسيع با مشتريان
• شناخت فرهنگ بازار هدف و زبان ارتباط
• نياز به دانش رويه گردش كار در بين سازمان‌هاي درگير در امر صادرات
• وجود افراد باتجربه در مديريت اجرایي فرآيند صادرات كه فاقد هيجان در مذاكرات تجاري بوده و از سوي ديگر داراي مديريت راهبردي و توانایي راهبري پرسنل و حوزه كاري دارند.
بازاريابي صادراتي: بازاريابي صادراتي شامل همه آن فعاليت‌هاي بازاريابي مي‌شود كه شركت براي عرضه محصولاتش بيرون از بازارهاي داخلي انجام مي‌‌دهد.
بازاريابي بين‌المللي: عبارت است از بازاريابي كالا و خدمات از يك كشور به كشوري ديگر، بازاريابي داخلي و خارجي، داراي تفاوت‌هایي هستند كه از جمله مي توان به تفاوت‌هاي محيطي در زمينه‌هاي سياسي، اقتصادي و فرهنگي اشاره کرد. تفاوت‌هاي موجود در محيط طبيعي، فرهنگ، منابع و تكنولوژي، نيازهاي توليد و خدماتي متفاوتي را ايجاد مي‌كند. از آنجا كه براي يك بنگاه اقتصادي رفع تمام نيازهاي مصرف‌كنندگان امكان‌پذیر نيست، بنابراین مدير بازاريابي بايد فرصت‌هاي موجود را از طريق تقسيم بازار، تجزيه و تحليل كند تا بتواند كالا و خدمات مورد نياز مصرف‌كنندگان مورد نظر را با توجه به منافع خود تامين كند.
سه عامل موثر جهت مشاركت در امر بازاريابي بين‌الملل عبارتند از :
1) تحصيلات (دانش مديريت بازرگاني بين‌الملل و مديريت محصول و... )
2) تجربه: تجربه‌اي كه كارآفرين‌ها و كارمندان دولتي از مسافرت‌هاي خارج از كشور به‌دست مي‌آورند.
3) قدرت تشريح كانال‌ها و ايجاد كانال‌هاي توزيع و فروش.
در نهايت هر کسب‌وکاری باید توان ايجاد كانال صادرات مستقيم جهت برخورداري از 2 مزيت عمده صادرات مستقيم به شرح زير را داشته باشد:
1- شناخت دقیق بازارهاي صادراتي.
2- افزايش سودآوري صادراتي از طريق جذب قسمتي از سود ناخالص.
3- رفع هزينه‌هاي ناشي از ظرفيت‌هاي بلا استفاده و متحمل به شركت.
صادركنندگاني كه استراتژي كانال مستقيم را به كار مي‌برند، مي‌توانند اطلاعات زيادي را از بازار جمع‌آوري كنند و نسبت به تغييرات بازار صادراتي سريع عكس‌العمل نشان دهند. به همين منظور وجود مديريت استراتژيك و كم بودن سطوح تصميم‌گيري در تعيين بهترين راهكار صادراتي از اهميت بسزایي برخوردار است.
تبليغات خارجي: صادركنندگاني كه تعهد بيشتري به بازارهاي صادراتي خود دارند، سطوح بالاتري از هزينه‌هاي تبليغات را متحمل مي‌شوند و عملكرد بالاتري را به دست مي‌آورند. بنابراين هزينه تبليغات خارجي صادركنندگان به طور مثبت عملكرد صادراتي را تحت تاثير قرار خواهد داد. درخصوص تبليغات نياز است تا از فاكتورها و عناصر فرهنگي بازار هدف بهره‌برداري شود.
مزيت‌هاي رقابتي: مجموعه‌ای از توانایی‌های منحصربه‌فرد یک واحد اقتصادی است که اجازه‌ نفوذ به بازارهای دلخواه و برتری بر رقبا را برای آن واحد فراهم می‌آورد. برای تعریف مزیت رقابتی یک واحد اقتصادی، مدیریت باید یک ارزیابی کامل از محیط داخلی و خارجی واحدش به عمل آورد. شرکت‌‌ها در زمینه‌های تکنولوژی، سرعت‌دهي زمان ورود محصول به بازار (مديريت توزیع محصول) می‌توانند نسبت به رقبای خود، مزیت رقابتی داشته باشند.
ريسك تجاري: ريسك ناشي از انجام تجارت و كسب‌و‌كار در يك صنعت خاص يا يك محيط خاص را ريسك تجاري مي‌گويند. به عبارت ديگر ريسك تجاري را در ناتواني يك شركت در پايداري صحنه رقابت يا درحفظ نرخ رشد يا ثبات ميزان سوددهي در كوتاه‌مدت يا بلندمدت مي‌توان تعريف كرد. در چنين حالتي ميزان سود تقسيمي شركت كاهش مي‌يابد و اين كار بر بازدهي و تغييرپذيري بازدهي سالانه آثار نامطلوبي مي‌گذارد.
نگراني نسبت به وقايع غيرمنتظره: صنايع مختلف و شركت‌هاي آن تحت تاثير شرايط سياسي، اقتصادي، اجتماعي و حتي جغرافيايي داخلي و خارجي مي‌تواند دچار رونق و ركود شود. براي مثال در صورت بهبود قيمت جهاني نفت، صنايع وابسته به فرآورده‌هاي نفتي، تحت تاثير قرار گرفته و سهام آن دچار رونق مي‌شود يا در صورت بروز خشكسالي، صنايع وابسته به محصولات كشاورزي تحت تاثير قرار گرفته و سهام آنها دچار ركود خواهد شد. بنابراين هرچه ميزان وابستگي توليد يك شركت به عوامل خارجي بيشتر باشد، ريسك سرمايه‌گذاري در آن شركت افزايش مي‌يابد.
وجود توان و تحمل مالي در شروع فعاليت تجاري صادراتي از اهميتي برخوردار است كه مي‌تواند عامل گذر از شرايط پرتنش اولیه باشد و تحمل مالي بنگاه در ايجاد و راه‌اندازي فعاليت‌هاي صادراتي سبب توجه رو به جلو اعضای تيم و متوليان صادراتي خواهد شد.
حال شما به‌عنوان یک کارآفرین یا مدیر یک کسب‌وکار می‌توانید با پاسخ به سوالات زیر توان صادراتی و مزیت خود را برای پیوستن به این بازار سودمند بسنجید:
- ساختار سازماني خود را تشريح كنيد؟
- جريان ايجاد فروش صادراتشان را تشريح كنيد؟
- از چه تخصص‌هايي در سازمان خود بهره‌مند هستيد؟
- پبشينه و تجارب كاري مديريت سازمان چیست؟
- آيا سازمان اهميتي به تحقيقات بازار بين‌الملل مي‌دهد؟
- توان بازرگاني شركت به چه ميزان است؟
- نحوه زنجيره تامين شركت چگونه است؟ آيا توليدكننده هستيد؟ يا توليدكننده واسطه داريد و نحوه قرارداد في‌مابين چگونه است؟
- آيا نگرش استراتژيك مالي صادراتي منفك شده از استراتژي مالي داخلي داريد؟

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه بیست و چهارم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۳۰ ق.ظ |

بازاريابي

تمایز برند

زمانی هویج‌ها به هر رنگی به غیر از نارنجی اعم از قرمز، سیاه، سبز، سفید و بنفش بودند. در قرن شانزدهم، پرورش‌دهندگان هلندی تصمیم گرفتند که رنگی میهن‌پرستانه به آن بدهند. آنها با استفاده از بذری که از شمال آفریقا آورده بودند، به تدریج شروع به کاشت انواع گوناگونی از هویج‌های نارنجی به افتخار پادشاه خود، ویلیام اول، پادشاه نارنجی‌ها، یعنی کسی که باعث استقلال کشورش از اسپانیایی‌ها شد، کردند. هلند کشوری است با پرچم نارنجی که اکنون هویج نارنجی نیز دارد. شاید این مساله را یکی از اقدامات موفقیت‌آمیز برندسازی در طول تاریخ بدانید، اگرچه هیچ وقت تبدیل به سرمایه‌ای بزرگ نشد. در میان کسانی که هویج می‌خورند، تعداد اندکی از آنها می‌دانند که در یکی از بزرگ‌ترین فرصت‌های برندسازی تاریخ شرکت کرده‌اند.

برای تاکید بیشتر بر لوگوی برندها، ریسک‌هایی باید صورت گیرد که در تعداد کمی از آنها خطر نادیده گرفتن همه فرصت‌های بالقوه برندسازی وجود دارد. اگر توجه کافی به این امر صورت گیرد، جوانب زیادی در آن قابل تشخیص خواهند بود.

رنگ، بافت، صدا و شکل از جمله جوانبی هستند که قابل تشخیص هستند. همان‌طور که قبلا خواندید در سال 1915، یک شرکت شیشه‌سازی طرحی را برای شیشه ارائه کرد که به حس لامسه مربوط می‌شد و حتی اگر شیشه می‌شکست، در اولین نگاه می‌شد فهمید که بطری کدام شرکت است. شرکت شیشه‌سازی با الهام از دانه‌های کاکائو، بطری تولید کرد که به شکل برجسته بود و این امر باعث شد که شرکت کوکاكولا از این استراتژی برای تاکید بیشتر بر برند خود استفادهکند.

زمان آن رسیده است که لوگوی خود را متمایز کنید

لوگوی خود را تکه تکه کنید و ببینید که چه باقی‌مانده است؟ این سوال بسیار اهمیت دارد، زیرا برند بسیار بزرگ‌تر از لوگو است. آیا سایر مولفه‌ها نیز مانند مولفه‌های شما به راحتی قابل شناسایی هستند. اگر جواب «نه» است، پس وقت آن رسیده است که برند خود را درهم بشکنید. فلسفه در هم شکستن برند باعث می‌شود که هر مشتری با دیدگاهی جدید درباره ساخت یا حفظ تصویر برند روبه‌رو ‌شود. تصاویر، صداها، حس لامسه و متن، همگی باید در برندسازی با هم ترکیب شوند. هر یک از جوانب فوق مانند لوگو، نقشی حیاتی دارند.

دانستن اینکه چه چیزی می‌دانید

پیام‌های تبلیغاتی به طور فزاینده‌ای رسانه‌های چاپی را در هم می‌شکنند. به طور متوسط، هر مشتری روزانه با 3000 پیام تبلیغاتی برندها مواجه می‌شود. هر برندی که با این صدای ناهنجار دنیای تجاری شنیده می‌شود، توجهات بیشتری را به سمت خود می‌کشد. استفاده از رسانه‌های تصویری نیز گاه و بیگاه صورت می‌گیرد. به دلیل آنکه رسانه‌های جمعی نقش مهمی در زندگی پرمشغله ما برعهده دارند، پس باید سیستم‌های پالایش داخلی را توسعه دهیم که به تغییر این جریان کمک کند. توجه مخاطبان به تبلیغات نیاز دارد تا بتواند پیام‌های ترکیبی برند را به طور کامل دریافت کند. هر سیگنال برند را طوری بهینه کنید که برند در هر صورتی قابل تشخیص باشد. این وضعیت چالش‌های زیادی را برای سازندگان تبلیغات به وجود می‌آورد. بیش از 20 درصد از نسل میانی (بین 8 تا 14 ساله) دارای تلفن همراه هستند و علائمی وجود دارد که نشان می‌دهد که این تعداد سالانه در حال افزایش است. بسیاری از این تلفن‌ها بدون تنوع، بدون صفحه رنگی و بدون تصاویر گرافیکی هستند و تاثیر بصری بسیار اندکی دارند. برند شما چه جایگاهی در این حوزه دارد؟

موضوع رسانه‌ها، با اتحاد برندها پیچیده‌تر می‌شود. تعداد زیادی – نزدیک به 56 درصد – از شرکت‌های فورچون 500، در ارتباطات خود به هم پیوسته هستند. این واقعیت‌ تنها در نیاز به اجرای استراتژی تمایز برند اثبات می‌شود، زیرا وقتی دو برند در یک فضای مشترک هستند و نیاز دارند که ارزش‌های جداگانه و پیام‌های تجاری متفاوتی را ابلاغ کنند، دو لوگو نمی‌توانند در آنجا کار کنند.

امروزه تنها تعداد معدودی از برندها آزمون تجزیه برند را با موفقیت گذرانده‌اند. برای یک لحظه برند خودتان را در نظر بگیرید. اگر مجبور باشید که لوگوی خود و سایر چیزهایی را که به نام برند اشاره می‌کنند، از آن جدا کنید، آیا مشتریانتان هنوز هم می‌توانند محصول شما را تشخیص دهند؟ یک احتمال آن است که بدون لوگو و نام، برند ارزش خود را از دست می‌دهد. برای عدم‌وابستگی به لوگو، سایر عناصر شامل رنگ، تصویر، صدا و طرح باید کاملا با هم ترکیب شوند.

برند خود را تکه‌به‌تکه تجزیه و تحلیل کنید

برند خود را به تکه‌های مختلف تجزیه کنید، اگرچه هر تکه در فرآیند حفظ برند ضروری است، اما هر یک باید به خوبی مستقل از سایر تکه‌ها کار کند. اشتراکی که بین تکه‌ها وجود دارد، برای موفقیت برند ضروری است.

تعداد اندکی از شرکت‌ها می‌توانند در آزمون هویت برند موفق بشوند.

رنگ خود را متمایز کنید

شرکت کوکاکولا در نبرد برای رنگ قرمز در بازار اروپا با شکست روبه‌رو شد. این شرکت رقابتی سخت با سایر شرکت‌ها داشت؛ 30 درصد مخاطبانی که در انگلیس از آنها درباره برند حسی پرسش شده بود، اظهار کردند که شرکت وُدافون مالک اصلی رنگ قرمز کوکاکولا است؛ کمتر از 22 درصد نیز این رنگ را به کوکاکولا نسبت دادند.

شاید تعجب‌آور باشد اگر ببینیم که تنوع لوگوی شرکت کوکاکولا به عنوان ابزار رقابتی آن در بازاریابی در بریتانیا چقدر گسترده است. این شرکت لوگوهای قرمز- سفید خود را در طرح‌ها و رنگ‌های مختلف از جمله سبز و آبی وارد بازار می‌کند، تا به این شیوه بتواند طرح‌های رنگی تیم‌های فوتبالی را منعکس کند که حمایت مالی آنها را بر عهده دارد. سبز همچنین در اروپا و در مناطق آسیایی اقیانوس آرام نیز منتشر می‌شود.

در آمریکا رنگ برند کوکاکولا همچنان قرمز باقی مانده است. با وجود این، در بسیاری از بازارهای جهانی، حدود 36 درصد از برندهایی که هنوز وجود دارند، رنگ قرمز را برای کوکاکولا انتخاب می‌کنند. کمتر از 27 درصد از بازارهای وُدافون (در بازارهایی که وُدافون ارائه می‌شود)، و به ترتیب 13 و 12درصد شرکت‌های بادوایزر و مک دونالد، هنوز خود را مالک رنگ قرمز می‌دانند.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه بیست و چهارم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۲۸ ق.ظ |

آيا ويژگي‌هاي يك فرد با ذهن قوي را داريد؟

نویسنده: شریل کانر
منبع: Forbes
در گذر زمان، مدیران همواره نگران سلامت و تقویت جسمانی خود بوده‌اند، این در حالی است که تقویت ذهن و روح فرد، گاهی می‌تواند اهمیت به مراتب بیشتری داشته باشد.

در این باره می‌توان تقویت ذهن و روح را با بر شمردن برخی اعمال و رفتاری که انسان‌های با روحیه و ذهن قوی از آن اجتناب می‌ورزند توصیف کرد:

1- وقتشان را با احساس تاسف بر خود تلف نمی‌کنند:

شما هرگز نخواهید دید که افراد دارای ذهن و روح قوی در خصوص شرایط خود یا مواردی که تصمیم نادرستی از آنان سرزده احساس تاسف کنند. آنها آموخته‌اند که مسوولیت اعمال خود و نتایج آن را برعهده بگیرند و درک عمیقی از این واقعیت دارند که زندگی همیشه روی خوش خود را به ما نشان نمی‌دهد.

2- احساس ضعف نمی‌کنند:

این افراد هرگز به سایرین این فرصت را نمی‌دهند که احساس ضعف و حقارت را در آنان القا کنند. آنها می‌دانند که تحت کنترل اعمال و عواطف خودشان هستند. آنان به قدرت خود در توانایی‌شان در مدیریت برخورد‌ها و رفتارشان به‌خوبی واقفند.

3- هراسی از تغییر ندارند:

افرادی که ذهن و روح قوی دارند، تغییر را پذیرفته و از چالش‌ها استقبال می‌کنند. بزرگ‌ترین ترس آنان، اگر ترسی وجود داشته باشد، از عوامل ناشناخته نیست؛ بلکه از خودخواهی و رکودشان است. محیط تغییر و تحول و حتی بی‌ثباتی نيز می‌تواند به این افراد انرژی داده و موجب ارتقای سطح کارآیی آنان شود.

4- انرژی خود را صرف اموری که کنترلی روی آن ندارند نمی‌کنند:

افرادی که روحیه بالایی دارند، معمولا از عواملی مانند ترافیک، رفتار دیگران و مسائلی که خارج از کنترل فردی‌شان است شکایتی ندارند. آنها در بدترین شرایط آگاهند که تنها چیزی که شخصا همیشه باید روی آن کنترل داشته باشند، برخورد‌ها و رفتار خودشان است و همواره از این ویژگی خوب در زندگی بهره می‌برند.

5- نگران راضی نگه داشتن دیگران نیستند:

کسانی را می‌شناسید که سعی دارند همه را راضی نگه دارند؟ یا برعکس، کسانی که از عمد دیگران را ناراحت می‌کنند تا قدرت خود را اثبات کنند؟ هیچ یک جایگاه خوبی ندارند. انسانی که ذهن و روح قوی داشته باشد همواره می‌کوشد مهربان و با انصاف بوده و دیگران را هرجا که مناسب باشد خشنود سازد، اما هرگز از بیان دیدگاه‌هایش واهمه‌ای ندارد. آنها ناراحتی و عصبانیت دیگران را تحمل کرده و شرایط را هر زمان که ممکن باشد به آرامش و نرمی تغییر می‌دهند.

6- هراسی از پذیرش ریسک‌های حساب شده ندارند:

فردی که ذهن و روحش قوی باشد از پذیرش ریسک‌های حساب شده استقبال می‌کند. البته این کاملا متفاوت از شرایطی است که نسنجیده و احمقانه، بدون در نظر گرفتن نتایج کاری، خطر کنند. این افراد با ذهنی قوی و آگاه می‌توانند خطرات را سنجیده و منافع خود را ارزیابی کنند و سناریو‌های پر خطر را کنار بگذارند.

7- خود را در گذشته محبوس نمی‌کنند:

پذیرش گذشته و به‌ویژه اذعان به تجربیاتی که انسان در گذشته کسب کرده است، قدرت درونی می‌طلبد. انسانی که روح قدرتمندی داشته باشد هرگز خود را در ناکامی‌های گذشته یا در یاد روزهای با شکوه گذشته غرق نمی‌کند. این افراد عمده انرژی خود را صرف ساختن حال و آینده موفق خود می‌کنند.

8- یک اشتباه را دو بار تکرار نمی‌کنند:

همه معنای جنون را می‌دانیم، موافقید؟ یعنی زمانی که کاری را بار‌ها و بار‌ها تکرار کنیم و هر بار انتظار نتیجه متفاوتی از قبل داشته باشیم. اما انسانی که ذهن و روح قوی داشته باشد مسوولیت تمامی اعمال گذشته‌اش را بر عهده گرفته و همواره در تلاش است از گذشته بیاموزد. تحقیقات نشان می‌دهد توانایی خود بازتابی به گونه‌ای که دقیق و سازنده باشد، توانمندی مدیران و کار آفرینان را به‌طور چشمگیری ارتقا می‌بخشد.

9- از موفقیت دیگران ناراحت نمی‌شوند:

انسان باید شخصیت بسیار قوی داشته باشد تا از موفقیت سایرین به واقع خشنود و هیجان‌زده شود. افرادی که روحیه بالایی دارند از این توانایی برخوردارند. زمانی که دیگران موفقيتی کسب می‌کنند، آنها احساس خشم و حسادت نمی‌کنند؛ بلکه از برخی اقدامات بجا و شایسته آن افراد نکاتی آموزنده برای خود یادداشت می‌کنند! آنها به سختی و بدون اتکا به میانبرها برای دستیابی به موفقیت می‌کوشند.

10- هیچ شکستی آنها را از پا در نمی‌آورد:

هر شکست فرصتی برای پیشرفت است. حتی بزرگ‌ترین کارآفرینان نیز اعتراف می‌کنند که در ابتدای راه شکست‌هایی را تجربه کرده‌اند. افرادی که ذهن و روح قوی دارند ترسی از شکست‌های پی در پی ندارند، چرا که هر تجربه‌ای که از شکست به دست می‌آورند آنها را در رسیدن به هدف نهایی یاری می‌دهد.

11- ترسی از تنها بودن ندارند:

افرادی که ذهن و روح قوی دارند از اوقات تنهایی خود لذت برده و حتی ارزش زیادی برای آن قائل هستند. آنها از این زمان برای بازنگری در اعمال و اهداف خود، برنامه‌ریزی و خلاقیت استفاده می‌کنند. مهم‌تر از همه اینکه آنها به کسی نیاز ندارند تا به آنها روحیه داده و شاد و پر انرژی نگاهشان دارد. آنها هم در کنار دیگران و هم به تنهایی می‌توانند شاداب باشند.

12- هرگز نمی‌پندارند که دنیا چیزی به آنها بدهکار است:

به‌ویژه در شرایط خاص اقتصادی امروز، مدیران و کارمندان در هر سطحی، فارغ از هر زمینه و تحصیلاتی که دارند، این واقعیت را پذیرفته‌اند که دنیا هیچ حقوق و مزایا و زندگی راحتی به آنها بدهکار نیست! انسان‌هایی که از ذهن و روح قوی برخوردارند در هر سطحی که باشند با آمادگی کامل برای کسب‌و‌کار و موفقیت وارد میدان می‌شوند.

13- انتظار نتیجه‌گیری فوری ندارند:

اگر یک برنامه تمرینی یا شروع یک کسب‌و‌کار جدید باشد، این افراد برای طی یک مسیر طولانی وارد میدان می‌شوند. آنها عاقل‌تر از آنند که انتظار نتایج فوری داشته باشند. آنان انرژی و زمان خود را برای طی طول مسیر به اندازه‌های معین به‌کار برده و هر مرحله از موفقیت شان را جشن می‌گیرند. آنها قدرت صبر دارند و می‌دانند که اتفاقات بزرگ زمان می‌برد. با این توضیحات، آیا شما فکر می‌کنید که از ذهن و روح قوی برخوردارید؟ آیا مواردی در این فهرست مشاهده می‌کنید که باید در خود تقویت کنید؟

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه بیست و چهارم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۲۷ ق.ظ |

چرا مخترعان کارآفرین می‌شوند؟

منبع: Kellogg insight
دانش تلویحی برای نوآوری حیاتی است.
بر اساس مدل اولیه و مشهور آیرودینامیک، زنبورهای عسل نباید بتوانند پرواز کنند. البته هر حشره شناس یا باغبانی می‌داند که حشرات کرکی با موفقیت در هوا پرواز می‌کنند؛ اما این مدل به سادگی این امر را رد می‌کند.

محققان نیز از زمان‌های بسیار دور معتقد بوده‌اند که کارآفرینی نوآورانه امری غیرممکن است. دنیل اسپیلبر، استاد مدیریت و استراتژی در مدرسه کلاگ می‌گوید: «آنها همواره تاکید می‌ورزند که کارآفرینان نمی‌توانند تحول جدیدی در اقتصاد به وجود آورند.»

وقتی خلاقیت‌ها وارد بازار می‌شوند، شرکت‌های تاسیس شده از منافع زیادی برخوردار می‌شوند. اسپیلبر می‌گوید: آنها هر نوع دارایی را که مکمل خلاقیت است را در اختیار دارند، همچون ساختارهای شرکت‌های تاسیس شده، کانال‌های بازاریابی، پایگاه مشتریان موجود و دسترسی به سرمایه.» اما در صورتی که یک فرد خلاق این کار را به تنهایی انجام دهد، مشکلات فراوانی را برای تاسیس یک شرکت جدید باید بر عهده گیرد و این عدم اطمینان وجود خواهد داشت که آیا هر خلاقیت جدیدی را می‌توان در بازار عرضه کرد یا خیر.

حتی جوزف شومپيتر که شاید بزرگ‌ترین حامی کارآفرینان باشد، در کتاب کلاسیک خود «سرمایه‌داری، سوسیالیسم و دموکراسی» می‌گوید که فقط شرکت‌های بزرگ منابع و نیروی بازار ضروری جهت ایجاد نوآوری را در اختیار دارند.

اما كارآفرينان زيادي اين موضوع را نقض مي‌كنند، همانطور که جف‌بزوس باید احتمال کارکردن با کتابفروشی‌های سنتی را از ذهن گذرانده باشد؛ اما او خود وارد عمل شد و amazon را به وجود آورد.

اسپیلبر خاطرنشان می‌سازد «هنوز هم کارآفرینان خلاق دیده می‌شوند «لاری پیج» و «سرجی براین» در گوگل، «امیدیار» در ایبِی، «مارک زوکربرگ» در فیس‌بوک و «جف بزوس» موسس amazon.com.»

بنابراین واضح است که دیدگاه منفی در مورد مشارکت‌های کارآفرینی در اقتصاد همچون آیرودینامیک در مورد زنبور عسل، اعتبار بسیار کمی دارد. اسپیلبر اين سوال را مطرح مي‌كند: پس اگر شما ایده بزرگی در سر دارید که به ایجاد خلاقیت در بازار منجر می‌شود، چرا آن را به یک شرکت موجود ارائه نمی‌دهید؟» یک دلیل می‌تواند دانش تلویحی باشد: درک اساسی این نکته که افراد خلاق، خلاقیت خود را در اختیار دارند.

فواید کارآفرینی

به عنوان قسمتی از یک پروژه بزرگ به منظور کشف اینکه چرا نیاز به کارآفرینان خلاق وجود دارد، اسپیلبر از تئوری بازی‌ها در مدل‌سازی اهمیت اقتصادی دانش ضمنی tacit (دانشی که طی تجربه، مهارت و دانش شخصی در اذهان مردم پدید می‌آید) استفاده کرد.

او می‌گوید: انتقال چنین دانش فنی به دیگران کار مشکلی است. من به این نتیجه رسیده‌ام که دانش ضمنی می‌تواند توضیحی برای این سوال باشد که چرا مخترعان کارآفرین می‌شوند. همچون آهنگسازانی که می‌توانند اغلب کارهای خودشان را با قدرتی بیشتر از رهبران حرفه‌ای ارکستر رهبری کنند، مخترعان کارآفرین نیز می‌توانند یافته‌های خود را موثر‌تر از سازمان‌های تاسیس شده که مجوز حق اختراع را صادر یا آن را خریداری می‌کنند به محصولات قابل‌عرضه در بازار تبدیل

کنند.

اسپیلبر در مورد مدلش اینگونه توضیح می‌دهد که «ایده اصلی این است که مخترع و شرکت موجود باید بین رقابت و همکاری یکی را انتخاب کند. در سه مرحله اول، مخترعان بر تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری می‌کنند و اختراعی را تولید می‌کنند. شرکت‌های موجود می‌توانند خود بر اختراع سرمایه‌گذاری کنند؛ اما آنها بر ظرفیت سرمایه‌گذاری می‌کنند تا اختراعات دیگران را جذب کنند.»

او همچنین ادامه می‌دهد: «در مرحله دوم مخترعان تصمیم می‌گیرند که آیا می‌خواهند برای اختراع خود مجوز بگیرند یا حق اختراع خود را بفروشند.» شرکت‌های موجود باید تصمیم‌گیری کنند که آیا به داشته‌هاي خود تکیه کنند یا ایده‌های دیگران را خریداری کنند. در مرحله سوم، همکاری یا رقابت آغاز می‌شود. این مدل تلاش می‌کند تا مشخص کند مخترعان برای توسعه دانش ضمنی خود و شرکت‌های موجود برای جذب دانش دیگران چه مقدار سرمایه‌گذاری خواهند کرد.

اسپیلبر می‌نویسد: «دانش ضمنی یک مخترع مهم است؛ چراکه می‌تواند بر مزایای رقابتی در اجرای تکنولوژی‌ای که شرکت‌های موجود از دارایی‌های مکمل کسب می‌کنند، غلبه کند.» مشکل انتقال دانش ضمنی نقایصی را برای شرکت‌های موجود به وجود می‌آورد و اگرچه انتقال این دانش امری بسیار موثر است؛ اما شرکت‌های موجود به اندازه مخترعان از اختراعاتشان آگاه نیستند.

کارآفرینی خلاق منافع دیگری نیز دارد. اسپیلبر می‌گوید: «در دسترس داشتن کارآفرینی به این معنی است که مخترعان بر توسعه اختراعات بیشتر سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ زیرا آنها می‌توانند خودشان آن را توسعه دهند.» او همچنین ادامه می‌دهد: این امر آنها را به سرمایه‌گذاری بیشتر در جهت تلاش بیشتر بر اختراع متقاعد می‌کند. این نتیجه اختراعی اصلی‌تر است.

علاوه‌بر آن، کارآفرینی خلاق بر بازده بیشتر در افزایش سرمایه‌گذاری‌های تحقیق و توسعه گرایش دارد. دلیل این امر این است که کارآفرین خلاق باید قیمت‌ها را بشکند تا با شرکت‌های موجود به رقابت بپردازد؛ بنابراین حراجی به راه بیندازد زيرا فروش‌های فوق‌العاده منجر به بازده‌های فوق‌العاده از محصولات توسعه‌یافته و فرآیند‌های تولید موثر می‌شود.

سرانجام اینکه تحقیقات اسپیلبر نشان می‌دهد که ویژگی هر اختراع ویژه مسیری را که باید تا بازار طی کند، تعیین می‌کند. او اینگونه توضیح می‌دهد: «اگر شما اختراعی با کیفیت بسیار بالا و شخصی با پتانسیل بازار بسیار خوب داريد و انتقال دانش ضمنی مربوط به آن بسیار مشکل است، احتمال بیشتری وجود دارد که شما یک کارآفرین شوید. در مقابل اختراعات باكيفيت پايين‌تر با احتمال بيشتري فروخته و انتقال داده مي‌شوند. توسعه فروش آنلاين كتاب مي‌تواند مثالي از يك خلاقيت باكيفيت بالا باشد.

تاثیر سیاست عمومی و مدیریت

اسپیلبر که در حال کامل کردن «کارآفرینی خلاق» (کتابی که برای چاپ در سال آینده در حال آماده شدن است) است، خاطرنشان می‌سازد که این کار دارای تاثیرات سیاست عمومی است.

او می‌گوید: «هدف مهم سیستم ثبت اختراع این است که در عوض خواهش از مخترعان در فاش کردن جزئیات آن برای دیگران، به آنها این حق داده شود که از دسترسی دیگران به اختراعشان جلوگیری به عمل آید. تشخیص دانش تلویحی مخترع نشان می‌دهد ثبت اختراع همه چیز را شامل نمی‌شود. این حقیقت، مجوز ثبت اختراع را مهم‌تر می‌سازد. با حمایت از دارایی‌های ذهنی مخترعان، ما می‌خواهیم به آنها جرات دهیم تا نه تنها دانش خود را در مجوز ثبت اختراع فاش کنند؛ بلکه اختراع خود را تجاری کنند؛ بنابراین دانش ضمنی خود را تقسیم کنند یا آن را به واسطه کارآفرینی به کارگیرند. کارآفرینان از حمایت ثبت اختراع برخوردار هستند.

مدیران اجرایی شرکت‌ها نیز باید متوجه باشند. اسپیلبر به شوجی ناکامورا، مهندسی که دیودهای ساطع‌کننده نور آبی، سبز و سفید (LEDs) و لیزر آبی را اختراع کرده است، اشاره می‌کند و می‌گوید: «شرکت نیچا، یک شرکت ژاپنی کوچک که او را استخدام کرده،کمک بسیار کوچکی به او کرد.

ناکامورا ماشینی را که برای تولید LED‌ها نیاز بود، خریداری کرد و قطعات آن را از هم جدا کرده و دوباره سر هم کرد تا جایی که چیزی را که می‌خواست، ساخت. او به چیزی دسترسی یافت که افراد بسیاری با در دست داشتن سرمایه و پرسنل بیشتر قادر به دستیابی آن نبودند. اطلاعاتی که او به چاپ رساند بسیار ارزشمند بودند، اما تلاش‌های او شامل دانش ضمنی فراوانی بود که فقط برای او شناخته شده بود.

اما نیچا به او به خاطر اختراعش تنها پاداشی به ارزش 180 دلار داد و ناکامورا از شرکت شکایت کرد و سرانجام 9 میلیون دلار به او پرداخت شد؛ اما او آن شركت را ترك كرد.

اسپیلبر خاطرنشان می‌سازد: «دانش ضمنی می‌تواند برای شرکت‌ها بسیار مهم باشد؛ چراکه این دارایی می‌تواند فرار کند.»

این مثال حامل پیامی برای شرکت‌هایی است که کارآفرینی را مورد حمایت قرار می‌دهند – رفتار کارآفرینانه در فضای شرکت. او می‌گوید: شرکت‌ها باید درک کنند که فقط دسترسی به محصولات اختراع شده توسط کارکنانشان همه ماجرا نیست. کارکنان با استعداد علاوه‌بر اختراعاتی که در اختیار کارفرمایان خود قرار می‌دهند، دانش فراوانی در اختیار دارند. کارفرمایان باید توجه داشته باشند تا در عوض گرفتن اختراع و اجرای آنها از این کارمندان، آنها را در پروسه پیشرفت اختراعشان شریک کنند.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه بیست و چهارم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۲۶ ق.ظ |

ابزار حرکت به سوی فرهنگ حداکثر عملکرد

نحوه برخورد افراد سازمان شما با تغيير چگونه است؟ آيا کارکنان شما با شنيدن خبر هر تغيير جديدی در سازمان، برای عدم انجام آن تلاش می‌کنند؟ يا با واکنشی مثل «چه ايده فوق‌العاده‌ای، اين تغيير می‌تواند سازمان را متحول کند!»

از تغيير در سازمان استقبال می‌کنند. فرهنگ سازمانی، نيروی قدرتمندی است که می‌تواند بر فرآيند تغيير، تاثير مستقيم داشته باشد. فرهنگ به عنوان مجموعه‌ای از نگرش‌ها، باورها، تجارب و ارزش‌های موجود در هر سازمان و رفتار جاری است که کارکنان -چه مثبت و چه منفی- در سازمان از خود بروز می‌دهند. وقتی موفقيت در تغيير برای سازمان مهم باشد-که اغلب هم هست- عوامل فرهنگی اهميتی دوچندان پيدا می‌کنند. اگر سازمانی تجربه منفی در مورد تغيير در کارنامه خود داشته باشد، برنامه‌ريزی و اجرای تغيير بعدی در آن بسيار دشوار خواهد بود. به همين ترتيب اگر فرهنگ غالب يک سازمان مفهوم«اگر فکر می‌کنيد موفق نمی‌شويد، پس تغيير را متوقف کنيد!» باشد، سازمان همواره با مقاومت‌های شديد در برابر تغيير روبه‌رو خواهد بود.

ايجاد تغييرات در سازمان هميشه با دشواری همراه است، اما زماني که مقاومت‌های سازمانی در برابر تغيير ناشی از عوامل فرهنگی باشد، شرايط نااميدکننده تر خواهد بود، چرا که عوامل فرهنگی به سختی قابل تشخيص هستند.

همانطور که عوامل فرهنگی می‌توانند موانع مهمی برای تغيير در سازمان باشند، به همان اندازه هم تاثير مثبت در رسيدن به اهداف تغيير دارند. برای غلبه بر موانع فرهنگی، يکی از بهترين راه‌حل‌ها، شناخت فرهنگ حداکثر بهره‌وری در سازمان است. وقتی بدانيد که «بايد» دقيقا چه چيزی را در سازمان ترويج کنيد، پيدا کردن راهی برای انجام آن، آسان تر خواهد بود.

ويژگي‌های فرهنگ حداکثر عملکرد

يکی از تفاوت های اصلی بين فرهنگ حداکثر عملکرد و فرهنگ‌های با عملکرد پايين، توانايي سازگاری با تغيير است. در اغلب موارد يک سازمان با فرهنگ عملکرد پايين، موانعی زيادی بر سر راه تغيير دارد، اما وقتی سازمانی پذيرش مناسب‌تری نسبت به تغيير داشته باشد، با سهولت بيشتری آن را پياده‌سازی می‌کند و احتمال بيشتری برای کسب موفقيت دارد. در جدول زير ويژگی‌های فرهنگی دو نوع سازمانی که از تغيير حمايت می‌کنند يا مانع آن هستند نمايش داده شده است. بررسی کنيد سازمان شما به سمت کدام‌يک از ستون‌های اين جدول متمايل است:

اگر در سازمانی موانع ذکر شده در جدول بالا، وجود داشته باشد، نشان‌دهنده اين است که آمادگی لازم برای تغيير وجود ندارد و بايد برای رفع موانع، برنامه‌ريزی اجرايي دقيقی صورت پذيرد. با وجود اينکه ماهيت موانع فرهنگی در سازمان شما کاملا منحصربه‌فرد است، اما راهکارهای عمومی برای رفع موانع موجود فرهنگی و رسيدن به ويژگی‌های يک سازمان با فرهنگ عملکرد حداکثر وجود دارد:

1) اگر برای هر تغيیری پاداش در نظر بگيريد، احتمالا به نتيجه می‌رسيد. هنگامی که فرهنگ در حال تغييراست، شما نياز به بروز رفتارهای خلاقانه و ويژه‌ای برای نشان دادن ويژگی‌های فرهنگی جديد داريد. برای مثال، اگر فرهنگ فعلی سازمان شما حفظ وضعيت موجود باشد، ممکن است با ايجاد يک برنامه بهبود و پاداش دادن به کسانی که پيشنهادهایی برای بهبود ارائه می‌کنند، اين رفتار را بروز دهيد. بهره‌برداری جانبی شما از پاداش‌دهی، شناسايي افرادی است که جريان تغيير را به رسميت می‌شناسد و به خوبی می‌توانيد از آنها به عنوان عاملان تغيير در سازمان استفاده کنيد.

2) به آنچه می‌گویيد، عمل کنيد. وقتی سخن از تغييرات فرهنگی به زبان می‌آيد، مهم‌ترين نقش را رهبر سازمان ايفا می‌کند. به عنوان ریيس يک سازمان يا يک تيم، بايد سايه قدرتمند نفوذ شما روی کارکنان وجود داشته باشد به اين معنا که بايد در رفتار، نگرش و ارزش‌ها الگويي واقعی در ميان همکاران باشيد.

3) کارکنان را به مشارکت و مالکيت تغيير تشويق کنيد. رفتار طبيعی انسان در مقابل تغيير، مقاومت است. اگر کارکنان در تغيير پيش روی سازمان احساس دخالت يا مالکيت نکنند، قطعا در مقابل آن از خود مقاومت نشان خواهند داد. افراد سازمان از طريق مشورت و مشارکت واکنش مثبتی به تغيير نشان می‌دهند.

4) به‌طور مستمر در مورد تغيير صحبت کنيد. تغيير يک شبه اتفاق نمی‌افتد و بايد برای پذيرش آن وقت زيادی صرف کرد. به همين دليل بايد در هر فرصت ارتباطی در مورد اهميت و دلايل آن با کارکنان صحبت کنيد.

5) اشتياق نشان دهيد. در نهايت هر تغييری نياز به شور و شوق دارد. سعی کنيد هر روز اشتياق خود به تغيير را به نمايش بگذاريد. با اين روش خواهيد توانست سرعت تغيير را نيز افزايش دهيد.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه بیست و چهارم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۲۴ ق.ظ |

برقراری توازن بین گوش فرادادن به مشتری و تبلیغ نام تجاری

نویسنده: Neil Parker
منبع: visioncritical
آیا می‌دانید انتظار می‌رود كه مجموع هزینه‌های اختصاص داده شده به تبلیغ رسانه‌های دیجیتال در ایالات‌متحده به بیش از 5/42 میلیارد دلار برسد؟ این افزایش تقریبا برابر با 6/14 درصد است. آیا با تخصیص چنین هزینه‌های گزافی به تبلیغات دیجیتال، شرکت‌ها در حال به فراموشی سپردن مشتریان خود هستند؟

بازاریابان به‌طور مداوم از مزایای گوش سپردن به مصرف‌کنندگان صحبت می‌کنند، به‌ویژه در حوزه پلت‌فرم‌های آنلاین مانند رسانه‌های اجتماعی، اما آمار تبلیغات دیجیتال این سوال را برای بسیاری مطرح می‌کند که آیا نام‌های تجاری توانسته‌اند توازن مناسبی بین تبلیغات و تعامل با مشتریان خود برقرار نمایند یا خیر؟

اگرچه تبلیغات نقش مهمی در ایجاد آگاهی از نام تجاری ایفا می‌کند؛ اما نام‌های تجاری موفق به خوبی می‌دانند که برای حفظ موقعیت رقابتی نمی‌توانند به‌راحتی از چهار پی (4P)آمیخته بازاریابی (product, price, place people) چشم‌پوشی کنند.

قبلا از اینکه هزینه‌های گزافی را به کمپین‌های تبلیغاتی اختصاص دهید، سعی کنید از طریق روش‌های ذیل به نیازهای مشتری گوش کنید:

1. اطلاعاتی درخصوص انتظارات آتی آنان کسب کنید

مفهوم گوش فرادادن به مشتری به معنی رجوع به وقایع گذشته نیست. سوال اصلی بسیاری از نام‌های تجاری این است: مشتریان در مورد نام تجاری آنان چه نظری دارند و آیا تمایل دارند در آینده از آنان خرید كنند؟ مدل‌های آمیخته بازاریابی نام تجاری را به عنوان یک متغیر قبول ندارند؛ اما بدون در اختیار داشتن هیچ گونه اطلاعاتی درباره موقعیت نام تجاری در سطح جهانی و مقایسه آن با نام‌های تجاری دیگر مدل مورد نظر قادر به تشخیص انتظارات فعلی و آتی مشتریان نیست.

2. به شاخص‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت نام تجاری توجه داشته باشید.

شاخص کوتاه‌مدت تصویری ناقص و ناتمام ارائه می‌کند. برای پیش‌بینی تمرکز صحیح بازاریابی، ساخت نام تجاری، تجدید حیات و افزایش جریان نقدی در کوتاه‌مدت، مدیریت باید ترکیبی از شاخص‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت را در نظر بگیرد.

آیا شما از آگاهی از نام تجاری‌تان به‌عنوان ابزاری جهت ارزیابی میزان درک مشتری استفاده می‌کنید؟ داده‌های حاصل از معاملات انجام شده و آگاهی مشتری از برند، شاخص‌های کوتاه‌مدت مناسبی هستند؛ اما در صورتی که مدیریت شاخص‌هایی نظیر داده‌های حاصل از مشاهدات عینی را به این ترکیب بیفزاید، نتایج بهتری خواهدگرفت.

3. بدانید که نام تجاری شما از چه موقعیتی برخوردار است.

از روش‌های غیر‌مستقیم و موثر گوش دادن به مشتری و دقت در نحوه فعالیت سایر نام‌های تجاری است. کدام نام‌های تجاری مورد علاقه مشتریان هستند؟ کدام نام‌های تجاری امیدوار‌کننده‌ترین آینده را دارند؟ و مهم‌تر از همه اینکه این نام‌های تجاری برای جلب رضایت و توجه مشتری چه اقداماتی را در پیش گرفته‌اند؟ بدیهی است که رقبای آتی شما با رقبای کنونی تفاوت‌های عمده‌ای خواهند داشت؛ بنابراین از فرصت استفاده کرده و از نام‌های تجاری نوظهور یاد بگیرید.

4. روابط و تعاملات با مشتری را ارزیابی کنید.

گوش دادن به مشتری به مفهوم ارزیابی و نظارت بر روابط با مشتری است. امروزه مدیریت به مدد رسانه‌های اجتماعی قادر است به‌راحتی تشخیص دهد که مشتری به چه چیزی فکر می‌کند. از تکنولوژی به نفع خود استفاده کنید و کیفیت ارتباطات خود با مشتری را بسنجید.

در عصر تقدم مشتری، با پرداختن به تجربه‌های منفی و ایجاد امکان مشارکت مشتریان در طراحی و ساخت محصولات و خدمات آتی می‌توانید ثابت کنید که به نیاز‌های آنان گوش می‌کنید.

سرعت تغییر و نوآوری مهم‌ترین چالش پیش روی شرکت‌های گوناگون است؛ اما بسیاری از شرکت‌ها با استفاده از مشارکت مشتری در سازمان خود این چالش را به خوبی حل كرده‌اند. هرچه میزان این مشارکت بالا باشد، می‌توان با کیفیت بهتر به چالش‌ها و فرصت‌های پیش‌رو رسیدگی کرد.

به‌جای انتقال پیام‌های فروش مستمر، از طریق ملاقات‌های حضوری یا ایجاد سامانه‌های نظرخواهی و ارتباط با مشتریان از طریق رسانه‌های اجتماعی، از نظرات مشتریان خود اطلاع پیدا کنید. گوش فرا دادن به مشتری به شما کمک می‌کند تا تشخیص دهید کدام یک از چهار پی بازاریابی به‌صورت موثر فعالیت نمی‌کند. این ضروری‌ترین مرحله برای ارزیابی میزان تاثیرگذاری کمپین‌های بازایابی پرهزینه در بلندمدت به‌شمار می‌رود.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه بیست و چهارم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۲۱ ق.ظ |

10 سوال کلیدی درباره قیمت‌گذاری

قیمت‌گذاری پایدار
تخفیف دادن شاید در کوتاه‌مدت بتواند بقای کسب‌و‌کار را تضمین کند، اما استراتژی پایداری برای قیمت‌گذاری محسوب نمی‌شود. کسانی که فکرمی‌کنند مشتریان با تمام شدن رکود و بهتر شدن اوضاع، قیمت بیشتری برای محصولات و خدمات پرداخت خواهند کرد، سخت در اشتباه هستند.

وقتی کسب‌و‌کاری با پایین آوردن قیمت مشتریان را بدعادت کند، نباید انتظار داشته باشد که با رونق گرفتن بازار آنها حاضر باشند قیمت بیشتری بپردازند.

در دوران رکود کسب‌و‌کارها معمولا با دو مساله روبه‌رو می‌شوند. از طرفی قیمت ورودی آنها افزایش می‌یابد و از طرف دیگر نمی‌دانند که چقدر می‌توانند این افزایش قیمت را به مشتریان خود تحمیل کنند. در این شرایط بهترین کاری که کسب‌و‌کارها می‌توانند انجام دهند، این است که به قیمت‌گذاری پایدار روی آورند. برخی از راهکارهای قیمت‌گذاری پایدار عبارتند از:

* ساختارهای قیمت‌گذاری خود را تغییر دهید تا مطمئن شوید که توان رقابت در بازار را دارید. برای مثال می‌توانید برخی از فعالیت‌های خود را که سودآوری ندارند، متوقف کنید یا در استراتژی‌های برون‌سپاری خود تجدیدنظر کنید. کسب‌و‌کارها باید پیش از هر چیز مشخص کنند در کدام بازارها می‌توانند، موفق شوند و سپس فعالیت خود را در بازارهایی که سودآوری ندارند، متوقف کنند.

* سعی کنید قیمت‌گذاری را به دغدغه همیشگی خود تبدیل کنید. طبق تحقیقی که اخیرا موسسه KPMG انجام داده است، بیش از 55 درصد مدیران اعلام کرده‌اند که در جلسات هیات‌مدیره به مبحث قیمت‌گذاری توجه کافی نمی شود. قیمت‌گذاری موضوع مهمی است، ‌پس باید مجموعه مدیریت یک سازمان توجه زیادی به آن داشته باشد.

* استراتژی‌های قیمت‌گذاری خود را بسته به تغییرات دیگر متغیرهای بازار تغییر دهید. شرایط بازار و عادت خرید مصرف‌کنندگان مدام در حال تغییر هستند، پس استراتژی‌های قیمت‌گذاری شما نیز باید به روز باشند.

* مطمئن شوید که به اطلاعات درست دسترسی دارید. گاهی اوقات کسب‌و‌کارها اطلاعاتی را دریافت می‌کنند که به اصطلاح سوخته هستند. برای همگام شدن با تغییرات بازار باید کانال‌های اطلاعاتی کسب‌و‌کار، جدیدترین اطلاعات را در اختیار آن قرار دهند.

* منتظر تغییرات آینده باشید. برای درک هر چه بهتر مدل‌های قیمت‌گذاری در بخش خود، زمان زیادی اختصاص دهید تا بتوانید سازمانتان را برای تغییر جهت‌های ناگهانی در بازار تجهیز کنید.

10 سوال کلیدی

برای اینکه مطمئن شوید استراتژی‌های قیمت‌گذاری درستی را برگزیده‌اید، این 10 سوال کلیدی را درباره قیمت‌گذاری از خود بپرسید:

1- آیا وقت مدیریتی کافی برای اتخاذ تصمیمات قیمت‌گذاری صرف می‌کنیم؟

2- آیا در هیات‌مدیره سازمان درباره استراتژی‌های قیمت‌گذاری صحبت می‌شود؟

3- آیا استراتژی قیمت‌گذاری مدون و منسجمی تنظیم کرده‌اید که با استراتژی کلی سازمان شما هماهنگی داشته باشد؟

4- آیا می‌دانید که مشتریان و رفتار خرید آنها در دو سال گذشته چه تغییراتی داشته‌اند و این تغییرات چه تاثیرهایی روی مدل کسب‌و‌کاری شما خواهند داشت؟

5- آیا برای اتخاذ تصمیمات آگاهانه قیمتی، درک درستی از سودآوری سازمانتان دارید؟

6- با چه دقتی می‌توانید تاثیر تغییرات قیمتی روی تقاضا و سودآوری را پیش‌بینی کنید؟

7- آیا نیروی فروشتان برای سودآوری حداکثری از انگیزه لازم برخوردار است؟

8- آیا برای حصول اطمینان از اجرای مستمر سیاست‌های قیمتی‌تان، فرآیندها و کنترل‌های لازم را ایجاد کرده‌اید؟

9- در دو سال آینده چه تغییرات احتمالی در صنعت شما روی خواهد داد؟

10- آیا مطمئن هستید که می‌توانید تغییرات مدل‌های قیمتی را با موفقیت در سازمان خود پیاده کنید؟

منبع: دوماهنامه توسعه مهندسي بازار

+ نوشته شده توسط محمد در دوشنبه هجدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۵۱ ق.ظ |

مفهوم جدید شهروندی شرکتی

نویسنده: تام زارا
منبع: Interbrand.com
از تغییرات آب و هوایی و کمبود منابع آب گرفته تا سوءاستفاده از نیروی کار و ناهمگونی اقتصادی، همه و همه موضوعاتی هستند که اگر کسی حتی دانشی در مورد آنها نداشته باشد، متوجه می‌شود که چالش‌هایی که امروزه با آنها روبه‌رو هستیم بسیار جدی و پیچیده هستند.

فشارهایی که از سوی مصرف‌کنندگان، کارکنان و سایر ذی‌نفعان روی برندهای مطرح و رهبر بازار اعمال می‌شود، آنها را وادار ساخته است که بررسی مجدد اولویت‌های خود را ضروری بدانند. شهروندی شرکتی (Corporate Citizenship) یا مفهوم شرکت به عنوان یک شهروند مسوول، چه مربوط به تثبیت آینده کسب‌و‌کار باشد و چه برآورده‌سازی انتظارات مصرف‌کننده، دیگر به این معنی نیست که شرکت فقط باید خوب باشد، با این تعبیر برندهای قرن بیست و یکم مجبور خواهند بود که گامی رو به جلو برای حل مسائل دشوار بردارند.

رویکرد جدید در این زمینه شامل برگرداندن تعادل پویا به سیستم و پارادایم کسب‌و‌کار جدیدی است که شهروندی شرکتی را نه در پیرامون بلکه در مرکز کسب و کار قرار دهد. در این پارادایم نیروی کار و منابع به‌طور اخلاقی و مسوولانه به‌کار گرفته شده، هوشمندانه‌تر و کارآتر بوده و منابع و جوامع به جای اینکه به‌طور پیوسته و مستمر تضعیف شوند، بازیابی می‌شوند.

فشار ناشی از رقابت، نیاز برای کاهش ریسک‌های زنجیره تامین و تمایل برای ساده و موثر کردن عملیات، انگیزه اصلی در موج اول شهروندی شرکتی را فراهم می‌کردند. اما تقاضاها و تغییر ترجیحات مصرف‌کنندگان، انتظارات سرمایه‌گذاران و بررسی و موشکافی دقیق قانون‌گذاران، برندهای زیادی را به سمت انجام تلاش بیشتر در رسیدگی به تاثیرات زیست محیطی و اجتماعی خود سوق داده است. از این رو، موج بعدی شهروندی شرکتی برندها را ملزم می‌کند که از این نیز فراتر رفته و نقش هوشیارانه‌تری را در شکل دهی و تغییر جامعه ایفا کنند.

جایی که تمایل و مهارت هست، راهی وجود دارد

در گذشته، مفهوم شهروندی شرکتی نوعا یک تعهد کامل بود. اگر شما چیزی در مورد آن نمی‌دانستید، آنگاه این مفهوم وجود نداشت و در نتیجه نمی‌توانست مورد موشکافی قرار گرفته و بررسی شود. اما اکنون که مصرف‌کنندگان و کارکنان آینده از مسوولیت اجتماعی شرکت (CSR) به عنوان شاخصی برای سنجش تعهدات اخلاقی و تعهد نسبت به اهداف سازمان استفاده می‌کنند، شرکت‌ها دریافته‌اند که شهروندی شرکتی تنها محدود به ارائه یک گزارش پر زرق و برق نبوده و چیزی است که می‌تواند دیده شده و تجربه شود. چیزی که برندها باید امروزه به آن دست یابند، تاثیری است که هر کس بتواند آن را احساس کند. صادر کردن چکی برای حمایت از هنر شگفت‌انگیز است، اما حقیقتا چه تعداد این تاثیر را احساس خواهند کرد؟ این در حالی است که نزدیک به 800 میلیون نفر در جهان به آب آشامیدنی سالم دسترسی ندارند. اکنون این حوزه‌ای است که در آن یک برند می‌تواند تاثیر قابل‌توجهی را ایجاد کند. مساله این است که هنگامی که ما در مورد یک چالش بزرگ فکر می‌کنیم، معمولا تمایل داریم که در برابر آن از خود ضعف نشان دهیم و این‌گونه فکر کنیم که این مساله ترسناک بوده و فراتر از این است که رفع شود. اما افراد دیگری نیز وجود دارند که می‌گویند، «ای کاش می‌دانستم که این مساله را چگونه حل کنم» و این هنگامی است که شرکت‌ها باید قدم پیش گذاشته و اقدام کنند، زیرا تمایل وجود دارد و مهارت نیز هست.

برندها منابعی قابل توجه هستند. شرکت‌ها توانایی‌ها و مهارت‌های شگفت‌انگیزی دارند که از آن برای تکامل کسب و کارهای خود استفاده کرده‌اند. این مهارت‌ها چه فناورانه، خلاقانه، لجستیک باشند و چه مالی، می‌توان آنها را به شیوه دموکراتیک و با به اشتراک گذاردن، شکوفا کرد. به منظور حل بزرگ‌ترین مسائل دنیا، شرکت‌ها مجبورند چیزی بیش از تنها تامین مالی NGOها انجام دهند. شرکت‌ها ناچارند که الگوهای جدید مالی و عملیاتی و نظام‌های پرداخت منابع انسانی جدیدی فراهم کنند، به گونه‌ای که بتوانند تاثیر و نتایج موثرتری را ارائه دهند. سازمان‌هایی که این ایده را پذیرفته‌اند، سازمان‌هایی هستند که داستان‌های بیشتری برای گفتن در مورد شهروندی شرکتی خواهند داشت، زیرا آنان نه تنها برای حل یک مساله کار می‌کنند بلکه چیزی را به‌کار می‌برند که باعث موفقیت آنها در ازای سود رساندن به دیگران شده است.

به‌طور سنتی، هنگامی که در مورد موفقیت یک شرکت فکر می‌کنیم، عادت داریم که در مورد شاخص‌های عملکرد فکر کنیم در حالی که موفقیت و شکوفایی می‌توانند خیلی بزرگ‌تر از آن شاخص‌ها باشند. شرکت‌ها باید درک کنند که دارای یک موهبت هستند، یک پتانسیل نیرومند که توسط تمامی نیروی کار آنها ایجاد شده و می‌تواند، به‌گونه‌ای دوباره بکار رود که تغییراتی متفاوت و موثری را برای بهتر شدن ایجاد کند.

در حال حاضر، لشگری از افراد بیرون از سازمان‌ها هستند که برای کاهش گازهای گلخانه‌ای، کاهش گرسنگی، نجات گونه‌های در حال انقراض فعالیت می‌کنند، اما بسیاری از آنها به دانش این حوزه و دانشگاه‌های مطرح دسترسی ندارند. افراد با ملاحظه و دلسوز راه خود را به قسمت‌های روستایی آفریقا و آسیا پیدا می‌کنند و آماده‌اند که انسان‌های زیادی را نجات دهند، اما این افراد غالبا به مهارت‌های کسب و کار یا مهارت‌های خلاقانه ای که آنها را موفق‌تر مي‌کند، وصل نیستند. شرکت‌ها امروزه فرصت خوبی برای به‌کارگیری مهارت‌ها و منابع منحصر به فرد این افراد دارند به گونه‌ای که منابعی را که پیش از این برای ایجاد تغییرات مثبت مورد استفاده قرار داده‌اند، تقویت کرده و دوباره بسازند.

برندها مامورانی برای تغییر هستند

قدرت و پتانسیل برندها می‌توانند دنیا را تغییر دهد. به منظور احساس کامل این پتانسیل، برند باید در زمینه فعالیتش مورد آزمایش قرار بگیرد و این زمینه جایی نیست جز جامعه. هر کسب‌و‌کاری در بازار می‌تواند به عنوان سلولی تولیدی از یک ارگانیزم اجتماعی بزرگ‌تر در نظر گرفته شود؛ صنایع جهانی به اتفاق یکدیگر ماشین غول‌پیکر تولیدی را تشکیل می‌دهند. فعالیت‌های تجمعی برندها مانند پمپی عظیم جریان‌های انرژی و پول را از طریق رگ‌های نظام اقتصادی به حرکت در می‌آورد. هنگامی که ماشین اقتصادی شتاب می‌گیرد یا از کنترل خارج می‌شود، انرژی بیشتر، مواد اولیه بیشتر و دانش بیشتری را مصرف می‌کند و همچنین محصولات ضایعاتی بیشتری در اطراف محیط زیست پراکنده می‌شوند. وظیفه شهروندی شرکتی جدید ثبات بخشیدن به این جریان انرژی و مدیریت تاثیر آن روی افراد و سیاره و هر جایی که امکانپذیر باشد است.

در حالی که هدف جدید کسب‌‌و‌کار حفظ جریان پول، کالا و خدمات به شیوه‌ای مسوولانه است، هدف برندها چیزی مشابه، اما با ابعادی متفاوت است. برندها روی روح و روان عمل می‌کنند، برندها تاثیرگذارند، برندها آموزش می‌دهند، برندها رفتار را تغییر می‌دهند، برندها الهام ‌بخشند و برندها انرژی را متمرکز می‌کنند. یک کسب‌و‌کار، به وسیله توان و هدف برند خود ارتقا می‌یابد، عوامل اقتصادی، منابع و مهارت‌های مختلفی را می‌تواند گرد هم آورد، آنها را سازماندهی کند و از آنها نه تنها برای حداکثرسازی سود بلکه برای بازگرداندن دنیا به تعادل استفاده کند.

+ نوشته شده توسط محمد در دوشنبه هجدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۴۹ ق.ظ |

اثر پیگمالیون و مدیریت منابع انسانی

این یک پدیده جالب روانشناسی است که افراد تمایل دارند، انتظارهایی را که دیگران نسبت به آنها دارند، بر‌آورند. اگر معلمی براین باور باشد که بچه‌ای کند ذهن است، خود بچه هم باور می‌کند و واقعاً دیر یاد می‌گیرد. همچنین کودک خوش اقبالی که در چشم معلم، تیز‌هوش جلوه می‌کند در راه دستیابی به انتظارها موفق خواهد بود. این یافته، بارها و بارها تایید شده، حتی در بسیاری از موارد، به عنوان یک امر بدیهی پذیرفته شده است. همین امر در سازمان نیز محقق است. اگر مدیری بپذیرد که افراد گروه او درجه یک هستند، مطمئناً این افراد بهتر از گروهی عمل می‌کنند که مدیرش نظر دیگری دارد.

حتی اگر استعداد ذاتی هر دو گروه یکسان باشد، باز هم این اتفاق می‌افتد. همیشه برخی از مدیران به گونه‌ای با زیر‌دستان رفتار می‌کنند که آنها را به سوی عملکردی برتر می برند. اما بیشتر مدیران ناخودآگاه رفتاری با زیر‌دستان خود دارند که به گمان توانمندی‌هایشان در دستیابی به موفقیت، ضعیف عمل می‌کنند. چگونگی برخورد مدیران با زیر‌دستان، ناشی از انتظارهای آنها از زیر دستان است و این انتظارها به گونه مرموزی بر رفتار مدیران تاثیر می‌گذارند. اگر مدیر سطح توقع خود را بالا ببرد، احتمالاً بهره‌وری به سطح عالی می‌رسد و اگر مدیر توقع کمی داشته باشد، چه بسا بهره‌وری ناچیز خواهد بود. گویی در بطن این ماجرا قانونی وجود دارد که زیر‌دستان را وادار می‌کند برای تامین انتظارهای مدیران، قوی یا ضعیف عمل کنند. این پدیده باعنوان اثر پیگمالیون شناخته شده است. (Livingston, 1969: 81)
در یک افسانه یونانی چنین آمده است که پیگمالیون که یک مجسمه‌ساز است، دلباخته یکی از مجسمه‌های خود و درواقع دلباخته تصویری می شود که در ذهن خود از محبوبش ساخته است و این افسانه یونانی، نمایشنامه نویس ایرلندی، جرج برنارد شاو را بر آن داشت تا نمایشنامه پیگمالیون را که بر اساس آن آهنگ بانوی زیبای من ساخته شده را بنویسد. موضوع اصلی این آثار این بود که یک شخص با باور، عقیده و تلاش خود می‌تواند دیگران را تغییر دهد.

این پدیده در علم طب و پزشکی نیز بارها و بارها خود را نشان داده است. دیر زمانی است که در مشاغل درمانی مشخص شده است که انتظارهای یک پزشک یا روان‌پزشک می‌تواند تاثیر زیادی بر سلامت جسم یا روح یک بیمار بگذارد. آنچه در ذهن بیمار و درمان کننده او می‌گذرد (به ویژه زمانی که ذهنیت‌های هر دو همخوانی داشته باشد) می‌تواند نقش تعیین کننده‌ای در پیش‌بینی نتیجه ایفا کند. برای مثال بارها دیده‌ایم که پیش بینی بدبینانه یک پزشک، چه اثر مخربی بر بیمار گذاشته است. باز همه به خوبی می‌دانیم که انتظارهای یک پزشک بر اثربخشی یک دارو یا درمان جدید به شدت تاثیر می‌گذارند؛ تاثیری که در حرفه پزشکی به اثر دارونما (Placebo) معروف استh.(Livingston,1969:81-82)

در نمایشنامه پیگمالیون (اثر برنارد شاو)، الیزا دولیتل (یکی از شخصیت‌های فیلم) می‌گوید:
«می‌دانی با صرف نظر کردن از چیزهایی که هر کس می‌تواند انتخاب کند (مانند چگونگی پوشش و آهنگ سخن گفتن) باید گفت که در اصل تفاوت یک بانو و یک دختر خدمتکار در این نیست که آنها چگونه رفتار می‌کنند، بلکه تفاوت در این است که با آنها چگونه رفتار می‌شود. برای پروفسور هیگینز ، من همیشه یک خدمتکار هستم، زیرا او همیشه با من مثل یک دختر خدمتکار رفتار کرده و می‌کند. اما می‌دانم که می‌توانم برای تو بانویی متشخص باشم، چون تو همیشه با من مثل یک خانم رفتار کرده و می‌کنی.»

در پایان داستان، پروفسور هنری هی‌جینز از راه انتظارها و تلاش سخت خود، الیزا دولیتل را از یک دخترک خدمتکار به یک بانوی متشخص و خوش صحبت تغییر می دهد.(Loftus, 1995:81)
در سال ۱۹۶۵ مجله نگاه (Look) در ایالات متحده، حاوی مقاله‌ای داشت، با نام معجزه سوئینی.

این مقاله اشاره به داستانی در مرکز کامپیوتری یک بیمارستان در شهر لوئیزانای نیواورلئان دارد که در آن زمان توسط جیمز سوئینی اداره می‌شد. بر اساس نوشته این مقاله، سوئینی ادعا می‌کرد: «من می‌خواهم یک سیاه پوست بی سواد را به یک متخصص کامپیوتر تبدیل کنم». در آن زمان تبعیض نژادی در آمریکای جنوبی رایج بود. سیاه پوست بی‌سواد سوئینی در بخش حمل و نقل بیمارستان کار می‌کرد و جرج جانسون نام داشت. بعدها جانسون به عنوان سرایدار مرکز کامپیوتر انتخاب شد که صبحها به کار سرای‌داری و بعد از ظهرها به آموختن کامپیوتر می‌پرداخت. جانسون مطالب زیادی را درباره کامپیوتر آموخت، در حالی که دانشگاهیان هنوز براین باور بودندکه فرد باید ضریب هوشی ویژه‌ای داشته باشد تا بتواند کار با کامپیوتر را فراگیرد. نتیجه آزمون هوشی جانسون نشان داد که با داشتن ضریب هوشی پایین، او نمی‌تواند حتی تایپ با کامپیوتر را یاد بگیرد، چه رسد به کار بری کامپیوتر. اما این حرفها سوئینی را قانع نکرد. سوئینی با جرج، به عنوان یک فرد متخصص کامپیوتر رفتار می‌کرد و طبق گفته سوئینی، او بهترین یاد گیرنده‌ای بود که تا به آن زمان به یادگیری کامپیوتر پرداخته بود. جانسون درنهایت مسئول اطاق اصلی کامپیوتر شد و اپراتوری کامپیوتر را یاد گرفت. سوئینی برای کمک کردن به جانسون به سختی کار می‌کرد که می‌توان این را ترکیبی از سرسختی و اطمینان به توانایی شخص برای موفق شدن نامید. انتظارهای سوئینی براساس اعتمادی شکل گرفته بود که به توانایی در آموزش داشت، نه بر پایه مدارک و مستندات یادگیری جانسون. (Loftus, 1995:82)

این نمونه‌ها به ما نشان می‌دهند که اثر پیگمالیون موضوعی فراتر از یک تفکر مثبت است. پیگمالیون علاوه بر تفکر و باور قلبی به موفقیت، نیاز به انجام اقدامات عملی هم دارد. پیگمالیون تنها در مورد زن ایده‌آلش فکر نمی‌کرد. او به آفرینش گالیتی (مجسمه موردنظر)کمک کرد. پروفسور هی‌جینز برای کمک به الیزا دولیتل برای ارتقا تا سطح انتظارش سعی کرد و سرانجام موفق شد. (Loftus, 1995:83)

در کسب و کار و روابط استاد – شاگردی نیز وضع به همین گونه است. استادی که مهارتها و استعدادهای زیردستانش را می‌شناسد، می‌تواند به آنها در کسب هدفهاشان کمک کند. رابطه استاد- شاگردی نمونه‌ای از اثر پیگمالیون در کسب و کار است. این روابط بیشتر شبیه روابط ستادی در سازمان است تا روابط صفی. استاد، راهنمایی‌ها را ارائه کرده، تجربه های خود را با زیردستان تقسیم می‌کند. برای اینکه این فرایند موثر باشد، استاد باید نسبت به موضوع پیگمالیون نظری مثبت داشته باشد. در کل، باور مدیران به توانایی خویش در آموزش و تشویق زیردستان زمینه‌ای برای شکل گیری انتظارهای بالای مدیریتی است. (Livingston, 1969:81-82)

در تایید این امر، روزنتال مثالی از شاگردان زیر دست خود بدین شرح ارائه می‌کند:
«من از آنها خواستم برای انجام یک تحقیق، در مدت یک ماه (سپتامبر) مسئله را تعریف کنند، ادبیات آن را بیابند، یک مثال عملی از آن طراحی کرده، درپایان از آن نتیجه گیری کنند. در عمل، در مدت یک ماه این کار عملی نیست و حتی خود من هم از انجام آن عاجزم. ولی شاگردان من از این موضوع بی خبر بودند و در کمال ناباوری تمام آنها در مدت یک ماه این فعالیت‌ها را انجام داده، نتیجه گیری نیز کردند. آنها واقعاً کار‌های شگفت‌انگیزی می‌کنند.»(Rosenthal, 1999:89)

انعکاس انتظارهای مثبت از زیردستان، شاگردان باعث ارتقای سطح عملکرد آنان می‌شود. نتایج پژوهشها نشان داده که با انعکاس این انتظارهای دانش‌آموزان، زیردستان و افراد تحت تعلیم، نه تنها دارای عملکرد و بازده بهتر و بالاتری هستند، بلکه برای یادگیری نیز به زمان کمتری نیاز دارند و سریع‌تر از بقیه، مطالب را فرا می‌گیرند. افراد با پتانسیل بالاتر در ارزیابی توسط همکاران شان نیز

عملکرد بالاتری را نشان داده بودند. از نتایج این مطالعات کمبل این موارد را استنتاج کرد:
- انتظارهای مربی از کارآموز و چگونگی رفتار و برخورد با آنها به شدت بر عملکرد کارآموزان تاثیر می‌گذارد.
- کارآموزان خیلی بیشتر سعی می‌کنند خود را آن‌گونه که از آنها انتظار می‌رود، نشان دهند.
- بالاترین سطوح عملکرد، توسط افرادی که سرپرستان آنها انتظار عملکرد بیشتر و بهتری از آنها دارند، کسب می‌شود.
- مدیران و سرپرستان در محیط کار انتظارهای خود را از کارآموزان شکل می‌دهند و این انتظارها را به آنها انتقال می‌دهند. کارآموزان این انتظارها را دریافت کرده و رفتار خود را بر اساس آن تنظیم می‌کنند.

به گفته کمبل این انتظار سرپرستان گاهی ممکن است بر اساس باورهای کلیشه‌ای نادرست و بی اساس باشد که این امر تاثیر مستقیم بر یادگیری افراد دارد. انتظارهای مثبت سرپرستان باعث اعتماد به نفس بیشتر زیردستان شده که درنهایت کارآموزان و زیردستان توانایی بیشتری برای حل مشکلات از خود نشان می‌دهند. (Murphy,et al 1999:245-247)

اثر پیگمالیون در بانکداری
در صنعت بانکداری بدترین وجهه از اثر پیگمالیون، ورشکستگی بانک است. بانک ممکن است کاملاً خودکفا باشد و حتی سود دهی آن نیز عالی باشد، ولی یک شایعه در مورد ورشکستگی بانک می‌تواند اوضاع را به کلی دگرگون سازد. افرادی که انتظار ورشکستگی بانک را دارند، بر اساس این انتظار خود عمل می‌کنند. اگر چه این انتظار ممکن است در باطن نادرست و بی اساس باشد ولی رفتارهایی که از این انتظارها ناشی می‌شود، درنهایت می‌تواند باعث تغییرات شگرفی در روش کار بانک شود. دلالهای ارز با انتظارهای خود از تغییرات نرخ ارز نقش مهمی در این تغییرات ایفا می‌کنند. این تغییرات می‌توانند نقش مخربی در تجارت خارجی داشته و یا به عکس باعث تقویت آن شوند. یکی از مزایای اصلی سیستم پول اروپایی این است که توسط قانون منع تغییرات بیش از اندازه نرخ ارز، از یک ثبات نسبی برخوردار شده است.(Loftus, 1995:82)

در سال ۱۹۶۹ استرلینگ لیوینگستون در مجله هار وارد بزینس ریویو مقاله‌ای باعنوان پیگمالیون در مدیریت می‌نویسد که در آن مثال جالبی از صنعت بانکداری ذکر شده است. در این مقاله لیوینگستون اثر بخشی مدیران شعب را در یک بانک آمریکایی بررسی می‌کند. برخی از مدیران این بانک به دلیل ضررهای ناشی از کار، قدرت وام‌دهی خود را توسط مقامهای بالاتر از دست داده بودند و اثربخشی آنان کاهش یافته بود. این مدیران برای جلوگیری از ضرر بیشتر و کاهش بیشتر قدرت وام‌دهی خود، شروع به دادن وام با وثیقه و تضمین بیشتر (وام‌های مطمئن) کردند. درنهایت این امر منجر به کاهش تعداد کل مشتریان، حتی کاهش حسابهای جاری و پس‌انداز آنان شد. این مدیران برای جبران خسارات وارده شروع به انجام اقداماتی با ریسک بالا، از قبیل پذیرفتن چک و سفته کردند و تقریباً بدون تفکر، خطرهای احتمالی ناشی از عدم اعتبار وام گیرندگان را به جان می‌خریدند. این امر درنهایت منجر به از دست رفتن اعتبار بانک شد.

در این مثال انتظارهای مدیران بالا رتبه از مدیران زیر دست خود که قدرت وام‌دهی را از آنان سلب کرده بود، باعث بروز رفتاری شد که بعدها منجر به ضررهای بیشتری شد. این اثر، اثر پیگمالیون منفی نام دارد. (Loftus, 1995:83-84)

اثر پیگمالیون در بورس
در بین سهامداران نیز همین وضعیت صادق است. اگر یکی از سهامداران نسبت به آینده سهام خود بدبین شود، اقدام به فروش کل سهام خود می‌کند. اگر این مقدار سهام یا تعداد این افراد زیاد باشد، این امر سایر سهامداران را نیز به فروش سهام خود تشویق می‌کند که در نهایت باعث افت قیمت سهام یادشده می‌شود. در سطح کلان، این انتظارها و رفتارها می‌توانند تأثیرات شگرفی بر میزان تولید ملی، میزان سرمایه‌گذاری در کشور، میزان صــادرات، میزان واردات، درآمد ملی، درآمد سرانه، کیفیت و سطح زندگی افراد جامعه، اقتصاد کشور و حتی روابط سیاسی کشور با ســـایر کشورها داشته باشند. (۱۹۹۵:۸۴ ,Loftus)

تئوری چهار عاملی روزنتال
روزنتال برای تبیین اثر پیگمالیون تئوری چهار عاملی خود را به این شرح بیان می‌دارد. این عوامل هم شامل ارتباطات کلامی و نیز ارتباطات غیر کلامی می‌شود. افرادی که انتظارهای خوب و مثبت از کارکنان، مشتریان، شاگردان، فرزندان و سایرین دارند، این عوامل را برای آنها فراهم می‌کنند:
جو: چنین افرادی که از دیگران انتظارهای مثبت دارند، یک جو احساسی-اجتماعی، قابل پذیرش، عاطفی و برانگیزاننده برای دیگران به‌وجود می‌آورند. این جو شامل توجه، لبخند، گرمی و صمیمیت، تکانهای سر به نشانه تایید، برقراری تماس چشمی خوب، حمایت‌های عاطفی و نیز می‌تواند شامل پاداشهایی باشد که به عملکرد افراد تعلق می‌گیرد. افرادی که انتظار عملکرد بهتری از آنان می‌رود و آنان نیز به هدفهای عملکرد دست می‌یابند، معمولاً با تناوب بیشتری پاداش دریافت می‌دارند.

داده: آنها به افرادی که دارای پتانسیل بیشتری برای کار یا پیشرفت هستند، موارد مهم و سخت کار را واژه به واژه یاد می‌دهند. این افراد به زیردستان و همکاران خود پیشنهادها و فکر های بهتری ارائه می‌کنند که این افزایش کیفیت و کمیت اطلاعات، حس اهمیت کار را به افراد القا کرده، کمک می‌کند تا عملکرد بهتری داشته باشند.

ستاده: آنها افرادی را که بیشتر می‌پرسند، تشویق می‌کنند. برای دادن پاسخ بیشتر به آنها فشار می‌آورند و برای انجام درست کار زمان بیشتری به آنها می‌دهند. اظهار نظرهای ویژه درباره میزان موفقیتی که از افراد انتظار می‌رود به آنان کمک می‌کند که برای عملکرد خود هدفهای بالاتر و سطح واقع‌بینانه تری از خواسته‌هایشان را تعیین کنند.

بازخورد: آنها به دیگران بازخوردهای کلامی بیشتری را درباره عملکرد می‌هند. پاسخ و واکنش بیشتر، تشویق بیشتر و حتی گاهی انتقاد بیشتر که به آنها یاد می‌دهد برای ترقی چه باید بکنند. این بازخوردها با تناوب بیشتری همراه بوده، به طور معمول پیشنهادهای مشخصی را برای بهبود در بر دارند. هنگامی که کارکنان نیز به انتظارهای بالای مدیران با عملکرد های عالی پاسخ می‌دهند، سیکل موثری را ایجاد می‌کنند که در نتیجه آن انتظارهای مدیران افزایش می‌یابد و در مرحله بعد، عملکرد کارکنان نیز عالی‌تر از گذشته خواهد شد. به‌عکس کاهش انتظارهای مدیر، عملکرد ضعیف کارکنان را به همراه دارد و عملکرد ضعیف افراد نیز کاهش هرچه بیشتر انتظارهای مدیر و سیر نزولی عملکرد را در پیش خواهد داشت.(Hersey and Blanchard, 1989:195)

روزنتال براین باور است که این عوامل به صورت دو طرفه عمل می‌کنند؛ یعنی کارکنان نیز می‌توانند همین تأثیرات را بر مدیران،کودکان بر والدین، کارآموزان بر آموزگاران و مشتریان بر سازمان، توسط ارتباطات کلامی یا غیر کلامی داشته باشند. این اثر و تأثیر باعنوان اثر پیگمالیون )یا اثر گالیتی(شناخته شده است. (۱۹۹۵:۸۳ ,Loftus)

پرورش کارکنان جوان
پاره‌ای از پژوهشها نشان دادند که انتظارهای اولیه شرکت از عملکرد کارکنان، شکل دهنده انتظارها و رفتارهای آینده آنان است. والترز (مدیر استخدام تحصیل کرده‌های شرکت ای.تی.اندتی پس از بررسی این پژوهشها به این نتیجه رسید که «روسای تازه‌واردان، باید از بهترین مدیران سازمان انتخاب شوند». اما متأسفانه اغلب شرکتها عکس این حالت عمل می‌کنند. یعنی به ندرت پیش می‌آید که سازمانها، دانش‌آموخته‌های جوان دانشگاهی را برای کار در کنار مدیران با تجربه، یا مدیران سطح بالا انتخاب کنند. آنها معمولاً مدیریت این افراد تازه‌وارد را به سرپرستانی محول می‌کنند که جزو کم ‌تجربه ‌ترین افراد سازمان و یا افراد باتجربه ولی فاقد صلاحیت لازم هستند. اکثر این مدیران فاقد دانش و مهارت لازم برای پرورش قابلیت‌های سودمند زیردستان خود هستند. در نتیجه بیشتر دانش‌آموخته‌های دانشگاه، کار خود را در بدترین شرایط ممکن آغاز می‌کنند و چون می‌دانند توانایی‌هایشان توسعه نمی‌یابد و مورد استفاده قرار نمی‌گیرد، به طور طبیعی خیلی زود نسبت به کارفرما و در کل زندگی شغلی خود بدبین می‌شوند. (Livingston, 1969:81-82)

نتیجه گیری
در این مقاله با استفاده از مثالها و الگوهای عینی به بررسی اثر پیگمالیون و چگونگی انتقال انتظارهای ذهنی یک فرد درباره چگونگی رفتار با دیگران و تأثیرات آن بر عملکرد سایرین پرداخته شده است. عـواملی که از این راه می‌توانند باعث افزایش بهره‌وری افراد و اثربخشی سازمان شوند در تئوری چهار عاملی روزنتال تحت عوامل داده، ستــاده، باز خور و جو مشخص شدند. مدیرانی که در ارتباطات روزمره خود از این عــوامل به گونه خوبی استفاده می‌کنند، باعث افزایش اعتمــاد به نفس افراد، سطح عملکرد و کارایی آنان و در کل افزایش بهره وری سازمان خود می‌شوند که در نهایت موجبات رساندن سازمان به سمت تعالی خود را فراهم می‌کنند. به اثرات پدیده پیگمالیون در برخی سازمانها نظیر بانک‌ها و بورس اشاره کردیم و شاهد تأثیرات گاهی غیر‌قابل جبران آن بر سازمان و جامعه بودیم. از اینجا می‌توان به اهمیت توانایی افراد و به ویژه مدیران در استفاده از این پدیده پی برد که اگر مدیران از مهارت کافی در این امر برخوردار نباشند، می‌توانند آسیب‌های جدی به کارکنان، سازمان، جامعه و در کل اقتصاد کشور وارد کنند.

اثر پیگمالیون در بورس
در بین سهامداران نیز همین وضعیت صادق است. اگر یکی از سهامداران نسبت به آینده سهام خود بدبین شود، اقدام به فروش کل سهام خود می‌کند. اگر این مقدار سهام یا تعداد این افراد زیاد باشد، این امر سایر سهامداران را نیز به فروش سهام خود تشویق می‌کند که در نهایت باعث افت قیمت سهام یادشده می‌شود. در سطح کلان، این انتظارها و رفتارها می‌توانند تأثیرات شگرفی بر میزان تولید ملی، میزان سرمایه‌گذاری در کشور، میزان صــادرات، میزان واردات، درآمد ملی، درآمد سرانه، کیفیت و سطح زندگی افراد جامعه، اقتصاد کشور و حتی روابط سیاسی کشور با ســـایر کشورها داشته باشند. (۱۹۹۵:۸۴ ,Loftus)

تئوری چهار عاملی روزنتال
روزنتال برای تبیین اثر پیگمالیون تئوری چهار عاملی خود را به این شرح بیان می‌دارد. این عوامل هم شامل ارتباطات کلامی و نیز ارتباطات غیر کلامی می‌شود. افرادی که انتظارهای خوب و مثبت از کارکنان، مشتریان، شاگردان، فرزندان و سایرین دارند، این عوامل را برای آنها فراهم می‌کنند:
جو: چنین افرادی که از دیگران انتظارهای مثبت دارند، یک جو احساسی-اجتماعی، قابل پذیرش، عاطفی و برانگیزاننده برای دیگران به‌وجود می‌آورند. این جو شامل توجه، لبخند، گرمی و صمیمیت، تکانهای سر به نشانه تایید، برقراری تماس چشمی خوب، حمایت‌های عاطفی و نیز می‌تواند شامل پاداشهایی باشد که به عملکرد افراد تعلق می‌گیرد. افرادی که انتظار عملکرد بهتری از آنان می‌رود و آنان نیز به هدفهای عملکرد دست می‌یابند، معمولاً با تناوب بیشتری پاداش دریافت می‌دارند.

داده: آنها به افرادی که دارای پتانسیل بیشتری برای کار یا پیشرفت هستند، موارد مهم و سخت کار را واژه به واژه یاد می‌دهند. این افراد به زیردستان و همکاران خود پیشنهادها و فکر های بهتری ارائه می‌کنند که این افزایش کیفیت و کمیت اطلاعات، حس اهمیت کار را به افراد القا کرده، کمک می‌کند تا عملکرد بهتری داشته باشند.

نتیجه گیری و جمع بندی :
در این مقاله با استفاده از مثالها و الگوهای عینی به بررسی اثر پیگمالیون و چگونگی انتقال انتظارهای ذهنی یک فرد درباره چگونگی رفتار با دیگران و تأثیرات آن بر عملکرد سایرین پرداخته شده است. عـواملی که از این راه می‌توانند باعث افزایش بهره‌وری افراد و اثربخشی سازمان شوند در تئوری چهار عاملی روزنتال تحت عوامل داده، ستــاده، باز خور و جو مشخص شدند. مدیرانی که در ارتباطات روزمره خود از این عــوامل به گونه خوبی استفاده می‌کنند، باعث افزایش اعتمــاد به نفس افراد، سطح عملکرد و کارایی آنان و در کل افزایش بهره وری سازمان خود می‌شوند که در نهایت موجبات رساندن سازمان به سمت تعالی خود را فراهم می‌کنند. به اثرات پدیده پیگمالیون در برخی سازمانها نظیر بانک‌ها و بورس اشاره کردیم و شاهد تأثیرات گاهی غیر‌قابل جبران آن بر سازمان و جامعه بودیم. از اینجا می‌توان به اهمیت توانایی افراد و به ویژه مدیران در استفاده از این پدیده پی برد که اگر مدیران از مهارت کافی در این امر برخوردار نباشند، می‌توانند آسیب‌های جدی به کارکنان، سازمان، جامعه و در کل اقتصاد کشور وارد کنند.

اثر پیگمالین یا Pygmalion Effect که “انتظار دیگران از عملکرد شخصی” نیز نامیده می شود، یک پدیده ی طبیعی است که توسط دانشمندانی به نامهای رابرت روزنتال و لنور جکابسون کشف شده است.........

بعد از مطالعات و تحقیقات علمی بسیاری، این متخصصان نظریۀ جدیدی را پیرامون اثر انتظارات دیگران بر روی عملکرد شخصی بدست آوردند. اثر پیگمالیون در یک کلمه بیان می کند که باور افراد مختلف به توانایی انجام یک کار توسط فردی دیگر، یعنی توانایی انجام آن کار و یا در زبانی دیگر انتظار ما از یک فرد نسبت به چگونگی انجام یک کار یعنی صحت انجام آن کار توسط آن فرد.

به عبارتی، اگر شخص یا گروهی از مردم از انتظارات وافر خود آگاه باشند، می توانند عملکرد خیلی بهتری را از خود نشان داده و به نتایج بهتری دست یابند. بر اساس این نظریه، اگر مدیران کارمندانشان را باور داشته و موفقیت های آنان را در نظر بگیرند، می توانند به طور قابل توجهی بازده و عملکرد موثر کارمندانشان را بهبود بخشند. که این باور در هر محیط و وضعیتی بسیار موثر است.

واضح ترین آزمایشات در این مورد بر روی کودکان انجام شده است. تست IQ از تعدادی دانش آموز گرفته شد و برخی از دانش آموزان به طور تصادفی انتخاب شده و به عنوان برندگان، به معلمانشان گزارش شدند و بعد از اینکه با این برندگان قلابی همانند دانش آموزان باهوش و با استعداد رفتار شد به طور قابل توجهی در آزمون بعدی نتایج بهتری داشتند. اما بچه هایی که برندگان واقعی این تست بودند ولی به معلمانشان گزارش نشدند، هیچ پیشرفتی را ارائه ندادند.

نام این پدیده از یکی از شخصیت های داستان اوید سرچشمه می گیرد. پیگمالین فرمانروای کیپرس بود. وی مجسمه ای بسیار زیبا ساخت و عاشق آن مجسمه شد. به همین دلیل از خداوند درخواست کرد که به این مجسمه روح و زندگی بخشد.

نویسنده معروف به نام برنال شو نیز از این داستان برای بازی خودش استفاده کرد. پیگمالین که همچنین به نام موسیقی “بانوی افسونگر من” معروف شده است، به رزنتال و جکابسون نیز کمک کرد تا برای کشف جدید خود، نامی داشته باشند.

اثر پیگمالین ابزار مهمی در اداره این نظریه است. این نظریه مدیران را آگاه می کند که عامل موفقیت کارمندان، تنها به شرایط، کیفیت و صلاحیت شخص یا به محیط کار بستگی ندارد. مدیران همیشه باید کارمندانشان را باور داشته باشند و از آنان انتظار موفقیت با بهترین نتایج داشته باشند. زیرا در چنین وضعیتی، کارمندان همیشه این باور را احساس کرده و بهترین مهارتها و تواناییهایشان را نشان خواهند داد.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۲:۵۶ ب.ظ |

مدیریت پروژه

مدیریت پروژه
-      اشتباهات رایج در مدیریت پروژه:
اشتباهات رایج در مدیریت پروژه به 3گروه تقسیم می شود.
گروه اول:اشتباه مثبت،که به استفاده تکنیکهای مدیریت پروژه مربوط می شود.اینست که تصور شود،استفاده از ابزار و تکنیکهای مدیریت پروژه،موفقیت پروژه را تضمین می کند.
گروه دوم:اشتباه منفی،که در ارتباط با برآوردهاست.اظهارات اولیه بر دقیق بودن برآوردها و غیر قابل تغییر بودن آنها تاکید دارد،که این واقع بینانه نیست.
گروه سوم:اشتباه برنامه پروژه است.بدین معنا که اگر مدیران پروژه درست طرح ریزی کنند ،همه چیز مطابق نقشه پیش خواهد رفت.واقع بینانه نیست که فکر کنیم مدیران پروژه می توانند هر احتمالی را پیش بینی کنند.
- تعریف پروژه چیست.زنجیره ای از وظایف برای رسیدن به کیاهدف منحصر به فرد در یک چارچوب زمانی ویژه
منحصر به فرد بودن پروژه کیانکنه کلیدی است و آن چیزی است که پروژه ها را از عملکردها جدا می کند و مدیریت آنها را مشکلتر می سازد.
بعبارت دیگر پروژه عبارتست از:بکارگیری دانش،مهارت،ابزار آلات و تکنیکهای روز در فعالیت های پروژه ای جهت برطرف کردن هر چه بیشتر نیازهای سرمایه گذار و انتظاراتی که از پروژه می رود.
-      ارزیابی موفقیت پروژه:
از دیرباز دو معیار در ارزیابی موفقیت پروژه مورد توجه است
1- انجام پروژه در زمان مقرر
2-انجام پروژه در چارچوب بودجه تعریف شده
امروزه 3معیار جدید در موفقیت پروژه ها مورد توجه است
3-تابع اهداف روز
4-رضایت مشتریان
5- تضمین منابع پروژه
- حوزه های مهارت مدیریت پروژه:
جمعاً9حوزه مهارتی برای مدیران پروژه وجود دارد.
مدیریت تلفیقی-مدیریت ارتباطی-مدیریت محدوده-مدیریت کیفیت-مدیریت زمان-مدیریت هزینه-مدیریت تدارکات-مدیریت ریسک-مدیریت منابع انسانی
در واقع مهارتهای فوق برای مدیران پروژه ها را «حوزه های دانش»می گویند.
-      فهرست نیازهای پروژه
ممکن است پروژه ای را شروع کنید که نیازهای واقعی را تامین نکند و یا نهایتاً هزینه پروژه بیش از سود آن شود.بنابراین بهترین کار این است که هر پروژه ای را با تهیه فهرستی ساده از نیازهای شخصی و تجاری که برای پیشبرد پروژه لازم است شروع کنیم.
برخی از نیازهای پروژه شامل:
اصلاحات اساسی-احتیاجات قانونی-توسعه محصولات جدید-اصلاح فرایند-برطرف کردن مشکلات
الف)اطلاعات اساسی:بسیاری از پروژه ها نیازمند اصلاحات اساسی شامل دفتر-انبار-فضای آموزشی-اصلاح زیر ساختار می باشد.
ب)احتیاجات قانونی:
احتیاجات قانونی شامل ارتقاء امنیت کارکنان و مصرف کننده ،ارتقاء سلامت کارکنان و انطباق با قوانین
ج)اصلاح فرایند:
نیازهای فرایند عبارتست از سیستمهای فرم افزاری کامپیوتری جدید،فرایندهای جدید مدیریت پروژه،تکنولوژی و اتوماسیون فرایند-گواهینامه iso
د)برطرف کردن مشکلات:بطور کلی کاهش هزینه مهمترین اقدام جهت برطرف کردن مشکلات پروژه است.
- تعیین احتمال اجراء و موفقیت پروژه
وقتی نیازهای پروژه مورد نظر است وقت آنست که احتمال اجرای پروژه را مورد بررسی قرار دهیم.چند روش برای ارزیابی احتمال اجرای موفق پروژه وجود دارد اما شاید جامع ترین روش،ارزیابی با در نظر گرفتن محدودیتها باشد.
محدودیتهای رایج در اجرای پروژه ها شامل:فنی-مالی-عملی- جغرافیایی-زمانی-منابع-قانونی-سیاسی
الف)امکان پذیری پروژه از لحاظ فنی:
هنگام مرور امکان فنی پروژه،نیازهای فنی پروژه را با توانایی های فنی خود مقایسه کنید.مثلاً در پروژه های ساختمانی امکان فنی شامل سئوالاتی از این قبیل است«آیا این ساختمان سبک وزن واقعاً توان تحمل وزن این سقف را دارد؟»
ب)امکان پذیری پروژه از لحاظ مالی:
مهمترین مسئله در رابطه با امکان مالی،وجود بودجه کافی جهت اجرای مناسب پروژه است.این جنبه در بعضی از پروژه ها بعنوان قسمتی از تجزیه و تحلیل هزینه/سود تعریف می شود.
ج)امکان پذیری پروژه از لحاظ زمانی:
امکان زمانی در پروژه یکی از اساسی ترین و مشکلترین موضوعات مورد بحث می باشد.مثلاً در پروژه ساختمانی ساخت یک ساختمان در 2ماه در حالیکه،بسیاری از مصالح مورد نیاز خریداری نشده از لحاظ زمانی امکان پذیر نیست.
د)امکانپذیری پروژه از لحاظ قانونی:
در ارزیابی پروژه ها می بایست الزامات قانونی موجود،چه قراردادی و چه دولتی را باید در نظر گرفت.مثلاً در پروژه ساختمانی،امکان پذیری پروژه از لحاظ قانونی شامل تبعیت از قوانین منطقه ای،قوانین ایمنی و...است.
- بیانیه مکتوب پروژه
پس از تجزیه و تحلیل هزینه/سود،وقت آنست بیانیه پروژه را ارائه کنیم.این بیانیه می تواند ساده باشد و به مدیریت ارشد پروژه ارائه شود و یا ممکن است یک سند و یا سخنرانی طولانی باشد.
-      حامی پروژه
حامی پروژه نقش بسیار مهمی در اجرای پروژه ایفا می کند و بودجه پروژه و هزینه های آنرا تامین می کند.در پروژه های داخلی شرکت ها،حامی اغلب مدیران بالا رتبه شرکت است.در پروژه های خارجی،حامی اغلب یک مدیریت بالارتبه در شرکت وابسته است.در پروژه های شخصی اغلب خود فرد حامی پروژه است و ممکن است در برخی پروژه های شخصی(عروسی و فارغ التحصیلی و...)والدین حامی باشند.
-      اخذ مجوز اجرای کار پروژه
مجوز پروژه سندی که توسط حامی و یا مشتری با توافق بر سر تعریف پروژه و ادامه کار آن امضاء می شود.
-      محدوده و خارج از محدوده پروژه
محدوده پروژه به کل مقدار کاریک پروژه اطلاق می شود.ازدیرباز محدوده پروژه بعنوان شرحی از اجرای کاری مشمول در برنامه پروژه اطلاق می شود.این شرح محدوده شامل یک یا دو جمله ساده می شود که کار عمده پروژه راخلاصه می کند.واژه محدوده برای افراد شرکتهای مختلف معانی متفاوت و گسترده ای دارد.در بعضی از سازمانها شرح محدوده جداگانه ای وجود ندارد.اهمیت شرح محدوده پروژه هم تراز اهمیت شرح خارج از محدوده پروژه می باشد.یعنی چیزهایی که مشمول پروژه نمی شود خارج از محدوده پروژه ممکن است در بخش جداگانه ای از برنامه پروژه نوشته شود و یا در قسمتی از بخش محدوده ذکر شود.
-      برون داده های پروژه
برون داده های پروژه نتایج عینی پروژه هستند.محصولات یا خدمات پروژه را برون داده ها گویند.یرونداده ها 2گروه هستند.
الف)برون داده های واسطه:برون داده هایی هستند که برای استفاده در قسمتهای بعدی پروژه تولید می شود.
ب)برون داده های نهایی یا پایانی:برون داده هایی هستند که در اخر پروژه به مشتری تحویل داده می شود.
- توسعه طرحهای کنترل پروژه
در مجموع 5زیر برنامه کنترل پروژه به برنامه اصلی اضافه می شود.این برنامه های فرعی نه تنها برای اجراء و کنترل پروژه بکار می روند.بلکه در فرایند برنامه ریزی برای اخذ تعهد از سهامداران اصلی در فرایندهای کنترل پروژه نیز مورد استفاده قرار می گیرد.
طرحهای کنترل پروژه شامل:
1- طرح ارتباطات پروژه:به توصیف انواع اصلی اردتباط در طول فرایندپروژه می پردازد.
2-طرح کنترل تغییر:توضیح می دهد که چگونه تغییرات پروژه کنترل می شوند.
3- طرح مدیریت کیفیت:چگونگی ارزیابی و کنترل کیفیت را خاطر نشان می سازد.
4- طرح تدارکات:دو طرح آخر در همه سازمانها مورد استفاده قرار نمی گیرد.اما بهنگام رویارویی پروژه با قراردادها
5- طرح تکمیل پروژه:و همچنین هنگامیکه مدیران پروژه در خاتمه دادن به پروژه مشکل دارند،مفید واقع می شوند.
مهمترین قسمت طرحهای پروژه،طرح ارتباطی آن است .زیرا که انتظارات مدیریت،کلیدموفقیت پروژه است و بهترین روش انجام آن از طریق ارتباطات موثر صورت می گیرد.
-      ارائه ساختار جزئی کار(wbs)
قبل از اینکه مدت زمان اجرای پروژه را بطور دقیق برآورد کنیم لازم است که تصور کاملتری از کاری که مشغول اجرای آن هستیم داشته باشیم این کار را با ایجاد ساختار جزئی کار wbs انجام می دهیم و کل کار پروژه را به واحدهای تحت کنترل تقسیم می کنیم برای ارائه تصویر کاملتری از عملکرد یک پروژه،کل کار پروژه را به واحدهای تحت کنترل تقسیم می کنیم در واقع هدف wbs سازماندهی پروژه به سطوح گزارشی مختلف می باشد که شامل موارد زیر است.
(مراحل،اقدامات،وظایف)یا(فازها،فعالیتها،وظایف)wbs کار پروژه را به یک ساختار گزارشی سلسله مراتبی سازماندهی می کند.
-      رویارویی باریسک پروژه
برنامه ریزی برای ریسک پروژه یکی از عوامل بسیار مهم در اجرای یک پروژه می باشد.ریسک پروژه حداقل دوبار در فرایند برنامه ریزی مورد بررسی قرار می گیرد.
ریسک پروژه:
وقایع یا رویدادهای بخصوصی هستند که می توانند ظاهر شوند و باعث تاخیر و یا توقف در اتمام موفقیت آمیز پروژه شوند.بعبارت دیگر به هر واقعه ای که باعث تاخیر در پروژه و افزایش هزینه ها شود و یا به پروژه لطمه وارد کند،ریسک می گویند.اولین مقوله ریسک پروژه که باید مورد بررسی قرار می گیرد،ریسک اتمام موفق پروژه براساس تجربه سازمان،نوع پروژه،ااندازه پروژه،و عوامل دیگر است.
4- ریسک رایج برای اغلب پروژه ها تحت مقوله های محدودیت مالی-تکنیکی-سیاسی و منابع می باشد که عبارتند از :
الف)تکنولوژی در دسترس نیست
ب)بودجه پروژه کافی نیست
ج)حامی پروژه،سازمان را رها خواهد کرد.
د)یک مهره اصلی سیستم اجرائی پروژه،پروژه را رها خواهد کرد.
برای یک پروژه کوچک برشمردن 3الی 7ریسک کافی است برای پروژه های متوسط ممکن است شما بخواهید5الی10ریسک راست کنید.برای پروژه های بزرگ حدود تعیین 20ریسک کافی است.
-     نظارت بر هزینه ها
اتمام پروژه مطابق بودجه یکی از سنجشهای مهم موفقیت پروژه می باشد.منطقی است که یکی از ابزارهای اولیه مورد استفاده در ارزیابی پیشرفت پروژه،دستگاهی باشد که برهزینه پروژه نظارت کند.
اگرچه بسیاری از سازمانها هزینه های پروژه را ردیابی نمی کنند اما سه دلیل عمده برای انجام این کار وجود دارد اول اینکه ردیابی هزینه ها کمک می کند تا مطابق بودجه عمل کنیم دوم کمک می کند مطابق برنامه زمانی پروژه پیش برویم.سوم اینکه در برآورد بهتر پروژه های بعدی کمک می کند.
بطور کلی هزینه های پروژه به دو بخش هزینه های ثابت و متغیر قابل تقسیم است.
-      روش های اجراء در پروژه ها
با توجه به قوانین و مقررات کشوری جهت تامین منابع مالی پروژه ها و دیگر ضوابط و معیارها،مجموعه ای از روشها برای اجرای پروژه وجود دارد آشنایی با این روشها می تواند موجب تسهیل در اجرای پروژه و تامین اهداف و مقاصد گردد این روشها را می توان به دو دسته کلی به شرح زیر تقسیم کرد.
1- روش امانی:
در این روش دستگاه اجرائی راسا انجام کلیه فعالیتهای مربوط به اجرای عملیات را برعهده می گیرد و با تامین ،تهیه و تدارک کلیه عوامل و امکانات ،کار را به هزینه خود و تحت مسئولیت خود اجراء می کند.
2- روش پیمانی:
در این روش،انجام کلیه فعالیتهای مربوط به اجرای عملیات ،طی مبادله موافقت نامه ،به واحدی بنام پیمانکار واگذار می شود و پیمانکار،راساً مسئولیت پیشنهاد قیمت برای اجرای کار و راه اندازی و تحویل آنرا بعهده داشته و کار را تحت مدیریت و مسئولیت خود اجرا و تحویل می نماید.عمده ترین و عمومی ترین روش اجرای پروژه ،روش پیمانی است.
- انواع قراردادهای پیمانکاری در اجرای پروژه ها
الف)روش قرارداد پیمان براساس فهرست بها:
در این روش شخصاً و جزئیات کار با توجه به نقشه های اجرائی تعیین شده و مقادیر کار(حجم کار)مشخص می شود.سپس فهرست مقادیر و بهای واحد عملیات مربوطه در شرایط مختلف (فهرست بها)با توجه به مشخصات فنی در فصلهای جداگانه تهیه می شود.جمع مبلغی که مشخص شد،مبلغ کل قرارداد به روش فهرست بها می باشد.
ب)روش قرارداد پیمان براساس مبلغ مقطوع:
در این قرارداد که قرار داد با قیمت ثابت نامیده می شود یک قسمت کلی قبل از انجام تشریفات توافقنامه ،برآورد و مشخص می گردد و کار بصورت کلی با قسمت تعیین شده به پیمانکار واگذار می شود.
ج)روش قرارداد پیمان بر اساس پیمانکاری مدیریت:
در این روش که به روش مدیریت پیمان معروف است شخصیتی حقوق به نمایندگی از طرف مجری پروژه یا طرح،مسئولیت برنامه ریزی ،کنترل و هماهنگی پروژه و مراحل اجرایی آن را بر عهده دارد.مدیریت پروژه وظایف خود را در چارچوب قوانینی که به تایید مجری رسیده است انجام می دهد در این روش پرداخت به پیمانکار مدیریت پیمان معمولاً براساس درصد معینی از کلیه مخارج است.
هـ)روش قرارداد پیمان براساس کلید در دست:
در این روش کلیه مسئولتهای پروژه بر عهده پیمانکار اصلی است.بعد از تکمیل پروژه،کارفرما فقط با چرخاندن یک کلید می تواند بهره برداری از تسهیلات اجرا شده را آغاز نماید.
د)روش قرارداد پیمان براساس کلید در دست:
در این روش کلیه مسئولیتهای پروژه بر عهده پیمانکار اصلی است بعد از تکمیل پروژه ،کارفرما فقط با چرخاندن یک کلید می تواند بهره برداری از تسهیلات اجرا شده را آغاز نماید.
د)روش قرارداد پیمان براساس احداث،بهره برداری و انتقال(b.o.t)
در این روش امتیاز توسعه و بهره برداری از یک پروژه بخش دولتی برای مدتی شخصی به یک شرکت تحت عنوان شرکت توسعه پروژه واگذار می شود این شرکت تامین مالی برای پروژه را فراهم آورد و سپس اقدام به طراحی و اجرای تسهیلات مورد نظر می کند سپس برای مدت توافق شده در قرارداد از کارخانه و تسهیلات مذکور بهره برداری نموده و پس از تحصیل در آمد معین شده در قرار داد در زمان مشخص آنرا به دولت واگذار می کند.این روش بعلت کمبود منابع دولتی برای سرمایه گذاری و نیز تفکر مدیریت بهره برداری بیشتر در بخش خصوصی از محبوبیت و مقبولیت فراینده ای در کشورهای در حال توسعه برخوردار است.
و)روش قرار داد پیمان براساس بیع متقابل
این روش نیز همانند روش b.o.t برای تامین منابع مالی پروژه ها مورد استفاده قرار می گیرد در این روش شرکت سرمایه گذار خارجی کلیه مراحل پروژه(طراحی و انتقال تکنولوژی،نصب و..)را برعهده دارد و پس از راه اندازی تحویل کشور سرمایه پذیر می شود شرکت سرمایه گذار اصل و فرع سرمایه گذاری و سود توافق شده آنرا از طریق خرید محصولات تولیدی،دریافت می کند.
ر)روش قرارداد پیمان احداث،انتقال و بهره برداریb.t.o)).
در این نوع قرار داد،سرمایه گذار خصوصی پس از احداث پروژه را به دولت منتقل می کند و حق بهره برداری به یک موسسه اجرائی (با عنوان نمایندگی)واگذارمی شود.سپس موسسه اجرائی اداره پروژه را در قالب یک قرار داد به سرمایه گذار خصوصی واگذار می کند تا هزینه های مربوط به اصل و فرع سرمایه گذاری را دریافت کند.
ز)روش قرارداد پیمان احداث،اجاره و انتقال (b.l.t)
در این نوع قرارداد،سرمایه گذار خصوصی پس از احداث،پروژه را به دولت واگذارمی کند.دولت نیز طی یک توافقنامه بهره برداری از پروژه را به سرمایه گذاری اجاره می دهد تا پس از انقضای مدت اجاره به مالکیت دولت برگردانده شود.
ظ)روش قراردادپیمان ساخت و انتقال(b.t)
در این روش سرمایه گذارخصوصی پس از احداث،پروژه را به دولت منتقل می کند.دولت نیز نسبت به پرداخت اصل وفرع سرمایه طبق قرار دادپیمان اقدام می کند.
ذ)روش قرار داد پیمان ساخت،تملک ،بهره برداری و انتقال (b.o.o.t)
در این روش سرمایه گذار خصوصی محصول را پس از ساخت،به تملک خود در آورده و بهره برداری می نماید بهره برداری تا دوره مشخص و کسب اصل و فرع سرمایه ادامه یافته و سپس به دولت واگذار می گردد.
م)روش قرارداد پیمان احداث،تملک و بهره برداری(b.o.o)
در این روش سرمایه گذار خصوصی پس از احداث پروژه را به تملک خود در آورده و از آن برای همیشه بهره برداری می کند اگر چه ممکن است طرفین در متن قرارداد پیمان گزینه های دیگری را برای بهره برداری و نگهداری پروژه توافق کنند.
-     روشهای تامین مالی پروژه
نحوه تامین منابع مالی و تهیه بودجه مورد نیاز برای انجام پروژه،همواره یکی از مسائل پیشروی سرمایه گذاران می باشد.سرمایه گذاران می توانند منابع مالی پروژه را از دو طریق استقراضی و یا غیر استقراضی از منابع داخل کشور یا خارج از کشور تامین نمایند.
الف:روش استقراضی:
در این روش سرمایه گذارییا کشور سرمایه پذیر در واقع واحی را از موسسات داخلی و یا خارجی دریافت می کند و موظف است در سر رسیدهای مقرر،اقساط باز پرداخت اصل و فرع آنرا به موسسه وام دهنده بپردازد.در روش استقراضی وام دهنده هیچگونه ریسکی را نمی پذیرد.
الف-1)روش استقراضی از منابع داخلی:
مانند انتشار اوراق قرضه،وام از بانکها و موسسات مالی و اعتباری
الف-2)روش استقراض از منابع خارجی:
مانند فاینانس ،یوزانس،وامهای بین المللی و غیره
ب)روش های غیر استقراضی:
این روش در واقع روش سرمایه گذاری است که درآن تامین کننده منابع مالی پروژه با قبول ریسک پروژه،اصل و فرع سرمایه گذاری را از محل عملکرد اقتصادی پروژه انتظار دارد.
ب-1)روش غیر استقراضی از منابع داخلی مانند فروش سهام و یا سرمایه گذاری مستقیم سرمایه گذار
ب-2)روش غیر استقراضی از منابع خارجی مانند روشهای بیع متقابل،b.o.t سرمایه گذاری مستقیم شرکتهای خارجی و غیره
- عمده ترین روشهای مرسوم استقراضی
1-فاینانس:
در این روش مبلغ مشخص با توافق طرفین از یک کشور یا موسسه وام دهنده به کشور ویا شرکتهای آن قرض داده می شود و طی مدت زمان مشخص(معمولاً بین 10-5سال)باید اصل وام و سود مورد توافق بازپرداخت گردد.
2-یوزانس:
این روشض زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که کشور یا شرکت مربوطه توان پرداخت هزینه کالا یا خدمات و فن آوری را در حال حاضر ندارد و می خواهد هزینه های آن را در طول زمان و در آینده مشخص(معمولاً بین 2-1سال)پرداخت نماید.در این روش کشور دریافت کننده وام در قبال کالا خدمات و فن آوری های دریافتی برات مدت داری که توسط بانک مرکزی تضمین می شود و نیز تضمین های کافی برای اطمینان از بازپرداخت اصل وام و سود آنرا ارائه می دهد.
3- وامهای بین المللی:
این وامها از طریق،بانکها و موسسات بین المللی مثل بانک جهانی ،صندوق بین المللی پول،بانک توسعه اسلامی و دیگر موسسه های مالی ارائه می شوددر واقع این روش استقراض مثل روش فاینانس است لیکن وام دهندگان بر نحوه هزینه شدن آن ضوابطی را اعمال می کنند.
4- روش اعتباراسنادی(l.c):
در این روش دریافت کننده خط اعتباری،طبق قرار داد اجازه می یابد به اندازه مبلغ معینی از تولیدات و خدمات ارائه دهنده خطوط اعتباری استفاده نمایدوطبق قرار داد نسبت به بازپرداخت آن اقدام نماید.
- کنترل پروژه
کنترل پروژه به مفهوم نظارت،ارزشیابی،اقدامات اصلاحی و پیگیری،فرایند مستمر و منظمی است که مدیریت پروژه را از خاتمه پروژه بر طبق برنامه زمانی و بودجه تعیین شده و بطور کلی تامین کامل و بهینه هدفهای پروژه مطمئن می سازد نظارت موجب می شود نتایج حاصل از انجام فعالیت ها تهیه شود تا با مقایسه عملکرد و برنامه،میزان اانحراف مشخص شود سپس تصمیمات لازم و مقتضی اتخاذ گردد.
-     فواید کنترل و نظارت در پروژه
1- جلوگیری از وقوع مشکلات و اثرات تخریبی بواسطه شناخت مسائل و مشکلات
2-شناخت فرصتها و موقعیتها برای تسریع در زمان انجام پروژه و یا کاهش هزینه ها و افزایش کیفیت پروژه
3- مستند سازی اطلاعات و نتایج جهت اقدامات بعدی
4- تحت کنترل قراردادن تغییرات در پروژه
نظارت،ارزشیابی و پیگیری را می توان به دو کفه ترازو تشبیه کرد که در یک سوی کفه برنامه ریزی و در کفه دیگر عملکردهای اجرای پروژه قرارگرفته است .شاقول ترازو و نقش کنترل و نظارت را بر عهده دارد که می توان بر مبنای عملکرد شاقول برنامه ریزی یا عملکرد را اصلاح کرد.لذا می توان گفت برنامه ریزی و اجرای پروژه شرط لازم جهت انجام پروژه است.لیکن نظارت،ارزشیابی و پیگیری،شرط کافی در رسیدن به تمامی اهداف پروژه می باشد.
-     سازمان پروژه
سازمان بین المللی استاندارد(iso)،سازمان پروژه را سازمانی که اجرای پروژه را بر عهده دارد تعریف می کند و بین سازمان ایجاد کننده و سازمان پروژه فرق قائل است.
1- سازمان ایجاد کننده پروژه:سازمانی است که تصمیم به اجرای پروژه می گیرد .این سازمان ممکن است شامل یک سازمان مستقل،مشارکت،کنسرسیوم و غیره باشد.سازمان ایجاد کننده پروژه،پروژه را به سازمان پروژه واگذار می نماید.
2- ممکن است سازمان ایجاد کننده پروژه در حال اجرای چندین پروژه باشد که هر کدام از آنها به یک سازمان پروژه متفاوت واگذار شده است.همچنین ممکن است سازمان پروژه بخشی از سازمان ایجاد کننده پروژه باشد.
- b.o.t   (build-operate-transfer)
- b.l.t     (build lease transfer)
- b.t       (build yransfer)
- b.o.o.t (build own operate transfer)
- b.o.o     (build own operate)
- b.t.o     (build transfer operate)
- l.c        (documentary letter of credit)

اصول کنترل پروژه
الف- برنامه ریزی
مرحله اول:
مطالعه و شناسایی و جمع آوری اولیه اطلاعات شامل:
1) مطالعه مدارک و شناسایی وضع موجود پروژه، بحث و تبادل نظر و اخذ اطلاعات اولیه.
2) تهیه چارت سازمانی کنترل پروژه و گردش کار جهت کار برنامه ریزی و کنترل پروژه با توجه به چارت مربوط
3) طراحی فرمهای اولیه جهت کار برنامه ریزی
4) تهیه و اخذ آمارهای لازم مورد درخواست
مرحله دوم ـ قسمت اول:
تهیه چارچوب کلی برنامه شامل:
1) تفکیک پروژه به اهم فعالیتها و دسته بندی گروهی آنها به منظور تهیه برنامه های گروهی آنها برای تهیه برنامه های کلان و تفصیلی با توجه به اطلاعات فنی، مطابق نقشه ها و تبادل نظر مجری طرح و یا مسئول پروژه.
2) تخمین زمان های اجرایی برای فعالیتعهای بند(1) با توجه به منابع مورد نیاز و روش های تجربی ضمن تطابق با زمانهای کلی قرارداد.
3) تعریف ارتباطات منطقی بین فعالیتهای اصلی با هماهنگی دفتر فنی و یا مجری طرح.
مرحله دوم ـ قسمت دوم :
آنالیز احجام و منابع برنامه شامل:
1) تفکیک ریزتر فعالیتها در دسته های مربوط(دیسیپلین های اجرایی) در مرحله قبل به صورت تفصیلی و یا جزئیات اجرایی کامل تر با توجه به نقشه های فاز 2 اجرایی و مدارک و مشخصات فنی.
2) تهیه متره های یک از فعالیتهای بند(1) با هماهنگی د فتر فنی کارگاه(B.?.Q)
3) تهیه لیست مصالح و لوازم مورد نیاز استخراج شده از نقشه ها و مدارک فنی (M.T.?).
4) تهیه لیست ماشین آلات مورد نیاز و لیست نیروی انسانی وابسته به فعالیتها.
5) تهیه برآورد کلیه آیتم های متره شده در ردیف (2) با توجه به نوع قرارداد منعقده با هماهنگی دفتر فنی.
مرحله سوم:
تهیه برنامه تفصیلی با توجه به آنالیز منابع:
1) تهیه شبکه C.P.M جهت برنامه زمان بندی کلان "Master schedule " با توجه به بندهای (1) و (2) مرحله دوم ، قسمت اول.
2) تهیه شبکه C.P.M جهت تهیه برنامه زمان بندی تفصیلی اجرایی براساس اطلاعات تهیه شده مراحل قبلی و تعیین مسیر بحرانی و فعالیتهای بحرانی.
3) تهیه برنامه زمان بندی تدارکات پروژه شامل: مصالح، نیروی انسانی و ماشین آلات با توجه به اطلاعات تهیه شده مراحل قبل.
4) تهیه برنامه زمان بندی مالی( دریافت ـ پرداخت) پروژه.
5) درصد بندی کردن فیزیکی و ریالی فعالیتها و دسته بندی گروهی و تهیه منحنی های   زود ترین و دیرترین "S " پیشرفت پروژه.
ب ـ کنترل پروژه
مرحله اول:
تدوین فرمت های کنترلی شامل:
1) تهیه فرم های کنترلی مطابق با برنامه های تهیه شده
2) کنترل روند گردش کار مطابق با چارت سازمانی و نیر کنترل لازم جهت تکمیل فرم های بند(1)
3) تهیه فرمت لازم جهت تهیه گزارشات پیشرفت ماهانه، هفتگی ، روزانه.
4) به روز نمودن برنامه های مبنا با توجه به اطلاعات و آمارهای اخذ شده توسط فرم های بند(1)
5) تهیه جدول خلاصه پیشرفت گروهای کاری و کل پروژه و گراف های مربوط(منحنی های پیشرفت)
مرحله دوم:
تدوین زمان های تحویلی و کنترل برنامه:
1) تعیین زمان و دوره های کنترلی برنامه ها با توجه به حساسیت پروژه با هماهنگی مجری طرح.
2) تعیین زمان و موعد تحویل فرم های تکمیلی برای قسمت های مختلف پروژه به همراه تأییدات لازم.
3) تدوین چک لیست و یا پانچ لیست برای گزارش عملکرد جهت دفتر فنی.
4) تدوین دستور العمل و فرمت مناسب جهت اتمام بعضی از فعالیتهای خاص به لحاظ کمی یا کیفی و یا احیاناً تست و تحویل ها.
مرحله سوم:
تجدید نظر در برنامه:
1) بازنگری کامل(Revision) برنامه های زمان بندی، تدارکاتی و مالی موجود در دوره های مشخص و تعیین کفایت زمان باقیمانده جهت تکمیل کار.
2) تعیین فعالیتهای باقی مانده و تعیین فعالیتهایی که از میان آنها قابلیت فشرده شدن را به لحاظ منطق اجرای کار ، تغییر روش اجرا، استفاده از ظرفیتهای بیشتر در اجرای فعالیتهای مزبور، تغییر روشهای فنی و اجرایی در صورت امکان،افزایش شیفت کاری، افزایش راندمان و ... به منظور بازنگری صورت می گیرد.
مرحله چهارم:
تحلیل وضعیت و ارائه راه حلها در کنترل پروژه:
1) تحلیل وضعیت پیشرفت و روند پروژه با توجه به گزارشات تهیه شده.
2) اجرایی تر کردن و مورد استفاده بهتر قرار دادن برنامه های زمان بندی و تدارکاتی و مالی جهت برنامه ریزی های کارگاهی و اعمال روش های مدیریتی کارگاهی نوین با استفاده از سیستم برنامه ریزی و کنترل پروژه.
3) ارائه راه حل ها جهت رفع مشکلات و تنگناها به روش های مهندسی و تحقیق در عملیات با همکاری مهندسین مقیم و اطلاعات اخذ شده توسط فرم های کنترل و برنامه های به روز شده.
4) نظارت عالیه کارگاهی به صورت مجزا توسط واحد برنامه ریزی و کنترل پروژه.
نظام برنامه ریزی و کنترل پروژه
1- تهیه روشهای هماهنگی فعالیتهای پروژه با همکاری و هماهنگی کارفرما.
2- تهیه برنامه جامع فعالیتهای کل پروژه با هماهنگی و همکاری کارفرما
3- همکای با کارفرما جهت اجرای سیستم کنترل پروژه و نظارت بر آن
4- کنترل وپیگیری واعمال تغییرات لازم در برنامه اجرایی براساس وقایع و رویدادهای مختلف در زمان اجرای پروژه و مقایسه با برنامه پیش بینی شده و تعییین انحرافات و تهیه گزارش
5- تهیه و تنظیم دستور جلسات و صورتجلسات مدیریت و هماهنگی پروژه
6- ایجاد سیستم کنترل پروژه برای کلیه فعالیتها و ارائه گزارش به کارفرما برای هر فعالیت با ذکر مشکلات کار
7- ارائه پیشنهادات برای تنظیم مناسب فعالیتها با برنامه کلی و ارائه گزارش آن به کارفرما
8- هماهنگی خدمات مهندسی / طراحی /اجرایی بخشهای مختلف پروژه
9-  نگهداری و طبقه بندی مدارک ، مکاتبات و اطلاعات مربوط به پروژه
شرح وظایف تهیه اسناد مناقصه برای پیمانکاران داخلی
1- تهیه دفترچه ریزمتره فعالیتهایی که از طرف پیمانکار، برای هر پروژه تعریف شده می بایست اجرا شود.
2- قیمت گذاری برای هر یک از فعالیتهای پروژه با توجه به قیمت های متعارف روز و هزینه های پیمانکار به صورت برآوردهای نفر ـ ساعتی و یا وزنی
3- تهیه خلاصه مالی پیمان مشتمل بر قیمتهای تمام شده فعالیتهای موضوع پیمان و ضرایب افزاینده شامل:
- ضریب تجهیز و برچیدن کارگاه
- ضریب منطقه
- ضریب بالا سری
- ضریب صعوبت
- ضریب تعدیل( در صورت لزوم)
4- تهیه فرم پیمان ـ شرایط عمومی پیمان ـ شرایط اختصاصی پیمان ـ دعوتنامه شرکت در مناقصه ، شرایط مناقصه ، فرم های ضمانتنامه ـ تعهدنامه ـ برگ پیشنهاد قیمت
5- تهیه فهرست نقشه های اجرایی
6- تهیه فهرست بخشنامه ها و دستور العملها
7- تهیه برنامه زمان بندی کلی اجرای کار
مستند سازی و ثبت اطلاعات:
سیستم اطلاعات مدیریت پروژه شرکت آرتیم ساز با تهیه، گردآوری، ثبت و نگهداری اطلاعات مراحل مختلف پروژه و پردازش، طبقه بندی و تحلیل آنها و تهیه اطلاعات و گزارشهای لازم در تحقق اهداف پروژه بسیار موثر عمل می نماید.ازجمله مهمترین کارکردهای سیستم اطلاعات مدیریت پروژه، مستند سازی وثبت اطلاعات در مراحل مختلف دوره طول پروژه می باشد. در ادامه مزایای حاصل از نظام مستند سازی شرکت و انواع مستندات مربوطه در هر پروژه بیان می شود.
مزایای مستند سازی و ثبت اطلاعات:
احتیاط کردن و تدبیر لازم جهت ثبت و مستندسازی انواع اطلاعات در هر پروژه از نظر شرکت آرتیم ساز امری ضروری محسوب می گردد. برخی از مهمترین منافع حاصل از نظام مستد سازی از نظرشرکت آرتیم ساز را می توان به شرح زیر بیان نمود.
1- مستند سازی مناسب این امکان را برای استفاده کنندگان پروژه پدید می آورید تا بعد از تکمیل پروژه چگونگی اجرای پروژه را بررسی نمایند. به عبارتی این کار ممیزی پروژه را تسهیل میکند.
2- در هنگام اجرای پروژه همواره درسهایی آموخته می شود که ثبت و مستندسازی این آموخته ها گنجینه گرانبهایی از تجارب سودمند را جهت اجرای پروژه های بعدی فراهم می آورد. بدین ترتیب عملکردها با گذشت زمان کارآمدتر می گردد.
3- هرگاه مستندسازی به عنوان رویه ای ثابت در اجرای پروژه نهادینه شود، هنگام بورز مشکلات احتمالی، با رجوع به آن مستندات می توان به راحتی به جستجوی علل و عوامل اصلی پیش آمدن آن مشکل پرداخت.
4- مستند سازی پیوسته و همزمان با مراحل مختلف اجرای پروژه زمینه بروز اختلافات در زمینه ارتباطات کاری بین متولیان پروژه را از بین می برد.
5- با پیشرفت کار، پروژه قادر نیست تا این حجم عظیم اطلاعات را در ذهن خود نگهداری کند، بنابراین ثبت وضبط اطلاعات و بایگانی آنها از مفقود شدن اطلاعات مهم جلوگیری می کند.
6- همواره احتمال بروز مناقاشات و نزاع هایی بین طرفین درگیر پروژه، چه در هنگام اجرای پروژه چه پس از تکمیل پروژه وجود دارد. مستند سازی اطلاعات توسط هر یک از طرفین این احتمال را کاهش می دهد .
7- در صورت رخ دادن تغییر و تحول و جابجایی پرسنل پروژه ، امکان پیگیری کار را میسر می نماید.
8- مستند سازی همزمان ابزاری کارا برای مطلع نمودن قسمتهای مختلف سازمان پروژه از وضعیت پروژه بوده و تعدادجلسات مورد نیاز برای ایجاد ارتباطات شفاهی را کاهش می دهد.
9- ثبت اطلاعات جهت نظارت بر اجرای پروژه ابزاری سودمند است.در واقع با مستند سازی است که می توان با نظارت بر اجرای پروژه و انجام اقدامات و تصحیحات لازم، عملکرد پروژه را بهبود داده و در فرایندی به هنگام در جریان امور قرار گرفت.
10- ایجاد یک رویه مستند سازی معین، تمرکز بر روی جنبه های مهم پروژه را ممکن می سازد.
انواع مستندات
1- مستند سازی طرح:
برای تصویب نقشه های یک طرح، جلساتی با حضورمتولیان پروژه تشکیل می شود، هر یک از این جلسات و تصمیمات اتخاذ شده در آنها باید ثبت گردد. بعنوان یک اصول کلی در شرکت آرتیم ساز، تمام مستندات مرحله قبل از مناقصه حداقل باید تا تکمیل پروژه نگهداری شوند، این موارد شامل نقشه های مقدماتی، صورتجلسات، ضمیمه برای پیمانکاری، تخمین وتمهیدات می شود.
با پیشرفت پروژه، گاهی نقشه های طرح مورد تجدید نظر قرار می گیرند. در چنین شرایطی تحولات تدریجی نقشه ها پیگیری می شوند و دقیقاً مشخص می شود که چه چیزی تغییر یافته است.
2- گزارشات و اسناد روزانه:
یکی از مهمترین مستندات در پروژه ها گزارش روزانه است. در این گزارش مواردی همچون مکان کار، کار انجام شده، کارکنان مورد استفاده، ساعات کاری، تجهیزات مورد استفاده، شرایط جوی و هر حادثه یا مشکل احتمالی ذکر می شود. این گزارشات باید دارای تاریخ و امضاء باشد.
این اطلاعات جزیی، در مواردی به کمک مدیر می آیند، نخست، مدیر نیاز دارد که پیشرفت کار را در مقیاسه با برنامه زمانی پیگیری کند. بدون ثبت کار روزانه، لازم است که هر روز با بازدید از کارگاه، میزان کار انجام شده را برآورد کند، پس راحت تر و دقیق تر آن است که این اطلاعات روزانه ثبت شوند. اگر زمان بندی CPM مورد استفاده باشد، آنگاه در گزارش کار روزانه تنها فعالیتهای مشخص موجود در برنامه ریزی آن روز آورده می شود. این کار از پیش آمدن ابهام در مورد کاری که انجام شده جلوگیری نموده و به هنگام سازی برنامه زمانی را تسهیل می کند.
در یک گزارشات روزانه ممکن است که فرمهایی طراحی شود، اما این کافی نیست. کلیه کارکنان باید درقبال نحوه استفاده از این فرمها و هدف آنها توجیه شوند.
هنگامی که گزارشات آماده می شوند، مدیر بابررسی آنها سعی در برآورده نمودن احتیاجات می نماید.این مطلب در زیر عنوان دستور العملهای رویه بیشتر مورد بحث قرار خواهد گرفت.
چه در گزارش روزانه و چه در سایر فرمها، باید اطلاعات تجهیزات پروژه و استفاده از آنها ثبت شود. این امر هم برای کارفرما و هم برای پیمانکار حائز اهمیت است.
3- اطلاعات هزینه ای:
مشخص است که کلیه اطلاعات مربوط به هزینه از اهمیت خاصی برخوردارهستند. این پرونده های اطلاعاتی مشتمل بر فاکتورها، سفارشات خرید، حسابهای پرداختی، صورت حقوق بگیران و درخواستهای تغییر می باشد.

4- دستورالعمل رویه های پروژه:
مدیر باید از همان آغاز پروژه، به نگهداری اطلاعات توجه نموده و برای آن برنامه ریزی و طراحی کند. یک روش موثر جهت طراحی اطلاعات مدیریت و نیز برای اجرای آن، تهیه یک دستور العمل رویه ها برای پروژه می باشد. این دستورالعمل دقیقاً رویه هایی را که باید در پروژه دنبال شوند را مشخص می کند.
هر پروژه دستور العمل مختص به خود را دارد. مدیر پروژه باید برای تهیه دستور العمل احساس مسئولیت کند. در دستورالعمل موارد مختلفی را می توان مدنظر قرار داد.مواردی همچون:پروژه شامل چه چیزهایی است،استفاده کننده ها، هدف دستورالعمل و ....
رویه ثبت اطلاعات:
فرایند ثبت اطلاعات نمی تواند بدون برنامه ریزی و طراحی انجام شود. پروژه باید اجزای مختلف اطلاعاتی را شناخته و از میان آنها تنها داده های کلیدی را ثبت و مشخص سازد که:
- چه نوعی از مستند سازی در سازمان پروژه باید انجام شود؟
- اطلاعات چگونه باید ثبت شوند؟
- اطلاعات ثبت شده به چه نحوی مورد استفاده قرار گرفته و بین چه کسانی تبادل می شود؟
قدم اول برای طراحی فرایند مستند سازی آن است که فهرستی از انواع اطلاعات لازم جهت عملیات جاری تهیه شود.. یک فهرست نمونه از اطلاعات لازم در اجرای طراحی پروژه می تواند به صورت زیر باشد:
الف) پرسنل روزانه
ب ) کار انجام شده روزانه
پ ) تجهیزات موجود در کارخانه
ت ) خلاصه مذاکرات حضوری
ث ) پرونده امور ساخت
ج ) مکاتبات
چ )درخواست اطلاعات
ح ) گزارشات صورت وضعیت
خ ) پرونده هزینه
د ) نقشه ها و تغییرات آنها
ذ ) شرایط جوی
ر ) مشکلات احتمالی
ز ) بازدید کنندگان از کارگاه
ط ) لیست کارکنان موظف
ظ ) یادداشت
ع ) گزارشات گواهی
غ ) بازرسی ها
ف )عکس ها یا فیلمها
ق )پیشرفت کار
م ) ارتباطات کارگاهی
در مرحله بعد هدف از ثبت اطلاعات مختلف را معین کرده، فرمتی برای ثبت برقرارنموده و بهترین شخصی که قادر به ثبت اطلاعات می باشد را معین می نماید. بعنوان مثال مدیری به مستند سازی کار روزانه نیاز دارد. این اطلاعات در بهنگام کردن پروژه و تعیین میزان تناسب صورتحساب دوره ای به او کمک خواهد کرد. در عین حال ممکن است از پیمانکاردست دو نیز برای ثبت همین اطلاعات درخواست شود. حال مدیر می تواند فرمت مناسبی برای ثبت اطلاعات مشخص کند. سرانجام او باید کسی را که اطلاعات را بازبینی می نماید ، مشخص نموده وتعیین کند که این اطلاعات چگونه بایگانی و حفظ شود. در ضمن باید مشخص شود که چه کسانی رونوشت این اطلاعات را دریافت می دارند.
ازآنجایی که همین فرآیند برای پروژه های دیگری از ا ین نوع تکرار می شود، مدیر مربوطه        می تواند سیستمهای برقرار شده در پروژه های قبلی را در پروژه های جاری نیز بکار گیرد. البته با بیشتر شدن تجارب، رویه ها تغییر نموده و بهبود می یابند تا با نیازهای جدید سازگار باشند.
نظام مدیریت مستندات
سیستم مدیریت مستندات در برگیرنده موارد زیر است:
- مستندات مربوط به مشخصات پروژه، پیمانکاران واحدهای درگیر، زمان و هزینه پیش بینی شده ، شیوه اجرایی، اهداف و مقاصد
- پیگیری زمانی گردش مستندات میان ارکان مختلف در گیر در پروژه و نگهداری سوابق از مستندات
- اطلاعات مربوط به ماتریس مسئولیت پروژه از جمله اطلاعات ساختار سازمانی اجرای پروژه، ساختار دسته بندی کارهای پروژه، نوع مسئولیتهای هر واحد اجرایی در مقابل بسته های کاری
- اطلاعات مربوط به ماتریس مسئولیت( مشابه فوق) در مورد رویه ها و دستور العملهای متناظر با مسئولیتهای مختلف افراد در مقابل تهیه برنامه زمانبندی، تصویب آن، تخصیص و به کارگیری منابع، تخمین های زمانی و هزینه ها و ....
- اطلاعات و تصمیمات جلسات هفتگی پروژه در تمام سطوح( مدیریت عالی ، مدیریت عملیاتی)
- اطلاعات مربوط به چک لیستها از جمله چک لیست تعریف پروژه، شروع کار، فعالیتهای مهندسی و....
- اطلاعات مربوط به کلیه وقایع کلیدی در پروژه، تصمیمات خاص، مشکلات اجرایی و بطور کلی اطلاعات اجرایی پروژه از آغاز تا پایان
  سیستم گزارش دهی:

با در اختیار داشتن امکانات نرم افزاری مناسب، علاوه بر گزارشات متداول مورد نیاز بصورت از پیش تعریف شده، قادر به تولید انواع گزارشات مورد نیاز کارفرمایان محترم است. به هر حال انواع گزارشاتی که در این سیستم گزارش دهی جای می گیرد، عبارتند از:
- شزارشات مربوط به وضعیت پیمانکاران،وضعیت عملکرد،سهم مالی،تغییرات درخواستی،میزان پیشرفت فعالیتها(پروژه مرتبط)
- گزارشات مربوط به وضعیت مدارک و مستندات موجود در پروژه،تصویب یا ابلاغ آنها،آخرین نسخ و ...
- گزارشات مربوط به وضعیت کار مهندسی، میزان پیشرفت، نقشه ها و مدارک تکمیل شده و ...
- گزارشات مربوط به راندمان و کارآیی عملکرد پروژه و شاخص کارآیی زمان و هزینه
- گزارشات مربوط به ارزش حاصله و اطلاعات پیش بینی زمان و هزینه تا ختم پروژه
- گزارشات مربوط به کارهای لازم الاجراء در مقاطع زمانی مختلف به تفکیک پیمانکاران و واحدهای خودی - گزارشات مربوط به آخرین وضعیت مدارک و مستندات، تغییرات اعمال شده و سوابق آنها و .....

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۲:۴۹ ب.ظ |

مهندسی ارزش

مهندسی ارزش عبارتست از یک روش گروهی ساختار یافته بر اساس عملکرد پروژه که سعی در حل مسائل و کاهش هزینه های زمان سیکل دارد. گروه مهندسی ارزش از طریق اعمال فنون و تکنیکهایی به یک طرح رسمی و فرمان برای کار دست می یابد. با استفاده از این تکنیکها تیم مهندسی ارزش، گروهی عملکردهای پروژه ، محصولات یا فرآیندها را مشخص کرده و مدلسازی می کند. تیم مهندسی ارزش بخشهای مربوط به بهبود ارزش و زمینه های مناسب برای بهبود را در پروژه شناسایی کرده و با استفاده از تفکر خلاق، آلترناتیوهای ارائه شده توسط اعضا، گزینه های مساعد برای بهبود ارائه می شوند.
اجرای سیستماتیک تکنیکهای شناخته شده که عملکرد محصول یا خدمات را شناسایی می کند، به تعیین ارزش این عملکردها منتهی شده و سپس، مناسب ترین راه حل را در راستای کارکردهای لازم برای برآوردن عملکردهای مورد نیاز در پایین ترین سطح هزینه های کلی زمان سیکل را ارائه می دهد. به طور کلی در مهندسی ارزش تغییر از ارزش سازنده گرا به مشتری گرا به عنوان پیش فرض قرار گرفته است.
افزایش قیمت انرژی و رقابت شدیدی که در بازار بین محصولات وجود دارد و از طرفی پیچیده تر شدن نگرش مشتری ها به محصول و انتظارات مختلف آنها، مدیریت طرح و محصول را با معضلی اساسی و حساس روبرو ساخته است. استراتژی های کاهش هزینه برای رسیدن با بازار رقابت، در مقابل حفظ و افزایش کیفیت محصول، معضل بزرگتر و پیچیده تری را مطرح می سازد. همچنانکه تکنولوژی پیچیده می شود، مسائل انسانی و مدیریت نیز دچار پیچیدگی خاص می گردد؛ بنابراین توجه به رویارویی با چالشهای واقعی، خلاقیت و نوآوری را در طراحی محصول, فرآیند و ارزیابی ها ایجاد می کند.
مهندسی ارزش ابزاری است که تصمیم گیرنده می تواند برای قسمتی از این چالشها پاسخی درخور و مناسب تهیه کند، با کاربرد مهندسی ارزش می توان با حفظ کیفیت هزینه ها را کاهش داد.
V.E. و مفاهیم اولیه آن نخستین بار در سالهای دهه چهل در دنیای غرب به ویژه آمریکا در بخشهای تولید و بازاریابی پایه گذاری شد، در این سالها مفهوم V.E. در شناخت و کاربرد تکنیکهای خلاق در کاهش هزینه های کالا، پروژه و خدمات بدون کاهش سطح کیفیت، عملکرد یا جذابیت محصول در بازار است و قابلیت رقابت آن را بهبود می بخشد.
واژة مهندسی ارزش نخستین بار از سوی " مایلز " برای توضیح تکنیکی که وی در شرکت " جنرال الکتریک " در طی جنگ جهانی دوم به کار برده بود، استفاده شد. تکنیک یاد شده در شرایطی پدید آمد که کمبودهایناشی از جنگ، جستجوی مصالح جایگزین در محصولات را الزام می نمود؛ اما به سبب جنگ این مصالح بت همان مشخصات یاد شده مشابه یافت نمی شد. از این رو به جای مصالح جایگزین، روش جایگزین برای تأمین کارکرد اجزا، مورد توجه قرار گرفت. بعدها معلوم شد که فرآیند تحلیل کارکرد به تولید محصولات ارزان تر، بدون کاهش کیفیت می انجامد. هستة اصلی کار " مایلز " تعریف کارکردهایی بود که خریدار از تولیدات انتظار داشت. این کارکردها در عباراتی با یک فعل و یک اسم تعریف می شوند. سپس کارکردهای تعریف شده با کمترین هزیه ممکن برای دستیابی به آنها و این ارزیابی برای یافتن جایگزین هایی که همان کارکرد را تأمین می کنند، نیز به کار می رفت.

حال با مثالی درباره جدار موتور الکتریکی موضوع را بررسی می کنیم :

جدول 1 : تعریف کارکرد

ردیف	فعل	اسم
1	جدا کردن	اشیاء
2	امکان پذیر کردن	تهویه
3	آسان کردن	تعمیر
4	راضی کردن	خریدار

این کارکردها با انتخاب ارزان ترین حالت ممکن، به صورت زیر سنجیده شدند :
ü کارکرد جداکردن با هزینه ورقه آهنی که برای پوشش موتور به کار می رفت، ارزیابی شد.
ü کارکرد انکان پذیر کردن تهویه بر اساس هزینه اضافی برای ایجاد سوراخهایی بر روی ورقه آهنی ارزیابی شد.
ü آسان کردن تعمیر با افزودن هزینه گره فلزی برای باز کردن جدار فلزی ارزشیابی شد.

ü هزینه رنگ کردن فلز به عنوان عامل رضایت مشتری ارزیابی شد.

جدول 2 : انتساب هزینه به کارکرد

ردیف	فعل	اسم	ارزان ترین روش دستیابی به کارکرد	کمترین هزینه دستیابی به کارکرد
1	جدا کردن	اشیاء	جدار فلزی	0.15$
2	امکانپذیر کردن	تهویه	سوراخ روی فلز	0.5$
3	آسان کردن	تعمیر	گیره فلزی	0.10$
4	راضی کردن	خریدار	رنگ کردن	0.20$
جمع هزینه دستیابی به همه کارکردها : 0.50$

در ادامه این فرآیند، " مایلز " کمترین هزینه ممکن برای ارزشیابی کارکردها را در این نمونه معادل 0.5 دلار برآورد کرد و آن را با کمترین هزینة واقعی برای درست کردن این قطعه که 4.75 دلار بود، مقایسه کرد. به روشنی آشکار شد که بسیاری از هزینه های یاد شده عملاً کارکردی را برآورد نمی کردند.

تعریف کارکرد، ارزیابی کارکرد و جایگزین یابی در مجموع، " تحلیل کارکرد" نامیده می شوند و این همان تکنیک اساسی است که بر پایة آن مهندسی ارزش شکل گرفته است.
تحلیل کارکرد
گزینه یابی
ارزیابی کارکرد
تعریف کارکرد
طوفان اندیشه ها
کمترین هزینه دستیابی به کارکرد
فعل ـ اسم

برنامه کاری مهندسی ارزش :
برنامه کاری مهندسی ارزش آرایه ای از رویکردها و عملکردهای لازم برای بدست آوردن جواب مسأله می باشد . این برنامه از 7 فاز تشکیل شده است :
1 . فاز مبدأ : 1 _1 : سازماندهی در طول فاز 1 :
روند را با سازماندهی نیروی کار، مشخص کردن تصمیم گیرنده، انتخاب محدودة کار، تخصیص عملکرد به هر یک از اجزاو جهت دهی مطالعات آغاز کرده و بدین صورت به کار گروهی سامان می دهیم.
سؤالات کلیدی : 1-     محصول یا خدمت مورد نظر کدام است ؟ ( تعریف دقیق هدف طرح )
2-     هدف V.E. در رابطه با محصول یا خدمت مورد نظر چیست ؟
3-     محدوده و حوزه مطالعه کجاست ؟

1 _ 2 : انتخاب پروژه :
پروژه تحقیقاتی V.E. باید برای افراد سیستم مهم بوده و یک نیاز واقعی باشد. به این ترتیب پروژه از حمایت مدیران بهره مند خواهد شد؛ بنابراین برخی معیارهای کلی باید در انتخاب طرح در نظر گرفته شود :
1-   مسأله ای را حل کند.
2-   احتمال موفقیت و اجرای آن خوب باشد.
3-   اهدافش معتبر باشد.
4-   برای مردم منطقة مورد مطالعه اهمیت داشته باشد.
5- قابلیت پاسخگویی داشته باشد؛ یعنی، پشتیبانی کننده یا تصمیم گیرنده پاسخگوی تغییرات باشد.
علاوه بر عوامل بالا یکی از معیارهای خوب در زمینه اثربخشی پروژه نسبت قیمت تمام شده محصول به کارایی و عملکرد آن است. در صورتی که این نسبت مقدار قابل توجهی داشته باشد، محصول مورد نظر کاندیدای مناسبی برای انجام مطالعات V.E. محسوب می شود.
1 _ 3 : تعیین تیم V.E. :
یک تیم خوب V.E. ، تیمی است که بین 3 تا 7 نفر عضو داشته باشد؛ در غی این صورت روابط بسیار پیچیده شده و گاه موجب از هم پاشیدن گروه می شود. در تعیین اعضاتیم باید به موارد زیر توجه شود :
1-   گروه باید چند رشته ای باشد.
2- اعضای تیم از نظر سلسله مراتب سازمانی در یک سطح باشند تا امکان فشار همکاران یا سیاستمداران به حداقل برسد.
3-   انتصاب یک تصمیم گیرنده واحد با رأی اعضا
4-   آشنا بودن حداقل 1 یا 2 عضو تیم با فرآیند مهندسی ارزش
5-   متخصص بودن حداقل یک عضو در زمینة محصول یا موضوع مورد مطالعه
6-   اعضای تیم وقت کافی برای انجام کار را داشته باشند
7-   اعضا قادر به طراحی و اجرا و علاقمند به ایجاد تغییر باشند
8-   نسبت به پروژه تعهد و انگیزه داشته باشند.
1 _ 4 : تعیین مأموریت تیم و مستند سازی محصول :
برای ایجاد انگیزه و ثبات در فرآیند بهتر است مأموریت تیم در قالب یک تعریف خلاصه و مفید از آنچه که تیم عهده دار آن است ، بیان گردد و در واقع هدف تیم را از انجام چنین فرآیندی تعریف کند. در اخرین گام از فاز 1 یا فاز آغاز، باید اطلاعات جامعی در مورد محصول مورد بررسی، تعریف محصول به همان صورت که طراحی ، تولید و مصرف می شود، داشت. این امر می تواند منجر به حداقل شدن نظرات و عقاید شخصی در این رابطه گردد. در این بخش استفاده از نمودارها، نقشه های انفجاری، در صورت امکان تهیه عکس و فیلم بسیار مفید است.

2 . فاز اطلاعات :
2 _ 1 : تحلیل کارکرد ( تحلیل کیفی ارزشها ) :
در این فاز وظیفه هر یک از اجزای محصول را تعیین می کنیم؛ به این صورت که وظیفه را همانطور که فبلاً گفته شده، توسط یک فعل ( پاسخگوی چه می کند؟ ) و یک اسم ( جواب سؤال چه چیزی را ؟ ) تشریح می کنیم. اسم باید قابل اندازه گیری باشد و فعل قابل اثبات. ( به جدول 1: تعریف کارکرد مراجعه شود.)
یکی از روشهای شناخته شده و قوی در تحلیل کارکرد، روش سیستمهای تحلیل کارکرد          ( FAST ) است. این روش امکان مرتب کردن تعریفهای دو واژه های کارکرد را به صورت سلسله مراتب مبتنی بر علت و معلول فراهم می آورد.
  2 _ 2 : تحلیل سیستم بر مبنای وظیفه :
تعریف عملکرد : برای این منظور 40 تا 60 عمل مختلف که توسط خود محصول یا اجزا ان صورت می گیرد، تعریف می شود. در این مرحله به طور ساده و مکرر پرسیده می شود اینقطعه چه کاری انجام می دهد؟ و به طور خلاصه عمل هر یک از اجزا محصول یا فرآیند را که موجب هزینه ای می شود، تعریف می گردد. وقتی 40 تا 60 عمل تعریف شدند، تهیةنمودار FAST را با انتخاب بهترین تعریف برای محصول شروع می کنند و آن را در سمت چپ صفحه می نویسند. سپس اعمال پایه و اعمال پشتیبان تعیین می شوند. اعملا پایه آنهایی هستند که نمی توان آنها را تغییر داد و برای عمل مورد نظر مشتری لازمند؛ یعنی، اگر از محصول حذف شوند، هدف محصول برآورده نمی شود. اعمال فرعی که برای جلب رضایت مشتری و موفقیت محصول مورد نیازند، در تصمیم مشتری برای خرید محصول تأثیر تأثیر می گذارند و معمولاً حدود 75% هزینه را به خود اختصاص می دهند.
2 _ 3 : آنالیز اجبار :
هدف از این مطالعه آن است که ببینیم چه دلایلی باعث شده اند که از یک ماده یا طرح و روشی خاص برای محصول استفاده می کنیم و آیا این دلایل هنوز معتبرند یا خیر ؟
2 _ 4 : اندازه گیری ارزش ( تحلیل کمی ارزش ) :
الف ) تحلیل هزینة کارکرد به این پرسش اصلی V.E. پاسخ می دهد که چه هزینه ای دربردارد ؟ هزینه های این بخش به دو قسمت سخت، شامل هزینة مصالح و نیروی کار و نرم، شامل هزینه های دشواری کار یا خطر عدم موفقیت و نظایر اینها تقسیم می شوند.
برای تعیین هر یک از هزینه ها می توان میانگین هزینه های برآوردشده توسط تیم را درنظرگرفت :
%C = ( %C1 + %C2 + … + %Cn ) / n
%C = هزینة نسبی متوسط هریک از اجزا
%Ci = برآورد هزینة مصرف شده توسط تک تک اجزا
n = تعداد کل افراد رتبه بندی کننده هزینه ها
ب ) استخراج اهمیت یا بها : کارکردها از نظر بها و اهمیت نیز مطالعه می شوند. از اصطلاح بها         ( Worth ) و روش تحلیل بها معمولاً در کنار اقلام سخت افزاری استفاده می شود. از طرف دیگر اصطلاح اهمیت و روشهای محاسبة آن غالباً به اقلام غیر سخت افزاری مربوط می شود.
بها با تکنیک مقایسة هزینة خارجی به این صورت تعریف و تعیین می شود : « کمترین هزینه ای که به طور یقین وظیفة مورد نظر را برآورده می کند و با مقایسة هزینة اجزا با هزینة اجزای مشابه خارجی که به طور یقین می تواند همان وظیفه را انجام ده، تعیین می شود. »
%I = ( %I1 + %I2 + … + %In ) / n
%I = اهمیت نسبی متوسط یکی از اجزا
%Ii = برآورد های انجام شده اهمیت توسط تک تک شرکت کنندگان
n = تعداد کل افراد رتبه بندی کننده اهمیت
تأکید بر این نکته ضرورت دارد که مقایسة کارکرد، چه برای بها باشد و چه برای اهمیت یا هزینه، باید در یک سطح از سلسله مراتب انجام شود؛ مثلاً در مورد پرگارالقا کردن گشتاور و جداکردن ساقها را برای محاسبة هزینه باهم مقایسه کرد. جداکردن ساقها در سطحی بالاتر قرار دارند و از چندین کارکرد مربوط به سطح پایین تر تشکیل می شود که یکی از آنها القای گشتاور است. اما جدار پایه ها را می توان با نگه داشتن علامتگذار و دیگر کارکردهای واقع در همان سطح مقایسه کرد.
ج ) تعیین شاخص ارزش : به محض آنکه هزینه و بها به دست آمد، از آنها برای تعیین شاخص ارزش استفاده می شود :
هزینة مطلق / بهای مطلق = شاخص ارزش
Value Index = %I / %C
شاخص ارزش عددی بدون بعد است که امکان مرتب کردن کارکردها یا اقلام را به شخص می دهد. به طور کلی شاخص ارزش بزرگتر از 1 ، نشانة ارزش خوب است و شاخص ارزش کوچکتر از 1 می تواند نشانة وجود کارکرد یا جزئی باشد که به اصلاح و تغییر نیاز دارد.
گاه برای بیان بهتر شاخص ارزش، وضایف اجزا را روی یک نمودار رسم می کنند که در آن محور افقی نشان دهندة هزینه و محور عمودی نشان دهندة سود است. به طور بدیهی خط 45 درجه، نقطة سر به سر سود مساوی هزینه را نشان می دهد؛ بنابراین تمامی نقاط پایین تر از این خط، کاندیدهایی برای بررسی و بهبود هستند.
باید توجه داشت این که کدامیک از اجزا را جهت بهبود انتخاب کنیم، بسیار مهم است. به دلیل اتلاف وقت، انرژی، هزینه و . . . ، انتخاب تمام اجزا در سیستمهای بزرگ غیر ممکن است. لذا باید اجزایی برای بهبود انتخاب شوند که بهترین بهبودها را برای ما ایجاد می کنند.
3 . فاز تغییر، خلاقیت، ارتقای ارزش :
مرحله نوآوری، بخش خلاق فرآیند مهندسی ارزش و گامی حیاتی در فرآیند طراحی است. فعالیتهای مربوط به این مرحله متوجه فراهم آوردن طرق جایگزین برای انجام کارکردها است. نیروی عمدة این مرحله در جهت پاسخگویی به این پرسشها هدایت می شود :
1- چه چیز دیگری این کار را انجام می دهد؟
2- چگونه می توان کارکردهای ثانویه را حذف کرد، اما همچنان کارکردهای اصلی را حفظ گردند؟
در حقیقت هدف از فاز خلاقیت، طرح و بیان ایده ها و راه حلهای گوناگون برای انجام هر عملکردی است که جهت بررسی انتخاب گردیده است. دو اندیشه و طرز تفکر موفق را می توان برای این فاز نام برد : اول آنکه قصد این فاز، تصویر راه های طراحی یک محصول یا ارائه خدمات نیست؛ بلکه ایجاد راه هایی است برای ادامة فعالیتهایی که برای مطالعه انتخاب شده اند. دوم آنکه خلاقیت فرآیندی است ذهنی که تجارب قبلی را در هم ادغام کرده، تجربه ای جدید به ارمغان می آورد.
مقصود آن است که ترکیبی تازه شکل گیرد تا عملی با هزینة کمتر و عملکرد بهتر به اجرا درآید.
روشهای زیادی برای ابداع و گردآوری آلترناتیوها وجود دارد که در شرایط گوناگون، بایستی روش مناسب را انتخاب کرد. برخی از این روشها عبارتند از :
×      طوفان فکری
×      تکنیکهای گره اسمی
×      استفاده از چک لیست
×      روش به کارگیری کاتالوگها
×      روش تعیین خصوصیات
تجربه نشان داده است که در ابتدا روشهای ساده تر ( طی جمع اوری ایده های موجود ) مفیدتر است. هدف تمامی این روشها حذف تفکرات منفی، شکوفا کردن تفکرات سازنده و جلوگری از فرهنگها و عادتها قدیم است. به همین دلیل هنگام خلق ایده های جدید باید از هر نوع انتقاد خودداری شود و همة ایده های پیشنهادی لیست شوند.
4 . فاز ارزیابی :
در این فاز ایده های ایجاد شده در فاز خلاقیت مورد قضاوت و بازبینی قرار گرفته، تصفیه و در صورت نیاز ترکیب می شوند.
4 _ 1 : تحلیل کیفی ارزش گزینه های جایگزین :
مرحلة ارزیابی متضمن یک فرآیند گزینش است که در آن اندیشه های تولید شده در مرحلة نوآوری بررسی شده، تعداد کمی از آنها انتخاب می شوند. لذا آنها را با استفاده از روشهایی نظیر " پارتو " ( مرتب کردن ارزشی گزینه ها ) مورد بررسی قرار می دهند. اصل اساسی، روش رأی دهی پارتو است و چنین فرض می کند که حدود 80% ارزش یک فهرست اقلام تقریباً به 20% آنها داده می شود. بنابراین از هر رأی دهنده خواسته می شودکه 20% اقلامی را که به نظرش مهم می رسد، انتخاب کند. سپس با در نظر گرفتن بیشترین تکرار، گزینه های دارای ارزش بیشتر تعیین می شوند. در روش مرتب کردن ارزشی گزینه ها هریک از پیشنهادها روی کارت جداگانه تقسیم شده، سپس با تقسیات متوالی دسته بندی می شوند.
4 _ 2 : تحلیل کمی ارزش گزینه های جایگزین :
گروه انتخابی اقلامی که از پیش گزینش به دست می آید، برای انتخاب دو یا سه نامزد برای ادامة کار مورد ارزیابی قوی تر قرار می گیرند. برای تحلیل کمی ارزش می توان از همان روشهایی استفاده نمود که در تحلیل ارزش وظایف بیان شد؛ اما روش قوی تری را برای این کار توصیه نموده اند که به تحلیل معیارها پرداخته است. در این روش که برای ارزشیابی گزینه ها طراحی شده است، به هر یک از معیارها با خصوصیات وظیفه ها یک وزن اختصاص داده می شود. سپس در مورد هریک از گزینه ها نیز امتیاز هر معیار مشخص می شود. در حقیقت تحلیل معیار یک روش نمره گذاری ماتریسی است که به اختصاص نمره برای ارزیابی گزینه ها با توجه به شایستگی فردی آنها در مقایسه با مجموعه ای از معیارهای مهم برای مصرف یا کاربرد نهایی آنها به کار می رود. در نهایت با استفاده از رابطة زیر ارزش هر یک از گزینه ها محاسبه می شوند :
å ( S × W ) = å W
S : نشان دهندة امتیاز هر معیار
W : نشان دهندة وزن هر معیار
در پایان پس از این که تحلیل کمی ارزش گزینه های جایگزین انجام شد، گزینه های منتخب از لحاظ جنبه های امکان سنجی ( اقتصادی، فنی و . . . ) بررسی می شوند و تهایتاً گزارشی تهیه شده، به مدیریت و تصویب کنندگان تحقیق ارائه می شود.
5 . فاز بررسی و توسعه :
گزینه هایی که در فاز ارزیابی به عنوان راه حلهای عملی برای مسأله مورد توجه قرار گرفتند، در این فاز مورد بررسی قرار گرفته و راه حلهای عملی مورد توجه قرار می گیرند. این فرآیند شامل بررسی دقیق فنی، اقتصادی، امکان سنجی گزینه های منتخب و همچنین، احتمال موفقیت برای اجرا می باشد. تغییرات ایجاد شده به صورت ضربدری کنترل می شوند تا اطمینان حاصل شود که نیازهای مصرف کننده برآورده شده است. این امر برای اطمینان از طرح از نظر فنی و شرایط کیفیتی،قابلیت اطمینان، دوام، ایمنی لازم و . . . ضروری است.
از اهداف این فاز انتخاب و ارائه بهترین راه های ثانویه برای بهبود ارزش است. اطلاعاتی که توسط مدیر هر گروه ارائه می شود شامل اطلاعات تکنیکی، هزینه و جدول زمان بندی است که به صورت حرفه ای به طراح و مدیر پروژه اجازه می دهد که موارد را ارزیابی نموده تا به نتیجه دلخواه برسد. همچنین، از دیگر متخصصین مطمئن در صنایع دیگر نیز جهت مشاوره دعوت می شود. برای این فاز می توان مراحل زیر را برشمرد :
1- از راه حلی که دارای بیشترین ارزش است شروع نموده، سپس تجزیه و تحلیل سود و کاربرد نیازها شامل تخمین هزینه های اولیه، هزینة چرخة عمر، هزینه های ریسک و عدم اطمینان برشمرده در مورد راه حل ارائه شده را در نظر گرفت.
2-   تجزیه و تحلیل سود اجزا باید در نظر گرفته شود.
3-   برای هریک از راه های پیشنهادی اطلاعات فنی زیر گردآوری شود :
1_3 : نوشتن شرح طرح اولیه
2_3 : رسم طرح اولیه و راه حلهای ثانوی مورد نظر
3_3 : تهیة اطلاعات و داده های مربوط به هزینه و کارایی که به روشنی تفاوت بین طرح اولیه و راه حلهای ثانویه را مد نظر قرار داده باشد.
4_3 : زمان بندی
4-   تهیه طرح اجرایی شامل برنامه زمان بندی مفروضات گروه و نیازهای مدیریت.
6 . فاز اجرا :
این مرحله با آماده سازی و ارائة توصیه های گروه مهندسی ارزش به مدیریت ارتباط دارد. گزارشی حاوی توصیف پیشنهادات و فهرستی از برنامه های پیشنهادی برای اقدامات اجرایی تهیه می شود. برای به حداقل رساندن نفی یا ردشدن گزارش باید نهایت دقت به عمل آید. برای این منظور چنانچه تصمیم گیرنده نهایی به عنوان یکی از اعضای تیم حضور داشته باشد، قبول تغییرات توسط وی ساده تر خواهد بود. در صورتی که امکان حضور تصمیم گیرنده به عنوان یکی از اعضای تیم وجود نداشته باشد، باید در فواصل زمانی معین وی را از نتیجة مطالعات آگاه نمود تا مقاومت وی در برابر تغییرات کاهش یابد.
در پایان تحقیق باید در صورتی که اجرای نتایج تحقیق به عهدة گروه دیگری باشد، تیم مهندسی ارزش باید نتایج تحقیق را به طور دقیق برای مجریان بیان کند و اعضای تیم علاوه بر ارائة گزارشهای مفصل برای کمک به اجرای نتایج تحقیق در دسترس باشند.
7 . فازممیزی :
برای اطمینان از نتایج ضروری است که تغییرات مهندسی ارزش را از طریق یک منبع مستقل ممیزی شود و تا زمانی که این عمل صورت نگرفته باشدف پروژه بسته نمی شود.
فرآیند ممیزی برای موفقیت مستمر برنامه های مهندسی ارزش سازمان ضروری است. مدیریت مسؤول انتصاب فرد یا افرادی برای این کار است.
اهداف ممیزی :
1-   ارزیابی نتایج
2-   تأیید نتایج در صورت نیاز
3- بررسی پروژه به منظور شناسایی مشکلاتی که به وجود آمده و توصیه های لازم برای تصحیح در پروژه بعدی.
نتیجه گیری :
مهندسی ارزش مجموعه ای از گامهای مرتبط و سازمان یافته است که می توان تعبیر فرآیند را به آن اطلاق کرد. فرآیند مهندسی ارزش به قصد شناسایی کارکردهای مهم یک محصول، خدمت و روش مناسب ایجاد آن کارکردها انجام می گیرد. هدف از اجرای مهندسی ارزش استفاده از راه حلهای خلاقانه برای کاهش در قیمت تمام شده محصول یا خدمت بدون واردشدن خدشه به مشخصات کیفی آن است.
در حقیقت در مهندسی ارزش، تغییر از ارزش تولیدکننده گرا به ارزش مشتری گرا به عنوان پیش فرض اصلی قرار گرفته است. این قابلیت مهندسی ارزش را به یک ابزار مدیریتی کارآمد در کسب موقعیتهای برتر رقابتی تبدیل نموده است.
تاریخچه
از سال 1961 که لارنس مایلز در کتاب ًروش های فنی تحلیل و مهندسی ارزش ً ، تحلیل ارزش را همچون دیدگاهی خلاق و سازمان یافته در جهت شناسایی و حذف هزینه های غیر ضروری ، تعریف کرد تا سال 1995 که ساکسنا و کریشنان کتاب ً مهندسی ارز ش در مدیریت پروژه ً را منتشر نمودند ، مهندسی ارزش به صورت یک روش فنی پذیرفته شده در فعالیتهای طراحی و اجرایی در بیشتر کشورها تثبیت گردید و رسمیت یافت ، به طوری که بسیاری از دست اندر‌کاران عرصه‌های اجرایی به ویژه طراحان ، پیمانکاران و کارفرمایان با مفاهیم و روش های فنی مهندسی ارزش آشنا شدند.

تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه، در سال های پس از جنگ جهانی دوم در دستور کار قرار گرفت. کار طراحی و تدوین این روش به دستور هری ارلیکر معاون فنی بخش خریدهای شرکت جنرال الکتریک آغاز شد. وی معتقد بود که برخی از مواد و مصالح و طرحهای جایگزین که به طور ضروری و به علت کمبودهای زمان جنگ به کار گرفته می‌شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند. به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تامین مواد، مصالح و روشهای جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه، کوشش همه‌جانبه‌ای به عمل آمد.

در سال 1947 این وظیفه برعهده لارنس مایلز مهندس ارشد شرکت جنرال‌الکتریک نهاده شد. مایلز با روش‌ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روشهای مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت. مایلز که مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش به‌شمار می‌رود، یک روش رسمی را به اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت، عملکرد محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی می‌کردند. آنان به اتکای روشهای خلاق گروهی و بدون افت کارایی محصول، تغییراتی در محصولات شرکت بوجو د آوردند و هزینه‌های تولید را کاهش دادند. روش تحلیل ارزش به عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیفته شد و به تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان های دولتی نیز این روش جدید را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار بستند . این روش جدید ، همان مهندسی ارزش بود.
مهندسی ارزش روایت موفقیتها
با آنکه اغلب روشهای به کار گرفته شده در آن روزها تازگی نداشت ، بهره گیری از فلسفه نگرش عملکردی ، کاری نو و بی بدلیل بود. در سال 1954 دفتر کشتی سازی نیروی دریایی، در سال 1956 سپاه اردنانس ارتش و در سال 1961 نیروی هواییی آمریکا به دنبال کاربست تحلیل ارزش و نتیجه بخش واقع شدن این روش در تقلیل هزینه‌ها، به امکانات و تواناییهای بالقوه آن علاقمند شدند. عنوان ً تحلیل ارزش ً در این مرحله و به منظور تاکید بر جنبه‌های مهندسی به ً مهندسی ارزش ً تغییر یافت. در سال 1962 مک نامارا وزیر دفاع آمریکا، حیثیت و اعتبار خود را بر کار بست مهندسی ارزش متکی ساخت. مهندسی ارزش عنصر اصلی حرکت در جهت کاهش هزینه‌های دفاعی آمریکا شد. مک نامارا حرکتی بزرگ در طراحی و اجرای سیستم‌های برنامه ریزی متکی بر شبکه- review tchnique -pert program evaluation and (روشهای فنی ارزشیابی و بازنگری برنامه) وcpm– critical path metpd – (روش مسیر بحرانی) ایجاد کرد و دستور داد تا این روشها در تمام برنامه‌ریزیها و طراحیهای وزارت دفاع استفاده شود. پیش از آغاز استفاده از مهندسی ارزش در آئین نامه تدارکات نیروهای مسلح آمریکا، کاربرد آن در عرصه ساختمان و کارهای اجرایی بسیار اندک و اتفاقی بود. سپاه مهندسی ارتش آمریکا درنخستین دهه کاربرد مهندسی ارزش حدود 200 میلیون دلار صرفه جویی کرد، که بخش عمده این صرفه جویی نیز نتیجه ارزیابی دوباره پروژه‌های اصلی توسط خود این سپاه بوده است. در همان دوره بیش از 2200 پیمانکار برای کاستن از هزینه‌ها به کمک مهندسی ارزش، پیشنهادهایی ارائه کردند که از آن میان 1400 پیشنهاد پذیرفته شد و معادل 7 میلیون دلار صرفه جویی گردید.
صنعت ساختمان تا سال 1972 به طور کلی، فقط تا حدودی به مهندسی ارزش ابراز علاقه کرده بود. در سال 1972 دوازدهمین کنفرانس سالانه ً انجمن آمریکایی مهندسان ارزش ً (Sive) بر کاربست تحلیل ارزش در صنعت ساختمان تأکید کرد. در سیزدهمین کنفرانس که در شیکاگو برگزار شد، بیش از نیمی از حاضران را معماران، مهندسان و پیمانکاران تشکیل می دادند. انجمن زمین شناسی آمریکا در مارس 1972، اعلام کرد که شرایط مربوط به مهندسی ارزش در اغلب قراردادهای معماری، مهندسی و مدیریت اجرا، گنجانده شده است. در سال 1974 به دعوت انجمن زمین شناسی آمریکا ً شورای سراسری مدیریت ارزش ً به منظور توسعه و هماهنگ سازی کوششهای مربوط به مهندسی ارزش، تأسیس شد. چهاردهمین اجلاس ً انجمن آمریکایی مهندسان ارزش ً که در سال 1973 به تشریح دستاوردهای مهندسی ارزش پرداخت، مشخص نمود که به ازای هر یک دلار سرمایه گذاری برای اجرای مهندسی ارزش چیزی حدود 53/4 دلار صرفه جویی در هزینه های اجرایی بدست آمده است، به نحوی که از زمان کاربست مهندسی ارزش در آمریکا تا سال 1973 معادل 8/1 میلیارد دلار صرفه جویی شده است. این صرفه جویی تا سال 1989 به بیش از 3/4 میلیارد دلار افزایش یافته است. بازده مهندسی ارزش از سال 1973 تا سال 1995 برای هر یک دلار هزینه سرمایه گذاری شده، مبلغی حدود 15 تا 30 دلار بوده است.
اجرای مهندسی ارزش
آنچه از تجربیات اجرای مهندسی ارزش تا کنون حاصل شده است، کشف و تدوین برخی مفاهیم و اصول بنیادی است که اساس رشد و تکامل روشهای مهندسی ارزش قرار گرفته است. این اصول بنیادی عبارتند از:
1- بهره گیری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغییرات
2- تکمیل تدریجی تغییرات از طریق مطالعه و بررسی عینی کار
3- بهره گیری از یک منطق اساسی برای طرح پرسش‌ها
4- برنامه‌ریزی انجام کار.
در طی چندین سال، روشهای فنی مهندسی ارزش همانند عرصه‌های کاربست آن، گسترش پیدا کرد. امروزه تحلیل یا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش تولیدات یا خدمات به شمار می‌رود. مهندسی ارزش، تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیتهای یک طرح، از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری انجام می‌شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم‌ترین روشهای اقتصادی در عرصه فعالیتهای مهندسی، شناخته شده است.
مهندسی ارزش در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی‌داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره‌برداری بدون افزودن بر هزینه‌ها یا کاستن از کیفیت کار است. افزایش پیوسته هزینه‌های اجرایی و توسعه روز افزون فن آوری، حذف آن بخش از هزینه ها را که نقشی در ارتقای کیفیت ندارند و از لحاظ اجرایی نیز غیر ضروری می باشند، الزامی ساخته است. کاربست مهندسی ارزش در پروژه های اجرایی با توجه به پیچیدگی کارها به ویژه در طرحهای بزرگ اجرایی، می تواند به ابزار بی چون و چرای مدیریت در کنترل هزینه ها تبدیل شود. هدف این روش، از میان برداشتن یا اصلاح هر چیزی است که موجب تحمیل هزینه های غیر ضروری می شود، بدون آنکه آسیبی به کارکردهای اصلی و اساسی طرح وارد آید.
مهندسی ارزش، مجموعه ای متشکل از چندین روش فنی است که با بازنگری و تحلیل اجزای کار، قادر خواهد بود، اجرای کامل طرح را با کمترین هزینه و زمان تحقق بخشد. هزینه طرح در این مقوله نه فقط هزینه های طراحی و اجرا بلکه هزینه های مالکیت شامل بهره برداری، تعمیر و نگهداری و هزینه های مصرف در سراسر دوره عمر مفید طرح را نیز شامل می شود. روشهای مهندسی ارزش می تواند موجب اصلاح و ارتقای کیفیت فرایندهای تولید صنعتی و انجام طراحی های جدید در هر مرحله از یک پروژه اجرایی گردد. برخلاف آنچه که در صنایع تولیدی مرسوم است و می توان یک روش اصلاحی را همواره در مراحل بعدی تولید یک محصول خاص نیز اجرا کرد، در پروژه های ساختمانی که هر سازه دارای شرایط ویژه ای است، حدود کاربست یک روش اصلاحی مهندسی ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از این، امکانات صرفه جویی در هزینه های یک پروژه اجرایی نیز در مراحل مختلف آن تفاوتهای بسیار پیدا می کند. با آنکه روش مهندسی ارزش را می توان در تمام مراحل یک پروژه اجرایی به کاربست، بیشترین مزایای آن زمانی حاصل می شود که در نخستین مراحل برنامه‌ریزی و طراحی به کار گرفته شود. نوآوری و جنبه های کاربردی مهندسی ارزش، این روش را از روشهای سنتی و متعارف کاهش هزینه ها، متمایز می گرداند. روشهای سنتی کاهش هزینه ها، عموماً از تجربیات گذشته، نگرشها و عاداتی که جنبه تکرار به خود گرفته است، تبعیت می کند و اثری از خلاقیت در آنها دیده نمی شود. مهندسی ارزش برعکس، گردآوری اطلاعات، شناسایی عرصه های مشکل دار، پیشنهاد و تدوین روشها و طرحهای ابتکاری، پرورش اندیشه های نو و تدقیق همه جانبه دیدگاههایی را که قرار است توصیه شود، مطرح می سازد.
فرآیند مهندسی ارزش
فرآیندی منطقی و ساختار یافته است که در آن از یک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدفهای زیر استفاده می شود:

1- انتخاب پروژه یا محصول مناسب برای تحلیل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه.
2- مشخص کردن و اندازه گیری کردن ارزش جاری یک پروژه و محصول یا اجزای تشکیل دهنده آن با توجه به عملکردهایی که نیازها، هدفها و خواستهای یک پروژه را برآورد می سازد.
3- تدوین و ارزیابی گزینه های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت بخشهای وابسته با هزینه کمتر.
4- انطباق گزینه جدید با بهترین راه عملی کردن آن.
گروه مهندسی ارزش از طراحان، پیمانکاران، تحلیل گران ارزش و کارفرمای یک پروژه اجرایی تشکیل می شود. این گروه گرچه در کنار یکدیگر و در پروژه ای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به یکدیگر مربوط بوده و با زمینه های تخصصی مجموعه نیز آشنایی دارند. نقش گروه طراحی در کاربست موفقیت آمیز تحلیل ارزش، بسیار مهم است، زیرا بیشتر دست اندرکاران عرصه اجرایی بطور کامل به توانایی مهندسی ارزش پی نبرده‌اند و به بهره گیری عملی از روشهای فنی این تحلیل نپرداخته‌اند. تحلیل گر ارزش باید راههای متعادل سازی گروه را دریابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاههای آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، دیدگاههای خود را مطرح نمایند. گاهی بهترین و ارزان ترین راه‌حل‌ها از پیشنهادها و دیدگاههایی که به نظر کم ارزش و سطحی می آیند، حاصل می شود. مهندسان مشاور در جریان طراحی و پس از ارائه طرح به سختی می پذیرند که ارزش داوری را که برای کار خود قایل اند ممکن است با روشهای فنی و عملی که گروه تحلیل ارزش ارائه می دهد، ناسازگاری داشته باشد. حال آنکه مشاور و طراح هر چند که باید از بیشترین داده ها و آمار موجود در طراحی خود استفاده کنند باز ممکن است به دلایلی، دسترسی به کلیه اطلاعات مورد نیاز برای تهیه مناسب‌ترین طرح را نداشته باشند. گذشته از این، بیشترین اشکالات و نارسایی‌های طراحی در مرحله اجرا پیش می آید، در مرحله ای که بازشدن جنبه های مختلف کاری عوارض پنهان و ناشناخته کار را آشکار می‌سازد و شرایط جدیدی را به طرح تحمیل می نماید. مهندس مشاور باید ظرفیت سازگارپذیری روشهایی را که تحلیل ارزش ارائه می دهد با ارزش های داوری خود داشته باشد و تغییرات را به راحتی بپذیرد و تحمیل شرایط و ضرورتهای تحلیل ارزش را توهینی به مقام تخصصی خود تلقی ننماید. پیمانکاران، تقریباً همواره در حین اجرا با مسائل و مشکلات تازه ای روبرو می شوند که لزوم تغییرات در طراحی یا حتی بازنگری طراحی ضرورت می یابد با آنکه بیشترین موارد کاربست روشهای فنی تحلیل ارزش، در مرحله اجرا انجام می شود، باید پذیرفت که موفقیت کامل این کار به توانایی پیمانکاران مجرب برای مشارکت در تحلیل ارزش بستگی دارد. یکی از مشکلات کنونی در عرصه اجرایی، دوگانگی بین طراحی و اجرا است. به رسمیت شناختن توانایی های مدیر یا سرپرست کارگاه می تواند کاربست روشهای تحلیل ارزش را تضمین نماید. کارفرما مهم ترین و اصلی ترین جنبه مشارکت کار را در حلقه تحلیل ارزش به عهده دارد. پشتیبانی فعالانه کارفرما، ضامن موفقیت و مؤثر واقع شدن کار است. کارفرما برای آنکه تمایل لازم را برای انجام این پشتیبانی پیدا کند، باید با مسئولیت های مجموعه تحلیل ارزش و حدود آن مسئولیتها در چهارچوب ساختار حق الزحمه ای موافقت نامه طرح، آشنا باشد.
با توجه به اینکه بیش از 50 درصد از کل بودجه برنامه ریزی شده بیشتر کشورها صرف کارهای اجرایی می شود، از این رو مجریان طرحها و پروژه ها، متحمل هزینه های بس سنگینی می شوند. محدودیتهای مالی و قیمت های اجرایی که هر روز افزایش می‌یابند، بازگشت ارزش کامل پولی را که کارفرما هزینه می نماید و باید به دور از هر گونه هزینه های غیر ضروری باشد، به طورجدی مطرح ساخته است. مهندسی ارزش یکی از ابزارهای مؤثر برای دستیابی به اجرای طرحها با کمترین هزینه، همراه با اطمینان بخشی طرح، سودمندی، قابلیت تعمیر و نگهداری و حفظ جنبه های زیبایی کار است. مهندسی ارزش چون موجب کاهش هزینه های اجرایی و صرفه جویی در هزینه ها می‌شود، از این رو کارفرمایان تمایل دارند تا با پرداخت حق الزحمه جداگانه ای به تحلیل گران ارزش، همواره از حضور و تداوم فعالیت گروه تحلیل گر ارزش در کنار خود، بهره مند باشند. کاربست مهندسی ارزش که در ابتدا از آمریکا آغاز شد با تأخیر به سایر کشورها نیز انتقال یافت. کشورهای اروپایی، ژاپن و هند بعد از آمریکا بیشترین استفاده را از امکانات بالقوه مهندسی ارزش بردند و با تلفیق روشهای مهندسی ارزش در آمریکا با روشهای رایج در کشورهای خود، به صرفه جویی های قابل توجه ای دست یافتند. امکانات بالقوه کاربست مهندسی ارزش در طرحهای عمرانی، بیکران است. پیشگامان این روش، راه را علامت گذاری و مشخص کرده اند. کشور ما هنوز در ابتدای راه قرار دارد، کارهای بسیاری باید انجام شود تا بتوان گفت دست اندر کاران عرصه های اجرایی کشور ما نیز از فرصت هایی که توسط مهندسی ارزش در کاستن از هزینه طرحها و پروژه ها فراهم می شود، بیشترین بهره و فایده را خواهند برد.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۲:۳۳ ب.ظ |

مدیریت دانش

مدیریت دانش سیستم بهینه‌سازی کسب و کار است که دانش لازم یک سازمان را به گونه‌ای که عملکرد کارکنان و توان رقابتی آن را ارتقاء بخشد، شناسایی، کسب، و یا خلق کرده و به تسهیم آن در میان کارکنان کمک میکند تا در مسیر بالندگی سازمانی استفاده کنند، و با ارزشیابی مستمر آن کیفیت دانش را ارتقاء میدهد (برگرون، 1386 ،23). طبق‌این تعریف باید مشخص شود " مدیریت دانش" اساسا رویکردی نظام‌مند، جهت اداره سرمایه‌های فکری و دیگر اطلاعات است که یک "مزیت رقابتی" را برای سازمان فراهم سازد. مدیریت دانش یک راهبرد بهینه‌سازی کسب و کار است و به تکنولوژی خاص یا منبع اطلاعاتی محدود نمیشود. در اکثر موارد، تنوع گسترده‌ای از تکنولوژی‌های اطلاعاتی که در ابتکار مدیریت دانش تاثیر بسیار‌ دارند بکار میگیرد. تسهیم دانش یکی از شش فرایند اصلی مدیریت دانش است

تسهیم دانش عبارتست از یک مجموعه رفتارهایی است که تبادل اطلاعات یا کمک به دیگران را منجر می‌شود (کوننلی & کولووی، 2002،104). ادراک تسهیم دانش عبارتست از یک نیروی قطعی و مثبت در‌ایجاد نوآوری سازمان‌ها (کوننلی وکولووی، 2002،105). تبدیل دانش1، به مساله انتقال دانش ضمنی به درون پایگاه دانش سازمانی می‌پردازد که در آنجا می‌توان آن را تحت مدیریت و مشارکت قرار داد. در غیر‌این صورت، ‌این دانش کاملاً شخصی باقی می‌ماند و انتقال آن بسیار دشوار خواهد بود. بدون سازوکاری جهت تسخیر و تبدیل‌این دانش ضمنی به دانش ملموس و مشخص (یا دانش کانونی)، قسمت اعظمی از سرمایه دانش سازمانی هر روز بدون مصرف باقی می‌ماند(رادینگ، 1383، 49و50). دانش، دانش می‌آفریند. همان فرآیندهایی که به‌کارگرفته می‌شود تا دانش‌خلق، منتقل و به‌کار گرفته شود، خود منتج به دانش جدیدی می‌شود. کاربر دانش را از پایگاه‌های اطلاعاتی مشکل/ راه‌حل به کار می‌گیرد تا مشکل مشابهی را که کمی با آن تفاوت‌دارد، حل کند. ‌این راه حل موفق (که البته مستندسازی و ذخیره شده است) اکنون پایه دانش سازمانی را گسترش می‌دهد. به همین ترتیب، ‌ایده‌هایی را می‌توان در جلسات بحث و تبادل نظر مطرح کرد. تا ‌ایده‌های جدید منتشر شود،‌ ایده‌هایی که برخی از آنها بینشهای جدید و با ارزشی ارایه می‌دهد که به دانش سازمان می‌افزاید(رادینگ، 1383، 52).

تسهیم دانش در سازمان‌ها

سازمانها جهت استقرار مدیریت دانش به چالش‌های زیادی نیاز ‌دارند. در جدول مشوق‌های تسهیم دانش در بخش خصوصی و دولتی مقایسه شده است. به اعتقاد یائو و همکاران (2007) در بخش خصوصی تسهیم دانش همیشه می‌تواند با استفاده از ابزارهای مالی و پاداش مورد تشویق قرار گیرد. اما در بخش دولتی چون با محدودیت مالی مواجه است و بوروکراسی به آن تحمیل شده است، تشویق به صورت گزینه‌ای انجام میگیرد. برخلاف بخش خصوصی، کارکنان بخش دولتی برای جزئی ترین وظایف مانند پرکردن فرم دورنگار یا ثبت یک درخواست بایستی از کاغذ بازی بهره‌گیرند. ‌این امر می‌تواند مانع بهره‌وری کارکنان شود و موجب ناکامی و نومیدی شده، ‌ایجاد تمایل برای انجام پائینترین سطح مقتضیات شغلی در کارکنان را کاهش دهد.

جدول مقایسه مشوق‌های تسهیم دانش در بخش خصوصی و دولتی(یائو و همکاران،2007)

عنوان	بخش خصوصی	بخش دولتی
اهداف سازمانی	بهبود فروش و سود	ماموریت انجام و ارایه خدمات اجتماعی
محدودیتهای اطلاعات	دلایل رقابتی همچون حفاظت از اسنادتجاری و استراتژی‌های کسب و کار	امنیت ملی، پنهان کاری، توجهات قانونی و سیاسی
هدف تسهیم	کارآیی عملیاتی ، رشد فروش، صرفه‌جویی هزینه، نوآوری و سودهای گلوگاهی	کاهش موانع بروکراتیک، ناامیدی اجتماعی و عدم رضایت کارکنان
انگیزه تسهیم	ارزیابی رسمی وابسته به شغل، واکنش در مقابل کم آموزی	کمتر وابسته به ارزیابی عملکرد، و بیشتر داوطلبانه وبه پیش زمینه فرد مرتبط است.

پیش‌بینی کننده‌های تسهیم دانش در سازمان

تسهیم دانش را می‌توان با رفتار شهروندی سازمانی یا رفتار سازمانی فوق اجتماعی مقایسه نمود. به زعم موتویدلو و بریف(1996) رفتار شهروندی سازمانی شامل اعمالی همچون کمک کردن، تسهیم کردن، بخشیدن و داوطلب شدن است. ‌این گونه رفتارها همانند تسهیم دانش می‌تواند در فرد و یا تمامی سازمان هدایت شود. با این حال تسهیم دانش ضرورتاً مترادف با ‌این سازه نیست و بین آنها تفاوت‌های مهمی وجود‌دارد. در حقیقت تسهیم دانش غالباً موضوعی است در حیطه ساختارهای تشویقی مدیریتی و ساختارهای پاداش سازمانی در حالی که رفتار شهروندی سازمانی یک رفتار مازاد بر نقش افراد در سازمان است که به آن پاداش داده نمی‌شود(کوننلی،2000،71). برخی شاخص‌هایی که برای ارزیابی رفتار شهروندی سازمانی طراحی شده‌اند، را می‌توان برای رفتارهای تسهیم دانش نیز به کار برد. به هرحال، یافتههای پژوهشی مهمترین پیش بینی کنندههای تسهیم دانش را به شرح زیر مشخص ساختهاند:

1. جو تعامل اجتماعی

در یک سازمان که‌دارای جو تعامل اجتماعی مثبت است، هم مدیریت و هم کارکنان بدون توجه به موقعیت سازمانی خود اجتماعی شده و مکررا با هم ارتباط برقرار می کنند(کوننلی،2000،73). بارلینگ و کلووی(2000) به اهمیت تعامل اجتماعی در ارتباط با تسهیم دانش اشاره کردند. مزایای یک جو تعامل اجتماعی مثبت در ارتباط با تسهیم دانش، شامل کارکنانی است که بیشتر برای همکارانشان دانشی هستند و یک منبع پتانسیل دانش برای آنها می‌باشند، به یکدیگر اعتماد زیادی‌دارند و در نتیجه تمایل‌دارند که دانش خود را با آنها به اشتراک بگذارند. برخی سازمانها ارزش تعاملات اجتماعی را درک کرده‌اند و فضایی را ‌ایجاد نمودند که تعامل بین آنها افزایش یابد.

2. اعتماد

اعتماد برای تسهیم دانش مهم است. به همین دلیل در نحوه تبادل و تعامل به آن توجه شده است. از سوی دیگر دستیابی به منابع دانشی بحرانی مشخص، همانند اهداف سیاسی، اطلاعات حساس و شایعات سازمانی به هوش سیاسی و اقتضای اعتماد مورد نظر آنان وابسته است. اعتماد می‌تواند هم به سمت مدیران و هم به سمت همکاران هدایت شود و پیش نیاز تبادل در تسهیم دانش است. دریافت کننده دانش می‌بایستی بتواند به دقیق بودن اطلاعات اعتماد داشته باشد و فرستنده دانش نیز می‌بایستی مطمئن باشد که اطلاعات او به طور مناسب مورداستفاده قرار گیرد(بوچمن،1998). هم اعتماد و هم تلافی برای شبکه‌های اجتماعی مشخص که در تسهیم دانش بسیار مهم هستند، ضروری است(بورت،1992،95). یک محیط با اعتماد می‌بایستی هدایتگر تسهیم دانش باشد، چون بدون آن یک سازمان مجبور است مجموعه قوانینی را برای حکومت بر هر تعامل‌ایجاد نماید. ‌این بوروکراسی در حال رشد، زمان را کند می‌سازد و احتمال مشارکت کارکنان در تعاملات را کاهش می‌دهد. حتی شبکه‌های تسهیم دانش بین فردی نیز به اقتضای اعتماد فردی متکی هستند.

3. تعهد درک شده از مدیریت در قبال تسهیم دانش

تعهد رهبری به تسهیم دانش توسط مارتینی(1998) به عنوان یک عامل کلیدی قابل توجه مطرح شده است. البته،‌این حمایت و پشتیبانی می‌بایستی تشویق کننده باشد تا اجباری. می‌توان به کارکنان پیشنهاداتی در مورد ‌این که چه چیزی را و چگونه می‌بایست با همکارانشان تسهیم کنند، ارایه نمود اما تسهیم دانش نهایتاً برعهده خود آنهاست. به زعم کلووی و بارلینگ، تسهیم دانش می‌بایست داوطلبانه باشد. در حقیقت زمانی که به کارکنان رده پائین تر دستور داده می‌شود که اطلاعات خود را به سطوح بالاتر خود درمیان بگذارند، یک فرهنگ ازبین برنده اطلاعات به دلیل دخالت مدیریت حادث می‌شود(داونپورت،1994،45). تاثیر حمایت شدید مدیران از طرحهای دانشی دگرگون‌ساز، برای موفقیت‌ این طرح ها انکار ناپذیر است. داونپورت و پروساک(1379) القای "پیام‌هایی مبتنی بر حیاتی بودن مدیریت دانش و یادگیری برای توفیق سازمان" را یکی از انواع حمایتهای مدیران ارشد میدانند. سازمان‌های یادگیرنده نیازمند تعهد، الگوسازی و مشارکت همه رهبران خود هستند (مارکوارت ،1386،32).

4. ساختار پاداش

کلووی و بارلینگ (1999) توصیف کردند که برای‌این که کارکنان دانش خود را تسهیم کنند، می‌بایستی برای انجام آن پاداش بگیرند. یک سازمان جمع گرا عموماً پاداش‌هایی برابر برای تمامی افراد در نظر می‌گیرد. در صورتی یک سازمان فردگرا ترجیح می‌دهد پاداشی را منصفانه تخصیص دهد. فقدان پرداخت برای رفتار مناسب تسهیم دانش ممکن است آسیب کمتری نسبت به پاداش‌های رفتارهای نامناسب انباشتن دانش داشته باشد.

یک سیستم پاداش که افراد را به وسیله موفقیت‌های فردی ارتقا می‌دهد، یک خروجی خطرناک ‌دارد. شهرت هر بازرگان و ارزشی که برای شرکت دارد براساس سود و ضررهای اوست (مارشال،1996،25). ممکن است ‌این موضوع بر‌این حقیقت استوار باشد که معلمان برای طرح‌های درسی خود نه ارزیابی می‌شوند و نه به آنها پاداش داده شده است. آنها ممکن است تسهیم طرح‌های درس خود را به عنوان یک راه برای نشان دادن شایستگی‌های حرفه‌ای خود به سایر همکاران انتخاب کرده باشند(کوننلی،2000،15). بنابراین، نیازی نیست که تمام مشوق‌ها مالی و پولی باشند.

5. تکنولوژی (فناوری)

بسیاری از سازمان‌ها در تلاشند تسهیم دانش را ارتقاء دهند. یک مخزن دانش‌ایجاد می‌کنند که کارکنان به طور الکترونیکی تجربیات خود را در ارتباط با سازمان به گونه‌ای که سایر افراد بتوانند از آن استفاده کنند، تسهیم می‌کنند. برخی تکنولوژیها که برای تسهیل تسهیم دانش طراحی شده‌اند، سودمندی‌های مشخص دارند. ارتباطات حتی در یک پراکندگی جغرافیایی زیاد نیز می‌تواند به طور لحظه‌ای برقرار گردد. ‌این نوع تکنولوژی ها برای کارکنان پر مشغله‌ای که ترجیح می‌دهند از تعامل چهره به چهره دوری کنند، به ویژه تعامل با افرادی که به خوبی نمیشناسند، بسیار مناسب است. آغاز استقرار نظام تسهیم دانش، می تواند تکنولوژی باشد. تکنولوژی نشانه‌ای قابل رویت از تعهد مدیریت به تسهیم دانش است (کوننلی،2000). برخی استراتژیهای سازمانی تکنولوژی جدید را به عنوان بهترین راه بهبود تسهیم دانش در نظر می‌گیرند (فاهی و پروساک،1998، 273). بسیاری از مدیران هنوز اعتقاد دارند که اگر در ابتدا تکنولوژی درست برپا گردد، به تبع آن تسهیم دانش مناسب نیز صورت می‌پذیرد. در حقیقت شوق برای تسهیم دانش در بسیاری سازمان‌ها براساس خدمات اطلاعاتی و به‌طور خاص اکتساب نرم افزار اطلاعاتی جدید است (داونپورت،1992،211).

6. تفاوت در موقعیت سازمانی

امروزه بحث می‌شود که چگونه تفاوت‌های موقعیتی می‌تواند مانع از تعامل اجتماعی بین اعضای سازمان در سطوح مختلف سازمانی باشد (کوننلی،2000،211). افراد به طور ویژه بدون تفاوت در موقعیت سازمانی یا سازوکارهای پاداش، می‌توانند دانش خود را به عنوان یک راه نمایش شایستگی‌های خود به همکاران تسهیم نمایند. کارکنان سطح پائین‌تر ممکن است دانش خود را با افراد سطح بالاتر برای جلب حمایت تسهیم کنند. با این حال کارکنان سطح بالاتر ممکن است با همکاران جدیدتر بیشتر تسهیم دانش کنند. زیرا آنها هیچ رقابتی بین دو طرف احساس نمی کنند و یا به علت نیک اندیشی این کار را انجام می‌دهند. کارکنان ممکن است به سهولت و براساس تفاوت‌های موقعیتی که مرتبط با ارشدیت نیست، بی درنگ به سایرین کمک کنند که این موضوع به راحتی برای سایر کارکنان قابل رویت است. در مقابل، در یک سازمان سلسله مراتبی، افراد ممکن است در فکر و‌اندیشه جایگاه خود در سازمان باشند و رفتار خود و تعاملاتشان را با جایگاه سازمانی خود انطباق دهند. سازمان ممکن است لایه لایه باشد و افراد تنها با همکاران هم سطح خود گفتگو کنند. یک فرهنگ فاصله قدرتی کمتر ممکن است افراد را به تسهیم دانش با دیگران در طبقات مختلف تشویق نماید. در حالی که اگر فاصله قدرت زیاد باشد، چنین فرهنگی ممکن است مانع تسهیم دانش شود.

7. اندازه سازمان

سرنکو و همکاران(2007)، در یک بررسی به‌اندازه سازمانی و جریان دانش پرداختند. آنها پیشنهاد کردند که با افزایش‌اندازه سازمان اثربخشی جریانات داخلی دانش به‌طور چشم‌گیری تقلیل می‌یابد. کوننلی و کولوی در سال 2002 با توزیع 126 پرسشنامه دریافتند که عوامل سازمانی از قبیل ادراک کارکنان و پشتیبانی مدیریت برای تسهیم دانش،‌اندازه سازمان و تکنولوژی به‌اندازه عوامل فردی از قبیل سن، جنسیت و پست مورد تصدی روی ادراک کارکنان از فرهنگ تسهیم دانش موثر هستند.

مدیریت دانش مفاهیم و زیرساختها

دانش چیست فرانسیس بیکن فیلسوف انگلیسی در چهار قرن پیش گفت): دانش قدرت است).شرکت هانیزکم کم به ارزش دانایی پی برده اند.سالها که در شرکت های تجاری دانش ازمهمترین دارایی هابه حساب می ایدmovizzo1995))پروساکت وداونپورت1998معتقدند که دانش ترکیب سیالی ازتجارب ,ارزشها,اطلاعات زمینه ای وتفکرحرفه ای که چهارچوبی رابرای ارزیابی وارائه تجربیات واطلاعات جدید فراهم میکند.دانش از نظر ماهوی بردو نوع است                              الف دانش نهان. دانشی است که ازترکیب اطلاعات دریافتی شخص از محیط پیرامون خود بازمینه های فکری وتجربیات او شکل میگیرد.چنین دانشی درپیشبرداهداف شخصی وسازمانی نقش تایین کننده داردامامدیریت نظام یافته وهمچنین انتقال ان به افراد دیگر به سختی انجام میشود.                                    ب دانش عیان .دانشی است که درقالب یک محمل دانشی از حالت نهان به عینیت رسیده است.به عنوان نمونه شخصی دانسته های خودرا به صورت سخنرانی نوشته ونظیر ان عرضه کند.نوع دیگری ازدانش عیان یا عینیت دانش,تبلوران درقالب مصنوعات مختلف است که البته درمتون مربوت به حوزه دانش درباره ان بحث نشده است.دانش عیان نسبت به دانش نهان قابلیت انتقال,مدیریت واستفاده پذیری بیشتری دارد.
دانش رابه لحاظ شمول وگستره نیز میتوان به دونوع تقسیمکرد:                                                           الف.دانش شخصی.دانشی که به لحاظ تولیدگرداوری واستفاده درتملک شخص میباشد.چنین دانشی هرچندممکن است منافع جمعی نیز داشته باشد,اما بیشتر براساس منافع شخصی گرداوری میشود.همه انسانها درزندگی خود دانش را به دست می اورندودر مقاطع مختلف از ان استفاده میکند وجود چنین دانشی در زمانهای مختلف منافع ومنزلتی رابرای او به ارمغان می اورد.به عبارت دیگر افراد دانشمند به واسطه دانش خوداز ارزش ومنزلت خاصی برخوردار میشوند.                                        ب.دانش جمعی.دانشی است که فرایند شکل گیری ان دریک مجموعه سازمانی است این نوع دانش ذاتا اجتماعی است ورابطه مستحکمی باموفقیت ها ,شکست ها ,رویه هاوساختارهای سازمانی دارد از انجایی که دانش جمعی در ذهن افراد مختلف شکل میگیرد به اندازه دانش شخصی منسجم نیست مجموعه دانش سازمانی به مثابه جدول حروف متقاطع است که حرف هریک از خانه هادر اذهان کارکنان جای گرفته است .سازمانها معمولا بیش از افراد عمر میکنند وافراد سازمان دریک دوره زمانی مشخص جایگزین میشوند در نتیجه فقدان دانش کارکنان بازنشسته ,باز خرید شده ,انتقالی وحتی اخراجی میتواند اسیبهای جبران ناپذیری رابه دانش سازمانی و فرایند های کاری ان وارد سازد . گرداوری,سازماندهی وانتقال دانش به فرایند های پیچیده ای نیاز دارد .بهترین فرایند این است دانش ازحالت ذهنی به عینی واز حالت شخصی به جمعی تبدیل شود تا قابل مدیریت گردد.برای درک بهتر مفهوم دانش ,فرایند دانش رامورد توجه قرار میدهیم .فلمینگ داشته های ذهنی بشر را با توجه به میزان درک وارتباط زمینه ای به سطوح مختلف تقسیم می کند :داده,اطلاعات,دانش,خرد,حقیقت .                                                   1داده.درپایین ترین سطح قرار دارد وعبارت است از یک نقطه فاقد معنا در بعد زمان ومکان که هیچ اشاره ای به زمان یامکان وبلازمینه است به همین خاطر فاقد رابطه معنا دار با چیز های دیگر میباشد
2اطلاعات.زمانی حاصل میشود که بین داده هادر بعد زمانی ومکانی ارتباط ایجاد شود این ارتباط میتواند بین داده ها یا داده هاواطلاعات برقرار شود بنابر این اطلاعات تا حدودی دارای زمینه است واشخاص میتوانند بر اساس تطابق داشته های قبلی خود ان را درک وتعبیر کنند
3دانش.همان گونه که درتعریف داونپورت وپروساکت نیز اورده شده ترکیبی از اطلاعات ,تجارب, ارزشها وپیش زمینه های ذهنی ومحیطی شخص است مطلب مهم این است که , در مفهوم دانش یک چهار چوب والگویی نهفته است که چرا یی وعلت پدیده هارا مورد نظر قرار میدهد دائما در حال تغییر است واز ترکیب اطلاعات مختلف ,اطلاعات جدیدی رابه وجود می اورد وبه شخص دانشمند قدرت تحلیل,ارزیابی وپیش بینی میدهد.شبکه ارتباطات بین اجزای دانش (داده ,اطلاعات, زمینه ها, داشته ها, تجارب وایده ها)از اهمیت بالایی برخوردار است ومادام که این ارتباط برقرار نشود نمی توان داشته های ذهنی رادانش نامید.
4خرد.عبارت است از درک ماهیت اصلول حاکم بر الگوهای دانش .افرادی که دارای حکمت باشندبا ایجاد تغییر در ساختار موجود میتوانند تجربه ,زمینه ودانش جدیدی را ایجاد کنند . این افراد تفکر انتقادی دارند وخلاقیت ونبوغ در این قشر درسطح بالایی قرار دارد .شخص مورد نظر در مثال در صورتی که به خرد دست یافته باشد میتواند با ایجاد رابطه بین تجربیات مختلف ,چشم انداز جامع تری پیدا کند وعلاوه بر اقدامات عملی که درراستای دانش خود انجام می دهد,در سایه تفکر خلاقانه راه های مختلفی را به همراه مزایاومعایب انها برای خود ترسیم میکند .تفاوت بین قضاوت فرد دانشمند وخردمند دراین است که شخص دانشمند ممکن است براساس تجربیات محدود تری قضاوت کند ولی خردمند با ایجاد رابطه بین تجربیات مختلف واستفاده از چاشنی خلاقیت در مورد                                                    پدیده هاقضاوت میکند براین اساس خرد ازمقبولیت جهانی برخوردار است و به حقیقت بسیار نزدیک است وتغییر خرد نسبت به تغییر دانش ,اطلاعات ودانش نیاز به مدت زمان زیادی دارد.به تعبیر دیگر محدودیت زمان ومکان در مورد خرد چندان مصداق ندارد واین تنها وجه مشترک خرد وداده است
مدیریت اطلاعات ومدیریت دانش
معمولا یک پدیده در جا معه به وجود میایداصطلاحات ومفاهیم مربوط به ان در متون تخصصی شکل میگیرد وسپس وارد واژه نامه ها میشود. به نظر میرسدگسترش ارتبات وکوچکتر شدن فضا ونزدیکتر افراد جوامع مختلف به یکدیگر سبب تزلزل وناپایداری نظام فوق شده. امروزه جوامعه مختلف ارتباط تنگاتنکی باهم دارند و فناوری اطلاعات وارتباطات فاصله زمانی ومکانی را در سطح ملی وبین المللی کاهش داده است درنتیجه به محض برخی از پدیده های جوامع دیگر به شکل اخبار.مقالات.سخنرانی ها و نظیر انها به کشور ها ومناطق دیگر منتقل میشود روابط تخصصی وتجاری ویا ترجمه مهم ترین ابزار انتقال است .به همین دلیل روال فوق در جامعه مقصد (برخلاف جامعه مبدا )با نارسا یی روبه رو میشود .تقدم وتاخر زمانی بین مفاهیم ومصادیق به هم می ریزد جامعه مقصد بدون ان که مصداق را تجربه کرده باشد مفهوم ان را دریافت میکند.
تعریف مدیریت اطلاعات
از مدیریت اطلاعات تعاریف مختلفی ارائه شده است ویلسون]1989[با در نظر گرفتن منا بع اطلاعاتی به عنوان نمودی از اطلاعات وکاربرد فناوری اطلاعات این تعریف را ارائه کرده است:(مدیریت کارامد منابع اطلاعاتی داخل و خارج از سازمان با استفاده از فناوری اطلاعات مناسب) چنین به نظر میرسد که تعریف ویلسون تعریف کاملی نباشد زیرا هدف استفاده ار فناوری اطلاعات در مدیریت کارامد منا بع اطلاعات بیان نشده است
باربارا لافان 2001مدیریت اطلاعات را به صورت یک فرایند تعریف کرده واطمینان از شناسایی ودریافت ارزش اطلاعات را نیز بخشی ازاین فرایند به حساب اورده است
تعریف مدیریت دانش
مدیریت دانش مفهومی است که تعریف های زیادی برای ان ارائه شده است برخی از صاحب نظران مانند ارنست پرز تاکید دارند که دانش یک سر مایه سازما نی است ومدیریت دانش را برهمین اساس تعریف میکنند وی معتقد است مدیریت دانش عبارت است ازگرداوری دانش وقابلیت های عقلانی وتجربیات افراد یک سازمان وایجاد قابلیت بازیابی انها به عنوان یک سرمایه سازمانی. برخی برفرایندمدار بودن مدیریت دانش تاکید کرده وان رادرتعاریف خود گنجانده اند.نیگل کینگ یکی از افرادی است که مدیریت دانش را فرایند خلق سازماندهی اشاعه وحصول اطمینان ازدرک اطلاعات مورد نیاز برای انجام یک کار تلقی میکند
مالهوترادر سالهای اخیر بیشترین فعالیت را در زمینه مدیریت دانش داشته است واین مفهوم رااز دید گاه نطری تعریف کرده وی مدیریت دانش راکمک به سازمان ها دریافتن راهای نوین بهره جویی از دانش عینی وذهنی افراد ان میداند malhutra1] 998[
دیوید استمپز1999مدیریت دانش را مقداری کار بردی تر تلقی کرده و برای مدیران نقش فعالی قاعل شده وی مدیریت دانش را فراهم اوری دانش مورد نیاز درزمان ومکان مورد نیاز وبرای شخص نیاز مند تعریف میکند.
تفاوت مدیریت اطلاعات ومدیریت دانش
بررسی سیر تحول وتعاریف دو مفهوم مدیریت اطلاعات ومدیریت دانش .نشان داده است اگر چه این دو مفهوم به همدیگر نزدیکند ودر برخی ازجنبه هااز جمله گرداوری سازمان دهی ونظیر ان ازمکانیزم های تقریبا مشابهی استفاده میکنند ولی هرکدام ویژگی های خاص خودرا داردواز همدیگرمتمایز میشوند.تعاریف مدیریت اطلاعات ومدیریت دانش نشان میدهد که این دو مفهوم در برخی ازفرایند ها بایکدیگر تفاوت دارند بعنوان مثال مدیریت اطلاعات بیشتر به دنبال ذخیره وباز یابی اطلاعات است درحالی که مدیریت دانش به دنبال اشتراک گزاری دانش است .
مراحل مدیریت دانش
مدیریت دانش بیش ازهمه چیز به دنبال ان است که بین افراد شاغل دریک سازمان ارتباط دانشی بر قرار کند .روشهای استفاده از دانش سازمانی را را یاد دهد زمینه های تبدیل دانش شخصی به دانش جمعی وبلعکس را فراهم اورد تا در نهایت نو اوری وخلاقیت را تقویت کند این کارکرد مدیریت دانش توسط ابل واکسبرو]2001 [نیز مورد تا کید قرار گرفته است مانسکو ]2000 [چهار مرحله را برای مدیریت دانش شناسایی کرده است ..
1 اشکارسازی دانش
2 ایجاد گرایش به سوی دانش
3فرهنگ سازی برای اشتراک گذاری دانش
4 زیر سازی برای توزیع دانش
مبانی نظری مدیریت دانش
دانش به عنوان منبع اصلی سازمانها تلقی میشود چنانچه سازمان ها بخواهند به مدیریت دانش به عنوان یک سرمایه سازمانی بپردازند بایستی عوامل زیرساختی مناسبی را فرا هم اورند . فراهم اوری عوامل زیر ساختی نیازمند مجموعه های سازمانی است که سازو کار های خاصی را می طلبد
1 نظریه شرکت نظریه شرکت از نظریه های است که قابلیت های سازمان را ازهرنوع مورد توجه قرار میدهداین نظریه دراواسط دهه 1980 توسط انتوان اگوستین ارائه شده والفرد مارشال ان را تکمیل کرده خلاصه این نظریه این است که مهمترین هدف یک شرکت به حداکثر رساندن سود میباشد وشرکت ها ویا سازمان ها برای حداکثر سود سعی میکنند از کلیه منابع خود بیشترین استفاده را به عمل اورند
2 نظریه تعادل سه جزئی نظریه تعادل سه جزعی رامیتوان یک نظریه بنیادی برای شکل دهی اینده دراز مدت سازمان ها برشمرد که با نگاهی دیگر بر اهمیت دانش در سازمان ها تاکید میکند طبق این نظریه ]قانع بصیری 1373[ حیات اجتماع وفناوری سه مقوله ای هستند که از جرم انرزی واطلاعات تشکیل شده است. تکامل این سه نیز درفزونی اطلاعات در طول عمرشان تعریف میشود. درحقیقت تفاوت این سه در میزان اطلاعاتی است که توانسته اند در طی زمان در خود ذخیره کنند.
3 نطریه تولید وتبدیل دانش سازمانی نظریه تولید دانش سازمانی در سال ]1994 [توسط نوناکا مطرح شد وبر ماهیت فعال وذهنی دانش واصلاح باورها وجلب مشارکت مردم تاکید دارد این نظریه کارکرد اصلی سازمان رادر تقویت دانش تولید شده به وسیله افراد وتبلور ساختن ان به عنوان بخشی از شبکه دانشی سازمان میداند.
4 نظریه سازمان یاد گیرنده نظریه سازمانی یاد گیرنده از نظراتی است که لزوم جریان دانش در سازمان هارا توجیه می کند دیوید گاروین در سال ]1993 [سازمان یاد گیرنه را سازمانی تعریف کرده که مهارت تو لید گرد داوری وانتقال دانش و همچنین تقییر رفتاربا توجه به دانش واندیشه های جدید راداشته باشد.
ضرورت مدیریت دانش
بیشر نظریات مدیریتی ابتدا درشر کت های بزرگ ازموده می شود پس ازان سایر بخش ها ازجمله سازمانهای دولتی از ان اقتباس میکنند. نمو نه هاای از این دست عبارتند از : مدیریت منابع سازمانی ,مهندسی مجدد فرایند های تجاری ومدیریت کیفیت فرا گیر.مدیریت دانش نیز مستثنی نیست تجربه چندین دهه سازمان هاگواه است که مدیریت دانش تنها یک مد زودگذر مدیریتی نبوده است مرحله مد بودن خود راپشت سر گذاشته وزمان ان رسیده که استقرار یابد اکنون مناسب ترین فرصت برای توجه جدی به مدیریت دانش در بخش های دولتی است .دانش عامل تایین کننده رقابت در بخش دولتی شده است ارائه خدمات وسیاست گذاری وظیفه اصلی دولت است ,دو لتها دریک نظام اقتصاد دانشی به طور روز افزون در این عرصه ها در سطوح ملی وبین الملل دولتها وسازمانهای غیر دولتی با سازمانهای خارجی که خدمات مشابهی را ارائه میدهند در رقابت هستند [oecd2003]
نتیجه گیری;امروزه دانش سرمایه سازمان تلقی میشود . دربیرون از سازمانها ممکن است شرکت هاای باشند که اطلاعات ودانش مورد نیاز سازمان ها را دراختیارشان قراردهد,اما براساس ''نظریه دانش مدار شرکت''وجود مجموعه های سازمانی برای تولید دانش خاص سازمانی – که ذاتا دانشی اجتماعی است – ضرورت دارد .
در حال حاضر سیاست کوچک سازی دولت پیگیری میشود برای تحقق ان بر اساس ''نظریه تعادلات سه جزئی'' بر دارایی های دانشی سازمان ها ,تدوین راهکارها وایجاد ساختارها تا کید میشود . به عبارت دیگر , چنانچه سازمان ها به دنبال کوچک سازی ساختار های فیزیکی خودهستند ناگزیر باید به گسترش ساختار های دانشی خود توجه کافی کنند .
تولید وتبدیل دانش از حالت نهان به حالت عیان وهمچنین از شکل فردی به شکل اجتماعی در ''نظریه تولید وتبدیل دانش سازمانی'' ارائه شده است .این نظریه وجود فرایند های سازمانی خاصی را توجیه میکند که سازمانها بتوانند دانش سازمانی خودرا سامان داده وبه عنوان یک سرمایه سازمانی استفاده کنند .
پاسخگویی به نیازهای محیطی متغییر مستلزم پو یایی مداوم سازمان هاست که در نظریه یاد گیری سازمانی به خوبی منعکس شده .برای پویاای سازمان ها ,جریان مداوم دانش در شریان های سازمانی ضروری است . پویاای مورد نظر هنگامی قابل تصور است که سازو کار هاای برای تداوم ان وجود داشته باشد. به عبارت دقیق تر, بدون وجود سازو کارهایی برای مدیریت دانش.پویاای جریان دانش اتفاق نخواهد افتاد.
نظریه های چهار گانه فوق لزوم مدیریت دانش درسازمانها راتوجیه می کنند . بنابراین زیرساختهای مورد نیاز برای مدیریت دانش در سازمان ها ضروری است
زیر ساختهای مدیریت دانش
اساس یابنیان های لازم برای ایجاد یک نظام, سازمان یاسازه رازیرساخت گویند. شورای سردفتران اطلاعات] 2001[ سه عنصر افراد ,فرایندها وفناوری را به عنوان عوامل زیر ساختی مدیریت دانش دربخش دو لتی میداند. این ها سه عنصر اساسی یک محیط سازمانی نیز محسوب میشود.شرما و ویکراماسینگه] 2002 [نیز چهارعامل زیر ساختی برای مدیریت دانش را شناسایی کردند که که عبارتند از زیر ساخت های لازم برای هم کاری زیرساختهای لازم برای شکل دهی حافظه سازمانی زیر ساختهای منابع انسانی و شبکه دانش . سازمان توسعه وهمکاری اقتصادی] 2003[ سه گروه از عوامل زیر ساختی را ذکر کرده است که عبارتند از ;ارایش سازمانی ,نیروی انسانی وفناوری اطلاعات وارتبا طات.بامرور تعاریف عوامل زیرساختی مدیریت دانش نشان میدهد که ''منابع انسانی'','' فرایند ها ''و''فناوری ''مهم ترین زیرساختها ی مورد نیازتلقی میشود.
منابع انسانی مهمترین عنصر منابع انسانی است زیرا مدیریت دانش به تمایل افراد برای به اشتراک گذاری واستفاده مجدد دانش متکی است                                                                                                                                   فناوری اطلاعات فناوری اطلاعات میتواند اشتراک گذاری دانش را درون وبیرون ازمرز های سازمان تسهیل کند اما فرایند های واقعی تولید وتبدیل دانش را افراد سازمان ایجاد وتکمیل میکنند .دیدگاه منبع مدار شرکت نیز برسرمایه انسانی در افزایش توان رقابتی شرکت ها ویاسازمان هاتاکید دارد barney1991به همین دلیل منابع انسانی راقبل از سایر عوامل زیر ساختی بررسی می کنیم
استخدام کارکنان استخدام کارکنان برای سازمان منافعی مانند ثبات بالا پیش بینی گنجینه دانشی سازمان همامنگی وکنترل بهینه جامعه پذیری بیشتروهزینه کمتر ونظایران دارد   .هر چند که استفاده از نیروی انسانی بیرون از سازمان مانند نیروهای کمکی یا کارکنان سازمانهای همکارموجب کاهش هزینه های مدیریتی وهمچنین افزایش انعطاف سازمان میگردد اما هدف این است که مزایا ومعایب اشکال مختلف کار گزینی تعدیل گردد.از دیدگاه منبع محور شرکت سازمان ها بایستی به دو عامل تعیین کننده راهبردی توجه داشته باشند 1ارزش شرکت 2یگانگی سرمایه ها . درصورتی که یگانگی سرمایه وارزش شرکت بالا باشد شرکت بایستی این دارایی را ازطریق ایجاد روابط دراز مدت بر اساس مشارکت دو جانبه به صورت داخلی توسعه دهد.چنانچه یگانگی سرمایه انسانی ,پایین باشد اما ارزش شرکت همچنان بالا باشد شرکت باید سرمایه انسانی خودرا از بازار تامین کند وبرای جبران کمبود نیروی انسانی راهکارهای لازم راپیش بینی کند .چنانچه یگانگی وارزش هر دو پایین باشد .برای اموری مانند منشی گری ونظایر ان استفاده از نیروهای قرار دادی خارج از سازمان مفید به نظر میرسد.درنهایت چنانچه که ارزش شرکت پایین باشد اما یگانگی سرمایه انسانی بالا باشد سازمان بایستی با شرکاع خودائتلاف ها ای تشکیل دهد تا به مهارتهای ارزشمند کارکنان انان در اموری مانند مسائل حقوقی وغیره دسترسی داشته باشد .
راهبرد های بازنشستگی فراهم اوری محیط کاری لذت بخش قراردادهای شغلی جذاب ورویه ها وطرح های جبران حقوق ویزه سازمان ,راهکار هاای است که سازمانها میتوانند برای حفظ کارکنان خود ویا جذب نیروی ارزشمند از خارج از سازمان استفاده کنند .در برخی سازمان ها باز نشستگی افراد به مثابه پایان رابطه شغلی کارکنان باسازمان است .درحالی که افراد باز نشسته سازمان به عنوان سرمایه انسانی قابل استفاده مطرح هستند,بنابراین,برای مدیریت واستفاده بهینه ازتوان کاری ان ها بایستی راهکارهای لازم پیش بینی شود .
راهبرد های تشویق به اشتراک گذاری دانش پرداخت دست مزد بیشتر از بازار,طرح های پاداش دهی بر اساس عملکرد انفرادی ,گروهی وسازمانی از جمله مواردی است که میزان به اشتراک گذاری دانش را ارتقاع می بخشد . چنانچه افراد درقبال به اشتراک گذاری دانش وتجربیات خود پاداش بگیرند و تشویق شوند انگیزه بیشتری برای انجام ان خواهند داشت
طرح سازمانی مشارکت کارکنان در مدیریت سازمان ,ساختار سازمانی افقی وکاهش سلسله مراتب سازمانی وبکار گیری عناوین شغلی انعطاف پذیر ,نهادینه شدن پای بندی به ارزشها وباور های مشترک در فرهنگ سازمانی از جمله موارد ساختاری وسازمانی است که بالندگی گارکنان را افزایش میدهدورغبت انهارا برای در اختیار گذاشتن تجربیات واموخته ها بالا می برد .
راهبرد های اطلاع رسانی طراحی وبکار گیری نظام های نظارتی وباز خورد گیری و همچنین فراهم اوری ملزومات مربوط به تفسیر دانش نهان دربازار کار,توان مدیریتی سازمان را برای استفاده بهینه از نیروی انسانی ارزشمند درون وبیرون از سازمان افزایش میدهد . چنانچه اطلاعات مربوط به عملکرد کارکنان وکارایی فرایند های سازمانی در برابر نیازهای محیط پیرامونی به صورت کار امد در اختیار مدیران قرارگیرد انها میتوانند صاحبان دانش نهان درون و بیرون از سازمان را به خدمت گرفته ودر راستای اهداف سازمانی خود به خدمت گیرد.
مسائل مربوت به فرهنگ سازمانی معمولا اماده سازی فرهنگ یک سازمان ]اعم از ارزشها ورفتارها[ برای مدیریت دانش مهمترین ومشکل ترین چالش می باشد .میزان همکاری افراد مهمترین مشغله مدیران تلقی میشوند .زیرا موفقیت مدیریت دانش به انگیزه تمایل وتوان افراد برای به اشتراک گذاری دانش واستفاده از دانش دیگران متکی است. افراد در سازمان همیشه میتوانند به عنوان عامل توانمد ساز ویا موانع فرایند ها وفناوری برای مدیریت دانش تلقی شوند .مانع ها بایستی شناسایی ورفع گردد و عوامل تسهیل کننده نیز بایستی افزایش یابد.
فرایندهاعوامل فرایندی زیر ساخت مدیریت دانش درسازمان هاشامل طیف گسترده ای است که ایجاد انها توجه خاص مدیران سازمان هارا می طلبد .زیر ساخت های فرایندی برای تولید و به اشتراک گذاری دانش سازمانی وهمکاری با سایر سازمان ها جهت بهره مندی از دانش برون سازمانی وایجاد زمینه های مبادله دانش است.
دانش مداری مدیریت در سازمان اولین مورد قابل توجه برای ایجاد انسجام وهماهنگی دانش سازمانی نوع مدیریت میباشد . به عبارت دیگر نحوه مدیریت یک سازمان دانش مدار ویژگی های خاصی را میطلبد .
انواع مدیریت
1مدیریت سلسله مراتبی مدیریت سلسله مراتبی که مدیران میانه به عنوان مترجمان دانش نهان رده های بالاتر وپایین تر خود به دانش عیان عمل میکنند. این نوع مدیریت همیشه بین مدیران عالی رتبه سازمان وکاکنان اجراای فاصله وجود دارد وارتباط بین انها سلسله مراتبی است. این نوع ارتباط در سازمان های دانش مدار امروزی چندان مفید نیست ,مگر بخشی از وظایف مدیران ارشد به مدیران میانی تفویض گردد
2مدیریت فرامتنی مدیریت فرا متنی که تر کیبی از مدیریت سلسله مراتبی وگروههای خود سامان یافته است. این نوع مدیریت بر تنوع درخواست متمرکز است .گاهی سلسله مراتب مدیریتی رعایت میشود وگاهی نیاز به سلسله مراتب مدیریتی نیست .مدیریت فرامتنی نیز به کمک پیشرفت های فناوری حاصل شده وسازمانها برای مدیریت بهینه دانش موقعییتی را فراهم می اورند تا مدیران بتوانند به سرعت اطلاعات را بین کار کنان توزیع کنند,برای انجام کارها تیم های همکار تشکیل دهندوحتی از افرادخارج از سازمان نیز در ترکیب این تیم ها استفاده کنند, تابدین از اطلاعات ودانش برون سازمانی بهره مند شوند .این کار فضا های مشترک سازمانی را شکل میدهد که یکی از مهمترین ابزار های تولید دانش سازمانی است.
فن اوری فناوری ,به ویژه فناوری اطلاعات یکی از مهمترین عوامل ارتباط بین بخش های مختلف سازمان وزمینه ساز انتقال دانش است . همچنین یکی از زمینه های پژوهشی مربوط اشتراک دانش نیز فناوری اطلاعات وارتباطات الکترو نیکی است .به عنوان نمونه بلاکلر]1995[باطبقه بندی دانش به انواع مختلف توانست پژوهش زوبف]1988[در باره بکار گیری فناوری اطلاعات در یک مجموعه ساخت وتولید راتوجیه کند.وی معتقد است مهارت های عملکردی بافناوری های رایانه ای تکمیل خواهد شد .بنابر این باکد گذاری اطلاعات با استفاده از نظام های رایانه ای هوشمند وگسترش دسترسی به اطلاعات ,دانش فرهنگی شکل می گیرد و دانش رویه ای استحکام پیدامیکند .یکی دیگر از دید گاه های مربوت به نقش فناوری اطلاعات در اشتراک دانش ,نظریه ارتباطات است.اور لیکوسکی ویتس 1994با اشاره به گنجینه های دانشی ,چگونگی تدوین ساختار های ارتباطات توسط محققان حوضه هوش مصنوعی را تجزیه وتحلیل کردند.براساس یافته های انها ,گنجینه های دانشی که توسط گروههای هم کارکرد ,نظیرگروه های پست الکترو نیکی وغیره شکل میگیرد ,افراد مجمع را در انجام کار های خود یاری میدهد.از مدتها پیش برخی از پژوهش ها در زمینه ارتباطات برمسائل انتخاب رسانه برای انتقال اطلاعات تمرکز داشته اند دافت ولنگال1989در اثر ارزشمند خود ایده های اصلی نظریه غنای اطلاعات را برشمرد. انها معتقدند که وظایف چند گانه نیاز مند رسانه غنی اطلاعاتی است وبه میزان زیادی نیازمند تعامل شخصی است تا افراد ترغیب شوند .برخی شیوه های مو جود برای ارتباطات معمولا عبارتند از..دیدار چهره به چهره, پست الکترو نیکی, تلفن ,پست صوتی ,فاکس ,نامه ها ونظایر ان.براساس نظریه غنای اطلاعات ,رسانه هارا میتوان براساس غنای ان هارتبه بندی کرد ,دیدار چهره به چهره غنی ترین وپست الکترونیکی ضعیف ترین میباشد.در طول15سال گذشته نظریه غنای اطلاعاتی ,به صورت گسترده توسعه یافته واز جانب سایر دید گاه های گزینش رسانه مورد مقایسه قرار گرفته وتکمیل شده است.استراوب وکاراهانا 1998توجیه های مربوط به گزینش رسانه را در چهار گروه دسته بندی کردند
1تناسب بین عملکرد و رسانه .این توجیه بر نظریه غنای رسانه استوار است که فرض میکند که ویژگیهای رسانه گزینش شده بایستی با نیاز های اطاعاتی عملکرد های جاری منطبق باشد.
2عملکرد .این توجیح برظرورت های مرتبط با ارتباطات بر مبنای عملکرد استوار است به عبارت دیگر هر سازمانی بایستی با توجه به عملکرد بخشهای خود زیرساختهای ارتباطی مناسبی راارائه نماید تا ارتباطات مربوط به عملکرد سازمانی شکل گیرد.
3رسانه.این توجیه بر ویژگی های خود رسانه تمر کزدارد.رسانه مورد استفاده تاحد امکان بایستی از انعطاف ودسترس پذیری لازم برخوردار باشد. رسانه های الکترونیکی قابلیت های چند گانه ای دارند که سرمایه گذاری در این زمینه را توجیه میکند .
محیط اجتماعی.درمحیط اجتماعی اجزایی مانند :1حضور مجموعه قابل توجهی از کار بران و2دسترس پذیری به موقع گیرنده مورد توجه قرار میگیرد .چنانچه کارکنان مقداری از وقت خود رابرای اشاعه تجربیات خود اختصاص دهند ودر صورت وجودزیر ساختهای ارتباطی اطلاعات ودانش خودرا درپایگاه دانشی سازمان وارد کنند, بایستی هنگام مواجهه بامشکل نیز بتوانند درمقام کاربربه ان مراجعه کرده وبهره مند شوند . بدین ترتیب ,استفاده از دانش سازمانی در راستای اهداف سازمانی محقق خواهد شد.البته نظام های اطلاعاتی و ارتباتی نیز بایستی از این گرایشها پشتیبانی کند در انتخاب نظام های مذکور حتما بایستی این موارد درنظر گرفته شود.
نتیجه گیری
1.امروزه تولید دانش سازمانی یکی از وظایف سازمان هاست
2.تولید دانش انفرادی در بستر تجربه ودانش سازمانی واز طریق به اشتراک گذاری اتفاق می افتد.
3.برای به اشتراک گذاری دانش شرایطی لازم است :الف)زمینه سازی فرهنگی. ب) ایجاد فرصت برای تسهیم دانش .ج)ایجاد ظرفیت جذب و اشتراک دانش در کارکنان.د)نظام پاداش دهی مناسب برای اشتراک دانش .ه)اختصاص بودجه وواحد ویژه برای ساماندهی اشتراک دانش
4ممکن است همه دانش مورد نیاز در داخل سازمان موجود نباشد .بنا براین ,بایستی دانش لازم را از بیرون از سازمان از بیرون از سازمان با همکاری بین سازمانی تامین کرد.
5همکاری بین سازمانی نیازمند برنامه های مدون برای برگذاری نشست ها ,تبادل کارکنان ونظیر ان وزیر ساخت های فنی برای برای اجرای پروژه ها وایجاد پایگاه های اطلاعاتی مشترک میباشد .
6استفاده از فناوری های ارتباطات واطلاعات برای مدیریت دانش وحرکت به سوی دولت الکترونیک ضروری است .در این زمینه بایستی انتخاب رسانه مناسب مورد توجه قرار گیرد.
7منابع انسانی از اهمییت فوق العاده ای برخوردارند .بنابر این بایستی به رشد وبالندگی انها کمک شود .رشد وبالندگی از طریق اموزش وباز اموزی ممکن می شود وایجاد امکان ارتباط اسان بین کار کنان ومدیران ,تحرک شغلی کار کنان بین بخش های درون سازمان وبیرون از ان ها وکاهش بروکراسی اداری از جمله راهکارهای مهم دیگر است.
8برای ایجاد زیر ساخت های مدیریت دانش در بخش دولتی بایستی سه عنصر اساسی منابع انسانی فرایند وفناوری وسه عامل زمینه ای استراتژی های سازمانی,فرهنگ سازمانی وتامین مالی برنامه های مدیریت دانش مورد توجه قرار گرفته است.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۲:۳۱ ب.ظ |

ابزار انجام کارگروهی موثر

آيا تاکنون شاهد شکست يک تيم کاری به دليل مجادله، تعارضات داخلی يا عدم توانايي برای پاسخگويي بوده‌ايد؟ چنين تجربه‌ای نگران‌کننده و مايوس‌کننده است.
در اين نوشتار پنج عاملی که موجب اختلال در کارتيمی می‌شود، به همراه راهکارهایی معرفی خواهد شد.
معرفی ابزار
ابزاری که معرفی می‌شود توسط Lencioni در کتابی با عنوان «پنج دشمن کارتيمی» ارائه شده است. اين موارد حاصل پژوهش، مشاهده و مربیگری در بيش از 500 شرکت برتر و سه هزار مدير اجرايی در اين شرکت‌ها است. اين پنج اختلال عبارتند از:
1. عدم اعتماد: نبود اعتماد در يک تيم کاری می‌تواند به اختلال شديد در عملکرد آن منجر شود. بدون وجود اعتماد، رشد و کار بهره‌ور هرگز در يک تيم محقق نمی‌شود. در چنين وضعيتی اعضای تيم به جای تمرکز بر کار و اهداف تيم، وقت و انرژی خود را صرف دفاع از خود يا تضعيف ديگران می‌کنند. نشانه‌های عدم اعتماد در يک تيم عبارتند از:
 کينه جويي
 عدم درخواست کمک يا ارائه بازخورد
 پنهان کردن نقاط ضعف و اشتباهات
 پيدا کردن هر روشی برای جلوگيری از صرف وقت با يکديگر
2. ترس از تعارض: زمانی که حس قوی از اعتماد در بين اعضای تيم حاکم باشد، تعارض می‌تواند بسيار اثربخش باشد. تعارضات در تيم می‌تواند افراد و‌ ايده‌های آنها را به چالش بکشد و منجر به بهبود يا حتی توليد‌ايده‌های جديد شود. تعارضات سازنده می‌تواند از برخوردهای شخصی و لجاجت‌های مخرب جلوگيری کند. زمانی که اعضای تيم از بروز تعارض واهمه داشته باشند، وقت و انرژی خود را صرف تظاهر کرده و نظرات و‌ ايده‌های خود را مطرح نمی‌کنند. تيمی که در آن ترس از تعارض وجود دارد، نشانه‌هايي به ترتيب زير دارد:
 همه افراد با هم در جلسات موافق هستند و از طرح مسائل واقعی اجتناب می‌کنند.
 اعضای تيم پشت سر يکديگر صحبت می‌کنند.
3. عدم تعهد: وقتی در تيمی مساله عدم تعهد وجود داشته باشد، تصميم‌گيری‌های مهم به تاخير می‌افتد و فرصت‌های طلايي از دست می‌رود. «عدم تعهد» می‌تواند ارتباط مستقيم با مساله «ترس از تعارض» داشته باشد. وقتی فرصتی برای بحث و گفت‌وگو وجود نداشته باشد، افراد احساس می‌کنند، شنيده نمی‌شوند و به همين خاطر نسبت به تصميمات بی تفاوت می‌شوند. افراد سازمان ممکن است با علائم زير به عدم تعهد مبتلا باشند:
 در تصميم‌گيری‌ها مشارکت نمی‌کنند.
 فرصت سوزی می‌کنند.
4. پرهيز از مسووليت‌پذيری: افرادی که در تيم چنين ويژگی دارند، اقدامات و اشتباهاتی را که به کل تيم آسیب می‌زنند، ناديده می‌گيرند. آنها اعضای تيم را برای بهبود وضعيت تيم تحت فشار نمی‌گذارند، در مورد نظرات و اقدامات افراد سوال نمی‌کنند و سطح استانداردهای کاری تيمی را بالا نگاه نمی‌دارند. بدتر از همه اينکه در چنين شرايطی هيچ‌کس مسووليت شکست تيم را به عهده نمی‌گيرد. اعضای تيم با چنين نشانه‌هایی از مسووليت‌پذيری پرهيز می‌کنند:
 تمامی اشتباهات، ارائه بازخوردها و مديريت عملکرد را به رهبر تيم واگذار می‌کنند.
 از گفت‌وگوی مستقيم با اعضای تيم در مورد رفتار و عملکرد کارکنان اجتناب می‌کنند.
5. بی توجهی به اهداف تيم: اين اتفاق زمانی می‌افتد که اعضای تيم در جهتی فعاليت کنند که کمکی به رسيدن تيم به اهداف، تعيين نمی‌کند. نشانه‌هايي از اين اختلال در اعضای تيم می‌تواند چنين باشد:
 افراد به جای تمرکز به اهداف تيم فقط بر روی اهداف شخصی خود تمرکز می‌کنند.
 افراد تمايلی به تحقق اهداف تيم ندارند.
 روحيه نتيجه گرايي بسيار پايين است.
راهکارهايي برای غلبه بر پنج دشمن کارتيمی
1. عدم اعتماد: اعتمادسازی در تيم نياز به زمان دارد، اما مهم است که بدانيد اعتماد از خود شما آغاز می‌شود، رهبر تيم بايد الگويي مناسب برای ديگران باشد. بايد به افراد نشان دهيد به اندازه ديگران برای کار انرژی مصرف می‌کنيد و از آنها در هنگام نياز حمايت می‌کنيد. سعی کنيد در مواجهه با شايعه‌سازی در تيم، با بی‌توجهی، شايعه سازان را دلسرد کنيد و به رفتار خوب اعضا پاداش‌ دهید. از کارهای موثر برای اعتمادسازی، استفاده از آزمون‌های شخصيتی مانند MTBI برای شناخت بهتر اعضای تيم است (اين ابزار قبلا در همين ستون معرفی شده
است)
2. ترس از تعارض: اگر احساس می‌کنيد اعضای تيم دچار اين اختلال هستند، سعی کنيد برای آنها توضيح دهيد که چالش و تعارض‌های تيمی شخصی نيست و برای رسیدن به‌ايده‌ها مناسب‌تر و برای تحقق اهداف تيم است. آموزش مهارت‌هایی برای حل تعارض نيز می‌تواند به اعضای تيم براي حل اين مساله کمک کند.
3. عدم تعهد: برای برطرف کردن اين اختلال، سعی کنيد کليه اعضا را در زمانی مناسب در فرآيند تصميم‌گيری درگير کنيد. اطمينان حاصل کنيد به همه اعضا فرصتی برای ارائه نظر داده شده است. برای هريک از اعضای ضرب‌الاجل زمانی شفافی تعيين کنيد تا مجبور به انجام کارهای محوله در يک دوره زمانی معلوم باشند و البته از دخالت در جزئيات پرهيز کنيد.
4. پرهيز از مسووليت‌پذيری: برای رفع اين اختلال، سعی کنيد اطمينان حاصل کنيد هرشخصی مسووليت‌های کارهای ارجاع شده را دارد. سعی کنيد با شفاف کردن مسووليت‌های هريک از اعضای تيم آنها را برای قبول مسووليت تشويق کنيد. به ياد داشته باشيد برای رفع اين اختلال بايد گام به گام حرکت کنيد.
5. بی‌توجهی به اهداف تيم: تاکيد دوباره بر اهداف و استفاده از ابزارهايي چون KPI (اين ابزار در همين ستون معرفی شده است)، راهی بر خلاصی از اين اختلال است. البته فراموش نکنيد شما به عنوان رهبری تيم بايد الگويي برای توجه و تمرکز بر اهداف تيم باشيد.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۵۵ ق.ظ |

تولید ایده به محصول

راه آزموده: هنگامی که شخصی از ارائه محصول جدیدش به بازار سخن می‌گوید، در واقع کمتر روی روش تولید آن بحث می‌شود. هرکسی راه منحصر به فردی در پیدا کردن منابع تولیدکننده محصولش دارد. مسیر تولید آنها با گامی به جلو یا دو گام به عقب و تکرار مکرر آن و به مرور شکل می‌گیرد. فرمول واحدی برای تولید محصول وجود ندارد. منتها ما اینجا هستیم تا به شما بگوییم که راه‌های آزموده‌ای برای تولید محصول وجود دارد. توماس ادیسون می‌گوید: من شکست نخوردم بلکه 10000 راه پیدا کردم که کار
نمی‌کند!
اهدافی که با ورود به مرحله تولید شکل می‌گیرند
در این بخش اهداف زیر دنبال می‌شوند:
1. مشخص کردن روش ساختن محصول
2. یافتن و آموختن اینکه دقیقا کدام مواد برای تولید مناسب هستند و به چه دلیل
3. ساختن یک نمونه اولیه و تست کردن آن
4. پیدا کردن شرکتی که بتواند تعداد محدودی را در فاز اول تولید کند با یک قیمت مناسب و در زمان مناسب
5. آشنایی با قواعد دولتی
6. تعیین روش بسته بندی محصول
چند نکته مهم در تولید :
• سعی کنید هزینه‌های اولیه کاهش یابد. تا امکان آزمایش و خطا کردن و ریسک شکست خوردن وجود داشته باشد.
• تلاش نکنید که چرخ را دوباره اختراع کنید. از ابزارهای آماده در اجرا بهره بگیرید. قرار نیست تمام مراحل اجرا توسط شما انجام بگیرد. بر اساس توانایی و مهارت‌های خود بر آنچه در آن تبحر دارید، تمرکز کنید و برای بقیه فعالیت‌ها از توانایی و پتانسیل‌های دیگران و همچنین ابزارهای آماده استفاده کنید.
• در تولید انبوه، به اتحاد با دیگران بیندیشید. اتحاد با دیگران نیروهای زیادی را وارد پروژه خواهد کرد، اما این مستلزم ذی‌نفع کردن دیگران نیز است. اتحاد مبتنی بر نفع متقابل اصل اولیه در تولید ثروت مشروع است. در صورتی که شما صرفا در اندیشه بهره‌گیری از دیگران در راستای اهداف خود باشید، مسلما از پتانسیل‌های زیادی بی‌بهره خواهید شد.
• به فکر ساده‌سازی باشید: در خلال انجام کار سعی شود که مدل ساده و کلی از کار در نظر باشد. یکی از تهدیدات در کارهای جدید غرق شدن در شاخ و برگ‌های اضافی است. این باعث می‌شود که از اصل کار دور شویم. پیدا کردن الگو و اسکلت اصلی، کار ساده‌ای نیست، اما ارزش وقت گذاشتن دارد. این شبیه قانون 80-20 پارتو است که در آن 20 درصد کارها به اندازه 80 درصد آن ارزش دارد.
چند نکته در مورد ساده‌سازی:
• مساله ساده‌سازی در تولیدهای نرم‌افزاری که پتانسیل زیادی برای پیچیده شدن ناگهانی دارند بسیار کارآ است. باید در فکر اسکلت اصلی کار بود.
• برای ساده‌سازی ابتدا باید اهداف اصلی را تحلیل کنیم، برای رسیدن به هر هدف چند فعالیت اصلی‌تر باید انجام گیرد. آن فعالیت‌ها را تشخیص دهیم و در اندیشه اتمام آنها باشیم.
• حفظ توازن میان ساده‌سازی و کارآیی نیاز به مهارت و تجربه و شناخت دارد.
• گاهی ممکن است از ساده شدن هراس داشته باشیم و همیشه در وسوسه پیچیده کردن کار به عنوان یک کار عمده باشیم، اما واقعیت این است که همیشه سادگی، کارآتر و زیباتر از پیچیدگی است.
گام اول: تک‌تک اجزای مختلف تشکیل‌دهنده محصول را لیست كنيد. زمان مناسبی برای آن اختصاص دهید. آنگاه شما خواهید دانست که چه چیزی را نیاز دارید. در هر صنعتی مجامعی وجود دارند که می‌توانند به عنوان منبعی برای اطلاعات مفید و شبکه‌سازی در آن صنعت به کار روند. این مجامع عموما گرایش‌ها و خط‌مشی گروه خاص خود را توسعه و ارتقا می‌دهند. برخی از این مجامع محلی هستند و برخی بین‌المللی. شما می‌توانید از این مجامع به عنوان منبعی برای شبکه‌سازی و ارجاع‌های مختلف خود استفاده
کنید.
گام دوم : یافتن تولیدکننده. شما باید از روش‌های مختلفی برای پیدا کردن یک تولیدکننده مناسب استفاده کنید. یک جست‌وجوی مناسب می‌تواند نتیجه خوبی در بر داشته باشد. در ادامه، چندین روش برای یافتن یک تولیدکننده توضیح داده می‌شود:
معرفی: بهترین روش برای یافتن تولیدکننده مناسب می‌تواند معرفی افراد باشد. افراد می‌توانند آشنایان با تجربه در صنعت یا سازمان‌های تجاری یا مجامع صنعتی باشند. اطمینان و اعتماد به کار در این روش برای هردو طرف بیشتر است.
اینترنت: ساده‌ترین و سریع‌ترین راه برای پیدا کردن تولیدکننده و مواد اولیه است، اما چالش اینجا است که به راحتی نمی‌توان تولیدکننده‌های معتبر را از غیرمعتبر تشخیص
داد.
ارتباط‌گیری با انجمن‌ها: در مجامع مرتبط با صنعت عضو شوید. وب سایت و مستندات آنها را مطالعه کنید. لیستی از شبکه‌ها، افراد و قوانین برای مراجعه اضطراری تهیه کنید. با یک یا دو موسسه مرتبط تماس بگیرید. تماس تلفنی بهتر از ایمیل است. در روزنامه‌های مرتبط مشترک شوید و وبلاگ‌ها را مطالعه کنید. در این صورت ‌هاله‌ای از اطلاعات مفید پیرامون شما شکل گرفته و شرایط را برای رشد و توسعه و همچنین خلاقیت و نوآوری فراهم می‌شود. اینگونه است که اطلاعات و رویکرد شما بهتر و غنی‌تر خواهد شد.
پی نوشت: مجموعه «ایده تا اجرا» متشکل بر 17 نوشته گام به گام است که شامل راهنمای عملی و مرحله به مرحله‌ای است تا بتوان ایده‌های موفق را پیدا کرده یا ایده خامی را که در سر دارید پرورش دهید و به آن رنگ واقعیت بدهید.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۵۴ ق.ظ |

افزایش اثربخشی بازاریابی مستقیم؛ چگونه؟

منبع: Bain.com
«همین حالا اقدام کنید و اثربخشی بازاریابی مستقیم خود را سه برابر کنید!» همه ما در صندوق ایمیل‌های خودپیام‌هایی را مثل عنوان بالا دریافت می‌کنیم، اما واکنش ما به اغلب این ایمیل‌ها این است که به سرعت آنها را پاک کنیم و از شرشان خلاص شویم!
استفاده از این‌گونه عناوین و استفاده از علائم و عبارات خاص در جهان کنونی دیگر اثربخشی چندانی در بازاریابی مستقیم ندارد، اما به لطف پیشرفت‌های اخیر در روش‌های آماری مدلسازی و علم تحلیل، بازاریابان در سازمان‌های پیشرو یک تکنیک بسیار قدرتمندتر و پیچیده‌تر در اختیار دارند که با نام «طراحی تجربی» (experimental design) شناخته می‌شود. این روش به بازاریابان اجازه می‌دهد که متغیرهای بسیاری را در یک تلاش بازاریابی مورد آزمون قرار دهند: متغیرهایی همچون نوع پیشنهادها، نوع پیام‌ها، قالب ایمیل‌ها و مانند آن.
آنها همچنین با استفاده از این روش می‌توانند چندین پیشنهاد را به صورت همزمان در بازار مورد استفاده قرار دهند. با استفاده از این فن، بازاریابان می‌فهمند که دقیقا کدام عامل باعث برانگیختن اقدام مشتریان به خرید شده است. در نتیجه توجه مناسب به متغیرهای خاص هر کدام از گروه‌های مشتریان با این رویکرد، نرخ پاسخگویی به ایمیل‌ها افزایش می‌یابد و اثربخشی تلاش‌های بازاریابی آینده بهبود می‌یابد و در نهایت بازگشت هزینه‌ها با سرعت بیشتری صورت مي‌گیرد.
طراحی تجربی به شدت مقدار تنوع در تلاش‌های بازاریابی مستقیم را افزایش می‌دهد و به بازاریابان اجازه می‌دهد که تاثیر بسیاری از متغیرها را با آزمون تنها چند متغیر تخمین بزنند. فرمول‌های ریاضی از زیرمجموعه‌ای از ترکیبات متغیرها برای نمایش پیچیدگی تمامی متغیرها استفاده می‌کند. این کار اجازه می‌دهد که سازمان با سرعت بیشتری پیام‌ها و پیشنهادها را براساس پاسخ‌های دریافتی از مشتریان هدف تغییر دهد، اثربخشی بازاریابی را افزایش دهد و هزینه‌ها را کم کند.
تفکیک اثر رفتاری هر کدام از متغیرها به تایید یا رد فرضیات بازاریابان در خصوص روش‌هایی که برای پشتیبانی تصمیمات به کارگرفته‌اند، کمک می‌کند. پیشنهادهایی همچون «200 دلار تخفیف» می‌تواند به نظر موفقیت‌آمیز بیاید؛ اما پاسخگویی به این پیشنهاد براساس آن بخشی از بازار که هدف قرار گرفته متفاوت خواهد بود. مثلا خانواده‌های مرفهی که دوست دارند امکانات زیادی داشته باشند نسبت به خانواده‌های جوان و کم‌درآمدی که بیشتر به دنبال صرفه‌جویی هستند پاسخ‌های متفاوتی به یک پیشنهاد خرید خواهند داد.
این رویکرد عمدتا از این نظر با روش‌های رایج (مانند داده‌کاوی) متفاوت و دارای مزیت است که مبتنی‌بر تجربه و آزمون پیش از وقوع است. برای اینکه واقعا بدانید چه ترکیبی از پیام‌ها، پیشنهادها خرید و محرک‌ها کارآیی دارد، باید پیش از قرار دادن متغیرها در معرض آزمون در بازار آنها را تعریف و کنترل کنید. از آنجا که در این روش شما معرفی متغیرهای جدید را کنترل می‌کنید، می‌توانید تفاوت‌های حاصل از واکنش مشتریان به یک متغیر خاص را دقیق‌تر بسنجید و اثر آن را اندازه بگیرید. به بیان دیگر، طراحی تجربی به جای اینکه به‌سادگی تنها همبستگی میان یک متغیر و رفتار مشتریان را بیان کند، بیان می‌کند که آیا واقعا آن متغیر باعث بروز آن رفتار خاص از مشتری شده است یا خیر. این قابلیت می‌تواند پیشرفتی عظیم در بازاریابی باشد و سود سرشاری را عاید شرکت‌هایی کند که بازاریابی مستقیم را در دستور کار خود قرار داده‌اند.

تجربه یک شرکت سیم‌کشی
طراحی تجربی بیشترین اثربخشی را در سازمان‌هایی دارد که مستقیما گروه‌های بزرگی از مشتریان را در بازاریابی هدف قرار می‌دهند. مانند شرکت‌های ارتباطات از راه دور، رسانه‌ها، بانک‌ها، شرکت‌های بیمه، فروشندگان اینترنتی و ارائه‌کنندگان کارت‌های اعتباری. در اینجا چگونگی افزایش عملکرد مبارزات بازاریابی مستقیم را در یک شرکت بزرگ كابل‌کشی بررسی می‌کنیم. این شرکت پس از آنکه با بلوغ و افزایش رقابت در بازارها مواجه شد سعی کرد سهم خود را از مشتریان عمده از طریق چندین وسیله افزایش دهد: افزایش اکتساب مشتریان و جدا کردن آنها از رقبا، کاهش میزان دفع مشتریان کنونی و ارتقای مشتریان کنونی برای خرید محصولات باارزش‌تر. بازاریابی مستقیم وسیله محوری در انجام هر کدام از این اهداف است.
در این شرکت تلاش‌های بازاریابی مستقیم در گذشته مبتنی‌بر شیوه‌های سنتی «نياز به يك قهرمان» بود، اما این روش دیگر کارآیی و اثربخشی نداشت و گران‌تر شده بود؛ زیرا در این روش سنتی، شرکت در هر فصل به چندین میلیون خانوار ایمیل می‌زد؛ اما با کاهش نرخ پاسخگویی آنها مواجه می‌شد. بازاریابان این شرکت دریافتند که به یک رویکرد جدید نیاز دارند.
از این رو با کمک شرکت مشاوره‌ای Bain دست به انجام تلاش‌های بازاریابی چندمتغیره مبتنی‌بر طراحی تجربی زدند. بازاریابی جدید شامل 18 متغیر بود که پیشنهادها و عوامل انگیزشی متفاوتی را دربرمی گرفت و همزمان 32 پیشنهاد بازاریابی را برای آن بخش از بازار هدف آغاز می‌کرد. فرمول‌های ریاضی امکان مدلسازی نرخ پاسخگویی را برای هر ترکیب از متغیرها فراهم می‌کرد. بهترین پیشنهادها سه تا چهار برابر نرخ بازگشت بیشتری نسبت به شیوه گذشته داشت و شرکت کشف کرد که کدام متغیرها باعث پاسخگویی مشتریان
شده‌اند.
این آزمون نتایج غیرمنتظره‌ای نیز داشت. به عنوان مثال، انتظار می‌رفت پیشنهادهایی که شامل تجهیزات گران‌قیمت بودند نرخ پاسخگویی بیشتری داشته باشند؛ اما در واقع نسبت به پیشنهادهایی که ارزان‌تر بودند و با هزینه‌های کمتری ارائه شده بودند بدتر عمل کردند؛ یعنی فناوری‌های گرانبها نقش چندانی در انگیزش مشتریان نداشتند. در عوض عواملی که باعث برانگیخته‌شدن پاسخ‌های مشتریان شدند شامل نوع طراحي محرک‌ها، محتوای پیام‌ها و قالب ایمیل بودند. استفاده از روش جدید همچنین باعث شد که مشتریان بسته‌های باارزش‌تری را نسبت به قبل خریداری کنند که متوسط درآمد به ازای هر مشتری را (که یک معیار کلیدی در این صنعت است) تا 20 درصد افزایش داد.
به این ترتیب این شرکت آزمون‌هایی که بیشترین کارآیی را داشتند در مقیاس بزرگ به کار برد و نتایج بسیار قابل‌توجهی گرفت و میلیون‌ها دلار ارزش کسب کرد. این شرکت همچنین قابلیت‌هایی را در درون خود ایجاد کرد و هم‌اکنون از طراحی تجربی برای طراحی بازاریابی معطوف به گروه‌های مختلف از مشتریان خود بهره می‌برد.

سازماندهی مبتنی‌بر نتایج
معمولا سازمان‌ها نتایجی که از آزمون‌ها کسب می‌کنند به صورت فوری اخذ و به کار نمی‌گیرند، تجربه سازمان‌ها نشان می‌دهد که تنها تغییر رویکردها و فناوری‌ها در بازاریابی نباید تغییر کند و تغییر عواملی که در ادامه معرفی می‌شوند نیز بسیار موثر است:
قابلیت‌ها: روشن است که برای افزایش بخت موفقیت، قابلیت سازمان باید در طراحی تجربی و مدلسازی آماری افزایش پیدا کند تا مبارزات بازاریابی چند متغیره به صورت اثربخش ساختاردهی شوند و تفسیر نتایج آنها بهتر انجام گیرد. علاوه‌بر قابلیت‌های آماری موفقیت طراحی تجربی بستگی به درک اولویت‌های مشتریان و توانایی بخش‌بندی مشتریان بر اساس نیازها و رفتارهای آنها (و نه بر اساس معیارهای ساده‌ای همچون جغرافیا، مکان و درآمد) دارد تا بتوان پیام‌ها، پیشنهادها و محرک‌های مناسبی برای هر کدام از این گروه‌ها طراحی کرد.
به عنوان مثال در تحقیقی، نتایج نشان دادند که مشتریان بخشی از بازار متشکل از خانواده‌هایی بود که دوست داشتند فناوری داشته باشند تا در هر کدام از اتاق‌های خانه خود بتوانند تلویزیون تماشا کنند. دادن پیام‌هایی مربوط به این فناوری در میان این گروه‌ها پاسخ‌های بیشتری در بر داشت؛ زیرا مبتنی‌بر نیازها و مطلوبیت‌های آنها بود، اما همین پیام‌ها برای یک بخش دیگر که شامل خانواده‌های جوانی است که به سادگی و قیمت اهمیت بیشتری می‌دهند، اثربخشی بسیار کمتری خواهد داشت. سازمان‌ها همچنین می‌توانند از تحقیقاتی که در زمینه اقتصاد رفتاری انجام شده است بهره گیرند. مثلا از پیام‌هایی استفاده کنید که با عبارت «از دست ندهید» همراه می‌شود. این یافته از علم اقتصاد رفتاری نشأت می‌گیرد و برخاسته از قاعده کلی «دوری از ضرر» است؛ یعنی افراد بیشتر گرایش دارند که از ضرر دوری کنند تا اینکه منفعتی کسب کنند.
همچنین، می‌توان در تلاش‌های بازاریابی داده‌های بیشتر و دقیق‌تری را از مشتریان دریافت کرد تا بتوان بر اساس آنها تحلیل‌های دقیق‌تر و مفصل‌تری انجام داد. مثلا داده‌های مربوط به دوره‌های حراج محصولات را نیز می‌توان جداگانه طبقه‌بندی کرد تا در تحلیل‌های احتمالی بعدی از آنها استفاده شود.
همچنین، مدلسازی مالی برای محصولات جایگزین و پیشنهادهای خرید احتمالی و بالقوه در همه سازمان‌ها باید به دقت انجام گیرد تا در صورت لزوم بتوان محصولات جدید را با ترکیبی جدید در قالب پیشنهادهای تازه جایگزین کرد و همواره سودآوری را در ارائه پیشنهادهای خرید به مشتریان در نظر گرفت.
فرآیند‌ها و آموزش: طراحی تجربی معمولا شامل تغییر در فرآیند‌ها است به طوری که فرآیندها بتوانند آزمون‌های چند متغیره را تحقق بخشند و بینش‌های حاصل از آنها را در مبارزات آینده در بازاریابی مورد استفاده قرار دهند. همچنین، در نظر گرفتن متون و برنامه‌های آموزشی تازه برای کارکنان فروش و عوامل مرکز تماس در سازمان می‌تواند در تضمین پاسخگویی مناسب به واکنش‌های مشتریان به پیشنهادهای مختلف مؤثر باشد و ارزش خرید آنان را افزایش دهد.
تصمیم‌گیری: مدیران باید بر مبنای مدلسازی مالی، حدنصاب‌های مالی (همچون اهداف حداقلی سودآوری) را تعیین کنند و دستورالعمل‌هایی را برای مبارزات بازاریابی در آینده در نظر بگیرند. در نظر گرفتن این حدنصاب‌ها به تسریع تصمیم‌گیری و ایجاد مدل‌های تکرارشدنی و کارآمد برای آزمون و یادگیری تحربیات جدید کمک
می‌کند.
کسب تخصص لازم در هر یک از این نواحی تکمیل‌کننده کاربرد عملی علم است. ‌همان‌طور که یکی از مدیران ارشد در یکی از شرکت‌های رسانه‌ای و ارتباطی بیان می‌کند: «ارزشی که طراحی تجربی حاصل می‌کند تا 20درصد نتیجه دانش و تا 80 درصد نتیجه فرآیند‌ها و مدیریت تغییر و ابزارهای مدیریتی کارآمدی است که با همکاری شرکت‌های مشاوره‌ای مدیریت از آنها استفاده کرده‌ایم.»
بازاریابان باتوجه به رویکردهای همه‌جانبه در بازاریابی و با گسترش سریع وسایل دیجیتال همراه و شبکه‌های اجتماعی، گزینه‌های هرچه بیشتری را فراروی خود دارند که فرصت‌های بی‌سابقه‌ای را در بازاریابی مستقیم به وجود آورده است؛ البته به شرط آنکه شرکت‌ها پی ببرند کدام ویژگی‌ها در برانگیختن رفتار مشتریان تاثیر بیشتری دارند. البته افزایش کانال‌های بازاریابی و ارتباطات، پیچیدگی‌هاي بیشتری نیز ایجاد می‌کند و شرکت‌ها باید در به‌کارگیری ابزارها و کانال‌های تازه ابتکار عمل داشته و بین آنها تعادل ایجاد کنند. آنها باید به شکلی آزاد از همه کانال‌ها استفاده کنند تا انسجام کارشان برای مشتریان اثبات شود.
طراحی تجربی را می‌توان در هر نوع تلاش مجازی یا فیزیکی بازاریابی که به تعداد زیادی از مخاطبان دسترسی دارد مورد استفاده قرار داد. درس‌هایی که از تحلیل‌های چند متغیره در بازاریابی آموخته‌ایم را می‌توان به صورت زیر خلاصه کرد:
• مدلسازی پیش‌بینانه، مدل‌های طبقه‌بندی و بخش‌بندی مشتریان بر اساس فنون رفتاری به شما کمک می‌کند که مشتریان مناسبی را در تلاش‌های بازاریابی خود هدف قرار دهید.
• غنی ترین پیشنهادها لزوما آنهایی نیستند که بیشترین نرخ واکنش از جانب مشتریان را دارند؛ بلکه کسب ارزش بالا از هر پیشنهاد اولویت بیشتری دارد.
• تاثیر برخی ویژگی‌های یک پیشنهاد بازاریابی بسته به موقعیت رقبا در بازار متفاوت است.
• پایش دقیق آزمون‌های بازاریابی تضمین‌کننده گردآوری دقیق داده‌های حاصل از واکنش مشتریان است.
• تکراری بودن پیشنهادها باعث کاهش پاسخگویی مشتریان می‌شود. عملکرد شما در بازاریابی با ارائه پیشنهادهای مختلف به صورت چرخشی بالاتر می‌رود.
• تاثیرات مالی پیشنهادهای خرید محصول باید تخمین زده شود تا اطمینان حاصل کنید که آنها باعث افزایش ارزش برای سازمان می‌شود نه اینکه برعکس آن را کاهش دهد.
• با تجدید و نوسازی آگهی‌های بازاریابی، کارکنان فروش و عوامل پاسخگویی به تماس‌های مشتریان در مرکز تماس ممکن است نیازمند آموزش‌های تازه‌ای باشند. توجه به این نکته می‌تواند اثر بزرگی در موفقیت بازاریابی شما بگذارد.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۵۲ ق.ظ |

آیا همه باید از ایده‌های شما استقبال کنند؟

منبع:gallup
آیاوقتی یک ایده خلاقانه به ذهنتان می‌رسد، باید دیگران آن را تایید کنند تا با ارزش محسوب شود؟ تقریبا پاسخ اکثر افراد به این سوال منفی است. مردم اغلب دوست دارند برای رسیدن به یک خلاقیت، خود را مستقل نشان دهند. چرا شما از دیگران نظرخواهی می‌کنید؟ اگر آنها با شما مخالفت کنند چه کار می‌کنید؟ چه بر سر ادعای شما مبنی بر انجام کار به تنهایی می‌آید؟

داستان کوالکام را شنیده‌اید؟ به کلمه «CDMA» که مخفف Code Division Multiple Access است دقت کنید. حالا به تلفن همراه‌تان نگاه کنید و دوباره به این چهار حرف! این چهار حرف کارکرد تلفن شما را ممکن کرده‌اند. اگر می‌خواهید از کسی تشکر کنید، اروین جیکابز (Irwin Jacobs) و تیمش در کوالکام را فراموش نکنید. چند سال قبل در حالی که اروین جیکابز، بار کوالکام را به دوش می‌کشید، دنیا با ديده تردید به تلاش آنها برای تبدیل فن‌آوری دسترسی چندگانه تقسیم کدی CDMA به یک سیستم استاندارد بی سیم نگاه می‌کرد. پیچیدگی بسیار زیاد این سیستم باعث نشد تا تیم جیکابز از ادعای خود کناره‌گیری کنند. اما تردید‌ها تا جایی افزایش یافت که برخی از حرفه‌ای‌ها هم به سخن وادار و از این طرح انتقاد کردند. حتی بعضی از کارکشته‌های این فن از دانشگاه استنفورد معتقد بودند که کارهای وی در تضاد با قوانین فیزیک است. اگر شما چنین وضعیتی را تجربه کرده باشید یا با افراد مردد کار کرده باشید، می‌توانید تصور کنید که چه فشاری بر سر جیکابز و هم تیمی‌هایش بود.

اما امروزه به وضوح می‌دانیم که کوالکام با موفقیت فن‌آوری دسترسی چندگانه تقسیم کدی را به صنعت آورده است. این پیروزی بسیار قدرتمندتر از تردید‌های اولیه بود. با تمام مخالفت‌هایی که در سر راه CDMA بود، بررسی‌های خوبی توسط اروین و تیمش شده بود. اگر حق با شما باشد، حتی در دریایی از تردید هم نجات خواهید یافت. همان‌طور که برای کوالکام اتفاق افتاد. آنها تا به امروز جوایز بسیاری را برای این خلاقیت که عموم با آن مخالف بودند، دریافت کرده‌اند.

همان‌طور که سرمایه‌دار پرجسارت مشهور، اندی راچ لف، می‌گوید: بخش شیرین کار برای کسی که یک نوآور است این است که درستی مطلبی را می‌داند که دیگران به آن اتفاق نظر ندارند.

اما اگر عقیده شما غلط باشد چه؟ اگر بدانید که اشتباه می‌کنید، با دیگران همصدا می‌شوید یا نه؟ معمولا پاسخ اين است، جای سوال نیست: اگر اشتباه ‌کنم به بقیه می‌پیوندم. اگر همه ما اشتباه کنیم کسی نمی تواند من را متهم کند. مطمئنا جایی که اشتباه کنم و تنها هم باشم دیگر يك فرد نادان هستم!

در بسیاری از شرکت‌ها، ترس از نادان شمرده شدن بر آرزوی نابغه محسوب شدن غلبه می‌کند. ما انسان بوده و به همین دلیل آسیب‌پذیر هستیم. می‌دانیم اگر ادعای عجیب و غریبی کنیم، ممکن است خود را در خطر نادان شمرده شدن و بازخواست شدن قرار بدهیم. این در حالی است که اگر حرف ما درست باشد، هر چقدر مخالفت‌ها بیشتر باشد، پاداش بیشتری خواهیم داشت. ولی مخالفان زیاد، ترس ما را بیشتر می‌کنند و به همین دلیل اغلب، مردم سکوت را گزینه بهتر می‌دانند و از نوآور بودن دوری می‌کنند.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۵۲ ق.ظ |

جهانی‌سازی و تاثیر آن بر کسب‌و‌کار

نویسنده: Mike Myatt
منبع: N2growth
انزواطلبی اقتصادی دیگر انتخاب معقولی به‌نظر نمی‌آید. من تاکنون با سفر به بیش از 22 کشور فرصت انجام معاملات تجاری در بخش‌های مختلف آسیا، خاورمیانه، کانادا، آمریکای مرکزی و لاتین، روسیه و کشورهای سابق بلوک شرق، هند و اتحادیه اروپا را داشته‌ام. فعالیت در سطح جهانی همواره از علایق شخصی من بوده است و همچنین تجربه‌ای لذت بخش و پاداش‌های مالی را به‌همراه داشته است. با این حال امروزه انجام کسب‌و‌کار در خارج از کشور دیگر شغلی لوکس و تجملی محسوب نمی‌شود، اما اگر امید به حفظ موقعیت رقابتی خود در بازار امروز را دارید، پس باید به توانایی انجام کسب‌و‌کار در سطح بین‌المللی به دیده یک ضرورت مطلق بنگرید.

گسترش ردپای جغرافیایی کسب‌و‌کارتان به خارج از مرزهای کشور پیشنهاد پرهزینه و پر خطری به‌شمار می‌رود؛ بدیهی است که خطرات از بین نرفته‌اند و فقط تغییراتی در آنها ایجاد شده است. معتقدم در محیطی قرار داریم که چشم‌اندازی 3 الی 5 ساله را در برابر دیدگان ما به تصویر می‌کشد و مطمئنا این چشم‌انداز پس از پایان این دوره کوتاه تغییر مي‌کند. در حال حاضر، جهانی‌سازی نیروی در حال توسعه و با ثباتی است، اما دغدغه اصلی این است كه احتمالا این وابستگی همانند موج‌های آرام ساحلی هستند که بعد‌ها عواملی در دوردست آنها را به سونامی‌هایی خطرناک تبدیل خواهند کرد. احتیاط کنید، زمان در حال تغییر است و بازارها سیال هستند. فرصت‌های کوتاه‌مدت کسب‌و‌کار در خارج از مرزها فراوان هستند، اما این فرصت‌ها ریسک‌های پیش‌بینی نشده‌ای به‌همراه دارند.

تجارت در بازار امروز و در سطح بین‌المللی به همان اندازه که یک بازی دفاعی است، یک بازی تهاجمی هم محسوب می‌شود. در بررسی حرکت صعودی جهانی‌سازی، در نظر گرفتن حجم گسترده بازارهای بین‌المللی و مقایسه آن با اندازه بازار‌های داخلی تضاد موجود را به خوبی نشان می‌دهد و شما به احتمال زیاد به این نتیجه خواهید رسید که اکثر مشتریان بالقوه کسب‌و‌کارتان در خارج از کشور ساکن هستند؛ بنابراین وقتی شما می‌توانید درآمدتان را دو، سه یا چهار برابر کنید، پس چرا به دنبال تحقق چنین هدفی نباشید. همچنان که تقاضای مصرف‌کنندگان بیشتر و بیشتر می‌شود و اقتصاد جهانی گسترده‌تر، انتظار می‌رود به زودی قادر باشید در بازارهای متعدد با الگوهای گوناگون به فعالیت بپردازید. در نظر داشته باشید که سرعت تطبیق‌پذیری پایین در جهان امروزی مسلما آسیب فراوانی به کسب‌و‌کار شما وارد خواهد کرد.

پدیده «جهانی شدن» چیز جدیدی نیست. در واقع، جهانی‌سازی از سپیده دم زمان وجود داشته است، اما تاثیرگذاری آن تنها در طول چند سال اخیر قابل‌توجه بوده است. اثرات کلان اقتصادی جهانی‌سازی که امروز قابل‌مشاهده است، مسلما با پایان جنگ سرد بیشتر آغاز شد و پیشرفت سریع آن با توسعه کشورهای جهان سوم و دیگر بازارهای در حال ظهور، ایجاد موافقتنامه‌های تجارت آزاد، ظهور اینترنت و دستیابی به پیشرفت‌های تکنولوژیک و ارتباطی، گسترش کسب وکار‌های چند ملیتی، ایجاد اتحادیه اروپا، تاثیر ثبات یورو در بازار جهانی ارز و همچنین افزایش نقدینگی پیچیده تر بازار ادامه پیدا

کرد. از بلوغ اقتصاد کلان در سراسر جهان با نام جهانی‌سازی یاد می‌شود. ثبات حاصل از این پدیده در کسب‌و‌کار و بازارهای مالی به گونه‌ای چشمگیر است که بسیاری از متخصصان صنعت هنوز هم به دنبال درک درستی از عمق و گستردگی این تاثیر و کمک آن به کاهش نوسانات سیاسی، مالی و اقتصادی هستند. نکته اصلی این است هنگامی که سرنوشت شما با مجموعه‌ای گسترده از متغیرها و ناشناخته‌ها پیوند دارد، کسب‌و‌کارتان در معرض تاثیر بالقوه مهره‌های دومینویی است که شاید در نهایت علیه منافع شما عمل کند.

به بررسی ثبات حاصل از جهانی‌سازی که تاثیرات بسزایی در اقتصاد جهان به‌جای گذاشته است می‌پردازیم. مشکلات تجاری، مسائل مرتبط با قیمت‌گذاری نفت، تساوی حقوق در بازار، بحران مسکن، جریان محدود منابع مالی و هزینه‌های کلی زندگی همگی از جمله مشکلاتی هستند که بیش از پیش ما را به چالش می‌کشند. رکود بزرگی که ایالات‌متحده را با مشکلاتی روبه‌رو کرد شاید تا حد زیادی حاصل از یک اقتصاد منزوی بود. اگر ایالات‌متحده مجددا با چنین مشکلی روبه‌رو شود، اقتصاد آن بدون شک دچار فروپاشی خواهد شد.

در صورت بحران مالی شدید در ایالات‌متحده، شما می‌توانید سرمایه‌گذاران خارجی از کشور‌های گروه هفت و کشورهایی مانند چین، ژاپن و حتی دبی را ببینید که به دنبال یافتن فرصتی مقرون به‌صرفه جهت جذب سهام شرکت‌های ایالات‌متحده هستند.

ثباتی که در حال حاضر تجربه می‌کنیم، قادر است به نوبه خود علیه ما و به شکل رکود اقتصادی در طول یک دوره طولانی ادامه پیدا کند. در واقع وابستگی اقتصادی که در حال حاضر محافظ منافع ایالات‌متحده است می‌تواند با اثر مهره‌های دومینو در سطح جهانی باعث رکود اقتصادی شود و در صورت داشتن ترکیبی مناسب منجر به فروپاشی شود. مهم‌ترین نکته‌ای که قصد اشاره به آن را دارم این است که موقعیت کنونی و مثبت اقتصاد به‌راحتی می‌تواند در آینده به سناریویی بد تبدیل شود...

همچنین در نظر داشته باشید که بازارهایی در شرق اروپا، هند، آمریکای لاتین، چین و کشورهای در حال ظهور آسیا وجود دارند که بر اساس سناریویی مبتنی‌بر ریسک در حال فعالیت هستند. آمار موجود قابل‌توجه هستند. به عنوان مثال، در حال حاضر تنها 20 درصد از تولید ناخالص داخلی جهان در اختیار80 درصد از جمعیت جهان است. تا سال 2015، 50 درصد از تولید ناخالص داخلی جهان در اختیار بازارهای در حال ظهور خواهد بود . نکات زیر را در نظر بگیرید:

1. اقتصاد رو به پیشرفت: در طول دهه گذشته کشور چین توانسته است 8 الی 9 درصد رشد سالانه را به خود اختصاص دهد و کشور هند رشد سالانه 7 درصدی را تجربه کرده است.

2. جمعیت: در اکثر موارد، این بازارها جمعیت جوانی دارند، همچنین تعداد متخصصان بیشتر، طبقه متوسط در حال رشد، مصرف‌کننده بیشتر، گرایش افزون به شهرنشینی و درآمد بالا را نیز تجربه می‌کنند. علاوه‌بر این، ساختار زندگی خانوادگی در بین این جمعیت با داشتن الگوهای مدرن، از حالت سنتی فاصله گرفته است.

3. تقاضای تجاری: پیشرفت‌های اقتصادی و در کنار آن ظهور شرکت‌های جهانی که به‌دنبال جذب سرمایه‌های فکری هستند مستلزم زیرساخت‌های نوین و مدرن است.

4. سیستم‌های بازار: امروز بازارهای در حال ظهور بیشتری در اصلاحات نظام مند بر اساس ارزش‌های اجتماعی شرکت دارند. این اصلاحات شامل حقوق مالکیت، فرآیندها و مقرارت قانونی است. علاوه‌بر این اصلاحاتی خاص نظیر خصوصی‌سازی صنایع دولتی، کاهش کنترل سرمایه‌ها و آزادسازی قوانین مربوط به تجارت خارجی همگی عوامل تشویق رشد و سرمایه‌گذاری به‌شمار می‌روند.

به منظور پاسخگویی به افزایش تقاضای مصرف‌کنندگان بسیاری از کسب‌و‌کار‌ها در تلاش هستند تا ردپای خود را در بازارهای بین‌المللی گسترش داده و زنجیره ارزش خود را در سطح جهانی افزایش دهند. تاثیر جهانی‌سازی در معاملات جهانی و برون مرزی کاملا مشهود است. جهانی‌سازی فرصتی را برای کسب‌و‌کارهای مختلف فراهم می‌آورد تا به افزایش درآمد، پذیرش ریسک و افزایش حقوق صاحبان سهام بپردازند. توصیه من این است که بهتر است قبل از اینکه کشتی جهانی‌سازی به حرکت درآید تصمیم به همراهی آن بگیرید؛ زیرا بدون شک همان‌طور که قبلا گفته‌ام بازه زمانی این چشم‌انداز کوتاه است و چشم‌اندازی که امروز با آن روبه‌رو هستید مدتی بعد با تغییرات بسیاری روبه‌رو خواهد بود.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۵۱ ق.ظ |

اهميت بازنگري كاركرد سيستم‌هاي محاسباتي

اغلب بنگاه‌های اقتصادی، نوعی سیستم برای محاسبه و گزارش هزینه‌های خود دارند که در این یادداشت با عبارت سیستم بهای تمام‌شده از آن‌ یاد کرده‌ام. این سیستم‌ها، از نظر پیچیدگی و پیشرفته بودن با یکدیگر تفاوت‌هایی دارند؛ برخی از مدل ساده‌ مبتنی بر صفحات گسترده که فقط روی یک رایانه کار می‌کند بهره می‌گیرند و برخی دیگر، نرم‌افزاری یکپارچه در سطح بنگاه هستند، اما آنچه روشن است، اینکه بنگاه‌های اقتصادی، مدتی پس از طراحی و استقرار مدلی برای محاسبه و مدیریت بهای‌تمام‌شده، به ندرت، روش‌شناسی خود را مورد بررسی مجدد و بازنگری قرار می‌دهند.

این در حالی است که اگر داده‌های عملیاتی زیربنای محاسبات بهای‌تمام‌شده، بر مبنایی مستمر، بازنگری نشوند و روش‌شناسی محاسبه‌ بهای‌تمام‌شده، با فرآیندهای کسب‌وکار مطابقت داده نشود، سیستم بهای‌تمام‌شده به سرعت منسوخ می‌شود و کارآمدی خود را از دست می‌دهد.

این دقیقا همان وضعیتی است که در اواخر دهه‌ 70میلادی و اوایل دهه‌ 1980 میلادی، اغلب کسب‌وکارهای بزرگ ایالات‌متحده‌آمریکا را گرفتار کرد؛ وقتی که تولیدکنندگان، محاسبات بهای‌تمام‌شده‌ محصولات خود را بر مبنای ساعات کار مستقیم قرار می‌دادند، بی‌آنکه به ماشینی‌تر شدن فرآیندهای عملیات خود توجه کنند و در نامعقول بودن مبنای تخصیص هزینه‌های سربار خود اندکی تردید کنند. فقدان رابطه‌ای معنی‌دار میان فرآیندهای کسب‌وکار و خروجی سیستم بهای‌تمام‌شده، اطلاعات گزارش‌شده را تحریف و مدیران را گمراه می‌کرد. امروز هم در بسیاری از سازمان‌های کشورهای کمتر توسعه‌یافته، سیستم‌های بهای‌تمام‌شده، کارکرد خود را به عنوان ابزاری موجد ارزش برای تصمیم‌گیری مدیران از دست داده‌اند.

ناکارآمدی سیستم‌های بهای‌تمام‌شده‌، نشانه‌هایی دارد که هریک به مثابه زنگ خطری برای مدیران کسب‌وکارها است؛ نشانه‌هایی متعدد. من در این‌جا، به اختصار بسیار، تنها به چند نشانه اشاره می‌کنم.

یکی از مهم‌ترین نشانه‌ها این است که استفاده‌کنندگان از اطلاعات و گزارش‌های مالی تهیه‌شده در واحد مالی سازمان شما، بر این باورند که محتوای این گزارش‌ها با واقعیت عملیات کسب‌وکارِ بنگاه اقتصادی منطبق نیست و نمی‌توان بر آنها اتکا کرد.

این موضوع می‌تواند علامتی از ناکارآمدی سیستم بهای‌تمام‌شده باشد؛ چراکه اساس محاسبه‌ نتیجه‌ عملکرد یک بنگاه اقتصادی، محاسبه‌ صحیح هزینه‌های آن است و اگر مدیران بنگاه اقتصادی شما، گزارش‌های مالی سیستم حسابداری را جدی نمی‌گیرند، باید قدری نگران کارآمدی سیستم بهای‌تمام‌شده شوید.

به هر حال، آنچه مسلم است وجود اشکال در عملیات بنگاه و فرآیند حسابداری آن است که عدم همراهی این دو با یکدیگر، به اطلاعاتی فاقد ارزش تصمیم‌گیری منجر شده است.

دومین نشانه، ناتوانی مدیران بنگاه اقتصادی شما در توضیح و توجیه نتایج مالی است.

مدیران باید بتوانند توضیحی هر چقدر مختصر درباره‌ هزینه‌ها و حاشیه‌های سود ارائه دهند و وقتی ناتوان از توجیه نتایج گزارش‌های مالی هستند، باید نگران کارآمدی سیستم‌های ردیابی هزینه‌های کسب‌وکار باشند. نشانه دیگر، بی‌تفاوتی و بی‌علاقگی مدیران بنگاه اقتصادی به گزارش‌های مالی است. به این معنی که مدیران واحدهای مختلف سازمان، علاقه‌ای به مطالعه و دنبال کردن گزارش‌های مالی نشان نمی‌دهند.

ممکن است علت این موضوع، پیچیدگی بی حد گزارش‌های تهیه‌شده باشد، اما علت محتمل‌تر، عدم اعتقاد مدیران به فرآیند تهیه‌ این گزارش‌ها است؛ به این معنی که اغلب مدیران بر این باورند که نتایج گزارش‌های مالی، وضعیت هزینه‌های بنگاه را به درستی منعکس نمی‌کنند و به همین دلیل، این گزارش‌ها مورد رجوع و مطالعه قرار نمی‌گیرند و اغلب در قفسه‌های اتاق‌های مدیران خاک می‌خورند.

نشانه‌ دیگر از ناکارآمدی سیستم بهای‌تمام‌شده، می‌تواند این باشد که مدیران یک بنگاه اقتصادی، هر یک فرمول منحصربه‌فرد خود برای تجزیه‌وتحلیل هزینه‌ها را دارند. نکته‌ جالب، اینکه مدیران کسب‌وکارهای کشورمان اغلب با افتخار به این موضوع اشاره می‌کنند. به این معنی که داشتن متدولوژی شخصی برای محاسبه‌ هزینه‌های مربوط به واحد سازمانی تحت نظارت خود را نشانی از هوش و ذکاوت حرفه‌ای می‌دانند.

حال آنکه شنیدن این موضوع از مدیران، حقیقتا غم‌انگیز است؛ که نشانی محرز از ناکارآمدی سیستم حسابداری مدیریت این سازمان‌ها است که توان طراحی متدولوژی قابل اعتماد و اتکا برای محاسبه‌ بهای‌تمام‌شده ندارد و ناگفته پیدا است که عدم هماهنگی در محاسبه‌ بهای‌تمام‌شده در یک بنگاه تا چه میزان مدیریت بهای‌تمام‌شده را بی‌معنا و بی‌نتیجه کرده، چه عواقب هولناکی برای بقا و موفقیت سازمان‌ می‌تواند داشته باشد.

از نشانه‌های دیگر ناکارآمدی سیستم بهای‌تمام‌شده در بنگاه‌های اقتصادی، این است که مدیران گاه تصمیم به توقف تولید محصول یا ارائه‌ خدمتی می‌گیرند که طبق گزارش‌های حسابداری، سودآور است؛ ولی مدیران با توجه به درکی که از منابع و زمان لازم برای تولید کالاها و ارائه‌ خدمات دارند، تولید و ارائه‌ آن‌ را به صرفه نمی‌دانند.

گاه حتی تمامی کارکنان یک بنگاه اقتصادی، از زیان‌ده بودن یک محصول یا خدمت آگاهند؛ ولی گزارش‌های حسابداری، قصه‌ خود را می‌گویند. این شکاف، دقیقا به معنای ناکارآمدی سیستمِ بهای‌تمام‌شده است و زنگ خطری برای مدیران که هرچه سریع‌تر به دنبال اصلاح این سیستم باشند.

سیستم‌های قدیمی و منسوخ بهای‌تمام‌شده، قادر به شناسایی و اندازه‌گیری هزینه‌های کامل محصولات و خدمات نیستند و به همین دلیل در اغلب موارد، ارقامِ کمتر از واقع برای بهای‌تمام‌شده گزارش می‌دهند.

از نشانه‌های جالب دیگر در مورد ناکارآمدی سیستم بهای‌تمام‌شده این است که وقتی تهیه‌ گزارشی را از حسابداران خود می‌خواهید، آنها زمانی بسیار برای تهیه این گزارش‌ها صرف می‌کنند. در حالی که یک سیستمِ کارآمد بهای‌تمام‌شده، باید قادر به ارائه گزارش‌های مورد نیاز برای تصمیم‌گیری مدیران، بر مبنایی منظم باشد.

نشانه‌ دیگر که خارج از دیوارهای بنگاه اقتصادی شما است و باید توجهتان را به سیستمِ بهای‌تمام‌شده جلب کند، پذیرش بی‌چون و چرای افزایش قیمت، توسط مشتریانتان است. یعنی اگر قیمت محصول یا خدمت خود را افزایش دادید و مشتریانتان هنوز و همچنان راغب به خرید بودند و هیچ شکایتی از این افزایش قیمت نداشتند، به محاسبه‌‌تان از بهای‌تمام‌شده جدا شک کنید. این نشانه‌ای است از اینکه احتمالا دارد کالا یا خدمت خود را کمتر از واقع، بهایابی می‌کنید و مشتریانتان همچنان خرسندند. به عبارت دیگر، مشتریان شما دارند بهتر از خودتان بهای‌تمام‌شده‌ محصول یا خدمت بنگاه اقتصادی‌تان را محاسبه می‌کنند! و این برای مدیریت یک بنگاه اقتصادی، علامتی جدی از بروز مشکلات اساسی آتی است.

نشانه‌ دیگر که احتمالا برای بسیاری از شما آشنا است، قیمتی است که رقبایتان بر کالا یا خدمت مشابه گذاشته‌اند؛ اینکه قیمت فروش کالا یا خدمت توسط بنگاه رقیب شما برابر با رقمی است که شما برای بهای‌تمام‌شده‌ کالا یا خدمت خود محاسبه کرده‌اید! و رقیب شما حتما با فروش کالا یا ارائه‌ خدمت با این قیمت، سودآور هم هست! این نشانه را بسیار جدی بگیرید و به دقت، سیستم بهای‌تمام‌شده‌ بنگاه اقتصادی خود را بررسی کنید.

نشانه‌ دیگر ناکارآمدی سیستم بهای‌تمام‌شده، این است که وقتی تصمیم به برون‌سپاری تولید یا ارائه‌ یک قطعه، کالا یا خدمت می‌گيريد، قیمت پیشنهادی عرضه‌کنندگان بسیار کمتر از رقمی است که سیستم بهای‌تمام‌شده‌ بنگاه اقتصادی شما، پیش‌تر به عنوان بهای‌تمام‌شده‌ آن قطعه، کالا یا خدمت محاسبه می‌کرده است. اگر فرآیندها و فناوری مورد استفاده‌ این عرضه‌کنندگان، مشابه فرآیندها و فناوری مورد استفاده‌ شما است، به سیستم بهای‌تمام‌شده‌ بنگاه خود حسابی مشکوک شوید. آخرین نشانه آن است که اگر در یک گوشه‌ خاص از بازار فعالیت می‌کنید که هیچ رقیبی ندارید، احتمالا درک درستی از هزینه‌های کسب‌وکارتان ندارید! به این معنی که اگر در یک محیط انحصاری فعالیت ندارید و موانعی هم برای ورود بنگاه‌های اقتصادی دیگری جز شما به آن گوشه‌ از بازار وجود ندارد، پس طبیعی است که باید رقبایی داشته باشید و این موضوع كه رقيبي براي شما وجود ندارد، به حتم، غیرطبیعی است! اگر در این گوشه‌ متروک بسیار سودآور هستید، خیلی خوشحال نباشید! شک نکنید که سیستم بهای‌تمام‌شده‌ بنگاه اقتصادی شما، هزینه‌هایی کمتر از واقع گزارش می‌دهد و سود شما، سودی مصنوعی است. باور کنید که مدیران بنگاه‌های اقتصادی دیگر هم به اندازه‌ شما زرنگ هستند و در تمام گوشه‌های سودآور بازار سرک می‌کشند پس عیب و ایراد سیستم محاسبه‌ سود و زیان خود را رفع کنید!

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۵۰ ق.ظ |

سه شیوه برای جذب مشتریان قدرشناس

نویسنده: Rohit Bhargava
حتما درباره‌ مشتریان راضی یاقانع شنیده‌اید. اما درباره‌ مشتریان قدرشناس یا حق‌شناس چطور؟ اینها همان مشتریانی هستند که شما واقعا خواهانشان هستید. در اینجا شیوه‌هایی را ذکر می‌کنیم که بتوانید آنها را به عنوان مشتری‌تان داشته باشید.

اغلب کسب‌و‌کارها، تمایل ندارند به مشتریان به منزله‌ مشتریان قدرشناس فکر کنند. راضی بله، اما قدرشناس؟ با این‌حال اگر شما واقعا بخواهید در کسب و کارتان موفق شوید، واقعیت این است که رضایتمندی صرف نمی‌تواند بسنده باشد و شما لازم دارید بر حسب معیار «قدردانی» شروع به فکر کردن کنید.

رضایتمندی مشتری به طور معمول بر ارائه‌ محصول یا خدماتی که شما وعده داده‌اید، متمرکز می‌شود، در حالی که قدرشناسی مشتری با فراتر رفتن از انتظاراتش برانگیخته می‌شود. برای نمونه، شرکت زاپوس (Zappos) هر دفعه که مسابقات شبانه‌ زنجیره‌ای‌اش را برگزار می‌کند، ترتیبی می‌دهد تا حق‌شناسی یا قدردانی را در مشتریانش برانگیزاند.

ارزش حقیقی حق‌شناسی یا قدردانی چیست؟ یقینا، ارزش تعیین‌کننده و سرنوشت‌سازی وجود دارد که باعث می‌شود مشتریان‌تان احساس خوبی نسبت به برند شما داشته باشند، اما ارزش واقعی این مساله به قدرت صحبت‌های شفاهی مشتریان برمی‌گردد. واقعیت این است که مشتریان، بیشتر مایل‌اند تا تجربه‌ مطلوبی که با یک برند داشته‌اند را با دیگران به اشتراک بگذارند و این تجربه تنها مطلوبیت و رضایتمندی نیست بلکه از جنس قدردانی است. برای ایجاد حس قدرشناسی در بین مشتریانتان، شیوه‌های تبلیغ‌کردن‌تان را که به واسطه آنها، محصولات‌ و خدمات‌تان را به مشتری عرضه می‌کنید، تغییر دهید.

1. به مخاطب‌هایی متوسل شوید که سابقا نادیده گرفته می‌شدند. در هر بازار، همواره مخاطبان نادیده گرفته شده‌ای وجود دارند. اغلب اوقات، آنها به خاطر دلایلی ظاهرا کافی و موجه نادیده گرفته می‌شوند. ما فرض می‌کنیم که دلیلی در کار است که اغلب بازاریابی‌های مربوط به دخانیات به مردان و اغلب بازاریابی‌های مربوط به لوازم آرایشی به زنان توجه نشان می‌دهند. با این‌حال، نادیده گرفتن چنین شیوه‌های قراردادی، اغلب می‌تواند به بزرگترین فرصت بازاریابی شما بدل شود.

برای نمونه، وب‌سایت SavvyAuntie، یک وب‌سایت عامه‌پسند و یک اجتماع مردمی است که به بازاریابی اختصاص داده شده و بنیانگذارش، «ملانی ناتکین» است. مخاطب او زنانی هستند که در طول زندگی‌شان هرگز مادر نشده‌اند اما کودکانی را به فرزندخواندگی قبول کرده‌اند. این مساله بسیار جای سوال دارد که این جماعت اغلب چطور نادیده گرفته می‌شوند. با ایجاد یک اجتماع برای آنها و دعوت از برندها برای دستیابی به آنها از طریق اسپانسرهای باهوش، ناتکین فرصت‌هایی برای قدردانی از آنها تدارک دید. وقتی یک برند وارد اجتماع می‌شود، مخاطب را معتبر می‌شمارد و آن تعهد هم متقابلا با وفاداری و البته حق‌‌شناسی، جبران می‌شود. همین مورد برای برندهایی اتفاق می‌افتد که نوآوری‌های بازاریابی حداقلی را در عرضه‌ کالا به بازار لحاظ می‌کنند. وقتی در بازاریابی به مخاطبانی که سابقا نادیده گرفته شده بودند،توجه می‌کنید آنها با قدردانی و حق‌شناسی برخورد می‌کنند و این رفتار برای ما اغلب می‌تواند به وفاداری ترجمه شود.

2. بر موضوع تسهیلات و زمان‌بندی تمرکز کنید. در یک جهان مصرفی، هر کدام از ما، دقایقی داریم که در آن ناامیدانه به دنبال چیزی هستیم. این ناامیدی ممکن است دویدن نیمه‌شبانه به یک مغازه برای خرید کالایی ضروری باشد یا واپسین دقیقه از تجدید یک پیشنهاد مهم مربوط به کسب‌و‌کار. این دقایق پُر استرس فرصت‌های عظیمی برای ارائه‌ خدمات و حل مشکلات یک شخص هستند. اگر می‌توانید به‌طور مستمر این‌طور عمل کنید و به دنبال روشی برای پاسخ به نیاز هیجانی مشتریان باشید ، به نمونه‌ای از سنجه‌ها برای قدرشناسی دست یافته‌اید. همچنین ارائه تسهیلات یکی دیگر از فاکتورهای موثر در حق شناسی مشتریان است. برای نمونه، در یک روز سرد زمستانی، یک قهوه‌خانه که درون لابی یک هتل واقع شده باشد بسیار بیشتر حس قدرشناسی را برمی‌انگیزد تا یک قهوه‌خانه‌ 24 ساعته در حومه شهر. مساله‌ کلیدی، یافتن بهترین روش برای پیشنهاد سطحی از راحتی و تسهیلات است که شما را از رقبایتان جدا می‌کند.

3. فرهنگی بیافرینید که در برابر قواعد کاری، استثناهایی را بسازد. اغلب کسب‌و‌کارها دارای قواعد هستند و واقعیت ناخوشایند این است که بسیاری از کارمندان از قواعد به منزله‌ نوعی عذر برای اجتناب از انجام چیزی استفاده می‌کنند که برای یک مشتری، اندکی اضافی است. به این گفت‌وگوها توجه کنید:

- آیا در این رستوران می‌توانم سفارش نصف یک کیک کامل را بدهم؟

- ببخشید، ما فقط اجازه داریم سفارش‌های کامل را قبول کنیم.

- آیا می‌توانم پس از یک ماه محصول‌تان را برگردانم؟

- ببخشید، قبض رسید می‌گوید فقط تا سی روز مجاز به برگرداندن محصول هستید.

اما کسب‌و‌کارهای موفق و بزرگ شیوه‌هایی پیدا می‌کنند که به قواعد اجازه دهد در موقعیت‌های معقول انعطاف‌پذیری داشته باشند.

این ترفند کارمندانتان را قادر می‌سازد تا برای انعطاف‌پذیرکردن قواعد، تصمیمات مقتضی اتخاذ کنند. کسب‌و‌کار معروف به «چهار فصل» به خاطر داشتن یک خط‌مشی گشوده، خوشنام است. این خط‌مشی به هر کارمند اجازه می‌دهد بدون کسب اجازه از مافوق، تا سقف چند هزار دلار را برای اطمینان از رضایت مشتری خرج کند.

آیا در کسب‌و‌کارتان چنین سطحی از اعطای اختیارات دارید؟ و آیا به کارمندانتان آنقدر اعتماد دارید که چنین سطح مدیریتی‌ای در کسب‌و‌کارتان شکل بگیرد؟ این اعتماد متقابل یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد، اما اگر بتوانید چنین سطحی از کنترل را ارائه کنید، نه تنها حس قدرشناسی بیشتری را نزد مشتریان‌ خود ایجاد خواهید کرد، بلکه کارمندان وفادارتر، وظیفه‌شناس‌تر و شادتری طی این فرآیند ساخته خواهند شد.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۴۹ ق.ظ |

مدیریت فناوری، یک استراتژی کسب‌و‌کار

نویسندگان:Tamara J. Erickson, John F. Magee, Philip A. Roussel , Kamal N. Saad
منبع: sloanreview.mit.edu
امروزه، فشار بر مدیران شرکت‌های بزرگ برای به حداکثر رساندن سود در کوتاه‌مدت اغلب با نیاز به یک برنامه تحقیق و توسعه که ارزش شرکت را در دراز مدت حفظ می‌کند، در تضاد به نظر می‌رسد. راه‌حل در نظر گرفته شده برای این معضل آشکار، با به رسمیت شناختن وابستگی بین ارزش سرمایه‌گذاری کسب‌و‌کار و سطح و نرخ رشد جریان نقدی آن شرکت آغاز می‌شود.

توانایی یک شرکت در حفظ مزیت ارزش بازار به درک سرمایه‌گذاران از میزان پایداری نرخ رشد جریان نقدی بستگی دارد.

هدف از مدیریت استراتژیک فناوری، کمک به ارتقای ارزش سازمانی است؛ البته با کسب اطمینان از اینکه جریان نقدی مورد نیاز این ارزش پایدار است و رشد خواهد کرد. مدیریت موفق فناوری کمک بزرگی برای سازمان‌ها است تا به کسب و حفظ مزیت رقابتی اعم از بهبود کیفیت محصول یا کاهش هزینه‌ها جهت ایجاد فرصت‌های جدید در بازار بپردازند. چنین مدیریتی باید هدفمند باشد و همواره پیوندی با استراتژی کسب وکار شرکت داشته باشد.

در این قسمت به مجموعه‌ای از سوالات سیستماتیک مفید برای بررسی رابطه بین برنامه مدیریت تکنولوژی یک شرکت با استراتژی کسب‌و‌کار آن می‌پردازیم:

* آیا شرکت استراتژی محصول و بازار روشنی دارد؟ این شرکت در نظر دارد در چه بازارهایی فعالیت کند؟ چگونه؟ قصد عدم‌فعالیت در چه بازارهایی را دارد؟ چه ویژگی‌هایی از محصولات و خدمات عامل دستیابی به این اهداف هستند؟

* چه فناوری‌هایی از استراتژی محصول و بازار پشتیبانی می‌کنند؟ کدام فناوری‌ها در تولید مزیت رقابتی در بازارهای موجود موثرند و به افزودن ارزش یا کاهش هزینه‌ها کمک می‌کنند؟ و کدام تکنولوژی‌ها از طرح‌های جدید در بازار حمایت می‌کنند؟

* شرکت قادر به حمایت یا بهره‌برداری از چه موفقیت‌های تکنولوژیک محوری است؟

* آیا تمرکز پژوهش‌های انجام‌شده شرکت بر قابلیت توسعه فناوری‌هایی که از استراتژی محصول و بازار حمایت می‌کنند، استوار است؟

* آیا شرکت ابزارهایی برای پاسخگویی به این سوالات و مرور آنها دارد؟ آیا تیم پژوهشی شرکت دسترسی کافی به مشتریان و بازاریابان برای انجام با کیفیت پژوهش را دارند؟

نمی توان به این سوالات به‌راحتی پاسخ داد. پاسخ به آنها نیازمند فعالیت بیشتر، درک جامع‌تر و واقع‌بینی است.

رویکرد‌های مدیریت فناوری

مفهوم تکنولوژی بسیار آسان و ساده است: دانستن اینکه چگونه کاری یا چیزی را به‌خوبی انجام دهیم. تعریف بهتر از تکنولوژی: توانایی تعریف روشی برای تولید محصولات و خدمات باکیفیت‌تر. علاوه بر این، در یک کسب‌و‌کار مدرن خط تولید باید مجموعه قابل‌توجهی از تکنولوژی‌های منحصربه‌فرد داشته باشد. مدیریت تکنولوژی باید این اطمینان را حاصل کند که آیا شرکت فرمان تکنولوژی‌های مرتبط با اهداف خود را حفظ می‌کند و این تکنولوژی‌ها از استراتژی کسب‌و‌کار شرکت و ارزش سهام آن پشتیبانی می‌کند؟

مدیریت تکنولوژی با هدف کسب مزیت استراتژیک اغلب دشوار و ناامیدکننده است. مساله اصلی نیاز به برقراری ارتباط بین عدم‌پیش‌بینی‌پذیری و تمایل به تناسب برنامه‌های فنی با مدیریت منظم کسب‌و‌کار است. رویکرد سنتی مدیریت تکنولوژی تا حد بسیاری بصری است. اغلب با موضوع پژوهش و توسعه به عنوان هزینه سربار برخورد می‌شود. بودجه معمولا سالانه تدوین می‌شود، در چنین چارچوبی تصمیم‌گیری درباره نقاط تمرکز و تداوم پروژه ممکن است تا حد زیادی در حوزه مدیریت تحقیق و توسعه قرار گیرد. به این ترتیب هیچ تضمینی وجود ندارد که بخش تحقیق و توسعه سازمان برنامه‌های مربوط به استراتژی شرکت‌های بزرگ را دنبال کند یا بر نوآوری و ریسک‌های موجود تمرکز داشته باشد.

بسیاری از شرکت‌ها، در پاسخ به چنین وضعیت نامطلوبی دچار پیچیدگی‌هایی شده‌اند. مدیران بی‌خبر از حوزه تکنولوژی در بررسی پروژه‌ها شرکت می‌کنند؛ اما ارتباط آنها با استراتژی سازمان تا حد زیادی گاه به گاه یا حتی اتفاقی صورت می‌گیرد. برخی از سازمان‌ها برنامه‌های تحقیق و توسعه را با توجیه مالی دقیق و مبتنی بر ارزش خالص فعلی برمی‌گزینند و استدلال می‌کنند که پروژه‌های تحقیق و توسعه نوعی سرمایه‌گذاری هستند و توجیه مالی آنها باید بر اساس نرخ بازگشت باشد. به هر حال محاسبه نرخ بازگشت پروژه‌های تحقیق و توسعه دشوار است، به‌خصوص اگر تمرکز پروژه بر دستیابی به نوآوری خاصی باشد. در نتیجه، ممکن است برنامه به سوی پروژه‌های افزایشی و محافظه‌کارانه هدایت شود. در این صورت نتایج قابل‌پیش‌بینی است؛ اما این برنامه تاثیر استراتژیک محدودی خواهد داشت.

واضح است که در این صورت به رویکردی ارزیابی شده و واقعا پیچیده جهت مدیریت تکنولوژی نیاز است. تمایل به رویکردی بهتر با وجود تحولات مختلف ایجاد می‌شود.

اول اینکه بسیاری از رهبران شرکت‌های بزرگ قدم فراتر از ویژگی‌های برنامه‌ریزی‌های مالی سال‌های 1970 گذاشته‌اند. دوم اینکه موفقیت کارآفرینانه شرکت‌های مدرن با تکنولوژی سطح بالا تاثیر بسزایی بر پتانسیل فناوری در ایجاد ارزش برای سازمان داشته است. نکته سوم، شرکت‌ها به مرور می‌بینند که مدیران صنعت اولویت بالایی برای مدیریت تکنولوژی قائل هستند و نکته آخر اینکه امروزه کیفیت و قابلیت تولید، سلاح‌های استراتژیک کسب وکار محسوب می‌شوند. این پیشرفت‌ها در مجموع تمایل به مدیریت تکنولوژی بر اساس استراتژی‌های شرکت را افزایش داده‌اند.

برقراری ارتباط بین مدیریت تکنولوژی و استراتژی

ما بر این باوریم که می‌توان توسعه یک شرکت و استفاده آن از فناوری را به گونه‌ای مدیریت کرد تا به‌طور موثر از استراتژی شرکت حمایت و پشتیبانی کند. مدیریت سرمایه مالی را در نظر بگیرید. موفق‌ترین مدیر سرمایه‌گذاری باید در قدم اول به مشتری کمک کند تا به اهداف سرمایه‌گذاری مناسب مانند درآمد پایدار، امنیت یا انباشت سرمایه فکر کند. او باید مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌ها با بالاترین شانس تحقق آن اهداف را برگزیند و تعادل بین ویژگی‌هایی نظیر عملکرد فعلی رشد ارزش عملکرد و ایمنی را برقرار کرده و ریسک را کنترل کند. عملکرد مدیران سرمایه‌گذاری را می‌توان بر دو اساس قضاوت کرد: اول بر اساس تناسب نوع، تعادل و تنوع سرمایه‌گذاری‌های انجام شده با اهداف مشتری. دوم، نحوه اجرای برنامه با توجه به گزینه‌های انتخاب شده و نتایج به‌دست آمده. این ارزیابی باید تعاملی باشد و علاوه بر تمرکز بر نتایج باید بر تاثیر تغییرات بازارهای مالی بر استراتژی‌های دستیابی به اهداف سرمایه‌گذاری نیز تمرکز داشته باشد.

مدیریت تکنولوژی مشابه مدیریت سرمایه است. توسعه و کاربرد استراتژی باید به صراحت از طریق استراتژی شرکت هدایت شود و به طور همزمان، تحولات تکنولوژیک باید فرصت‌ها و تهدیدهای این استراتژی را تعریف کند. بنابراین، مدیریت استراتژیک تکنولوژی شامل یک گفت‌وگو است، فرآیندی که از طریق آن هم اهداف استراتژیک سازمانی و هم اهداف برنامه تکنولوژیک به طور منظم مورد بررسی و تجدید نظر قرار می‌گیرد. در نگاهی کلی به این روند، روشن کردن آنچه واقعا مستلزم «مدیریت تکنولوژی» است، از اهمیت خاصی برخوردار است.

مدیریت فناوری شامل مدیریت پژوهش، محصول و فرآیند توسعه و مهندسی تولید است. به عبارت ساده‌تر، پژوهش درک شرکت از مهارت‌های علوم و مهندسی را افزایش می‌دهد. توسعه، دانش را با کسب‌و‌کار شرکت پیوند می‌دهد. مهندسی، برگردان فناوری به محصولاتی است که برای مشتریان مفید یا مطلوب هستند.

مهم است که تمامی این مسائل را در یک طیف در نظر بگیریم. در واقع یکی از دام‌های مدیریت تکنولوژی، مدیریت جداگانه تمامی این توابع است. بسیاری از شرکت‌های ژاپنی، قدرت یکپارچه‌سازی تمام مراحل فرآیند ایجاد محصول را به‌خوبی نشان داده‌اند. در مقابل، برخی از تولیدکنندگان ایالات متحده در این حوزه متحمل مشکلاتی شده‌اند؛ زیرا آنها توسعه محصول را از مهندسی تولید جدا کرده و این منجر به تولید ضعیف همراه با مشکلات هزینه و کیفیت و تاخیر در معرفی محصول شده است. مدیریت موثر تکنولوژی مستلزم یکپارچه‌سازی فرآیند تولید محصول است.

محصولات و استراتژی‌های بازار

جهت مدیریت موثر برنامه‌های تحقیق و توسعه، شرکت‌ها باید استراتژی منسجم محصول و بازار داشته باشند.

درجه تمرکز بر بخش‌های مختلف بازار و محصول کمک بزرگی به نشان دادن تعادل موجود در برنامه‌های فنی یک شرکت می‌کند. اولین گام در مدیریت استراتژیک تکنولوژی پاسخ به این سوال است: چه ترکیبی از محصولات و بازارها به خوبی خواهد توانست به حفظ و افزایش جریان نقدی در شرکت کمک کند؟ گام بعدی آزمودن این نکته است که چگونه فناوری شرکت از ترکیب

ایده‌آل محصول و بازار پشتیبانی می‌کند. مرحله سوم تمرکز بر سرمایه‌گذاری در تکنولوژی‌ها است تا پشتیبانی بهتری از استراتژی سازمان شود.

بررسی تکنولوژی‌های سازمان در پرتو دو سوال زیر مفید به‌نظر می‌رسد:

* اهمیت فناوری موجود در شرکت، که به عنوان مزیت رقابتی ونشانه بلوغ مورد ارزیابی قرار می‌گیرد، چیست؟

* موقعیت رقابتی فناوری‌های موجود در شرکت، در حوزه‌های مختلف محصول یا کسب‌و‌کار، در چه سطحی قرار دارد؟

طبقه‌بندی از فناوری‌ها بر اساس

تاثیر رقابتی

سه دسته گسترده از مجموعه فناوری‌های موجود در یک شرکت شناسایی شده‌اند:

* فناوری‌های پایه: فناوری‌هایی که یک شرکت باید آنها را به عنوان یک مزیت رقابتی موثر در ترکیب محصول بازار خود در اختیار داشته باشد.این تکنولوژی‌ها جهت دسترسی به مزیت رقابتی لازم هستند؛ ولی کافی به‌نظر نمی‌آیند. این تکنولوژی‌ها به طور گسترده شناخته شده و کاملا در دسترس هستند. مدیریت چنین تکنولوژی‌هایی نیازمند سرمایه‌گذاری کافی و البته تلاش برای حفظ رقابت در کاربرد این تکنولوژی‌ها است.

* فناوری‌های کلیدی: این تکنولوژی‌ها فراهم‌کننده مزیت رقابتی هستند. بهره‌مندی از این نوع تکنولوژی‌ها به تولید‌کننده این امکان را می‌دهد تا ویژگی‌ها یا امکاناتی خاص در محصول ایجاد کرده یا بازده بیشتری در فرآیند تولید فراهم کنند. به عنوان مثال، تکنولوژی بسته‌بندی مواد غذایی که خریدار را قادر می‌سازد که از فرآیند پخت و پز در مایکروویو استفاده کند. تمرکز اصلی تحقیق و توسعه صنعتی برای توسعه و به‌کارگیری فناوری‌های کلیدی در اختیار شرکت است؛ باید بالاترین اولویت به سرمایه‌گذاری در چنین فناوری اختصاص داده شود.

* تکنولوژی‌هایی که به‌سرعت توسعه می‌یابند: این فناوری به‌زودی تبدیل به فناوری‌های کلیدی فردا می‌شوند. تعداد کمی از اهالی صنعت قادر به سرمایه‌گذاری در چنین تکنولوژی‌هایی هستند. موضوع مهم در مدیریت فناوری حمایت متعادل فناوری‌های کلیدی برای حفظ موقعیت رقابتی فعلی و حمایت از این فناوری‌ها برای ایجاد فرصت در آینده است. برنامه کارآمد پژوهش و توسعه باید شامل سرمایه‌گذاری برای ساخت هسته‌ای رقابتی در استفاده از این نوع تکنولوژی‌ها و همچنین تلاش جهت دستیابی به اطلاعات از طریق منابعی نظیر مشتریان، دانشگاه‌ها و مراجع علمی برای کمک به شناسایی و ارزیابی این فناوری است.

بهره برداری از فناوری‌های بالغ

فناوری نیز همچون صنعت و خطوط تولید به بلوغ می‌رسد. هر اندازه تکنولوژی جوان‌تر باشد، پتانسیل بیشتری برای توسعه و پیشرفت خواهد داشت و مزایای قطعی آن کمتر خواهد بود. به‌هرحال یک فناوری بالغ اغلب یک فناوری کلیدی است. بسیاری از شرکت‌های ژاپنی، تکنولوژی‌های بالغ را به عنوان سلاحی رقابتی به‌کار می‌گیرند. با بلوغ یک صنعت یا خط تولید، تکنولوژی‌های کلیدی اغلب به فناوری‌های فرآیند تولید تبدیل می‌شوند. این نکته برای بسیاری از صنایع بالغ نظیر صنایع شیمیایی یا ابزار‌های ماشینی و تولیدات غذایی صادق است.

ارزیابی قدرت تکنولوژیک

قدرت تکنولوژیک یک کسب‌و‌کار منعکس‌کننده میزان رقابت، کنترل اختصاصی محصول کلیدی و فرآیندهای تکنولوژیک است.

قدرت فناوری‌های رقابتی به شرح زیر قابل‌طبقه‌بندی است:

غالب: در این حالت کسب‌و‌کار رهبر تکنولوژیک آن صنعت است و به همین عنوان به رسمیت شناخته می‌شود و تعهدی قابل‌اثبات نسبت به فناوری و خلاقیت دارد.

قوی: سطح پشتیبانی فنی و مدیریت اثربخش تکنولوژی به کسب‌و‌کار این امکان را می‌دهد تا مسیر مستقل فنی برای خود تعریف کند.

مطلوب: کسب‌و‌کار دارای ظرفیت لازم تکنولوژیک برای حفظ رقابت است و می‌تواند با مدیریت توسعه مستمر موقعیت خود را حفظ کند ولی قابلیت رهبری فنی مداوم را ندارد.

قابل دفاع: کسب‌و‌کار تابع و پیرو فناوری است و باید با رقبای قوی تری روبه‌رو شود.

ضعیف: رقابت فنی کسب‌و‌کار نسبتا کم است، اغلب تلاش‌های تکنولوژیک کوتاه‌مدت است.

تجزیه و تحلیل هدفمند قدرت فناوری در هر یک از واحدهای استراتژیک سازمان به سه پرسش پاسخ می‌دهد: آیا از ظرفیت فنی کافی جهت حمایت از استراتژی محصول و بازار برخوردار هستیم؟ آیا استراتژی‌های اتخاذ شده واقع بینانه هستند؟ فراهم آوردن قدرت تکنولوژیک مورد نیاز استراتژی‌ها، مستلزم چه فعالیت‌هایی است؟

طبقه‌بندی برنامه‌های تحقیق و توسعه

سه نوع گسترده‌ای از برنامه‌های تحقیق و توسعه برای ایجاد قدرت در فناوری طراحی شده‌اند:

پژوهش‌های افزایشی و توسعه: این برنامه‌ها با اهداف تجاری تهیه شده‌اند. احتمال موفقیت فنی نسبتا بالا است. بنابراین هزینه‌ها و مزایای آنها به صراحت قابل‌تعریف است. تنظیمات دما و فشار در فرآیندهای شیمیایی مثال خوبی برای این برنامه‌ها است. بسیاری از فناوری‌های مورد استفاده در این برنامه‌ها، تکنولوژی‌های کلیدی هستند.

پژوهش‌های رادیکال: این برنامه‌ها گام‌های جسورانه‌ای در جهت به‌کارگیری برخی تکنولوژی‌های خاص بر داشته‌اند. در این برنامه‌ها از تکنولوژی‌های جدیدی در طراحی محصول استفاده می‌شود و ممکن است تکنولوژی به صورت کاملا متفاوت به‌کار گرفته شوند. مانند استفاده از سنسورهای الکترونیک و فناوری کنترل در ابزارهای طراحی شده برای پخت و پز.

پژوهش‌های بنیادی: این برنامه‌ها جهت ساخت بعد جدیدی از رقابت طراحی و از سویی دیگر برای بررسی پتانسیل سودمندی حوزه‌هایی از دانش علمی طراحی می‌شوند، برای مثال بررسی امکان تولید اجسام سرامیکی مناسب برای استفاده در دماهای بالا.

فناوری مرتبط با کسب‌و‌کار

پاسخ سوالات مطرح شده در ابتدای این مقاله باید به طور منظم مورد بررسی قرار گیرد تا با استراتژی کسب وکار در ارتباط باشد. بسامد مرور این پاسخ‌ها باید با میزان تغییرات تکنولوژیک و تکامل استراتژی محصول و بازار و همچنین

زمان مورد نیاز برای نتیجه‌گیری از پژوهش‌های انجام شده، تناسب داشته باشد. هر شرکت باید چرخه بررسی بهینه جهت توسعه تکنولوژی‌های مورد نیاز خود را طراحی کند. در این قسمت به اصول انجام این بررسی‌ها می‌پردازیم:

برقراری ارتباط تنگاتنگ بین پرسنل تحقیق و توسعه با مشتریان و بازار‌ها،تحکیم ارتباط میان کارکنان تحقیق و توسعه و مهندسان تولید و نیروی بازاریابی، رعایت تعهدات زمانی و تعهدات برنامه‌ها، اجتناب از اقدامات و علاقه‌مندی‌های زودگذر و درک دلایل نیاز به ارتباط با خارج از سازمان. مدیریت موثر تکنولوژی به معنی تنظیم و مطرح کردن اولویت‌های استراتژیک مدیریت پروژه جهت دستیابی به نتایج مورد انتظار و استفاده مناسب از ارتباطات و پیوندهای موجود در داخل و خارج از سازمان است. با جهانی‌سازی فناوری برقراری ارتباط با خارج از سازمان امری ضروری است. این ارتباطات شامل ارتباط با مشتریان و فروشندگان و همچنین سایر مراجع علمی نظیر دانشگاه‌ها می‌شود. در حالی که ارتباطات خارج از سازمان کمک بزرگی در یافتن فرصت‌های جدید دارد، از شگفتی‌های ناخوشایند رقابتی نیز جلوگیری می‌کند.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۴۸ ق.ظ |

ابزار آگاهی از وضعيت کارمندان

به نظر شما مهم‌ترين عامل مشترک در کسب نتايج مثبت مانند بهره‌وری بالا، وفاداری بالای کارکنان در محيط‌های کاری چيست؟ پاسخ چيزی جز بالا بودن رضايت کارکنان از محل کار خود نيست. زماني‌که کارکنان از محل کار رضايت داشته باشند، انجام کارهای سخت‌تر را می‌پذيرند، کارهای ارجاع شده را با سطح انگيزه بالاتری انجام می‌دهند و تعهد سازمانی را به شکل مناسبی به معرض نمايش می‌گذارند.

بين موفقيت سازمان و ميزان رضايت کارکنان رابطه‌ای مستقيم وجود دارد، بنابراين کشف سطح رضايت کارکنان و استفاده از اطلاعات برای کسب نتايج بهتر سازمانی ايده ارزشمندی به نظر می‌رسد، اما سوال اينجا است چگونه می‌توان اين کار را به‌طور کارآمد و اثربخش انجام داد؟ صحبت کردن با هريک از کارکنان در مورد عوامل موثر بر رضايت آنها کاری زمان بر است. درک تاثير عواملی چون حقوق و دستمزد، ميزان حمايت و آموزش‌های ارائه شده و همچنين مشکلاتی که مديريت و حل شده‌اند، کار آسانی نيست و در عمل غيرممکن است. ابزار نظرسنجی، راه مناسبی برای سنجش رضايت کارکنان است. با انجام نظرسنجی از کارکنان به آنها اجازه می‌دهيد تا بدون نگرانی بازخوردهای مناسبی از وضعيت خود ارائه کنند. گردآوری و تحليل اطلاعات حاصل از نظرسنجی می‌تواند برای شما شرايط مناسبی برای تصميم‌گيری مناسب درخصوص سياستگذاری برای تامين رضايت آنها فراهم کند.

استفاده از ابزار نظرسنجی رضايت کارکنان

برای کسب بيشترين استفاده از اين ابزار، درک اين نکته بسيار حايز اهميت است که نظرسنجی تنها مختص يک بازه زمانی خاص يا هرچند سال يکبار نيست. وقتی محيط دچار تغيير می‌شود، نگرش افراد نيز تغيير می‌کند. اغلب سازمان‌های پيشرو نظرسنجی‌ها را پس از انجام تغييری بزرگ در سازمان برای کشف مشکلات ناشی از تغيير و تاثير آن بر انگيزش و تعهد کارکنان انجام می‌دهند، اما کليد موفقيت بلندمدت اين ابزار، پيگيری و نظارت مستمر بر وضعيت رضايت کارکنان است.

نظرسنجی يک تصويرکلی از احساس و ادراک افراد در يک زمان مشخص ارائه می‌کند و با توجه به اينکه ممکن است با توجه به فرآيند تغيير نظرات کارکنان نيز دستخوش تغيير شود، نياز است نظرسنجی در بازه‌های زمانی مشخص تکرار و مورد ارزيابی قرار گيرد. نکته مهم در استفاده از ابزار نظرسنجی رضايت کارکنان، اين است که پس از گردآوری و تحليل اطلاعات، بايد واقعا کاری انجام دهيد، به کارکنان خود نشان دهيد که نظرات آنها با ارزش است و تصميمات شما مبتنی بر نظرات آنها است. اگر به‌طور منظم از کارکنان نظرسنجی کنيد و در عين حال هيچ اقدامی نکنيد به تدريج کارکنان آزرده خاطر و نسبت به سازمان بدبين می‌شوند. به‌طور معمول نظرسنجی از کارکنان در چهار حوزه کليدی صورت می‌گيرد:

 ارتباطات: رهبران سازمان با کارکنان چگونه ارتباط برقرار می‌کنند؟ آيا روش‌های مناسب و کافی برای ارائه اطلاعات در سطح سازمان وجود دارد؟

 توسعه کارکنان: آيا سازمان به ارائه آموزش، توسعه و فرصت‌های برای پيشرفت افراد متعهد است؟

 فرهنگ: کارکنان محيط کار خود را چگونه توصيف می‌کنند؟

 جبران خدمات: آيا کارکنان از حقوق و مزايای خود رضايت دارند؟

برای هر يک از حوزه‌هايي که معرفی شد، می‌توانيد سوالات متنوع چند گزينه‌ای طراحی کنيد تا هرچه دقيق‌تر برداشت کارکنان از حوزه مرتبط را درک کنيد. در هنگام طراحی سوالات نظرسنجی، سعی کنيد طوری عمل کنيد که پرسش‌ها در ذهن کارکنان انتظار برای تغيير ايجاد کند. برای مثال اگر به دنبال افزايش روحيه در ميان کارکنان هستيد، سوالاتی با اين زمينه طراحی کنيد. با توجه به اينکه نتايج نظرسنجی بايد مورد تجزيه و تحليل و ارزيابی قرار گيرد، سعی کنيد تعداد سوالات طراحی شده را بهينه کنيد.

در پرسشنامه نظرسنجی چند سوال باز (سوالاتی که پاسخ آن به‌صورت تشريحی است) بگنجانيد که به شما در چرايي و چگونگی نظرسنجی کمک کند. در هنگام انجام نظرسنجی از کارکنان، فرصتی طلايي برای ارتباط موثر با کارکنان برای شما فراهم می‌شود. شما می‌توانيد به کارکنان برای درک بهتر سوالات کمک کنيد و همچنين برای چگونگی تسهيم اطلاعات و نتايج حاصل از آن برنامه‌ريزی کنيد. به اين ترتيب وقتی افراد درک بهتری از فرآيند نظرسنجی و محتوای آن داشته باشند، مشارکت بيشتری در آن خواهند داشت و نتايج حاصل از نظرسنجی از دقت بالاتری برخوردار خواهد بود.

نرخ مشارکت برای افزايش اعتبار نظرسنجی بسيار مهم است، بنابراين بايد پرسشنامه نظرسنجی را طوری طراحی کنيد که کارکنان بتوانند برای تکميل آن به‌طور کامل وقت بگذارند. معمولا تکميل يک نظرسنجی مناسب نبايد بيش از 10 تا 20 دقيقه طول

بکشد.

در طراحی سوالات به اين نکات توجه کنيد:

• مجموعه‌ای از سوالات متنوع طراحی کنيد. سوالات (بله/خير)، سوالات چندگزينه‌ای (مانند هرگز، گاهی اوقات، اغلب) يا سوالاتی که در آن بايد جای خالی يک واژه پر شود.

• از سوالات باز به طور محدود استفاده کنيد. از سوالات باز تنها برای زماني‌که واقعا نياز به درک عميق‌تری از يک موضوع هستيد، استفاده کنيد به اين دليل که تجزيه و تحليل پاسخ‌های اينگونه سوالات زمانبر است. تجربه نشان می‌دهد افراد ناراضی در سازمان تمايل بيشتری برای پاسخ به اينگونه سوالات دارند.

• از واژگان و عبارات مثبت و منفی در سوالات نظرسنجی استفاده کنيد. به جای استفاده از تعدادی سوال کاملا مثبت، بهتر است از مجموعه‌ای از سوالاتی با واژگان و عبارات مثبت و منفی استفاده کنيد.

• سوالات کوتاه و دقيق بپرسيد.

• از طرح سوالاتی که پاسخ بديهی دارند، پرهيز کنيد.

• چند سوال را در قالب يک سوال مطرح نکنيد.

به خاطر داشته باشيد استفاده از ابزار نظرسنجی رضايت کارکنان در صورت پيگيری و نظارت مستمر بر وضعيت کارکنان موثر خواهد بود.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۴۶ ق.ظ |

سودآوري خدمات تكنولوژي در بازارهاي محلي

منبع: IESE Insight
کارشناسان سال‌های سال آفریقا را مرز بعدی– یا حتی نهایی– رشد کسب‌وکار می‌دانسته‌اند و بسیاری از شرکت‌ها سعی کرده‌اند پیش از آنکه خیلی دیر شود، جایگاه خود را در این قاره محکم کنند.

ودافون، یکی از این شرکت‌ها است که به آفریقا روی آورده است. درسال 2008 سرویس‌دهنده بریتیش تله‌کام، شركت خصوصي GT غنا را كه قبلا شركت دولتي مخابرات اين كشور بود و قبلا در كنيا، آفريقاي جنوبي، تانزانيا و موزامبيك فعاليت‌هايي كرده بود، به مزايده گذاشت.

اگرچه این اقدام مجادلات شدیدی را به همراه داشت، اما دولت غنا پذیرفت که شرکت ودافون 70 درصد GT را به قیمت 900 میلیون دلار تحت تملک خود درآورد. مالکیت شرکتی که هر ماه ضرر میلیونی داشت، ریسک بزرگی محسوب می‌شد. با این حال، ودافون مثل بسیاری از شرکت‌های بزرگ چندملیتی، خود را برای سرمایه‌گذاری در غنا آماده کرده بود و نمی‌خواست فورا به سودآوری برسد، بلکه قصد داشت در منطقه‌ای که از نظر استراتژیک مهم بود، جایگاه ویژه‌ای برای خود ایجاد کند.

در هر صورت، هیچ شرکتی توانایی ندارد آن حجم پول را بدون دریافت هیچ سودی سرمایه‌گذاری کند. این شعبه آفریقایی برای کیل وایت‌هیل، مدیر عامل ودافون غنا بیش‌ازحد انتظار گران تمام شده بود.

تعیین اولویت‌ها

مدیریت ارشد ودافون منطقه جنوب صحرای آفریقا را اولویت خود قرار داد و در مورد برخی جنبه‌های کلیدی با توجه به رشد پایدار سودآوري به توافق رسید: سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌ها، نوآوری، شناخت مشتری و مشارکت‌های کلیدی.

وایت‌هیل سابقه کاری طولانی در آفریقا داشت و پیش‌تر در کنیا و تانزانیا کار کرده بود. او انتخاب غنا برای کار را درک می‌کرد؛ چون این کشور از ثبات سیاسی، رشد اقتصادی و دولتی که به امکانات مخابراتی اهمیت می‌داد، بهره می‌برد.

در واقع، کاهش دخالت‌های دولتی درها را به روی کارآفرینان بلندپرواز گشود و عامل بروز بزرگ‌ترین شکوفایی اقتصادی در تاریخ معاصر غنا شد. تراکم استفاده از تلفن در آفریقا که در پایین‌ترین حد قرار داشت، تنها ظرف 15 سال به 80 درصد جمعیت منطقه افزایش یافت. صنعت مخابرات 7 درصد سرمایه‌گذاری‌ در غنا، 10 درصد درآمد دولت و 2 درصد تولید ناخالص داخلی (GDP) را به خود اختصاص داده بود.

اولین کاری که ودافون بعد از به دست آوردن مالکیت GT انجام داد، کوچک‌سازی این شرکت بود. این اقدام 2000 کارگر را تحت تاثیر قرار داد که به‌صورت داوطلبانه یا اجباری تعدیل و بازنشسته یا به شرکت‌ها یا پیمانکاران دیگری که به ودافون خدمات می‌دادند، منتقل شدند. این تغییر ساختار به هدف بقای شرکت و آمادگی آن برای روبه‌رو شدن با رقبا صورت گرفت.

این میدان رقابت برای ودافون بسیار سخت بود. در سال 2011 شرکت MTN آفریقای جنوبی، پیشتاز بازار غنا بود و سهم بازار 4/48 درصدی را در اختیار داشت. شرکت جهانی تلفن همراه «میلی‌کام» که اپراتور شبکه‌های «تیگو» و «باز» بود، به‌عنوان اولین شبکه خدمات‌رسانی موبایل در کل منطقه جنوب صحرای آفریقا شناخته می‌شد. این شرکت از مدل کسب‌وکار توانایی مالی، دسترس‌پذیری و فراهم بودن خدمات پیروی می‌کرد. وقتی ودافون فعالیت‌های خود را در غنا شروع کرد، سهم بازار تیگو 4/23 درصد بود، گرچه معرفی خدمات گوشی موبایل پرتابل در سال 2011 باعث شد ودافون نزدیک 4 درصد از این سهم را در اختیار بگیرد.

وعده فرصت‌های رشد

ودافون غنا فعالیت‌های مشارکتی مهمی را مانند اسپانسر شدن برای مجمع سالانه رهبران کسب‌وکار آفریقا دنبال می‌کرد، همچنین ودافون مشارکت با شرکت «شل» را برای توزیع محصولاتش – گوشی و سیم کارت – در سراسر کشور آغاز کرد. همچنین وب‌باکسی

(Web Box) را راه‌اندازی کرد که مردم با استفاده از آن می‌توانستند از طریق هر تلویزیون استانداردی به اینترنت دسترسی داشته باشند. به علاوه، قرار بود حدود 700 میلیون دلار در فیبرهای نوری سرمایه‌گذاری شود تا 150 هزار خانه مجهز به اینترنت شوند. وایت‌هیل برای انجام همه این کارها امیدوار بود که در نهایت بتواند سود کافی به دست آورد تا روند تامین مالی برای رشد ودافون غنا را آغاز کند.

یکی از اولین فعالیت‌های مشارکتی ودافون، با مرکز خدمات بهداشتی غنا بود که تست بینایی‌سنجی رایگان و عمل‌های جراحی برای افرادی که مشکل بینایی داشتند، ارائه می‌کرد. این شرکت همچنین اسپانسر یک برنامه تلویزیونی به نام «خط سلامت» شده بود که در آن توصیه‌های پزشکی مطرح می‌شد و مردم می‌توانستند سوالات پزشکی خود را با ارسال پیامک بپرسند.

ودافون در حوزه بهداشت و سلامت پتانسیل‌های زیادی داشت، چون ارتباطات موبایل برای مجموع خدماتی که به زیرساخت‌ها متکی نیستند، بسیار مهم و حیاتی است. شرکت‌های بزرگی مانند HP، نووارتیس و IBM هم تخصص فنی خود را در اختیار NGOهایی که در کار خدمات بهداشتی بودند، قرار می‌دادند. در ضمن، دولت اعلام کرده بود قصد دارد استفاد از لپ‌تاپ و تبلت را در میان دانش‌آموزان مدارس توسعه دهد. این در حالی بود که گوشی‌های هوشمند تنها 8 درصد بازار را تشکیل می‌دادند.

ودافون کدام راه را باید انتخاب می‌کرد؟ این شرکت مجبور بود روند سوددهی خود را شروع کند. ودافون می‌خواست به جای کاهش دادن قیمت‌های خود، با ارائه خدمات بهتر سهم بازار خود را توسعه دهد.

برای ارائه خدمات بهتر هم نزدیک شدن به مشتری به منظور درک نیازهای او لازم است. آیا ودافون باید همچنان اسپانسر پروژه‌ها شود و مشارکت‌ با کشورهای دیگر را ادامه دهد؟ یا زمان آن رسیده که به استراتژی و مدل عملیاتی متفاوتی فکر کند تا بتواند رشدی سودآور در بلند مدت داشته باشد؟

نظر كارشناسان

بی‌سی اوناسانیا، مدیر عامل بانک نیجریه:

وقتی تکنولوژی تلفن موبایل GSM حدود یک دهه پیش به غرب آفریقا رسید، بازارها از تغییر امکانات خطوط ثابت بسیار راضی بودند و قبل از آن خدمات بسیار محدود و پراکنده‌ای به تلفن‌های موبایل ارائه می‌دادند. مسلما هزینه‌های راه‌اندازی زیرساخت‌های پوشش‌دهنده برای خدمات موبایل بسیار بالاتر بود، اما تازگی خدمات جدید و کاربردپذیری آن، به این معنی بود که سرویس‌دهندگان باید در هر تماس سرعت‌های بالاتری را پوشش دهند و به اندازه کافی درآمد تولید کنند که هزینه‌های اضافی این صنعت را جبران کند.

به هر حال، در سال 2008 وقتی ودافون مالکیت شرکتی در غنا را به دست آورد، هم رقابت و هم زیرساخت‌های صنعتی به اندازه کافی ایجاد شده بود که کاهش درآمد، به خصوص برای تماس‌های صوتی را تشدید کند. در این شرایط، ارزش‌‌افزوده‌هایی مانند اقدامات در زمینه بهداشت الکترونیک و روش‌هايي مانند فروش سیم کارت از طریق ایستگاه‌های خدمات‌رسانی، جریانات درآمدی جدید و منطقی‌ای به نظر می‌رسیدند.

متاسفانه، ادامه روند اسپانسر شدن ودافون برای این پروژه‌های نوآورانه و مشارکتی، با موانع قابل توجهی مانند هزینه‌های بالای سوئیچینگ مواجه می‌شود که در نهایت بلندپروازی‌های ودافون را متوقف می‌کند.

بهترین کاری که ودافون برای افزایش سهم خود در جیب مشتری می‌تواند انجام دهد این است که گوشی‌های موبایل را به نوعی به کیف پول واقعی برای مشتری تبدیل کند. در کشورهایی که خدمات مالی رسمی بسیار ابتدایی است و سطح اعتبار بسیار پایین‌تر از اقتصادهای دیگر است و نیز بازار خدمات تلفن عمدتا در مناطق روستایی قرار دارد، ارائه خدماتی که کاربران به وسیله آن می‌توانند از طریق ابزارهای موبایل خود پرداخت‌هایی داشته باشند، می‌تواند بازگشت سرمایه بیشتری داشته باشد.

واضح است كه معضل ودافون انتخاب بين تماس صوتي، ارزش افزوده، اقدامات بهداشت الكترونيك يا بانكداري موبايل نيست؛ بلكه اين شركت نياز دارد تمركز درستي بر كليه اين امكانات داشته باشد.

اولين كاري كه ودافون بايد انجام دهد اين است كه آگاهي برند ايجاد كند. اين شركت بايد فعاليت‌هاي اسپانسر شدن خود را توسعه دهد تا محصولات و خدماتش در اوج بخش‌هاي كليدي بازار قرار بگيرند.

فردریک ججلینگ، رییس شرکت اریکسون

در منطقه جنوب صحرای آفریقا:

بیشتر صنايع نوعی چرخه زندگی را دنبال می‌کنند که به خوبی تعریف شده باشد: مرحله اول با بازیگران فراوان و بدون رهبري بازار؛ مرحله رشد سريع با اندكي بازيگر كه براي به دست آوردن رهبري بازار رقابت مي‌كنند؛ و مرحله بلوغ با رشد كند و تغييرات نسبتا اندك در موقعيت بازار. پيشرفت‌هاي تكنولوژيك در پهناي باند موبايل، مسابقه داده‌اي تازه‌اي را به راه‌انداخته كه براي كليه بازيگران فعال در صنعت مخابرات متضمن مفهومي خاص است.

چالش ودافون براي هر كسب‌وكاري كه وارد يك بازار جديد مي‌شود، امری متداول است: شناخت موقعيت در ارتباط با چرخه عمر صنعت با توجه به اين حقيقت كه زمان‌بندي ورود شما به بازار چالش‌ها و فرصت‌هايي را به همراه دارد.

بيشتر صنايع پالت مشتركي از نيازمندي‌هاي استراتژيك دارند كه براي ورود به بازار جديد مورد نياز است. اين نيازمندي‌ها معمولا در سايه تعدادي از محدوديت‌هاي گسترده‌ كسب‌وكار هستند.

اولين نيازمندي، داشتن نيروهاي شايسته است. فارغ از ماهيت كسب‌وكار، بهره بردن يك نيروي كار موثر و با استعداد بسيار حياتي و البته گاهي اوقات دور از دسترس است. اولين اولويت ودافون بايد اين باشد كه استعدادهاي موجود در بازار را شناسايي كند و آنها را به سمت خود بكشاند.

دوم اينكه هيچ شركتي مثل يك جزيره كار نمي‌كند. كسب‌وكارهاي بزرگ همكاري‌هاي بزرگي دارند كه طي سال‌ها آن را ايجاد كرده‌اند. اين مشاركت‌ها به خصوص در بخش تكنولوژي كه به سرعت در حال تغيير و نيازمند سرمايه‌گذاري‌هاي بزرگ در تحقيق و توسعه است، مهم هستند. ودافون بايد سعي كند همچنان شركاي محلي پيدا كند تا دام‌هاي احتمالي براي ورود به يك بازار جديد را به حداقل برساند.

همه كسب‌وكارها هزينه‌هاي بالاسري، هزينه‌هاي سرمايه‌اي و هزينه‌هاي عملياتي دارند، هر چقدر ودافون با صنعت مخابرات غنا بيشتر آشنا مي‌شود، تجربه بيشتري به دست مي‌آورد كه باعث كمتر شدن هزينه‌ها مي‌شود. مهم‌تر آنكه، با حجم بالاتر فروش، مزيت مقياس به وجود مي‌آيد. در نتيجه، ودافون تا وقتي به ظرفيتي برسد كه پايگاه هزينه‌ كمتري در هر واحد داشته باشد، ممكن است در ابتدا ضرر هم بدهد.

خوآن مانوئل باريونوئوو، مدير استراتژي بنیاد Mobile World Capital:

تملك GT توسط ودافون، به قيمتي بيشتر از آنچه ابتدا پيش‌بيني مي‌شد، در واقع يك اقدام پرريسك بود. با اين حال، ودافون ظرف كمي بيشتر از سه سال توانست پيشرفت قابل توجهي به دست آورد و GT را از يك شركت ضررده به شركتي تبديل كند كه توانايي توليد جريان نقدي كافي به منظور تامين مالي پيش‌بيني‌هاي رشد براي دو سال آينده خود را دارد. از نظر سهم بازار هم ودافون با سرعت زيادي به شركت تيگو رسيد.

من فكر مي‌كنم چنين پيشرفتي در مدت زماني كوتاه را مي‌توان به دو فاكتور كليدي نسبت داد: يكي تصميم ودافون براي سرمايه‌گذاري در زيرساخت‌ها، نوآوري، بينش مشتري و شركت‌هاي استراتژيك و ديگري تمايل اين شركت چندمليتي براي تطبيق اقدامات خود با نيازهاي محلي. اين فاكتورها به خصوص در بازار آفريقا اهميت بيشتريدارند.

اما با وجود اين پيشرفت‌ها، ودافون هنوز بايد تلاش بيشتري داشته باشد تا به اپراتوري تبديل شود كه سهم بازار قابل توجهي مانند MTN داشته باشد. در اين صورت، سرمايه‌گذاري‌هاي گسترده‌اي كه ودافون در زيرساخت‌ها انجام مي‌دهد، اهميت بيشتري پيدا مي‌كند، چون نياز دارد اين سرمايه‌گذاري‌ها را به حداكثر برساند.

ودافون غنا بايد در ارائه خدمات خطوط زميني، وايرلس و اينترنت به شركت‌ها و نيز افراد سرمايه‌گذاري كند و اقتصاد مقياس ناشي از فعاليت به عنوان بخشي از يك شركت چندمليتي را تقويت كند.

تعهد استوار به نوآوري و كارآفريني هم در كوتاه مدت و ميان مدت اثرگذار خواهد بود. حوزه‌هايي مانند بانكداري و بهداشت نبايد حوزه‌هاي فرعي در نظر گرفته شوند؛ در عوض ارائه خدمات نوآورانه جديد به اين بخش‌ها باعث ايجاد انقلاب در بازارها مي‌شود.

ودافون علاوه بر همكاري‌هايي كه در زمينه بهداشت دارد، بايد بخشي از اقدامات در زمينه بانكداري موبايل را كه قبلا در ديگر بازارهاي آفريقايي تجربه كرده، تكرار كند. به عنوان مثال، شعبه سفري‌كام آن در كنيا در حال حاضر خدمات بانكداري موبايل ارائه مي‌كند كه مشتركين از طريق آن مي‌توانند با گوشي‌هاي خود حساب باز كنند، انتقال وجه داشته باشند و يا قبض پرداخت كنند.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۴۴ ق.ظ |

نقش رفتار شهروندي سازماني در سازمان چيست؟

تا به حال بارها و بارها افرادي را در سازمان‌ها ديده‌ايد که از سازمان خود در مقابل ديگران دفاع مي‌کنند. آنچه را مي‌دانند به همکاران خود مي‌آموزند و براي جذب افراد توانا به سازمان خود تلاش مي‌کنند بدون آنکه چشم انتظار پاداشي از سازمان باشند. اين رفتار آنها چه توجيهي دارد؟ چه ابعادي دارد؟ اثرات آن براي سازمان چيست؟ براي پاسخ به اين سوالات بد نيست به نکاتي چند توجه شود.

مطالعه رفتار انسان يکي از زمينه‌هايي است که همواره مورد توجه صاحبنظران علوم اجتماعي بوده است. رفتار انسان ابعاد مختلفي دارد که علومي چون روانشناسي، جامعه شناسي و مديريت به مطالعه رفتار انسان در محيط‌هاي مختلف مي‌پردازد. سنجش نوع رفتار، هدايت و پيش بيني رفتار برخي از اهداف مطالعه رفتار هستند که از طريق مطالعه متغيرهايي چون انگيزش، ارزش‌ها و نگرش‌ها، ادراک، شخصيت، احساس و غيره ميسر مي‌شود. رفتار انسان‌ها در قالب نقش‌هايي که در محيط‌هاي مختلف بر عهده دارند، قانونمند مي‌شود. هر فرد در نقشي که بر عهده دارد وظايفي را ايفا مي‌کند و رفتارهاي خاصي از او انتظار مي‌رود. براي مثال يک فرد به عنوان يک شهروند موظف است در نقش خود از ضايع کردن حقوق ديگران خودداري کند. چنانچه گاه قوانين براي کنترل و هدايت اين رفتارها در جوامع خط قرمزهايي را براي شهروندان ترسيم می‌کند. علاوه‌بر رفتارهايي که در قالب نقش از هر فرد انتظار مي‌رود رفتارهايي نيز وجود دارد که ريشه در مواردي چون فرهنگ، تاريخ و دين يک جامعه دارد. رفتارهاي داوطلبانه‌اي که در جوامع بر طبق ارزش‌ها انجام مي‌شود که براي مثال مي‌توان احترام به افراد مسن در جامعه را نام برد که در قالب فرانقش‌ها تجلي مي‌يابد. اين رفتارها را در درون سازمان‌ها رفتار سازماني شهروندي مي‌نامند.

رفتارهاي شهروندي عبارتند از؛ رفتارهايي فرانقش و داوطلبانه و نوآورانه که از سوي کارکنان در سازمان رخ مي‌دهد. با آنکه اين رفتارها از وظايف رسمي کارکنان نيست و براي کارکنان پاداشي از سوي سازمان ندارد، اما آنچه موجب مطالعه آنان شده است تاثيراتي است که بر بهبود اثربخشي و کارآيي سازمان‌ها دارد.

براي مثال رفتار‌هايي چون کمک به آموزش کارکنان تازه وارد به سازمان، استفاده از زمان‌هاي استراحت براي تکميل کار، ارائه پيشنهادهایي براي بهبود روش کار و کار روي پروژه‌ها در منزل همه و همه از جمله رفتارهاي شهروندي سازماني محسوب مي‌شود. پژوهشگران و صاحبنظران تاکنون ابعاد مختلفي را براي رفتار شهروندي سازماني برشمرده‌اند که برخي از مهم‌ترين اين ابعاد به شرح زير هستند:

- جوانمردي: اين بعد اشاره به رفتارهايي دارد که افراد در شرايط سخت دارند سعي مي‌کنند با وجود اين سختي‌ها کار کرده و شکايتي نکنند و با خوش‌بيني جنبه‌هاي مثبت سازمان را برجسته کنند.

- رفتار مدني: اين رفتار مشابه رفتار مدني شهروند در اجتماع است که در درون سازمان بروز مي‌يابد. در اين نوع رفتار فرد خود را جزئي از سيستم سازمان مي‌داند و از عملکرد آن دفاع مي‌کند. در اين نوع رفتار فرد به طور فعال و داوطلبانه در فعاليت‌هاي سازمان مشارکت مي‌کند و سعي در تقويت وجهه آن می‌کند. در واقع کارکنان با ارائه اين رفتار، فراتر از وظايف رسمي خود در سازمان عمل مي‌کنند.

- ابتکار عمل و توسعه توانايي: در اين نوع رفتار فرد سعي مي‌کند تا دانش و مهارت خود را در راستاي وظايف خود گسترش دهد و وظايف سازماني خود را با شيوه‌اي بهتر و نوآورانه عرضه کند.

- ادب و مهرباني: اين متغير مجموعه‌اي از رفتارها است که موجب کاهش مشکلات بين افراد مي‌شود. مشورت و مشارکت با افراد و هماهنگي قبل از تصميم‌گيري و عملکرد از جمله اقداماتي است که مي‌توان آن را جزو اين رفتارها دانست.

- نوع دوستي: اين مجموعه شامل کليه رفتارهايي است که در آنها فرد به طور داوطلبانه به ديگر افراد سازمان کمک مي‌کند، با آنها تعامل مي‌کند، در جهت رسيدن هر چه بهتر به اهداف سازماني به آنها مساعدت مي‌دهد، مشکلات آنها را کاهش مي‌دهد، دانش خود را به آنها انتقال مي‌دهد يا اختلاف بين آنها را رفع مي‌کند.

- وجدان کاري: اين نوع رفتار نيز يک رفتار بصيرتي است که فرد را فراي نقش و وظايف تعريف شده براي سازمان قرار مي‌دهد. براي مثال هنگامي که فردي در منزل براي اتمام پروژه‌هاي کاري خود به طور داوطلبانه کار مي‌کند چنين رفتاري را از خود بروز داده است.

- اما آنچه که بيش از همه حائز اهميت است مزايايي است که از خلال اين رفتارها نصيب سازمان مي‌شود. بررسي پژوهش‌هاي مختلف در زمينه رفتار شهروندي سازماني نشان مي‌دهد که اين رفتارها نتايج مثبت زير را در سازمان‌ها به بار مي‌آورد که مي‌توان به مواردي چون افزايش بهره‌وري کارکنان که منجر به افزايش بهره‌وري سازمان مي‌شود، بهبود هماهنگي و ارتباطات سازماني، افزايش رضايت کارمندان، بهبود وفاداري کارمندان به سازمان و افزايش تعهد کاري، افزايش بازارمحوري، بهبود و ثبات عملکرد سازمان، افزايش رضايت مشتريان از خدمات سازمان و افزايش وجهه سازمان اشاره کرد.

براي اين رفتارها معايب محدودي هم ذکر شده است که مهم‌ترين آنها اختلاط زندگي کاري و شخصي کارکنان است. حالا مي‌توانيد به خط اول بازگرديد و به راحتي به سوالات پاسخ دهيد

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۴۲ ق.ظ |

مطالب قدیمی‌تر

وضعیت آب و هوا

مترجم سایت