مدیریت بازرگانی

عنوان مقاله: استراتژی قیمت گذاری رقابتی ایرلاین های ارزان قیمت در دیدگاه تئوری بازی

موضوع: مدیریت بازرگانی
چکیده: قیمت برای بسیاری از ایرلاین های ارزان قیمت برای رقابت سهم بازار، یک اسلحه انتخابی است. استراتژی قیمت گذاری ایرلاین های محلی، ارائه بلیط های مجانی و رقابت در انتخاب قیمت است و این بعنوان یک استراتژی مفیددر تصمیم خرید مشتری تاثیر می گذارد. این مطالعه تفاوتهای قیمت گذاری پویا در ایرلاین های ارزان قیمت که در بزرگترین بازار محلی و 6 مسیر داخلی کار می کنند گردآوری کرده.نمونه آماری شامل 7883 نقل مکان برای مسافرتهای بدون توقف از کوالالامپور به سنگاپور و 6 مسیر داخلی می باشد. از طریق تستGranger Causuality  تلاشهای ریاضی برای رفتار رقابتی در نوع قیمت گذاری صورت گرفت. داده ها واقعیت رقابت قیمتی را بین ایرلاین های ارزان قیمت و پیشنهاد تئوری بازی را که مشارکت قیمتی باید توسط ایرلاین های ارزان قیمت در طولانی مدت اجراشود را ثابت کرد.

معرفی:
کسب وکار یک بازی شرطی است. Branderburger می گوید که لازمه موفقیت کسب و کار در درست بازی کردن نهفته است.در ساختار از زمانی که قیمت پایین بر تصمیم خرید مشتری تاثیر می گذارد، در بازار ایرلاین های ارزان قیمت انحصاری یا دوقطبی، ایرلاینی که قیمت بلیط هایش پایین تر باشد، نه تنها بر سود خودش بلکه بر سود رقیبش نیز اثر می گذارد.
استراتژی قیمت گذاری ایرلاین های ارزان قیمت محلی،برای تحریک بازار، بلیط های مجانی و رقابت در قیمت گذاری بلیط ها را در پیش می گیرند. رفتار خرید مشتریان بعنوان یک استراتژی اثربخش فرض گرفته شده. با این وجود با در پیش گرفتن استراتژیهای کسب و کار غیراخلاقی مثل قیمت های درنده و روش zero sum game یک بخش مجبور به ترک صنعت می شود.
(John 1944) در تئوری بازی او ، رویکردهای مشارکتی و غیرمشارکتی در بازی های کسب و کار و موقعیتهای اجتماعی در نظر گرفته می شود.جاییکه که مشارکت کنندگان باید بین سود فردی و سود جمعی ، یکی را انتخاب کنند. این بازی ها سناریوهایی را شامل می شوند که شرکت کنندگان در آن باید تصمیماتی بگیرند نه تنها تک تک شرکت کنندگان، بلکه همه آنها را تحت تاثیر قرار دهد. این بعنوان یک وسیله در اقتصاد برا ی تجزیه تحلیل موقعیت رقابتی یعنی جاییکه بازیگران تمام تلاش خود را برای افزایش عملکردشان در موقعیت استراتژیک می کنند،استفاده می شود. موفقیت آنها به چگونگی انتخاب آنها و چگونگی واکنش رقبا و عکس العمل آنها بستگی دارد.
رشد فوق العاده ایرلاین های ارزان قیمت ، باعث افزایش اعتقاد مردم به موفقیت استراتژیهای قیمت گذاری آنها شد. هرچند که در محیط آشفته کسب وکار (رشد ریسک سرمایه گذاری، رقابت شدید بین ایرلاین ها، و ..)، عدم قطعیت و چالش بزرگتری برای موفقیت استراتژی قیمت گذاری ایرلاین ها در برآوردن انتظارات مشتریان وجود دارد.
این مطالعه در تلاش برای رسیدن به بصیرت آینده درمورد ارتباط بین رفتار تعیین قیمتهای ایرلاین های ارزان قیمت، روی سوالات استراتژی های قیمت گذاری رقابتی ایرلاین های ارزان قیمت و میزان رقابت ، یک تحقیق تجربی انجام می دهد.

2- بررسی ادبیات:
بر اساس تئوری بازیها Choi و Sharan یک تحقیقی در مورد قیمت گذاری در شرایط ریسک انجام دادند. نتایج آن نشان داد که تحت شرایط کاملا مشخص، یک شرکت باید"اولین حرکت کننده" باشد حتی اگر در مورد شرایط تقاضا در عدم قطعیت باشد.سپس برای رهبر قیمت لازم است که اطلاعات بازار را با رقیبش به اشتراک بگذارد. مفهوم تعادل بر اساس بازی های  نش و اتکلبرگ است. در تعادل نش هر دو شرکت بطور همزمان تصمیم های قیمت گذاری می گیرند و تعادل به آن دو قیمتی بر می گردد که هر دو شرکت از آن راضی اند. اما در تعادل استکلبرگ ،شرکت 1 رهبر و شرکت 2 دنبال کننده است. شرکت 1 از اطلاعات برای فهمیدن بهترین قیمت استفاده می کند ولی شرکت 2 که دنبال کننده است عکس العمل رهبر(شرکت1) را برای فهمیدن بهترین قیمت زیرنظر می گیرد. اگرچه تحت سناریوی عدم قطعیت ، شرکت 1 و شرکت 2 هردو اطلاعات ناقص دارند بنابراین رهبر باید رفتار نهایی دنبال کننده را حدس بزند. در مقابل دنبال کننده باید تصمیم قیمتی رهبر را مشاهده کند و به علت اثر ریسک نظریه ناسازگاری ، تحقیق آنها ثابت می کند که شرکت ها معمولا قیمتهایشان را کاهش می دهند.
جلوتر آنها بازی نش و استکلبرگ را باهم مقایسه کردند و این مدلهای رفتاری نقاط قوت خود را دارند. در شرایط قطعیت بازی استکلبرگ ، بعنوان رهبر بازار سود می کندولی در شرایط عدم قطعیت این بازی ماندگار نمی ماند.Meghan یک بازدیدی را بر اساس جنگ قیمتی ایرلاینها انجام داد. او اضافه کرد که جنگ قیمتی در یک مقطع زمانی اتفاق می افتدکه در آن شرکت در یک صنعت یا بازار طوری قیمت گذاری می کند که کاملا زیر قیمت معمولی باشد. سپس او نشان داد که جنگ قیمت بدلیل اینکه یک شرکت نمی تواند قیمت رقبایش را زیرنظر بگیرد اتفاق می افتد بنابراین آن را بعنوان افت تقاضا برای خروجی های خود تفسیر می کند .
یک رفتار انسانی مشهور در تئوری بازی ، زندانی دیلماست. در این بازی دو نفر هستند که باهم جرمی را مرتکب شده اند.آنها نمی توانند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و به هرکدام گفته می شود:
1- اگر هردو اعتراف کنید به 5 سال زندان محکوم می شوید
2- اگر فقط یکی از شما دونفر اعتراف کند آزاد می شود ولی دیگری به 8 سال زندان محکوم می شود
3-اگر هیچکدام اعتراف نکنید هر دو به یکسال زندان محکوم می شوید.
پیامدهای ممکن در یک ماتریس نشان داده می شوند. هر زندانی می تواند انتخاب کند که اعتراف کند یا نکند و نتیجه استراتژی او به انتخاب زندانی دیگر بستگی دارد.
اگر زندانی 1 متوجه شود که زندانی 2 ممکن است اعتراف کند دو حالت پیش می آید: اگر اعتراف نکند به 8 سال زندان محکوم می شود و اگر اعتراف بکند به 5 سال زندان محکوم می شود.
اگر زندانی 2 اعتراف نکند باز هم دوحالت پیش می آید:  زندانی 1اگر  اعتراف کند ، آزاد می شود و اگر اعتراف نکند به یکسال زندان محکوم می شودبنابراین اگراو باور داشته باشد که زندانی 2 اعتراف می کند بهتر است که او هم اعتراف کند. زندانی 2 هم همین برداشت را دارد و نتیجه اینکه هر دو اعتراف می کنند و به 5 سال زندان محکوم می شوند.
 
مفهوم تئوری بازی یک زبانی را فراهم آورد که با آن ساختار را فرمول بندی کنیم و سناریو استراتژیک را تجزیه و تحلیل کنیم.بدینوسیله تلاش می شود که به صورت ریاضی این رفتار را درک کنیم که موفقیت هر شخصی درتصمیم گیری بستگی به انتخاب دیگری دارد.
پیامد ممکن ایرلاین ها در جدول پایین نشان داده شده. هر ایرلاین می تواند انتخاب کند که آیا همکاری کند یا نکند و نتیجه هر تصمیم به تصمیم ایرلاین دیگری دارد.اگر ایرلاین ها تصمیم به همکاری بگیرند موقعیت برنده-برنده پیش می آید. اگر رقابت کنند، موقعیت بازنده-بازنده در شرایط رقابتی ، انتخاب استراتژی نه تنها از دید حداکثرسازی سود بلکه با رفتار رقبا مشخص می شود. 
این بازی یک نماینده برای موقعیتهای مختلف است و می تواند بعنوان یک سناریو باشد که در آن دو شرکت در یک بازار یکسان رقابت می کنند و به جای اعتراف و عدم اعتراف، استراتژی ها می شوند: تعیین قیمت بالا و تعیین قیمت پایین. طبیعتا برای هر دو شرکت خوب است که قیمت ها را بالا تعیین کنند اما برای هرکدام بصورت تکی بهتر است که هنگامیکه شرکت دیگر قیمت بالا تعیین کرده، قیمت پایین تر را انتخاب کنند.
در زمینه ساختار بازار ایرلاین ارزان قیمت دوقطبی، ایرلاینی که قیمت بلیط هایش را پایین تعیین کند، نه تنها بر سودآوری خودش بلکه بر سودآوری رقیبش نیز اثر می گذارد. فرض گرفته شده که بازیگران بازی تقریبا محافظه کار هستند و بنابراین امن بازی می کنند و هیچوقت ریسک بزرگ را متحمل نمی شوند حتی اگر پاداشش بزرگ باشد و سیاست آنها به حداقل رساندن ضرر ممکن است.
در زندانی دیلما، مشخص است که بدون ارتباط اثربخش و بدون درک سود مشترک، دریافتی حاصل از مشارکت درک نخواهد شد.درک  گذشته و آینده به بازیگران اجازه می دهد که روابط بلندمدت خود را توسعه دهند و طوری رفتار کنند که در کوتاه مدت به نفع هیچکدام نیست اما در بلند مدت به آنها سود می رساند که در زندان دیلما همان اعتراف نکردن است. اگرچه برای شرکتها که رفتار مشارکتی داشته باشند، وقتی یک بازیکن جدید با قیمت پایین تر وارد می شود، فقط دو واکنش می توان نشان داد: یا باید با قیمت تازه وارد هماهنگ شویم یا سهممان را از دست می دهیم.
معمولا ایرلاین ها با ماتریس زندانی دیلما مواجه می شوند مثل دو شرکت ایرلاین که در یک محل و به تعدادی مقصد مشخص کار می کنند و عموما سبد خدماتی که به مشتریانشان پیشنهاد می دهند بسیار شبیه به هم است. و در اینجاست که شرکت به مبلغ شرکت رقیبش واکنش نشان می دهد. این روش الگوگیری نشان می دهد که در این صنعت یک شرکت به نرخهای تهاجمی رقیبش با قیمتهای تهاجمی تر واکنش نشان می دهد.
افزایش در قیمت شرکت رقیب در شرایطی که بقیه چیزها برابر است، بعضی از مسافران را ترغیب می کند که به ایرلاین دیگری رجوع کنند.بر عکس آن هم صادق است. اگر ایر آسیا قیمتهای خود را بالا ببرد و فایرفلای این کار را نکندو بقیه چیزها برابر باشند، ایرآسیا کسب و کار خود را از دست می دهد.افزایش در قیمت فایر فلای ، منحنی تقاضای فایر فلای را به سمت راست منتقل می کند و با فرض اینکه قیمت بلیط ایرآسیا ثابت نگه داشته شود، فایرفلای سقوط می کند و منحنی تقاضای آن به سمت چپ منتقل می شود. کالای جایگزین کارخود را می کند.
تئوری بازی ، زمانیکه آینده یک نفر به اینکه بقیه چه کاری انجام می دهند بستگی دارد ، یک راه سیستماتیکی را برای توسعه استراتژی ها فراهم می کند. در مورد ایرلاین ها در مالزی دو رقیب اصلی وجود دارد. ایر آسیا و فایرفلای. اگر هر دو بازیکن قیمتها را در یک سطح نگه دارد، ایرآسیا تخمین می زند که اگر او قیمتها را ثابت نگه دارد، فایرفلای انگیزه دارد که قیمتها را کاهش دهد تا فروش خود را بیشتر کند.در نتیجه فایر فلای درآمدش افزایش می یابد. این منطق آرام آرام هردو را به گوشه D  منتقل می کند و هر دو قیمته را می شکنند و درآمد کمتری نسبت به حالت اولیه کسب می کنند
 
این تعادل برای هردو غیر جذاب است. اگر هر دو این کار را انجام دهند و به این نقطه برسند، انتظار می رود که هر کدام جداگانه تشخیص دهند که رقابت بیشتری را روی سایر عوامل انجام دهند مثل ارائه بلیط مجانی، تبلیغ تهاجمی و ... که به تدریج به درآمد و شهرت آنها آسیب می زند.بنابراین ایرلاین های ارزان قیمت باید بطور حساسی بر قیمتهای بازار نظارت داشته باشند و قادر باشند که رفتار رقیب را پیش بینی کنند.
همیشه باید بدانیم که قیمت پایه چه ارزشی را به مشتری پیشنهاد می کند و ایرلاین های ارزان قیمت باید از عکس العمل رقباو استراتژی کسب و کار در تعیین قیمت پیشی بگیرند.

3- روش تحقیق و اکتشاف
1-3 تست Granger Causality
داده های تحقیق در دو سری جمع آوری شده اند.یک سری از 13 نوامبر 2009 تا 11 ژانویه 2010 و یکسری از 23 آوریل 2010 تا 21 ژوئن 2010.نرخ حمل و نقل برای یک مسافرات یکطرفه بین کولالامپوور و مالزی و 6 مسیر داخلی، روزانه جمع آوری می شده.در این مطالعه 7883 بلیط مورد مشاهده قرار گرفت و با جزئیات آن تجزیه و تحلیل شد.
4- نتیجه گیری و بحث:
سیاست مقررات زدایی "آسمان باز" به جنگ قیمت می انجامد.این تست نتیجه گیری می کند که در ساختاربازار انحصار و دوقطبی یک روند مشخصی وجود دارد که قیمت بلیط ایرلاین داخلی بر یکدیگر تاثیر می گذارندو گرایش قیمت بلیط ارزان قیمت بیشتر به سمت رهبری قیمت فشاری است یعنی رهبر بازار ممکن است سهم زیادی در بازار نداشته باشد ولی بعنوان فشارسنج عمل می کند.قیمت بلیط ایرلاین ارزان فایرفلای یک اثر مشخص بر ایرلاین ایرآسیا داردو در مورد 6 مسیر داخلی ، 4 تا بطور مشخص بر قیمتهای بلیط ایرآسیا اثر می گذاشتند.
بر اساس سناریو تنظیم قیمت رقابتی، استراتژیهای قیمت پویا در ایرلاین های ارزان قیمت به تدریج باعث می شود که تمام بخش ها در رقابت ببازند.
این مطالعه پیشنهاد کرد که در بلند مدت برای سودآوری ایرلاین های ارزان قیمت، آنها باید استراتژیهای شبکه ای مختلفی را بازی کنند.یافته ها با کمک تئوری بازی می گویدکه لازم است که ایرلاین ها رفتار قیمتی مشارکتی را بعنوان تعادل پایدار نگه دارند. بعنوان مثال آنها ممکن است به شدت برای یک مسیر مشخص رقابت کنند ولی برای بقیه مسیرها مشارکت کنند. در تئوری زندان دیلما، واضح است که بدون ارتباطات اثربخش و بدون درک از سود مشترک ، دریافتی های بالقوه حاصل از مشارکت عملی نمی شوند.کسب و کار یک بازی است. برای بقا بلند مدت ، ایرلاین ها بایددر این بازی به صورت اثربخش ایفای نقش کنند. همه شرکتها در مقابل حمله رقیب آسیب پذیر هستندو بعنوان ابزار استراتژیک کنترل مالی، استراتژی های قیمت گذاری باید قادر باشند که بر رفتار خرید مشتری اثر بگذارند تا بتوانند به اهداف کسب و کار خود برسند.
بنابراین عدم توانایی در درک رضایت قیمتی مشتری باعث تغییر رفتار نتیجه بخش مشتری می شود ودر  نهایت به پدیده بی وفایی مشتری می انجامد. پورتر(2008) مشخص کرد که مزیت رقابتی اساسا از ارزشی که شرکت قادر است برای خریدار بسازد و از هزینه ساخت آن تجاوز می کند، ایجاد می شود.ارزش چیزی است که خریدار می خواهد بپردازدو ارزش برتر از پیشنهاد قیمت ارزانتر نسبت به رقیب ریشه می گیرد. در مقابله با چالش های بسیار کنترل دولتی، حکومتی، رقابت صنعتی شدید و گسترده و متقاضیان زیاد، بقاء ایرلاین های ارزان قیمت به توسعه استراتژی های رقابتی قابل تحمل در بخش سودآور بازار و مشارکت قیمتی بستگی دارد. از همه مهم تر انتظارات قیمتی و رضایت مشتری ها سزاوار توجه است.
منبع:
Lim Seng Poh and Mohd.Ghazali bin Mohayidin (2011),Competitive Pricing Strategies Of Low Cost Airlines in the Perspective of Game Theory, International Conference on sociality and economics development,(2011) IACSIT Press,Singapore

مدیریت توسعه

عنوان مقاله: توسعه پایدار ؛ مقایسه هند و ژاپن
موضوع: مدیریت توسعه
چکیده: توسعه و بالندگی هر جامعه ای در نتیجه برنامه ریزی توسعه و تدوین استراتژیهای توسعه پایدار است . توسعه به مفهوم تحول کیفی، گذار از دوره ای به دورة دیگر مستلزم ایجاد تغییر همه جانبه در ابعاد اقتصادی ، سیاسی ، فرهنگی ، اجتماعی و... است. توسعه، فرایندی در هم تنیده ودارای ابعاد گوناگون اقتصادی، سیاسی،اجتماعی وفرهنگی است و به معنای فراهم شدن زمینه‌های لازم برای پیدایی ظرفیت‌ها و قابلیتهای عناصر مختلف در اجتماع ومیدان یافتن آنها برای دستیابی به پیشرفت وافزایش توانائیهای کمی وکیفی در بطن جامعه و حکومت است که علاوه بر عقلانیت ابزاری‌ هابرماس، عقلانیت فرهنگی وعقلانیت ارتباطی را نیز در بر می گیرد. (هابرماس،1372) توسعه برخلاف انقلاب که می تواند به یکباره اتفاق بیفتد با فرایند و در یک دوره زمانی می تواند رخ ‌دهد. این مقاله براساس مفاهیم توسعه پایدار، فرایند توسعه را در دو کشور هند و ژاپن مورد مقایسه قرار می‌دهد.

مقدمه
توسعه نیازمند برنامه ریزی قوی و متناسب با شرایط و موقعیت هر کشوری بایستی انجام شود، تا تحقق یابد. تودارو بر این باور است که توسعه را باید جریانی چند بعدی دانست که مستلزم تغییرات اساسی در ساخت اجتماعی و از تلقی عامه مردم و نهادهای ملی و نیز تسریع رشد اقتصادی ،کاهش نابرابری و ریشه کن کردن فقر مطلق است . توسعه در اصل باید نشان دهد که مجموعه نظام اجتماعی هماهنگ با نیازهای متنوع اساسی وخواسته‌های افراد و گروههای اجتماعی در داخل نظام ازحالت نامطلوب زندگی گذشته خارج شده و به سوی وضع یا حالتی از زندگی که از نظر مادی و معنوی بهتر است حرکت می‌کند. (تودارو،1378)
گالبرایت معتقد است: باید توجه داشت که ،اصول برنامه ریزی و چگونگی اجرای برنامه ها باید به گونه‌ای قطع و یقین منطبق با شرایط ویژه هر کشور و هماهنگ با مرحلة رشدی اقتصادی آن باشد (جیروند،1373). بنابراین نمی توان توسعه را بدون توجه به شرایط هر کشور و شناخت فرصتها و تهدیدها توجیه کرد. متاسفانه در اکثر کشورهای جهان سوم برنامه هایی زیر عنوان: برنامه توسعه وجود دارند که عملا نمی توانند. به توسعه ختم شوند .شاید علت اصلی آن را در فرایند پذیر نبودن برنامه، عدم شناخت کافی و لازم از شرایط اقلیمی و توانمندییهای بالقوه آن، نبود یکپارچگی برنامه ها و نداشتن روندی که پایداری توسعه را به همراه داشته باشد، می توان یافت. اگر چه عوامل متعدد دیگری نیز می توان بر شمرد که از حوصله این مقاله خارج است .
در این مقاله تلاش شده است براساس مفاهیم توسعه پایدار ، بعد صنعتی شدن از شاخصهای آن، در کشورهای هند و ژاپن مورد بررسی قرار گیرد. این مقایسه از جهت اینکه دو کشور در آغاز شروع برنامه های توسعه صنعتی (1950)بعد از جنگ جهانی دوم تقریباً از نظر موقعیت و شرایط و داشتن برنامه در یک سطح قرار داشتند، می تواند نوع برنامه و روند رو به رشد و موانع عدم رشد هر یک از دو کشور برای کشورهایی همانند ایران نکته‌های آموزنده‌ای را در جهت طراحی و عملیاتی کردن برنامه ها، در بر داشته باشد.
 
مفهوم توسعه پایدار
توسعه پایدار عبارت است از توسعه‌ای که نیازهای کنونی جهان را بدون آنکه توانایی نسلهای آتی را در بر آوردن نیازهای خود به مخاطره بیفکند تامین می‌کند. برخی برای توسعه پایدار سه رکن اساسی متصور شده اند : پایداری زیست محیطی (اکولوژیکی) ، پایداری اقتصادی و پایداری اجتماعی. (2002 ,Shriberg) کارآمدی هر سیستمی به لحاظ کردن هر سه بعد پایداری (اکولوژیکی،اقتصاد و اجتماعی ) است .
دنیایی که مک لوهان، آن را دهکده جهانی و تافلر از آن به عنوان خانه جهانی و پستمن آن را دنیای همراه می‌نامند‌، دنیایی است که دوران دانشمندی در آن پایان‌پذیرفته ودوران روشمندی و کاوشگری فرا رسیده است.(خنیفر،1383)
اصل عدالت بین نسلی ، اصل عدالت اجتماعی (عدالت دوران نسلی) ، اصل مسئولیت فرامرزی ، اصل وابستگی متقابل انسان و طبیعت، اصل زندگی ملایم در زمین و حفظ تنوع زیستی ، اصل مشارکت اثر بخش تمام افراد و گروهها در تصمیم‌گیریهایی که زندگی آنها را زیر تاثیر قرار می‌دهد، توجه به فرهنگ و دانش بومی، برابری جنسیتی، صلح وامنیت دسترسی به اطلاعات معتبر را به عنوان اصول فرایند توسعه پایدار معرفی می کنند. (2000,Filho) در جهت گیریهای توسعه، باید سازمانها را به گونه مجموعه‌ای از نظامهای پیچیده و زنده توصیف کرد که اجزاء آنها در توازن منطقی با یکدیگر قرار دارند و هدفی مشترک را دنبال می‌کنند و فرایندی مشترک با نگرشی پویا و به هم پیوسته دارند .اما متاسفانه آنچه که در برنامه‌های توسعه های ملی ایران در دوران اخیر ارائه شده است به نسبت آنچه که دیدگاه قانون اساسی و تفکر اسلامی مطرح می کند و نیز در مقایسه با کشورهایی که علم فناوری را محور توسعه خود قرار داده اند، تفاوت چشمگیری دیده می شود. (مکنون 1376) برنامه های توسعه اقتصادی برای جوامع جهان سوم که از اواسط دهه 1950 به این طرف از سوی قدرتهای بزرگ سرمایه داری ، به ویژه آمریکا ، پیاده شدند در عمل نتوانستند رشد اقتصادی قابل توجهی را دربسیاری از کشورهای مزبور به وجود آورند.(2001, Duffield) کشورهای در حال توسعه برای دستیابی به توسعه پایدار ، بایستی بر اساس شرایط و موقعیت جامعه خود برنامه ای تدوین کنند که بتواند در یک فرایند مشخص و استفاده از همه ظرفیت‌های ملی با نگرش اقتضایی گام بردارند. با تکیه بر وجود منابع داخلی و یا استفاده از نسخه های تجویز شده، بدون توجه به شرایط محیطی، نمی توان به توسعه ای پایدار دست یافت.
رجینالدگرین با بررسی تجربیات و آرزوهای کشورهای کمتر توسعه یافته 9 عنصر اصلی را استنتاج می کند که به نظر وی نقش محوری برای دولت ایفا می کند. در اینجا به پنج مورد از این عناصر اشاره می‌کنیم:
1. خود اتکایی فزایندة ملی عنصر اول در توسعه است .در اینجا عنصر کلیدی ایدئولوژی است. به طور غالب‌، در کشور‌‌های در حال توسعه این باور خطرناک وجود دارد که بدون سرمایه ، نیروی انسانی و تصمیم خارجی نمی توان کاری انجام داد . البته این خطر در صرف استفاده از منابع مالی ، نیروی متخصص و شناخت و فکر خارجی نیست، بلکه جانشین کردن آن به جای تلاشها و منابع ملی است. سه زمینه کلیدی برای عمل در جهت خود اتکایی عبارتند از‌: 1) بعد مالی؛ 2) نیروی انسانی سطح بالا برای تصدی پستهای مدیریتی و تکنیکی؛ 3) مفهوم کلی توسعه.
2. عنصر دوم ، توسعه نیروی انسانی است که به گونه‌ای بسیار وسیع مورد تاکید قرار گرفته است اما به ندرت این امر در چارچوب استراتژی ملی توسعه نیروی انسانی انجام گرفته و از راه یک برنامة آموزشی ملی وابسته به آن تامین و با تخصیص نیروی انسانی برای تامین رفتن افراد مناسب به مشاغل تعیین کننده پشتیبانی شده است.
3. سومین عنصر، داشتن یک استراتژی توسعه روستایی است، به ویژه که شمارکثیری از جمعیت کشورهای در حال توسعه در مناطق روستایی زندگی می کنند و درگیر کشاورزی ، دامداری و ماهیگیری هستند و استراتژی یا برنامه ویا طرحی که توجه متمرکزی به بخش روستایی نداشته باشد، جنبه ملی نخواهد داشت.
4. چهارمین عنصر ، تغییر ساختار اقتصادی برای به دست آوردن نرخ رشد طبیعی اقتصادی بسیار پویا و ظرفیت یا بازده بالا برای افراد است.
5. پنجمین عنصر، کنترل کلی فعالیت‌های اقتصادی است که بخشی از آن ناشی از تمایل کلی به دفاع از واقعیت استقلال و بخشی نیز ناشی از رشد واقع گرایانه این نکته است که اعمال کنترل ملی بر جهت و تغییرات یک اقتصاد با بازار آزاد که زیر سلطة شرکتهای خارجی است، چه سخت می نماید. (همتی، 1376)
 
مقایسه ژاپن و هند
در سال 1950 ژاپن و هند موقعیتی مشابه هم را در مسیر صنعتی شدن داشتند اما سه دهه بعد، هند عقب‌تر از ژاپن قرار گرفت . چه چیزی ژاپن راموفق می کند؟ در ادامه، نگارنده خط مشی‌های صنعتی از دهه 1950 تا 2000 میلادی را مورد بررسی قرار داده، در پایان الزامات توسعه پایدار را ارائه می‌دهد.
اجازه دهید به نیم سده عقب برگردیم، یعنی به سال 1951 که در آن دو کشور از مهمترین کشورها در آسیا ، ژاپن و هند بودند . ژاپن یک قدرت مغلوب در جنگ جهانی دوم بود و هند کشوری در بند استعمار پیر ، انگلیس که بعد از چهار سال به استقلال دست یافت.
در (جدول1) برخی از شاخصهای اقتصادی مربوط به کشورهای هند وژاپن مورد بررسی قرار گرفته است .
هر دو کشور خط مشی صنعتی قوی را به همراه مشارکت فعال دولت در بخش تجارت دنبال می کردند. اگر چه هدفها مشترک بودند اما مسیر انتخاب شده توسط دولتهای متبوع، مختلف و نتایج نیز متفاوت بوده و ژاپن قادر به بهبود سریع اوضاع و دستیابی به موفقیت اقتصادی معوقه بود. این کشور به ردیف ملل توسعه یافته پیوست و تولید ناخالص داخلی اش به دومین کشور بزرگ در جهان پس از ایالات متحده امریکا تبدیل شد. از سوی دیگر هند به منافع کمتری دست یافت.اقتصادش درسطح بسیارپائین تری ازقدرت بالقوه خود عمل کرد واین کشوردرسطح ملل جهان سوم باقی ماند.
در نمودار 1 مشخص می‌شود که ژاپن درست تا دهه هفتاد به هدفهایش دست یافته است همان زمانی که به اقتصاد توسعه یافته تبدیل شد. علت اصلی موفقیت اقتصادی ژاپن خط مشی صنعتی است که در طول دوره شکوفایی اتخاذ کرد. از سوی دیگر عمده ترین علت توسعه اقتصادی کم هند به مداخله‌های شدید دولت در صنعت برمی گرددکه رقابت آزاد را محدود می‌کرد.

معیارهای خط مشی صنعتی ژاپن
استراتژی خط مشی صنعتی شدن در ژاپن در هر دهه متفاوت از هم بود به گونه‌ای از دهه 1950 تا 1960 به دوره بازسازی صنایع،از دهه 1960 تا 1970 دوره رشد سریع و از دهه 1970 به بعد دوره حمایت از صنایع با تکنولوژی برتر و حمایتهای محیطی نام گرفت.
دولت قوی و سازمانهای ضعیف، مرحله بازسازی را مشخص می سازند. در سالهای بین 1945 تا 1960 مرحله بازسازی ژاپن با این خط مشی‌ها انجام شد.
1. در سال 1949 کنترل های مستقیم از بین رفتند .
2.مداخله دولت به ابزاری غیر مستقیم تغییر یافت.
3. بین سازمانها افزایش رقابت شروع شد.
4. دولت از صنایع و ارتقاء آنها به منظور رقابت خارجی حمایت کرد.
5. برتولید صنایعی، مانند: زغال سنگ‌، فولاد، سولفات آمونیوم ، نیروی برق ، کشتی سازی و... تاکید شد.
6. به منظور حفظ قیمت ها، یارانه در نظر گرفته شد.
7.اختصاص ارز و حمایت از مقررات واردات تکنولوژی و صنایع جدید مانند فیبرهای ترکیبی(مصنوعی) مورد توجه قرار گرفت.
8. به استقرار صنایع سنگین.و افزایش صادرات توجه بیشتری شد.
9. به مدرنیزاسیون کردن صنعت فولاد و سایر منابع پرداخته شد.
10.سیستم تولید انبوه در خودرو و کالاهای مصرفی و ... مورد نظر قرار گرفت.
دهه 1960 دوره رشد سریع در اقتصاد ژاپن بود در این دوره، آزاد سازی تجاری و آزاد سازی سرمایه، به عنوان ایده ای نو پدید آمد.
مهم‌ترین خط مشی های این دوره، عبارتند از:
1. آزاد سازی تجاری در صنایع خاص، مانند انواع خودرو و کامپیوتر تا زمان مشخصی که این صنایع بتوانند با کشورهای خارجی رقابت کنند به تعویق افتاد.
2.متوسل شدن دولت به برخی از تعرفه های گمرکی به منظور حمایت از صنایع.
3.افزایش تعداد شرکتها از راه بازسازی صنایع.
4.در سال 1963 قانون مدرنیزاسیون شرکتهای واسطه ای و کوچک وضع شد .
5.سرمایه گذاری خارجی مستقیم تشویق شد.
از دهه 1970 و بعد از آنکه دوره حمایت از صنایع با تکنولوژی برتر و حمایتهای محیطی نام گرفت شورای ساختار صنعتی در ژاپن شکل گرفت مهم‌ترین خط مشی‌های این دوره عبارت بودند از :
1.بهبود محیط کاری، سرمایه اجتماعی، توسعه و افزایش کمک خارجی، ایجاد محیطی سالم، تقویت آموزش افزایش سرمایه گذاری در بخش تحقیق.
2. تقویت صنایع کامپیوتر و هواپیمایی.
3.تشویق توسعه تکنولوژیکی و پرداخت یارانه به اینگونه صنایع.
4.توجه به روابط بین المللی و محیطی و منابع طبیعی.
5.حمایت از تکنولوژیهای تحقیق و توسعه.
6.حمایت از صنایعی که افزایش سریع در بهره وری دارند.
 
خط مشی‌های هند از1950 تا 1991
خط مشی‌‌های توسعه صنعتی به دو دوره تقسیم می شود: دوره اول از دهه 1950تا 1991 و دوره دوم که از دهه 1991 به بعد شکل گرفته است.
در دوره اول مهمترین خط مشی های صنعتی شدن بر این محورها متمرکز بود:
1.جانشینی واردات که براستقلال تاکید می کرد و هیچ اهمیتی برای صادرات قائل نبود.
2.فرایند خود مختاری برای سراسر تجارت بین المللی هند انتخاب شده بود.
3.تکیه به بخش دولتی در تولید کالاها و بی توجهی به بخش خصوصی.
4.سرمایه گذاری خارجی مستقیم وجود نداشت یا دست کم بسیار دلسرد کننده بود.
5.رقابت مورد حمایت قرار نمی گرفت.
6.مجوز برای شروع یا گسترش هرنوع فعالیت صنعتی مورد نیاز صادر نمی‌شد مگر آنکه به استخدام بیشتر از 50 کارگر نیاز بود.
7.قانون کار از بخش خصوصی حمایت نمی کرد.
8.یک ساختار صنعتی سرمایه طلب به همراه کارخانه‌های بسیار بزرگ در بخش دولتی وجود داشت.
9.بخش خصوصی با تولید کالاهای مصرفی محدود شده بود.
10.بخش خصوصی به وسیله موانع تعرفه‌ای بالا، جدا از رقابت خارجی باقی می ماند.
در دوره دوم به دوره آزاد سازی یا دوره تجدید صنعتی معروف شد. از سال1991 این خط مشی ها شکل گرفته‌اند:
1.برنامه‌ریزی نقش حساس در تجهیز پس‌اندازها، تخصیص منابع کمیاب و هماهنگی توسعه متعادل ایفا می کند.
2.توسعه اقتصادی از راه خود اتکایی هدف صنعتی سازی بود وبر مبنای علم و تکنولوژی پایه گذاری شده بود.
3. تاکید اولیه برصنایع سنگین و کالاهای سرمایه ای اصلی .
4. صنایع روستایی برای پیدایی ستخدام و با نیازهای سرمایه ای کم، مورد حمایت قرار می گرفتند.
5.سرمایه خارجی که اساسا به عنوان سرمایه استقراضی به دست آمده بودند، از راه موسسات مالی بین کارفرمایان داخلی توزیع شد .

نتیجه گیری
پروفسور ردی که در متن اقتصاد هند به بحث می پردازد ، برای رهایی هند از حالت توسعه نیافتگی وبا توجه به موقعیت جغرافیایی و زمانی این کشور پیشنهادهایی را برای به کار گیری تکنولوژی عنوان می‌کند .که عبارتند از : (1977 ,Reddy)
1. اولویت به تکنولوژی‌هایی که کمتر سرمایه بر و بیشتر کاربردی هستند.
2. اولویت دادن به صنایع روستایی و کوچک نسبت به صنایع بزرگ.
3. اولویت دادن به تولیدکالاهای پر مصرف، نسبت به تولید کالاهای لوکس و کم مصرف.
4. اولویت دادن تکنولوژی هایی که به مهارت کمی نیاز دارند و یا با تغییر کمی در مهارت کارگران سنتی می‌توان آنها را به کار گرفت.
5. اولویت دادن به تکنولوژی‌هایی که مواد اولیة محلی را به مصرف می‌رسانند بر تکنولوژی هایی که از مواد اولیه وارداتی استفاده می کنند.
6. اولویت دادن تکنولوژی هایی که به انرژی کمتری نیاز دارند.
7. اولویت منابع انرژی محلی از قبیل خورشید، باد وگاز حاصل از کود حیوانی‌.
8. اولویت تکنولوژی تولید انبوه در ابزار سازی بر تکنولوژی تولید انبوه در کالاهای مصرفی .
9. اولویت تکنولوژی های تولید دستی بر تولید ماشینی.
10. اولویت تکنولوژیهایی که بین صنایع شهری و جمعیت روستایی رابطه متقابل برقرار می کند.

منابع
1. هابرماس ، یورگن،نگرش انتقادی ،ترجمه: حسین بشیریه ، ماهنامه اطلاعات سیاسی و اقتصادی ، سال هفتم ، شماره سوم وچهارم ، 1376.
2. تودارو ، مایکل: توسعه اقتصادی در جهان سوم ، ترجمه غلامعلی فرجادی ، موسسه عالی پژوهش در برنامه ریزی و توسعه‌، چاپ نهم ، 1378.
3. جیروند ، عبداله ، توسعه اقتصادی « مجموعه عقاید» ، چاپ چهارم ،چاپخانه سهند ، 1373 .
4.Shriberg,M,(2002),Sastainability in a.s higher Eduction:Organizational factors influencing compus Enuiyon montal performance and leadership.Dissertation the university of Mechigan.
5. خنیفر ، حسین:آموزش و پژوهش؛ قدرتمند ترین ابزار توسعه،همایش ملی نقش آموزش و پرورش در توسعه پایدار ، 22و23 ، 1383.
6.Filho,W.L(2000), Dealing with Misconception on the Concept of Sustainability , International Journal of sustaionability in Higher Education, vol,1,No1.
7. مکنون ، رضا: علم فناوری و برنامه سوم جمهوری اسلامی ایران ، مجله برنامه و بودجه، شماره 35، 1376.

8.Duffield, Mark(2001), Global Governmance and the New Wars, London, zod Book.
9. همتی ، عبدالناصر ، نگرشی بر دیدگاهها و مسائل توسعه اقتصادی ، سوش ، تهران ، چاپ اول ،1376.
10.Arnab Rog (2005) ,Industrial Development Measures:What India can Learn form Japan,center for studies in International Relations and Development. )www.csird.org.in(
11. World Bank , Reserve Bank of India, Economic stabilizing Board,Japan.
12. A.K.N.Reddy, technical Alternatives and Indian energy crisis.Economic and political weekly , Bombay, special Number, Agust,1977.

مدیریت ریسک

عنوان مقاله: مدیریت ریسک پروژهمترجم: محمود مدینه نگاه (کارشناس ارشد مدیریت)
موضوع: مدیریت ریسک     
چکیده:هدف – هدف از این مقاله،توسعه درک درستی از مسائل مربوط به مدیریت ریسک پروژه های کتابخانه دیجیتال  و همچنین روش هایی برای کاهش ریسک 
طرح/روش/رویکرد – با استفاده از شواهد –این مقاله با استفاده از تحقیقات دیگران در این حوزه ،به تشریح مسائل ریسک درون یک پروژه پرداخته و سپس به تعریف مدلی برای کاهش ریسک در پروژه می پردازد.
یافته ها: در این مقاله در میابیم که درک مدریت ریسک مستلزم درک عواملی است که منجربه ریسک های پروژه می شود. اولین گام در ارزیابی ریسک، شناسایی ریسک میباشد.ریسک های شناسایی شده برای تجزیه و تحلیل و میزان احتمال ریسک استفاده می شود. در حالی که چندین روش برای تجریه و تحلیل ریسکها وجود دارد اکثر مدیران پروژه ،استفاده از انواع فرآیند تصمیم گیری مبتنی بر ماتریس را به دیگر روش ها ترجیح میدهند.مدیران پروژه موفق در ارتباط با احتیاجات خود ،از ارتباطات بوسیله خطوط باز در سرتاسر سازمان استفاده می کنند.
اصالت / ارزش – این مقاله شکاف مدیریت پروژه های دیجیتال را، از طریق درک مسائل مربوط به ریسک پروژه و چگونگی اجتناب از آن پر کرده و در نتیجه احتمال بیمه بیشتر پروژه های خود را به یک نتیجه موفق و رضایت بخش میرساند.
کلید واژه ها: کتابخانه دیجیتال، مدیریت پروژه،مدیریت ریسک ، تجزیه و تحلیل ریسک نقطه نظرات استفاده شده در این مقاله است.

 معرفی

مدیریت ریسک پروژه های کتابخانه دیجیتال ،مرتبط است با ساختمان، مهندسی مکانیک،یا علم آماری و یکی از جنبه های مورد استفاده در برنامه ریزی مدیرت پروزه کتابخانه دیجیتال می باشد.

یکی از را های تعریف ریسک این است که ریسک همان مشکل به وجود آمده است واین یک تعریف بسیارساده از ریسک است و یا به عبارتی سئوالی است که یک مدیر پروژه با آن مواجه است " چه مشکلاتی پیش رو پروژه بوده و چگونه می شود آنرا حل کرد؟"

با توجه به ماهیت حساس این سؤال، ممکن است  فکر کنید مدیریت ریسک در دستور کار همه مدیران قرارمی گیرد  اما متأسفانه ، اغلب مدیریت ریسک در دستور کار قرار نمی گیرد، بلکه اغلب مدیران پروژه به یک نگاه سطحی به این موضوع بسنده کرده و پس از آن اضافه می کنند یک "حاشیه برای ریسک". این تکنیک شناخته شده با عنوان"استفاده یک WAG[1]"که کار نمی کند. دلیل ساده است:احتمال WAG با سطح اطمینان ناچیزی برابر با احتمال قابل قبول در سطح اطمینان بالا[2]

با این وجود ، اکثر مدیران پروژه به دلیل وجود ریسک های خارج از کنترل آنها از این روش استفاده می کنند.

بنابراین به دلیل اینکه مدیر یک پرژه ممکن است تا حدودی  در برخورد با این ریسک ها احساس درماندگی کنند ، بهتر است با روش طرح موضوع با یک حدس،تا طرح چند حدس اما بدون نتیجه استفاده شود

این نادرست است چراکه تمام ریسک ها را می توان به طور مؤثر در یکی از چندین راه استفاده کرد.

 

ریسک ها می توانند:

- کاهش یا حذف مسائل  ومشکلات مربوط به فعالیت های طرح پروژه

- انتقال فعالیت ها به دیگران ویا سایر بخش های مرتبط،از جمله یک فروشنده در خارج

- جذب ویا ادغام با برنامه ریزی ساده برای آنها

- اجتناب از بعضی فعالیت ها به بوسیله برقرار کردن کنترل کیفیت در قسمت ها ی مختلف

برخی از این تکنیک ها به راحتی انجام شده و کم هزینه تر و کلی تر از راه های دیگراست.

به عنوان مثال، راه ساده پیشگیری از ریسک کم هزینه تر از زمانی است که بعداز رخدادن آن نیاز به اصلاح دارد.هنگامی که مدیران پروژه در مورد مدیریت ریسک به خوبی فکر می کنند،باعث کاهش ریسک در کل پروژه می شوند.

 

عوامل ریسک 

درک فرآیند مدیریت ریسک مستلزم درک زمینه های عواملی است که منجربه ریسک های پروژه می شود.

در مدیریت پروژه تحقیقات در باره ی عوامل ریسک ها پراکنده بوده و بارها وبارها محققان بدون در نظر گرفتن ماهیت پروژه به همان عوامل ریسک بسنده کرده اند.

 

Kill و همکاران در سال 1998 خاطر نشان کرده اند ،شایع ترین عوامل ریسک در بین پروژه های سازگارعبارتند     از:        

- فقدان تعهد مدیران ارشد به پروژه

- عدم وجود تعهد کاربر

- عدم دخالت کافی کاربر

- عدم مدیریت پایان انتظلارات کاربر

 

یکی از نکته های ویژه و جالب در اینجا استفاده " تعهد " به جای " پشتیبانی " است. Keil و همکاران اشاره می کنند که این تمایز بسیار مهم است.این خیلی ساده است که حمایت یک پروژه بوسیله ی انتقال پول یا پر کردن جاهای خالی متفاوت است با نمایندگی که به طور فعالانه برای یک پروژه کار می کند و همچنان این کار را دز زمان طولانی انجام می دهند. مدیران پروژه نیاز به نوع دوم حمایت دارند.

در خلال این پرسش از ریسک ها ،جونز در 1994 اضافه کرد که پروژه های مربوط به اطلاعات و فن آوری به خصوص در معرض عوامل ریسک زیر قرار دارند:

- خیزش الزامات کاربری

- فشار بیش از حد برنامه به علت انجام کار زیاد در زمان خیلی کم

- کیفیت پایین کار به علت فشار بیش از حد

- تخطی از هزینه ها

- کنترل نا کافی اجزا

بسیاری اما نه همه از عوامل بالا ناشی از عدم ارزیابی کافی ریسک های ذاتی پروژه هاست.

 

دسته بندی ریسک: 

- مک کائل 1996 سلسله مراتبی از دسته های ریسک را که مدیران پروژه در هنگام برنامه ریزی پروژه باید به آن توجه داشته باشند برشمرد.با انجام این کار ممکن است آنها از ریسک های مشخص شده جلوگیری کنند.

- مک کائل عضو هیئت شناسایی در پژوهش خود چهار دسته از ریسک های مهم را دسته بندی می کند:وابستگی،الزامات،مسائل مربوط به مدیریت و عدم آگاهی و دانش

- یک مدیر پروژه می تواند ریسک های وابستگی را شناسایی و از آنها اجتناب کند ازجمله وابستگی ها:

- وابستگی های نرم افزاری

- وابستگی هایی که در سراسر توابع تقسیم به وجود می آید

- در دسترس بودن افراد در زمان مورد نیاز برای انجام وظایف

- روابط کار فرعی و قابلیت اطمینان از تحویل با توجه به برنامه

 

ریسک ها به طور معمول توسط عوامل زیر ایجاد می شوند:

- فقدان یک چشم انداز روشن برای پروژه 

- عدم توافق بر سرنیاز، به ویژه در درون سازمان

- عدم اولویت بندی در کارها

- توسعه در یک محیط وبه سرعت درحال تغییر در پروژه های سفت و سخت

- فرآیند مدیریت تغییر که مستندات را نا کافی برای مراجعات بعدی ارائه می دهد.

 

ریسکهای مربوط به مدیریت اغلب خلاصه می شوند به دو دسته:

- برنامه ریزی کلی و کافی نبودن شناسایی وظایف درون پروژه

- دید نامناسب وغیر واقع به پروژه به علت ضعف مدیریت و اعضی پروژه

- مشخص نبودن مالکیت پروژه و فرآیند تصمیم گیری

- تعهدات غیر واقعی که منجربه انتظارات غیر واقعی می شود

- درگیری و ارتباط ضعیف بین کارکنان

جالب توجه است، فن آوری جزء این دسته بندی ریسک قرار نمیگیرد.

تنها در گذشته،عدم آگاهی به علت کمبود آموزش در فن آوری موجب ضعف در  درک درست استفاده از ابزارها و تکنیک های فن آوری بوده است . علاوه براین ممکن است به علت نا آشنایی اعضای پروژه و کارشناسان با کاربرد نامناسب روبرو شوند.

 

ارزیابی ریسک

 اولین گام در ارزیابی ریسک ، شناسایی ریسک می باشد. در شناسایی ریسک ابتدا تیمی از پروژه ریسک ها را با توجه به میزان تأثیر روی پروژه دسته بندی کرده وعواقب ناشی از روخداد ریسک مشخص شده را پیش بینی می کند. برای مثال ، در یک پروزه تصویر برداری دیجیتال ، ارائه نرم افزار توسط فروشنده حائز اهمیت است و تأخیر در تحویل نرم افزار یک ریسک بالقوه می باشد . که در صورت روخداد این ریسک تأخیر در کل پروژه بوجود می آید. لازم به ذکر است اگر ریسکی به یک یا چند ریسک دیگر وابسته باشد بررسی و ارزیابی بقیه ریسکها نیز باید صورت بگیرد.

با شناسایی کامل ریسک ، تجزیه و تحلیل ریسک و احتمال روخداد آن به دست می آید. و ریسک هایی که احتمال روخداد آنها بیشتر است در جدول زمانی پروژه گنجانده می شود.

روش های رسمی که برای تجزیه و تحلیل ریسک استفاده می شود عبارت است از:

تجزیه و تحلیل تصمیم گیری، تجزیه و تحلیل هزینه ، تجزیه و تحلیل برنامه و تجزیه تحلیل قابلیت اطمینان.

با این حال ، بسیاری از پروژه ها کمتر از این روش های رسمی استفاده می کنند.

 

اولویت بندی ریسک:

یکی از روش های مورد علاقه مدیران پروژه برای تجزیه و تحلیل  و ارزیابی ریسک استفاده از انواع مدل تصمیم گیری مبتنی بر ماتریس است. در این مدل ، تشخیص بر اساس برخی از ضوابط صورت می گیرد ،ازجمله حساسیت وظایف مأموریت اساسی نسبت به وظایف مأموریت پشتیبانی که با توجه به این حساسیت و اندازه گیری احتمال ریسک ها رتبه بندی می شوند.

در اینجا نشان داده می شود که برای اندازه گیری و اولویت بندی ریسک از چند روش آمیخته با روش مبتنی بر ماتریس استفاده می شود.ترکیبی از این طرح ها منجربه ساختار مکعبی به جای ماتریسی به عنوان ریسک تأثیر ، احتمال و تبعیض در امتداد سه بعد ارزیابی می شود.

اثر این مدل رتبه بندی مشابه روش Traeger(2005) در تجزیه و تحلیل استفاده می شود.

 

بعد اول، تأثیر به طور مستقیم از پژوهش Lansdown(1999) گرفته وبرای ارزیاب تأثیر ریسک از مقیاس پنج نقطه ای استفاده می شود.

1 – ریسک انتقادی – پنج نقطه – شکست برنامه 

2 – ریسک جدی – چهار امتیاز – هزینه های عمده را افزایش می دهد و باعث بوجود آمدن نیازهای ثانویه می شود

3 – ریسک متوسط – سه نقطه – هزینه متوسط برنامه افزایش می دهد.

4 -  ریسک جزیی – دونقطه – که تنها هزینه های کوچک برنامه را افزایش می دهد.

5 – ریسک ناچیز – یک نقطه – هیچ تأثیر اساسی بر هزینه و یا برنامه ندارد.

 

بعد دوم، احتمال بر اساس کندریک (2003) :

- احتمال بالا – پنج نقطه – احتمال وقوع با 50 درصد یا بیشتر

- احتمال متوسط – سه نقطه – بین 10درصد تا 49 درصد

- احتمال کم – یک نقطه – 10درصد و یا کمتر از 10 درصد برای هر ریسک

 

بعد سوم ، تحت عنوان تبعیض و بر اساس معیار های کندریک (2003) مدل ساده تصمیم

این مدل چشم انداز طراحی بر اساس تأثیر ریسک به چارچوب کلی پروژه ، به جای نگاه به عنوان یک متغیر مستقل در پروژه را نشان می دهد.

سطح تبعیض عبارتند از :

- بالاترین اثر – یک نقطه – اهداف پروژه در معرض ریسک هستند این ریسک در اثر تغییر اجباری دامنه ، زمان و یا منابع است.

- اثر متوسط – سه نقطه – اهداف پروژه که replanning  در این قسمت نیاز است

- اثر کم – پنج امتیاز – بدون هیچ تغییری در طرح بزرگ

 

با ارزیابی هر ریسک در زمینه سه بعد ، مختصات یک نقطه برای هر ریسک با استفاده از فرمول زیر :

 

تبعیض/(میزان اثر* احتمال)=عامل ریسک کلی

همه عوامل ریسک پروژه و شدت آنها بررسی شده و در نتیجه ، تأثیر بالقوه آنها  بر روی این پروژه به دست می آید.

 

کنترل وپاسخ ریسک: 

رتبه بندی ریسک به دلیل ارائه برنامه ای برای مقابله با ریسک در هر مرحله از پروژه الزامی است. به هر ریسک فاکتور ارزشی داده شده و با توجه به کارهایی که بالا ترین ارزش ریسک را دارد نقشه راه پروژه در حال توسعه رسم می شود.

در بسیاری از پروژه ها ، قاعده کلی این است که تیم پروژه تمرکز تلاش خود را بر روی ریسک های بالای 20% قرارمی دهند. اما این دشوار و زمان بر است.و ریسک ها باید گسترده تر شوند. Barki  و همکاران در سال 2001 خاطر نشان کرده اند که مدیریت ریسک یک پروژه باید ریسک ها را در سطوح مختلف بررسی کنند و پروژه ها هر چه قدر پر ریسک تر باشند باید وضوح ریسک گسترده تر باشد.

به عنوان مثال ، پیاده سازی اولیه یک مخزن دیجیتالی دارای ریسک کمتری نسبت به انتقال نرم افزاری در بعد معماری است .

انتقال ،ریسک بیشتری نسبت به اجرا دارد ،چرا که انتقال در بدنه مواد ریسک های بالقوه ای وجود دارد که اجرا با آن مواجه نیست. در پیاده سازی اولیه ، تنها مدل مفهومی آن در معرض ریسک است .از آنجا که هیچ بدنه مواد در معرض خطر وجود ندارد یا از دست رفته است، این فعالیت ریسک کمتری نسبت به انتقال اشیاء دیجیتال دارد.

 

برخی استراتژی های نظارت و اجتناب ازریسک

هر چند که این موضوع کلیشه ای شده اما ای صحیح است که مؤثرترین استراتژی اجتناب از ریسک این است که از ارتباطات در سرتاسر سازمان وتیم پروژه اطمینان داشته باشیم.در بسیاری از موارد ،مدیران موفق پروژه اکثر نیازهای مردم را در یک حلقه نگه می دارند.

برخی از عناصر که می تواند در تسهیل ارتباطات کمک کند عبارتند از:داشتن سیستمی ردیابی که به همه طرف های ذیربط پروژه قابل دسترسی باشد.در پروژه های سیستم های ردیابی ، طرح کلی پروژه و ریسک هامی توانند مستند شوند.با استفاده از این سیستم می توان در هنگام روخداد  حوادث ، نقاط عطف را شناسایی و ردیابی کرد .در محیط پروژه این سیستم می تواند اجرا شود و این برای موفقیت پروژه مهم است، زیرا به آن اجازه می دهد تا در یک لحظه از جدول زمانی پروژه ، ریسک ها را شناسایی کنند.

برنامه ریزی انعطاف پذیر، سنگ بنای ارزیابی ریسک مستمر است. اگرچه مدیر پروژه نمی خواهد به طور مداوم در پاسخ به هر رویداد در حال تغییر باشنداما نکته مهم است که برای انطباق بر تغییرات باید اطلاعات جدید در دسترس باشد.

یک روش راحت برای تغییر، طرح استفاده از نمونه سازسی تکاملی و مدل مار پیچی توسعه سیستم (بوهم ،1986).با استفاده از این روش ، تیم پروژه قادر خواهد بود به سرعت نمو نه های اولیه را تولید کرده و به بهترین درک قسمت هایی از سیستم دست یابند و در نسخه های بعدی در پاسخ به مشکلات پیچیده برآید و از ردیابی پروژه و یادگیری از گذشته استفاده نماید.

اغلب این اطلاعات ارزشمند برای پروژه های فعلی و بعدی به جامانده است.

علاوه براین ،با توجه به این نتایج و اصلاحات ،پروژه دارای اطلاعت غنی در مورد چگونگی بهبود درآینده می شود.

و می توان پس از بررسی پروژه و اطلاعات حاصل از آن  الگوه های  مناسبی را برای پاسخ به مشکلات پیش بینی نشده طراحی کرد.

اما زمانی که همه گفته و انجام داده، ما آمده ایم به برقراری ارتباط دوباره. یکی از مؤثرترین راه برای جلوگیری از ریسک ابتلا به  پروژه ،باقی ماندن  در ارتباط با حامیان و ترکیبات پروژه است.و حامیان پروژه آنرا" عقل سلیم" صدامی زنند. که این توسط Kill و همکاران(1998) نشان داده شده است که مدیران پروژه در سرتاسر سازمان خود ارتباطات را ایجاد و نگهداری کنندو پروژه را درزمان مقرر تکمیل و رضایت مشتریان خود را جلب نمایند.

به طور خلاصه، مدیریت ریسک پروژه یک کار لازم و حیاتی از پروژه مدیر و تیم پروژه است.درک مدیریت ریسک مستلزم درک عوامل زمینه هایی است که منجربه ریسک های پروژه می شود که اغلب بدون در نظر گرفتن از ماهیت پروژه است.اولین گام در ارزیابی ریسک، شناسایی ریسک است.هنگامی که شناسایی ریسک کامل شد،تجزیه و تحلیل ریسک برای شناسایی احتمال روخداد ریسک های شناسایی شده صورت می گیرد.در حالی که چندین روش رسمی برای تجزیه وتحلیل ریسک وجود دارد ،بسیاری از مدیران پروژه از نوع ماتریسی مبتنی بر فرآیند تصمیم گیری برای تجزیه و تحلیل و ارزیابی ریسک استفاده می کنند.موفق ترین مدیران پروژه خطوط ارتباطی باز در سرتاسر پروژه با توجه به نیازها تشکیل می دهند.از طریق مدیریت ریسک در یک پروژه ، مدیر و تیم پروژه اطمینان پیدا می کنند که پروژه در زمان مقرر تحویل و در نهایت رضایت مشتری جلب میشود.

مدیریت تغییر

عنوان مقاله: موانع تغییر و تحول سازمان های دولتی
موضوع: مدیریت تغییر

چکیده: در محیط بی ثبات کنونی سازمانها با تغییرات شدیدی مواجه اند و چاره ای جز سازگاری با عوامل محیطی ندارند. افزایش رقابت، پیشرفت تکنولوژی، تنوع نیروی کار،بالا رفتن توقعات مشتریان و عواملی از این دست هشدار هایی هستند که سازمان را به سوی تغییر و تحول سوق می دهند. با این حال نگاهی به سازمان های دولتی کشور نشان می دهد که به مقوله تغییر و تحول سازمانی خیلی کم توجه شده است. در این مقاله ابتدا به تشریح مزایای تغییر و تحول در سازمان های دولتی می پردازیم سپس موانع موجود بر سر راه تغییر و تحول سازمان های دولتی کشور را بررسی می نماییم.
واژه های کلیدی: تغییر و تحول سازمانی، سازمان دولتی، موانع تغییر. 

مقدمه
اگر تغییر و تحولی در کار نبود، کار مدیران نسبتاً ساده و برنامه ریزی بدون مشکل بود.تغییر یک واقعیت سازمانی است و رسیدگی به تغییر یکی از وظایف مدیران است.صاحبنظران محیط کنونی مدیریت را متلاطم ارزیابی می کنند و بر این باورند که کارکنان باید بتوانند به سهولت خود را با تحولات مستمر و تلاطم های محیط جدید کار تطبیق دهند.علی رغم تلاش مدیران سازمان ها برای ایجاد تحول و تغییر در سازمان ها بررسی های اخیر نشان می دهند که بیش از 75% تلاش ها برای تغییرات سازمانی با شکست مواجه شده یا به هدف مد نظر منتهی نشده است(استانلی،2008).ایکن و کلر هم طی بررسی که داشتند متوجه شدند از هر سه برنامه تغییر فقط یک برنامه با موفقیت پیاده سازی میشود.تحقیقات بعدی توسط مک کینسی در سال 2008 نیز این آمار را تایید کرد.اما علت چیست؟
راببینز در کتاب مدیریت رفتار سازمانی می نویسد:
هرچند بسیاری از طرفداران بهبود سازمانی ترجیح می دهند که سازمان را به عنوان سیستمی عاری از تضاد قدرت بپندارند که در آن حس همکاری و تعاون تقویت شده است ولی اگر عامل تغییر در برابر سیاستهای سازمانی و اثراتی که پدیده تغییر بر توازن قدرت در سازمان دارد چشمان خود را ببندند ،نوعی ساده اندیشی نموده و اگر در این راه زیاده روی کنند مزه تلخ شکست را خواهند چشید.
نویسندگانی مانند شرمرهورن(1989) ،آلداگ و استرنز(1991) ،کریتنز(1992) ،گریفن(1993) ،دوربین و ایرلند(1993) هم در کتب منتشره خود بر طبیعی بودن مفهوم مقاومت در برابر تغییر اشاره نموده اند و آن را از جمله موضوعات استاندارد مدیریت می دانند(محمود فیروزیان و محمود دهقان نیری،1386).
از آنجایی که تغییر با مقداری عدم قطعیت همراه است بر ثبات و امنیت کارکنان و مدیرانی که در معرض تغییر قرار دارند تاثیر می گذارد و از این رو بدیهی است که حداقل اولین تجربه تغییر برای کارکنان سازمانها(دولتی و خصوصی)آسان نباشد و مقداری مقاومت در برابر تغییر طبیعی خواهد بود.البته بررسی سازمانهای دولتی نشان می دهد که مقاومت کارکنان تنها مانع توسعه و تحول سازمان نیست بلکه عوامل زیادی وجود دارد که سازمان های دولتی را دچار رخوت کرده است.از آنجا که ثبات و یکنواختی به شدت بهره وری سازمان های عمومی و دولتی ما را کاهش داده است این نیاز احساس می شود تا موانع تغییر و تحول این سازمان ها شناسایی و راهکارهایی برای غلبه بر آن ها ارایه شود.
تغییر و تحول سازمانی
در مباحث سازمان و مدیریت،تغییر بیشتر به معنای خروج سازمان از حالت تعادل به دلیل فشارهای وارده بر آن است(لوین 1946).
دفت تغییر سازمانی را پذیرفتن یک ایده یا رفتار جدید به وسیله سازمان تعریف می کند.(ایزدی،1386)
تغییر سازمانی می تواند به عنوان تغییر در یکی از ابعاد اصلی (فرایند) عملیات سازمان تعریف شود.ابعاد اصلی شامل ساختار، تکنولوژی، فرهنگ، رهبری، اهداف و کارکنان سازمان است(میلز و دیگران،2009)
به اعتقاد بک هارد تحول سازمان ،فعالیت یا تلاشی است برنامه ریزی شده در سراسر سازمان که به وسیله مدیریت عالی سازمان اداره شده و اثر بخشی و ‏سلامتی سازمان را از طریق برنامه های تغییر برنامه ریزی شده در فرایندهای سازمان،با استفاده از علوم رفتاری افزایش می دهد(کامینز و وولی،1385).‏
اهداف و مزایای تحول سازمان های دولتی
ایزاوا چهار هدف اصلی برای تحول در سازمان های دولتی قائل شده است:
1. ایجاد مدیریت دولتی کار آمد و ساده
2. ایجاد نوعی مدیریت دولتی که اجازه خلاقیت بیشتری را به کارکنان بدهد.
3. ایجاد مدیریت دولتی آزاد و اطمینان بخش.
4. ایجاد مدیریت دولتی باکارایی بالا در خدمت دهی.
محقق دیگری هدفهای تحول مدیریت دولتی را آزادی ادارات از محدودیتهای بروکراتیک، افزایش پاسخگویی، تجدید ساختار ،آزادی بیشتر میدان و شفافتر شدن  فعالیتهای دولت می داند.در کل می توان گفت بهبود عملکرد سازمانهای دولتی هدف نهایی برنامه های تحول است.(صمدی،1380)
تاریخچه مختصر سازمان های دولتی ایران
اولین سازماندهی دولت به شکل نوین ،در زمان ناصر الدین شاه قاجار انجام گرفته است.در دوره قاجار استعمار انگلیس و روس و سلطه آن ها بر کشور اجازه شکل گیری یک نظام اداری پویا را نداد و ساختار شکل گرفته متناسب با نیازهای استقلال و توسعه کشور نبود.دوران حکومت پهلوی هم مصادف شد با اهمیت یافتن نقش نفت در اقتصاد کشور و دستیابی دولت به درآمدی سهل الوصول تر از خراج و مالیات.بدین ترتیب روز به روز ساختار اقتصادی-اجتماعی به نفت وابسته تر گشت و نظام اداری کشور هم به تبعیت از ساختار مزبور «نفتخوار» شد.(بهشتی،1370)
پس از انقلاب ،جنگ 8ساله فرصت تحول و توسعه را از کشور گرفت.با اتمام جنگ ،دولت تلاش زیادی را برای توسعه و افزایش بهره وری در سازمان های دولتی انجام داد اما کماکان وابستگی بیش از حد اقتصاد به نفت سبب میشد تا سازمان های دولتی دید هزینه ای داشته باشند و در بهترین حالت برنامه هایی مدنظر قرار میگرفتند که موجب کاهش هزینه ها می شدند تا توسعه و تحول هدفمند سازمان ها.
موانع تغییر و تحول در سازمان های دولتی کشور
در این قسمت موانع توسعه و تحول سازمان های دولتی را در دو حوزه خرد و کلان بررسی میکنیم:
1-موانع خرد:
تهدید منافع شخصی کارمندان:این موضوع بیشتر در مورد کارمندان قدیمی که دانش به روزی در مورد مسایل و تکنولوژی های نوین ندارند صادق است.در رابطه با این گروه تغییر سازمانی قدرت و مزایای اقتصادی آنها را کاهش خواهد داد.قدرتی که بیشتر ناشی از سابقه آنهاست نه صلاحیتشان.طبیعی است که این گروه از کارمندان به صورت ضمنی و آشکار سعی در مقابله با روند تحول سازمان خواهند داشت.
غریبه بودن کارمندان با سازمان(همسو نبودن اهداف فردی و سازمانی):برعکس سازمانهای خصوصی که کارمندان منافع خود را در گرو منافع سازمان می بینند و سعی در توسعه و پیشرفت سازمان خود دارند در سازمان های دولتی کارکنان بیشتر به دنبال اهداف فردی خود هستند و تغییر و توسعه و پیشرفت سازمانی برای آنها اهمیتی ندارد.زیرا آنها باور دارند که تحول سازمان تاثیری در رشد و پیشرفت آنها نخواهد داشت.
عادت به انجام امور روزمره توسط کارکنان:کارکنانی که سابقه دو-سه دهه کار در سازمان های دولتی را دارند و  به صرف حضور در سازمان(به جای کار و تلاش بیشتر)عادت کرده اند نمی توانند منشا تغییر سازمانی باشند.این کارمندان اینرسی بالایی دارند و به سختی تغییر می یابند.
کنش معطوف به قدرت در مدیران:در جوامع‌ جهان‌ سوم‌ نه‌ تنها مسئله‌ توسعه ‌،بلکه‌ هر پیشرفت‌ و تحولی‌ در اولویتهای‌ اساسی‌ نه‌ دولتها ،بلکه‌ حتی‌ مردم‌ و آحاد آن‌ قرار ندارد ،بلکه‌ مسائل‌ و نیازهای‌ دیگری‌ است‌ که‌ در اولویت‌ قرار می‌گیرند.یکی از این نیازها و اولویتها ،کنش معطوف به قدرت است‌.کنش معطوف به قدرت ،انگیزشی بیش از پیشرفت را تهییج می کند.قدرتی که در سطح فردی سرکوب شده و در سطوح اجتماعی نیاز به بروز هر چه بیشتر می یابد و از هر فرصتی برای تجلی خود سود می جوید.کنش معطوف به قدرت با محور قرار دادن خود ،سایر انگیزش ها و به خصوص اهداف ،هر نوع ترقی و پیشرفتی را در اولویت های بعدی قرار می دهد تا خود که پیش از این مدام واپس زده شده اجازه ظهور یافته و ارضاء گردد.به‌ بیان‌ دیگر کنش‌ معطوف‌ به‌ پیشرفت که اصلی ترین عامل انسانی در توسعه به شمار می رود ،کنار گذاشته شده و کنش معطوف به قدرت جانشینش می شود.در نتیجه‌ آنچه‌ در کاغذها (برنامه‌ها) آماده‌ هرگز توسط افراد تحقق‌ عملی‌ نمی‌یابد تا توسعه‌ای‌ را نیز در پی‌ داشته ‌باشد(احمدی علی آبادی.1386)
حاشیه امن زیاد برای مدیر:ارزیابی های ضعیف از عملکرد مدیران سازمان های دولتی و وابسته نبودن حقوق آنان به عملکرد سازمان تحت سرپرستیشان موجب می شود که آنها رغبتی به ایجاد تحول سازمانی نداشته باشند.مدیران موقعیت خود را در خطر نمی بینند زیرا ارگان خاصی نیست که به طور دقیق آنها را مورد بازخواست قرار دهد.در شرکت های خصوصی مدیر باید جوابگوی سهامداران و هیئت مدیره باشد.بنابراین پیوسته به دنبال ایجاد تحول و توسعه شرکت خواهد بود.
2-موانع کلان:
طبیعت منزوی سازمان های دولتی(اج،2005): سازمانها برحسب طبیعت محافظه کارند و  بصورت فعال دربرابر پدیده "تغییر" مقاومت می کنند.سازمانها و نهادهای دولتی همواره تمایل دارند تا کارها را بدان گونه که سالهاست انجام می دهند ،ادامه دهند و هیچ اهمیتی ندارد که آیا این نوع خدمات کماکان مورد نیاز هستند یا خیر(رابینز،1385).عدم رقابت سازمان های دولتی با سایر سازمان ها دلیلی بر کم توجهی آنها به مقوله تغییر سازمانی می باشد.در نقطه مقابل شرکت های خصوصی برای رشد و بقا در فضای رقابتی چاره ای جز تغییر و سازگاری با تحولات محیطی ندارند.البته در بخش هایی که سازمان های دولتی مجبور به رقابت با بخش خصوصی هستند(مثلا در حوزه آموزش دانشجویان)می توانیم به وضوح روند تحول و توسعه سازمانی را در آنها شاهد باشیم.
عدم ثبات مدیریت:جابجایی ها و تعویض مدام مدیران جلوی تغییرات مستمر را در سازمان های دولتی میگیرد.تغییرات موضعی می شوند و پس از جابجایی مدیر اوضاع به حال اولش باز میگردد.بدین ترتیب مدیرانی که فعال هستند هم فرصتی برای تحول سازمانشان پیدا نمی کنند.
پایین بودن انتظارات مردم از سازمان های دولتی:بالا رفتن توقعات مشتریان یکی از عوامل اصلی است که شرکت ها و سازمان ها را به سمت تحول سوق می دهد.سازمان های دولتی کشور که سالیان دراز بهره وری پایینی داشته اند به مرور توقعات مردم را نیز پایین آورده اند.ارباب رجوع در سازمان های دولتی عادت کرده اند که خدمات نه چندان با کیفیت را با چندین روز صف و انتظار دریافت نمایند.بدین ترتیب سازمان ها به نوعی باور کاذب در جلب رضایت مردم رسیده اند.البته پس از سال 83 که مقام معظم رهبری آن را "سال پاسخگویی مسئولان" نامیدند شاهد تغییرات خوبی در برخی از ارگان های دولتی بودیم.
توجه زیاد به برنامه ریزی و عدم توجه به اجرا و کنترل:هر تغییر سازمانی را اگر در قالب یک فرایند در نظر بگیریم.سه مرحله برنامه ریزی،اجرا و کنترل را خوهیم داشت.سازمان های دولتی بیشتر انرژی خود را صرف برنامه ریزی تغییر میکنند و به اجرای برنامه توجه کمتری دارند.کنترل برنامه ها هم به نوعی حلقه مفقوده فرایند تغییر سازمانی است.
در کشور ما به جای پرداختن به اصل کار ،از سند و استراتژی انجام یک کار رونمایی می کنند.
موانع فرهنگی:نقطه تضمین برای موفقیت در هر تحولی مهیا بودن زمینه و ‏فرهنگ سازمانی است(دفت،1381).‏ فرهنگی که تغییر را تشویق کند و به ایده ها و افکار خلاقانه پاداش دهد.در مواجهه با سازمان های دولتی کشور به ندرت می توانیم چنین فرهنگی را مشاهده نماییم.و چیزی که بیشتر مشهود است فرهنگ ثبات و عادت می باشد.
موانع سیاسی:رفتارهای شعار گونه و سیاست زده بودن فضای سازمان های دولتی مانع بزرگی در مقابل تحول سازمان هاست.در جوی اینچنین دنبال کردن برنامه های تحول سازمانی بعید به نظر می رسد.زیرا تلاش اصلی و اولویت برخی مدیران سازمان ها بیشتر برقراری ارتباط و تحکیم موقعیتشان می باشد تا پیشرفت و توسعه سازمان.
جمع بندی:
بررسی سازمان های دولتی در کشور نشان میدهد که نوعی رخوت و ثبات در آنها ایجاد شده که این امر موجب پایین آمدن بهره وری آنها نیز گشته است.سازمان های دولتی در مقابل حال و آینده جامعه پاسخگو هستند بنابراین نیاز به تغییر و تحول در آنها به شدت احساس می شود.در این راستا شناسایی موانع موجود بر سر راه تحول سازمان ها ضروری به نظر می رسد تا آنها با حذف این موانع شتاب بیشتری در برنامه های تغییر خود ایجاد نمایند.نظارت کارآمد بر فعالیت سازمان های و تعریف معیارهایی قانونی برای سنجش عملکرد آنها می تواند گامی موثر و نیرویی قوی در سوق دادن سازمان های دولتی به سمت پیشرقت و توسعه باشد.
 
منابع:
1-احمدی علی آبادی،کاوه.(1386).ریشه های الگوهای خاموش و پنهان کنش معطوف به قدرت.ماهنامه رونا، شماره های 9 و 10.
2-ایزدی،مصطفی.(1386).پایان نامه دکترای مدیریت:طراحی و تبیین الگوی تحول فرهنگ سازمانی با رویکرد افزایش بهره وری سازمان های دولتی(فرهنگ ساز)جمهوری اسلامی ایران،به راهنمایی دکتر محمد تسلیمی.دانشکده مدیریت،دانشگاه تهران.
3-بهشتی،محمدباقر.(1370).بهره وری در سازمان های دولتی ایران و راههای افزایش آن.مجله اطلاعات سیاسی-اقتصادی، شماره 45 و 46.
4-رابینز،استیون.(1374).مدیریت رفتار سازمانی.ترجمه پارساییان و اعرابی.جلد سوم.تهران،انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی.صفحه1112.
5-رابینز،استیون.(1385).مبانی رفتار سازمانی.ترجمه پارساییان و اعرابی.تهران،انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی.صص:406-413.
6-صمدی،عباس.(1380).تحول اداری چرا؟به چه هدف؟و چگونه؟.فصلنامه تحول اداری:سال هفتم:شماره33.
7-فیروزیان،محمود.و دهقان نیری،محمود.(1386).عوامل مقاومت کارکنان در برابر برنامه های بهبود(تغییر) سازمانی(مطالعه موردی).دو ماهنامه مدیریت:شماره 123 و 124.صفحه6.
8-کامینز،توماس جی.و وولی،کریستیو.(1385).تحول و توسعه سازمان.ترجمه کوروش برارپور.تهران،انتشارات فراز اندیش سبز .صفحه22.

9-
Aiken.Carolyn.and Keller,Scott.(2009).” The irrational side of
change management”,The McKinsey Quarterly,number2,pp.101-109.
10-Stanleigh,Michael.(2008).” Effecting successful change management
Initiatives” ,Industrial and ommercial Training,VOL.40,NO.1,pp.34-37.
11-Edge,Karen.(2005).” Powerful public sector knowledge management:a school district example”,journal of knowledge management,VOL.9,NO.6,pp.42-52

مدیریت پروژه

عنوان مقاله: سه سطح مفهومی برای دست اندر کاران مدیریت پروژه
موضوع:مدیریت پروژه 
چکیده: استفاده وسیع از استاندارد های مدیریت پروژه برای ارزیابی و پیشرفت صلاحیت حرفه ای، بر اساس یک دیدگاه عقلانی استوار است، که به موجب آن صلاحیت، با ایجاد یک سری از ویژگیها و خصوصیات، به شکل موضوعات علمی از پیش تعریف شده، قابل مشاهده است. هنوز در مورد اینکه چطور و چگونه این خصوصیات توسط مدیریتهای پروژه در محل کار مورد استفاده قرار می گیرد، دانش بسیار کمی وجود دارد. در این مقاله، یک کاوش ابتدایی از روش های مدیریت پروژه در درک و انجام کارشان، را گزارش می کنیم. ما مطالعات پدیده نگاری از طراحان موتور اتومبیل را دنبال می کنیم که یافتند که ساختار معنایی اصلی از تصورات مردم در مورد کارشان، صلاحیت و قابلیت آنها را، در کار ایجاد می کند. با توجه به مصاحبه ای که ما با 30 مدیر پروژه در کارخانه جات تولیدی انگلستان ما سه برداشت اصلی متفاوت را از کار مدیریت پروژه به دست آوردیم. هر دیدگاه یک تمرکز اصلی متفاوت و یک سری ویژگی های کلیدی متفاوت دارد که برای مدیران پروژه اتفاق می افتد، زمانی که تجربه و اجرای کارشان، که یک نظم بهتری از سه شکل کاملا متفاوت از صلاحیت مدیریت پروژه را منعکس می کند. یافته ها یک فرصتی از یک دیدگاه جدید برای ارزیابی و بهبود صلاحیت حرفه ای، پیشنهاد می کند که دیگاههای موجود را که بر اساس استاندارد هستند، تکمیل می کند.

1.معرفی
افزایش سریع مدیریت پروژه به عنوان یک نظام حرفه ای، موجب ایجاد یک تعداد از استاندارد های خوب تنظیم شده گردیده است که حیطه عمل نظام را تعریف می کند و لوازم، تکنیکها و دیدگاه های آنرا توصیف می کند. اکنون این استانداردها به طور گسترده ای برای ارزیابی صلاحیت حرفه ای و نیز بهبود و تایید آن مورد استفاده قرار می گیرند. آنها بر مبنای این فرض استوارند که فرض شده است، اشخاصی که قادر به نشان دادن درکشان از اصول مدیریت پروژه موجود در این استانداردها می باشند، به طور حرفه ای به عنوان مدیران پروژه، صلاحیت لازم را دارند. این موضوع اصطلاحا از یک دیدگاه منطقی پیروی میکند که به موجب آن صلاحیت مدیریت به عنوان مجموعه ویژه ای از محیط های دانش مستقل از محتوا و اشخاص، تعریف شده است. هنوز، دانش کمی در مورد اینکه چطور و چگونه این ویژگی ها توسط مدیران پروژه در انجام کارهایشان استفاده می شود، وجود دارد.
در قسمت اول این مقاله، ما دو دیدگاه های سنتی را برای مطالعه و تعریف صلاحیت مدیریت پروژه مرور می کنیم. ما بحث می کنیم که استاندارد های مدیریت پروژه حاصل، واقعا صلاحیت مدیران  پروژه را در محیط های کاری به دست نمی آورند. ما برای این موقعیت در مطالعات اولیه، مطالب پشتیبانی کننده ای یافتیم که هیچ ارتباط مشخصی بین کار مفید و موثر محیط کاری و استاندارد های مدیریت پروژه را نیافته بودند. [1] دیدگاه تفسیری ارائه شده توسط سندبرگ (7.2) را بر اساس اصول پدیده نگاری به جهت تحقیق در روشهای تجربی مدیران پروژه در مورد درک و تجربه کار آنها و دریافت و درک صلاحیت های آنها در کار را، پیشنهاد می کنیم. ما متدها و نتایج مطالعاتمان را بر روی 30 مدیر پروژه در کارخانجات تولیدی انگلستان توضیح می دهیم و با بحثی از مفاهیم و دلایلی از یافته هایمان را بر اساس تجربه و تحقیق نتیجه گیری می کنیم.

2.دورنمای تئوریکی
1-2دیدگاههای عقلی برای صلاحیت در کار
دو دیدگاه اصلی برای مطالعه و تحقیق صلاحیت در کار وجود دارد. که کارگر محور و کار محور محسوب می شود.[2,3]
دیدگاه کارگر محور، کارگر را به عنوان نقطه آغاز حرکت در نظر می گیرد و بر روی ویژگی های کارگران، مثل دانش، مهارت ها، توانایی ها و صفات شخصی تاکید دارد[3]. از آنجایی که کارهای متفاوت نیازمند صلاحیتهای متفاوتی هستند، دیدگاه کارگر محور به دلیل بسیار عام وکلی بودن و مستقل از مفهوم بودن، مورد انتقاد قرار گرفته است[4]. در مقابل، دیدگاه کار محور، کار را به عنوان آغاز حرکت در نظر می گیرد و با کار به عنوان موجودی مستقل از کارگر و قابل تعریف در زمینه های نیازمندیهای تکنیکی و مهارتهای کاری، برخورد می کند[5]. طرفداران این دیدگاه استدلال می کنند که با شناخت فعالیت های کاری که مرکز انجام کار خاصی است و سپس انتقال این فعالیتها به ویژگی های شخصی، توضیحات جزئی تر و عینی تری از صلاحیت می تواند ایجاد شود و بنابراین بر مشکل اصلی بسیار عام بودن دیدگاه کارگر محور، به طور گسترده ای می توان غالب شد. به هر حال انتقال توصیفات فعالیتهای کاری به ویژگی های کارگران مشکل است و این سوال پیش می آید که آیا لیستی از فعالیتهای کاری می تواند برای نشان دادن تمام خصوصیات مورد نیاز مناسب و کافی باشد.[6]

2-2دیدگاههای تفسیری در مورد صلاحیت در کارها و پدیده نگاری
برای غلبه بر انتقادات وارد بر این دو دیدگاه عقلی، سند برگ [2,7] یک دیدگاه تفسیری متغیر را برای درک صلاحیت در کار بر مبنای اصول پدیده نگاری ایجاد کرد. با تعریف یک دیدگاه تحقیقی "نگاشت و گسترش روش های متفاوت کیفی که در آن تجارب مردم، تصور کردن، درک کردن و دریافتن دیدگاههای مختلف و پدیده های اطراف آنها در جهان” [8,p31]. پدیده نگاری برای اولین بار در دهه 1970 برای درک بهتر یادگیری های آکادمیک مورد استفاده قرار گرفت. این دیدگاه از آن زمان به طور گسترده ای برای بیان و توصیف اینکه چگونه معلمان و دانش آموزان می توانند یادگیری و تدریس را درک کرده و تجربه کنند [9,10]، مورد استفاده قرار گرفته است. در سالهای اخیر پدیده نگاری شروع به دست آوردن حامیانی در خارج از محدوده تحقیق علمی و آکادمیک در زمینه هایی مثل سلامت [11]، آزادی آکادمیکی[12]، مدیریت[13] و بطور قابل ملاحظه تری در صلاحیت انسانی در کار [2,7] نموده است. مطالعه پدیده نگارانه سند برگ در مورد طراحان موتور اتومبیل، بدست آورد که تصور یک کارگر از کارش، یک عملکرد تکاملی در ایجاد صلاحیت دارد که در آن "ساختار معنایی اساسی تصورات کارگران از کارشان، صلاحیت انسان را تشکیل می دهد" [7,p20]. به علاوه، مطالعه وی نشان داد که  تفاوت ها در درک و فهم در بین اشخاص، می تواند سلسله مراتبی از صلاحیت را در زمینه های پیشرفته ای از درک کاری ایجاد کند. مرکزی ترین فرضیه ی متدولوژیکی این است که "... صلاحیت ابتدا یک سری از ویژگی های خاص نیست. در عوض دانش، مهارتها و سایر ویژگی های استفاده شده در انجام کار مقدم هستند و بر مبنای دیدگاههای آنها از کار می باشند." اینجا دیدگاه اشاره به روش های اشخاص از تجربه و دید آنها نسبت به جهانشان دارد" [7,p12]

2.3صلاحیت مدیریت پروژه
مطالعات موجود در زمینه صلاحیت مدیریت پروژه از یکی یا هر دو دیدگاه منطقی توضیح داده شده در بالا، پیروی می کنند. یک رشته از تحقیقات دیدگاه کار محور را در نظر می گیرند و اساسا بر بهبود استانداردهای مدیریت پروژه تمرکز دارند [14]. این استانداردها، ابتدا بر اساس بررسی عقاید متخصصان، شامل کار فرمایان و وکلای حرفه ای، گسترش داده شده اند[15,16].
رشته دوم که دیدگاه کارگر محور را در نظر می گیرد، تعریف سری هایی از ویژگی های شخصی عام از صلاحیت مدیران پروژه را جستجو میکند که این مبحث را منعکس می سازد که یک مدیر پروژه صلاحیت دار، نیازمند چیزی بیش از تسلط بر دانش "سخت" و مهارتهای توضیح داده شده در استاندارد های مدیریت پروژه است[17,18]. ایجاد لیست هایی از ویژگی های شخصی "نرم" مورد نیاز مدیران پروژه صلاحیت دار، در بسیاری از متون و گزارش های تحقیقی منتشر شده است[19,21]. به علاوه بر اساس مشاهده و تجربه، یک تعداد از کارها در چهارچوبی خاص وجود دارد [22,26]. با جدا کردن مدیران پروژه از فعالیت های کاری آنها، توصیف غیر مستقیمی از ویژگی های خارج از متن - چه اجزای"سخت"یک استاندارد یا خصوصیات "نرم"پنهان شده در ویژگی های شخصی- پیش نیاز هایی را برای آنچه که مدیران پروژه صلاحیت دار باید بدانند و انجام دهند از اینکه چگونه و چطورآنها از این ویژگی ها در محیط کاری استفاده خواهند کرد، متمایز می سازد. به خصوص در بعد ضمنی صلاحیت که در محیط کاری آشکار است، نادیده گرفته شده است [27]. از آنجایی که مدیریت پروژه در نظام عملی، بالاتر از نظام تئوری است، صلاحیت ضمنی مدیران پروژه و ظرفیت آنها برای یکپارچه سازی و ارتباط موثر بین دانش ضمنی و صریح به کارشان نبایستی صرفنظر شود. بنابراین، یک موقعیت روشن برای اعمال یک دیدگاه تفسیری پدیده نگاشتی، برای نشان دادن روش های تجربی مدیران پروژه از طریق درک کردن و تجربه کردن کارشان، وجود دارد و بنابراین برای فهمیدن و درک صلاحیت آنها در انجام کارشان لازم است.

3.روش
1-3انتخاب نمونه
نمونه این تحقیق شامل 30 مدیر پروژه انتخاب شده از بین 12 کارخانه تولیدی در انگلستان است. هدف این تحقیق نشان دادن ایده های مدیران پروژه در کارشان با معیار های انتخاب نمونه و به جهت اطمینان یافتن از اینکه ماهیت و محتوای پاسخ گویان کار با هم هماهنگ است، تنظیم شده است. برای مثال آنها همگی، از کارخانجات تولیدی ای هستند که معمولا پیمانکارهای اصلی بوده و آنها مسئول اجرای پروژه جاری بر اساس شرایط قرارداد اصلی امضاء شده بین کارخانه آنها و صاحب پروژه تحت تولید می باشند. آنها معمولا در سایت همراه با یک تیم پروژه، پیمان کارهای فرعی و تولید کنندگانی که برای اجرای این پروژه استخدام شده بودند، کار می کردند. پروژه هایی که آنها بر روی آن کار      می کردند بسیار پیچیده یا جدید که شامل تکنولوژی بالا باشد، نبودند. این معیارها برای ایجاد محتوای پایدار تری برای دست یابی به صلاحیت های مدیران پروژه در کارشان، انتخاب شدکه به هر حال تعمیم یافته های تحقیق را نیز که در انتهای مقاله بحث شده است، محدود کرده است. جدول یک، خلاصه ای از اطلاعات جمعیت شناسی نمونه ها را لیست می کند.
اندازه نمونه توسط اشباع تئوریکی بدست آمد[28]. که به موجب آن ایده های موجود بین پاسخ گویان منجر به کشف هیچ ویژگی مفهومی جدیدی نشد. مشابه با مطالعات پدیده نگارانه پیشین [7]، اشباع تئوریکی پس از تقریبا 20 مصاحبه بدست آمد و تا درجه اطمینان بالاتری با 10 تا اضافه تر، تایید و تصدیق شد.

3.2 جمع آوری داده ها
با پیروی از دیدگاه پدیده نگارانه [7,29] داده ها با مصاحبه های آزاد و عمیق، جمع آوری شد.
مصاحبه پدیده نگارانه بر روی آشکارسازی روش های پاسخ گویان(آنهایی که مورد مصاحبه قرار گرفته اند)، از درک و تجربه یک پدیده مشخص تمرکز دارد نسبت به اینکه جوابهای آنها را به جنبه های از پیش تعیین شده پدیده، توسط محققان محدود کند. ویژگی های اصلی مصاحبه پدیده نگارانه، استفاده کردن از پیش نویس سوالات اساسی و سوالات بعدی پشتیبان می باشد. جدول 2 راهنمای مصاحبه استفاده شده در این مطالعه را به صورت جزء به جزء نوشته است.
در این تحققیق سوالات اصلی، به جهت درک اینکه تصورات پاسخ گویان از کار مدیریت پروژه، چیست وضع شد و سوالات پشتیبان به این جهت مطرح شده بود که از پاسخ گویان خواسته شده بود تا به دقت 
جدول1: خلاصه ای از اطلاعات آماری نمونه ها

شرح داده و نشان دهند که منظور از گزارشات آنها در موقعیت های اصلی چیست. به عبارت دیگر آنها کار را چطور درک می کنند و سوالات پشتیبان نیز در تمام مصاحبه ها استفاده شد. نه تنها پشتیبانی در سوالات اصلی و متناوب به کار رفت؛ بلکه نشان دادن معنای گزارشات مختلف یا توضیحات داده شده توسط پاسخ گویان نیز به کار گرفته شد. سوال کردن ثابت از پاسخ گویان برای استخراج کردن معانی در برگیرنده و چک کردن صحت گزارشات آنها در ارتباط مداوم، به کار گرفته شده است.
سوالات متناوب و متغیر لیست شده در جدول 2 زمانی مورد استفاده قرار می گرفت که پاسخ گویان عکس العمل و پاسخ کمی به سوالات اصلی می دادند، یا مثال زدن یا توضیح دادن بیشتر را مشکل    می پنداشتند. سوالات انتهایی به پاسخ گویان اجازه می داد تا مجددا برداشت خود را از مدیریت پروژه منعکس کنند.
همه مدیران پروژه در مکان کاری پروژه ی در حال اجرایشان مورد مصاحبه قرار گرفتند. هر مصاحبه بین یک تا دو ساعت طول کشید. تمام مصاحبه ها بر روی نوار صوتی ضبط شد و کلمه به کلمه بازنویسی شد. نوشته ها نیز در طول مصاحبه و هم بعد از هر مصاحبه جمع آوری شدند.

3.3 آنالیز داده ها
10 مصاحبه اول با استفاده از یک برنامه کدگذاری ایجاد شده به طور قیاسی، بر اساس نوشته های مصاحبه و دانستن پایه و مبنا از داده های بدست آمده در طول فرآیند بازنویسی، کد گذاری شد. این کد گذاری به ما کمک کرد تا مطالب را خلاصه کنیم و با داده ها بیشتر آشنا شویم و برنامه کدگذاری
بینش مفیدی را برای تشخیص اینکه پاسخگویان چه مسائلی را به عنوان دیدگاههای مهم از کار مدیریت پروژه در نظر گرفتند، مهیا کرد. آنالیز بدست آمده از بازنوشته های تمام مصاحبه ها از اصول دیدگاه پدیده نگاری تبعیت کرد[8,30]. به ویژه آنهایی که از دیدگاه پیشرو سندبرگ برای درک صلاحیت در کار اقتباس شده بود، که شامل یک فرآیند تکراری مداوم و متغیر بین این که مدیران پروژه چه درکی از کارشان داشتند و اینکه آنها چگونه از آن کار برداشت کرده بودند، در زیر توضیح داده شده است.
ابتدا، ما هر رونوشت را چندین بار مطالعه کردیم تا با رونوشت آشنا شویم و سعی کردیم تا برداشت کلی هر مدیر پروژه را بفهمیم. سپس ما ابتدا مدیران پروژه را بر مبنای برداشت های کلی آنها دسته بندی کردیم. دراین فاز، دو برداشت کلی بدست آمد: یکی که بر برنامه ریزی و سازمان دهی کار اجرایی در سایت تمرکز داشت و دیگری بر پیش بینی و اداره مشکلات تمرکز داشت. ثانیا، ما تمامی بازنوشته ها را مجددا مطالعه کردیم تا به طور سیستماتیک بررسی کنیم که، برای چه همه ی مدیران پروژه در به تصویر کشیدن کارشان نه تنها بر روی جمع آوری گزارشات مربوط به جنبه های ضروری کارشان تمرکز دارند، بلکه بر روی مفهوم و معنای یک گزارش ویژه در ارتباط با محتوای درج شده آن نیز تمرکز دارد. با پیروی از این تفسیر اولیه از هر رونوشت، ما آنالیز را از مدیران پروژه انتقال دادیم. ابتدا در بین هر یک از گروهها و سپس بین دو گروه، برداشتهای مدیران پروژه را با هم مقایسه کردیم. این فرآیند منجر به برخی دسته بندی های مجدد شد. مخصوصا، مقایسه در بین گروهی که بر روی برنامه ریزی و سازمان دهی کار اجرایی تمرکز داشت، باعث تقسیم آن به دو گروه جدید شد: یکی بر روی برنامه ریزی وکنترل کردن جزئیات کار در سایت تمرکز داشت و دیگری بر روی سازماندهی و هماهنگ سازی تمرکز داشت.
ثالثا، ما تمام رونوشت ها را مجددا آنالیز کردیم ولی در زمینه هایی که چطور هر مدیر پروژه از کارش برداشت می کند، پس از این که ما هر رونوشت را آنالیز کردیم، ما مدیران پروژه را با یکدیگر اول در خود گروه و سپس بین گروهها مقایسه کردیم. مجددا این فرآیند باعث شد که برخی از مدیران پروژه از یک گروه به گروه دیگر انتقال داده شوند. اشخاص با تشخیص اینکه تمرکز اصلی آنها بر چیست و این که چگونه آنها از آنچه که به عنوان یک مسئله مهم در اجرای کارشان برداشت می کنند، گروه بندی و مجددا گروه بندی شدند.
در نهایت برای بررسی متقابل و پایدار سازی بیشتر برداشت های تشخیص داده شده، ما تمامی رونوشت ها را مجددا آنالیز کردیم و با تمرکز بر اینکه هر مدیر پروژه چگونه برداشت می کند و چطور آنها از کارشان برداشت می کنند، به آنالیز خود ادامه دادیم.

4-یافته های تحقیق
در تفسیر ما از رونوشت های مصاحبه، سه دیدگاه متفاوت از ایجاد کار مدیریت پروژه را ایجاد نمود. آنها به عنوان مدیریت پروژه هایی بودند که : (u1)برنامه ریزی و کنترل کردن (u2)سازماندهی و هماهنگ سازی (u3)پیش بینی و اداره کردن مشکلات بالقوه را بر عهده داشت. مدیران پروژه، هر مفهوم را از طریق راههای مخصوص خودشان در تجربه و انجام کارشان به طور متفاوتی از یکدیگر توصیف         می کردند. آنها حدود خود را تعیین کردند و کار مدیریت پروژه را در زمینه های خصوصیتی مشخص و ضروری با تمرکز متفاوت با ایجاد اشکال خصوصیتی متفاوت از هر مفهوم، سازماندهی کردند. به علاوه در مفاهیم مختلف، ویژگیها، معانی و دیدگاههای متفاوتی را نشان دادند. ما هر یک از مفاهیم، تمرکز اصلی آنها و معنای ویژگیهای کلیدی آنها را توضیح می دهیم. که در زیر توسط مثالهای نوعی از گزارشات مربوط به هر داده پشتیبانی شده نشان داده می شود. یافته ها در جدول 3 خلاصه شده اند.

1-4- مفهوم U1 مدیریت پروژه به عنوان برنامه ریزی و کنترل کردن
این مفهوم توسط تمرکز اصلی آن بر روی فرایند کار تولیدی و پیمانکاران فرعی اختصاصی، توصیف شده است. این تمرکز، این مفهوم را می رساند که تمام ویژگیهای کلیدی مدیران پروژه U1 حول و حوش جزئیات کار در سایت متمرکز بود. مثل روشهای برنامه ریزی و تولید پیمانکاران فرعی. ویژگیهای کلیدی موجود در این مفهوم شامل: توانایی برنامه ریزی، دانش درباره ی کار تولیدی، توانایی ارتباط برقرار کردن و توانایی اداره ی تیم می باشد.

1-1-4-توانایی برنامه ریزی
درU1 این ویژگی به معنای توانایی برنامه ریزی مراحل کار تولیدی و چک کردن و کنترل کردن برنامه ی کاری و روشهای تولیدی پیمانکاران فرعی می باشد. این موضوع یکی از مهمترین ویژگیهای اساسی U1 بود. از طریق این ویژگی بود که مدیران پروژه U1 به این تصور رسیدند که قیمت، زمان و کیفیت پروژه می تواند کنترل شود.
Q: آیا می توانید کارتان را بر روی این پروژه برای من توضیح دهید؟
A: خوب، این امر نوعی از برنامه ریزی و کنترل کردن یک کار است. مسئله اصلی، واقعا در محیط کاری است. شما بایستی کار را به طور مناسب برنامه ریزی کنید و من تصور می کنم که اگر شما بتوانید به طور مناسب برنامه ریزی کنید، بخت بیشتری در کنترل تمام مسائل مربوط به تمام افراد و پیمانکاران فرعی خواهید داشت. (ROW)
Q: شما چطور کارتان را برنامه ریزی می کنید؟
A: تعدادی کار هست که باید انجام شود. اول، زمانی که کار را برنامه ریزی  میکنی، شما چیزی را شبیه یک برنامه ی کامپیوتری با تاریخ آغاز و پایان برای هر کار دارید. تمام این تاریخ ها ابتدا کامل  می شوند و تمامی آنها نیاز به مرحله بندی دارند. آنها نیاز به بودن در یک مرحله ی مناسب دارند. کنترل سایت که شما با برنامه های کاری و روشهای پیمانکاران فرعی شروع می کنید، مهم است. آنها بایستی یک برنامه را دریافت کنند و بایستی گزاره های روش مناسب را زمانی که آنها برای کار پیشنهاد می شوند، ایجاد کنند. مثل معیارهای سلامت و اطمینان و امنیت. و زمانی که گزاره های روش آنها مورد نیاز باشد، نیاز به رفتن به سمت فرآیند تصویب شود (ROW)

2-1-4-دانش از کار تولیدی
مدیران پروژه این موضوع را برای خود ضروری می دانستند که دانش خوبی از کار تولیدی داشته باشند. با وجود این مورد، آنها قادر به درک فرآیند کلی تولید و آگاه شدن از نیازمندیهای پروژه بودند، که آنها را قادر می ساخت تا مراحل کاری را، خودشان برنامه ریزی کنند و بر روی برنامه ی کاری پیمانکاران فرعی و روشهای تولید، نظارت داشته باشند و زمانی که لازم بود، راه کار را ارائه کنند.
A: یک مدیر پروژه ی خوب، شخصی با دانش کافی از کار تولیدی است. الزاما نیاز به دانش آکادمیک نیست، بلکه دانش عملی و تجربه ی کافی انسان را قادر به اداره ی تمام فرآیند می سازد، و با اعتماد به نفس کافی آنان را به تصمیم گیری بر اساس واقعیت قادر می سازد.(MIH)
Q: ممکن است لطفا مثالی را در این زمینه ارائه دهید؟
A: مثلا زمانی که پیمانکاران فرعی برنامه ها و روشهای خودشان را ارائه می کنند، من احساس می کنم که دانش و تجربه ی کافی را برای چک کردن و نظارت بر آنها دارم. در واقع، به طور کلی پیمانکاران فرعی سعی در استفاده از بهترین منابع کاری و مقیاسهای امنیت دارند. آنها همیشه در مورد آنچه که آنها می توانند در زمان داده شده به دست آورند، کاملا مثبت هستند. بنابراین شما مجبورید که در یادگیری افراد به آنها کمک کنید تا کارشان را برنامه ریزی کنند، تا نشان دهید که آنها احتمالا نیاز به منابع بیشتر یا زمان طولانی تر دارند. شما مجبورید که در برنامه ریزی کارشان به آنها کمک کنید تا آنها کارایی و امنیتشان را افزایش دهند. (MIH)

3-1-4-توانایی برقرار کردن ارتباط
مدیران پروژه ی u1 توانایی ارتباط برقرار کردن با سایرین را یکی دیگر از ویژگیهای کلیدی می دانند. دیدگاه آنها، داشتن ملاقاتهای رسومی بود تا اینکه آنها بتوانند نحوه ی اجرای مهارت های کاری برنامه ریزی شده را چک کرده و برنامه ی پروژه را بروز رسانی کنند. کار شخصی من برنامه ریزی است ... شما نیاز به با برنامه بودن را در هر رویدادی را دارید، زیرا مسائل تغییر می کنند و ممکن است که بر اساس روشی که شما ابتدا برنامه ریزی کرده اید، پیش نروند. بنابراین شما نیاز به برقراری نشست با تیمتان، پیمانکاران فرعی و مشتری دارید. شما نیاز دارید که به آنها ارتباط بر قرار کنید و شما بایستی بتوانید که برنامه تان را به طور مرتب بروز کرده و مجددا برنامه ریزی کنید، به طور منظم ما ملاقاتها را در سایت برگزار می کنیم، و نیز ملاقاتهایی در میان تیم، با پیمانکاران فرعی و ملاقاتهایی با مشتری... به عنوان مثال، در این مرحله ما با مشتری هفته ای یکبار ملاقات داریم. ما به آنها در مورد نحوه ی پیشرفت کار و در مورد تمام مشکلات آگاهی می دهیم و اگر مشتری هر گونه نیازمندی جدیدی داشته باشد ما آن را مطرح می کنیم و به همراه هم ملاحظه می کنیم که چگونه برنامه نیاز بروز رسانی دارد.(STM)

4-1-4-توانایی اداره تیم
برای مدیران پروژه u1 این ویژگی به معنای اختصاص دادن مهارتهای کاری به هر یک از اعضای تیم و سپس تعقیب کردن آنها و کمک کردن به آنها برای انجام مهارتهایشان می باشد. پیرو تمرکز مدیران پروژه بر روی جزئیات کار تولیدی، اعضاء تیم آنها نیز، با چک کردن و کنترل کردن مراحل کاری و برنامه، درگیر می باشند.
A: ...شما نیاز به اختصاص دادن مسئولیتها و تقسیم نقش کاری دارید، که شما را وادار می سازد که به عنوان یک تیم عمل کنید؟ (BOG)
Q: شما همین حالا به "تقسیم کردن نقشها" اشاره کردید، ممکن است کمی بیشتر نقش خودتان را توضیح دهید؟
A: بسیار خوب، ما یک تیم برای این پروژه هستیم. نقش من این است که من مسئول این کار هستم و نیاز دارم که اطمینان حاصل کنم که ما در مرحله اول یک برنامه خاص را اتخاذ کنیم و به همه در انجام کارشان اطمینان دهیم. در واقع من نمی توانم تنها اقتدار را به کار ببرم. اگر کسی به هر صورت، شروع به قصور در کار کند، من سعی خواهم کرد که به او کمک کنم. هر کسی اشتباه می کند و آنها بایستی از آن درس بگیرند. بنابراین دیدگاه من تنها اشاره کردن به آنها نیست که چه کاری را باید انجام دهند، ولی من به آنها می گویم که آنها چه کار کنند و چرا دارند اشتباه می کنند و به آنها      می گویم که اگر این کار اشتباه پیش برود چه مشکلی اتفاق می افتد. (BOG)

2-4-مفهوم U2: مدیریت پروژه به عنوان سازمان دهی و هماهنگ سازی
این مفهوم کار مدیریت پروژه را به عنوان سازمان دهی همه چیز با هم و هماهنگ سازی وجوه مشترک مهارتهای کاری در سایت معرفی می کند. تمرکز اصلی آن نه تنها بر روی فرآیند کار تولیدی، بلکه بر وجوه مشترک کار شامل روابط چندگانه پیمانکاران فرعی می باشد. در مقایسه با U1 ، این مدیران پروژه دو ویژگی بیشتر را بیان کردند: دانش مدیریت تجاری و توانایی همامنگ سازی. در همان زمان، اگر چه این مدیران پروژه هنوز هم با اهمیت برنامه ریزی برای مدیریت پروژه خوب موافقند، اما آنها این موضوع را به عنوان یک ویژگی مرکزی و اصلی در نظر نمی گرفتند. ویژگیهای کلیدی حاوی این مفهوم شامل موارد زیر است: دانش از کار تولیدی، توانایی ارتباط برقرار کردن، توانایی مدیریت تیم، دانش مدیریت تجاری و توانایی هماهنگ سازی.


1-2-4-دانش از کار تولیدی
این ویژگی برای مدیران پروژه U2¬ به معنای درک از نه تنها فرآیند تولید کلی، بلکه وجوه مشترک هر مهارت پروژه می باشد. بنابراین آنها می توانند همه چیز را با هم، مثل یک عکس بزرگ ببینند و تخصیص دادن مهارتهای کاری، کارآمدترین روش است. من فکر می کنم یک مدیر پروژه خوب، نیاز به داشتن یک سطح منطقی از توانایی تکنیکی دارد، مثل پروژه ی ساختن بنا. او نیاز به دانستن همه چیز و تمام جزئیات ندارد، ولی او بایستی اصول اصلی درباره ی نحوه کار هر پیمانکار فرعی تجاری را بداند و اطمینان حاصل کند که وجوه کاری مشترک بین هر پیمانکار فرعی واضح می باشد و بنابراین آنها    می توانند کار لازم را اقدام کنند. (TRG)

2-2-4-توانایی برقرار کردن ارتباط
مدیران پروژه U2 نه تنها با مردم از طریق ملاقاتهای مرسوم که در U1 نیز وجود دارد، ارتباط بر قرار  می کنند، بلکه توسط روشهای مختلف دیگری نیز استفاده می کنند. آنها تاکید بیشتری بر روی اجتماعی بودن و بدست آوردن اعتماد به یکدیگر دارند. هدف از ارتباط ایجاد یک کمک عملی و تجربی در سازمان دهی و هماهنگ سازی کل پروژه است.
به غیر از ملاقاتهای مرسوم و منظم، ارتباط تیم نیز وسیله خوبی برای ارتباط برقرار کردن با مردم است. همه به سختی در سایت کار می کنند. بردن افراد به خارج از محل کار برای یک نوشیدنی یا غذا، همواره مطلوب است. ما با هم می نشینیم و فقط آرامش کسب می کنیم و سعی می کنیم که در مورد کار فکر نکنیم. این یک مسئله ارتباط دهنده است و شما بایستی ارتباط برقرار کردن با افراد را یاد بگیرید. اینجا در سایت، شما آنها را هدایت می کنید تا بگویند"ما آن را می خواهیم، ما آن را امروز   می خواهیم، ما آن را از این روش می خواهیم..." در یک بعد از ظهر، تیم همدیگر را در یک کلوب در یک جو آرام ملاقات می کنند، این یک مسئله عادی و منظم نیست، شاید ماهی یکبار ولی شما اینکار را انجام می دهید تا نشان دهید که شما از آنچه که آنها انجام داده اند قدردانی می کنید. این موضوع بین شما و مشتری شما و افرادی که با شما کار می کنند ایجاد اعتماد می کند. (MAK)

3-2-4-توانایی مدیریت تیم
برای مدیران پروژه U2 کار تیمی تنها برای تضمین اینکه هر عضو می تواند نقش خودش را اجرا کند، مثل U1 نیست، بلکه -بطور با اهمیتی- برای بدست آوردن همه اشخاص برای کار با همدیگر به عنوان یک تیم برای رسیدن به هدف واحد این پروژه است. بنابراین، این مدیران پروژه تمایل دارند تا اصول و قواعدی را وضع کنند که تیم را برای انجام دادن کارشان قادر سازد، روحیه اعتماد را ایجاد کند و بطور آشکار افراد را تشویق کند تا عقایدشان، نگرانی شان و پیشنهاداتشان را بیان کنند و از هم حمایت و به هم یاری رسانند.
A: من فکر می کنم مدیریت پروژه، مبنی بر اعتماد و کار سخت بسیار زیاد است. که نه تنها به من، بلکه مربوط به تمام تیم است. مدیریت پروژه در مورد تیم، کار تیمی و روش تیم است و شما         نمی توانید بدون یک تیم قوی موفق باشید.(BIK)
Q: منظور شما از کار تیمی و "روش تیمی" چیست؟
A: همان طور که گفتم، این یک صفت افراد است. شما نیاز به داشتن درکی از اشخاص دارید و بایستی قادر به ساختن و ایجاد یک تیم باشید. برای مثال، ما اکنون بیش از 20 کارگر اینجا بر روی این پروژه داریم و اکثر آنها اشخاص جدیدی برای کمپانی در دو سال گذشته هستند. بنابراین ما اشخاص جدیدی را جذب کرده ایم و یک تیم ایجاد کرده ایم. این اشخاص از پروژه های مختلف یا مکان های مختلف آمده بودند. یک مدیر پروژه بایستی نیاز های هر یک از این اشخاص و نیز اینکه چه چیز مورد نیاز است را درک کند، و شما بایستی کاری کنید تا آنها روش های کار هم دیگر را درک کنند و با همدیگر برای رسیدن به یک هدف به عنوان یک تیم کارکنند. من اعتقاد دارم که آنها می توانند نقش خودشان را انجام دهند ولی بعضی مواقع برای آنها سخت است که نیاز های دیگران و تصویر بزرگ را ببینند، بنابراین شما بایستی بر روی تیم تاثیر بگذارید و یک محیط تیمی باز را ایجاد کنید.(BIK)

4-2-4دانش مدیریت تجاری
مدیران پروژه U2 به حس تجاری سازماندهی و هماهنگ سازی کارشان توجه داشتند. آنها از وظایف تمام قسمتهای درگیر در اجرای پروژه و محدودیت های قیمت مربوطه آگاه بودند. به ویژه آنها نیاز به درک مفاهیم هر گونه تعویض و تغییر قرار داد و وظایف هر قسمت مربوط و درگیر را دارند.
A: بطور اقتصادی، ما مجبور به کار با پیمانکارهای فرعی هستیم که قیمت های پروژه به ما اجازه     می دهد. این رقم به ما گفته شده است و ما بایستی طوری تدارک ببینیم که مطمئن شویم که کار در آن بودجه و به موقع تحویل داده می شود.(JOA)
Q: ممکن است این موضوع را بیشتر توضیح دهید؟
A: منظور من این است که مثلا در مورد استفاده از پیمانکاری فرعی حرفه ای، هر مقداری که قیمت آنها باشد من بایستی اطمینان حاصل کنم که آنها کارشان را انجام می دهند. بعضی مواقع ممکن است تفاوت ها یا تغییرات طرح در یک قرارداد وجود داشته باشد. من بایستی آنجا باشم تا تمامی تغییر و تحولات را مدیریت کنم و مطمئن شوم که این کار در بودجه می گنجد. اگر مشتری از ما تغییر در بعضی مسائل را بخواهد، ما بایستی مطمئن شویم که مشتری هزینه آن را پرداخت خواهد کرد. (JOA)

5-2-4-توانایی هماهنگ سازی
در U2 این ویژگی به معنای توانایی هماهنگ کردن وجوه مشترک کاری پیمان کاران فرعی است. این مدیران پروژه وجوه مشترک بین کار پیمانکاران فرعی را از نظر تکنیکی و تجاری درک می کنند و بنابراین می توانند به طور مناسب مدیریت و هماهنگ سازی کنند، تا نه تنها مطمئن شوند که کار پروژه در مرحله صحیح پیشرفت می کند، بلکه برای جلوگیری از عدم بهره وری و انقطاع کار پیمانکاران فرعی مورد استفاده قرار گیرد.
مهمترین جنبه کار من هماهنگ سازی همه چیز در سایت است، تنها اطمینان حاصل کردن از اینکه، مسائل در مرحله و به ترتیب و در تاریخی که شما می خواهید اتفاق بیفتند، رخ می دهد و اطمینان پیدا کردن از اینکه همه اشخاص با آنچه که شما از آنها می خواهید تا انجام دهند، موافقت می کنند... بنابراین به عنوان یک مدیر شما نیاز به داشتن یک برنامه در مکان و موقعیت دارید و واقعا بایستی به خوبی هماهنگ سازی کنید. تاریخ تعیین کردن و اجبار به تکمیل کار در آن تاریخ، اشتباه است. شما نمی توانید فقط فشار بیاورید، زیرا شما با پیمانکاران فرعی زیادی در مکانهای مختلفی کار می کنید و فشار آوردن کارآیی ندارد (MIJ)

پاسخگوی دیگری گفت که :
وجوه مشترک بسیار زیادی وجود دارند که نیازمند هماهنگ سازی از طرف ما می باشند، از آنجایی که پیمانکاران فرعی در دیدن تصویر بزرگ، خارج از تجارت و کار خودشان مشکل دارند ... شما بایستی به آنها توضیح دهید زمانی که آنها کارشان را تمام کردند، انتهای کار نیست. بلکه تمام شدن کار برای یک سری کارهای مربوطه است. شما بایستی سعی کنید به آنها بیاموزید آنچه را که آنها نیاز به تولید صحیح آن برای دیگران و همچنین به دست آوردن نتایج دارند، چیست.(CHL)

3-4-مفهوم U3: مدیریت پروژه به عنوان پیش بینی و اداره مشکلات بالقوه
تمرکز اصلی این مفهوم بر روی مواجه شدن با خطرات و مشکلات بالقوه پروژه بود. ضروری ترین جنبه کار این مدیران پروژه، قادر بودن به پیش بینی و اداره مشکلات بالقوه بود. که توسط یک ویژگی جدید منعکس شد: توانایی رسیدگی کردن به مشکلات. ویژگیهای کلیدی موجود در این مفهوم شامل: دانش از کار تولیدی، توانایی ارتباط برقرار کردن، توانایی مدیریت تیم، دانش از مدیریت تجاری، توانایی هماهنگ سازی و توانایی رسیدگی و غلبه بر مشکلات می باشد.

1-3-4-دانش و آگاهی از کار تولیدی
در U3، این ویژگی به معنای آگاهی داشتن از نه تنها فرآیند تولید در سایت بلکه کل صنعت تولیدی است. جهت پیش بینی و اداره هر مشکل بالقوه، مدیران پروژه U3 نیاز به آگاهی داشتن از خطرات بالقوه و فرصتهای موجود در کار تولیدی به طور کلی هستند. آنها از گذشته و حال دانش کسب       می کنند و آینده صنعت را پیش بینی می کنند.
جدا از ضمانت سلامت و امنیت، آموزش و درک از صنعت تولیدی شامل تاریخچه آن، نحوه گسترش آن و اینکه به کجا می رود، مهم است. از آنجا که ما در یک بازار متغیر هستیم که پر از ریسکها و فرصتها است، تکونلوژی جدید و مواد جدید همواره در حال به وجود آمدن هستند، بنابراین داشتن یک پس زمینه از صنعت تولیدی بسیار مهم است.(MIF)

2-3-4-توانایی ارتباط بر قرار کردن
مدیران پروژه U3 بر توانایی ارتباط برقرار کردن با اشخاص از سطوح و انواع مختلف مرتبط با پروژه تاکید دارند. آنها برای اخذ روشهای مختلف ارتباط کردن آماده بودند. برای پیش بینی کردن مشکلات و مدیریت خوب آنها، آنها نیاز دارند که قادر باشند تا اطلاعات بروز را در هر موردی از تمام منابع ممکن بدست آورند.
بزرگترین مساله برای یک مدیر پروژه، خوب بودن، توانایی ارتباط برقرار کردن با اشخاص مختلف بسیار زیادی از طبقات مختلف است. برای انجام دادن کارها، اطلاعات، بسیار مهم هستند. ما نیاز به ذخیره سازی اطلاعات از یک قسمت و دادن این اطلاعات به قسمت دیگر داریم. اگر ما نتوانیم اطلاعات صحیح بدست آوریم یا اطلاعات ضروری را در زمان لازم بدهیم، ممکن است مشکلات و تاخیرهای زمانی پیش آید. بنابراین آنچه که ما باید انجام دهیم ارتباط برقرار کردن با مردم و ایجاد ارتباط بین افراد با یکدیگر است. بنابراین ما "مردان میانه" هستیم، اگر شما بپسندید. برای مثال، زمانی که ما با معمار ارتباط برقرار می کنیم، می دانیم که عقاید آنها چیست، چه چیزی می خواهند و در همان زمان می دانیم که مشتری چه می خواهد و ما بایستی آنچه را که مشتری می خواهد به معمار و تیم خودمان برسانیم، بنابراین تمام قسمت ها می دانند که نیازمندیها چیست و چه چیزی در انتها خواسته شده است.

مدیریت بحران

عنوان مقاله: تصمیم گیری به منظور واکنش به بحران
موضوع: مدیریت بحران
چکیده: یازدهم سپتامبر سال 2001 تاثیر عمیقی بر جهان، سازمان ها و رشته مدیریت منابع انسانی گذاشت . صاحب نظران مدیریت منابع انسانی مجبورشدند به سرعت وظایف خود را در پسایند حملات نهم و یازدهم به انجام برسانند. انواع وظایف ضروری که نیاز به انجام بود شامل : مستقر ساختن نیروی کار خود ، فراهم ساختن فضای کار برای کارمندان جایگزین شده، برقرار ساختن شبکه های ارتباطی کوتاه مدت و بلند مدت بین شرکت ها و کارگران خود می شد. این مقاله اثر شدید بلندمدت تر حملات نهم و یازدهم بر تصمیم گیری صاحب نظران منابع انسانی جهت واکنش به بحران و طرح های واکنش به بحران را موردبررسی قرار داده و عناصری که صاحب نظران منابع انسانی به منظور تلفیق واکنش سریع یک شرکت با طرح بحران نیاز دارند را شرح خواهد داد.

مقدمه :
یازدهم سپتامبر سال 2001 تاثیر عمیقی بر جهان گذاشت ، زندگی ها و مشاغل در نتیجه حملات نهم و یازدهم دچار تغییر شد ضروری است که سازمان ها از این حمله تروریستی به ایالات متحده آگاهی می یابند . سازمان ها نیاز دارند که طرح های جامعی به منظور واکنش به نه تنها حملات تروریستی بلکه انواع بسیار مختلف بحران ها را داشته باشند سازمان ها با داشتن طرحی متفاوت برای هر بحران ممکن الوقوعی نیازی به ایجاد طرح های متعدد ندارند. هر واکنش جامع پیشرفته به طرح بحران باید همه سازمان ها را قادر سازد به بلاها و بحران های غیر مترقبه واکنش نشان دهند. برای سازمانها بهره برداری از بخش های منابع انسانی خود در هماهنگ سازی این طرح ها معقول می‌باشد هر بخشی در یک سازمان نیاز دارد برای بحران مجهز شود اگر چه بخش های منابع انسانی در وضعیتی منحصر به فرد به منظور تسهیل اجرای طرح های واکنش به بحران قراردارند. بخش های منابع انسانی باید از قبل در موقعیتی مناسب با همه بخش های دیگر در سازمان های خود ارتباط داشته باشند، این ارتباطات باید برای کمک به مدیران بخش ها استفاده شوند تا کارمندان خود را برای بحران ممکن آماده و آموزش دهند ( ماینیرو و گیبسون، 2003). صاحب نظران معمولاً از قبل برای آموزش کارمندان بخش ها و نیز برای رسیدگی به همه مباحث پرسنلی برای کارمندان خود مسئول می باشند. یک سازمان نیاز دارد واکنش گسترده سازمانی نسبت به طرح بحران داشته باشد ( ماینیرو و گیبسون، 2003) . هر چند این طرح نیاز دارد در سطح بخش به اجرا در آید ، هر بخشی نیاز است که برای اجرای طرح واکنش به بحران خود مسئول باشد. ممکن است عناصر متعددی از طرح های هر بخش وجود داشته باشد که مشابه باشند ولی ممکن است جنبه هایی وجود داشته باشد که در بین بخش ها متفاوت باش. برای مثال طرح برای بخش D,R در موقعیتی که همه کارمندان در یک محل کار می کنند، ممکن است با طرح برای بخش فروش که بیشتر کارمندان در این رشته در نظر گرفته شده اند متفاوت باشد . بخش منابع انسانی در همکاری بخش ها برای خلق این طرح ها سودمند خواهد بود بخش منابع انسانی همچنین باید مسئول به حالت آماده باش در آوردن بخش ها نسبت به مولفه هایی که در طرح های ویژه خود ضروری هستند باشد همچنین منابع انسانی باید قادر باشد که بسیار در خلق اجزای این طرح ها که برای همه بخش ها مشابه هستند همکاری نماید و به مدیران کمک کند تا کشف کنند که چگونه طرح های بخش آنها نیاز دارند از دیگر بخش متفاوت باشند البته برای منابع انسانی به منظور ایفای چنین نقش بزرگی در طرح واکنش به بحران، نیاز است شریکی استراتژیکی در سازمان خود در موقعیتی که وضعیت نابسامانی دارند باشند. اهمیت داشتن طرح واکنش به بحران در موقعیت مناسب را نمی تواند ناچیز پنداشت زمانی که پژوهشهای بسیار زیادی این نکته را تأیید می کنند، حوادث نهم و یازدهم سپتامبر و طوفان کاترینا عدم آمادگی شرکت ها برای واکنش به بحران ها را نشان داده است این حقیقت که برای برخی شرکتها توضیح و تفسیر برای کارمندان خود در طی حوادث نهم و یازدهم هم بسیار مشکل بود، نمونه ای از این که طرح های واکنش به بحرام چقدر لازم است ، به جا و مناسب باشند مطالعاتی وجود دارندکه نشان می دهد شرکت ها هنوز برای یک بحران آماده نیستند (SHRM، 2001)شایان توجه می باشد که هر چند این مقاله نمونه های بسیاری از حوادث نهم و یازدهم سپتامبر را تشریح خواهد کرد ، تنها حملات تروریستی را برای بررسی در نظر نگرفته است. یک طرح واکنش به بحران خوب باید سازمان ها را قادر سازد هم نسبت به بلایای طبیعی و هم حوادثی که عملیات انسانی مسبب آن ها می باشند واکنش نشان دهند چه این حوادث بلایای طبیعی، بی حرمتی در محل کار ، حریق ، انفجار کارخانه ها باشد چه حملات تروریستی ، سازمان ها نیاز دارند طرح واکنش به بحران مناسبی که به آنها اجازه خواهد داد نسبت به هر گونه بحرانی واکنش نشان دهند را داشته باشند ، این که سازمان ها حمله تروریستی دیگری را تجربه خواهند کرد، امر غیر قابل تصوری نیست .
1-    طرح کوتاه مدت :
 مهم ترین بخش های طرح واکنش به بحران اقدامات فوری مورد نیاز در مسیر کوتاه می باشند زمانی که مباحث کوتاه مدت مد نظر می باشند، جنبه های بلند مدت متعددی از طرح واکنش به بحران وجود دارند که لازم است در نظر گرفته شوند در کوتاه مدت ، یک طرح واکنش به بحران کاملاً سنجیده هست بخش عملیاتی خواهد داشت ، سر نام برای عناصر در این طرح H.R.S.A.F.E.T.Y می باشد .
این حروف بیانگر تماس انسانی (Human Contact) : سوابق و مدارک (Records) ، فضا (Spence) ؛ طرح پیشنهادی و متناوب (Alternative plan) ؛ خانواده (Family) تخلیه و جابه جایی (Evacuation) ؛ پیگیری (Tracking) ؛ ارتباط (Yell) می باشد ؛ هر یک از عناصر به اختصار در ذیل مورد بحث قرار خواهد گرفت .
تماس انسانی :
اولین و بهترین عملیات در طرح واکنش به بحران مستقر ساختن همه کارمندان یک شرکت می باشد ، حوادث نهم و یازدهم نشان داد که طرح ارتباط بسیار پیشرفته ای به منظور ایجاد تماس با همه کارمندان پس از بحران نیاز است ، در ساعات حملات توریستی ، سازمان ها بسیاری اولین هدف خود را مستقر ساختن هر یک از کارمندان خود قرار دادند . این موضوع صحت داشت که تشکیلات اقتصادی نیویورک و همچنین شرکت های ملی شاید دفتری در نیویورک یک سفر خارجه کارمندان در منطقه را داشتند . این طرح از صاحب نظران منابع انسانی در سراسر کشور تقاضا کرد که بلافاصله سرعت عمل خود را بالا ببرند (اورمن ، 2001) صاحب نظران منابع انسانی که برای شرکت های مرکز تجارت جهانی کار می کردند ، بلافاصله پس از فاجعه به کنکاش طرح های جبران حادثه خود پرداختند و در صدد برآمدند تا با همه اعضای شرکت های خود در تماس باشند . صاحب نظران منابع انسانی در شرکت هایی که به طور مستقیم دچار ضربه بر اثر حمله ها نشدند نیز لازم بود وارد عمل شده تا به کنکاش طرح های جبران حادثه خود پرداخته و دریابند که می دانند همه کارمندانشان کجا بودند. صاحب نظرات منابع انسانی روش های مختلفی را از ارتباطات نوشتاری با فن آوری پایین گرفته تا ارتباطات شبکه ای با فن آوری بالا به منظور استقرار کارمندان خود به کار می بردند (اورمن ، 2001)سازمان ها نیاز دارند طرحی را برای در تماس بودن با همه کارمندان تدبیر کنند که دریابد بحران های مختلف ممکن است موانع مختلفی را برای تماس با کارمندان خلق کنند . خطوط تلفن ممکن است در شهرها غیر قابل استفاده باشند ، تلفن های همراه ممکن است کار نکنند . کارمندان ممکن است به مراکز مخابراتی و خبری دسترسی نداشته باشند به هنگام تدبیر یک طرح تماس کارمندان نیاز دارند بیرون از جای ویژه فکر کنند البته در صورت امکان بایستی تماس ضروری با همه کارمندانی که مستقیماً در ساختمان مشغول به کار هستند گرفته شود فرا خوان های تلفنی باید نسبت به همه کارمندانی که در ساختمان مشغول به کار نیستند انجام شود ممکن است داشتن سیستمی که فردی در ناحیه ای دیگر کارمندان را فرا بخواند ضروری باشد همچنین امکان نصب سیستمی که کارمندان بتوانند به خط تلفنی که در منطقه ای دیگر نصب شده است از طریق تلفن یا پست الکترونیکی در اولین فرصت حدود تقریبی خود را گزارش کنند وجود دارد ممکن است مقرهای محلی که به کارمندان گفته شود که پس از وقوع بحران گزارش دهند و کارمندان بتوانند از روی گزارش روزانه در همان مقر مورد رسیدگی قرار گیرند وجود داشته باشد .
مدارک و سوابق :
مدارک و سوابق کامل پرسنل و تجهیزات سازمانی کارفرماها و استخدام کنندگان چنانچه فهرست های جاری کارمندان خود و نحوه تماس با آنها را نداشته باشند قادر نخواهند بود با آنها در تماس باشند مشکل ترین بخش این مرحله واژه (جاری) می باشد . نه تنها محل و مکان کارمندان حتماً تغییر می کند بلکه خود کارمندان نیز تغییر می کنند. سازمان ها نیاز دارند فهرستی کامل ازکسانی که برای شرکتشان کار می کند و نحوه تماس با آنها را داشته باشند فهرست کارمندان می تواند به آسانی توسط منابع انسانی تهیه شود و به بخش ها به طور روزانه توزیع گردد . موضوع این است که این فهرست را در کجا نگهداری می کنند سازمان ها ممکن است بخواهند فهرست های روزانه را بر اداراتی در مناطق دیگر بفرستند ممکن است بخواهند مکانی ویژه و امن که فهرست ها را نگهداری می کنند پیدا کنند . زمانی که موضوع نحوه و محل نگهداری فهرست جاری کارمندان مسئولیت می شود ، تکلیف سخت تری آغاز می شود . این که چگونه سازمان ها از نحوه تماس با کارمندان خود روز به روز آگاه و مطلع باشند . کارفرماها و استخدام کنندگان ممکن است فهرست های تلفن های همراه و تلفن های ثابت کارمندان را نگهداری کنند می توان از کارمندان خواست تا به طور ورزانه به برنامه ای رایانه ای یا سیستم تلفنی وارد شده که در آن روز مستقر خواهند شد . علاوه بر داشتن فهرست کارمندان ، سازمان ها باید مدرک و سابقه ای از آن تجهیزات و تدارکاتی که به منظور استقرار مرکز نظارت ضروری موقت و به کارگیری فضاهای کار متناوب نیاز دارند را داشته باشند .
فضا :
زمانی که موضوعات مردمی مدنظر باشند، دغدغه بعدی برای شرکت های مواجه با بحران یافتن فضای کاری جدید می باشد. روزی پای خود ایستادن یک شرکت و اداره کردن پس از یک حادثه هدف غایی و نهایی هر شرکتی می باشد . این امر ممکن است یافتن راهی برای تداوم پرداخت حقوق مردم را در برگیرد و یا به معنی اداره کردن عملیاتی کوچک تر ، یا ممکن است به معنی تابع کامل شدن به آینده باشد ، تقریباً 20 میلیون فوت مربع از فضای اداری در مرکز تجارت جهانی آسیب دیده و نابود شده و حدود دو پنجم ارتش آمریکا به تعطیلی کشیده شده بود صاحب نظران منابع انسانی تغییر مکان کارمندان به دیگر ادارات در داخل شرکت های خود و فضاهای اجاره ای در نیویورک و نزدیک نیوجرسی و کانکتیات را هماهنگ ساختند . کارمندان پنتاگون به فضای اجاره ای شده ای نزدیک به ساختمان پنتاگون نقل مکان کردند (اورمن ، 2001)
طرح پیشنهادی و متناوب :
سازمان ها نیاز دارند طرحی راجع به این که چگونه شرکت خود را هر چه زودتر پس از بحران به منظور تداوم عملیات به استقلال رسانده و اداره کننده را داشته باشند جزء لاینفک این طرح داشتن فضای کاری متناوب و پیشنهادی و داشتن تجهیزات مورد نیاز خواهد بود و به طوری که شرکت بتواند دوباره کار را آغاز کند .
خانواده :
 کارمندان ممکن است به برنامه های انعطاف پذیر نیاز داشته باشند که به آنها اجازه دهد تا به واکنش های عاطفی خانواده خود نسبت به بحران علاوه بر واکنش های خود پاسخگو باشند . ممکن است زمانی برخی کارمندان احساس کنند که نیاز است در خانه کار کنند ( ماینیرو وگیبسون، 2003 ) ، تقریبا همه کارمندان نیاز خواهند داشت تا پس از یک بحران با خانواده های خود درتماس باشند .
تخلیه و جابه جایی :
سازمان ها باید طرح تخلیه و جابه جایی را ایجاد کنند در مرکز تجارت جهانی، مورگان استانلی طرح خود برای بحران را مکرراً تمرین کرده بود در یازدهم سپتامبر 2001 ، کارمندان مورگان استانلی تعلیم داده شده بود تا از تمرین بحران به خوبی تکرار شده خود پیروی کنند (کوتو، 2002) . همچنین مورگان استانلی سه مکان پیشنهادی مناسب برای فعالیت های کار خود به منظور تداوم کار در مورد بحران داشت . کارمندان از این مکان های پیشنهادی قبل ازحوادث نهم و یازدهم مطلع بودند آن ها می دانستند چنانچه حادثه ای رخ دهد آنها کار خود را در این مکان ها ادامه خواهند داد (کوتو ، 2002)
پیگیری :
سازمان نیاز دارند روش محاسباتی از هزینه ¬های بحران برای شرکت داشته باشند. یک شرکت حقوقی در مرکز تجارت جهانی پایگاه اطلاعاتی را بر قرار داشت که آنها را قادر ساخت که مشخص کنند کدام یک از پرونده هایشان از بین رفته است . آنها بیمه نامه ای داشتند که فقدان پرونده و ایجاد مجدد پرونده ها را پوشش می داد (بار، 2003)
ارتباط :
 دوباره چندبار با سهامداران شرکت خود ارتباط برقرار کنید ارتباط ممکن است مهمترین عنصر این طرح باشد مدیران بخش نیاز دارند از همه جزئیات طرح واکنش به بحران آگاهی داشته باشند و نیاز دارند بین این طرح و کارمندان خود ایجاد ارتباط کنند . ( اطلاعات صحیح و دقیق ، به موقع و مفصل - بهترین سلاح بخش منابع انسانی برای آرام کردن کارمندان در امور غیر منتظره مانند حملات یازدهم سپتامبر و وحشت بعدی آن)می باشد .
بلافاصله پس از یک بحران ضروری است که رهبران و روسای یک شرکت فوراً با کارمندان خود ارتباط برقرار کنند این ارتباط لازم است صریح و صادقانه باشد (ماینیرو و گیبسون، 2003) کارمندان به ریاست شرکت به عنوان الگوهای نقشی توجه می کنند که چگونه به بحران واکنش نشان می دهند روساً لازم است مستقیماً با کارمندان صحبت کنند و به آنها اجازه دهند که بدانند که سلامتی آنها یکی از اولویتهای شرکت می باشد بیانیه های کتبی به اندازه بیانیه های شفاهی موثر نیستند (آرجنتی ، 2002) سلامت روانی کارمندان یک شرکت لازم است برای شرکت ها پس از بحران یک اولویت باشد (آرجنتی ،2002)
2-    طرح بلند مدت :
بخش های بلند مدت در بک طرح واکنش به بحران سرنام R.E.S.P.E.C.T را تشکیل می دهد این حروف نمایانگر واکنش (Response)، اقتصاد (Economy)، امنیت (Security) روان شناسی (Psychology)، حقوق کارمندی(Employee Rights)، اجتماع (Community) و تحمل خسارت (Toll) می‌باشد. هریک از این جنبه‌ها به اختصار در زیر مورد بحث قرار خواهد گرفت.
واکنش:
اولین و بهترین کار این است که یک طرح واکنش به بحران جدید ایجاد و بسط و گسترش یابد هر زمانی که یک طرح واکنش به بحران مورداستفاده قرار می گیرد ،لازم است یک طرح جدید ایجاد شود این طرح باید شامل فراگیری تجربیات از اجرای طرح واکنش به بحران قبلی باشد سازمان‌ها می‌توانند از بحران‌ها آگاهی یابند و همیشه طرح‌های بحران خود را بهبود ببخشند. (آرجنتی ، 2002)
برخی شرکت ها از شرکت های دیگر مجهزتر بودند یکی از مطالعات تحقیقاتی SHRM نشان داد که پنجاه و چهار درصد پاسخگویان، طرح جبران حادثه مناسب به هنگام حوادث نهم و یازدهم را داشتند . هر چند تفسیرها در این مطالعه نشان داد که بیشتر طرح ها به اندازه کافی برای پوشش حادثه ای مانند حوادث نهم و یازدهم جامع نبودند (SHRM ، 2001)
می توان انتظار داشت که سازمان ها توجه خود را به نوشتن و به روز کردن طرح های جبران حادثه موجود معطوف کنند انتشار این طرح ها در گرایش های جدید کارمندان و سراسر سازمان برای کارمندان جاری مورد تاکید قرار خواهد گرفت (SHRM ، 2001) شرکت هایی که طرح هایی مناسب داشتند توانستند به سرعت پس از یازدهم سپتامبر به کسب و کار خود برگردند هر چند این طرح ها ممکن است به اندازه کافی برای اقدام کردن درمورد این فاجعه جامع نبوده اند ، ولی به صاحب نظران منابع انسانی ودیگران موضوعی برای متمرکز شدند ارائه دادند.
اقتصاد :
 متعاقب هر گونه بحرانی ، سازمان ها می توانند انتظار حداقل رکورد اقتصاد در سازمان خود یا به طور کلی در منطقه یا کشور خود داشته باشند در طی یک رکود اقتصادی ، صاحب نظران منابع انسانی اغلب درگیر عدم استخدام هستند از یازدهم سپتامبر عدم استخدام در صنایع بسیاری وجود داشته است صاحب نظران منابع انسانی در گیر گردآوری اطلاعات با گفتگو با مراکز خبری و فراهم سازی بسته های تفکیکی و غیره بوده و خواهند بود تا نشان دهند که چه کسانی با عدم استخدام مواجه خواهند شد (شی ، 2001)
امنیت :
 لازم است تاکید و اهمیت بیشتری به عنصر امنیت داده شود این تاکید و اهمیت را می توان در جوانب زندگی روزانه هر فردی دید از محل های بازرسی امنیتی فرودگاه گرفته تا نگهبان های امنیتی افزوده پاساژ خرید و بار اندازها نشان می دهد که آمریکائی ها توجه بیشتری به محیط اطراف خود دارند با هواپیماربایی ها ، شرکت ها در حال متمرکز شدن بر دیگر انواع تهدید ها مانند سلاح های بیولوژیکی هستند ( کارفرمایان باید بی درنگ برای آسیب پذیری کمتر فضاهای کاری خود نسبت به حملات تروریستی اقدام کرده و کارمندان را به لحاظ امنیت آسوده خاطر کنند ) مشاوران نشان داده اند که راه های بهبود امنیت شامل انجام کار بهتر در جهت آماده سازی کارمندان به منظور شناسایی و پیشگیری از حملات و تجاوزات و استفاده بهتر از سیاست ها ، پرسنل و فن آوری هایی که تا به حال بجا و مناسب بوده اند می شود .
روانشناسی :
صاحب نظران منابع انسانی یکی از اولین گروه هایی بودند که برای اجرای نقش های خود درسازمان ها در حوادث نهم و یازدهم فرا خوانده شدند چه در خانه و چه در محل کار، همه کاری را که داشتند انجام می دادند متوقف کردند تا شاهد ماجرا باشند و تلاش کنند هر آنچه دیدند و شنیدند .
 را در ذهن خود پردازش کنند (زمانی به نظر می رسید انگار تنها آنهایی که درگیر عملیات نجات هستند به نوعی به کارگرفته )(SHRM ، ص 20) علی رغم هول و هراس آنها ، بسیاری از صاحب نظران منابع انسانی اولین تکیه گاه برای کار بود در تلاشی برای ایجاد صورت ظاهری هنجار عملیات تجاری ، صاحب نظران منابع انسانی ساعات طولانی را صرف پیدا کردن فضای کار برای کارمندان جایگزین شده ، اطلاع رسانی به کارمندان متفرق شده ، فراهم کردن مشاوره و منافع و تشدید تدابیر امنیتی به مکان کرده اند (اورمن ، 2001، ص 1)
کار بعدی آنها کمک به پشتیبانی از شرکت های خود و اداره کردن با پیدا کردن فضای اداری موقت ، سازمان دهی خدمات مراسم یاد بود ، برنامه های رسیدگی به کارمندان (EAPS) مشاوره و غیره بود صاحب نظران منابع انسانی برای شرکت هایی که مستقیماً با این حملات دچار آسیب نشدند نیز لازم دانستند وارد عمل شوند آنها نیز نیاز دانستند طرح های جبران حادثه خود را کنکاش کنند و مطمئن شوند که می دانند همه کارمندان خود کجا هستند زمانی که تصمیم بر این گرفته شد که سازمانهای خود را تعطیل کنند صاحب نظران منابع انسانی لازم دانستند که کارمندان را از این تصمیم آگاه سازند سازمان های بسیاری دایر ماندند و صاحب نظران منابع انسانی آنها لازم بود به کارمندان خود با جابه جایی فضای کاری آنها به خاطر ترس از حمله ای دیگر به مراکز تجاری مهم کمک کنند همچنین مطالعه تحقیقاتی SHRM از صاحب نظران منابع انسانی نظرسنجی به عمل آورد مبنی بر این که چقدر هم آنها و هم کارمندان سازمان آنها از عهده این کار بر می آمدند . تقریباً دو سوم آنها اشاره بر این داشتند که هم صاحب نظران منابع انسانی و هم کارمندان همان طور که انتظار می رفت از عهده کار بر می آمدند ، در صورتی که تنها 2 درصد از کارمندان در این دسته قرار می گرفتند (این شاید به خاطر این بود که صاحب نظران منابع انسانی متحمل زحمت بیشتری برای از عهده برآمدن شدند به سبب این حقیقت که آنها مکرراً مسئول بررسی و اقدام در مورد جوانب سازمانی عواقب بعدی حوادث هستند) (نظر سنجی ، 2001 ، ص 90)
حقوق کارمندی :
 درحال حاضر مبحث عظیمی در رابطه با خلوت کارمند و آزمایش به منظور جلوگیری از حملات در سازمان ها وجود دارد بسیاری از سازمان ها نخستن گام ها را برای بیشتر پی بردن به سابقه یک کارمند ذخیره در زمان قبل از حوادث نهم و یازدهم برداشته اند ولی چالش های بسیاری نسبت به این تجربه ها وجود داشته است. کارمندان از تجاوز به خلوت و حریم خصوصی خود و این که کارفرمایان از نظر حقوقی از حد حقوق قانونی خود به منظور هدایت تحقیقات سابقه ای بر کارمندان ذخیره گام فراتر نهند شکایت داشته اند ، سازمان ها باید تعادلی بین نیاز به حمایت از حقوق فردی در مقابل نیاز به ایجاد امنیت برای همه کارمندان در سازمان های خود ایجاد نمایند .
اجتماع :
 شرکت ها باید نسبت به مباحث تنوع نژادی که با همه اعضای اجتماعات سازمانی خود روبرو هستند حساس باشند کارفرمایان باید به دو دلیل از این مباحث آگاه باشند .
اول : تعبیض علیه کارمندان بر اساس مذهب ، نژاد یا ملیت بواسطه اصل هفتم قانون حقوقی مدنی سال 1364 ممنوع می باشد ( تا حدی که کارفرمایان قادر به اقدام برای جلوگیری و جبران اذیت و آزار و تبعیض علیه کارمندان عرب یا مسلمان نباشند، ممکن است در دادخواهی فرجام بدی در انتظارشان باشد) از جنبه عملی تر قضیه ، اختلاف بین کارمندان در نتیجه حوادث یازدهم سپتامبر توانست به قدرت نیروی کار برای عملکرد کارآمد آسیب بزند این امر توانست اثری منفی بر فرآورش کارفرمایان داشته باشد (گریو، 2001)
زیرا مذهبی که سریع ترین رشد را در جهان داشته است مذهب و دین اسلام می باشد و فضای کاری آمریکا به طور فراینده ای در این رابطه دارای تنوع بوده است ، احتمال دارد که آموزش بیشتری در تلاش برای دیدنی پسندیده به منظور افزایش فهم و کاهش امکان ایجاد مشکلات در آینده رخ دهد (SHRM، 2001) . در سال 2002 ، 20% از شرکت ها که توسط SHRM مورد مطالعه و تحقیق قرار گرفته بودند برنامه های جدید آموزشی تنوع نژادی به منظور بهبود آگاهی در مورد مباحث نژادی و قومی اجرا شده بود (SHRM ، 2002)
 علی رغم این نگرانی ها، ظاهراً آمریکایی ها از زمان حملات تروریستی یازدهم سپتامبر در محل کار رابطه دوستانه تری با هم دارند (طوفان ، 2001)
تحمل خسارت :
 بحران ها سازمان ها را دچار خسارت های وحشتناکی می کنند سازمان ها باید برنامه هایی مانند مدیریت اظطراب و رسیدگی به کارمندان پس از بحران را به کار گیرند تا هزینه و آسیب روان شناختی بر کارمندان خود را کاهش دهند (ریان، همکاران ، 2003)
یک بحران تاثیرات روان شناختی بسیاری را در سازمان ها ایجاد می کند، در روز بیستم سپتامبر 2001 ، پانصد صاحب نظر منابع انسانی در ایالت منهتن تشکیل جلسه دادند تا به نظرات روان پزشکان ، وکلا و مربیان در مورد بررسی مشکلات بیشمار در پی این حادثه گوش فرا دهند . صاحب نظران منابع انسانی با اصرار مدیران را وا داشتند که نسبت به حوزه عواطف انسانی که امکان داشت در واکنش به این حوادث پدیدار شده باشد حساسیت نشان دهند (کلارک ، 2001، ص 60)
یازدهم سپتامبر عواطف پاک انسانی را در سازمان ها برانگیخت یک مطالعه تحقیقاتی نشان داد که کارمندان احساس کردند مدیران باید به این که چگونه با عواطف کارمندان خود پس از یک بحران تعامل داشته باشند اهمیت بدهند (ماینیرو و گیبسون ، 2003) همچنین این تحقیق نشان داد که کارمندان واکنش های بسیار حساسی نسبت به این که چگونه مدیران آنها در طی بحران رفتار کردند داشتند. مطالعات بسیاری تاثیرات روان شناختی بلند مدت حوادث نهم و یازدهم را بر مردم پیگیری کرده اند .
نتیجه :
 نظر و عقیده عمده بسیاری از شرکت ها این بود که صاحب نظران منابع انسانی که به عنوان یک عضو گروه با وظایف دیگر کار می کنند برای از عهده فاجعه بر آمدن و استقلال سازمان ها و دایر شدن پس از حوادث نهم و یازدهم بسیار لازم بودند . چندین CEO تفسیر می کنند که گروه های منابع انسانی اکنون موقعیتی خوب خواهند داشت ، زیرا به هنگام اقدام در رابطه با مباحثی که بر همه مردم تاثیر می گذارد ، صاحب نظران منابع انسانی اشخاص آگاهی هستند (کلارک ، 2001) . صاحب نظران منابع یک سال پس از حملات، گزارش دادند که منابع انسانی ، هم اکنون بیشتر به مهارت و ورودی خود تکیه دارد و منابع انسانی حضور گسترده تری در سرتاسر سال گذشته داشته است (SHRM ، 2002)
به منظور کمک به تجارت جهت تداوم در مسیر پیشرفت ، صاحب نظران منابع انسانی به کارگران کمک خواهند کرد تا در توانایی از عهده برآمدن مسائل استمرار داشته باشند حتی درکسب و کارهایی که فعالانه درگیر برنامه ریزی حرفه ای نبوده اند ، بسیاری درصدد داشتن موقعیتی مناسب هستند . مباحث و موضوعات مردمی از زمان حوادث نهم و یازدهم برای همه نگران کننده می باشند و به منابع انسانی اغلب به عنوان پیوند بین تجارت و مردم نگریسته می شود .
تاثیرات کلی حوادث یازدهم سپتامبر بر مردم و حرفه ها هنوز باید بدان توجه شود. این حملات متاثر کردن مردم در خانه و زندگی های کاریشان ادامه خواهد یافت و بر نحوه عملکرد و حرفه ها و رفتار با مردم خود تاثیر گذاشته است . صاحب نظران منابع انسانی وظیفه خود را برای داشتن نقشی موثر و مهم در تغییر محیط کاری و تصمیمات اتخاذ شده در سازمان های خود ادامه خواهند داد .

مدیریت کیفیت

عنوان مقاله: تاثیر ISO 9000 بر جو سازمانی؛ تجربه مدیریت تغییرات استراتژیک در یک سازمان هندی
موضوع: مدیریت کیفیت
 
چکیده: ISO 9000 منافع ملموس و قابل رؤیتی را به سازمان از منظر کیفیت محصولات پایدار، تصویری از یک بازار پیشرفته، رضایتمندی فزآینده مشتری و منافع درازمدت اعطاء می کند با این وجود تأثیر منتج از ISO 9000 روی جنبه انسانی سازمان بویژه تأثیر آن بر روی محیط داخلی انسان فقط در حد ابتدایی بررسی شده است. هدف این مطالعه بررسی چگونگی فرآیند اجرای ISO 9000 برای دگرگونی اجزاء و جو سازمانی مخصوصاً جو انگیزشی موجود در سازمان است. طرح/ روش شناسی/ رویکرد: سیستم ISO مانند یک متغیر مستقل عمل می کند که در بردارنده تغییرات موجود در جو سازمانی (متغیر وابسته) می باشد. جو سازمانی، قبل و بعد از جایگزینی سیستم ISO به وسیله ابزار MAO-C توسط pareek ارزیابی شده است. بر اساس نمرات کسب شده از ساختار جو انگیزشی، الگوی جو سازمانی غالب سازمان قبل و بعد از اجراء ISO 9000 کشف رمز شدند (شناخته شدند ). یافته ها: نتایج نشان می دهد که اجراء ISO 9000 انگیزه های جو سازمانی ناکارآمد از قبیل: کنترل، وابستگی، علاقه که زیر مجموعه یک سیکل ناقص می باشد را تحت تأثیر قرار می دهد و راهی ایجاد می کند که بصورت عملی باعث انگیزش اعوامل  داخلی از قبیل: موفقیت، نفوذ مؤثر و پویایی شود.

اصالت/ ارزش
این مطالعه تلاش دارد تا روشن سازد که ISO 9000 چگونه در سازماندهی فضای سازمانها تأثیر دارد. یافته ها تمایل دارد بیش بینی کند که زمانی که سیستم ISO بخوبی اجراء شود چگونه  می تواند در بهبود و عملکرد نه تنها بعنوان یک وسیله که کیفیت را ارتقاء می دهد بلکه همچنین بعنوان وسیله ای مفید برای مدیریت تغییرات استراتژیک که می تواند ظرفیتی برای دگرگونی شخصیت و عملکرد سازمانی توأماً گردد. ، مؤثر باشد
واژه ها کلیدی: سری ISO 9000، مدیریت استراتژیک فرهنگ سازمانی- مدیریت تحول- فرآیندهای سازمانی- هندوستان
نوع مقاله، مقاله تحقیقاتی
کاربرد سیستم ISO 9000 (ISO 1995- 1996 ITC)    نتایج قابل مشاهده و افزایش سودآوری سازمانی به شکل کیفیت محصولات تولیدی، افزایش بازاریابی، افزایش رضایتمندی مشتری و سودبخشی طولانی مدت را دربر دارد. مطالعات فراوانی در خصوص افزایش بازده سیستم ها در تمام دنیا صورت گرفته است. (Brecka)
اما به هر حال یافته های تأثیر ISO 9000 بر جوانب انسانی قضیه، بخصوص بر محیط داخلی انسانی یا محیط سازمانی در شرق یا غرب دنیا بسیار کم مورد تحقیق قرار گرفته است. یک بررسی حاصل از هفت بانک اطلاعاتی راهنمای ژورنالهای تحقیقاتی مشخص می کند که مطالعات مرتبط با دو متغیر ندرتاً (بطور نادری) در نظر گرفته شده اند.
تحقیق حاضر یک مطالعه موردی است که در مؤسسه هندی صورت گرفته و سعی می کند کشف کند و توضیح دهدکه چگونه پروسه ISO 9000     می تواند در اجزاء فضای سازمانی موجب دگرگونی شود.و عملاً می کوشد که توضیح دهد که چگونه فرآیند بکارگیری ISO 9000 انگیزش فضای سازمانی مسلط را در یک سازمان تغییر می دهد.
.
اهمیت مطالعه:
مدتهای مدیدی تصور می شد که فضای سازمانی عامل اصلی تعیین کننده و عامل بالقوه کارآیی یک نهاد تجاری بوده و بر انسان ها به صورت غالب توفق دارد و نفوذ غالب یک سازمان به اندازه ارتباطات و انگیزش و رفتار فردی مؤثر است.
(Likert, 1961- Franklin 1975, Kauter 1983, Mudracll1989)
(Litwin and stringer 1968, Bowers 1976)
 بررسی مجدد حدود 35 سال تحقیق در این زمینه توسط (2003) Habbard , Watkin نشان داد که فضای سازمانی و کارآیی آن با هم ارتباط داشته می توان حدود 30% واریانس در فضای تجاری اندازه گیری نمود. در تحقیق روی هوش احساسی، (2007) Golman دریافت که فضای سازمانی و ساختار  سازمانی، با هم ارتباط دارند و بعضی سازمانها وقتی که برآورد کارآیی برایشان  مشکل می شود از فضای سازمان به عنوان یک وسیله اندازه گیری مهم استفاده می کنند. در چنین مواردی  می توان میزان سودرا یک معیار با ارزش  از اینکه یک کمپانی چقدر خوب مردم را مدیریت می نماید ارزیابی کرد  . سازمانها در سرتا سر جهان به دنبال روشهایی می گردند تا بتوانند کیفیت جو سازمانی غالب خود را ارتقاء دهند ابتکارات متداول از قبیل: مدیریت کیفیت جامع و شش سیگما انتخاب شده و مورد آزمون قرارمی گیرند  تا به انتها رسیده  و از آنها مراقبت بعمل میآمد تا عامل  تغییرات مفید در داخل محیط سازمانی باشند  زیرا مداخلات انسانهای درگیر در این فرآیند نیز مؤثر است.
(Emery and Timothy) سیستم کیفی  ISO 9000 که مؤلفه های انسانی در آن نقش داردبطورگسترده مورد آزمون قرار گرفته اند به سازمان به عنوان یک فرآیند دارای گواهی می نگرد و عقیده دارد که پتانسیل زیادی در تحریک انگیزش اجزاء انسانی یک سیستم سازمانی ندارد اما آیا  واقعا ISO 9000  می تواند در محیط داخلی سازمان بهبود ایجاد کند و به صورت عملی فضای داخلی سازمان را تغییر دهد؟
بله می تواند، اگر چه به عنوان یک منبع دانش افزا و الهام بخشی برای مدیریت تغییرات استراتژیک می باشد ISO 9000 نه فقط اعضا را به عنوان یک مکانیسم برای تولید و بالا بردن کیفیت پروسه بلکه به عنوان یک ابزار استراتژیک برای انجام تغییرات نهایی در خصوصیت و کیفیت انسانی سیستم عمل می کند. تحقیق حاضر که در یک مؤسسه هندی انجام گرفته بنایش بر اینستکه چگونه  ISO 9000 می تواند روی فضای سازمانی اثر کند وآیا اینکه سیستم ایزو قادر است انگیزه های تولیدات غیر فعال در محیط انسانی سازمان را حذف و از سوی دیگر به تغییرات سازمانی و کنترل نیروهای منفی که اغلب فعالیتهای سازمان را بعنوان  نهادی انسانی به تعویق می اندازد کمک کند.
 مختصری از سابقه سیستم کیفیت ISO 9000
سیستم کیفیت ISO 9000 یک سری استانداردها و رهنمون هاست که در سال 1987 توسط یک سازمان بین المللی استاندارد (ژنو) برای بالا بردن سیستم مدیریت کیفیت سازمانها بوجود آمد. دریافت گواهی ISO 9000 حاصل در پیشرفتهای گوناگون در سازمان ها در موارد تکنولوژی، کیفیت، سرعت عرضه، قابل اطمینان بودن محصولات، تحویل خدمات و خدمات پس از فروش و کنترل قیمت ها می باشد.
Cotzomani and Tsiotras 2007- Aures and vos 2007 casadesus and Iimceez 2000- GVPTW 2000, Browneral 1998  انجام فرآیند ISO 9000 شامل  تمامی مراحل در سیستم سازمانی می شود.ISO 9000 , ITC, 1996))
روش عملیاتی و مراحل سازمانی درست از طراحی محصول تا سرویس خدمات پس از فروش را مجبور می کند که بر اساس سیستم کیفیت استاندارد شود.
گواهی (تصدیق) مراحل به روشنی پیشرفت سیستم، عملیات و دستورالعمل سیستم ها را مشخص می کند.
 نقش مشارکت کارمندان در سیستم ISO 9000
اگر چه برنامه  ISO 9000  بعنوان یک سیستم گواهی مطرح است  اما احساس  کارمندان  و تعهد ایشان به نگرانی های کیفی و اهداف  سازمان  نقش عمده و اساسی دارد . بدون شراکت و درگیری کارمندان سیستمISO  بی اثر است. (Huarngeta 1999/ Bannisten 1995)  مگراینکه کارمندان مختص برنامه کیفیت باشند.
در این صورت برنامه سیستم کیفیت هیچ سودی برای سازمان یا سیستم های کیفیت، یا مصرف کننده نهایی محصولات یا سرویس ها نخواهد داشت. تعدادی از نظریه پردازان از قبیل Hout, cartin (1993) و Beardsley (1994) , (1993) Detoro (1992), Ingles وTenner
اصراربه مشارکت و درگیری کارمندان و دیگر عناصر انسانی به عنوان کلیدهای موفقیت در کاربرد سیستم ISO 9000 می باشند.
به نظر Cortins درگیری تمام اجزاء سازمانی باعث یکی شدن تلاش های  عمومی تحت سیستم ISO 9000  می شود . (Cartin 1993)
Hunt and Beardsley در سال 1993 مشاهده کردند که عناصرانسانی به عنوان عامل اصلی  و تعیین کننده در موفقیت ISO 9000 بوده و استدلال کردند که همکاری فعال هر فرد در سازمان باعث موفقیت مراحل اجرا  سیستم ISO 9000 می شود.
آیا سیستم ISO 9000 می تواند فضای داخلی را تغییر دهد؟
در بیشتر یافته های تحقیق ، نقش کارکنان درگیر و شراکت آنها در موفقیت کاربرد سیستم ISO 9000 نامشخص است.آیا  می توان با بالا بردن سطح درگیری و مداخلات انگیزشی توسط سیستم ISO  در فضای داخلی سازمانتغییرات ایجاد نمود  ایجادنمود ؟
 سرنخ هایی تجربی اشاره دارد که این تغییرات ممکن است.
جکسون واشتون (1995) کامر (1993) و Srivastava (1992) مشاهده کردند که مشارکت مردم در سطوح گوناگون و مراحل مختلف پروسهISO  گرایش به سمت هدف و آزادی ارتباطات را  بهبود بخشیده و در محیط سازمانی تغییر ایجاد خواهد کرد . در نتیجه کاربرد ISO  در ابعاد سازمانی پیشرفتهایی ایجاد می شود که متعاقبا  یک زنجیره واکنشها فعال می شود  که یک سلسله سود غیر قابل درک  را برای محیط انسانی سازمان می آورد مخصوصاً از نوع تغییرات مثبت در فضای سازمانی (Gupta 1994, Taylor 1995)
(1992) Srivastava مشاهده کرد که فرآیندهای ISO 9000 در تمام ابعاد فعالیت سازمانی( در سطوح صنعتی و غیر صنعتی) نفوذ می کند  و تغییرات قابل مشاهده ای درتمامی  نواحی از قبیل پیشرفت منابع انسانی، درگیری نیروهای کاری، تیم کاری، تعیین  هدف و گشایش ارتباطات ایجاد می نمایدو در ارزیابی صورت گرفته 682 سازمان، Taylor (1995) دریافت که الزام در کاربرد ISO 9000 پیشرفت قابل توجهی را در منزلت و رفتار هیئت رئیسه سازمانها ایجاد می کند.
در تحقیقات انجام شده توسط Rothery (1992) ، مشاهده شد که بکارگیری سیستم ISO 9000 مردم را برمی انگیزاند و مهارت فرآیندهای تجاری را که در سایه سازمان شکل گرفته، بالا می برد.
Kumar (1993) مشاهده کرد که پذیرش سیستم ISO 9000 سطح درگیری شاغلین را ارتقاء بخشیده و ارتباطات و انگیزش کارکنان را در همه سطوح افقی و عمودی سازمان افزایش می دهد            Gupta (1994) گزارش کرد که کاربرد ISO 9000 منافع محسوس و غیر محسوسی را برای سازمان به همراه می آورد از قبیل پاسخگویی هیأت رئیسه، افزایش روحیه و دلگرمی کارکنان و ارضای شغلی.
 بر اساس نظرات  Tackson و   Ashton (1995) یکی از مهمترین منافع حاصل از کاربرد ISO 9000 تفهییم احساس موفقیت است (تمامی کارکنان احساس می کنند که در رسیدن به هدف سهم دارند) این فعالیت مشترک نه تنهاراه حل مؤثری را ایجاد می کند بلکه همچنین به عنوان یک عامل انگیزشی قوی برای بالا بردن روحیه کارکنان مؤثر است.
اگر چه مطالعات فوق مستقیماً باISO  و فضای سازمانی ارتباط مستقیمی ندارد یافته ها عموماً ما را به این مسئله هدایت می کند که احتمالاً سیستم ISO 9000 توانایی بالقوه ای دارد تا تغییراتی در پروسه های انسانی داخلی سازمان القاء نموده اما می تواند تغییرات و بازسازی در فضای سازمانی ایجاد کرده و بطور وسیعتری با سازمان و عملیات سازمانی وابستگی یابد.
(Pareck 1979, 1989, Pareck 1981)


چارچوب نظری (تئوریک) مطالعه:
جو سازمانی شاخص ادراک کارکنان از جنبه هایی از محیط کارشان که مستقیماً بر چگونگی انجام خوب کار توسط آنها می باشد اثر می گذارد.
مطالعات اولیه روی  جو سازمانی توسط Litwin و Stringer (1968) در هاروارد انجام شد. اگر چه بعداً مطالعات زیادی انجام شد که تلاش داشتند که تعریفی از ساخت ارائه دهند که این تلاش ها اغلب مشکل ساز است. ولی اغلب ثابت شد که تعریف کردن ساختاری آن دچار مشکل نمی شود. (Field and Ableson).
 علیرغم این حقیقت که فضای سازمانی در هر سازمان بوضوح قابل تشخیص می باشد (Moran and Volkwein 1992) عموماً خطوط کلی راهبردی مورد توافق برای اجزاء کلیدی یا اجزاء متشکله جو سازمانی هنوز کاملاً مشخص نگردیده است و باید از طریق تحقیقات میدانی در سطح جهانی پذیرفته شود.
بعضی از تحقیقات، جو سازمانی را بعنوان یک ترکیب تجربی قابل دستیابی از قبیل مشخصات رفتاری و نگرشی در نظر می گیرند.
(Moran and Volkwein 1992, ODriscoll and Evans 1998, Drexler 1977)
در حالی که دیگران جو سازمانی را بعنوان ایجاد کننده یک رفتار اساسی یا قسمتی از ادراک و یا بعنوان ترکیبی از رفتارها و ارزشها تلقی می کنند( (Moran and Volkwein
تحقیقات Jogce و (1982) slocum / Middlemist و Hitt (1981) و  (1979) TamesDones پذیرفته اند یک رویکرد چند بعدی در مطالعه و اندازه گیری در ایجاد ساختار (ساختمان فضای سازمانی) وجود دارد Udai parcck (1979, 1981, 1989, 1993, 1998,       2000, 2002, 2003) ) که مدت بیش از دو دهه تحقیقات گسترده ای بر روی فضای سازمانی انجام داده است معتقد استکه  که فضای سازمانی فقط می تواند به عنوان فرآیندهای گوناگونی قابل بحث باشند پروسه های سازمانی می توانند به انواع گوناگون ثابت با تحریک کننده مثبت یا منفی که بین اعضای گوناگون سازمانی ایجاد می شود بعنوان نتیجه پذیرش این فرآیند باشد. او ابزاری را برای اندازه گیری فضای سازمانی که به صورت متداول در تحقیقات در این زمینه مورد استفاده قرار می گیرند طراحی کرد. دو ابزار وی MAO-B و MAO-C هستند که به طور وسیع در مدیریت و برنامه های پیشرفت سازمانی مورد استفاده واقع شده اند و به صورت موجودیهای کلاسیک حفظ می شوند پرسشها و ممیزی کردن به منظور مطالعه و تحلیل، تحقیقات عنوان می دارد که فضای سازمانی بسیار متفاوت بعنوان یک صفت قابل اندازه گیری اختصاصی توسط یک ماتریس (Schneider and Bartlett 1970) و یک پدیده تحت سیستمی (Pawell and Butter Field 1978)  و یک  نهاد سازمانی (Campbell 1970) در نظر گرفته می شود. برای آموزش و بهبود و پیشرفت بیش از دو دهه مورد استفاده قرار می گرفتند. (Pfeiffer 1989- Gordan 2004)
در معرفی تئوریهای جو سازمانی Pareek توضیح می دهد که 12 فرآیند سازمانی و شش گروه فضای سازمانی انگیزشی در هر سازمانی طبق شکل 1 وجود دارد. درباره وضعیت این چارچوب کاری Pareek توضیح می دهد که فرآیندهای مختلف سازمانی با یکدیگر تعامل دارند. اگر چه احساس و دریافت اعضاء می تواند به صورت انگیزش اعضاء و یا ممکن است بعنوان انگیزش های جو سازمانی بیان شوند. Pareek 1981, Pfeiffer 1981, Gordon 2004)    (
از میان محرکهای جو سازمانی، تعدادی از آنها می توانند تأثیرات مثبت بر روی عملکرد سازمانها القاء نمایند این در حالی است که بقیه می توانند بر روی عملکرد داخلی یا کارکرد سازمانی اثر منفی داشته باشند.
Pareek در ضمن تحقیقات خود عوامل انگیزش را به دو دسته مثبت شامل:" امکان دستیابی، قدرت کارشناس و توسعه" و محرکهای منفی شامل:" کنترل، وابستگی و علاقه" تقسیم بندی نمود.
شش گروه محرکهای جو سازمانی که در زیر فهرست شده اند از نظر میزان تأثیر و شکل گرفتن ترکیب های مختلف که منجر به ایجاد فضای سازمانی مثبت یا منفی در یک سازمان می شوند بسته به اینکه کدامیک از محرکها غالب شود تفاوت پیدا می کند. (Pareek 1981)
1- انگیزه موفقیت: میل به ترقی، رقابت در رسیدن استانداردها توسط خود یا دیگران، ایجاد اهداف چالشگرانه.
2- انگیزش حاصل از اعتبار تخصص: میل جهت ایجاد اثر مثبت در دیگران، اصرار بر اینکه مردم را مجبور کند که انجام بدهند آنچه را فکر می کنند درست است و اصرار به تغییر شرایط و توسعه مردم.
3- انگیزش میل به توسعه: اهمیت به دیگران، علاقه به اهداف تعالی و اصرار بر گروههای مؤثر و مفید.
4- انگیزش کنترل: اصرار به کنترل و تصحیح دیگران و تأکید بر آگاهی از کار دیگران و اصرار بر نمایش قدرت شخصی خود.
5- انگیزش وابستگی: اصرار برای پشتیبانی دیگران در پیشرفت خودشان، تمایل تا تسلیم عقاید یا پیشنهاد (طرح) جهت بهبود، اصرار برای باقیماندن بر وابستگی بر اساس موافقت سایر اشخاص.
6- انگیزش پیوستگی (ارتباط): اصرار برای پایدار کردن و باقیماندن افراد به ارتباط بسته و تأکید بر دوستی و تمایل به توضیح احساسات شخصی.

Pareek طی تحقیقاتش مشاهده کرد که محرکهای فضای (جو) سازمانی معرفی شده توسط اعضاء سازمان از نظر قدرت یا نیروی بیان آنها با هم متفاوت هستند و همچنین اوبا توجه به  این مطلب نموداری از مراتب آنها در معرفی میزان اهمیتشان در سازمان ارائه کرد (2003و1989) از بین 6 انگیزاننده معرفی شده، مؤثرترین آنها را بعنوان «محرک غالب»(dominant) و دومین آنها از نظر ترتیب مؤثر بودن «محرک پشتیبان‎ (Back up)  نامیده شد .
از روی این تحقیق او قادر به ارائه این پیشنهاد شد که این دو محرک (یاد شده بالا) می توانند معرف مشخصات بنیادی (اساسی) و نوع فضای سازمانی غالب در هر سازمانی باشند. چرا که در بین محرکها، برای یک سازمان به عنوان یک نهاد انسانی در اجرا و بهبود وظایف تجاری اش، این دو محرک قویتر، مثبت تر، مقبولتر از نظر فضای سازمانی و دارای پتانسیل بیشتری هستند.
سؤال های تحقیق:
این تحقیق در قالب (چارچوب) فضای سازمانی پاریک بنا شده، و بر اساس مبانی تجربی بدست آمده، فرض می کند که بکارگیری ISO 9000 باعث القاء تغییراتی در محرکهای فضای سازمانی یک سازمان می شود. پرسشهای اصلی مورد نظرخواهی در این تحقیق عبارتند از:
سؤال1: آیا بکارگیری برنامه های کیفی ISO 9000 در سازمانها باعث بهبود اجزاء محرکهای غالب  وضعیت جو سازمانی می شود؟
سؤال 2: آیا سیستم ISO 9000 توانایی این را دارد که علت مثبت را قوت بخشند و از تأثیرگذاری علت های منفی در سازمان جلوگیری کند؟
سناریوی اجراءISO  :
تحقیق در یک شرکت مهندسی الکتریکی با سابقه کار 40 ساله در ایالت Keyala هند انجام شد. این شرکت در سال 1963، با همکاری فنی شرکت هیتاچی ژاپن تأسیس شده بود.
در اثر (در نتیجه) همکاری با یک شرکت بین المللی (هیتاچی)، شرکت مقبولیت پایداری یافت و به عنوان یک تولید کننده با کیفیت تأمین کننده کالاهای الکتریک برای مصرف کنندگان هندی شناخته شد.
با شروع جهانی شدن در هند در اوایل دهه 1990، شرکت متحمل رقابت سنگینی شده و سهم بازار خود را در مقابل رقبا از دست داد. طی چند سال، کارائی شرکت افول کرد. برای بقا یک تغییر استراتژی لازم بود. گر چه تنوع در خطوط تولید جدید و صرفه جویی در هزینه تولید برخی محصولات بعنوان استراتژی پیشنهاد شده بود، اما این پیشنهادات با مخالفت و مقاومت مدیریت و کارگران اتحادیه مواجه شد.
همزمان با فشار اجراء تغییرات، مدیریت متوسل به خشونت بیشتر و استبداد شد و در نتیجه ترک شغل هم در مدیران و هم کارکنان افزایش یافته و یک حالت سختی و بیزاری جایگزین صلاحیت و لیاقتهای کارکنان و مدیران شد.
در این زمان، مدیریت به صادرات محصولات شرکت به بازار جهانی فکر کرد اما پی برد که وارد کنندگان اروپایی بطور روز افزونی بر انطباق با استانداردهای ایزو ISO 9000 تأکید دارند. مدیریت با یک تحلیل تفصیلی از محیط پیرامون، پی برد که سیستم ها و عملیات داخلی رو به نابودی بوده و قادر به ارائه خواسته های استاندارد کیفی بازارهای بین المللی نیستند. مدیریت ارشد احساس کرد که برای رسیدن به استانداردهای سخت گیرانه بین المللی میل به بهبود عملیات فرآیند تولید، کنترل ضایعات، بازیافت و غیره، ضروری است.
این تصمیم در رده مدیریت ارشد اخذ شد و بنا شد برای اخذ گواهی ISO 9000 و شروع دستورالعملهای آن اقدام کنند.
اجرا ISO 9000- رویکرد
مشکلاتی برای شروع وجود داشت. این تفکر که آیا این شروع منجر به نتیجه خواهد شد مدیران و کارکنان را به شک و شبهه انداخته بود ولی بهرحال تصمیم گرفته شد که بجای نگاه به ISO 9000 بعنوان یک ابزار مورد لزوم جهت گواهی و استاندارد به ISO  بعنوان یک نیاز استراتژیک حیاتی نگاه شود.
با بکارگیری برنامه ISO ، مدیریت ارشد متقاعد شد که روشهای مستبدانه بی اثرند چرا که کارکنان به شدت متحد شده بودند. براین اساس یک «رویکرد مشارکتی» پیشنهاد شد که همه پرسنل اعم از مدیریت، صنف تجاری و سطوح مختلف کارکنان متناسب با نقش خود در اهداف شرکت و هدفی که از اجزاء ISO  دارند، درگیر شوند.
یک برنامه استراتژیک هفت مرحله ای شامل موارد زیر طراحی شد:
1- طراحی برای سیستم ISO
2- آگاهسازی جمعی/ آموزش گروهی
3- آموزش
4- مستند سازی( مدرک سازی)
5- اجراء
6- بازرسی داخلی (ارزیابی داخلی)
7- ارزیابی توسط نمایندگان ISO
 بخش های تضمین کیفیت برای مشارکت همه اعضاء طراحی شدند.
مدیران، سرپرستان، اتحادیه های کارمندی و کارگری شاغل در شرکت درگیر اجرای طرح شدند.
از آنجایی که مدیران خود را ملزم به اجراء طرح می دیدند و اجراء ISO حکم مرگ و زندگی را برای شرکت داشت علیرغم سکون و مشکلات اولیه، انتظار می رفت که اجراء  ISO نتایج خوبی را در پی داشته باشد.
روش تحقیق:
سناریو فوق، بعنوان یک فرصت ایده ال برای بررسی ارتباط ISO و جو سازمانی شد در طراحی سؤالات پرسشنامه، سیستم ISO بعنوان یک متغیر مستقل که می تواند بر تغییر جو سازمانی (متغیر وابسته) تأثیر گذار باشد.در نظر گرفته شد.
جو سازمانی از طریق ابزار Pareek,s MAO-C اندازه گرفته شد.
هر محرک جداگانه ارزیابی شدند و اثر هر کدام بر دیگری سنجیده شد.


بر اساس امتیازات بدست آمده برای هر کدام از شش محرک، محرک با بیشترین امتیاز بعنوان «محرک غالب» و بعدی بعنوان «محرک پشتیبان» در نظر گرفته شدند. با در نظر گرفتن «محرک غالب» و «پشتیبان»، الگوهای غالب جو سازمانی در یک سازمان قبل و بعد از بکارگیری ISO کشف شدند.
پرسشنامه آنالیز فضای سازمانی از نظر محرکها (MAO- C) از اعتبار و پایایی زیادی برای ارزیابی محرکهای فضایی شش گانه برخوردار است و نمره این محرکها را با حداکثر نمره کل 100 مقایسه می کند. نمره آستانه تعیین شده از سوی ( Pareek ) 50 است و وقتی نمره یک محرک،بالای 50 باشد سازمان در آن حوزه برخوردار از فضای سازمانی قوی در نظر گرفته می شود. اگر نمره MAO- C پایین تر از 50 باشد سازمان از نظر آن محرک، فضای سازمانی خوبی ندارد و ضعیف است. MAO- C  بر اساس مقایسه هایی که انجام می دهد امکان شناسایی محرک غالب و محرک پشتیبان سازمان را در اختیار ما قرار می دهد. دانش ما راجع به محرکهای غالب و پشتیبان به مدیریت سازمان در تشخیص و شناخت فضای سازمانی (که این فضا مثبت است یا منفی) و همچنین طراحی مداخلات مدیریتی برای انجام تغییرات لازم کمک می کند.
پرشسنامه MAO- C به ارزیابی درک اعضای سازمان از ابعاد مختلف فرآیندهای سازمانی می پردازد. این ابعاد شامل نظارت، مدیریت اختلافات، ارتباط، تصمیم سازی، مدیریت مشکلات، مدیریت اشتباهات، مدیریت پاداش دهی ها، و غیره می باشد. روشهایی که در اجرای این فرآیندها در هر سازمان مورد استفاده قرار می گیرد بر تصورات، درک و انگیزه های اعضای سازمان اثر می گذارد و بدین ترتیب مشخص کننده فضای سازمانی حاکم بر ساختار فکری اعضای سازمان می باشد.
حوزه تحت پوشش این پژوهش:
هر چند درک و برداشت مدیران و کارکنان (هر دو) نقش عمده ای در تعریف فضای سازمانی دارند ولی عوامل اصلی کلیدی اداره کننده و کنترل کننده باصطلاح فرآیندهای سازمانی، مدیران و مقامات اجرایی هستند و بنابراین برداشت آنها از فرآیندهای حاکم بر سازمان نقش بسیار مهمی در تعریف و تعیین فضای سازمانی ایفا می کنند. بنابراین در این پژوهش، و پرسشنامه MAO- C به مدیران داده شده است و مشارکت آنها عمدتاً بر اساس برداشت های جمعی آنها که از سوی مدیران شرکت اظهار شده است بدست آمده است. حوزه تحت پوشش این تحقیق عبارت است از مدیران همه واحدهای کاری سازمان یعنی مدیریت عالی- مدیران رده متوسط و مدیران رده اول. این تحقیق تنها به این افراد محدود می شود. محدود ساختن حوزه تحت پوشش این تحقیق به جمعیت مدیران باعث می شود که کارگران سازمان از پوشش این تحقیق خارج شوند. که به عنوان یکی از نواقص و محدودیتهای این پژوهش پذیرفته می شود.
جمع آوری داده ها: قبل و بعد از اجرای ISO 9000
جمع آوری داده ها در دو مرحله سازمان دهی شده بود. فاز اول دو ماه و نیم قبل از اجرای سیستم ISO 9000 بود یعنی وقتی این تصمیم از سوی مدیریت عالی گرفته شد و برنامه ریزیهای انجام شده به بهترین وجه در حال پیشرفت بودند. اولین فاز جمع آوری داده در یک فرصت یک ماهه به پایان رسید یعنی در موقع مناسبی قبل از اینکه به طور رسمی تصمیم اتخاذ شده در خصوص ایزو اعلام شده و به مرحله اجرا درآید. از 103 مدیر حاضر در شرکت، 87 نفر در این تحقیق شرکت کردند که نمونه تحقیق ما را شکل می دادند. داده های مربوط به فضای سازمانی که به متغیرهای موجود در تحقیق مربوط می شدند با استفاده از MAO- C بدست آمدند.
فاز دوم جمع آوری داده ها شش ماه بعد از اجرای فرآیند ISO 9000 شروع شد. زمان بندی فاز دوم بسیار مهم بود. هر چند تغییرات فضایی و تغییر در فرآیندها در داخل در هنگام اجرای ISO 9000 احساس می شد ولی کارشناسان ایزو و مقامات ارشد اجرایی آن بر این عقیده بودند که عمق و ماهیت تغییرات ایجاد شده پس از گذشت مدت زمان بیشتر و نهادینه شدن آن تغییرات در خلال یک دوره زمانی طولانی تر قابل ارزیابی می باشد.
پس از پنج ماه هم کارشناسان ایزو که به دیگر شرکتهای اجرا کننده ISO 9000 در هند کار می کردند و هم مقامات رسمی شرکت به این باور رسیدند که فضای داخلی سازمان به ثبات لازم رسیده است و می توان فاز دوم این پژوهش را آغاز کرد. در فاز دوم، تمامی پاسخگوهایی که در فاز اول جمع آوری داده ها شرکت کرده بودند پرسشنامه های MAO- C جدیدی دریافت کردند و این بار هم پاسخهای آنان جمع آوری شد.
داده های کیفی- شیوه تشریحی
علاوه بر داده های کمّی جمع آوری شده بوسیله MAO- C، چند مصاحبه عمقی تر با 22 درصد از شرکت کنندگان صورت گرفت. که متشکل از مدیران بود و همچنین مجموعه ای از بحث های گروهی با سه گروه زیر نمونه متشکل از شش/ هشت مدیر شرکت که بصورت تصادفی انتخاب شده بودند سازمان دهی شد. داده های کیفی به شکل تشریحی و نقلی ثبت می شد چرا که این اطلاعات برای آنالیزهای محتوایی کامل لازم نبودند و تکنیکهای کدگذاری مثل «سؤال های هسته ای و اصلی» و سنجش «فرکانس کلمات کلیدی که بیشترین تعداد موارد استفاده را دارند». برای پردازش محتوایی داده های کیفی مورد استفاده قرار گرفت. این شیوه، انعطاف پذیری زیادی در جستجوی پاسخ سؤالات و موضوعات خاص که در آن قالب زمانی و مکانی مطرح می شدند فراهم می کرد. ثابت شده است که ذخیره داده های کیفی تشریحی اهمیت زیادی در بدست آوردن بینش صحیح از تغییرات فضای سازمانی حاکم بر سازمان دارند. بعلاوه، این جلسات مصاحبه/ بحث به عنوان یک بازخورد مفید در هنگام گفتگو با مدیران درباره نتایج این تحقیق مورد استفاده قرار می گیرند و برای معتبر ساختن استنباطهای صورت گرفته از تحقیق انجام شده بکار می رود.
نتایج:
(نتایج تستهای t برای محرکهای فضای سازمانی در جدول I-V) نشان داده شده است.
داده های MAO- C جمع آوری شده قبل از اجرای ISO 9000 نشان داد که محرکهای باز دارنده فضای سازمانی مثل کنترل، وابستگی و پارتی بازی محرکهای غالب حاکم بر سازمان در زمانهای قبل از اجرای ISO 9000 بودند و محرکهای سازنده و کاربردی فضای سازمانی مثل موفقیت، شایسته سالاری و توسعه نقش ضعیفی در فضای سازمان داشتند. نگاهی بر گوشه ای از جزئیات داده های بدست آمده نشان می دهد که کنترل محرک غالب و وابستگی متغیر پشتیبان بودند که نمراتی معادل 23/63 و 07/60  از 100 بدست آورده بودند. همچنین محرک رابطه یالاری نیز یک محرک قوی محسوب می شد که 02/56 را بدست آورده بود. محرک سازنده توسعه در زمانهای قبل از اجرای ISO 9000 با نمره پایینی مثل 51/38 نقش زیردستانه و فروتنانه به خود اختصاص داده بود. دو محرک سازنده دیگر یعنی موفقیت و شایسته سالاری نیز با کسب نمرات ضعیفی مثل 57/39 و 74/40 در حد پایین قرار داشتند.
داده های کیفی بدست امده مربوط به قبل از ایزو که از طریق مصاحبه ها و مباحث و گفتگوهای گروهی با مقامات اجرایی بدست آمده اند نیز تأیید می کردند که کنترل محرک غالب حاکم بر سازمان بوده و اینکه کادر اجرایی سازمان از برخی از فرآیندهای ضعیف سازمانی ضرر و آسیب زیادی دیده است. مدیریت اجرایی کنترل خود را از طریق روش ها و تصمیم گیریهای مستبدانه اعمال می کرد و مدیران رده میانی نیز مجبور بودند که بطور یکجانبه و اجباری دستورات مدیریت ارشد را اجرا کنند.
غالب بودن محرک کنترل اغلب موجب بروز نگرانی هایی از بابت نظم، معمول شدن نظم، قانون و مقررات مدل بوروکراسی در داخل شرکت و اصرار مدیران ارشد برای داشتن کنترل اجباری و نه کنترلی فعالانه و سازنده بر همه امور می شد. "خلاصه" به نظر می رسید که وقت کافی برای حفظ کارآیی و اثربخشی سازمان بر اساس نتایج پایانی انجام نشده است.
دلیل اینکه چرا وابستگی به عنوان محرک پشتیبان در سازمان رواج داشت از صحبتهای انجام شده با مقامات اجرایی قابل استخراج است. ظاهراً کسب تأیید مقامات بالاتر در همه موضوعات اجرایی لازم بوده و شروع روابط مطیعانه و اطاعت از قانون تا حد زیادی مربوط به تصورات شخصی مقامات بالا درباره این مسأله بوده است که رعایت اصول اطاعت گری از عملکرد افراد مهم تر است. مقامات اجرایی رده بالا مایل به حمایت از زیردستانی بودند که هیچ اشتباه آیین نامه ای مرتکب نشده و همواره از قانون اطاعت کرده اند.
نتایج کلی حاصل از این فرآیندهای سازمانی یک فرهنگ وابستگی و اطاعت گری و یک فضای سازمانی است که در آن انگیزه های فردی اعضای سازمان تحت تأثیر نگرانی از بابت رعایت قانون قرار می گیرد. به جای اینکه این انگیزه، صرف افزایش اثربخشی و بهبود عملکرد فرد شوند.
با توجه به فقدان و یا ضعف انگیزه ها و محرکهای سازنده مثل توسعه، موفقیت در انجام کار و شایسته سالاری باید گفت مدیران اجرایی بر این عقیده بودند که اعضای سازمان به کیفیت همکاریها و کمکهایشان به سازمان اهمیتی نمی دهند. در بسیاری از تیم های مدیریتی بخشی از بهترین استعدادها سازمان را ترک کرده اند و در اثر این ترک کتار از سوی افراد و با استعداد اختلال در کار ناقص ماندن وظایف و فقدان چالشی و هدف مداری در بین اعضای سازمان بوجود آمده است.
به خاطر مقابل با این محرک پشتیان (وابستگی) بود که سیستم ISO 9000 در سازمان اجرا شد به این امید که بتواند سازمان را هم از نظر تولیدات و هم از نظر عملکردی بازسازی نماید. نتایج حاصل از اجرای فرآیندهای اینرو بر روی محصولات، بازارها و مسایل مربوط مالی سازمان در این پژوهش بررسی نمی شوند. تأثیر ایزو بر روی کاراکتر و فضای انسانی حاکم بر سازمان و تغییراتی که ایزو بخصوص در عرصه محرکهای فضای سازمانی ایجاد کرد در فاز دوم این تحقیق مورد بررسی قرار گرفته است.
داده های فاز دوم MAO- C نشان می دهد که یک تغییر اساسی و قابل توجه در محرکهای فضای سازمانی بوجود آمده است. سناریوی پس از ایزو در تضاد آشکار با دوران قبل از اجرای ایزو نشان دهنده یک چرخش 180 درجه ای در فضای حاکم بر سازمان است که در آن محرکهای عملی/ سازنده به جایگاه غالب دست یافته و محرکهای بازدارنده راه های پایین را در طبقه بندی محرکهای فضای سازمانی بدست آورده اند. حال انجام کار (موفقیت در انجام کار) محرک غالب و توسعه محرک پشتیبان می باشد.
گزیده ای از داده های مربوط به دوران پس از ایزو نشان می دهد که محرک انجام کار از 57/39 در قبل از ایزو به 16/61 در دوران پس از ایزو و محرک توسعه از 51/38 به 62/54 و شایسته سالاری از 74/40 به 45/51 رسیده است.
محرکهای بازدارنده که پیشتر نقش غالب را در فاضای سازمان به خود اختصاص داده بودند تغییر کرده اند بدین ترتیب که محرک وابستگی از 23/63 به 45/40 رسیده است با این حال وابستگی فامیلی و رابطه بازی (پارتی بازی) ظاهراً هنوز هم به همان صورت مانده است و فقط تغییری جزیی پیدا کرده است (از 02/56 به 63/53) همانگونه که تغییر نمرات نشان دهنده تفاوت های زیاد بین شرایط پس از ایزو می باشند، محرکهای فضایی شش گانه بصورت جداگانه با روش T- Lets مورد ارزیابی قرار گرفتند تا نوسانات آنها مستقلاً مورد اندازه گیری شود. نتایج نشان داد که سه محرک فضای سازنده یعنی موفقیت در انجام کار، توسعه و شایسته سالاری و دو محرک بازدارنده یعنی کنترل و وابستگی دچار تغییرات زیادی در نتیجه اجرای ایزو شده اند. با این حال در مورد محرک رابطه سالاری اجرای ایزو تأثیر چندانی نداشته است.

مدیریت کار آفرینی

عنوان مقاله: دانشگاه کارآفرینی در اقتصاد جدید

موضوع: مدیریت کارآفرینی

چکیده:دانشگاه های معاصر با چالش ها و فرصت های جدیدی در زمینه محیط پویا مواجه می شوند. بنابر این، یک دانشگاه مدرن باید کارآفرینی داشته باشد، که بدین معناست که باید بر طبق ویژگی های زیر باشد: استقلال، نوآوری، ریسک پذیری، پیش گیری، تهاجم رقابتی. این مقاله ویژگی های ذکر شده در بالا را توضیح می دهد و نشان می دهد که دانشگاه کارآفرین، مناسب ترین نهاد پایدار است.
واژگان کلیدی: دانشگاه کارآفرین، مؤسسه پایدار، آموزش و پرورش برای زندگی

1-    ویژگی ها و فرصت ها برای دانشگاه کارآفرینی
دانشگاه کارآفرینی یک نهاد غیر سنتی است که یک فعالیت مستقل را اجرا می کند.این دانشگاه در معرض خطرات خاص خود است و به شدت در توسعه اقتصادی و اجتماعی منطقه ای که در آن واقع شده است دخالت دارد. همه منابع مورد استفاده دانشگاه به طور خلاقانه اختصاص داده می شود، از جمله منابع انسانی که ممکن است توزیع شده باشند و دوباره در میان گروه ها بر طبق نیازهای سازمانی و دلایل اقتصادی توزیع شوند و مورد استفاده قرار گیرند.
ویژگی های کارآفرینی بر طبق موارد زیر است:
استقلال، نوآوری، ریسک پذیری، پیش گیری، تهاجم رقابتی
الف) استقلال
دانشگاه ها نهاد آموزش و پرورش برتر مستقل هستند که بر طبق قوانین ملی در کشور ایجاد شده اند. چه دانشگاه های خصوصی و چه دانشگاه های عمومی، اسناد داخلی ای به عنوان منشور دانشگاه دارند که با توجه به فعالیت آموزشی، تحقیقاتی و روش های مختلف برای تمام برنامه هایی که در حوزه آن دانشگاه قرار می گیرد، تنظیم می شود. فرمان کبیر یا فرمان آزادی منشور مگنا، یک سند نمادین است که در سال 1986 بوسیله دانشگاه بولونیا برای80 دانشگاه اروپائی صادر شد که درباره یک کمیته برای ایجاد محتوای این سند تصمیم گیری شود. هدف، ایجاد ارزش های بنیادین از سنت های دانشگاه و تشویق رابطه همکاری قوی میان دانشگاه های اروپا است. همین ایده تولید یک سند جدید، به عنوان اعلامیه بولونیا شناخته شد و در سال 1999 توسط 29 کشور اروپایی امضا شد که یک روند بازسازی عمیق سیستم آموزش عالی را آغاز کردند.
بنابر این دانشگاه اعلام کرد:-    یک نهاد مستقل در تولید و انتقال فرهنگ از طریق تحقیق و آموزش است.
-    یک واحد مستقل از نقطه نظر اخلاقی و فکری است که تحت تأثیر سیاست یا عوامل اقتصادی نمی باشد.
-    یک نهاد آزاد به منظور توسعه پژوهش و آموزش و پرورش برای نسل های آینده است تا به آن ها اجازه دهد که به الزامات تعادلی محیط طبیعی و زندگی احترام بگذارند.
ب) نوآوری
دانشگاه ها در یک بازار جالب عمل می کنند که در آن رقابت سال به سال در حال افزایش است. ما از طریق تغییرات در انتخاب نامزدها برای آموزش عالی نه لزوماً از یک دامنه به دامنه دیگر بلکه از یک دانشگاه به دانشگاه دیگر، حتی اگر در محلی دورتر از اولی واقع شده باشد، مساعدت می کنیم. علاوه بر این بسیاری از سیستم های رتبه بندی طبقه بندی شده در دانشکده ها و دانشگاه ها با توجه به ضوابط خاص است که کاملاً در آینده نزدیک مؤسسه اثر گذار است(به عنوان مثال مکمل های آموزشی و پرورشی بالاتر). بنابر این، دانشگاه ها باید نوآورانه عمل کنند. آن ها به این تغییر و تولیدات در آموزش و پرورش، تا زمانی که موقعیت بهتری را در بازار پذیرا باشند.
نوآور بودن با توانایی تغییر چیزها مرتبط است.
در نظام آموزش و پرورش، نوآوری در یک یا چند مورد زیر شناخته شده است:
-    نوآوری در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات. این به دلایل سازگاری با دانشگاه های پیشرفته بسیار مهم است و دو جنبه را نشان می دهد:
در مرحله اول، دانشگاه به عنوان یک نهاد به منظور شرکت در نوآوری هایش به استفاده از این فناوری ها متعهد شده است.
در مرحله دوم، دانشگاه از طریق آموزش باید این فناوری را در میان دانشجویان به کار برد.
آموزش:
-    نوآوری در زمینه روش های تدریس تعاملی. این بدان معنی است که یک دانشگاه کارآفرین که نوآور است نباید تنها از TIC در آموزش استفاده کند، بلکه باید از آموزش های سنتی دست بردارد و از روندهای جدید و مدرن تدریس مانند پروژه های مبتنی بر یادگیری و یا یادگیری بر اساس حل مسئله و ... استفاده کند.
-    نوآوری در فعالیت های مدیریت. بدان معنا که یک دانشگاه کارآفرین پذیرای ایده های پیشرفت و درک نیاز کیفی در آموزش و پرورش است. بنابر این، مدیریت تحصیلی جدید این است که از فرهنگ کیفیت و توسعه آن از طریق روش ها، استاندارد ها و معیارهایی برای تضمین کیفیت به سوی ایجاد یک سیستم مدیریت کیفی در دانشگاه حمایت کند.
-    نوآوری در حوزه فرآیند های کوچکی که در بخش های اداری قرار می گیرند. بدین معنا که هر فرد مسئول کار خود است و باید راه های بهتری را برای انجام آن پیدا کند، هر بهبود کوچک در حوزه دبیر، حسابداری، خرید، منابع انسانی و ... که در واقع یک نوآوری کوچک است.
ج) ریسک پذیری
در اقتصاد جدید، دانشگاه ها با محیطی نا مطمئن مواجه هستند و مجبورند در شرایط ریسکی مختلف تصمیم گیری کنند. بنابر این، مدیریت علمی برای دانشگاه کارآفرین یک مدیریت پر مخاطره است.
عوامل اصلی خطر برای دانشگاه به شرح زیر است:
-    رقابت داخلی و خارجی. دانشگاه های زیادی وجود دارند که فعالیت های مشابه را بهتر از دانشگاه های دیگر سازماندهی می کنند. یک دانشگاه کارآفرین باید در توانایی پذیرش شکاف بین خود و دانشگاه های دیگر به منظور اتخاذ اقدامات لازم برای بهبود فعالیت های خود، اقدام نماید.
-    رقابت در زمینه پژوهش های تحقیقاتی. بودجه ملی و اروپا برای پروژه های پژوهشی اختصاص داده شده اند، اما آن ها هرگز در مقایسه با نیازها یا تعداد پروژه ها کافی نیستند. بنابر این یک دانشگاه کارآفرینی می پذیرد که همیشه نمی تواند در رقابت پژوهشی پیروز باشد و همچنان طرح های پیشنهادی را برای ارزیابی بهتر در انتخاب آینده بهبود دهد.
-    رقابت در انتخاب اساتیدی که بر طبق روند داخلی، در یک دانشگاه ممکن است اساتید آموزش دیده در مقایسه با دانشگاهی دیگر بهتر باشند.
-    مشکلات (بوروکراسی بیش از حد) در فرآیند های دستیابی که گاهی اوقات زمان بیش از حد می گیرد و تجهیزات سفارش داده شده با سودمندی کم است.
د) پیش گیری
یک دانشگاه کارآفرینی باید یک نهاد پایدار باشد که به طور مداوم عوامل موفقیتش را گسترش دهد. پیش گیری در سیستم آموزش و پرورش اجازه می دهد تا دانشگاه ها استراتژی هایی برای یک موقعیت پایدار رقابتی ایجاد کنند. هر مشتری، دانشجو یا شرکت است و دانشگاه با اعمال رفتار کارآفرینانه به منظور رسیدن به موفقیت از طریق رضایت مشتری عمل می کند. بنابر این، زنجیره منطقی یکی از موارد زیر است:
الف) دانشجو گرا با جهت گیری کیفی و رضایت دانشجو
 ب) سازمان گرا با جهت گیری کیفی و رضایت سازمانی
جهت گیری سازمانی/دانشجویی نقطه شروع در تعریف استراتژی فعال است. نیازهای مشتری باید به همان خوبی انتظارات و نیازهایش درک شود. پرسشنامه بسیاری از دانشگاه ها برای مطالعه این شرایط مورد استفاده قرار می گیرد و سپس نتیجه برای همه عوامل به منظور اثرات واقعی تولید انتشار داده می شود. کیفیت گرایی یک گام مهم برای مشتری است و فرآیند تصمیم گیری او با محاسبه قیمت ها در آموزش و پرورش، استفاده از مطالعات و مهارت ها و توانایی ها و ظرفیت های نهایی تولید شده به طول می انجامد. « رضایت مشتری» اگر مشتری دانشجو باشد به راحتی در گرایش دوباره انتخاب شده همان دانشگاه برای ادامه آموزش مشاهده می شود و  اگر مشتری شرکت باشد، رضایت مشتری در کارمندان استخدام شده از فارغ التحصیلان دیده می شود. « تعهد به مشتری» فازی است که بر اساس آن دانشگاه باید یک رابطه نسبتاً پایدار را به منظور انطباق تعهدات با توجه به اهمیت نیازهای آموزشی با مشتری توسعه دهد. « ارزش مشتری» یک شاخص واقعی بر ارزش دانشگاه است. ارزش مشتری ممکن است در برخی از جنبه ها مشاهده شود مانند: چگونه دانشجو محل کار خود را به راحتی می یابد، چگونه به راحتی یک فارغ التحصیل می تواند حرفه ای را توسعه دهد، به چه نحو رفاه فارغ التحصیل بعد از این مدت کسب می شود، چگونه شرکت بعد از استخدام فارغ التحصیلان تکامل می یابد. « موفقیت دانشگاه » فاز نهایی از کل فرآیند ایجاد استراتژی های پیش گیرانه است. موفقیت به خودی خود یک موقعیت ثابت نیست، بلکه یک موقعیت پویا است. یک دانشگاه کارآفرینی شیفته بهبود موفقیت است.
ه) تهاجم رقابتی
یک شرکت می تواند یک مزیت رقابتی را در سه راه اصلی ایجاد کند:
-    تمرین یک قیمت پائین تر
-    کمک به مشتری به منظور کاهش هزینه های دیگر
-    اضافه کردن منافع به منظور ایجاد پیشنهاد جذاب تر
یک دانشگاه کارآفرینی باید تهاجم رقابتی داشته باشد. این بدان معناست که پیشنهادش باید به طور وضوح بسیار رقابتی تر از پیشنهاد دیگر رقبا باشد:
-    فرآیندهای بهتر سازمان یافته در دانشگاه ها
-    کیفیت بیشتر در آموزش
-    اعتبار اضافه شده به دانشنامه
-    جذابیت بیشتر برای برنامه های مطالعه ای
-    استادان مشهور بیشتر
-    شناخت بهتر اساتید ملاقات شده
بنابر این، دانشگاه های کارآفرینی دانشگاه هایی هستند که در یک محیط به سرعت متغیر آینده وجود خواهند داشت. دانشگاه در آینده بر مدیریت بهتر پویایی اقتصادی و فقدان منابع، برای موفقیت در مواجه با فرصت های جدید قادر خواهد بود.
فرصت ها برای دانشگاه های کارآفرین عبارتند از:
-    روند جهانی شدن با بسیاری از عواقب آن. جهانی شدن برای آموزش عالی یعنی اینکه دانشجو قادر باشد تا در یک کتابخانه مجازی که در سراسر جهان گسترده شده است، مطالعه کند. همین طور او بتواند با یک استاد از راه دور تماس برقرار کند و او به طور حرفه ای واجد شرایط در بازار کار جهانی شود. به همان صورت، جهانی شدن بدان معناست که فرهنگ یک کشور ممکن است در یک منطقه گسترش یافته باشد، بنابر این دانشگاه ها نقش عمده ای برای حفظ هویت فرهنگی دارند.
-    توسعه انبوه آموزش عالی. بسیاری از دانشگاه ها هنوز برای یک مقیاس بزرگ آموزشی و پرورشی آماده نیستند و با فقدان شدیدکلاس های درسی یا برخی بار اضافی دیگر، فقدان اساتید مجرب و ... مواجه می شوند. بیشتر از آن فرآیند یادگیری مادام العمر است که پیش از این آغاز شده است. بنابر این، دانشگاه های مدرن باید فعالانه با این تقاضا برای پیدا کردن روش های تدریس مناسب برای اشکال جدید آموزشی سازگار شوند.
-    شکاف فزاینده ای که بین افراد با توجه به احتمالات مختلف دسترسی به آموزش عالی وجود دارد. گران تر شدن برنامه های تحصیلی که بسیاری از افراد جوان استطاعت پرداخت به آموزش عالی، یعنی شهریه و هزینه زندگی در شهرهای مختلف را ندارند. به نظر می رسد آموزش از راه دور یک جایگزین باشد، بلکه یک کمک درسی رایگان به شمار می رود. دانشگاه های کارآفرینی باید استراتژی هایی را پیدا کنند که اجازه دسترسی به همه افراد بدون توجه به درآمد آن ها و برحسب توانایی های مطالعه ایشان را بدهد.
-    تأمین مالی عمومی. این یک فرصت جدید برای دانشگاه ها به منظور اثبات فعالیتشان، انعطاف پذیری و مدیریت استراتژیک آن ها است. تأمین مالی عمومی برای بسیاری از دانشگاه ها مهم ترین منبع مالی است، اما بودجه عمومی سال به سال در حال کاهش است. دانشگاه های مدرن باید با این چالش ها مواجه شوند و مانند یک شرکت که خود را در یک بازار رقابتی مدیریت می کند، رفتار کنند. بنابر این، یک جایگزین برای منابع مالی که در حال حاضر توسط بسیاری از دانشگاه ها استفاده می شود شامل: وجوه حاصل از پژوهش، همکاری با دانشکده های دیگر در همان دانشگاه، ابعاد بهینه دانشجویان، کاهش هزینه ها و ... .
-    تنوع عرضه آموزش و پرورش. معیارهای بهره وری و تضمین کیفیت در آموزش عالی یک بعد صحیح از برنامه مطالعه ای جاری را ( به عنوان مثال: بیش از پنجاه نفر از دانشجویان کارشناسی ارشد ) متحمل می شود. یک دانشگاه کارآفرینی یک خط افقی است بدین معنا که برنامه مطالعه متنوع دارد و حتی در برنامه هایی با دانشگاه های دیگر شریک است.
به عنوان یک نتیجه، یک دانشگاه کارآفرینی تنها ساختاری است که قادر به مقاومت در برابر محیط متغیر است. مدیریت آن از نوع پیچیده است که شامل اجزاء زیادی است: مدیریت ریسک، مدیریت کیفیت، مدیریت تغییر.
به طور خلاصه، ویژگی های کارآفرینی در دانشگاه ممکن است در رفتارهای زیر مشاهده شود:
-    ویژگی های رفتاری: استقلال، نوآوری، ریسک پذیری، پیش گیری، تهاجم رقابتی
-    ویژگی های استراتژی: انعطاف پذیری، تطبیق، بازارگرا، مدیریت ارتباط با مشتری، جهانی شدن
2-    دانشگاه کارآفرینی به عنوان یک نهاد پایدار
هنگامی که برخی یا همه عوامل تغییر بر یک ساختار سفت تأثیر می گذارند و آن را می شکنند، آن ساختار قادر به مواجهه با شرایط پویا است. از سوی دیگر یک ساختار منعطف به آسانی در مواجهه با محرک های جدید محیط اقتصادی عمل می کند.
بنابر این، تنها ساختار انعطاف پذیر در آموزش عالی دانشگاه کارآفرینی است و ایجاد یک راه حل برای مدیریت منابع، سرمایه گذاری فرصت ها و ایجاد ارزش برای مشتری است. دو بعد از شخصیت کارآفرینی دانشگاه مدرن می تواند چنین باشد:
بعد رفتاری: واکنش به عوامل در حال تغییر، ارزیابی منابع، اقدام در برابر فرصت ها، تغییر واقعیت به سودآوری
بعد نگرشی: به دنبال فرصت ها و چالش های جدید، پذیرش و مدیریت ریسک، تغییرات خلاق، سازگاری در عمل
در حال حاضر بسیاری از دانشگاه ها اهمیت کارآفرین بودن را درک و برخی از آن ها حتی شروع به انجام رفتاری مثل آن می کنند. چندین درجه یا سطوح کارآفرینی در آموزش و پرورش وجود دارد که به معنای این است که دانشگاه های معاصر رفتار کارآفرینی تا حدی وجود دارد. بنابر این، یک مفهوم کشسانی ممکن است از سطح کارآفرینی دانشگاهی بیان کرد. کشش عمل فاکتور تغییر در برابر تنوع اقدامات دانشگاه به عنوان نتیجه در برابر فاکتور تغییر، حساس است.
عملیات در دانشگاه:
برنامه های مطالعه ای جدید، بازارهای مختلف، روش های جدید تدریس، اهداف جدید یادگیری، شرکای جدید، توافقات جدید، ارتباط قوی تر با جامعه کسب و کار، اصول مدیریت جدید
عوامل تغییر در بازار:
تغییرات قانونگذاری، نیازهای مشتریان، رقابت، عوامل اقتصادی( قدرت خرید، درآمد واقعی، تورم )، عوامل فردی، عوامل اجتماعی، اثرات فرهنگی
به منظور تعریفی بهتر از کشش عمل فاکتور تغییر، هر دو اعمال و فاکتورهای تغییر باید به صورت کمی بیان شوند. به عنوان مثال برخی از عوامل کمی ممکن است: تعداد برنامه های کارشناسی ارشد، تعداد دوره ها، تعداد مشارکت یا توافقات و ... باشند.
سطح کشش عمل فاکتور تغییر می تواندبدین گونه باشد:
-    بدون کشش یا کم کشش، سپس عدم انطباق راه حل ها با محیط که هیچ موقعیت کارآفرینی را  نتیجه نمی دهد.
-    کشش عمل متوسط، سپس برخی راه حل های انطباقی با بازار و در نتیجه شروع رفتار کارآفرینی
-    کشش عمل بالا، سپس تعداد زیادی راه حل های انطباقی با محرک و در نتیجه یک رفتار و نگرش روشن کارآفرینی
در حال حاضر بسیاری از دانشگاه ها در موقعیت میانی کشش عمل متوسط که به معنی آغازرفتار کارآفرینی دانشگاه ها است، قرار گرفته اند. به منظور گسترش این نگرش، مدیریت دانشگاهی بایدبه سمت یک فرهنگ کارآفرینی در جامعه دانشگاهی باشد. هر گونه تغییر در دانشگاه باید با فرهنگ آن انطباق داده شود. اگر در یک مؤسسه آموزش عالی تغییرات بیش از حد قابل مشاهده باشند، مدیریت سفت و سخت ممکن است آن را به عقب بر گرداند و امور اجرا شده را ترک کند. اما یک کارآفرینی- مدیریت گرا، چالش و نوآوری ها، ریسک پذیری و رقابت تهاجمی در بازار را می پذیرد. بنابر این، فرهنگ کارآفرینی در دانشگاه ها بسیار مهم است. آن منجر می شود به:
-    مجموعه ای از اصول و مفاهیم جدید
-    یک سیستم اصول کاربردی برای تمرین
-    یک مکانیزم درک کارآفرینی
دانشگاه کارآفرینی تنها ساختار پایدار برای محیط آینده است، چرا که هیچ تغییری بر این دانشگاه اثر نمی گذارد و از آنجایی که بر تغییر و تولید تواناست، قدرت دارد.
یک دانشگاه کارآفرینی یک نهاد پایدار است زیرا:
-    دانشگاه یک بازیگر استراتژیک در بازار است
-    علوم، رقابت را برای دانشگاه نگه می دارد
-    صنایع، نیاز به دانشگاه های ارزشمند دارند
-    دانشگاه همیشه به دنبال فرصت های جدید است
-    دانشجویان برای یک کار تنها آموزش ندیده اند، بلکه برای یک بازار جهانی تربیت شده اند
-    متخصصان عمل بوسیله آمدن و انجام برخی سخنرانی ها برای دانشجویان تشویق می شوند.

مدیریت مشارکتی

عنوان مقاله: تفکر صحیح و نگاه به آینده : مدیریت مشارکتی یک سیستم پویا برای توسعه ی مشارکت سازمانی
موضوع: مدیریت مشارکتی
چکیده: هدف از این تحقیق سنجش ارتباط بین مدیریت مشارکتی (PM) و مشارکت سازمانی (OC) به عنوان یک پدیده چند بعدی در میان دبیرستان های دخترانه دولتی در مشهد، ایران بوده است. نویسندگان به طور همزمان 15 مولفه ی مدیریت مشارکتی و 9 مولفه ی ماشارکت سازمانی را مورد آزمون قرار دادند. داده ها از نمونه آماری شامل 903 معلم زن گردآوری شدندروش شناسی تحقیق از نوع توصیفی و همبستگی می باشد. پایایی پرسشنامه توسط ضریب آلفای کرونباخ 97/0 به دست آمده است.نتایج نشان می دهند که همبستگی مثبتی بین مدیریت مشارکتی و مشارکت سازمانی وجود دارد. برای تعیین تاثیر مولفه های مدیرت مشارکتی بر مشاکرت سازمانی از رگرسیون چند متغیره استفاده شده است. علاوه بر ان نتایج آزمون ANOVA نشان می دهند که تفاوت معناداری از لحاظ مدیریت مشارکتی و مشارکت سازمانی با توجه به ویژگی های جمعیت شناختی معلمان وجود دارد. یافته های این مطالعه می تواندد در بهبود کارآیی سازمان مورد استفاده قرار گیرند. مدیریت مشارکتی ابزاری است که پتانسیل عظیمی برای افزایش مشاکت سازمانی در سازمان اموزشی دارد.
واژه های کلیدی: مدیریت مشارکتی، مشارکت سازمانی، معلمان زن، دبیرستان، مولفه ها.

1. مقدمه :
سیاست عدم تمرکز در آموزش و پرورش- به همراه مشارکت انجمن های مدرسه در اداره و مدیریت مدارس- یکی از روند جاری در حال وقوع در جهان امروز است (Walker and Dimmock, 2000). امروزه به دلیل پیشرفت روز افزون، سازمان های آموزشی در ایران با نیاز ضروری برای مدیریت مشارکتی روبرو هستند، زیرا مدارس در ایران برای دفاع از ایده های خلاق و تفکرات معلمان ، والدین و اجتماع  نیازمند به کار گیری بهترین منابع و تلاش ها می باشند. اجرای این سیات نیازمند مدیریت مدارسی است که مزایای مدیریت مشارکتی را باور داشته باشد. بنابراین، انجام این سیاست نیازمند تغییر در نگرش ها در جهت شیوه مشارکت در مدارس و تجدید نظر در نقش های معلمان، دانش آموزان و والدین در فرآیند مدیریت مدارس است. در حال حاظر، شرایط امور به موقعیتی تغییر یافته است که در آن داشتن کارمندانی پرانرژی، خلاق و کارآمد و معلمانی متعهد به عنوان مهمترین تاثیرات سازمانی مورد توجه قرار می گیرند. و مشارکت شاخص خوبی است تا درجات بهره وری سازمان را نشان دهد. (Schein, 1970). علاوه بر آن کارآیی کارکنان همواره دغدغه اصلی مدیران است و انها را در بکار گیری روش های مدیریت مشارکتی مردد می سازد. زیرا برخی از کارکنان وظایفشان را در سطح بالایی از مسئولیت و مشارکت انجام می دهند و در جهت بهبود عملکرد وظایفشان تلاش می کنند و در سازمان هایشان مشارکت می نمایند د رحالیکه برخی دیگر کارآیی اندکی دارند، وظایفشان را در سطح روزمره انجام می دهند و هیچ علاقه و مشارکتی در سازمان ندارند. اینکه مدیران بایستی سعی کنند که مهارت های فردی و سازمانی کارکنان خود را بهبود بخشند و توانایی انها را در سطح مطلوبی افزایش دهند امری اجتناب ناپذیر است، بنابراین، ارتباط بین مدیریت مشارکتی و مشارکت سازمانی در مدرسه بسیار مهم است.

2. تحقیق در زمینه مدیریت مشارکتی
محققان دریافتند که شاید مدیریت مشارکتی تاثیر مثبتی بر رضایت شغلی(Kim 2002; Spence-Laschnger et al 2004)، درک سازمانی (Rhoades and Eisenberger 2002;Lau and Lim2002)، رفتار شهروندی سازمانی (Van Yperen et al 199)، ارتباطات کار-مدیریت (Ospina ad Yaroni 2003) و کارآیی شغلی (Lau and Lim 2002; Ming 2004) و نتایج مثبت کاری (Siegall and Worth 2001) داشته باشد. با توجه به دیدگاه Somech (2002) مدیریت مشارکت مفهومی پیچیده است که دربردارنده چندین بعد وابسته ی مشخص می باشد. این تحقیق سعی بر این دارد تا مدیریت مشارکتی را به عنوان رویکردی چند بعدی تعریف نماید که شامل 15 مولفه به شرح ذیل می باشد:
1) اعتماد: مدیرت مشارکت سطح اعتماد را بالا می برد (Blase and Blasé, 2001;Tschannen-moran,2001). 2) تصمیم گیری: مدیریت مشارکتی فرآیندی است که در آن زیردستان در سطوح مهمی از قدرت تصمیم سازی با مافوق خود سهیم هستند. (Gono, 2001; Riesgraf, 2002). 3) کار تیمی : در مدیریت مشارکتی، کار تیمی ساختاری را برای جمع اوری معلمان با انواع زمینه ها، نگرش ها، رشته های علمی و تخصص مورد نیاز برای این وظایف فراهم می آورد (Zahavy and Somech, 2002). 4)قدرت سازی: مدیریت مشارکتی فرآیندی است که در آن نفوذ در میان افرادی در سلسله مراتبی نابرابر هستند به اشتراک گذاشته می شود(Kim, 2002; Marzano,2003). 5)انگیزه : رویکردهای مشارکتی اصولاً انگیزش عملی را در رسیدن به اهداف ارزشمند ازمانی نتیجه می دهد. (Somech,2002). 6) ارتباطات : مدیریت مشارکتی باعث ارتباطات موثر با زیردستان می شود (Albanese, 1975). 7) مشارکت : مدیریت مشارکتی برای درگیر کردن سهامداران در جهت مشارکت موثر تلاش می کنند (Waters ,Marzano, and McNulty, 2003). 8) همکاری : از طریق استفاده قضایی از مدیریت مشارکتی رهبران ممکن است بر اساس تخصص جمعی، تجربه و عقلانیت کارمندان خود تصمیمی را فرخوان کنند (Lichtenstein, 2000). 9) دموکراسی : دموکراسی یکی از مزایای مدیریت مشارکتی است (Bartle, 2007). 10) شفافیت : شفافیت در رویکرد مشارکتی بسیار مهم است (Bartle, 2007;Christensen). ابداع : مدیریت مشارکتی ابتکارات را تشویق می کند (Walker and Dimmock, 2000). 12) احترام : مدیریت مشارکتی که وقتی زیر دستان کار خوبی را انجام دهند شرایط ابراز احترام را فراهم می کند (Albanese, 1975). 13) حل مساله : مدیریت مشارکتی فرآیند حل مسئله، انعطاف پذیری و تغییر را توسعه و تطبیق می دهد (Marchant, 1982). 14) شناسایی اهداف جمعی : مدیریت مشارکتی یک فعالیت جمعی بین مدیر و زیر دستان برای رسیدن به اهداف است (Dutton,1973). 15) مساوات گرایی : در مدیریت مشارکتی نابرابری قدرت به تعادل می رسد.

3. تحقیق در زمینه مشارکت سازمانی :
مشارکت سازمانی به عنوان نمونه ای برای ایجاد رضایت شغلی (Rhoades and Eisenberger, 2002; Spence-Laschinger et al , 2004 ) ، رفتار شهروند سازمانی (Mowday, 1999; LaMastro, 2000 ) کارآیی سازمانی ( Mowday, 1999; Eisenberger et al , 1990 )، درک سازمانی (LaMastro, 2000, Eisenberger et al , 1990, Mowday, 1999, Meyer and Allen, 1997, Rhoades and Eisenberger, 2002, ; Whitener, 2001    )، عدالت سازمانی   (Spence-Laschinger and Finegan, 2004 ) ، بهره وری ( Mathieu and Zajac, 1990) و کیفیت خدمات (Oshagbemi, 2000 ) شناخته می شود. مشرکت سازمانی مولفه ای کلیدی در سازمان کارا می باشد ( ) و برای دسترسی به قابلیت های منابع انسانی مهم می باشد. ( ) این تحقیق تلاش دارد تا مشارکت سازمانی را بعنوان رویکردی چند بعدی تعریف کند که دارای مولفه هایی به شرح ذیل می باشد:
1) میل به انجام تلاش : مشارکت سازمانی می تواند  به وسیله یک باور و پذیرش اهداف و ارزش های سازمانی شناخته شود؛ یعنی میل به تلاش مضاعف به خاطر سازمان (Porter, Steers,Mowday, and Boulian, 1974 ). 2) تثبیت : مشارکت سازمانی یک تثبیت فیزیکی یا نیروی آماده به کار است که یک فرد را به مسیر عمل متناسب با اهداف سازمان الحاق می کند (Meyer and Hercovich, 2001 )
3) وفاداری و وظیفه شناسی :مشارکت سازمانی حس وظیفه شناسی در برابر سازمان و تحرک تمامی کارکنان در توسعه ی اهداف، مقاصد و پایه های سازمان است (Lee et al., 1999; Lambert, 2004). 4) حفظ عضویت: مشارکت سازمانی انگیزه ای قوی برای حفظ عضویت در سازمان است(Porter, Steers,Mowday, 1982 ). 5) وابستگی : Mathieu و  Zajac  (1990) مشارکت سازمانی را به عنوان وابستگی یا هویت ابی با سازمان تعریف می کنند. 6) احساس وظیفه نسبت به سازمان : مشارکت در یک وظیفه که آزادی عمل را محدود می کند ( Chena, 2006). 7) تعیین و درونی کردن ارزش: مشارکت سازمانی به کارکنان کمک می کند تا نقش های سازمان ، پاداش هاو ارزش های سازمان آشنا شوند. (Katz, 1978). 8) شناسایی و پذیرش اهداف : مشارکت سازمانی باوری قوی در پذیرش اهداف و ارزش های سازمان است. (Mowday et al, 1982). 9) مشغولیت : مشارکت سازمانی نیروی شناسایی و مشغولیت در سازمان است. (Steers, 1977).

4. سوالات و روش تحقیق :
نمونه این تحقیق شامل 903 زن معلم دبیرستان در شهر مشهد، ایران می باشد. تحقیقات قبلی نشان داده اند که زنان معلم دبیرستانی بهتر از مردان معلم دبیرستانی کار می کنند. ابزار استفاده شده در این پژوهش شامل پرسشنامه 96 آیتمی برای به دست آوردن اطلاعات مربوط به مدیریت مشارکتی و 46 آیتمی برای به دست آوردن اطلاعات مربوط به مشارکت سازمانی می باشد. این مطالعه سعی بر این دارد تا به سه سوال ذیل پاسخ دهد:
1) میزان مدیریت مشارکتی زنان معلم در اداره دبیرستان های مشهد تا چه اندازه است؟2) میزان مشارکت سازمانی زنان معلم در اداره دبیرستان های مشهد تا چه اندازه است؟ 3) ارتباط بین مشارکت سازمانی و مدیریت مشارکتی و در اصطلاح کلی به طور جداکانه بین مولفه های مشارکت سازمانی و مدیریت مشارکتی چقدر است؟

5. نتیجه گیری :
این نتایج نشان می دهند که بالاترین مقدار میانگین 78.1 برای شاخص احترام است درحالیکه پایین ترین مقدار میانگین 58.6 برای مولفه سهیم شدن در قدرت می باشد. مقدار آزمون تی در سطح معناداری برای تمام 15 مولفه بوده است، بالاترنی مقدار 29.363 و پایین ترین 2.472- بوده است. در کل به استثنای مولفه سهیم شدن در قدرت مقدار میانگین بالاتر از 60 بود که انحراف استاندارد آن 16 و مقدار آزمون تی در سطح معناداری 0.00، 18.563 بوده است. این یافته های نشان می دهند که برای اداره دبیرستانهای زنان در مشهد سطح مدیریت مشارکتی برای 14 مولفه بالا یا مناسب بود به استثنای سهیم شدن در قدرت. نتایج نشان می دهند که بالاترین میانگین 76.9 برای مولفه مشغولیت (درگیری) بوده است در حالیمه پایین ترین میانگین 66.4 برای مولفه تثبیت بوده است. مقدار آزمون تی برای 9 مولفه در سطح معناداری بود. بالاترین مقدار 30.8 و پایین ترین آن 7.7 می باشد. در کل مقدار میانگین بیش از 60 بوده است.
ای یافته های نشان می دهند که همبستگی خطی معناداری بین 15 مولفه مدیریت مشارکتی وجود دارد و سطح بالاتری از مشارکت سازمانی را ترویج می دهد. پس معلمان تمایل به داشتن سطح بالاتری از مدیریت مشارکتی را دارا هستند در حالیکه وقتی مدیران سطح پایین تری از مشاکت سازمانی وجود داشت معلمان تمایل به داشتن سطح پایین تری از مدیریت مشارکتی را داشتند. همچنین بیش از سایر مولفه ها، تعیین اهداف جمعی و شفافیت به طور متوالی قوی ترین همبستگی را با مدیریت مشارکتی داشتند مثلاً (ضریب = 0.57) و (ضریب = 0.55) و اعتماد ضعیف ترین همبستگی خطی را با مدیریت مشارکتی داشت (ضریب= 34/0). این همبستگی ها در سطح 0.05 معنادار است. (دو دامنه). یافته های کلی درباره مولفه های مدیریت مشارکتی و مشارکت سازمانی به شرح ذیل می باشند:
1- همبستگی معناداری بین مدیریت مشارکتی و مسارکت سازمانی وجود داشت با ضریب همبستگی 57/0.
2- همبستگی معناداری بین اعتماد ومدیریت مشارکتی وجود داشت با ضریب همبستگی 34/0
3- همبستگی معناداری بین تصمیم سازی و مدریت مشارکتی وجود داشت با ضریب همبستگی 48/0
4- همبستگی معناداری بین کار تیمی و مدریت مشارکتی وجود داشت با ضریب همبستگی 52/0
5- همبستگی معناداری بین سهیم شدن در قدرت و مدریت مشارکتی وجود داشت با ضریب همبستگی 38/0
6- همبستگی معناداری بین انگیزش و مدریت مشارکتی وجود داشت با ضریب همبستگی 49/0
7- همبستگی معناداری بین ارتباط و مدریت مشارکتی وجود داشت با ضریب همبستگی 48/0
8- همبستگی معناداری بین مشغولیت و درگیری و مدیریت مشارکتی وجود داشت با ضریب همبستگی 53/0
9- همبستگی معناداری بین همکاری و مدریت مشارکتی وجود داشت با ضریب همبستگی 54/0
10- همبستگی معناداری بین دموکراسی و مدریت مشارکتی وجود داشت با ضریب همبستگی 50/0
11- همبستگی معناداری بین شفافیت و مدریت مشارکتی وجود داشت با ضریب همبستگی55/0
12- همبستگی معناداری بین ابداع و مدریت مشارکتی وجود داشت با ضریب همبستگی53/0
13- همبستگی معناداری بین احترام و مدریت مشارکتی وجود داشت با ضریب همبستگی50/0
14- همبستگی معناداری بین حل مساله و مدریت مشارکتی وجود داشت با ضریب همبستگی53/0
15- همبستگی معناداری بین تعیین اهداف جمعی و مدریت مشارکتی وجود داشت با ضریب همبستگی57/0
16- همبستگی معناداری بین تساوی طلبی و مدریت مشارکتی وجود داشت با ضریب همبستگی52/0
تجزیه و تحلیل بیشتری که برای ترکیب مولفه های مشارکت سازمانی انجام گرفت، پیش بینی کننده بهتری از مدیریت مشاکرتی بود. به همین دلیل ، تحلیل رگرسیون چندگانه استفاده شده بود. بنابراین هم همبستگی پیرسون و هم تحلیل رگرسیون برای آزمون تاثیر متغیرها مورد استفاده قرار گرفت. این نتایج نشان می دهند که شفافیت در 05/0 معنادار بود(035/0)، همکاری در سطح 05/0 معنادار بود (015/0 ) و احترام 20/0 . سایر فاکتورها شامل تعیین اهداف جمعی، کر تیمی و اعتماد در سطح 01/0 معنادار بود (0/0). از این 6 فاکتور، تعیین اهداف جمعی بیشترین همبستگی رگرسیونی را با مدیریت مشارکتی داشت با ضریب بتای 272/0، در کل، تفاوت معناداری بین معلمان مقاطع تحصیلی مختلف از لحاظ احساس مشارکت سازمانی آنها وجود داشت. با این حال، هیچ تفاوت معناداری بین سطح تحصیلات معلمان از لحاظ مولفه های اعتماد، سهیم کردن قدرت و ارتباط وجود نداشت. گرایشی نیز وجود دارد مبنی بر اینکه افزایش در سطح تحصیلات ممکن است مشارکت سازمانی را کاهش دهد.
معلمان بر این باورند که افزایش در گروه های سنی می تواند باعث افزایش مشارکت سازمانی شود، به استثنای گروه سنی 40-31 ساله. در کل تفاوت معناداری در میان معلمان مقاطع مختلف تحصیلی از لحاظ درک آنها از مدیریت مشارکتی وجود داشت. معلمان بر این باور بودند که افزایش در مقاطع تحصیلی می تواند مدیریت مشارکتی را کاهش دهد. همچنین تفاوت معناداری در بین معلمان گروه های سنی مختلف از لحاظ احساس آنها از مدیریت مشارکتی وجود داشت. به هر حال هیچ تفاوت معناداری در میان گروه های سنی معلمان در مولفه های تعیین و درونی کردن ارزش و تعیین و پذیرش اهداف وجود نداشت. معلمان بر این باور بودند که افزایش در گروه های سنی ممکن است باعث افزایش مدیریت مشارکتی شود به استثنای گروه های سنی 40-31 ساله.

بحث و بررسی :
نتایج این مطالعه نشان می دهد که ارتباط تئوریک و تجربی بین مشارکت سازمانی و مدیریت مشارکتی معلمان در مدیریت دبیرستان های دخترانه مشهد وجود دارد. یافته های حاکی از آن هستند که مشارکت سازمانی و مدیریت مشارکتی ارتباطی در حد متوسط دارند. تحلیل آماری نشان داد که همبستگی متوسطی در بین کل مولفه های مشارکت سازمانی و مدیریت مشارکتی وجود داشت. از این رو مدارک قوی وجود دارد که نشان می دهد، از نگاه معلمان وقتی مدیران سطوح بالایی از مشارکت سازمانی را ترویج می دهند، معلمان تمایل به داشتن سطح بالاتری از مدیریت مشارکتی دارند. در حالیکه وقتی مدیران سطح پایینی از مشارکت سازمانی را دارند، معلمان تمایل به داشتن سطح پایین ری از مدیریت مشارکتی را برخوردارند. در نتیجه مشارکت سازمانی بهترین روش برای بهبود مدیریت مشارکتی و کارآیی است و بنابراین این گزینه به طور گسترده در ایران مورد استفاده قرار می گیرد که موجب تغییرات جدیدی در مدیریت مدارس به وجود آورده است. با توجه به این نتایج مشارکت در نگاه روشن فکری شفافیت اهداف جمعی و احترام را ایجاد می کند. بنابراین معلمان می خواهند در شغلشان و مدرسه شان مشغولیت داشته باشند.
این قابل توجه است که مولفه سهیم کردن در قدرت به طور ضعیفی در مدارس وجود دارد و از این رو معلمان به طور ضعیفی در دبیرستان های تثبیت می شوند. با وجودی که مولفه اعتماد یک ارزش انسانی اساسی است، بایستی در هر سازمان توسعه یابد.
یافته های این مطالعه نشان می دهد که اعتماد ضعیف ترین همبستگی خطی با مدیریت مشارکتی را دارد. با این حال ، مدیر بایستی مولفه ی اعتماد را بهبود بخشد زیرا ارتباط انتقادی و فقدان اعتماد می تواند به طور اساسی در کارآیی سازمان تاثیر بگذارد.

مدیریت بهره وری

عنوان مقاله: بررسی رابطه بهره وری و بهبود مستمر و سیستم مدیریت عملکرد

موضوع: مدیریت بهره وری

چکیده: موسسات و سازمان ها و دستگاه های اجرایی با هر ماموریت، رسالت، اهداف و چشم اندازی که دارند نهایتا در یک قلمرو ملی و یا بین المللی عمل می کنند و ملزم به پاسخگویی به مشتریان، ارباب رجوع و ذینفعان هستند تا شرکتی که هدفش سود و رضایت مشتری است، یا سازمانی که هدفش اجرای دقیق و کامل وظایف محوله از سوی قانون و کمک به تحقق اهداف توسعه و تعال کشور است، پاسخگو باشند. بنابراین، ارزیابی عملکرد و بررسی کیفیت و اثربخشی مدیریت و عملکرد مدیران در راستای استقرار مدیریت عملکرد نقش تعیین کننده ای در تحقق برنامه های دستگاه ها  در سطح کلان دارد. ارایه خدمات و تولید محصولات متعدد با کیفیت مناسب، حساسیت کافی را برای تحقق اهداغ ایجاد کرده است. در صورتی که ارزیابی عملکرد با دیدگاه فرآیندی و به طور صحیح و مستمر در دستگاه ها صورت گیرد، منجر به کارایی و اثربخشی دستگاه و به تبع آن موجب ارتقا و پاسخگویی دستگاه های اجرایی می شود.

بهره وری
بهره وری نخستین بار توسط فردی به نام کوئیزنی در سال 1766میلادی به کار برده شد. بیش از یک قرن بعد در حدود سال 1883 فردی به نام لیتر بهره وری را قدرت و توانایی تولیدکردن تعریف کرده است.
بهره وری در بسیاری از کشورهای  صنعتی عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده ار منابع، نیروی انسانی، تسهیلات و مواردی مشابه به طریق علمی و کاهش هزینه های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و کوشش برای افزایش دستمزدهای واقعی و بهبود معیارهای زندگی آنگونه که به سود کارکنان و مدیریت و مردم باشد.
بهره وری از منظر مرکز بهره وری ایران (NIPO) یک فرهنگ، نگرش عقلایی به کار و زندگی است که هدف آن هوشمندانه تر کردن فعالیت ها برای دست یابی به زندگی بهتر و فعال تر است.
انواع بهره وری
1- بهره وری جزء
2- بهره وری کل عوامل
3-بهره وری کل
 رابطه بین محصول با یکی از منابع ورودی را بهره وری جزء گویند. مثلا بهره وری نیروی انسانی، بهره وری سرمایه و یا بهره وری مواد از نوع بهره وری جزء هستند.
نسبت برون داد خالص (ارزش افزوده) به مجموع ورودی های نیروی کار و سرمایه را بهره وری کل عوامل گویند.
نسبت کل برون داد به جمع عوامل درون داد را بهره وری کل گویند.


بهره وری چگونه حاصل می شود؟
برای اینکه به موفقیت دست یابیم و سیستمی که طراحی شده است، اثربخشی لازم را داشته باشد، باید در مسیر خاصی حرکت کرد. سنجش و اندازه گیری جزء لاینفک فرآیند بهره وری است. در فرآیند چرخه بهره وری برای شروع برنامه بهره وری ابتدا بایستی پس از تعریف صحیح شاخص ها به اندازه گیری آن پرداخت. باید دقت داشت که معیاری که برای سنجش انتخاب می شود امکان پیاده سازی و قابل اندازه گیری باشد.
مراحل چرخه بهره وری را می توان به شکل زیر در نظر گرفت:
1-    تعریف صحیح از شاخص در قسمت سنجش و اندازه گیری
2-    ارزیابی بهره وری هر یک از شاخص ها (نقاط ضعف و قوت را شناسایی کنیم)
3-    جهت رفع مشکلات و افزایش بهره وری به تجزیه و تحلیل ارزیابی صورت گرفته پرداخته شود
4-    برای بهبود، برنامه ریزی صحیحی برای واحدهای مربوطه انجام دهیم.
5-    گام های اساسی در جهت افزایش و رشد اقتصادی شرکت برداشته شود.
تعابیر اشتباهی در برخی مواقع در ادبیات روزمره استفاده می شود. مثلا افزایش تولید به مفهود بهبود بهره وری نیست. تولید به معنای فرآیند تبدیل منابع به محصولات است. به موردهای دیگری نیز می توان اشاره داشت. از جمله اینکه بهبود کارایی ارتقای بهره وری را تضمین نمی کند. کارایی شرط لازم بهره وری است نه کافی. برای بهره وری هم کارایی و هم اثربخشی نیاز است. کارایی نسبت محصول واقعی تولید شده به محصول مورد انتظار است ولی اثربخشی در حقیقت درجه تحقق اهداف است.
افزایش درآمد حاصل از فروش  الزاما بهبود بهره وری را تضمین نمی کند. چرا که افزایش قیمت می تواند درآمد را به علت وجود بازار انحصاری، افزایش دهد. و مواردی از این قبیل
نکته حایز اهمیت بر اساس تحقیق صورت گرفته این است که افزایش بهره وری منجر به کاهش کیفیت محصولات نمی شود. مثلا با ارزیابی صورت گرفته بر اساس شاخص های استاندارد اختصاصی شرکت، با ارتقای کیفی محصولات، بهره وری از نیروی انسانی نسبت به سال قبل حدود 20 درصد افزایش و برخی از هزینه های نیروی کار به تبع از این موضوع کاهش یافته است.
بهبود بهره وری مسئولیت اصلی مدیریت است. افزایش بهره وری جز با شناخت و تجزیه و تحلیل آن امکان پذیر نیست.
در این قسمت سوالاتی مطرح می شود که کمک کرده است تا این تحقیق شکل گیری شود.
ابزار اصلی برای دستیابی به کیفیت و بهره وری چیست؟
آیا مدیری دیده اید که از ضمیر ناخودآگاه کارمندانش مطلع شود و عیب و نقص ها را کشف و ارایه راه حل نماید؟
آیا کنترل کیفیت در سازمان ها در جهت بهبود وضعیت موثر بوده است و اگر چنین است تا چه اندازه ای؟
در چه مواردی باید بهبود رخ دهد؟
چرا بهبود مستمر برای یک سازمان مهم است؟
چگونه بهبود مستمر ایجاد می گردد؟
جواب این پرسش ها بعد انجام 4ماه تحقیق و تفحس در یک کلمه یافت شده است. این کلمه را بهبود مستمر می نامند.
با هدف قراردادن تولید و خدمات سالم، یک سازمان یا شرکت مجبور است تا بیش از حد معمول به این مساله توجه داشته باشد و مدیران در این راستا، به تنهایی قادر به حل مشکلات و ارایه راه حل نیستند و مجبور هستند که از همه کارکنان استفاده کنند. مهم ترین چالش بسیاری از سازمان ها ایجاد عادت بهبود مستمر در کارکنان است. مسلما برای تحقق این خواسته، قبل از هر چیزی وجود ساختار و نظامی متناسب مورد نیاز است. نظامی که انگیزه کافی را در کارکنان ایجاد کند. نظام پیشنهادات گام نخست این تحول است که تاثیر قابل توجهی در سازمان ها در وجوه مختلف از جمله رضایت شغلی، تعهد سازمانی، بهداشت روانی کارکنان و نیز بهبود بهره وری، کیفیت و ... داشته است. شعار "فکر خوب مساوی تولید خوب" (Good thinking, good product) یکی از عوامل موثر در پیشرفت بسیاری از شرکت ها و سازمان ها در چند سال اخیر بوده است. هرچند برای رسیدن به این موضوع نیاز به یک مدیریت دانش در سطح کلان است که این خود یک موضوع بسیار مهم تحقیق در بحث بهبود مدیریت است. در واقع نظام پیشنهادات اولین ابزار برای بهبود مستمر و قسمت اصلی همه سیستم های برتر کیفیت و بهره وری است.
مدیریت از دو بخش نگهداری و بهبود تشکیل شده است. نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری که برای بهبود این استانداردها به کار می رود اطلاق می شود.
در شرکت های غربی به نوآوری (پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ) و در شرکت های ژاپنی و بیشتر کشورهای جهان سوم به بهبود مستمر (پیشرفت تدریجی) معتقدند و عقل سلیم همه آن چیزی است که به آن نیاز دارند.  بهبود مستمر در کارگروهی بیانگر نگرش کلی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیت های گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می شود. این نگرش به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی و اجرای و تجزیه و تحلیل نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیمی در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تجزیه و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارایه راه حل ها است. این تلاش ها منجر به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید می شود.
چه مواردی را باید بهبود مستمر داد؟
در بهبود مستمر بایستی بر روی مواردی از قبیل هدایت مجموعه یا رهبری، ارتباطات فی مابین، منابع موجود، کارکنان و فرآیندهای اساسی در تمامی امور تمرکز داشت. همچنین در جهت بهینه شدن نتایج حاصل از  مواردی همچون قیمت تمام شده، سود، زمان فروش یا تحویل و جوابگویی و رضایت مندی ارباب رجوع و کارکنان گام برداشت.
معمولا بهبود تشکیلات اداری نقشی در بهبود کلی عملکرد سازمان یا شرکت ندارد، ولیکن در برنامه های مدیریت جامع نگرش جدیدی به این موضوع ایجاد می شود که با بهبودهای اداری می توان محدودیت ها و مشکلات دیگری را در قسمت های دیگر سازمان در روند فرآیند برطرف ساخت.
با توجه به اینکه بهبود ابزار یا تکنین نیست، پس نباید انتظار داشت که با امر بهبود بتوان تغییرات مفیدی در عملکرد سازمان داشت.
بر اساس بررسی های صورت گرفته در نحوه بهبود فرآیندها در سازمان، میتوان سه دیته برای بهبود در نظر گرفت:
1-بهبود متناوب
2-بهبود متوالی
3-بهبود غیر منتظره
در بهبود متناوب تغییرات بدون انتها به صورت تدریجی وجود دارد، در صورتی که در بهبود متوالی به صورت افزایشی مشاهده می گردد. حال اینکه در بهبود غیرمنتظره باید شاهد یک تغییر جهشی عظیم در یک مرحله باشیم. ولی آنچه که حایز اهمیت است این است که روش دستیابی برای همه موارد یکسان است. فقط در نوع غیر منتظره احتمال ایجاد بهبود به شانس بستگی ندارد و به زمان زیادی قبل از بروز آن نیاز است.

نتیجه گیری
هیچگونه بهبودی بدون اندازه گیری وجود نخواهد داشت و هر سازمان باید برای مبادرت به ایجاد هرگونه بهبودی جهت دست یابی به بهره وری ابتدا عملکرد جاری خود را مشخص کند و در صورت مشخص نبودن، با توجه به اینکه مبنا یا شاخصی در دست ندارد، علی رغم تلاش های زیاد در جهت بهبود نمی توان تشخیص داد که بهبودی صورت گرفته است یا نه.
برای ایجاد بهبود مستمر در یک سازمان به چند مرحله نیاز است که عبارتند از:
•    مشخص نمودن عمکرد جاری
•    ایجاد نیاز برای بهبود
•    فراهم نمودن تعهد و تعریف اهداف بهبود
•    سازمان دهی منابع مشخص
•    انجام تحقیقات و تجزیه و تحلیل به منظور شناسایی علل مشکلات در عملکرد جاری
•    تعریف و آزمایش راه حل های پیشنهاد شده برای تحقق اهداف بهبود
•    تدوین برنامه های بهبود به منظور مشخص نمودن اینکه چگونه و بوسیله چه افرادی تغییرات اعمال گردد
•    مشخص نمودن و به دنبال آن برطرف نمودن هرگونه مقاومت در جهت تغییرات
•    ایجاد تغییرات
•    کنترل وضعیت فعلی به عنوان سطح جدیدی از عملکرد و تکرار مرحله یک

بازاریابی

عنوان مقاله: نقش ابعاد جهت گیری استراتژیک  شرکت در تعیین بازارگرایی
موضوع: بازاریابی
چکیده:
کمی در مورد چگونگی ابعاد مختلف جهت گیری استراتژیک در تعیین بازارگرایی شناخته شده است. مؤلفان   چهار بعد کلیدی از جهت گیری های استراتژیک  شرکت را به عنوان سابقه بحرانی در دستیابی به بازارگرایی شناسایی کردند: پرخاشگری شرکت، جهت گیری آینده آن، گسترش رسمی سازی بازاریابی و خوی خطر. اثرات تعدیل دو نیروهای زیست محیطی ، شدت رقابت و تلاطم فن آوری نیز در پرتو، ارتباط خود را با ابعاد مختلف جهت گیری استراتژیک و بازارگرایی در نظر گرفته شده است. با استفاده از یک نظرسنجی که با شرکتهایی در عرصه صنایع متعدد، اثرات پیشنهادی با تجزیه و تحلیل طبقاتی پنهان با معیار های مختلف آزمایش شده است. نتایج، بر اساس راه حل دو معیار مطلوب، نشان می دهد که اگر چه بازارگرایی به میزان قابل توجهی توسط این ابعاد جهت گیری استراتژیک نهفته شده، الگوی نفوذ در اعضای یک شرکت در یکی از دو معیار متفاوت است.
واژگان کلیدی : بازارگرایی، پرخاشگری، رسمی سازی بازاریابی، جهت گیری های آینده، تمایل به خطر.

1. مقدمه
بازارگرایی شده است، و بدون شک در ادامه هم، مرکزی به توانایی یک شرکت، برای رقابت و جلب پاداش های برتر در بازارهای کسب و کار و همچنین بازار مصرف ایجاد خواهد شد. این که آیا کاربر به سایر نظرسنجی به عنوان یک فرهنگ متمرکز در درک و ارضای نیازهای مشتری (اسلاتر و نارور، 1994) و یا به عنوان مکانیزم حمایتی برای جمع آوری، انتشار و در پاسخ به هوش بازار بر روی نیازهای مشتری (کوهلی و جاوورسکی، 1990) مطالعه و درک بازارگرایی شده اند، قابل توجه و گسترده است. تا به امروز، بازارگرایی کانون توجه صدها نفر از مطالعات، فرابررسی عالی و بررسی مقالات (کانو، کاریلیت و جارامیلو، 2004؛ کیرکا، جایاچاندران و بیردن، 2005؛ لیایو، چانگ، وو و کارتریچیز، 2010) که از پیکره هر یک از این آثار یافته های برجسته در حال ظهور می باشند.
ادبیات موجود به اطلاع گسترده در  نتیجه بازارگرایی است. اگر چه از برخی اختلاف در مورد نفوذ خود را در موقعیتهای خاص  وجود دارد، شواهد حاکی از آن است که بازارگرایی شامل تولید منافع در الگوهای مختلف مستقیم و غیر مستقیم به عنوان مثال، نوآوری، وفاداری مشتری، کیفیت محصول و در نهایت عملکرد شرکت می باشد. (گرین استین، 2008؛ جیمنز- جیمینز و سگارا- ناوارو، 2007؛ کیرکا و همکاران، 2005). جالب توجه است، ادبیات  سابقه بازارگرایی، گر چه همچنان آموزنده است توجعات کمتری به توسعه شده، به عنوان مثال، کمی در مورد چگونگی گردانندگان کلیدی بازارگرایی از جهت گیری گسترده استراتژیک شرکت که شامل عناصری مانند میل خطر، پرخاشگری، جهت گیری های آینده شناخته شده است، (مورگان و استرونگ، 2003؛ ونکاترامان، 1989). در حالی که بازارگرایی است، که خود را به عنوان جهت گیری استراتژیک قالب کرده است (ژو، ییم و تزه، 2005)، و با سایر ابعاد جهت گیری استراتژیک برای درک پیامدهای عملکرد، خود را کنار هم قرار داده است (هالت و کچن، 2001؛ نوبل، سینها و کومر، 2002)، کمی در مورد چگونگیهای مختلف تاثیر ابعاد دیگر جهت گیری های استراتژیک و یا تعیین بازارگرایی شناخته شده است. با توجه به اینکه نتایج مطلوب و مزایای عملکردی اغلب از بازارگرایی مشتق شده است، از جمله شکاف در دانش با توجه به این عوامل تعیین کننده کلیدی مشکل افرین است.
برای تقویت درک و برای رسیدگی به سوالات قانع کننده در خصوص نقش عناصر در جهت گیری استراتژیک یک شرکت در گردانندگان بازارگرایی، ما به  ادبیات موجود (مورگان و استرونگ، 2003؛ ونکاترامان، 1989) و شناسایی ابعاد مختلف از فرهنگ استراتژیک به خصوص کلیدی می پردازیم. به طور خاص ، ما استدلال می کنند که 1) پرخاشگری  شرکت، هدف استراتژیک خود را با توجه به تسلط و برنده شدن رقابتی می داند (همل و پراهالاد، 1989؛ جانسون و سوهی، 2001)؛ 2) جهت گیری آینده ، جهت گیری این شرکت با توجه به تاکید بر ملاحظات استراتژیک بلند مدت به جای نگرانی های فوری و کوتاه مدت فوری، 3) میزان رسمی سازی که با بازاریابی نزدیک شرکت همراه است (کیرکا و همکاران، 2005؛ اسلاتر، السون و هلت، 2006؛ اسلوتگرف و دیکسون، 2004) و 4) خوی خطر شرکت ، تمایل خود را برای جلوگیری از گرفتن خطر و یا درگیرشدن در خطر بیشتری که بازارگرایی را تحت تاثیر قرار می دهد (مارچ و شاپیرا، 1987؛ مورگان و استرونگ، 2003). علاوه بر این ، از آنجا که  ادبیات نشان می دهد اهمیت محتوای شرکت در زمینه درک بازارگرایی است (کیرکا و همکاران، 2005)، ما به بررسی اثرات تعدیل از شدت رقابتی و تلاطم تکنولوژی (ژو و همکاران، 2005) بر روابط سایر ابعاد جهت گیری استراتژیک با بازارگرایی می پردازیم.
ما بقیه  مطالب پیرو را ما بدین شرح سازماندهی کردیم. ما با پس زمینه نظری ادامه دادیم که پایه و اساس به مفهوم چهار ابعاد جهت گیری استراتژیک فراهم می کند. ما سپس روابطی را در مورد نفوذ ابعاد در بازارگرایی توسعه می دهیم و همچنین نقش تعدیل تلاطم فن آوری و شدت رقابتی را در نظر می گیریم. با توسعه فرضیه زیر ، ما در روش شناسی تحقیق مان ارائه می دهیم ، که توصیف یک مطالعه چند صنعتی از 186 شرکت و  رویکرد داده های تحلیلی را توصیف می کنیم. ادبیات به طور کلی حاکی از آن است که ناهمگونی مشاهده نشده در سراسر شرکت در کشف اثرات متغیرهای کلیدی استراتژیک مشکل ساز است (جاکوبسون، 1990). اساسا ، ناهمگونی بدان معنی است که شرکت های منحصر به فردی هستند که در تمام جنبه ها به عنوان مثال، موقوفات منابع ، فرهنگ ، و فرآیندهای تصمیم گیری (ورنرفلت، 1984)، و پیشنهادی که محققان باید برای ناهمگونی به درک  اثرات ابعاد جهت گیری استراتژیک گزارش دهند. بر این اساس ، ما از تجزیه و تحلیل رگرسیونقه ای پنهان به عنوان گزارش برای ناهمگونی مشاهده نشده استفاده می کنیم و به جای  وجود رژیم های متعدد نهفته در روابط مشخص شده استفاده می کنیم. (هاچینسون، کاماکورا و لینچ ، 2000؛ لی و جانسون، 2010؛ ودل و کاماکورا، 2000). ما بر یافته های مبتنی بر راه حل دو معیار نهفته مطلوب بحث می کنیم. ما با  بحث در مورد مفاهیم تئوری و عملی نتیجه گیری می کنیم.
2. بازارگرایی تعیین کننده دیگری از جهت گیری های استراتژیک
مفهوم(بازارگرایی) به عنوان پیاده سازی مفهوم بازاریابی (کوهلی و جاوورسکی، 1990) شامل شناخت و درک مشتریان و رقبا است (دشپند، فارلی و وبستر، 1993؛ نارور و اسلاتر، 1990). آن ترویج رفتارهای است که در ارزش برتر برای مشتریان نتیجه می شود ، بنابراین ، بازارگرایی اساساً بنای برنامه ریزی و اجرای استراتژی که هدف ارائه رضایت مشتری ، و تحقق و حفظ مزیت رقابتی است را فراهم می کند (دی، 1999؛ مارتین و گربک، 2003؛ ژائو و کاوسجیل، 2006) با توجه به حساسیت آن ، درک پیدایش بازارگرایی کلیدی است (گبهارت، کارپنتر و شری، 2006). جالب توجه است ، محققان تلاش نسبتا کمتری را در درک عوامل مؤثر بر آن صرف می کنند. به عنوان مثال ، آن به احتمال زیاد  تصادفی نیست که یک متا تجزیه و تحلیل اخیر به طور انحصاری بر روی نتایج عملکرد از بازارگرایی متمرکز باشد (کانو و همکاران، 2004) از لحاظ تعدادی از اثرات کلی ، یکی دیگر از متا تجزیه و تحلیل تنها 63 سابقه در بر داشت در حالی که 355 برای  عواقب ناشی از بازارگرایی گزارش شده است (کیرکا و همکاران، 2005) علاوه بر این ، یک مزیت از ادبیات در سابقه بازارگرایی بر ساختار سازمانی ، طراحی ، و یا مسائل روند تمرکز شده است (کیرکاو همکاران، 2005)، ترک شکاف قابل توجهی در درک ما از عوامل مهم دیگر که افزایش می دهد ، و یا حتی سرکوب بازارگرایی در شرکت است.
یکی از نفوذ قدرتمند به طور بالقوه در بازارگرایی شامل عناصر دیگری از جهت گیری های استراتژیک  شرکت است. اگر چه این موضوع از ادبیات نسبتا گسترده ، برخی از تخیلات مفهوم جهت گیری استراتژیک را احاطه کرده است (نوبل و همکاران، 2002). از نظر فشار استراتژیک ، انتخاب ، یا استعداد ، قالب ریزی کرده است (مورگان و استرونگ، 1998). با این وجود ، به طور کلی جهت گیری استراتژیک شامل  رئوس مطالب گسترده ای برای اقدام استراتژیک (اسلاتر و همکاران، 2006) و یا دستورالعمل استراتژیک گرفته شده توسط یک شرکت می باشد (گاتینگان و ایکسرب، 1997). جهت گیری استراتژیک شامل فلسفه یا ژست که راهنمای انجام کسب و کار  شرکت است. آن از مجموعه ای ارزش ها و باورهای عمیقا ریشه دار است که فعالیت های پشتیبانی و تلاش برای انبار کردن مزیت رقابتی است (گاتینگان و ایکسرب، 1997؛ ژو و همکاران، 2005).
ابعاد مختلف از جهت گیری استراتژیک در ادبیات مورد بحث قرار گرفته است ، گاهی اوقات در رابطه با بازارگرایی به درک نتایج عملکرد توجه شده است. به عنوان مثال ، محققان بازارگرایی را با گرایش کارآفرینی ، جهت گیری فن آوری و نوآوری همراه می دانند (اتوهن- گیما و کو، 2001؛ اگوستو و کوئلیو، 2009؛ هالت و کچن، 2001؛ ژو و همکاران، 2005). به همین ترتیب ، آن به جهت گیری تولید و فروش ربط داده می شود (نوبل و همکاران، 2002). در بسیاری از این بحث ، می توان استدلال کرد که  ابعاد جهت گیری استراتژیک دامنه خاصی می باشند و یا بر عملکرد سازمانی گسترده ای از قبیل فروش ، تولید ، نوآوری ، مشتریان ، و رقبای تمرکز یافته اند. در حالی که به وضوح انتقادی ، این جهت گیری های استراتژیک  پهنای باند استراتژیک را محدود می کند.
سایر بحث ها جهت گیری استراتژیک در شرایطی از آنچه که می تواند به عنوان سفارش ابعاد بالاتر و در جایی که جهت گیری سایه افکنده و راهنمایی از همه جنبه های فعالیت  شرکت نبود و دامنه خاص و محدود به فروش و یا تولید ، به عنوان مثال شرح داده شده است. در  بحث گسترده استراتژیک، ونکاترمان (1989) و مورگان و استرونگ (2003) شش ابعاد جهت گیری استراتژیک ، پرخاشگری ، تجزیه و تحلیل ، تدافعی ، جهت گیری های آینده ، مبتکرانه ، و خطرات را مشخص کرده اند. این ابعاد در تمام جنبه های شرکت و فراتر از  کانون توجه بر روی هر دامنه خاص و یا عناصر عملکردی از قبیل آنهایی که در بخش خروجی یک شرکت هستند (مانند فروش، تولید، نوآوری) شایع می باشند (کاگوت و زندر، 1992؛ ونکاترمان، 1989؛ وینتر، 2003). بنابراین ، مانند قابلیت ها ، ابعاد استراتژیک می توانند شامل مجموعه از مرتبه بالاتر اصول سازماندهی باشند. همانطور که با قابلیت های این ابعاد سفارشی بالاتر و دیگر ابعادی که مورد توجه بیشتر قرار گرفته مانند بازارگرایی را تحت تاثیر  قرار می دهد.
با مفهوم ونکاترامان (1989) و بحث های بعدی آن (مورگان و استرونگ ، 2003) به عنوان چارچوب هدایت نظری مان ابعاد جهت گیری استراتژیک تهاجمی ، جهت گیری های آینده ، رسمی سازی بازاریابی و میل خطر را مورد بررسی قرار می دهیم. کانون توجه خود را بر روی این چهار عوامل تعیین کننده از بازارگرایی قرار داده ایم زیرا مطابق با مفهوم اصلی، پژوهش های اخیر حاکی از آن است که آنها به اقدامات استراتژیک  شرکت و چارچوب آن تاثیر گذاشته است (جانسون و سوهی، 2001؛ میلر و چن، 2004؛ اسلوتگرف و دیکسون، 2004؛ تلیس، پربهو و چندی، 2009). این پژوهش بر پایه شواهد مقدماتی موجود نشان می دهد که بازارگرایی و دیگر ابعاد جهت گیری استراتژیک ( مورگان و اسلاتر ، 1998) مرتبط با صراحت گنجاندن مطالب و بررسی ابعاد جهت گیری استراتژیک به عنوان عوامل تعیین کننده بازارگرایی مرتبط است. نکته مهم ، ما ادبیات را با در نظر گرفتن چگونگی نفوذ از ابعاد جهت گیری استراتژیک در بازارگرایی متفاوت در محیط های صنعتی که آشفته و رقابت شدید وجود دارند به جلو می بریم.
2.1. پرخاشگری
مطابق با ادبیات موجود (جانسون، سوهی، 2001؛ مورگان و استرونگ، 2003) ، پرخاشگری را در شرایط قصد استراتژیک شرکت تصور می کنیم که  تا چه حد شرکت در دستیابی به تسلط رقابتی متمرکز است (همل، پراهالاد، 1989؛ جانسون، سوهی، 2001). یک شرکتی مهاجم است که پی در پی تلاش های خود را به راه پیشی گرفتن باقی بگذارد و برای پیروزی در رقابت با تاکید سنگین به دنبال سهم بازار باشد (مورگان و استرونگ، 2003؛ ونکاترمان، 1989) ، و  تمایل به یک چالش قوی رقبا برای دستیابی به کارایی (فریر، 2001). پرخاشگری بدان معنی است که  شرکت با توجه به رشد و برتری در بازارهای خود را جاه طلب می پندارد، در واقع اختصاص همه منابع ممکن و مشغول به کار در تمامی راه های ممکن در پیگیری این اهداف است (همل و پراهالاد، 1989). علاوه بر این ، در جاهایی ممکن است ، تهاجمی استراتژیک شرکت جلب شود و ایجاد منابع و دارایی که بتواند اهرمی به طرف مزیت رقابتی شود (جانسون و سوهی، 2001).
شرکت تهاجمی تر ، راه های بیشتری را پیدا خواهد کرد و از مزیت رقابتی به دست آورده استفاده می کند. یکی از امیدبخش ترین راههای مزیت رقابتی شامل مشتریان و استراتژیکی تهاجمی شرکت به راحتی به رسمیت شناخته شده است. قدرت ، به خوبی در خدمت پایه مشتری است و حق رای دادن مشتری قوی ، دارایی های استراتژیک قدرتمند در مطبوعات برای مزیت رقابتی است (دی، 1994). علاوه بر این ،  درک و دانش عمیق از مشتریان و رقبا که توانایی ارتباط برقرار کردن به طور موثر در رابط بازار را پشتیبانی و در نتیجه در جهت ایجاد مزیت استراتژیک بسیار مهم است. از آنجا که شرکت های تهاجمی هستند که برای نیاز به تسلط رقابتی سوق داده می شوند، آنها نیز احتمالا به افزایش مشاهدات روی آوردند.
و تجزیه و تحلیل اقدامات رقابتی از طریق نهادینه کردن بازارگرایی اقدام می کنند. از سوی دیگر ، یک شرکت است که مهاجم نیست ، می تواند  نگرش بی میلی نسبت به بازارگرایی داشته باشند. بنابراین ، فرضیه ما :
فرضیه 1. نتایج پرخاشگری بیشتری در سطوح بیشتری از بازارگرایی.
ادبیات نشان می دهد که بازارگرایی تحت تاثیر زمینه شرکت قرار داده شده است (کیرکا و همکاران، 2005). مطابق با کمبود بحث با توجه به سابقه بازارگرایی به طور کلی ،  نقش اعتدال متنی با توجه به سابقه نیز بوده است نسبتاً ناشناخته است. با توجه به ظهور و توسعه از بازارگرایی (مثل پیامدهای آن) در درون شرکت زمینه رقابتی و فن آوری اتفاق افتاده است ، ما بررسی می کنیم از  چگونگی تاثیر عوامل تعیین کننده دو نیروی بحرانی بازار توسط شرکت که شدت رقابت و تلاطم فن آوری با آن مواجه هستند متفاوت می باشد (ژو و همکاران، 2005). شدت رقابت اشاره دارد به درجه رقابت و وسعت فعالیت های رقابتی که یک شرکت با آن مواجه است، در حالی که تلاطم فن آوری شامل سرعت تغییرات تکنولوژیکی و دائماً در حال تغییر می باشد.
زمانی که شرکت با تلاطم تکنولوژی مواجه است ، تجاوز در چارچوب استراتژیک که منعکس کننده  تمرکز بر پیروزی در جشن تلاطم می باشد نتیجه می باشد. به همین ترتیب با فعالیت ها و فرآیندهایی. هر فلسفه و ارزشی مطابق با پاسخی به تلاطم و پیدا کردن راهی برای برنده شدن خواهد بود. از جمله از طریق انطباق فن آوری های نوظهور و اقدام در مورد فرصت های ارائه شده توسط فن آوری دائماً در حال تغییر (جاوورسکی و کوهلی، 1993؛ نارور و اسلاتر، 1990). راه به بازار و تسلط رقابتی هنوز هم شامل مشتریان به عنوان  دارایی استراتژیک به عنوان اهرمی خواهد بود. با این حال ، پرخاشگری شرکت خواهد کرد آشکار به عنوان توجه به مسائل دیگر از قبیل مالکیت معنوی و توسعه هدف های فن آوری و اهداف آشکار خواهد کرد. فعالیت و فرآیندها لزوماً اختصاص به چنین ملاحظاتی داده شده است (پورتر، 1985؛ ژو و همکاران، 2005). در اصل ، در حضور پرخاشگری ، آشفتگی تکنولوژی توجه مدیریتی را مشتق خواهد شد و تمرکز به سمت سرمایه گذاری در  فرصت های ارائه شده آن در حالی که کیفیت خدمات در مقابل تهدیدهای آن ارائه می شود. به این ترتیب ، ما انتظار داریم که شاید نه کاملا توجه و تمرکز زیادی به ردیابی و درک رضایت مشتری اختصاص داده شده است. بنابراین ، روند تغییر تلاطم فن آوری تاثیر مثبت تجاوز در بازارگرایی را رقیق می کند.
فرضیه1 الف. تاثیر مثبت پرخاشگری در بازارگرایی کاهش می یابد ( کمتر مثبت می شود ) به صورتی تلاطم فن آوری را افزایش می دهد.
در مقابل تلاطم فن آوری ، زمانی که شرکت با شدت رقابتی مواجه است ، آن خدمت را در اثرات تجاوز بر بازارگرایی تقویت می کند. این است علت بسیاری از راهها و مسیرهایی به سمت مزیت رقابتی را به بازی در  خط اتصال بازار با تعاملات مشتری می شود (داونی، 1994). پاسخ شرکت و کنار آمدن با شدت رقابتی در فعالیت ها ، برنامه ها ، و فرایندهای متمرکز بر جلب رضایت مشتریان به طور موثرتری نسبت به رقبای ، در نتیجه امید به خنثی کردن فعالیت های رقابتی و به دست آوردن کشش برای مزیت است. دانش بازار و اوراق قرضه مشتری قوی تبدیل می شود خیلی مهمتر به عنوان منابع استراتژیک است. علاوه بر این ، حرکت های مکرر و شدید رقبا، یک شرکت تهاجمی را برای ایجاد جریان عادی برای نظارت و واکنش به حرکات رقبا به طور مداوم سوق می دهد. بنابراین، با افزایش شدت رقابت، پرخاشگری بازاگرایی قوی تر را منجر می شود.
فرضیه1 ب. تاثیر مثبت پرخاشگری بازارگرایی را  افزایش می دهد (مثبت تر می شود) به صورتی شدت رقابت را افزایش می دهد.
2.2. جهت گیری های آینده
جهت گیری های آینده اشاره به مشاهده زمانی شرکت دارد. این اساساً بدان معنی است که آینده بیش از  فوری مهم، و نگرانی برای طرح های دراز مدت از لحاظ تمرکز بر منافع کوتاه مدت است (ونکاترامان، 1989). شرکت ها با  جهت گیری های آینده تمرکز بر ایجاد مزیت رقابتی پایدار در طی یک دوره از زمان و نه فقط بیش از انتظارات مالی سه ماهه دارند. به طور ضمنی ، جهت گیری های آینده شامل استقامت و صبر و  تعهد از سرمایه گذاری منابع اختصاص داده شده بیش از یک افق زمانی طولانی تر است (جورج، ویکلوند، زهرا، 2005). در واقع (تلیس و همکاران، 2009)، شناسایی جهت گیری های آینده به عنوان کلید، نشان می دهد که شرکت ها از دارایی های جاری و محدودیت منابع آگاه هستند و توجه به اینکه آنها باید فراتر از فوری و نگاه به آینده داشته باشند تا قابل دوام باقی بمانند.
جهت گیری های آینده نشان می دهد که شرکت هایی که نگاه آنها فراتر از بازارهای موجود است متوجه شده اند بهره وری از این بازارها محدود است و در برخی از نقاط هم تهی می باشد. به علت تکامل نیازهای مشتری با  اشباعی از پیشنهادات همراه شده است، تهی و کاهش می یابند. در برخی موارد ، بازارها به سادگی به عنوان روند مصرف کننده مثل جلوه های ویژه گرافیکی ناپدید می شوند. بنابراین ، اگر چه ارائه رضایت مشتری در  حال حاضر ممکن است چیز خوبی باشد، ولی جهت گیری های آینده نشان می دهد که این شرکت فراتر از یک عکس بزرگتر به نظر می رسد (هولی، پیرس، نیکولود، 2008؛ مورگان و استرونگ، 2003) . علاوه بر این، یک شرکت جهت گرا در آینده ممکن است کمتر به سمت رقیب گرا شدیدی در کوتاه مدت تمایل پیدا کند. به جای تمرکز بر روی محصولات و بازارها که در طول سال ها یک مزیت رقابتی را به بار آورده است. از سوی دیگر ، شرکت جهت گرا در کوتاه مدت به احتمال زیاد برای تزریق منابع به نظارت بر هر حرکت رقابتی و درگیر رقابت از طریق مکانیسم های پاسخ فوری عمل می کند. به این ترتیب ، جهت گیری های آینده لزوماً با بازارگرایی سازگار نمی شود و ممکن است در خدمت به آن را کاهش دهد.
فرضیه 2.  نتایج جهت گیری های آینده بزرگتر در یک سطح پایین تر از  بازارگرایی.
تلاطم فناوری نشان می دهد که فرصت ها در  سرعت نسبتاً سریع است و به عنوان فن آوری های جدید دائماً در حال ظهور و جریان هستند، آنها همراه با دسترسی ثابتی از محصول جدید و فرصت های بازار موجب می شوند (کوهلی و جاوورسکی، 1990؛ پورتر، 1985؛ ژو و همکاران، 2005). از آنجا که شرکت می بیند جریان ثابت و پایدار از فرصت هایی که فن آوری اسباب گرداننده آن می باشد، یک جهت گیری استراتژیک در آینده ممکن است به این معنی باشد که شرکت به بازارها راه را برای تحقق دستاوردهای از فرصت ها نگاه می دارد. درک و یادگیری در مورد مشتریان و ارتباط موثر بازارهای در حال توسعه که یک شرکت به برداشت  فرصت های حاصل از تکنولوژی پایدار بوسیله اسباب گردنده قادر خواهد ساخت. در این حالت ، چشم انداز بزرگ در جهت گیری های آینده به این معنی است که شرکت ها می بینند برای ایجاد ارتباطات بازار با عنوان مهمی برای آینده ای قابل دوام توسعه یافته است. در بازارهای با تلاطم فن آوری پایین تر، شرکت های جهت گرای آینده ممکن است بدون هیچ دلیل فوری برای تعامل و یادگیری از بازار را ببینند. بنابراین ، در زمینه های فن آوری آشفته ، به جای اینکه مغایر با بازارگرایی باشد، جهت گیری های آینده ممکن است کاملا مطابق با آن باشد،در واقع به علت نقش درک بازار در سرمایه گذاری در فرصت هایی که فن آوری اسباب گرداننده آن می باشد، بازارگرایی افزایش یافته است.
فرضیه2 الف. تأثیر منفی از جهت گیری های آینده بازارگرایی را کاهش می دهد (کمتر منفی می شود) به صوری که تلاطم فن آوری را افزایش می دهد.
ما انتظار داریم که شدت رقابت  اثرات منفی از جهت گیری های آینده در بازارگرایی را تشدید می کند. شدت رقابت به حسی را که بازار محدود هستند را تقویت می کنند. بازار اشباع خواهند شد و بخشهایش حتی با سرعت بیشتری اجرا می شود (پورتر، 1985). آتش فعالیت رقابتی  کاهش اجتناب ناپذیر بازار ، حتی در سودهای کوتاه مدت، زودگذر و غیر واقعی تسریع می کند (داونی، 1994؛ داونی، داگنیز، اسمیت، 2010؛ ژو و همکاران، 2005). شرکت های جهت گرای آینده به احتمال زیاد در مکانیزم ارتباط مشتری و رقبا سرمایه گذاری در بازارهای رقابتی شدید انجام دهند، از آنجا که برگشت سرمایه گذاری از جمله ناپایدار به طور بالقوه خواهد شد. در عوض ، به عنوان شدت رقابتی در محیط افزایش می یابد ، شرکت های جهت گرای آینده به احتمال زیاد به تغییر تمرکز به دور از اینکه در حال حاضر بازار گرا هستند و در جهت ایجاد دارایی آینده ای که اجاره های پایدار بیشتری را تامین می کند. این نشان می دهد که در شدت رقابتی ، جهت گیری های آینده دوباره مغایر با بازارگرایی و تمرکز خود را بر درک خواسته های فعلی و نیازهای مشتریان خواهد شد، در نتیجه کاهش آن اثرات، بدتر خواهد شد.



فرضیه2 ب. تأثیر منفی جهت گیری های آینده، بازارگرایی را افزایش می دهد (منفی تر می شود) به صورتی شدت رقابتی افزایش می یابد.
2.3 . رسمی سازی بازاریابی
در مقابل رسمی سازی در سطح سازمان ، که شامل  جهت گیری به سمت سیاست های نظام مند و تا حدی که قوانین و مقررات بر ساختار سازمان، تسلط می یابند (کوهلی و جاوورسکی، 1993). رسمی سازی بازاریابی شامل، حدی که تابع بازاریابی توجه سیستماتیک و صریح و بحث هدفمند در شرکت دریافت می شود (اسلاتر و همکاران، 2006؛ اسلوتگراف و دیکسون، 2004). رسمی سازی بازاریابی مشخصه ای است که جهت گیری شرکت را به سوی یک رویکرد عمیق و هدفمند و همچنین به سوی را به استراتژی بازاریابی و فعالیت های بازاریابی هدایت می کند. بنابراین، حتی اگر بازاریابی در شرکت به عنوان منطقه ی عملکردی وجود نداشته باشد، فعالیت های بازاریابی و استراتژی هنوز سیستماتیک و قطعی هستند، و بازاریابی آگاهانه و به عمد در شرکت نزدیک می شوند. در صورت عدم رسمی سازی ، استراتژی های بازاریابی در یک شرکت تمایل به شانس و ه طور اتفاقی نزدیک می شوند. فعالیت های بازاریابی و استراتژی در راههای غیرنظام مند تا آخر ایستادگی می کنند. رسمی سازی بازاریابی با منطق زیر بنای ابعاد تجزیه و تحلیل استراتژیک سازگار است (مورگان و استرونگ، 2003؛ ونکاترمان، 1989) که در آن مستلزم جستجو در فکر و یا حل ژست های مشکل و هم ترازی از منابع در جهت یک هدف خاص می باشد. با این حال ، در مقابل با ابعاد تجزیه و تحلیل کلی تر، رسمی سازی بازاریابی شامل کانون توجه مدیریتی در یک راه هدایت شده می باشد.
هنگامی که یک شرکت جهت گرا به سمت رسمی سازی بازاریابی است حاکی از آن است که یک رویکرد نظام مند به بازاریابی بسیار ارزشمند است. همچنین نشان می دهد که برنامه ریزی بازاریابی در درآمد شرکت  در  روش علمی، با  تمرکز بر معیارهای عملکردی برای اهدافی مانند رضایت مشتری است (اسلاتر و همکاران، 2006). در یک شرکت که در آن بازاریابی کمتر رسمی است، تصمیم گیری در مورد مشتریان و رقیبان به احتمال زیاد بیشتر با پایه تک کاره ای و فاقد جریان ساخت نزدیک هستند. این به نوبه خود حاکی از آن است که رسمی سازی بازاریابی به عنوان یک جهت گیری استراتژیک، جهت گیری به سمت مشتریان رضایت بخش که به عنوان شناخت و درک بازار به طور کلی، که به آن، بازارگرایی گفته می شود را تشویق می کند. بنابراین، یک جهت گیری به سمت رسمی سازی بازاریابی تغذیه خواهد شد . بازارگرایی را افزایش خواهد داد.
فرضیه3. نتایج رسمی سازی بازاریابی بزرگتر در سطوح بیشتری از بازارگرایی.
از آنجا که یک شرکت باید خود را با اسباب گرداننده در تلاطم تکنولوژی وفق دهد، نفوذ رسمی سازی بازاریابی در چهرچوب جهت گیری بازار ممکن باعث خاموشی و سرکوب شود. مثلاً مبارزات یک شرکت برای مقابله با فشارهای محیطی از تغییرات تکنولوژیکی، تمرکزش الزاماً انتقال به سمت انطباق فرصت ها و تهدیدات که فن آوری گرداننده آن می باشد (پورتر، 1985؛ توشمن، اندرسون، 1986) و در نتیجه الزاماً تمرکز بر روی مشتریان و رقبا کاهش یافته است. به جای تاکید بر درک بازار و ارتباطات بازار، یک شرکت جهت گرا به سمت رسمی سازی بازاریابی ممکن است بیشتر به شتاب چرخه حیات محصول شرکت که با نمونه تلاطم فن آوری مشخص شده است (پورتر، 1985؛ توشمن، اندرسون، 1986) و تاکید بر توسعه محصول جدید بر اساس پیشرفت های فن آوری، و همچنین دیگر فرآیندهای توسعه فن آوری و فعالیت هایی که کمتر آشکارا با بازارگرایی سازگار است (کریستنسون و بوور، 1996).
فرضیه3 الف. تاثیر مثبت از رسمی سازی بازاریابی، بازارگرایی را کاهش می دهد (کمتر مثبت می شود) به صورتی تلاطم فن آوری افزایش می یابد.
از آنجا که در رابطه بازار ایفای نقش می کند، شدت رقابتی اغراق آمیز تا حدی که بر اثرات رسمی سازی بازاریابی بازارگرایی است. توجه نظام مند و تمرکز بر استراتژی بازاریابی، تمرکز بیشتر بر بازارهای ادراک شده و مشتریان رضایت بخش در زمینه های به شدت رقابتی تولید خواهد شد. به دلیل حفاظت از پناهگاه های بازار تحت حمله رقابتی آتشی ثابت فوتی و فوری تر می شود به صورت شرکتی به جبران رقابت کار می کند و مزیتی به دست می آورد (داونی، 1994). به همین ترتیب ، در زمینه به شدت رقابتی ، شرکت ها با جهت گیری رسمی سازی شده در استراتژی بازاریابی که بیشتر بازار گرا خواهد شد چرا که آنها مجبور به تلاش تهاجمی و ادعا بر سهام بازار اضافی می باشند، دوباره مانعی بر رقابت آتشی (داونی، 1994). در شدت رقابتی،حل مسئله، تجزیه و تحلیل، توجه تمرکز است که با نمونه رسمی سازی بازاریابی مشخص شده است در نتیجه تلاش های بیشتری برای درک بازار و جلب رضایت مشتریان آن را به صورت مانور به گسترش بازارها و ادعای سهم بیشتر منجر خواهد شد.
فرضیه3 ب. تاثیر مثبت رسمی سازی بازاریابی، بازارگرایی را افزایش می دهد (مثبتتر می شود) به صورتی شدت رقابت افزایش می یابد.
2.4. خوی خطر
خوی خطر شامل تمایلات سطح شرکت و امیال پیشین نسبت به خطرپذیری در فعالیت های راهبردی و رویکردها است (مارچ، شاپیرا، 1987؛ میلر و چن، 2004؛ ونکاترمان، 1989). خطر مستلزم عدم قطعیت متصل به نتایج بالقوه مثبت و یا به طور بالقوه مخرب از تصمیم گیری ها و یا فعالیت ها است (مورگان و استرونگ، 2003، سیتکین و پاپلو، 1992، سیتکین، وینگارت، 1995). آن دلالت بر فقدان دانش و کنترل و ناتوانی در توسعه انتظارات برای نتایج است. خوی خطر عمومی شرکت شامل یک الگوی پایدار و با ثبات در پذیرش و یا پرهیز از خطر است. بنابراین، با توجه به رفتارهای خطرپذیری، شرکت خوی خطر را با احتمال کلی برای رفتار کردن به طرق خاصی توصیف می کند (مارچ، شاپیرا، 1987؛ میلر و چن، 2004، سیتکین، وینگارت، 1995). در اینجا، به طور خاص، ما تمرکز بر روی میل  شرکت برای جلوگیری از خطر که به آن ریسک گریزی می گویند.
جاوورسکی و کوهلی (1993) یافتند که هیچ ارتباط بین مدیریت ریسک گریزی بالا و بازارگرایی نیست. با این حال ، چون هر دو، یعنی بازارگرایی و ریسک گریزی سطح شرکت نفوذ شرکت در سطوح متعدد و به خصوص، در رابط بازار ایستادگی می کنند، ما انتظار داریم که این دو نیرو مربوط باشند. به طور خاص، یک جهت گیری استراتژیک ریسک گریز نشان می دهد روش های نسبتا محافظه کار استراتژیک که منجر به ایجاد گرایش روابط قوی قابل اطمینان در بازار موجود را از طریق تعامل قوی با مشتری است. شرکت تماس نزدیک خود را با مشتری پایه به طوری که عدم قطعیت می تواند اجتناب شود ادامه می دهد (کریستنس، بوور، 1996، هالت و کچن، 2001). پرورش درک قوی از دانش مشتریان و بازار به عنوان بیمه در برابر اشتباهات پر هزینه مشاهده خواهد شد. بر این اساس، تمام این عوامل باید منجر به بازارگرایی قوی تر شود.

فرضیه4. نتایج ریسک گریزی در سطح بیشتری از بازارگرایی.
ما انتظار داریم که تلاطم فن آوری و شدت رقابت ، هر دو افزایش اثرات مثبت ریسک گریزی در بازارگرایی شود. تحت تلاطم تکنولوژی بالا ، شرکت ریسک گریز بیشتر احتمالاً به حفظ، محافظت و حفظ تمرکز بر آنچه شناخته شده و درک کرده است که در حال خدمت به بازارهای موجود و رضایت مشتریان است (کریستنسن، بوور، 1996). به همین ترتیب، در شرایط رقابت شدید ریسک گریزی شرکت از نو سازماندهی خواهد شد و تمرکز بر درک مشتریان و ارتباط مؤثر با آنها. در هر دو مورد، تاثیری از اجتناب خطر جهت گیری استراتژیک در بازارگرایی تقویت و تقویت خواهد شد.
فرضیه4 الف. تاثیر مثبت ریسک گریزی بازارگرایی را افزایش می دهد (مثبتتر می شود) به صورتی تلاطم فن آوری کاهش می یابد.
فرضیه4 ب. تاثیر مثبت ریسک گریزی بازارگرایی را افزایش می دهد (مثبتتر می شود ) به صورتی شدت رقابت افزایش می یابد.
3. روش شناسی
3.1. کار میدانی مقدماتی
تحقیقات میدانی اولیه مان در چهار مسائل متمرکز شده است. اول، آن را طراحی و هدایت به منظور بررسی ارتباط سوال و اعتبار  خالص منطبق با قانون انجام دادیم. دوم، آن با استفاده از مخبری کلیدی مناسب تایید شد. سوم، اساس آن را بر پایه توسعه اندازه گیری فراهم شده از پاکی پرسشنامه کمک گرفته شده است. چهارم، از وسیله ای برای تست قبل پرسشنامه فراهم شده است. به این ترتیب، ما هفت مدیرانی  از شرکت های واقع در یک منطقه شهری بزرگ در غرب میانه ایالات متحده مصاحبه کرده ایم. مدیران نشان دادند که آنها با بازارگرایی و عوامل مؤثر بر آن نگران بودند. آنها همچنین نشان داد که ابعاد جهت گیری استراتژیکی که مشخص شده بودند بسیار برجسته و مربوط در شرکت آنها و در رابطه با بازارگرایی بود. مصاحبه ها سایر ابعاد استراتژیک در رابطه با بازارگرایی را نمایان ساخت. علاوه بر مصاحبه ها چیزی آشکار شد که مطلع ترین مدیران در مورد فرهنگ استراتژیک و آگاهی بیشتر بر برنامه ریزی استراتژیک مدیران سطح ارشد بودند. سه تا مدیران از تعاریف ساخت و ارائه مطالب ورودی به پالایش از عملیاتی که پس از آن در پرسشنامه گنجانیده شده بود بررسی شد. برای قبل از آزمایش، ما پرسشنامه به چهار پاسخ دهندگان دیگر اجرا کردیم و با اتمام زمان دست اول، موانع احتمالی در جریان پرسشنامه ، و مشکلات درک در عنوانها و یا دستورالعمل را مشاهده کردیم. پس از تکمیل پرسشنامه، ما در توجیه  پاسخ دهندگان به اصلاح پرسشنامه بیشتر پرداختیم.
3.2. طراحی مطالعه و جمع آوری داده ها
برای  مطالعه کمی مقطعی، ما با یک قاب نمونه برداری از 800  شرکت هایی که ارائه دهنده لیست های تجاری بودند آغاز کردیم. برای افزایش تعمیم ، نمونه صنایع متعدد از جمله برق و الکترونیک، تجهیزات حمل و نقل، تجهیزات اندازه گیری و کنترل، لاستیک و پلاستیک، رایانه ها و تجهیزات صنعتی، ساخت فلز، استخراج، و با دوام است. با توجه که مدیران سطح ارشد به عنوان مناسب ترین مخبر کلیدی شناسایی شده اند (کمبل، 1955)، در لیست پستی شامل نام و مشخصات تماس خود را بر این اساس است. بسته های نظر سنجی به تمام مخبران کلیدی فرستاده بودند و همراه نامه شرح پروژه و تضمین محرمانه با یک اسکناس یک دلاری به عنوان انگیزه ای ضمینه کردند، یک نسخه از  پرسشنامه و هزینه پستی که پاکت به آدرس خودش برگشت داده می شود. پیگیری که شامل یک بسته بررسی یکسان فرستاده شده سه هفته بعد به غیر، پاسخ دهندگان همراه نامه نیز ارائه  گزینه ای برای شرکت در مطالعه از طریق یک وب سایت است.
جمع آوری داده ها، 186 پاسخ های قابل استفاده به همراه داشت. به استثنا 12 بسته هایی که تحویل داده نشده، نرخ پاسخ 23.6% بوده است که مقایسه مطلوب نسبت به مطالعات دیگر در مورد مسائل مربوط بوده است (جانسون و سوهی، گرول، 2004). به منظور ارزیابی پتانسیل برای تعصب غیرپاسخ ما مقایسه پاسخ دهندگان اولیه از پاسخ دهندگان اواخر در سراسر ساختار شرکت که قابل دسترسی بودند و ساختارهای نظری آزمایشی انجام داده ایم (آرموسترونگ، اورتون، 1977). هیچکدام از آزمایشات قابل توجه نبود، که نشان بدهد تعصب عدم پاسخ یک نگرانی بوده باشد. در ابتدا با توصیه هایی از کومار، استرن و اندرسون (1993) ما شایستگی مخبران کلیدی را با رویکرد عام و خاص ارزیابی شده اند. اقدامات عمومی، ویژگی های پاسخ دهندگان در ابتدا با انتظارات ما از مخبران کلیدی بودند. در میان پاسخ دهندگان، 43% معاونان رئیس هیئت مدیره بودند، 16% مدیران بودند و 8% رویسای هیئت مدیره بودند و بقیه مدیران اجرایی از قبیل CMO (مدیران ارشد بازاریابی) بودند. پاسخ دهندگان به طور متوسط، 6.82 سال در موقعیت خود، و 12.41 سال ها با شرکت بودند. از لحاظ اقدامات خاص از صلاحیت مخبران، ما سوالاتی را در مورد آگاهی و دخالت در استراتژی های شرکت و جهت یابی مطرح کردیم. دانش پاسخ دهندگان از استراتژی شرکت 6.55 بود. ( در یک مقیاس هفت نقطه ) و سطح خود را از دخالت ارتباط با استراتژی 6.16 بود ( در یک مقیاس هفت نقطه ).

مدیریت دانش

عنوان مقاله: سازمان های یاددهنده
موضوع : مدیریت دانش
چکیده: سازمان یاد دهنده و یادگیرنده در این مقوله که هر فردی یا گروهی باید بطور دائم دانش و مهارت جدید کسب کنند مشترک هستند. اما هدف سازمان یاددهنده چیست؟ ویژگی رهبران در سازمان¬های یاددهنده چیست؟ و چگونه می¬توان یک دیدگاه قابل یاددهی تدوین نمود؟ با توجه به اهمیت این موضوع برای توسعه سازمانی، در این مقاله به بررسی سازمان یاددهنده پرداخته‌ایم. سازمان¬های یاددهنده با توسعه موثر مهارت¬های رهبری در کارکنانشان، به طور مداوم خود را بهبود می¬بخشند. رهبران باتجربه آموزش را سرلوحه کار قرار می¬دهند و به یادگیری و یاددهی مشتاق هستند. کارکنان در محیطی که جستجوی دانش و دیدگاه¬های جدید، یک هنجار قابل قبول محسوب می‌شود بیشتر راغب هستند تا تغییرات بازار را جستجو کنند و برای آنها پاسخ‌های جدید بیابند. وظیفه رهبران نیز در سازمان‌های یاددهنده در اختیار گرفتن سرمایه انسانی و ایجاد ارزش افزوده برای آن است و اینکار فقط با یاددهی امکان‌ پذیر می‌باشد.
کلید واژه: سازمان یاددهنده، سازمان یادگیرنده، مدیریت دانش، یاددهی شرافتمندانه.

 

مقدمه
بسیاری از مدیران سازمانی از درک این موضوع که بهبود سازمانی نیاز به تعهد به یادگیری مداوم دارد، ناتوان هستند. سازمان¬های یاددهنده منسجم¬تر از سازمان¬های یادگیرنده هستند زیرا عقیده‌ای فراتر از این دارند که هرکسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانش¬ها و مهارت¬های جدید را کسب کند. سازمان یادگیرنده افراد سازمان را به یادگیری سازمانی سوق می¬دهد اما سازمان یاددهنده از مدیران ارشد خود که نقش آگاهان در سازمان را دارند، می¬خواهد که آموخته¬های خود را به دیگران بیاموزند. همانگونه که در آموزه‌های دین اسلام آمده است باید همیشه « دانش و آگاهی خود را از دانشمندان و آگاهان به امور بگیریم  ».
سازمان یاددهنده به طور خودکار یادگیرنده نیز می باشد اما سازمان یادگیرنده نوعاً یاددهنده نیست و تلاشی نظامند جهت یاددادن و انتقال دانش و مهارت خود به دیگران بعمل نمی¬آورد. در سازمان‌های یاددهنده رهبران سازمانی برای بلند مدت باید به پرورش رهبران نسل بعد بپردازند و این پرورش را توسعه دهند. برای اینگونه رهبران یاددهی یک فعالیت دائمی محسوب می‌گردد. پیش از تعریف و پرداختن به یاددهی سازمانی، به بیان اطلاعات ودانش و میزان کاربرد آنها در سازمان¬ها با توجه به نوع سازمان می پردازیم.
اطلاعات : به داده¬هایی اطلاق می¬شود که بین آنها ارتباط منطقی برقرار شده و معنی و مفهوم خاصی به ذهن متبادر می¬کنند. به گفته پیتر دراکر:«داشتن ارتباط و هدف مهمترین ویژگی اطلاعات است».
دانش : ترکیبی از تجربیات، ارزش¬ها، اطلاعات موجود و نگرش¬های کارشناسی و نظام یافته که چارچوبی را برای ارزشیابی و بهره¬گیری از تجربه¬ها و اطلاعات جدید به دست می¬دهد. و در دو دسته ضمنی و صریح طبقه‌بندی می‌شود.
دانش ضمنی : دانشی است که در ذهن افراد وجود دارد و به رمز درآوردن و نوشتن آن به سختی امکان¬پذیر است.
دانش صریح : دانشی است که قابلیت به رمزآورده شدن را داشته باشد.
مدیریت دانش : هنر یا علم جمع آوری داده¬های سازمانی، تبدیل آنها به اطلاعات قابل دسترس و مفید، به صورتی که قابل پخش  باشد و از محصور شدن دانش در ذهن تعداد کمی از افراد جلوگیری می¬کند.( امیری، 1387)
سازمان یادگیرنده : سازمانی است که به طور مداوم باعث یادگیری اعضای خود می¬شود(Pedler, 1997) این سازمان برای مقابله و حفظ توان رقابتی در محیط کسب و کار بوجود آمده است(O’Keeffe, 2002) و دارای 5 خصوصیت است: تفکر سیستمی، مهارت شخصی، مدل¬های ذهنی، دیدگاه مشترک و یادگیری تیمی(Senge, 1990).
سازمان یاددهنده : همانگونه که در شکل یک نشان داده شده است؛ سازمانی می¬باشد که هر یک از اعضای آن علاوه بر شاگرد بودن، یک معلم هستند و یادگیری و یاددهی متقابل در تمام فعالیت¬های روزمره آنها تنیده شده است(Tichy, 2002).
سازمان¬های مربی¬گر : سازمان¬های هستند که به دنبال ایجاد محیط می¬باشند که در آن رفتار و فعالیت¬های تشویق کننده یادگیری مداوم، تبادل دانش صریح و ضمنی، مربیگری دوطرفه و خود رهبری گسترش می¬یابد. تفاوت بین سازمان های یاددهنده و مربی¬گر در آن است که سازمان¬های یاددهنده مدیریت دانش را انجام می‌دهند در حالیکه سازمان¬های مربی¬گر فراتر از مدیریت دانش قدم برمی¬دارند و بیشتر به جای اینکه بیاندیشند چه چیزی را بدست بیاورند، در مورد چگونگی بدست آوردن آن نیز اندیشه می‌نماید.
یاددهی شرافتمندانه  : چرخه¬ای است که هر روز کارکنان را در سازمان¬های یاد دهنده زیرکتر، همسوتر و پر انرژی¬تر می سازد و با درگیرسازی تعداد بی¬شماری از کارکنان، دانش را گسترش  می¬دهد. چرخه یاددهی شرافتمندانه  وقتی ایجاد می¬شود که رهبران سازمان متعهد به یاددهی می¬باشند و برای یادگیری خود و کمک به یادگیری فراگیران شرایطی را ایجاد می¬کنندکه همه اعتماد به نفس پیدا کنند. اجرای این چرخه مستمر یاددهی و یادگیری، مستلزم داشتن اعتماد به نفس و جرئت است. در چرخة یاددهی شرافتمندانه، رویدادها فرآیندی را آغاز می¬کنند تا چیزی بهتر و مفیدتر از قبل را ایجاد نمایند؛ در حالیکه در یاددهی رذیلانه4، افراد ساکت¬تر شده و سرمایة علمی آنها تهی می¬گردد(tichy, 2004).

شکل(1)
تاریخچه
در سال 1990 سنگه  با انتشار کتاب پنجمین فرمان  سازمان‌های یادگیرنده را مطرح ساخت. در طول دهه1990 و پس از آن تا به امروز سازمان‌های بسیاری تلاش کردند در زمرة سازمان‌های یادگیرنده قرارگیرند و از طریق اصلاح مسیر خود، در آیندة پر رقابت دوام پیدا کنند. در این زمینه بسیاری از سازمان‌ها به این نتیجه رسیدند که فقط سازمان یادگیرنده عاملی کافی برای ادامة حیات در محیط پر رقابت امروزی نیست و سازمان‌ها نیاز به یاددهندگی نیز دارند. سازمان یاددهنده  مفهومی است که اولین بار توسط تیچی  استاد رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی دانشگاه میشیگان بکار برده شد. او در کتاب¬های موتور رهبری  و چرخة رهبری  تصویر روشنی از سازمان یاددهنده و اینکه چگونه یک رهبر می تواند یاددهنده و یادگیرنده اثربخشی باشد، ارائه نمود (محمدآبادی، 1389).
در قرن بیست و یکم، یادگیری برای توسعه منابع انسانی فراتر از سطح سازمان¬های یادگیرنده است. برای رقابت در قرن بیست و یکم، رهبران نیاز به ساختن سازمان‌های دارند که نه فقط یادگیرنده بلکه یاددهنده نیز باشند. سازمان¬ها نیاز به ایجاد محیطی دارند که در آن، رهبران یاددهنده باشند. در این محیط، کلید برنده شدن رهبر، توانایی او در پرورش هوش جمعی تیم خود، حفظ همسویی، و ایجاد انرژی در اعضای سازمان و تلاش برای رضایت مشتریان است. مهمترین عامل برای سازمان در این محیط، رضایت مشتری است. جهت ایجاد و حفظ ارزش¬های جدید برای مشتریان، اعضای تیم باید هرروز با هوش¬تر و نکته سنج¬تر شوند؛ بنابراین همگام با اینکه افراد در سازمان به کار مشغول¬اند، باید فرآیندهای یاد¬دهی، یادگیری، همسویی و پرانرژی بودن، به طور مستمر و در جهتی انجام گیرد تا رضایت مشتریان را جلب نماید.
برای انجام این کار، به سازمانی نیاز است که همه در آن یاددهنده و یادگیرنده¬اند و فرآیندهای یاددهی و یادگیری، همه روزه در کالبد فعالیت¬های سازمان، انجام می¬گیرد؛ مدیر باید نقش معلم ارشد را ایفا کند، جهت را مشخص نماید، فرهنگ را شکل دهد و دیگران را در ایده¬ها و دانش ارزشمند خود سهیم نماید تا به بالاترین مرحلة شغلی برسند. این امر موقعی با اهمیت تلقی می¬شود که همة افراد در سازمان، یاددهنده باشند. زیرا یاددهی نمی¬تواند یک سویه باشد، یاددهی باید تعاملی باشد تا رهبری که یاد می¬دهد به طور مستمر یاد بگیرد و دیدگاه قابل یاددهی خود را بر اساس تعاملات و داده¬های یادگیرندگان، اصلاح نمایند و یادگیرندگان هم باید در تمام سطوح، یاددهنده باشند؛ این چرخه یادگیری یک فرآیند یاددهی- یادگیری خود تقویتی است که کلید ساخت سازمان یاددهنده می باشد.
رهبر یاددهنده می‌تواند در افراد، ایجاد انگیزه نماید تا به دنبال دانش باشند و شخصیت خویش را بهبود بخشند؛ او تاکید می نماید که نباید پرسید سازمان چه می کند، بلکه باید پرسید که افراد سازمان(یادگیرندگان) چه می‌کنند؟ زیرا سازمان، چیزی نیست مگر مجموعه‌ای از افراد که باعث می‌شوند تا کارها انجام گیرند. میراث رهبران، برای افرادی که به خاطر توانایی او، در شخصیت و دانش رشد کرد¬ه¬اند این است که شیوه¬های جدید را یاد دهند و از رشد شخصی حمایت کنند(Williams.P)؛ لذا سازمان¬های یاددهنده پدید آمدند. برای مثال تیچی و کوهن پس از تجزیه و تحلیل برخی از شرکت¬های جهانی نظیر جنرال الکتریک، پپسی، آلید سیگنال و کوکاکولا دریافتند که سازمان¬های یاددهنده منسجم¬تر از سازمان¬های یادگیرنده هستند. زیرا فراتر از این عقیده¬اند که هرکسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانش¬ها و مهارت¬های جدید را کسب کند. سازمان یاددهنــده از مدیران ارشد می خواهد که آموخته¬های خود را به دیگران بیاموزد. براساس دیدگاه-های نوین در مدیریت، مدیر یک مربی است. وظیفه مدیر ایجاد انگیزه و تجهیزکردن افراد معمولی است تا با شکوفا شدن توانائی¬های بالقوه و پرورش آنها، کارهای فوق العاده انجام گیرد و این تکامل می تواند تدریجی باشد نه ناگهانی (امیری، 1387).
رهبران از دو چرخة "یاد دهی شرافتمندانه"  و "یاددهی رذیلانه"  ، یکی را می¬توانند انتخاب نمایند. در چرخة یاددهی شرافتمندانه، رویدادها فرآیندی را آغاز می¬کنند تا چیزی بهتر و مفیدتر از قبل را ایجاد نمایند. در حالیکه، در فرآیند رذیلانه، افراد ساکت تر شده و سرمایة علمی آنها، تهی می¬گردد. در نهایت، تنها راه موفقیت در درازمدت، آن است که به دیگران بیاموزیم در محیطی از یادگیری متقابل رشد کنند(tichy, 2003).
ویژگی های رهبری در سازمان یاد دهنده
تاثیری که مدیریت بر روح و روان همکاران خود دارد، اهمیت موقعیت تربیتی او را هر چه بیشتر می¬سازد. قرآن کریم حقیقتی را بیان می نماید که وقتی پیامبر اسلام مردم را دعوت به توحید و یکتا پرستی می کرد آنها صراحتاً اعلام می¬کردند که تحت تاثیر بزرگان و مدیران اجتماعی- سیاسی و آباء و اجداد خود هستند:« وقتی که به آنها گفته شود از آنچه خداوند بوسیله وحی بر شما نازل کرده پیروی کنید می‌گویند ما از روش های پدران خود پیروی می‌کنیم .» بر این اساس تاثیری که مدیران جامعه بر افراد دارند بسیار زیاد است.
هیچ نقشه فنی برای ساختن یک سازمان یاد دهنده ایده آل وجود ندارد. شرکت ها دارای ارزش ها و اهداف متفاوت هستند و بنابراین رهبران نیز مشخصاً باید در فرآیندها حضور داشته باشند تا این اطمینان ایجاد شود که پیام‌ها به درستی منتقل می‌گردند. سازمان‌های یاددهنده باتوسعه موثر مهارت‌های رهبری در تمام کارکنان، به طور مداوم خود را بهبود می بخشند، رهبران باتجربه آموزش را سرلوحه کار قرار می‌دهند و به یادگیری مشتاق هستند و از گذشته درس می‌گیرند.
رهبران در سازمان‌های یاددهنده دارای ویژگی‌های مشترک زیر هستند:
1-    ایده ها: رهبران از برنده شدن در بازار و چگونگی عملکرد سازمان ایده‌های واضحی دارند، آنها ایده‌هایشان را به روز می کنند تا با شرایط در حال تغییر هماهنگ شود و به دیگران کمک می‌کنند تا ایده‌هایشان را توسعه دهند.
2-    ارزش ها: رهبران و سازمان¬ها ارزش¬های قوی‌ای دارند که همه آنها را درک می¬کنند. ارزش‌ها از ایده‌های کسب و کار حمایت می‌کنند و عمیقاً در سازمان نفوذ کرده و همه حتی در تصمیم¬ها و اقدامات جزئی روزانه به آنها متعهد هستند؛ ایجاد و تجدید حیات کردن ارزش¬ها یکی از مهمترین و سخت‌ترین وظایف رهبران است.
3-    انرژی: رهبران نه تنها خودشان افراد بسیار پر‌انرژی هستند بلکه فعالانه کار می‌کنند تا انرژی هیجانی مثبتی در دیگران ایجاد کنند؛ آنها با ساختار‌بندی سازمان به منظور رهایی از کارهای نامعقول و بوروکراتیک و با تشویق افراد این کارها را انجام می‌دهند.
4-    قاطعیت: حضرت على(ع) فرموده است:«هنگامی که مسائل برایتان روشن شد، تصمیمی قاطع بگیرید.»(پیروز، 1391) و در نهج البلاغه نیز آمده  است: « هرگاه دانستید دنبال عمل باشید و هرگاه یقین پیدا کردید به موجب آن اقدام کنید »؛ رهبران برنده مشتاق هستند که تصمیمات قاطع اتخاذ کنند، و همچنین هر کسی را که چنین کاری را انجام دهد تشویق می کنند. شک نیست که تغییرات انقلابی می‌تواند دردناک باشد؛ اما در تمام جنبه‌های زندگی از جمله کسب و کار، شخص باید تغییر را بپذیرد و با آن سازگار شود؛ برای روبرو شدن با تغییرات فزاینده، بزرگ، مشکل و مکرر در اقتصادها، جوامع و بازارها، سازمان¬ها نیاز به رهبرانی دارند که بتوانند انرژی‌های هیجانی زندگی را مجدداً هدایت کنند. رهبران سازمانی، باید به بطور مستمر اجازه دهند ایده‌ها و شیوه‌های قدیمی انجام کارها کنار گذاشته شوند و ایده‌ها و شیوه‌های جدید و بهتر را بپذیرند و باید بتوانند به کارکنان کمک کنند تا سطوح بالای انرژی مورد نیاز برای انجام همان کار را تولید نمایند( tichy, 2002).
جنبه های مشترک سازمان های یاد دهنده
سازمان یاددهنده  سازمانی است که در آن همه یاددهنده و یاد‌گیرنده هستند. رهبر نقش معلم ارشد را دارد، فرهنگ را شکل می‌دهد و دیدگاه¬های ارزشمند و دانشِ در دسترس خود را با دیگران سهیم می¬شود. در این سازمان¬ها بدون توجه به جایگاه،  همه از یکدیگر می‌آموزند. برخی از جنبه‌های مشترک سازمان¬های یاد دهنده بدین شرح است:
1-    جمع آوری دانش: در هر سازمانی میزان زیادی دانش تلف شده وجود دارد. یک بازرس خدمات که هر روز به دفاتر مشتریان سر می‌زند اطلاعات زیادی درباره مشتریان می‌داند. بعضی از این اطلاعات و دیدگاه¬ها درباره اهداف، ارزشها و نیازهای مشتریان می‌تواند برای کارکنان ستادی در اداره کردن امور مؤثر باشد اما اغلب این اطلاعات از دست می رود؛ بخاطر اینکه بازرس خدمات ارزش آنها را تشخیص نمی‌دهد یا بخاطر اینکه نمی‌تواند به افرادی بدهد که می توانند از آنها  استفاده کنند.
2-    همزمانی: ساخت یک سازمان یاد دهنده  نیاز به سحر و جادو ندارد بلکه تنها مانند نوشتن یک برنامه نرم-افزاری خوب یا ساخت موتور سفینه فضایی، پیچیده است. قطعات زیادی باید کنار هم قرار داده شوند و به صورت هماهنگ کار کنند؛ اما آنچه آن را مشکل می سازد پیچیدگی هر یک از قطعات نمی‌باشد بلکه وجود آشفتگی خاطر و موانع بسیار زیادیست که رهبران را از ایجاد صحیح یک سازمان یاددهنده  باز می دارد. اشتباهی که اکثر کارکنان مرتکب می شوند این است که فکر می‌کنند برنده شدن در بازی امروز و ساخت یک تیم برای فردا دو فعالیت جداگانه است؛ بنابراین یا به مقتضیات و شرایط فوری پاسخ می‌دهند یا سرمایه‌ها را برای حفظ و نگهداری به خارج از خط می فرستند. حقیقت آن است که برنده شدن در امروز و سازمان را به درجه عالی رساندن برای اینکه فردا برنده بزرگتری باشد؛ مستلزم یک الگوی ذهنی است. 
3-    حداکثر استفاده از زمان: رهبران با الگوی ذهنی مناسب، همیشه درباره استفاده حداکثر از لحظه‌ها فکر می‌کنند. طراحی دقیق فرآیندهای کسب و کار، باعث توسعه همزمان آموزش رهبران و تحکیم مبانی برای آینده و ایجاد آمادگی در سروکار داشتن با مسائل واقعی می‌شود. هیچ راه بهتری برای تربیت رهبران وجود ندارد مگر اینکه آنها را در موقعیت کاری قرار دهیم تا با زندگی و مسائل واقعی دست و پنجه نرم کنند.
4-    چالش جدید برای همه: در یک اقتصاد مبتنی بر دانش جدید، واضح است که عملیات، سیستم‌ها، خط مشی‌ها و الگوهای ذهنی که در اقتصاد صنعتی قدیم برنده می‌شدند؛ نتیجه مطلوب را نخواهند داشت. بنابراین رهبران، باید تیم هایی را بسازند و بازسازی کنند که بتوانند در بازی جدید برنده شوند. به بیان دقیق‌تر برنده آن کسی خواهد بود که در تولید دانش و مهار انرژی کارکنان بهترین باشد.
5-    مقصد نهایی: مقصد نهایی برای همه رهبران خلق ارزش پایدار است و خلق ارزش پایدار مستلزم سازمانی است که بزرگ وسریع باشد. امروزه تعادل بین انجام کارهای بزرگ و سرعت درانجام کارها، مقیاس مهمی است. برای برنده بودن، سازمان باید هر دو را داشته باشد.
6-    نیاز به سرعت: سازمانی که خواسته مشتری را فراهم می-کند سریعتر مشتری را جذب می‌کند. شرکتی که بطور مداوم آنچه را مشتریان می‌خواهند انجام می‌دهد و آنها را سریعتر از همه انتقال می‌دهد رهبر صنعت می شود. انجام دادن مستمر خواسته مشتریان و عرضه زودتر آن نسبت به رقیبان، چیزی است که رشد ایجاد می‌کند و این مستلزم کارآمدی و سرعت نه فقط در فرآیندهایی است که بر تولید و انتقال محصولات مستقیماً تأثیر می¬گذارد بلکه درباره هر چیزی است که سازمان انجام می‌دهد. سازمان‌هایی که برنده می‌شوند نه فقط در انجام یک سفارش بلکه در هر کار دیگری که انجام می¬دهند سرعت عمل دارند.
7-    نیاز به اندازه: در یک اقتصاد جهانی، موفقیت سازمان مستلزم توجه به مقیاس یا اندازه است. اگر سازمان درجه یک نباشد یا کوششی در مورد آن نکند، سرمایه داران و مشتریان، علاقه خود را از دست می دهند و سازمان منحل می‌شود. با کوچک شروع کردن خوب است اما کوچک ماندن خوب نیست؛ حتی اگر کوچکی سازمان تعیین کننده نباشد، سازمانی که توانایی  اش را برای رشد ثابت نکرده است نمی تواند به عنوان سازمانی موفق طبقه بندی شود.
8-    دانش به عنوان یک سرمایه مهم: در عصر دانش، مغزها و انگیزه‌ها هستند که تفاوت ایجاد می‌کنند. سازمان¬های برنده آنهایی خواهند بود که مملو از کارکنان زیرکی هستند که می‌توانند سریعاً آن کاری که لازم است، انجام دهند و بعد بدون جهت‌دهی آنرا به کار گیرند. دانش نه تنها یک سرمایه مهم و با ارزش¬های درونی است بلکه جمع آوری، خلق، انتشار و استفاده از دانش، یک توانایی کلیدی در افزایش ارزش سرمایه‌های دیگر است؛ به همین دلیل است که بر روی تولید مستمر و بکارگیری دانش تمرکز می‌شود( Tichy, 2004).
ویژگی¬های ساختاری سازمان یاددهنده
کارکنان در محیطی که جستجوی دانش و دیدگاه¬های جدید، یک هنجار قابل قبول است بیشتر راغب هستند تا تغییرات بازار را جستجو کنند و نیاز به یافتن پاسخ¬های جدید برای آنها را بپذیرند. سازمان‌های یاددهنده شخصیت کارکنان سازمان را منعکس می‌کنند و چون آنها به طور مستمر با تغییرات محیط وفق می‌یابند و ایده‌های جدید را می پذیرند، مداوم تغییر می یابند؛ با این حال در ویژگی‌های زیر تمام سازمان‌های یاددهنده سهیم هستند:
1-    الگوی ذهنی سازمان یاددهنده: سازمان یاد دهنده با این الگوی ذهنی ایجاد می شود که یاددهی یک فعالیت ارزشمند است؛ این الگوی ذهنی توسط رهبران ارشد شدیداً حفظ می‌شود زیرا یاددهی را یک هدف واضح و صریح در داخل سازمان می سازند و توسعه کارکنان الویت اول همه است.
2-    الگوی ذهنی یادگیری رهبر: معلمان بزرگ یادگیرندگان بزرگی نیز هستند. کارکنانی که به حد کافی برای دانش ارزش قائل هستند تلاش می‌کنند آن را به دیگران انتقال دهند. الگوهای ذهنی یاددهی و یادگیری به شیوه های متعدد در سازمان یاددهنده منعکس می‌شود و تقویت می‌گردد.
الف) محیط غیر رسمی: اگر قرار باشد یاددهی و یادگیری در تمام جهات جریان یابد؛ عدم رسمیت، یک پیش نیاز است. اگر افراد دارای رتبه و مقام، گوشه گیر و بی‌اعتنا باشند فرصت یادگیری از دیگران را از دست می‌دهند.
ب) استفاده از اقتدار برای ارتقای جریان دانش: سازمان¬های یاددهنده از یاددهی و یادگیری به عنوان وسیله‌ای برای هماهنگ کردن و کنترل فعالیت‌ها‌شان استفاده می‌کنند و رهبرانی که آنها را می‌سازند از تظاهر به نمایش قدرت اجتناب می‌ورزند ولی می‌توانند در استفاده از اقتدارشان برای ارتقای یاددهی و یادگیری، کاملاً خلاقانه عمل کنند.
ج) پرورش اعتماد به نفس سالم: کارکنان نیاز به اعتماد به نفس دارند تا ذهن¬شان نسبت به دانش باز شود؛ نیاز است بدانند آنها دانشی دارند که ارزش یاد دادن به دیگران را دارد.
3-    یاددهی در عملیات روزانه: در سازمان¬های یاددهنده ساختارهایی وجود دارد که برای حمایت از رشد و پشتیبانی از کارکنان بدون محدود کردن آنها طراحی شده-اند. اینگونه سازمان¬ها جستجو و کنجکاوی را تشویق می‌کنند. تغییرات درونی سازمان یاددهنده در تمام سطوح به عنوان فرصت‌های یادگیری تلقی می‌گردد.
4-    زیر ساخت سازمان یاد دهنده: به منظور داشتن یک سازمان یاددهنده که تاثیرگذار باشد اطلاعات باید به سرعت و با صحت جریان یابد؛ حتی با یک فرهنگ قوی و فرآیند عملیاتی که مشارکت دانش را ارتقاء می‌دهد، یک سازمان نمی‌تواند چرخه یاددهی شرافتمندانه را بدون یک زیرساخت خوب تدوین شده حفظ کند.(زارع، 1387).

تدوین دیدگاه قابل یاد دهی
قبل از اینکه مدیر، آموزش‌ها و مهارت‌های لازم را کسب کرده باشد نمی‌توان مدیریت را به او واگذاشت. خداوند نیز ابتدا آدم را به آگاهی‌های لازم مجهز کرد و واقعیات هستی را به او آموخت و سپس او عهده دار مقام خلافت الهی در زمین گردید ؛ تدوین دیدگاه قابل یاددهی فرآیند ساده‌ای نیست بلکه مستلزم طی مراحلی یه شرح زیر است:
مرحله اول: انجام کارهای هوشمندانه برای درک اینکه دیدگاه شخص به عنوان رهبر چیست، و سپس انجام کارهای خلاقانه برای قرار دادن آن دیدگاه در چارچوبی که برای دیگران قابل دسترسی و جالب باشد. این فرآیند شامل تعمق در دانش ضمنی و تبدیل ماهرانه آن به مفاهیم قابل یاددهی صریح است. اکثر مردم نمی¬دانند که چه چیزهایی را می‌دانند؛ کار و شغلشان را بر اساس پایگاه‌های بزرگ درونی، مفروضات و ایده‌ها انجام می‌دهند؛ اما معمولاً خیلی آگاه نیستند که آنها چه هستند و چگونه رفتارها را شکل می‌دهندو برای اصول زیر‌بنایی که موفقیت آنها را هدایت می کنند وقت صرف نکرده‌اند. رهبران برای اینکه یاد‌دهنده مؤثر باشند، باید درک کنند چه عناصری منجر به چه نتایجی می‌شود و اصول زیر بنایی که فعالیت‌های موفقیت‌آمیز آنها را هدایت می‌کنند را تدوین نمایند. وقتی آنها اصول اعمال خود را درک کردند باید بدانند نه فقط چگونه آنها را بیان کنند و قابل یاددهی سازند، بلکه چگونه به شیوه ای عمل کنند که برای دیگران جذاب و مهیج باشد.
مرحله دوم: بهترین رهبر با نگاه کردن در آئینه شروع می‌کنند. افراد ارزش‌ها و باورهایشان را از طریق تجربه‌هایشان توسعه می دهند. بنابراین نگاه مستقیم به آن تجربیات مکان خوبی است برای شروع دریافت اینکه آن باورها وارزش‌ها چه هستند.  رهبران جهانی از تجربیات دردناک یاد می¬گیرند. بر این اساس می توان از افراد درخواست کرد که خطوط مسافرتی خود را به شیوه ای ترسیم کنند که نقاط زیر و بم زندگی آنها را نشان دهد.
مرحله سوم: رهبر باید نه تنها به خود بلکه به دنیای اطراف خود نیز نگاه کند. رهبر مسائل سازمانی اعم از مسائل سخت افزاری و نرم افزاری را در نظر می گیرد و به محیط بیرونی در حال تغییر، نگاهی تیزبینانه دارد. او واقعیت را به خوبی می شناسد و دارای این دیدگاه قابل یاددهی است که همه افراد سازمانی باید براساس واقعیت عمل نمایند. مسئله‌ای که رهبران اغلب با آن مواجه هستند آن است که نمی‌بینند جهان تغییر کرده است(tichy, 2004) .
نتیجه

با توجه به تمام دیدگاه‌های ارائه شده می‌توان چنین گفت که اولا سازمان‌های یاددهنده، الزاما باید یادگیرنده نیز باشند و ثانیا در سازمان‌های یادگیرند واقعی نمی‌توان بین یادگیرنده و یاددهنده، تمایز قائل شد زیرا از تمام اعضای سازمان انتظار می رود که به یکدیگر یاددهند و از یکدیگر یاد بگیرند؛ به طور کلی در چنین سازمان‌هایی، رهبر، یاددهنده‌ای است که همة اعضای سازمان از آن یاد می‌گیرند یا به عبارتی، دارای شانه‌های گرد گرفته‌ای است که تمام اعضای سازمان از آن بالا می¬روند. وظیفه رهبران در سازمان‌های یاددهنده در اختیار گرفتن سرمایه انسانی و ایجاد ارزش افزوده برای آن است و اینکار فقط با یاددهی امکان‌ پذیر می‌باشد. رهبران باید ایده‌های خود را در راستای ارزش‌های سازمانی و با قاطعیت به اجرا درآورند و تغییرات را به عنوان فرصت نگاه‌کنند.




منابع

1-    امیری الهام، حیاتی منوچهری؛‌ فروردین و اردیبهشت 1387، « بهره وری، از اقتصاد یادگیرنده تا سازمان یاددهنده»، نشریه کار و جامعه، شماره 94 و 95.
2-    بهادری داریوش؛ تابستان 1386، «سازمان های یاد دهنده، فراتر از سازمان های یادگیرنده»، اصفهان فصلنامه احیاء ، سال پنجم، شماره 20.
3-    پیروز علی آقای؛ 1391، «مدیریت اسلامی»، قم، پژوهشگاه حوزه و دانشگاه.
4-    زار‌ع‌ حسین، رجایی‌‍‌پور سعید، جمشیدیان مهدی،‌ مولوی حسین؛ زمستان 1388، « بررسی میزان کاربست مولفه های سازمان یاددهنده در دانشگاههای دولتی کشور», نشریه جامعه شناسی کاربردی، سال بیست و یکم، شماره چهارم.
5-    زارع حسین، رجایی پور سعید، جمشیدیان مهدی، مولوی حسین؛ 1387، «سازمان یاددهنده»، اصفهان،  انتشارات جهاد دانشگاهی.

6- 
  O’Keeffe T; 2002, Organizational Learning: a new perspective. Journal of European Industrial Training, 26 (2), pp. 130-141
7-    Pedler M, Burgogyne J, Boydell T; 1997,  The Learning Company: A strategy for sustainable development. 2nd Ed, London, McGraw-Hill
8-    Senge P.M; 1990, The Fifth Discipline, London: Century Business
9-    Tichy Noel, cohen Eli; 2004, The Cycle of leadership, Newyork, harpercollins publisher
10-    Tichy Noel; 2003, Leadership Boyond Vision, http://ebookbrowse.com/leadership-beyond-pdf-d291813491
11-    Tichy Noel, Cardwell Nancy; 2002,The Cycle of Leadership: How Great Leaders Teach Their Companies To Win, Newyork, harperCollins publisher.
12-    Tichy Noel, cohen Eli; 2002, the leadership Engine, Newyork, harpercollins publisher.
13-    Williams P, 2002, The Paradox of Power, New York: Warner Books,

مدیریت راهبردی

عنوان مقاله: آموزش خط مشی عمومی  در شرق آسیا (آرمانهای تطبیقی،  پتانسیل ها و چالش ها)
موضوع: مدیریت راهبردی

چکیده: دوره های  خط مشی عمومی ، به طور فزاینده ای، بخش اجتناب ناپذیر برنامه های آموزشی حرفه ای در امور عمومی در شرق آسیا، در پاسخ به تغییرات سریع در محیط سیاسی ، اجتماعی و اقتصادی در منطقه  شده است. این مقاله  ، روند فعلی در آموزش خط مشی  عمومی در شرق آسیا را از طریق دوره های ارائه شده  خط مشی عمومی  در برنامه های تحصیلات تکمیلی  در دانشگاه های مهم  چین ، تایوان ، کره جنوبی و ژاپن بررسی می کند. تحلیل تطبیقی خاطرنشان می سازد که سه چالش اصلی در آموزش خط مشی عمومی در شرق آسیا : توجه ضعیف و کم  به دانش خط مشی (ریشه در زمینه های محلی) ، ظرفیت آموزش ناکافی و نمایندگی تحلیل خط مشی هستند.

مقدمه:
اگرچه  خط مشی عمومی به عنوان یک رشته تحصیلی و مطالعاتی در شرق آسیا از دهه 1960 آغاز شده است ، روند کلی آموزش خط مشی عمومی در توسعه برنامه های آموزشی و شیوه های حرفه ای در امور عمومی ، پدیده ی تازه ای است که به واسطه تغییرات سریع در محیط سیاسی ، اجتماعی و اقتصادی در بسیاری از کشورهای شرق آسیا همچنین گسترش برنامه های آموزشی حرفه ای مانند دوره  های کارشناسی ارشد مدیریت دولتی در منطقه  ، برانگیخته شده است.
در کره جنوبی و تایوان ، گذارو حرکت  به سوی سیستم های مردم سالار ، دامنه مشارکت در فرایند خط مشی را توسعه داده لذا تقاضا جهت متخصصین و تحلیل گران خط مشی که دارای  آموزش حرفه ای در خط مشی عمومی باشند را افزایش داده است.
در چین ، جایی که در میانه دهه 90 میلادی تنها دانشگاه های اندکی ، ارائه دهنده ی دوره های خط مشی عمومی بوده اند ، تحت رهنمودهای کمیته هیات منتخب دولت ، دوره تحلیل خط مشی عمومی یکی از،  9 دوره ی اجباری در برنامه های کارشناسی ارشد مدیریت دولتی شده است که در حال حاضر در بیش از 100 دانشگاه در سراسر کشور ارائه میشود.
به علاوه  خط مشی عمومی به عنوان موضوع کلیدی در آزمون های ورودی سازمان استخدامی کشوری در تعدادی از کشورها نیز محسوب شده است.
تاکید فزاینده بر آموزش خط مشی عمومی نه تنها می بایست فراهم کننده نیرو عظیم برای توسعه رشته خط مشی عمومی در شرق آسیا باشد بلکه  باید فرصت های بی سابقه برای تقویت ظرفیت خط مشی بین موئسسات دولتی ، سازمانهای غیردولتی و  جامعه مدنی فراهم کند. در حالی که کشورهای شرق آسیا  قدمهای بزرگی به سوی توسعه اقتصادی و اجتماعی در قرن اخیر برداشته اند ، هر یک از آنها با مجموعه ای از چالش های هولناک همچون گرمایش جهانی ، تروریسم و پا به سن گذاشتن جمعیت(پیری) روبرو هستند.
ظرفیت خط مشی در برخورد با این چالش ها در این کشورها ممکن است عاملی تعیین کننده در موفقیت آنها در قرن 21 باشد و آموزش خط مشی عمومی می تواند کاتالیزور باشد. از سوی دیگر تقاضای روبه رشد و سریع برای آموزش خط مشی عمومی در شرق آسیا ممکن است بیانگر چالش های شدیدی باشد.
به علت اینکه تعداد محدودی از برنامه های تحصیلات تکمیلی در خط مشی گذاری در شرق آسیا وجود دارد لذا اساتید اندکی در رشته خط مشی عمومی آموزش دیده اند.به طور نمونه  در کشور چین ، دوره های تحلیل خط مشی عمومی برای برنامه های کارشناسی ارشد مدیریت دولتی اغلب بوسیله اعضا هیات علمی که هیچ کدام تجربه آموزشی حرفه ای در  رشته خط مشی عمومی ندارند تدریس میشود.
در تایوان ، کره جنوبی و ژاپن  نسل متخصصین ، مطالعاتشان را در کشورهای غربی،  جایی که تاریخ طولانی در آموزش خط مشی عمومی  دارند ، دنبال کرده اند.
توسعه ابزار یادگیری ممکن است سرعت تقاضای روبه رشد و سریع برای آموزش خط مشی عمومی را نگه ندارد. اگرچه منشا رشته خط مشی عمومی را می توان برای ظهور علم خط مشی در کشورهای غربی مخصوصا در امریکا  ترسیم کرد اما مطالعه خط مشی عمومی عمیقا ریشه در سیستم های سیاسی ، هنجارهای فرهنگی و زمینه های تاریخی دارد که به طور قابل ملاحظه ای کشورها را از یکدیگر متمایز می سازد و بنابراین حیاتی است که  کاربردپذیری تئوری ها در سایر زمینه ها نیز ارزیابی شود.اگر چه تقاضای رو به رشد و سریع برای آموزش خط مشی عمومی ممکن است زمان اندکی برای توسعه ابزار یادگیری بر پایه زمینه های محلی باقی می گذارد و مدرسان و اساتید مجبور به یادگیری از کشورهای غربی هستند.
این مقاله بروی تنش های مختلف در توسعه آموزش خط مشی عمومی در شرق آسیا و تاثیرات بالقوه آنها بروی توسعه این رشته در بلند مدت تمرکز می کند. به ویژه ما ظرفیت آموزش ، پوشش و ابزار یادگیری برای آموزش خط مشی عمومی در شرق آسیا را از طریق تحلیل 62 برنامه درسی  مورد استفاده  در برنامه های آموزشی تحصیلات تکمیلی در دانشگاه های مهم چین ، کره جنوبی ، تایوان و ژاپن بررسی می کنیم.
تحلیلمان به ما اجازه می دهد برخی ویژگی های قابل توجه در توسعه آموزش خط مشی عمومی در شرق آسیا را کشف کنیم و درک و بینش کلی نسبت به پتانسیل ها و چالش های در حال توسعه کسب کنیم.


روش شناسی تحقیق
برنامه های درسی دوره،  برای تحلیل روندها در توسعه آموزش خط مشی عمومی مورد استفاده قرار گرفت.
"استراس من" نتیجه گرفت که بررسی برنامه های درسی در برنامه های امور عمومی،  ابزار مهمی برای  کاوش سطح توافق در شغلی  که در رابطه با  محتوای اصلی در برنامه آموزشی حرفه ای است می باشد.اگر چه  برنامه آموزشی دوره به ندرت برای مطالعه برنامه ریزی درسی در شرق آسیا مورد استفاده قرار می گرفت آنهم شاید به علت این که استفاده از برنامه های درسی روش استانداردی در بسیاری از دانشگاه های منطقه تا سالهای اخیر نبوده است.
منابع اصلی داده ها برای تحلیل مان ، برنامه درسی مورد استفاده در دوره خط مشی عمومی در برنامه های تحصیلات تکمیلی از سال 2008 تا سال 2011 در دانشگاه های اصلی در چین ، تایوان ، کره جنوبی  و ژاپن هستند. کشورهایی که دانشگاه های اندکی ارائه دهنده  دوره های خط مشی عمومی  هستند تلاش ها برای جمع آوری برنامه آموزشی از همه آنها  صورت می پذیرد. بیشتر برنامه های آموزشی دوره از طریق اینترنت جمع آوری شده البته همچنین زمانی که برنامه آموزشی از طریق قلمرو عمومی در دسترس نبود ، ایمیل و درخواست از طریق  تلفن نیز به طور گسترده مورد استفاده قرار گرفت.
اگر چه کنترل تمامی دوره هایی که در بخش های نمونه مورد بررسی ارائه شده امکان پذیر نیست ولی ما تلاش می کنیم تا عناوین دوره های اصلی را  بررسی کنیم تا از احتمال  بررسی سایر دوره های مشابه دیگر با عنوان موضوع خط مشی عمومی یا تحلیل خط مشی جلوگیری کرده باشیم. بنابراین ما مطمئن هستیم که تحقیق ما تنها شامل دوره های اصلی با عناوین خط مشی عمومی و تحلیل خط مشی در برنامه های مربوطه است.
برای جلوگیری از نمونه برداری از یک دانشگاه بخصوص ،  ما یک برنامه آموزشی از هر دانشگاه هدف را انتخاب کردیم. برای هماهنگی ما 4 نوع از دوره های نمونه مورد بررسی را حذف کردیم: دوره های ارائه شده بعنوان انتخابی، دوره هایی که فقط بروی تحقیق خط مشی تمرکز دارد، دوره هایی که برای مرحله خاص در فرایند خط مشی اختصاص داده شده است مانند ارزیابی ، تدوین ، و تصمیم گیری و دوره هایی که بر خط مشی بخشی ویژه مانند خط مشی آموزش و فن آوری تمرکز می کنند.
اگر چه  تلاش های صورت گرفته تا از قابلیت مقایسه برنامه های آموزشی در تمام کشورها اطمینان حاصل شود.با این وجود 2 محدودیت در مطالعه ی ما وجود دارد.
 نخست برنامه آموزشی ممکن است به طور صحیح حد و مرز آنچه را اساتید باید آموزش دهند تعیین نکند ، همانطوری که برخی اساتید ممکن است استفاده  گسترده از برنامه های درسی مختصر را ترجیح بدهند در حالی که سایر اساتید برنامه های درسی با جزئیات بیشتر را مرجح بدانند. دوم این که حذف موضوعات خاص از برنامه درسی ممکن است با توجه به طرح برنامه درسی در داشتن آنها در سایر دوره ها ارائه شده باشند.
نمونه نهایی ما شامل 62 برنامه درسی و آموزشی  در مجموع است که از این تعداد 23 برنامه درسی مربوط به کشور چین، 15 برنامه مربوط به تایوان ، 14 برنامه مربوط به کره جنوبی، و 10 برنامه مربوط به ژاپن است که در جدول 1 نمایش داده شده است.
تعداد کمی از دوره ها مربوط به ژاپن است با توجه به این واقعیت که تنها تعداد اندکی از دانشگاه های ژاپن به طور رایج دوره هایی را در زمینه خط مشی عمومی ارائه می دهند. در ژاپن تعداد مدارس ارائه دهنده خط مشی عمومی بسیار کم هستند که تا ژانویه 2012 تنها 8 مدرسه بوده اند. اگر چه حدود 30 دانشگاه مازاد ، ارائه دهنده دوره های خط مشی عمومی یا تحلیل خط مشی در این کشور بوده اند که عمدتا در زمینه آموزش دانشجویان مقطع کارشناسی ارشد مدیریت دولتی و علم خط مشی بوده اند. در تحلیلمان اکثریت دانشگاه های رده اول و معتبر که بوسیله وزارت آموزش و پرورش ژاپن شناخته شده بودند و برنامه هایی در خصوص خط مشی عمومی داشتند را بررسی کردیم.
.برپایه مدل ترکیبی رومرو (2001)برای دوره های خط مشی عمومی ما محتوای برنامه های آموزشی دوره ها را بوسیله 4 طبقه بندی طبق 4 سرفصل آموزشی اصلی که نوعا در دوره های  خط مشی گذاری انتظار می رود بررسی کردیم.
این 4 طبقه عبارت اند از: مبانی و اصول خط مشی عمومی ، فرایند خط مشی ، زمینه خط مشی ، تحلیل خط مشی  ( هر طبقه بوسیله چندین موضوع کلیدی ارائه شده است. )
جزئیات  چنین طبقه بندی همانند انتخاب موضوعات برای هر دسته در بخش بعد به تفصیل توضیح داده شده است. در حالی که ساخت مطالعات اولیه برپایه تحلیل برنامه های درسی دوره بوده است 2 نوع آوری و ابتکار در تحقیق ما معرفی شد.
نخست  به علت رشد بسیار زیاد در تقاضا برای آموزش خط مشی عمومی، تلاشهایی جهت جمع آوری اطلاعات شخصی اساتید دوره شد تا آنجایی که تحلیل می توانست بروی ظرفیت تدریس برای آموزش خط مشی عمومی در شرق آسیا انجام شود . از طریق جستجوهایی در اینترنت و تحقیق مستقیم ، توانستیم شرح حال اساتید،  شامل اطلاعاتی در خصوص مدارک تحصیلی آنها ، رشته دانشگاهی شان ، مکان ها( کشور ،نهاد های آموزشی ) جایی که آنها مدارک تحصیلی شان را اخذ کرده بودند ، بدست بیاوریم.
دوم : بر پایه اطلاعات حاصل شده از برنامه درسی در نمونه ما ، کتاب های خط مشی عمومی که بوسیله نویسندگان محلی نوشته شده بود و   به طور فراوان مورد استفاده قرار می گرفت  را شناسایی و جمع آوری کردیم .فهرستی از منابع مورد استفاده در این کتابها جمع آوری و مورد تحلیل قرار گرفت تا حدی که ابزار یادگیری که بازگو کننده ی تئوری ها و نظریه های ارائه شده در زمینه محلی بود و جنبه حیاتی برای آموزش خط مشی عمومی محسوب میشد ، مورد سنجش قرار دادیم.

یافته ها و بحث
شرح حالی از اساتید دوره:
جدول شماره 2 بیانگر شرح حالی از اساتید دوره به همراه پیش زمینه آموزشی آنهاست. در حالی که اکثریت اساتید (حدود 82.3 درصد ) دارای مدرک دکترا بودند اما با این وجود تفاوت هایی در این زمینه در شرق آسیا وجود دارد. ازدو سوم اساتید در کشور چین تا 100 درصد اساتید در کشور کره.
 جالب توجه است که در کشور چین بیش از.یک پنجم  اساتید دارای مدرک لیسانس  جهت دوره های آموزش خط مشی عمومی هستند. که دلالت بر چالش های هولناک برای بسیاری از دانشگاه های  چین برای فائق آمدن بر تقاضای رو به رشد و سریع برای دوره های خط مشی عمومی هست.
در ژاپن جایی که اساتید در رشته اقتصاد و حقوق تحصیل کرده اند،  به نظر میرسد نقش مهمی در آموزش خط مشی عمومی ایفا می کنند و اکثریت اساتید،  حدود سه چهارم  آنها در رشته مدیریت دولتی ، خط مشی عمومی ، دارای عالی ترین مدارک دانشگاهی هستند.
اگرچه اکثریت اساتید، دوره شرایط احراز آکادمیک را از دانشگاه های کشورشان کسب کرده اند با این وجود ، نابرابری های قابل ملاحظه ای در شرق آسیا در این باره وجود دارد. از رتبه بندی 91.3 درصد در چین تا تنها 3 درصد در تایوان که تقریبا  دو سوم تحصیلات تکمیلی در کشور آمریکا صورت پذیرفته و از آمریکا مدرک گرفته اند. آمریکا ، مقصد عالی برای محصلین جهت ادامه تحصیل در خارج از کشور محسوب میشود که حدود 30 درصد از اساتید دوره در نمونه ی ما مدارک مختلف فارغ التحصیلی خود را از موئسسات آموزشی آمریکا اخذ کرده اند.
 اشتباه است اگر فرض کنیم که نفوذ و تاثیر غرب بر آموزش خط مشی عمومی در چین کمتر گسترش یافته 
چرا که 91.3 درصد از اساتید دوره ، عالی ترین مدارک تحصیلی شان را در چین اخذ کرده اند. کلیه دانشگاه های چین،  تلاش های بسیاری در سالهای اخیر جهت تقویت ظرفیت پذیرش داشته اند و بسیاری از اعضا هیات علمی برای آموزش کوتاه مدت یا پروژه های تحقیقی مشترک  به کشورهای غربی فرستاده شدند و به عنوان نتیجه ، خیلی نادر است که استادی از دانشگاه های عالی چین ، تجربه تحصیل در خارج از کشور را نداشته باشد.
تلاش های مداومی  جهت ترجمه کتابهای نوشته شده بوسیله صاحب نظران غربی صورت گرفته تا حدی که موانع زبانی ، تاثیر اندکی داشته است. جدول 3 فهرستی از کتابهای خط مشی عمومی را نشان می دهد که به زبان چینی ترجمه شده است و این فهرست به سرعت در حال افزایش است.

تمرکز آموزشی1 : مبانی و اصول خط مشی عمومی
اگر چه اجماعی بر روی اصول و مبانی رشته خط مشی عمومی وجود ندارد،  با این وجود ما موضوعات زیر را در این طبقه بندی گنجانده ایم: مفاهیم خط مشی عمومی ، ارزیابی علوم خط مشی و رویکردهای آن به خط مشی عمومی  (براساس فهرست موضوعاتی که عموما در کتابهای مهم خط مشی عمومی مانند هوولت ، رامش و پرل (2009) و لستر و استوارت (2000) گنجانده شده است. )
پوشش این موضوعات در دوره های نمونه ی ما در جدول 4 نمایش داده شده است.
 به نظر می رسد تمایل شدیدی بین اساتید دوره در شرق آسیا جهت طبقه بندی موضوعات به عنوان مبانی و اصول خط مشی عمومی وجود دارد. ماهیت اولیه و ابتدایی بسیاری از دوره های انتخابی،  تاکید بر این موضوعات است. یکی از یافته هایی که ممکن است در آمار مذکور در جدول 4 قابل مشاهده نباشد، تاثیر و نفوذ غالب ادبیات غرب است. یک نگاه اجمالی از طریق کتابهای مهم و اصلی خط مشی عمومی مورد استفاده در دورهای تدریسی و آموزشی کشورهای چین ، تایوان ، و کره  نشان می دهد که تعاریف خط مشی عمومی در کتابهای کلاسیک نوشته شده بوسیله صاحب نظران غربی مانند دای (2002) ، درور (1971) ، جن کینز (1978) ، تاریخ و ارزیابی علم خط مشی در امریکاست و رویکردهای مختلف مانند انتخاب عمومی ، اثبات گرایی ، نهاد گرایی ، به عنوان مبانی و اصول خط مشی عمومی بوسیله  دانشمندان شرق آسیا تایید  می کند.

تمرکز آموزشی 2 : فرایند خط مشی
اگرچه  اهمیت و شهرت مدل مرحله ای به عنوان  تئوری علم خط مشی ، به طور تدریجی  بین صاحب نظران خط مشی عمومی کاهش یافته اما استفاده از مراحل مختلف در فرایند خط مشی در ترتیب دهی و سازماندهی  محتوا در دوره های خط مشی عمومی به نظر میرسد به منظور تجدیدنظر  ادامه یافته  است.
دراین تحلیل ، ما از 5 مرحله که در کتاب هوولات ، رامش و پرل (2009) به عنوان اساس و پایه خلاصه شده،  استفاده کردیم : تدوین  موضوع (تدوین دستور جلسه) ، شکل گیری و تهیه و تدوین خط مشی ، تصمیم گیری ، ابلاغ و اجرای خط مشی  و ارزیابی خط مشی ، 2 مرحله ی دیگر نیز در سایر کتابهای کلاسیک خط مشی عمومی ، در طبقه بندی فرایندخط مشی  اضافه شده است: قانونی کردن و مشروعیت بخشیدن به خط مشی ، و خاتمه بخشیدن به خط مشی. 
جدول 4 ، فرایند خط مشی،  سطح بالای پوشش بین دوره های خط مشی عمومی در شرق آسیا مخصوصا در چین و تایوان را نشان می دهد . یک بررسی نزدیک از کتابهای مورد استفاده در دوره های ارائه شده در چین و تایوان نشان می دهد که فرایند خط مشی و مراحل فردی در این کتاب ها پوشش داده شده است.
تحت نمایندگی برخی از موضوعات،  مانند مشروعیت بخشیدن به خط مشی در ژاپن و کره ،  تدوین خط مشی در کره،  بوسیله ی تفاوت هایی در تعریف یا صرفا ترجمه زبانی توضیح داده شده است.  به عنوان نمونه ،  تدوین خط مشی و مشروعیت بخشیدن ممکن است به عنوان بخشی از تصمیم گیری در برخی کشورها مورد توجه قرار گرفته شود. اگر چه نابرابری های قابل ملاحظه ای در کل کشورها وجود دارد . به طور مثال موضوع مرتبط به فرایند خط مشی نسبت به کشورهای چین و تایوان کمتر در دوره های کشورهای ژاپن و کره پوشش داده می شود  یا بر فرض مثال موضوع تدوین خط مشی تنها در 3 دوره بررسی شده پوشش داده شده است.

تمرکز آموزشی 3 : زمینه خط مشی
در طبقه بندی زمینه خط مشی ، ما موضوعاتی مرتبط با بازیگران خط مشی ، محیط خط مشی ، تعاملات بین بازیگران و محیط خط مشی و تعامل بین بازیگران خط مشی را بررسی می کنیم.
 به ویژه ما 2 نوع از موضوعات در این طبقه بندی  را برای سنجش زمینه خط مشی بررسی کردیم. موضوع اول که بر بازیگران خط مشی و محیط برای توسعه خط مشی شامل بازیگران خط مشی ، سیستم های سیاسی ، و ساختارهای اجتماعی تمرکز داشت . موضوع دوم که  در ارتباط  با چگونگی تعاملات بازیگران با یکدیگر بود ، شامل شبکه خط مشی ، افکار عمومی ، گفتمان خط مشی ، و بازاریابی خط مشی است.
 به علت تفاوت های موجود در سیستم های سیاسی و روابط اجتماعی ، می توان تفاوت قابل ملاحظه ای را بین کشورها در خصوص زمینه خط مشی توقع داشت. در حالی که اکثریت دوره ها (72.6 % ) بازیگران خط مشی را پوشش داده اند سایر موضوعات در این طبقه بندی،  توجه کمتری  نسبت به  موضوعات مبانی خط مشی عمومی و فرایند خط مشی داشته اند و تنوع چشم گیری از موضوعات در کشورهای مختلف فهمیده میشود.
 به طور مثال  دو سوم از دوره های چین شامل سیستم های سیاسی نمی شود و ساختارهای اجتماعی در شش دوره از 7 دوره پوشسش داده نشده است. در مقایسه ، اساتید تایوان و کره ، توجه بیشتری معطوف به موضوعات مرتبط به زمینه خط مشی مانند شبکه خط مشی ، افکار عمومی ، گفتمان خط مشی داشته اند.
  توضیح قابل قبول و موجه برای پوشش بیشتر از این موضوعات در تایوان و کره ممکن است به واسطه تغییر در سیستم های سیاسی باشد. به عنوان مثال گذار به سوی دموکراسی دامنه مشارکت مردم در امور عمومی را  افزایش داده و بنابراین موضوعاتی نظیر افکار عمومی و گفتمان خط مشی ممکن است اهمیت بیشتری در آموزش خط مشی عمومی داشته باشد. توضیح دیگر این که به دلیل این که تعداد اساتید  زیادی از     آنها (کره و تایوان) ، در آمریکا تحصیل کرده اند ممکن است پذیرای بیشتری برای تفوذ گرایشات  جدید در تحقیق خط مشی در کشورهای غربی مانند ظهوررویکردهای  فرا اثبات گرایی برای خط مشی عمومی داشته باشند.       

گرایش آموزشی 4 : تحلیل خط مشی:
تحلیل خط مشی:   تعیین این که کدامیک از خط مشی های  مختلف جایگزین مجموعه ای از اهداف را در  راستای روابط بین خط مشی و اهداف.محقق می کند تعریف شده است. تحلیل خط مشی از سایر کانون های آموزشی متمایز است به این معنا که تحلیل خط مشی بیشتر پیشنهادی است برخلاف جنبه های توصیفی و تحلیلی خط مشی عمومی لذا بنابراین جهت گیری عملی قوی دارد. موضوعاتی که ما جهت ارزیابی پوشش تحلیل خط مشی انتخاب کرده ایم شامل مراحل کلیدی و اصلی در تحلیل خط مشی : شناسایی مشکلات خط مشی ، تعیین معیار تصمیم، تدوین جایگزین ، و پیش بینی نتیجه و پیامد خط مشی.
در حالی که هر از این مراحل در تحلیل خط مشی ضروری است پوشش آنها در دوره های  آموزشی خط مشی عمومی ، یک مرحله را از مرحله بعد،  به طور قابل ملاحظه ای متمایز می سازد. به طور مثال تدوین مشکلات خط مشی ، توجه زیادی را نسبت به تدوین گزینه های خط مشی و پیش بینی نتایج خط مشی معطوف کرد. نابرابری و عدم توازن در پوشش ممکن است پتانسیل آموزش خط مشی عمومی برای بهبود کیفیت خط مشی گذاری از طریق تحلیل خط مشی بهتر،  تضعیف کند.
توضیح بیشتر این که جنبه های فنی برخی از مراحل در تحلیل خط مشی مانند پیش بینی نتایج خط مشی،  چالش های زیادی برای بسیاری از اساتید بوجود می آورد در حالی که این اساتید در رشته هایی تحصیل کرده اند که در آن تحلیل تکنیکی و فنی تاکید نشده است. جهت گیری عملی در مطالعه خط مشی عمومی ، توسعه مهارت ها و فنون ، در اجرای تحلیل خط مشی جز اساسی آموزش خط مشی عمومی است. اگر چه توجه کمی به این جنبه می شود.
حقیقت اینکه توجه بیشتر در تحلیل خط مشی در بین دوره ها در چین به معنای توجه کافی به توسعه مهارت های ضروری و فنون نیست. بررسی عمیق تر در برنامه های درسی دوره و کتاب های درسی مورد استفاده دراین دوره ها نشان می دهد که موضوع  تحلیل خط مشی،  تنها در یک فصل از کتاب پوشش داده شده است و اساتید به ندرت،  بیشتر از  یک جلسه در کل موضوع،  وقت می گذاشتند.
 به علاوه برپایه الزامات دوره در برنامه های درسی بیان شده  بسیار نادر و کمیاب است (2 دوره از 23 دوره در کشور چین) که دانشجویان نیازمند بوده اند تا تحلیل خط مشی برای یک موضوع خط مشی واقعی به انجام رسانند.در حالی که درست است که تحلیل خط مشی اغلب بخش دوره های کارشناسی ارشد  در برنامه های کارشناسی ارشد مدیریت دولتی یا خط مشی عمومی است.
 تحلیل ما بیان می کند که دانشجویان اغلب درخواست دارند تا تحلیل خط مشی قبل از دریافت هر آموزش رسمی درباره  موضوع دوره های کاری آنها انجام شود.
چالش های موجود در تحلیل خط مشی در دوره های خط مشی عمومی ممکن است بازگو کننده واقعیت های نهادی در بسیاری از کشورهای  شرق آسیا باشد. به طور مثال تحلیل خط مشی نیاز ندارد و در بسیاری از موئسسات دولتی در این کشورها به شکل روتین عمل میشود ولی توسعه شغل تحلیل خط مشی همچنان در مراحل اولیه خود قرار دارد. به عبارت دیگر ضعف تحلیل خط مشی در آموزش خط مشی عمومی ممکن است پیشرفت آینده به سوی استفاده گسترده از تحلیل خط مشی در سازمانهای دولتی را تضعیف کند.



ابزار یادگیری : کتاب های درسی
ابزارهای یادگیری  از کشورهای غربی به طور گسترده در دوره های خط مشی عمومی در شرق آسیا  مورد استفاده قرار گرفته.  تقریبا نصف دوره ها حداقل یک کتاب تالیف شده بوسیله نویسندگان غربی نیاز دارد. (جدول 5)
در حالی که منطقی به نظر می رسد که تصور کنیم اساتیدی که در خارج از کشور تحصیل کرده اند ممکن است نسبت به کتابهای تالیف شده نویسندگان غربی تعصب و تمایل داشته باشند اما هیچ مدرک و دلیلی برای اثبات این موضوع بدست نیامد. به طور مثال اگر چه اکثریت اساتید چینی برای دوره های نمونه ما(91.3 درصد) عالی ترین مدارک تحصیلی خود را از دانشگاه های داخلی کسب کرده بودند اما با این وجود،  دو سوم آنها از کتابهای تالیفی نویسندگان غربی در تدریسشان استفاده می کردند و برعکس اگر چه اساتید کره (حدود دو سوم) تحصیل کرده ی خارج از کشور بوده اند اما اکثریت زیادی از آنها (85 درصد)،  تنها از کتابهای تالیفی توسط نویسندگان کره ای استفاده می نمودند .
در حالی که اساتید دوره ، عموما حجمی از ابزار مطالعاتی شان را جهت تکمیل اطلاعات به ضمیمه کتاب شان ، به مقاله های مجلات ، گزارش های دولت ، دست نوشته های منتشر نشده  تخصیص داده بودند استفاده از چنین ابزاری به طور سیستماتیک ، در اکثریت سرفصل های آموزشی در نمونه ما مستند بود ، بنابراین مقایسه ما بر پایه کتابها به ویژه در سرفصل های درسی بود.
همانطوری که در سایر رشته های علوم اجتماعی در سطح کارشناسی ارشد کتابهای درسی  نه تنها می بایست پوشش دهنده ی مطالعه ی کلاسیک در این رشته باشد بلکه می بایست ارائه دهنده ی نظریه ها ی جدید نیز باشد.
البته اشتباه است که تصور کنیم کتاب های نوشته شده بوسیله نویسندگان شرق آسیا لزوما تفاوت اساسی با همتایان غربی شان در تاکید بر تئوری ها ی ایجاد شده در زمینه ی کشورشان دارد . به منظور سنجش محتوای هر تمرکز ، ما تحلیل عمیقی را بر روی منابع گزارش شده در 9 کتاب اصلی نوشته شده توسط مولفان محلی ( 3 نفر از تایوان ، 3 نفر از چین ، 3 نفر از کره ) انجام دادیم.
روشن است که کتابها مخصوصا کتابهایی که بوسیله نویسندگان خارجی تالیف شده اند  در قیاس با مقالات مجلات دارای وزن سنگین تری بودند چرا که اغلب  منابع اصلی برای تحقیق و ارائه نظریه جدید به شمار می آمد. همچنین تفاوت های قابل ملاحظه ای در کل کتاب ها در منابع کتاب ها به عنوان درصدی از کل منابع وجود داشت از 44 درصد در کتاب گیل (2010)تا 99 درصد در کتاب چن (2009) .
به علاوه اکثریت  منابع مقالات مجلات بوسیله نویسندگان غربی تالیف شده بود که در مجلات خارجی منتشر شده بودند و مقالات منتشر شده در مجلات محلی تنها برای اشتراک کمی از منابع حساب شده بود. در نتیجه  بسیاری از کتاب های نویسندگان شرق آسیا می تواند متمایز از کتابهای تالیفی کشورهای خارجی نگریسته شود.
بی توجهی نویسندگان محلی در گزارش منابع در کتابها ممکن است به ویژه بازگو کننده ی وضعیت تحقیق خط مشی عمومی در شرق آسیا باشد. در حالی که تلاش زیادی برای معرفی نظریه های خط مشی عمومی از کشورهای غربی می شود توجه کمی به تولید دانش خط مشی متاثر از زمینه های کشور می شود. در بلند مدت اتکا به ابزار یادگیری  از خارج از کشور ممکن است تضعیف کننده تقاضا مطالعه خط مشی عمومی در فراهم کردن راه حل برای اکثر چالش های خط مشی در شرق آسیا باشد.

نتیجه
تقاضا برای آموزش خط مشی عمومی صد در صد در حال افزایش است. در چین دوره تحلیل خط مشی عمومی در بیش از 100 دانشگاه در کل کشور در نتیجه برنامه های سریع و رو به رشد  آموزشی حرفه ای در رشته مدیریت دولتی  ارائه شده است.
در کره حدود 20 دانشگاه مدرک کارشناسی ارشد خط مشی عمومی را ارائه می دهند. شبیه پیشرفت هایی که همچنین در سایر کشورهای آسیای شرق مشاهده شده است. خوش بینی مشترک است که  تاکید بیشتر بر روی آموزش خط مشی عمومی می تواند به کیفیت خط مشی گذاری  را در شرق آسیا کمک کند.
این نوشتار، روند فعلی در آموزش خط مشی عمومی در شرق آسیا را از طریق برنامه درسی دوره های خط مشی عمومی ارائه شده در برنامه های تحصیلات تکمیلی (کارشناسی ارشد)در دانشگاه های مهم چین ، تایوان ، کره جنوبی ، و ژاپن را بررسی می کند.
تحلیل ما ،  چندین ویژگی مهم را آشکار می کند. اول از همه،  آموزش خط مشی عمومی در شرق آسیا ، به شدت تحت تاثیر نظریه ها و ابزار یادگیری نویسندگان غربی بوده است. کتابهای نوشته شده  بوسیله نویسندگان غربی اغلب به عنوان کتاب های مورد نیاز در دوره های خط مشی عمومی تخصیص داده میشد و کتابهای نوشته شده بوسیله نویسندگان محلی عمدتا مغلوب نظریه های نویسندگان غربی میشد. اگر چه قضیه های محلی در واقع در کتابها ی درسی موجود بود در عمق تحلیل ما چنین قضایایی در کتابهای منتخب نشان  میدهد که آنها اغلب برای اثبات حقانیت نظریه ها و یا رویکردهای نویسندگان غربی مورد استفاده قرار میگرفت.
تحت نمایندگی کار بوسیله نوسیندگان محلی در کتابهای اصلی،  آشکار می کند که تحقیق خط مشی عمومی در شرق آسیا ، سرعت تقاضا را برای آموزش خط مشی عمومی نگه نمی دارد. بر این باور هستیم که نویسندگان در شرق آسیا می توانند دانش خط مشی را تولید کنند. به این معنا که مفهوم سازی و تئوریزه کردن بر پایه زمینه محلی باشد   به جای اینکه صرفا معرفی کننده و تایید کننده ی علم خط مشی تولید شده در کشورهای غربی باشیم.
دوم اینکه تقاضاهای رو به رشد و سریع برای آموزش خط مشی  عمومی ، چالش های عظیمی را درحوزه ظرفیت آموزش نشان می دهد . در حالی که اساتید در رشته های مختلف تحصیل کرده اند ممکن است منجر به دیدگاه های تازه در تحقیق و آموزش خط مشی عمومی شود .البته خطر تضعیف ارزش های اصلی و رویکردهای رشته نیز هست.
سوم یک نابرابری در توجه به جنبه های توصیفی ، تحلیلی، و تجویزی در مطالعه خط مشی عمومی وجود دارد . همانطوری که تحت نمایندگی تحلیل خط مشی در دوره های خط مشی عمومی نگریسته میشود. توجه ناکافی به توسعه مهارتها در اجرای تحلیل خط مشی  وجود دارد. عدم تاکید بر تحلیل خط مشی ممکن است تضعیف کننده پتانسیل آموزش خط مشی عمومی برای بهبود کیفیت خط مشی گذاری از طریق تحلیل خط مشی بهتر شود. در حالی که ممکن است به درستی استدلال شود که مشکلات فوق ممکن است موقتی یا گذرا باشد گرایش های تعبیه شده در این مشکلات ممکن است زیان آور باشد و به طور بالقوه تاثیر برگشت ناپذیر بر توسعه این رشته در بلند مدت داشته باشد.
به طور نمونه بدون دید انتقادی ، نظریه ها ی تولید شده در کشورهای غربی به عنوان حقیقت عمومی ، ممکن است توجه صاحب نظران و نویسندگان را از پرسش های اصلی با توجه به قابلیت اجرا در زمینه های ویژه منحرف کند. شکست آموزش خط مشی عمومی در پاسخ به چالش های خط مشی کلیدی ممکن است تدریجا اشتیاق شدید و خوش بینی را از بین ببرد  و منابع تخصیص یافته به آموزش خط مشی عمومی ممکن است به هر جای دیگری منتقل شود. امیدمان این است که تحلیل در این مقاله بتواند به ارتقا آگاهی از این احتمالات کمک کند و تلاش های جمعی و فردی باعث ارتقا آموزش خط مشی عمومی در شرق آسیا گردد.  

مدیریت اقتصادی و مالی

عنوان مقاله: شناسایی و وزن دهی تورشهای رفتاری سرمایه گذاران در بازار بورس اوراق بهادار تهران AHP- فازی
موضوع: مدیریت مالی
چکیده: اشراف بر تورش های رفتاری باعث می شود تا سرمایه گذاران با آگاهی بیشتری فرآیند تصمیم گیری خود را بررسی نمایند و در صورت مواجهه با تورش-های مذکور بتوانند به خوبی واکنش نشان داده و از انحراف در تصمیم گیری جلوگیری نمایند. در پژوهش حاضر برای وزن دهی تورش های رفتاری مؤثر در تصمیم گیری سرمایه گذاران در بازار بورس اوراق بهادار تهران تورش های 36 گانه در قالب پنج گروه طبقه بندی شده و با به‏کارگیری فرآیند تحلیل سلسله مراتبی فازی، اولویت بندی شدند. در رتبه بندی گروه های پنج گانه، گروه های "شناختی"، "عاطفی"، "پدیده های غیر عادی"، "رفتارهای مکاشفه ای" و در نهایت گروه "ترجیحی" به ترتیب اولویتهای اول تا پنجم را کسب نمودند. همچنین در رتبه بندی تورش های 36 گانه، تورش "ضرر و  زیان گریزی" از گروه "عاطفی" در جایگاه اول قرار گرفت. تورش های "سفسطه قماربازان" از گروه "رفتارهای مکاشفه-ای"، "ابهام در روند تغییرات ارزش" از گروه "ترجیحی"، "غریزه گله ای (رفتار جمع گرایی)" از گروه "پدیده های غیرعادی (رفتار اقتصادی)" و در نهایت "نمایندگی" از گروه "شناختی" به ترتیب در جایگاه های دوم، هفتم، دهم و پانزدهم قرار گرفتند.
واژه های کلیدی: تورش های رفتاری، بورس اوراق بهادار، مالیه رفتاری، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی، منطق فازی.

 

 
مقدمه
پیشینه‌ی مالیه رفتاری تقریباً به اوایل دهه هفتاد بازمی گردد. این شاخ? ترکیبی علوم مالی، که در واقع علوم روانشناسی و بعضاً جامعه شناسی را برای تحلیل بهتر مسائل بازارهای مالی مورد استفاده قرار می دهد عموماً به بررسی فرآیند تصمیم گیری سرمایه گذاران و واکنش آنان در قبال شرایط مختلف بازارهای مالی می پردازد و تاکید آن بیشتر به تاثیر شخصیت، فرهنگ و قضاوت‌های سرمایه گذاران بر تصمیمات سرمایه گذاری می باشد. ساختارهای خاص فرهنگی در ایران و اثر گذاری آن ها بر رفتارهای فردی و گروهی افراد به ویژه در بازار سرمایه، ‌لزوم شناخت تئوری ها و مدل های تحلیلی و شناختی مالیه رفتاری را برای فعالان و دست اندرکاران بازار، اجتناب ناپذیر می نماید. این که بعضاً مشاهده می شود که در بازار به جای تقاضای دو طرفه و داشتن خریداران و فروشندگان در یک زمان، با تقاضای یک طرفه و صف های خرید یا صرفاً فروش مواجه هستیم بی شک از مصادیق الگوهای رفتاری خاص حاکم بر بازار است. مالیه رفتاری کمک می کند تا با فرموله کردن مدل های رفتاری، بهتر بتوانیم بازار سرمایه خود را شناخته و در رفع برخی تنگناهای ناشی از الگوهای رفتاری بهتر عمل نماییم.
ادبیات پژوهش
مالیه رفتاری
مالی رفتاری به نظریه‌پردازان مالی و اقتصادی گوشزد می‌کند که در کنار سایر متغیرها، رفتار انسان را نیز در نظر بگیرند[18]. به اعتقاد تالر [24، 25] دیر زمانی نخواهد گذشت که توجه به عامل رفتار انسانی در نظریه‌‌ها، جزء اصول بدیهی خواهد شد. مطالعات در زمینه مالیه رفتاری از دهه 80 میلادی در ادبیات مالی مطرح شده است و از آن زمان تا کنون تحقیقات متفاوتی در این زمینه انجام شده است که اهم تحقیقات صورت گرفته بوسیله محققان ایران به شرح ذیل می‌باشد:
"راعی" و "فلاح پور" در مقاله¬ای مالیه رفتاری را به عنوان رویکردی متفاوت در حوزه مالی مطرح کردند و اظهار داشتند: مالیه رفتاری پارادایمی است که با توجه به آن، بازارهای مالی با استفاده از مدل‌هایی مورد مطالعه قرار می گیرند که دو فرض اصلی و محدود کننده پارادایم سنتی- بیشینه سازی مطلوبیت مورد انتظار و عقلانیت کامل- را کنار می¬گذارند. مالیه رفتاری دو پایه اصلی دارد، یکی محدودیت در آربیتراژ؛ که بر این اساس سرمایه گذاران عقلایی به دلیل آنکه با شرایط پذیرفتن برخی ریسک‌‌ها روبرو هستند به راحتی نمی توانند از فرصت های آربیتراژ استفاده کنند. دومین پایه مالیه رفتاری، روانشناسی است که با استفاده از آن رفتار و قضاوت سرمایه گذاران و نیز خطاهای آنان به هنگام قضاوت، بررسی می‌شود. راعی و فلاح پور در این مقاله پس از بررسی دو پایه اصلی مالیه رفتاری، به برخی از کاربردهای آن اشاره می¬کنند.
تلنگی [2] در مقاله خود تقابل نظریه‌های نوین مالی را با مالیه رفتاری مورد بررسی قرار داد. وی نظریه خود را با هدف ادغام روانشناسی با اقتصاد تحت عنوان استثناهای بازار در مقابل نظریه دیگری با نام مالیه رفتاری به چالش کشید. هدف این مقاله مرور مفاهیم، مطالعات انجام شده در هر دو حوزه از تاریخ شکل گیری آن‌ها، بررسی نقاط ضعف و قوت هر دو نظریه و چالش‌های پیش روی آن‌هاست. نتیجه گیری نهائی از مطالعه شواهد موجود حاکی از این واقعیت است که نقش مالیه رفتاری در تبیین رفتار عامل های اقتصادی غیرقابل انکار است.
"فلاح و دیگران" در تحقیقی به بررسی عوامل تاثیرگذار بر قصد سرمایه گذاری سرمایه گذاران حقیقی در بورس اوراق بهادار تهران پرداخته‌اند و با هدف شناسایی عوامل مؤثر بر قصد سرمایه گذاری سرمایه گذاران حقیقی، پرسشنامه‌ای 28 سؤالی طراحی و در بین نمونه 450 نفری توزیع نمودند. یافته‌های تحقیق آنان حاکی از این است که اطلاعات مالی شرکتها و اطلاعات عمومی منتشر شده در بازار به طور مستقیم و از طریق تاثیرگذاری بر انتظارات سرمایه گذاران بر تصمیمات خرید آنها اثرگذار است. همچنین نیازهای شخصی مستقیما بر قصد خرید سهام تاثیرگذار است. نتایج نشان داد که بالاترین اثر کل بر قصد سرمایه گذاری به ترتیب به متغیرهای: اطلاعات عمومی (5461/0)، اطلاعات حسابداری و مالی (4702/0)، انتظار سرمایه گذار (31/0) و نیاز سرمایه گذار (24/0) تعلق دارد.
خادمی و دیگران [4] در مقاله‌ای به بررسی عوامل موثر بر تصمیم گیری سهامداران در بورس اوراق بهادار تهران بر مبنای مدل معادلات ساختاری پرداخته‌اند. با توجه به این که مالیه رفتاری سرمایه گذاران و نحوه تصمیم گیری در بورس‌های اوراق بهادار، ناشی از عوامل مختلفی است پژوهش مذکور برای شناسایی این عوامل صورت گرفت. ابتدا از طریق پرسشنامه، اطلاعات جمع آوری و سپس با استفاده از روش تحلیل عاملی، عوامل شناسایی شدند. در ادامه، عوامل مذکور در حوزه عوامل سیاسی، اقتصادی، روانی بازار و متغیر‌های مالی در سطح شرکت با انجام تحلیل مسیر و با استفاده از نرم افزار لیزرل مورد تحلیل قرار گرفت. نتایج تحقیق آنان نشان می‌دهد که به ترتیب عوامل سیاسی، عوامل روانی بازار، عوامل اقتصادی و عوامل مالی در سطح شرکت، بالاترین تأثیر را بر تصمیم گیری سهامداران در بورس اوراق بهادار تهران دارند.
تورش¬های رفتاری
در مالیه رفتاری، ویژگی‌های رفتاری که بر فرآیند تصمیم‌گیری‌های افراد موثرند، مورد بررسی قرار می‌گیرند. این ویژگی‌ها "تورش‌های رفتاری" نامیده می‌شوند. مطالعات مختلفی در زمینه‌ی انواع خطاهای ادراکی و چگونگی تأثیر این خطاها برتصمیم¬گیری مالی سرمایه¬گذاران در بازارهای مالی انجام شده و به این نتیجه دست یافته¬اند که تصمیمات  سرمایه¬گذاران تحت تاثیر چندین خطا قرار می گیرد [13، 12]. از شاخص ترین پژوهشگران در این حوزه کانمن و تورسکی [17، 16] بودند که با مطرح نمودن تئوری انتظار، به بسط این دانش کمک چشمگیری نمودند، همچنین اشنایدر، ویس، بودسکو و توماس پژوهشگرانی بودند که با ارائه مقالات در زمینه مالی رفتاری نقش مهمی در مدیریت مالی ایفا نموده و سهم عظیمی جهت کمک به سرمایه‌گذاران در اتخاذ تصمیمات مالی دارا می‌باشند.
طبقه بندی تورش های رفتاری
پژوهشگران و متخصصین مالیه رفتاری طبقه بندیهای متفاوتی از تورشهای رفتاری ارایه داده اند که در ادامه گزیده¬ای از این طبقه بندیها ارایه می شود:
"شهر آبادی" [7] تقسیم بندی زیر را برای تورش-های رفتاری ارایه داده است:
 خود فریبی یا فرا اعتمادی : یعنی اعتماد بیش از حد به دانش و توانایی ها،
 روشهای ابتکاری : یک سری قواعد سرانگشتی یا میانبرهای ذهنی که موجب سهولت در فرآیند  تصمیم گیری خواهد شد. بدیهی است که روش‌های ابتکاری همواره به تصمیم گیری صحیح منجر نخواهد شد.
 تعاملات اجتماعی : اشخاص تمایل دارند در تصمیم گیری‌ها و قضاوت‌هایشان با دیگران همنوا شوند.
تئوری چشم انداز چهار بخش مهم از ابعاد رفتاری سرمایه گذاران را در بر می‌گیرد که در طی سالهای دهه 80 توسط دانشمندانی نظیر تالر، شیلر و جانسون تکمیل شد: ضرر و زیان گریزی - حسابداری ذهنی – خود کنترلی - پشیمان گریزی. کانمن و ریپ تورشهای رفتاری را در سه طبقه به شرح جدول (1) تقسیم کرده اند:
جدول1. تقسیم بندی سه گانه کانمن و ریپ از تورش¬های رفتاری
تورش¬های قضاوتی  تورش¬های ترجیحی (رجحان یا اولویت)  تورش¬های حاصل از
 نتایج تصمیم
خطای اطمینان بیش از حد - خطای خوش بینی و بدبینی - خطای پس بینی (ادراک پس از وقوع) - خطای واکنش افراطی به وقایع تصادفی  خطای توزین غیرخطی احتمالات - خطای ابهام در روند تغییرات ارزش - خطای استفاده از قیمت خرید به عنوان نقطه مرجع - خطای تمایل به دیدگاه کوتاه مدت بجای بلند مدت - خطای جذابیت در شرط بندی - خطای تمایل به تکرار ریسک و شرط بندی - خطای چارچوب گرایی بسته  خطای پشیمان گریزی - خطای ضرر و زیان گریزی
"جعفری" و "دولتی" [3] بر اساس مطالعات و پژوهش‌های خود تورش¬های رفتاری را به چهار گروه به شرح جدول(2)  طبقه بندی نموده¬اند:

جدول2. تقسم بندی چهارگانه جعفری و دولتی از تورش¬های رفتاری
رفتار های مکاشفه ای  قالب بندی  پدیده های غیر عادی  (رفتار اقتصادی) پدیده های غیر عادی
 ( قیمت و بازده بازار)
نظریه انتظارات - زیان گریزی - تورش وضع موجود - سفسطه قماربازان - تورش خود خدمتی - توهم پولی  قالب بندی شناختی - حسابداری ذهنی - ثابت سازی  اثر سوء جای گیری - اثر وقفی - مقابله به مثل - مصرف زمانی - ترجیحات با خطای محدودیت در زمان - سرمایه گذاری لحظه ای - اشتیاق و هراس - غریزه گله ای (رفتار جمع گرایی) - سفسطه هزینه های واقع شده  معمای صرف صاحبان سهام - فرضیه دستمزد کارا - چسبندگی قیمت - حدود آربیتراژ - معمای سود تقسیمی - اثر تقویمی - پهن دنباله ها

"پمپین" [21] در کتاب خود تحت عنوان "تورش¬های رفتاری و مدیریت ثروت" تورشهای رفتاری را در دو طبقه کلی به شرح جدول (3) تقسیم کرده است.

جدول3. تقسیم بندی دو گانه پمپین از تورش¬های رفتاری
شناختی عاطفی
خطای اطمینان بیش از حد- خطای دسترسی - خطای محافظه کاری - خطای حسابداری ذهنی - خطای پس بینی (ادراک پس از وقوع)- خطای ناهماهنگی شناختی - خطای تأیید و تصدیق - خطای خود اسنادی - خطای ابهام گریزی - خطای تازه گرایی - خطای شکل یا چهارچوب گرایی - خطای نمایندگی - خطای تکیه کردن و سازش - خطای توهم کنترل  خطای خود کنترلی - خطای خوش بینی و بدبینی- خطای پشیمان گریزی- خطای ضرر و زیان گریزی- خطای بخشش - خطای وضع موجود
روش شناسی پژوهش
از آنجا که هدف این پژوهش، شناسایی و وزن دهی تورش-های رفتاری مؤثر در تصمیم گیری سرمایه گذاران در بازار بورس اوراق بهادار تهران  از طریق مطالعه کتابخانه ای و مصاحبه با خبرگان مالی و بورس اوراق بهادار تهران می باشد، بنابراین پژوهش حاضر از نظر هدف،کاربردی و از نظر ماهیت و روش، توصیفی می باشد .در ضمن این تحقیق از شاخه تحقیقات میدانی است. در علم تصمیم گیری که در آن انتخاب یک راهکار از بین راهکارهای موجود و یا اولویت بندی راهکارها مطرح است، چند سالی است که تکنیک های" تصمیم گیری چند شاخصه" جای خود را باز نموده اند. روش¬های تصمیم گیری چند شاخصه به واسطه برتریشان نسبت به سایر روش¬ها در ارزیابی گزینه¬های متفاوت، از پرکاربردترین روش¬های تصمیم گیری هستند. این روش¬ها همچنین قابلیت ارزیابی کمی و کیفی معیارها– که از نقاط ضعف روش¬های سنتی است- را دارند [28، 14]. روش¬های تاپسیس،‌ اوترنکینگ  و به ویژه فرآیند تحلیل سلسله مراتبی از پر کاربردترین روش¬های تصمیم گیری چند شاخصه هستند [10]. در واقع مهمترین دلیل برای استفاده از روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی در پژوهش حاضر، کاربرد گسترده آن است. در این پژوهش برای شناسایی مساله، جمع آوری اطلاعات و تعیین تورش¬های رفتاری موثر بر تصمیم گیری سهامداران بورس اوراق بهادار تهران  از روش کتابخانه ای و میدانی استفاده شده است .در روش کتابخانه ای با مراجعه به کتب و مطالعه مقالات مختلف و مرتبط با موضوع پژوهش کلیه تورش¬های رفتاری استخراج شده و  در روش میدانی از طریق مصاحبه با خبرگان دانشگاهی، مالی و بورس اوراق بهادار تهران یک تقسیم بندی جامع از تورش¬های مذکور ارایه شد.
تدوین و طراحی مدل پژوهش
پس از شناسایی تورش¬های رفتاری در مرحله قبل، در این مرحله درخت سلسله مراتبی با 5 معیار و 36 زیر معیار (شکل(1)) و با هدف ارایه یک تقسیم بندی جامع، قابل درک و درخور شرایط فعلی بورس اوراق بهادار تهران طراحی شده است.  از میان تمامی تورشهای شناسایی شده، معیارها و زیر معیارها و با توجه به نظر خبرگان مالی و بورس اوراق بهادار تهران (اساتید دانشگاه و مسئولان کارگزاریها) انتخاب شدند. در مرحله بعد پرسشنامه مقایسات زوجی متناسب با درخت سلسله مراتبی طراحی شد. سپس پرسشنامه مذکور میان 20 نفر  از خبرگان مالی و بورس اوراق بهادار تهران ( 12 نفرازاساتید دانشگاهی و8 نفرازمدیران وکارگزاران شرکت های سرمایه گذاری)توزیع شد. که پس از جمع آوری، داده های آن توسط نرم افزار مربوطه  مورد تحلیل قرار گرفت. در این پژوهش از روش تحلیل توسعه یافته چانگ [9، 8] استفاده شده است و همچنین فرض شده است تصمیم گیرندگان از مجموعه کلامی نشان داده شده در جدول(4) برای وزن دهی استفاده می کنند:
جدول4. مقیاس کلامی مورد استفاده در پژوهش برای سنجش در جه اهمیت نسبی    
...

پیاده سازی گامهای الگوریتم تصمیم
اجرای الگوریتم تصمیم به‏کار رفته در این تحقیق طبق چارچوب ارائه شده در فصل سوم به کمک فرآیند تحلیل سلسله مراتبی می باشد. پس از استخراج معیارها و زیرمعیارها، به پیاده سازی گام های این الگوریتم برای اولویت بندی تورش¬های رفتاری سرمایه گذاران بورس اوراق بهادار تهران پرداخته شده است.
گام اول: تعیین اجزاء ساختار سلسله مراتبی و رسم درخت سلسله مراتبی
پس از مطالعه ادبیات پژوهش و مصاحبه با خبرگان مالی و بورس اوراق بهادار، اجزاء درخت سلسله مراتبی استخراج شده و ساختار سلسله مراتبی آن در قالب سه سطح اهداف، معیارها و زیر معیارها به شرح شکل(1) طراحی شد.
 
شکل1. درخت سلسله مراتبی
 
گام دوم: انجام مقایسات زوجی
در این گام برای به‏دست آوردن اهمیت نسبی هر یک از معیارها و زیرمعیارها از پاسخ دهندگان تقاضا شد پرسشنامه مقایسات زوجی را تکمیل نمایند. بدین منظور در ابتدا تعداد 30 پرسشنامه در بین اعضاء جامعه آماری – خبرگان مالی و بورس اوراق بهادار تهران- توزیع شد که در نهایت تعداد 20 عدد پرسشنامه کامل و قابل تحلیل جمع آوری گردید. ابزار استفاده شده جهت جمع آوری داده های مورد نیاز پرسشنامه مقایسات زوجی و ابزار استفاده شده جهت تحلیل داده ها نرم افزار MATLAB بوده است.
گام سوم: تعیین اهمیت نسبی گروه¬های 5 گانه
نتایج حاصل از پرسشنامه ها پس از ادغام و به‏کارگیری متد تحلیل توسعه ای چانگ به کمک نرم افزار MATLAB و همچنین استفاده از اعداد فازی مثلثی به شرح جدول(1)، برای معیارها به صورت بردار ویژه   (جدول(5))ارائه شده است.

جدول5. ماتریس تعیین درجه اهمیت نسبی معیارها (گروهبندی¬های تورش¬ها)
وزن دهی
تورش¬های رفتاری ترجیحی رفتارهای مکاشفه ای پدیده های غیر عادی
(رفتار اقتصادی) عاطفی شناختی W1
ترجیحی (1،1،1) (54/1، 22/1، 94/0) (65/1، 14/1، 63/0) (71/1، 26/1، 91/0) (64/1، 34/1، 08/1) 0.11
رفتارهای مکاشفه ای (06/1، 82/0، 66/0) (1،1،1) (91/1، 55/1، 26/1)  (31/2، 82/1، 46/1)  (64/2، 08/2،‌ 46/1) 0.15
پدیده های غیر عادی
(رفتار اقتصادی) (59/1، 87/0، 61/0) (79/0، 64/0، 52/0) (1،1،1)  (96/1، 44/1، 91/0)  (24/2، 71/1، 14/1) 0.17
عاطفی (1/1، 79/0، 58/0) (68/0، 55/0، 43/0) (1/1، 69/0، 59/0) (1،1،1)  (29/2، 78/1، 26/1) 0.27
شناختی (93/0، 75/0، 61/0) (68/0، 48/0، 38/0) (87/0، 55/0، 45/0) (79/0، 56/0، 44/0) (1،1،1) 0.30
گام چهارم: تعیین اهمیت نسبی اولیه تورش¬های رفتاری در هر یک از گروه¬های 5 گانه
نتایج حاصل از پرسشنامه ها پس از ادغام و به‏کارگیری متد تحلیل توسعه ای چانگ به کمک نرم افزار مطلب و همچنین استفاده از اعداد فازی مثلثی به شرح جدول(1) برای زیر معیارها به شرح جداول(6) تا (10) (ستون اوزان اهمیت اولیه) ارائه شده است. نظرات خبرگان با استفاده از میانگین هندسی ترکیب شدند که نتیجه حاصل از ترکیب این نظرات برای هر زیر معیار در جدول مربوط به آن آورده شده است. همانند گام قبلی برای به‏دست آوردن بردار ویژه اهمیت در هر جدول از متد تحلیل توسعه¬ای استفاده شده است. برای درک بهتر نحوه کاربرد متد چانگ در این پژوهش، این روش را برای جدول 6-4 به صورت زیر اجرا می کنیم. برای محاسبه Si ها داریم:
S_i=∑_(j=1)^m?M_gi^j ⊗[∑_(i=1)^n?∑_(j=1)^m?M_gi^j ]^(-1)

[∑_(i=1)^n?∑_(j=i)^m?M_gi^j ]^(-1)= (7.15,9.06,12.28)-1=(0.0814,0.1103,0.1398)
آن‏گاه:
S1= (2.25,2.79,3.84)× (0.0814,0.1103,0.1398)= (0.1831,0.3071,0.5368)
S2= (2.32,3.14,4.24)× (0.0814,0.1103,0.1398)= (0.1880,0.3463,0.5927)
S3= (2.58,3.13,4.24)× (0.0814,0.1103,0.1398)= (0.2100,0.3452,0.6780)
حال درجه بزرگی هریک از عناصر فوق را بر سایر عناصر محاسبه می کنیم:
 
V(S1≥S2)=0.9 ;      V(S2≥S1)=1
V(S1≥S3)=0.897 ;  V(S3≥S1)=1
V(S2≥S3)=1  ;        V(S3≥S2)=0.997
همچنین برای محاسبه درجه بزرگی یک Si  بر سایر  Si ها داریم:
 min (0.9,0.897)= 0.897
 min(1,1)= 1
 min(1,.997)= 0.997
این اعداد بیانگر اوزان غیر نرمال می باشند.W´ عبارتست از:
 
اوزان به هنجار شده از رابطه   به دست می آیند:
W= (0.3,0.35,0.35)
گام پنجم: تعدیل اوزان اهمیت زیر معیارها
در این گام درایه¬های بردار ویژه اوزان اهمیت گروه¬های پنج گانه (معیارها) در بردار اوزان اهمیت اولیه تورش-های رفتاری زیر مجموعه آنها ضرب شده تا اوزان اهمیت نهایی تورش¬های رفتاری حاصل شود. با بدست آوردن اوزان اهمیت نهایی تورش¬های رفتاری، می توان تورش¬های رفتاری 36 گانه را رتبه بندی نمود.

جدول6. اوزان اهمیت گروه¬های پنج گانه (معیارها)
معیارها
(گروهبندی¬های تورش¬ها) شناختی عاطفی پدیده های غیر عادی
(رفتار اقتصادی) رفتارهای
 مکاشفه ای ترجیحی
اوزان اهمیت 3/0 27/0 17/0 15/0 11/0
اولویت 1 2 3 4 5

با توجه به اینکه وزن گروه رفتارهای مکاشفه¬ای 15/0 می باشد، آنرا در بردار وزنی زیر معیارهایش یعنی تورش¬های رفتاری زیر مجموعه آن ضرب می نماییم تا اوزان اهمیت نهایی که در جدول(7) نشان داده شده است حاصل شود.
جدول7. اوزان اهمیت نهایی تورشهای رفتاری گروه رفتارهای مکاشفه¬ای
تورش¬های گروه
رفتارهای مکاشفه¬ای اوزان اهمیت اولیه وزن گروه
رفتارهای مکاشفه¬ای اوزان اهمیت نهایی
تورش سفسطه قماربازان 35/0 15/0 053/0
تورش نظریه انتظارات 35/0 15/0 053/0
تورش توهم پولی 30/0 15/0 045/0

عمل فوق را برای سایر گروه¬ها نیز انجام داده تا اوزان اهمیت نهایی تمامی تورش¬ها حاصل شود. پس از اتمام این مرحله می توان تورشها را اولویت بندی نمود. جدول(8) اولویت بندی تورش¬های 36 گانه (زیرمعیارها) را نشان می دهد. همچنین شکل(2) درخت سلسله مراتبی را با توجه به وزن هر یک از معیارها و زیر معیارها نشان می دهد.
جدول8. اولویتبندی تورش¬های 36 گانه
اولویت نام تورش نام گروه اوزان نهایی
1 ضرر و  زیان گریزی عاطفی 073/0
2 سفسطه قماربازان رفتارهای مکاشفه¬ای 053/0
3 نظریه انتظارات رفتارهای مکاشفه¬ای 053/0
4 توهم پولی رفتارهای مکاشفه¬ای 045/0
5 پشیمان  گریزی عاطفی 043/0
6 حفظ  وضع موجود عاطفی 038/0
7 ابهام در روند تغییرات ارزش ترجیحی 037/0
8 واکنش  افراطی به وقایع تصادفی عاطفی 035/0
9 خود  کنترلی عاطفی 035/0
10 غریزه گله ای (رفتار جمع گرایی) پدیده¬های غیرعادی (رفتار اقتصادی) 032/0
11 استفاده از قیمت خرید به عنوان نقطه مرجع ترجیحی 031/0
12 سفسطه هزینه های واقع شده پدیده¬های غیرعادی (رفتار اقتصادی) 031/0
13 اثر سوء جای گیری (اثر تمایلی) پدیده¬های غیرعادی (رفتار اقتصادی) 031/0
14 تمایل به دیدگاه کوتاه مدت بجای بلند مدت ترجیحی 03/0
15 نمایندگی شناختی 027/0
16 تازه گرایی شناختی 027/0
17 خود اسنادی شناختی 027/0
18 تعلق خاطر پدیده¬های غیرعادی (رفتار اقتصادی) 027/0
19 سرمایه گذاری لحظه ای پدیده¬های غیرعادی (رفتار اقتصادی) 026/0
20 پس بینی شناختی 024/0
21 اطمینان بیش ازحد شناختی 024/0
22 ابهام گریزی شناختی 024/0
23 حسابداری ذهنی شناختی 024/0
24 ترجیحات با خطای محدودیت در زمان پدیده¬های غیرعادی (رفتار اقتصادی) 024/0
25 خوش  بینی و بدبینی عاطفی 024/0
26 بخشش عاطفی 022/0
27 دسترسی شناختی 021/0
28 محافظه کاری شناختی 021/0
29 توهم کنترل شناختی 018/0
30 تأیید و تصدیق شناختی 018/0
31 ناهماهنگی شناختی شناختی 018/0
32 چهارچوب گرایی شناختی 015/0
33 تکیه کردن و سازش شناختی 012/0
34 تورش تمایل به تکرار ریسک ترجیحی 006/0
35 تورش چارچوب گرایی بسته ترجیحی 004/0
36 تورش توزین غیرخطی احتمالات ترجیحی 002/0

همانگونه که در جدول(8) نشان داده شده است تورش "ضرر و زیان گریزی" از گروه "عاطفی" دارای بیشترین درجه اهمیت و تورش "توزین غیرخطی احتمالات" از گروه "ترجیحی" دارای کمترین درجه اهمیت هستند.

 
                                                    شکل2. اوزان اهمیت نهایی معیارها و زیر معیارها
 
نتیجه گیری و پیشنهادات
نتیجه گیری
در ادامه به نتایج حاصل شده از پژوهش اشاره می شود ولی قبل از مطالعه این بخش بایستی  توجه نمود که نمی توان یک عامل واحد را برای وقوع یک تورش خاص ذکر نمود. عوامل مختلفی در بروز یک تورش¬ رفتاری خاص در سرمایه¬گذاران تاثیر گذار هستند و ممکن است این عوامل در ایجاد سایر تورشها نیز دخیل باشند ولی بعضاً می¬توان یک یا چند عامل را تحت عنوان مهمترین و یا بارزترین عامل یا عوامل برای ایجاد یک تورش خاص ذکر نمود [15،‌ 19]. البته خود این موضوع یعنی "شناسایی و اولویت¬بندی علل ایجاد تورش¬های رفتاری سرمایه گذاران بورس اوراق بهادار تهران" خود می تواند عنوان پژوهشی دیگر باشد.
با توجه به اولویت بالای تورش¬های گروه شناختی و عاطفی،  می توان نتیجه گیری کرد که  در بورس اوراق بهادار تهران روابط متقابل قوی بین شخصیت با تورش¬های رفتاری سرمایه¬گذاران وجود دارد [26]. آنها بیشتر بر احساس تکیه می کنند تا بر تصمیم گیریهای منطقی و محاسبات علمی، این امر می تواند به واسطه دانش مالی پایین سرمایه¬گذاران و یا به دلیل دخالتهای نابجا و بیش از اندازه دولت باشد. این دخالتها باعث شده است تا بازار فرآیند طبیعی خود را طی ننماید و در نتیجه روشهای مالی و منطقی، پاسخگوی نیازهای سهامداران نباشند و آنها نیز برای رفع نیازهای تصمیم گیری خود، بیش از حد لزوم به سمت برداشتهای احساسی روی آورند.
تورش "ضرر و زیان گریزی" در اقتصادهای متلاطم و بی ثبات نمود بیشتری دارد [20، 21]. بنابراین در اولویت اول قرار گرفتن این تورش می تواند نشان دهنده فضای بی ثبات بورس اوراق بهادار تهران باشد که خود نیز از فضای اقتصاد کلان کشور نشات گرفته است و بر آن تاثیر می گذارد.  به سرمایه گذارانی که دچار این تورش هستند پیشنهاد می شود سهامی که دچار ضرر شده است را به شرطی نگاه دارند که مطمئن باشند در آینده قیمت این سهام بالا خواهد رفت و در صورت پیشنهاد مشاور این گونه سهام را سریعاً به فروش برسانند تا بیشتر ضرر نکنند. همچنین به آنها پیشنهاد می شود که در فروش سهام سودآور خود قدری تامل کرده تا آن را در بهترین زمان ممکن بفروش برسانند. همچنین کسب جایگاه اول، سوم و پنجم به ترتیب برای تورش-های "ضرر و زیان گریزی"، "نظریه انتظارات" و "پشیمان گریزی" می تواند نشانه تشکیل حباب¬های قیمت و ارزش گذاری نادرست سهام در بورس است [23، 2].
قرار گرفتن تورش¬های تورش¬های رفتاری چون "سفسطه قمار بازان"، "حفظ وضع موجود" و "خود کنترلی" به ترتیب در اولویت¬های دوم، ششم و نهم بیان کننده عدم دسترسی به موقع سهامداران به اطلاعات صحیح در ارتباط با شرکتهای فعال در بورس اوراق بهادار تهران بوده که منجر به تصمیم گیریهای نادرست می شود. زیرا نداشتن اطلاعات صحیح منجر به بروز خطا در تصمیم گیری می شود [20، 6]. در این حالت میانبرهای ذهنی و تصمیم گیریهای شهودی وزن بیشتری می یابند و افراد برای تصمیم گیریهای خود به این نوع از تصمیم گیریها بیش از اندازه توجه می کنند. افرادی که دچار تورش سفسطه قمار بازان هستند در نبود اطلاعات کافی و مناسب به اشتباه گمان می کنند تمامی وقایع گذشته بر وقایعی که در آینده رخ می دهد تاثیر گذارند، توصیه می شود زمانی که در مورد رابطه¬ی دو پیامد با هم شک دارند این پیامدها را به اشتباه وابسته در نظر نگرفته و حتی زمانی که مطمئن هستند دو اتفاق وابسته به هم هستند روند استدلالی خود را دوباره بررسی کنند [27]. به سهامدارانی که دچار تورش "حفظ وضع موجود" هستند پیشنهاد می شود در طولانی مدت و از طریق افزایش اطلاعات، دانش و تخصص خود در زمینه سرمایه گذاری سعی کنند تا بر این تورش غلبه کنند. آمار نشان می دهد افرادی که احساسی¬ترند این تورش در آنها قوی¬تر است. از این رو به آنها توصیه می شود تا نقش منطق و دلیل را در تصمیمات خود پر رنگ¬تر کنند. همچنین دیده شده است این تورش در افرادی که از ریسک هراس بیشتری دارند قوی تر است. از این رو به آنان توصیه می شود تا دانش خود را در مواجهه با ریسک بالاتر ببرند تا بهتر بتوانند آنرا مدیریت کنند [22]. سهامداران مبتلا به تورش خود کنترلی ترجیح بسیاری برای خرج بیشتر در زمان حال و پس انداز کمتر برای آینده دارند و به آنها توصیه می شود تا برای سرمایه گذاریهای کوتاه مدت خود سقف (حد بالا) و برای سرمایه گذاری های بلند مدت خود کف (حد پایین) مشخص کنند. همچنین به آنها توصیه می شود برای فعالیتهای مالی خود در بورس و خرید و فروش سهام برنامه ریزی دقیق و روشنی داشته باشند. علاوه بر این در خرید انواع سهام تعادلی معقول برقرار نمایند و فقط به فکر خرید سهام زود بازده نباشند و در سبد سهام خود نیز مقداری معقول را به سهام دیر بازده اختصاص دهند. البته این رفتار از نوسانات بیش از حد و عدم ثبات معقول در اقتصاد یک کشور ناشی می شود که باعث می گردد تا سرمایه گذاران یا سهامداران نتوانند به آینده دور اعتماد کرده و برای آن برنامه ریزی بلند مدت داشته باشند. بسیاری از مشاوران مالی معتقدند اینگونه افراد فاقد نظم مالی در رفتار خود هستند که ممکن است از نبود قوانین و دستورالعملهای کافی در بورس نشأت گرفته باشد
قرار گرفتن تورش¬ "تمایل به دیدگاه کوتاه مدت بجای بلند مدت" در رتبه¬ چهاردهم، نشان دهنده این است که سهامداران بورس اوراق بهادار تهران تصمیم گیریهای بلند مدت ندارند. به عبارتی دیگر، سهامداران توجه بیش از حد به شرایط کوتاه مدت دارند. این موضوع می¬تواند بواسطه گذشته پر-فراز و نشیب اقتصاد کشور، عدم ثبات در شرایط اقتصادی کشور و عدم انتظار از آینده اقتصادی روشن برای کشور باشد. همچنین فرآوانی زیاد در وقوع معاملات صوری در بورس توسط اشخاص حقیقی صاحب نفوذ برای تغییر لحظه-ای شاخصها باعث می شود تا افراد به سمت تصمیم گیریهای موقتی و بر اساس شرایط حال روی آورند.
قرار گرفتن تورش "غریزه گله¬ای (رفتار جمع گرایی)" در رتبه دهم، نشان دهنده این است که در بورس اوراق بهادار تهران سرمایه گذاران و سهامداران، بیشتر دنباله رو گروهند تا توانمندیهای فردی خود. این امر نیز به نوعی نشان دهنده عدم اطمینان آنها به توانمندیهای فردی خودشان است.  عده¬ای دیگر نیز که می خواهند به توانمندیهای فردی خود تکیه کنند بر اثر تورش اطمینان بیش از حد (رتبه بیست و یکم) با اعتماد بیش از اندازه¬ به خود، تصمیمات را دچار خطا می کنند. در نتیجه¬ی این افراط و تفریط¬ها در اتکا به تصمیمات دیگران و اطمینان به توانمندی¬های خود، تصمیمات سهامداران دچار تورش می شوند. برگزاری دوره¬های تخصصی آموزش سرمایه-گذاری و آشنایی با شاخصهای بورس باعث افزایش توانمندی و دانش سهامداران شده و از رخداد تورش¬هایی چون "غریزه گله¬ای (رفتار جمع گرایی)" جلوگیری می نماید [22]‌. در این زمینه محققین به افرادی که استقلال رای ندارند و دچار این تورش هستند توصیه می کنند تا هیچگاه ایده¬ای را بدون دلیل قبول نکنند. برای مثال به سرمایه گذاران برای اجتناب از این تورش پیشنهاد می شود زمانیکه چندین نفر به آنها توصیه می کنند تا سهامی را خریداری کرده یا بفروش برسانند برای پیشنهادات دلیل و مدرک بخواهند و با مشاوران خبره مشورت کنند.
تورش¬های "خود اسنادی" و "اطمینان بیش از حد" به ترتیب در رتبه¬های هفدهم و بیست و یکم قرار گرفتند. دانیل و دیگران [11]، در پژوهش خود بیان کردند سرمایه گذاران با آگاهی و دانش بیشتر نسبت به سایرین مستعدترند که در معرض تورش¬های اطمینان بیش از حد و خود اسنادی قرار گیرند. اطمینان بیش از حد باعث می شود تا در صحت اطلاعات شخصی خود مبالغه نمایند و خود اسنادی نیز باعث می شود به اطلاعات عمومی منتشر شده توجه کمتری نمایند بویژه زمانی که اطلاعات مذکور در تضاد با اطلاعات شخصی آنها می باشد.

منابع و مآخذ:
منابع فارسی:
 آذر، عادل، حجت فرجی، (1381)، علم مدیریت فازی، چاپ اول، نشراجتماع.
تلنگی، احمد، (1383)، تقابل نظریه نوین مالی و مالیه رفتاری، تحقیقات مالی،‌ دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، شماره17، ص 25-3
جعفری، ابوالفضل؛ دولتی،‌نیکو، ‌(1386)، مقدمه ای بر مالی و اقتصاد رفتاری
خادمی گراشی، مهدی؛ قاضی زاده، مصطفی، (1386)، بررسی عوامل مؤثر بر تصمیم گیری سهامداران در بورس اوراق بهادار تهران بر مبنای مدل معادلات ساختاری، رفتار دانشور، دانشگاه شاهد، سال14، شماره 23.
راعی، رضا؛ فلاح پور، سعید، (1383)، مالیه رفتاری رویکردی متفاوت در حوزه مالی، تحقیقات مالی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، شماره 18، 106-77.
سعدی، رسول؛ قلی پور، آرین، قلی پور، فتانه، (1389)، بررسی اثرات شخصیت سرمایه گذاران و خطاهای ادراکی در سرمایه گذاری آن ها در بورس اوراق بهادار تهران، تحقیقات مالی، دوره12، شماره 29، ص 58-41.
شهرآبادی، ابوالفضل؛ یوسفی، راحله، (1386)، مقدمه¬ای بر مالیه رفتاری، ماهنامه بورس، شماره 69

منابع انگلیسی:
Chang, D.-Y. (1992). "Extent analysis and synthetic decision, optimization techniques and applications" (Vol. 1). Singapore: World Scientific, pp. 352.
Chang, D.-Y. (1996). "Applications of the extent analysis method on fuzzy AHP. European Journal of Operational Research", 95, 649–655.

مهندسی ارزش

عنوان مقاله: گسترش کیفیت عملکرد ، مهندسی ارزش و ارزیابی هدف، و چارچوب یکپارچه در طراحی مدیریت ارزش

موضوع مقالات ترجمه شده محمد جنتی / مهندسی ارزش

چکیده: در این نوشته، نیاز برای ترکیب متدهای مدیریت ارزش طراحی معروف یعنی:گسترش کیفیت عملکرد (QFD) ، مهندسی ارزش (VE) و ارزیابی هدف(TC) به یک مدل واحد عنوان شده است. در پروسه های مدیریت ارزش هریک از متدها به خوبی اجرا می شوند. این متدها به منظور دست یابی به بیشترین سود از هر روش به یک مدل برنامه نویسی ریاضی ترکیب شده اند. این مدل اساساً، رضایت مشتری را برای ارزیابی هدف بهبود بخشیده است. ابزار یک برنامه نویسی اعداد صحیح مخلوط صفر- یک غیر خطی است. مدل یکپارچه ای برای ممانعت از یک راه حل غیربهینه هنگامی که روش ها با هم فعل و انفعال دارند پیشنهاد شده است. کارورز باید مطمئن باشد . یک مثال ساده طراحی اتومبیل برای نشان عملکرد مدل ، فرمول بندی حل شده است.

جهت دانلود کامل ترجمه شده  و  متن انگلیسی مقاله کلیک کرده و دریافت نمایید.

مدیریت منابع انسانی

عنوان مقاله: مشکلات ارزیابی کارکنان در سازمانها
موضوع: مدیریت منابع انسانی


چکیده: هدف از نگارش این مقاله ارتقای کیفی شغلی کارکنان در سازمانها بوده که در صورت انجام ارزیابی های واقعی کارکنان به آن دست یافته می شود . ارزشیابی شیوه کنترل فعالیت کارمندان عاملی بوده که طی آن مشخص می شود که مدیران به چه شیوه ای در میان کارکنان خود ایجاد انگیزه نموده و در مرحله بعد این روند ، ارائه شیوه صحیح انجام کار و اصلاح کارمند را تضمین می نماید و لذا ارزیابی کننده که کارمند را نیز مصاحبه خواهد نمود در صورت لزوم باید مسائل و مشکلات کارمندان را مشخص کرده و دست به اجرای اقدامات اصلاحی زده تا نیروی انسانی در سازمانها شکوفا شوند . فقدان توجه به ارزشیابی واقعی کارکنان در سازمانها از نکات قابل توجهی بوده که در این مقاله بدان پرداخته شده است.
واژه های کلیدی : ارزیابی-کارکنان- مشکلات.

مقدمه
ارزیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات، تعیین شایستگی و نظایر این ها در اغلب سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی مطرح است. ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن، ضمن آن که سازمانها با کارایی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامین می گردد. در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت می کند و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند .انجام صحیح و دقیق مراحل ارزشیابی امری نسبتا مشکل است زیرا کار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد افراد است، بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمانها و شرکتها امر ارزشیابی جنبه ظاهری و تشریفاتی پیدا می کند و نتایج مورد انتظار از آن حاصل نمی شود. بیشتر روشهای معمول ارزشیابی حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنا به دلایل متعدد شخصی و سازمانی، معیارهای کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است. اگر کارکنان سازمان به این نتیجه برسند که اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداشها بر معیارهای عملکردی استوار نبوده و بر مبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیانبار و مخربی بر عملکرد آنان خواهد داشت.
با استفاده از نظام صحیح ارزشیابی عملکرد می توان تا حدودی بر این مشکلات فائق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن کمک کرد و انگیزه تلاش بیشتر را در کارکنان فراهم ساخت.هدف از نگارش این مقاله و تحقیقات صورت پذیرفته در این زمینه که از واحدهای ستادی و یا سازمانهای مختلف صورت پذیرفته این است که سازمان ها بهبود شرایط ارزیابی کارکنان خود را در دستور کار قرار دهند.
امیر مؤمنان (ع) در عهدنامه مالک اشتر او را به ارزشیابی عملکرد کارکنان و قائل شدن تفاوت میان آنان بر اساس عملکردشان، ترغیب می کند؛ و عواقب ناخوشایند عدم تفاوت بین کارکنان خوب و بد را متذکر می شود. آن حضرت می فرماید:
و لا یکونن المحسن و المسیء عندک بمنزله سواء ، فان فی ذلک تزهیدا لاء هل الاحسان فی الاحسان، و تدریبا لاءهل الاساءه علی الاساءه و الزم کلا منهم ما الزم نفسه (253)؛‌ هزگر نباید افراد نیکوکار بی رغبت شوند، و بدکاران در عمل بدشان تشویق گردند، و هر کدام از این ها را مطابق کارش پاداش بده.

مفهوم ارزیابی
ارزیابی کارکنان در سازمانها دارای دو مفهوم زیر می باشد .
1.    سنجش  و اندازه گیری کار و نتیجه بدست آمده از کار با مقیاس و شاخصهای کمی و کیفی بطور دقیق
2.    سنجش میزان تلاش و حدود موفقیت کارمند در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتار مورد انتظار
معیارهای ارزیابی عملکرد از دید ماهیت و روش اندازه گیری
-    معیارهای نرم افزاری :
به صورت عددی قابل پردازش نیستند و عمدتاً جنبه نظری و دیدگاهی دارند , مثلاً میزان رضایت مشتریان از یک محصول عدد یا درصد نیست بلکه معمولاً به صورت طیفی از نظرات و با استفاده از ابزارهای شبه کمی سنجیده می شود این معیارها را می توان با بعضی شرایط و ملاحظات به صورت عددی هم نمایش داد ولی باز هم قابلیت پردازش عددی ندارند .
-    معیارهای سخت افزاری :
معیارهایی هستند که جنبه عددی دارند و عمدتاً نمایانگر وقوع قطعی یا نتیجه محقق شده هستند مثل قیمت سهام و میزان خرید هر مشتری
نمودار زیر فرآیند ارزیابی عملکرد را نشان می دهد .:
 
ارزیابی عملکرد چیست ؟
-    روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان بر اساس بازخور مثبت دریافتی از نتایج افراد در چگونگی انجام وظایف است .
مفهوم ارزیابی عملکرد
-    در ارزیابی عملکرد کارکنان منظور از عملکرد هم نتایج بدست آمده و هم فرآیند کاری می باشد .
-    در ارزیابی عملکرد کارکنان آنچه مهم به نظر میرسد طراحی نظام مطلوبی برای دادن بازخورد و تدوین مقیاسهای عملکرد برای بهبود مستمر آن است .
شکل ساده شده و روابط اجزا یک نظام ارزیابی عملکرد به صورت زیر است :
 
دلایل استفاده از ارزیابی عملکرد
استفاده از ارزیابی فعالیتهای کارکنان بدلایل زیر صورت می گیرد .
1-    تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا بر اساس اندازه گیری عملکرد کارکنان
2-    شناسایی افرادی که باید انتقال یافته یا جا به جا شوند .
3-    تعیین افرادی که باید انتقال یافته یا جا به جا شوند .
4-    شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان
5-    شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء و به کارگماری در پستهای مناسب را می توانند دارا باشند .
6-    شناسایی قابلیتهای کارکنان بر اساس مقررات و قوانین حکومتی و جبران کاهش توانایی های کارکنان تا رسیدن به استاندارد مورد نظر قوانین
7-    شناخت ویژگیهای رفتاری و بلوغ افراد جهت تنظیم ارتباط بهینه

ارزیابی شیوه انجام کار و فعالیت کارکنان در سازمانها 

موضوع ارزیابی کارکنان در سازمانهای ایران یک مشکل اساسی بوده بطوریکه کلیه ارزیابیهای کارکنان در سازمانها بصورت غیر علمی می باشد اصولاً پس از انتخاب و بکارگیری کارکنان و به دنبال آن  آموزش و ایجاد انگیزه , گام بعدی , ارزشیابی کارکنان است .
ارزشیابی کارکنان قادر خواهد بود تا مدیران بتوانند به صورت مطلوبی کارکنان را به خدمت گرفته , در سمت مناسب قرار داده و برای آنان انگیزه ایجاد نمایند . برای بهره گیری از این روش , در مرحله اول باید هر مشکل را شناسایی و در مرحله بعد , ضمن برقراری ارتباط با کارکنان , اقدام به چاره جوئی های لازم کرد . از طرفی پس از گذشت یکسال نوع کار و تلاش کارکنان نیز مورد ارزیابی قرار گیرند .
دلایل به کارگیری ارزیابی فعالیتهای سازمانی
کاربرد ارزیابی شیوه انجام کار دلایل متعددی دارد :
اول : ارزیابی شیوه انجام کار , اطلاعاتی را فراهم می آورد که بر اساس آن در مورد ترفیع , حقوق و دستمزد کارکنان تصمیم گیری می شود .
دوم : ارزیابی شیوه انجام کار کارکنان فرصتی بدست می دهد که مدیر در مقابل کارکنان خود بنشیند و اعمال و رفتار کاری او را مورد بررسی قرار دهد .
اغلب افراد تمایل و نیاز به دانستن نظرات دیگران در مورد شیوه انجام کار خود دارند که این موضوع بویژه در رابطه با آن دسته از کارکنان صادق بوده که نظرات سایر افراد در مورد شیوه انجام کار آنان مثبت است . بهرحال ارزشیابی کارکنان چنین زمینه ای را فراهم می آورد . از طرفی ارزشیابی کارکنان این امکان را فراهم می آورد که مدیران سازمان طرحی از مشکلات کاری ترسیم نمایند . 
نقش مدیران و سرپرستان در ارزشیابی
مدیران و افراد متخصص , نقش مهمی در مراحل مختلف ارزشیابی ایفا نموده بطوری که جایگاه مدیران در این زمینه اهمیت بالاتری دارد , بطور کلی  سرپرست مستقیم قادر بوده ارزیابی واقعی تری از شیوه کار کارکنان ارایه نماید . بنابراین مسئولیت ارزیابی کارکنان را سرپرستان به عهده دارند , چرا که آنها به طور کامل با روشهایی که برای ارزشیابی کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد , آشنا بوده و مشکلاتی را که می تواند در سیستم ارزشیابی ایجاد اخلال کند , به خوبی می شناسند . از سوی دیگر , کارکنان ستادی و دفتری به عنوان تعیین کنندگان خط مشی ها و اجرای وظایف مشورتی در اجرای ارزشیابی , عمل می کنند . متاسفانه در عمل ارزیابی واقعی کارکنان توسط سرپرستان در سازمانها به نحو مطلوبی صورت نمی گیرد .
در یک بررسی از سازمانها و شرکتها 80% از مدیران اظهار داشته اند که کارکنان دفتری , کار مشاوره و همیاری در زمینه شیوه های استفاده از ارزشیابی را بر عهده دارند , اما تصمیم گیری نهائی در مورد ارزشیابی به سرپرستان قسمتها واگذار می شود در سایر سازمانها کارکنان دفتری مسئولیت توزیع فرمهای ارزشیابی , تشریح روشهای اجرایی و راهنمایی استفاده از این فرمها را در سطح سازمان بر عهده داشته و در مقابل آموزش سرپرستان جهت بهبود مهارتهای ارزشیابی مسئول می باشند . امور اداری واحدهای تابعه سازمان ها نیز می بایست مسئولان را نسبت به ضرورت استفاده مستمر از یک شیوه خاص ارزشیابی آگاه نمایند  . در تحقیق و پژوهشی دیگر , نیمی از کارکنان در جریان اصلاح برنامه های ارزشیابی خود قرار داشتند در حالیکه سایرین مسئولیت بررسی و تجدیدنظر در زمینه بهبود اجرای برنامه های ارزشیابی را عهده دار می باشند . 
مراحل و شیوه ارزیابی کارکنان سازمانها
ارزیابی شیوه انجام کار سه مرحله : تعریف شغل , سنجش کار و مرحله ای که در اصطلاح بازیافت سیستم نامیده می شود را شامل می شود .
تعریف شغل ، به این معنی است که مطمئن شده مدیران و کارکنان ، در مورد نحوه انجام وظایف و امور محوله و استانداردهایی که برای سنجش و ارزیابی شیوه انجام کار مورد استفاده قرار می گیرد , توافق می شود . 
سنجش کار , به معنی مقایسه شیوه انجام کار واقعی کارکنان با توجه به استاندارد اعلام شده بوده , معهذا به طور معمول چند روش برای سنجش وجود دارد .
بازیافت سیستم نیز نیازمند یک یا چند جلسه بوده که طی آن , شیوه انجام کار ارزیابی کارکنان و چگونگی پیشرفت و ترقی آنان مورد بحث قرار می گیرد و برای دستیابی به اهداف مورد نظر , برنامه ریزیهای لازم انجام می شود .
مشکلات فقدان ارزیابی کارکنان
مشکلات فقدان ارزشیابی کارکنان در صورت انجام نشدن هر یک از سه مرحله ارزیابی شیوه انجام کار و فعالیتها بروز خواهد نمود . برخی از ارزشیابی ها به دلیل بکار نگرفتن عوامل و یا عدم استفاده از روشهای واقعی و صحیح موفق نیستتند. بهر حال مشکلات و معضلات دیگری نیز ممکن بوده که در انجام مصاحبه و ضعف در برقراری ارتباط با کارکنان بوجود آید .
فنون و روشهای ارزیابی کارکنان
ارزیابی کارکنان خود نیز دارای روشهای مختلفی بوده که موارد مشروحه زیر را بعنوان فنون علمی و مدون می توان طرح نمود :
1-    روش درجه بندی خطی
2-    روش رتبه بندی
3-    روش مقایسه کارکنان با یکدیگر
4-    روش ثبت وقایع حساس
5-    روش استفاده از فهرست راهنما
6-    روش توزیع درصدی در رتبه بندی کارکنان یا توزیع اجباری
7-    روش انتخاب اجباری
8-    روش ثبت رویدادهای غیر منتظره
9-    مدیریت بر مبنای هدف
10-    روش مقیاس مبتنی بر رتبه بندی رفتاری
11-    روش مقیاس مشاهده رفتار
12-    روش استاندارد کار
13-    روش شاخص مستقیم
14-    روش تجزیه عملیات
15-    روش ارزشیابی گزارش تشریحی
که پرداخت به هر یک از روشها نیاز به بررسی و توضیح مفصل تری داشته که از حوصله این مقاله به دور می باشد .

تعریف شغل و ارتباط آن با ارزیابی

روشن کردن این موضوع که از کارکنان با انجام وظایف محوله چه انتظاری می رود تعریف شغل خوانده می شود .  معمولاً برای آن که مشخص شود از کارکنان چه انتظاری کاری میرود صرفاً شرح وظایف به تنهایی کافی نبوده بلکه شرح وظایف برای مشخصات شغل نوشته نشده و صرفاً با هدف تعیین گروههای شغلی تدوین شده اند لذا ارزیابی کارکنان شاغل الزامی می باشد .

انواع ارزیابی و روشهای فعالیت سازمانی کارکنان

استفاده از جدول رتبه بندی :
ساده ترین و در عین حال معروفترین روش ارزیابی شیوه انجام کار جدول رتبه بندی مقایسه ای می باشد  . در جدول مورد بحث مذکور ویژگیهای خاصی چون کمیت و کیفیت به عنوان عوامل ارزیابی و نیز عوامل سنجش شیوه انجام کار از ضعیف و بد تا عالی , برای سنجش هر یک از عوامل گنجانده شده و نمره و رتبه شیوه انجام کار هر یک از کارکنان با زدن علامت به طور دقیق مشخص شده و ارزیابی انجام پذیرفته در کلیه عوامل در پایان جمع بندی خواهد گردید .
روش ارزیاب متناوب
روش ساده دیگری برای ارزشیابی کارکنان و همچنین درجه بندی آنها از بهترین تا بدترین ، بر اساس برخی از عوامل ارزیابی وجود دارد . از آنجا که این روش برای تشخیص بدترین و بهترین کارمند آسانتر از رتبه بندی ساده آنان می باشد،رتبه بندی متناوب متداولترین روش محسوب می شود . در این رابطه در مرحله اول اسامی کلیه کارکنانی را که قرار بوده رتبه بندی شوند یادداشت می شود سپس جلوی کلیه اسامی کارکنانی که جهت رتبه بندی به خوبی شناخته شده نمی باشند علامت گذاشته و سپس کارمندی که بر اساس درجه بندی بالاترین نمره و کارمندی که پائین ترین نمره را دریافت خواهد کرد مشخص می توان نمود . مرحله بعد به همین ترتیب انتخاب نفرات بهتر و بدتر بعدی بوده تا تمام کارکنان بر همین اساس درجه بندی شوند .
روش مقایسه کارکنان
روش مقایسه کارکنان با یکدیگر کمک می نماید تا انجام درجه بندی به صورت بهتر و مطلوبتری انجام شود لذا برای هر یک از عوامل ارزیابی ( کیفیت کار , کمیت کار و غیره ) هر کدام از کارکنان با سایر کارکنان مورد مقایسه قرار می گیرد .
روش توزیع درصدی
روش توزیع درصدی رتبه بندی کارکنان مشابه روش رتبه بندی در منحنی ارزیابی قرار دارد در این روش کارکنان در طبقاتی که بر اساس شیوه انجام کار درصد بندی شده اند قابل توجه می باشند .
روش ثبت وقوع اتفاقات دور از انتظار
با استفاده از این روش ارزشیابی برای هر یک از کارکنان یک گزینه ارزیابی (خوب غیرعادی) و یا نمونه های نامطلوب (اتفاقی یا حادثه ای ) در مورد رفتار و عملکرد کاری آنان در نظر گرفته می شود و پس از گذشت شش ماه و یا بیشتر سرپرست با کارکنان ملاقات کرده و در مورد انجام بخش بعدی کارها با استفاده از نمونه های پدید آمده به بحث و تبادل نظر می پردازد . این روش می تواند برای تکمیل روش ابتدائی ارزیابی مورد استفاده قرار گیرد و کاربرد آن مزایای متعددی دارد . کاربرد این روش را می توان با برخی از ویژگیهای واقعی , جهت تشریح و توضیح ارزیابی آماده شده و برای ارزیابی کارکنان این اطمینان را ایجاد می کند که در رابطه با  ارزیابی کارکنان در تمام طول سال اندیشه شود زیرا در این روش می باید بحرانها و وقایع ثبت و جمع آوری نموده بنابراین ارزیابی فقط در مورد شیوه انجام کار در ماههای آخر انجام نمی گیرد . بلکه  از سوی دیگر در اختیار داشتن فهرست نمونه های اتفاقی آنچه را که کارکنان جهت برطرف کردن ضعفها و نقائص کاری خود انجام می دهند نشان داده خواهد شد این روش ارزشیابی را به طور مستقیم در مورد کار شخصی کارکنان در شروع انجام ارزیابی قابل طرح ریزی می باشد .
مدل ارزیابی عملکرد کارکنان
با توجه به انواع ارزیابیهای عملکرد کارکنان میتوان فعالیتهای آنان را در مدلهای نمودار زیر بررسی نمود .


 

مشکلات ارزیابی فعالیتهای سالیانه کارکنان 

طبق بررسیهای بعمل آمده پنج روش اساسی که می تواند در کارکرد ابزارهای ارزیابی , از قبیل ترسیم جدول رتبه بندی , اخلال ایجاد کند که شامل : استانداردهای نامشخص , ملاحظات عمومی در ارزیابی , تاثیر و امیال شخصی , آسان گیری و یا سختگیری , تعصب و جانبداری می باشد .
-    استانداردهای نامشخص
استانداردهای نامشخص انجام کار یکی از مشکلات در راه ارزیابی کارکنان می باشد . عوامل ارزیابی و رتبه بندی شایستگی به گونه ای در نظر گرفته شده اند که قابل تفسیر سلیقه ای بوده سرپرستان ممکن است تعریف یکسانی برای شیوه انجام کار نداشته باشند به همین ترتیب در سایر عوامل ارزیابی مانند کیفیت کار و خلاقیت نیز این موضوع صدق می نماید .
برای رفع مشکلات ارزیابی و تصحیح اشتباهات ناشی از آن چند روش وجود داشته بطوریکه بهترین روش آن بوده که عبارت توضیحی مشخصی را برای هر یک از ویژگیها و عوامل ارزیابی می توان مطرح نمود چنانچه این موضوع از سوی کارکنان مسئول انجام نشده باشد باید آن را در روشهای مناسب دیگر منعکس نمود در این صورت سرپرستان و کارکنان آمادگی را داشته که به صورت مداوم , شیوه انجام از سوی کارکنان را مورد ارزیابی قرار داده و زمینه اطمینان بخشی به وجود آورند که در موارد ضروری شیوه ارزیابی صحیح را برای کارکنان و یا متقاضیان دیگر قابل توضیح خواهد بود .
-    ملاحظات عمومی ارزشیابی
بسیاری از سرپرستان هنگام تکمیل فرمهای ارزشیابی از نوعی گرایش عمومی پیروی می نمایند . به طور طبیعی اینگونه ارزشیابی صحت کار را به طور جدی خدشه دار نموده و در بهره گیری از آن برای تصمیم گیری در زمینه مواردی نظیر ترفیع , تعیین حقوق و یا مقاصد مشاورتی تاثیر منفی می گذارد ارزیابی به روش ردیف بندی می تواند از بروز مشکل ملاحظات عمومی در ارزشیابی جلوگیری نماید زیرا در این شیوه کلیه کارکنان باید در طبقه بندی جداگانه قرار گیرند و به همین علت نمی توان افراد را در یک رتبه قرار داد . بهرحال در حقیقت این موضوع یکی از امتیازات اصلی ارزیابی به طریقه ردیف کردن کارکنان می باشد.
-    آسان گیری و سختگیری ارزیابی
برخی از سرپرستان تمایل دارند تا کارکنان خود را به رتبه های بسیار بالا و یا پائین تر ارزشیابی نمایند در این زمینه آسان و یا سختگیری در تنظیم جدول ارزیابی بسیار مهم و جدی بوده زیرا سرپرست می تواند به راحتی کلیه کارکنان را در رده بسیار بالا و یا پائینی ارزیابی نماید در صورتی که هنگام درجه بندی کارکنان باید بین شیوه انجام خوب و یا بد تمایز قائل شد لیکن آسان گیری و سخت گیری در ارزیابی مشکل ردیف بندی و یا محدودیت توزیع امتیازات نیست بلکه در حقیقت چنانچه به اجبار از یک جدول ارزیابی استفاده شود بهتر آن بوده که نوعی توزیع ارزیابی شیوه انجام کار معمولی را درنظر گرفته و سعی شود کارکنان را در یک رده مشخص قرار نداده و ارزیابی آنان را در رده های مختلف توزیع صورت دهند مگر آنکه با توجه به کیفیت و کمیت کار احساس شود که کلیه کارکنان می باید در یک دوره قرار گیرند . روش آسانتر برای کاربرد چنین شیوه ای استفاده از روش توزیع محدود و اجباری ارزیابی بوده بطوریکه نام هر یک از کارکنان را در یک کارت پوشه جداگانه قرار داده و سپس جهت هر یک از عوامل ارزیابی , درصدی از کارکنان را در رده عالی و مابقی را به همین ترتیب در رده های بعدی قرار دهند معهذا بر اساس این ارزیابی جدول ارزشیابی هر یک از کارکنان را  می توان تکمیل نمود .
-    تعصب و جانبداری
خصوصیات فردی کارکنان نظیر سن , نژاد و جنسیت , بعضاً نیز  بدون توجه به شیوه انجام فعالیتشان در سازمان در ارزشیابی آنان موثر می باشد در تحقیقات بعمل آمده که ارزیابی شیوه انجام کار مورد استفاده قرار گرفته بود , اغلب زنان به میزان بسیار زیادی از رتبه ارزشیابی بالاتری برخوردار بودند . مشابه همین وضعیت , ارزشیابی شیوه انجام کار برخی از افراد زیبا بالاتر از کارکنان زشت صورت گرفته که خود نشانه جانبداری می باشد . 

مبارزه با مشکلات ارزیابی

برای مبارزه با این مشکلات در مرحله نخست باید آنها شناخته شوند بطور کلی شناخت و آگاهی از مشکلات گام بسیار بزرگی در جهت اجتناب از ارزیابی صحیح بوده و مرحله دوم این مبارزه انتخاب روش مناسب و صحیح ارزیابی می باشد به دلیلی که هر یک از روشها معایب و محاسن خاص خود را دارد و می بایستی برای رفع این مشکلات تلاش نمود . 
هنگامی که کلیه کارکنان در عمل در سطح بالایی قرار دارند روش ترسیم جدول درجه بندی و نیز روش ردیف کردن کارکنان بمنظور مقایسه افراد مورد ارزیابی برای اخذ تصمیم در رابطه با تعیین حقوق و ترفیع مفید و خوب می باشد .


ارتباط نظام ارزیابی عملکرد با سایر زیر سیستمهای منابع انسانی
 نظام ارزیابی عملکرد کارکنان با سیستمهای منابع انسانی رابطه ای مستقیم دارد بعبارتی این ارتباط را می توان در نمودار زیر ملاحظه نمود .
 

استفاده از نظرات کارکنان در ارزشیابی

طبق تحقیقات بعمل آمده لازمست قبل از به کارگیری نظرات کارکنان در ارزشیابی از 4 موضوع  باید اطمینان حاصل شود .
اول : مطمئن بوده که ارزیابی شیوه انجام کار کارکنان خود اگر بارها تکرار شده در صورتیکه حتی اگر ارزشیابی رسمی تنها یکبار در سال انجام شود بطور صحیحی انجام پذیرد ضمناً اگر شیوه انجام کار فردی خوب ارزیابی شده باشد , زمینه محکم و استواری در ارزشیابی فراهم می آورد و در صورتی که شیوه انجام کار بطور مطلوب نباشد , نظرخواهی  فرصت اصلاح را فراهم خواهد آورد و هنگامی که ارزشیابی رسمی انجام شود , چنین فردی از نتیجه ارزیابی کار خود متعجب نخواهد شد .
دوم : اطمینان حاصل شود که سرپرستان کاملاً با شیوه انجام کار فردی که مورد ارزیابی قرار گرفته می شود آشنا باشند . استفاده از روش ثبت وقایع مهم کاری در این مورد می تواند به ارزیابان کمک کند .
سوم : اطمینان حاصل شود که بین مدیران و کارمندان در مورد وظایف شغلی محوله به آنان توافق وجود داشته باشد.
چهارم : هنگامی که طرحها و برنامه هایی برای برطرف کردن ضعفها و مشکلات کارکنان تهیه می شود , برای مساعدت و همیاری با آنان در مرحله اجرا نیز آماده گردیده باشد .
آموزش ارزشیابی کنندگان
آموزش سرپرستان  از موارد مهم می باشد، اشتباهات احتمالی ارزشیابی نظیر تبعیض ، تعصب ، آسان گیری و ملاحظات عمومی را در افراد ارزیابی کننده از بین می برد . در روش سنتی ارزشیابی ، از طریق آموزش روبرو و کار کارگران به ارزیابی کننده آموزش داده شده و از ارزیاب خواسته می شود که از این طریق کارکنان را مورد ارزیابی قرار دهند. بنابراین توسط هر یک از ملاحظه کنندگان در جدول ارزیابی رتبه بندی انجام و اشتباهات مختلف توضیح داده می شود که آموزش گیرنده نوع ارزیابی را فرا گیرد .
آموزش ارزشیابی کنندگان نیز بمنظور کاهش اشتباهات ارزیابی و یا اصلاح آن نیست بلکه از نظر عملی ، عوامل فراوانی از جمله میزان پرداختی که قرار است بر اساس ارزشیابی اختصاص داده شود تحقق می یابد . مرور ارزشیابی های انجام شده اجبار در وقت و تعداد ارزیابی و نیاز به توجیه ارزیابی انجام شده نیز ممکن بوده از موضوع آموزش در شیوه ارزشیابی مهمتر باشد . بهرحال اصلاح روش ارزشیابی مهمتر می باشد . از طرفی این موضوع نیز آن است که اصلاح روش ارزشیابی تنها به آموزش ارزیابی کنندگان بستگی ندارد بلکه چاره جوئی درباره عوامل خارجی از قبیل فشار و اضطرار عمومی نیز بایستی مدنظر قرار گیرد .
ارزشیابی و برخورد کارکنان
در مواردی ارزشیابی کارکنان می تواند برخوردهای زیادی را در محیط کار به وجود آورد زیرا نتیجه آن در مسایل مختلفی چون ترفیع ، برکناری و پاداش کارکنان نقش بسیار مهمی ایفا می نماید . در این گونه موارد کارکنان ارزیابی شده در می یابند که نارسایی در سیستم ارزشیابی کارکنان ، ریشه بسیاری از عوامل تبعیض آمیز در مورد ترفیع ،برکناری و یا پاداش و تشویق می باشد .
بطور کلی ،ارزیابی شیوه انجام کار می باید بر اساس تجزیه و تحلیل کامل شغل و با توجه به استانداردهای ویژه انجام کار صورت گیرد و ضرورت دارد از روند ذیل پیروی نماید . 
1-    تجزیه و تحلیل شغل = استانداردهای شیوه انجام کار = ارزیابی شیوه انجام کار
2-    ارزیابی شیوه انجام کار فقط زمانی منطقی بوده که استانداردهای انجام کار مفهوم و برای کارکنان قابل درک باشد .
3-    ابعاد مختلف شیوه انجام کار ، مانند کمیت و کیفیت ، باید از عوامل سنجش غیرقابل درک و عوامل کلی چون شیوه انجام کار کارکنان بطور کلی ، تفکیک شده و مورد ارزیابی قرار گیرد .
4-    ابعاد مختلف روشهای انجام فعالیتهای اداری باید به گونه ای مدنظر قرار گیرد که کلیه عوامل ارزیابی کاملاً عینی قابل مشاهده و مفهوم باشد .
5-    زمانی که جدول رتبه بندی تنظیم می شود از ارائه توصیفات غیرقابل سنجش و غیر عملی چون صداقت و درستی پرهیز شود .
6-    سیستمهای ارزشیابی بصورت معتبر مدنظر قرار گیرد . 
7-    مشاهده عینی روشهای انجام کار فقط می تواند به عنوان یک عامل از مراحل انجام ارزشیابی مورد استفاده قرار گیرد .
8-    ارزیابی کنندگان باید با روشها و فنون ارزشیابی کارکنان آشنا بوده و آموزشهای لازم را دیده باشند .
9-    ارزیابی کنندگان باید پیوسته با کارکنانی که مورد ارزیابی قرار می گیرند در تماس باشند .
10-    در صورت امکان ارزیابی باید از طریق بیش از یک ارزیاب و کلیه ارزیابی ها نیز به طور مستقل انجام گردد .
11-    جهت مواقعی که یک کارمند از چگونگی ارزشیابی خود ناراضی می باشد , راهکاری برای تجدیدنظر پیش بینی شود .

...

نتیجه گیری

-    ارزیابی شیوه انجام کار , نقش قاطعی در ایجاد انگیزه دارد . افراد علاقه و نیاز دارند که نظر دیگران را درباره چگونگی انجام کارشان بدانند و ارزشیابی فرصتی فراهم می آورد که به این خواسته خود دست یابند . اگر ارزشیابی به این هدف دست نیابد مصاحبه ارزشیابی فرصت بررسی پیشرفت و ارتقای کارکنان و برنامه ریزی جهت برطرف کردن نقایص و ضعفهای کاری را فراهم می آورد .
-    ضرورت دارد ارزیاب پیش از ارزشیابی , کاملاً مشخص و روشن کند که چه انتظاری از کارکنان داشته بنابراین ، به صورتی که آنها به طور دقیق بدانند که چه کاری باید انجام دهند اقدام نماید .
-    هر یک از فنون و روشهای ارزیابی از جمله جدول رتبه بندی ارزیابی ، روش ارزیابی متناوب ،روش توزیع اجباری ارزیابی کارکنان ،روش رخداد و حادثه بحرانی و انتقادی به نوبه خود دارای مزایا و امتیازات و ضعف ها و نارسایی هایی بوده مشکلات و نارسایی ارزیابی کارکنان شامل : استانداردهای مبهم و غیر واضح ، تاثیر پذیری، ملاحظات عمومی ، آسانگیری و یا سختگیری غیر منطقی و بدون انعطاف در ارزیابی و مشکلات ناشی از اعمال غرض و روا داشتن تبعیض در امر ارزیابی است .
-    اغلب کارکنان تمایل دارند که در مورد نتیجه خوب و یا بد ارزشیابی خود ،از ارزیابی کننده توضیحاتی دریافت کنند جمع آوری وقایع بحرانی و قابل انتقاد می تواند در اینگونه مواقع مورد استفاده قرار گیرد . انجام چنین کاری می تواند جهت نشان دادن نمونه کارهای مطلوب و نامطلوب کارکنان در فعالیتها و اقدامات مشخصی که مسئولین از کارمندان خود انتظار انجام آن را دارند موثر واقع شود . بویژه در هنگامی که سازمان انتظار دارد که کار سنجش و ارزیابی کارکنان خود را مختصر و به طور اجمالی در یک فرم تنظیم شده نشان دهد نگهداری فهرستی از کارهای افراد می تواند هنگامی که فرصت بحث و گفتگو با کارمندان به دست می آید مورد استفاده قرار گیرد .
-    نظرات کارکنان در خصوص شیوه ارزشیابی مهم است و در این رابطه چهار موضوع وجود داشته که بایستی مورد توجه قرار گیرد : شیوه فعالیت کاری کارکنان نیز بارها و به صورت مستمر ارزیابی شده و اطمینان یافته شود که مسئولین با چگونگی انجام کار از سوی کارکنان آشنا می باشند از طرفی اطمینان حاصل نموده که در زمینه شرح وظایف کارکنان با آنان توافق دوجانبه ایجاد نموده اند و سرانجام در هنگامی که مواردی بمنظور  برطرف کردن ضعفهای کارکنان تهیه شده آماده کمک به آنها باشند .
-    انجام مصاحبه ارزیابی به 3 روش انجام می شود که هر یک از اهداف خاصی را دنبال نموده . روش اول هنگامی به کار می رود که کارمند ،ضعیف  اما قابل اصلاح ارزشیابی شده است . هدف از مصاحبه در این حالت تهیه و تنظیم طرحی بوده که در آن شیوه فعالیت کارمند اصلاح و تصحیح می شود . مصاحبه به روش دوم , با کارمندانی بوده که شیوه انجام کارشان رضایتبخش , لیکن امکان اعطای ترفیع برای آنان وجود ندارد , در اینجا هدف از مصاحبه تصحیح و یا اصلاح شیوه کار کارمند نیست بلکه حفظ و نگهداری در وضعیت مطلوب و رضایتبخش مدنظر قرار دارد . در نهایت برای مصاحبه با کارمندانی که شیوه انجام کارشان رضایتبخش و امکان ترفیع نیز برای آنان وجود دارد از روش سوم استفاده می شود . در این روش هدف اصلی موضوع و تبادل نظر در مورد تنظیم طرح و برنامه عملی ویژه ای جهت پرورش و پیشرفت آموزشی و حرفه ای کارمند بوده که نیازهای او را برای ارتقا به شغل بعدی و تثبیت او در سمت آتی تامین خواهد کرد .
-    برای آمادگی جهت انجام مصاحبه ارزشیابی نیز سه روش پیش شرط لازم بوده , جمع آوری اطلاعات , آماده کردن کارمند و انتخاب زمان  و مکان مناسب برای گفتگو در شرایط مناسب که منجر به اصلاح کارمند شود
-    نکات اصلی برای اداره مصاحبه : تنظیم آهنگ صدا و نحوه برخورد مناسب در شروع مصاحبه , مثبت بودن گفتگو تا آنجا که ممکن است , خلاصه کردن نقطه نظرات خود و کارمند و تنظیم طراحی عملی
-    به منظور ایجاد تغییر و تحول در رفتار و عملکرد کارمندان لازم بوده آنان به ارایه نظرات خود ترغیب شوند : معهذا برای دستیابی به این هدف سعی شود در طول مصاحبه و در هنگام مذاکره با کارکنان مصاحبه کننده ساکت بماند همچنین از سئوالات باز و قابل بحث استفاده و سئوالات را بر مشکلات متمرکز نماید در مواردی نیز از سئوالات امری استفاده نموده و از سئوالاتی بهره گیری شود که می تواند کارمند را در درک مشکلات یاری کند . احساسات کارکنان را درک و نظرات اصلی او را مجدداً بیان نموده از صحبت کردن یکطرفه , استفاده از سئوالات بسته و محدود , حکم کردن , دادن پند و اندرز , استفاده از الفاظ غیر مودبانه , استهزاء آمیز جلوگیری شود .
-    دقت در عمل بهترین روش برخورد با کارمندی بوده که حالت تدافعی می گیرد . اتخاذ حالت دفاعی امری طبیعی می باشد , بنابراین هرگز به مدافعات فرد حمله ور ننموده و در اقدامات صبر و حوصله بخرج داده و محدوده عمل نیز بنحو شایسته ای شناخته شود .
-    مدیران اگر خالصانه علاقه مند به انجام مصاحبه ارزشیابی جهت تصحیح و اصلاح شیوه کار کارکنان خود می باشند می بایستی توجه نمایند که مهمترین عامل آن است که مشکلات فعالیت کاری کارمند را روشن کرده و اهداف اصلاحی و برنامه ریزی صحیحی برای دستیابی به آنها ارائه نماید .
-    موضوع قابل توجه دیگر نیز فقدان کارائی کارکنان در اکثر سازمانهاست که در مجموع موجب کاهش کارائی و راندمان کار تولید و درآمد ناخالص ملی شده به همین علت است که در سازمانهای ایران منجمله صنعت نفت ارزشیابی کارکنان نیز معنی واقعی را پیدا نمی نماید و در اغلب موارد جنبه تشریفاتی و بستگی به چگونگی رابطه مدیران با کارکنان در محل کار دارند .

منابع:
1.دسلر،گری:مدیرت منابع انسانی،ترجمه:علی پارسائیان و سید محمد اعرابی،دفتر پژوهش های فرهنگی،378
2.میرسپاسی،ناصر:ارزشیابی عملکرد افراد،مجموعه شانزدهم،مرکز آموزش مدیریت دولتی،1378
3. اشکنانی ،محمد ابراهیم ،ترجمه ی ویسی ،مدیریت و ارزیابی(مفاهیم و کاربرد ها)،شرکت چاپ و نشر بین الملل 1387
4. علوی، الف، 1369، ارزشیابی عملکرد کارکنان، مجله مدیریت دولتی، شماره 10
5. سید جوادین، رضا ، مبانی و کاربردهای مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان ، انتشارات نگاه دانش، 1381
6.سعادت،اسفندیار،مدیریت منابع انسانی،1390
سایت:
www.daneshju.ir

مدیریت تولید / مدیریت ارتباط با مشتری

عنوان مقاله: ساخت در کلاس جهانی از منظر مشتری

موضوع: مدیریت تولید / مدیریت ارتباط با مشتری

چکیده: باوجود آنکه دیدگاههای متفاوتی از سوی صاحبنظران در زمینه ساخت در کلاس جهانی ارائه شده و پارامترهای مختلفی برای آن درنظرگرفته‌شده‌است و در مورد میزان تأثیر هر یک از این پارامترها هم نظرات متفاوت است، اما یک غایت کلی در تمام این دیدگاه ها وجود دارد و آن سرآمدی در عرصه کسب وکار جهانی است. شرایط امروز به‌صورتی است که هر شرکتی ناگزیر است خود را در این وضعیت مورد ارزیابی قراردهد و جایگاه خود را مشخص‌کند. برای رسیدن به سطح تولید در بازار جهانی مهمترین مسئله بازاریابی و بازارداری است. یک شرکت برای رسیدن به سطح جهانی تولید باید مشتری مدار باشد. این الگویی است که در چشم انداز و رسالت بسیاری از شرکتهای بزرگ بین المللی وجود دارد. این مقاله به بررسی یکی از مدلهای ساخت در کلاس جهانی (WCM) که براساس مدل جلیناس طراحی شده پرداخته، اصلاحاتی را پیشنهاد کرد. و متدولوژی مشتری مداری برای شناخت و تبیین عوامل این مدل ارائه کرده است.

مقدمه
شرایط پرشتاب و پرآشوب کسب و کار در دنیای امروز باعث شده است که بسیاری از مؤسسات تجاری که در بازار حیطه فعالیت خود دارای جایگاه ویژه ای بودند، در شرایطی قرار گیرند که رقبایی از دورترین نقاط دنیا موجودیت آنان را تهدید کند؛ درحالی که با رشد فناوری اطلاعات به سختی می‌توان حیطه‌ای برای عملکرد یک سازمان متصور شد. کارشناسان علوم مدیریت و تجارت در پی یافتن توضیح و تفسیر شرایط کسب و کار در این محیط متحول و ارائه راهکارهایی برای بهبود موقعیت رقابتی سازمانها هستند و به این منظور دست به خلق ایده‌های جدید، تلفیق و بهبود مفاهیم موجود می‌زنند. از جمله این مفاهیم جدید مدیریت "ساخت در کلاس جهانی" است که با دیدگاههای متفاوتی از سوی دانشمندان مختلف ارائه‌شده‌است. این مقاله حاصل مطالعات میدانی و کتابخانه‌ای یک گروه تحقیقاتی در یک شرکت تولیدی است.
الگوهای ساختاری WCM از دیدگاه مشتری مداری
گسترش بازارها و پراکندگی آنها در سطح جهان موجب افزایش بخشهای بازار و تفاوت بیشتر آنها شده ‌است و این عامل به‌همراه افزایش رقبا و تنوع محصولات و خواسته‌های مشتریان، نیاز به شناخت بیشتر بازار و ارتباط نزدیکتر به مشتری را روشن می‌کند. در این میان توجه به مدیریت ارتباط با مشتری و بازاریابی فرد به فرد راهگشای بسیاری از سازمانهای جهانی بوده و آنان را از خطر سقوط نجات داده‌است. این مقاله بنادارد تا با توسعه یکی از مدل‌های تولید در کلاس جهانی، راهکاری مشتری‌مدار برای تعیین شاخص و مقادیر مناسب عوامل رقابتی این مدل ارائه‌دهد.
یکی از معتبرترین مدل های ساخت در کلاس جهانی مدل مری جلیناس و راجر جیمز است که در سال 1990 میلادی ارائه و درآن عوامل مؤثر بر سازمان برای تولید در کلاس جهانی در داخل و خارج سازمان مشخص‌ شده ‌است.
مدل جلیناس و جیمز توسط یک گروه تحقیقاتی مبنای مطالعاتی در داخل ایران قرار گرفته و با ارزیابی آن مدل جدیدی بر اساس متدولوژی SSM برای یک شرکت داخلی (‌به‌عنوان مورد مطالعه ) طراحی‌شده‌است.
متدولوژی SSM می تواند در ایجاد یک مدل برای دسترسی به WCM مفید باشد. از آنجا که این متدولوژی (SSM)، دارای ابعاد گوناگون است و تمامی ابعاد سازمان و انواع گوناگون مسائل از جمله مسائل سخت و مسائل نرم را مورد توجه قرار می دهد و نیز از آنجا که به تعامل بین مسائل گوناگون درون سازمان و نیز به تعامل بین شرایط درونی و محیطی سازمان توجه کافی دارد، پس اصولاً این متدولوژی توانایی کمک به ارائه چهارچوب و یا مدلی را برای سازمانها جهت دسترسی به تولید در کلاس جهانی داراست.
نکته مهمی که در این دو مدل وجود دارد، عدم تفکیک بین محیط های خارجی سازمان و نحوه تعامل محیط داخلی و خارجی است. با نگاهی دقیق به مدل جلیناس می توان برخی از عوامل رقابت را در میان پارامترهای محیط خارجی یافت و در مدل اولیه ارائه شده برای باتریسازی نیرو نیز عوامل محیطی تفکیک نشده‌اند و فقط پارامترهای رقابت به‌عنوان عوامل خارجی معرفی ‌شده‌اند.
برای رفع این کمبودها می توان مدلی اقماری از WCM درنظر گرفت. در این مدل ارزشهای کلیدی سازمان به‌‌‌عنوان مهمترین و پایدارترین پارامتر در مرکز محیط داخلی قرار گرفته است و محیط خارجی به دوقسمت محیط عمومی ومحیط رقابتی(صنعت) تفکیک می‌شود. سهامداران، رقبا، مشتریان، تأمین‌کنندگان، فروشندگان و واسطه‌ها مهمترین ذی‌نفعان شرکت هستند که در محیط رقابتی شرکت فعالیت می‌کنند. از سوی دیگر پنج عامل کیفیت، قیمت، سرعت، خدمات، انعطاف پذیری عوامل خارجی هستند که ارتباط بین محیط داخلی و خارجی شرکت را برقرار کرده و موقعیت سازمان را در محیط رقابت مشخص می‌کنند. سئوالی که مطرح می شود این است که بهترین روش برای انتخاب پارامترهای این عوامل خارجی و مقادیر آنها چیست؟
تعریف شاخصها و مقادیر مناسب عوامل رقابتی
در مدل WCM ارائه شده اولیه برای شرکت تولیدی باوجود تأکید برپارامترهای مورد انتظار مشتری (عوامل رقابتی) هیچ اشاره‌ای به بحث مشتری‌مداری و نحوه تحقق اهداف در این زمینه ‌نشده ‌است. واقعیت این است که نوع شاخصهای عوامل رقابتی و مقدار مورد انتظار و مطلوب آنها باید توسط مشتریان تعیین‌شود. دلایل این امر این به‌صورت زیر است:
اول: درگیر شدن پرسنل شرکت با مسائل داخلی باعث غفلت از اهداف اولیه تولید شده و آنان دچار خودشیفتگی، تأکید شدید بر پارامترهای علمی و فنی، درگیری با مسائل حاشیه‌ای محیط کار و روزمره گی می‌شوند. طراحی براساس نظر کارشناسان موجب می‌شود که تغییراتی در محصول ایجادشود که مورد تأیید مشتری نیست و ارزش اضافه‌ای را برای او ایجاد نمی‌کند و در عوض موجب افزایش هزینه‌های تولید شده و قیمت کالا را بالامی‌برد، درصورتی‌که این امر موجب افزایش مطلوبیت کالا نمی‌شود.
دوم: روند تغییرات محیط و بازار بسیار زیاد است و پارامترهای موقعیت سریع‌تر از فرایندهای طراحی تغییر می‌کند.
سوم: در نهایت این مشتری است که با خرید محصول برای شرکت ارزش افزوده ایجاد می‌کند، ویژگیهای آن را در عمل بیشتر می‌شناسند و حق تعیین پارامترهای مطلوبیت و مقدار آن را دارد.
در نتیجه کارشناسان شرکت به‌جای تعیین عوامل رقابت درWCM باید سعی کنند این عوامل را به نحو مطلوب از مشتری دریافت کرده به زبان فنی و تکنیکی ترجمه کنند، درصورت لزوم دست به تحقیق و بررسی بزنند و در این راه با تأکید بر خلاقیت و نوآوری، عوامل کلیدی داخلی WCM را باآینده نگری تنظیم کنند.
 
 
 
متدولوژی شناخت و اعمال نظرات مشتری در WCM
با توجه به مطالب ذکر شده، برای بررسی شاخصهای عوامل رقابتی WCM از دیدگاه مشتریان فعلی (داخلی) و بالقوه (صادرات) و تفاوت آن با دیدگاه کارشناسان سازمان ( که عموما" این تفاوت وجود دارد‌) از ماتریس ارزش مشتری استفاده می‌کنیم تا جایگاه سازمان را بین رقبا ( از دیدگاه مشتری) بسنجیم و عامل موفقیت و عدم موفقیت آن را بررسی کنیم.
در این راستا سه گروه مشتری را در نظر می‌گیریم که باید نظر آنان بررسی شود.
* مشتریان فعلی ( مصرف کنندگان داخلی و خارجی )
* مشتریان عمده
* مشتریان بالقوه ( بازارهای آینده و توسعه صادراتی )
گروه چهارمی را نیز می توان به این لیست اضافه کرد و آن توزیع‌کنندگان محصولات، واسطه‌ها، فروشندگان، نمایندگیها و تعمیرکاران هستند که به نوعی با مشتریان در ارتباط بوده و می‌توانند نظرات آنان را به سازمان منتقل کنند. در مورد صادرات می‌توان ماتریس ارزش مشتری را برای بررسی شرایط بازار بین‌المللی و منطقه‌ای و یافتن فضای خالی و راهکارهای ورود به بازار و یافتن مزایای رقابتی استفاده‌کرد. این بررسی کمک می‌کند که حتی در صورت محدود بودن بحث صادرات، شرکت وضعیت آینده خود را در صورت ورود محصولات خارجی و رقابتی شدن بازار داخلی بسنجد.
ماتریس ارزش مشتری
ماتریس ارزش مشتری ابزاری مهم برای بررسی جایگاه یک سازمان بین رقبا براساس دو پارامتر مهم "مطلوبیت" و "قیمت" از دیدگاه مشتری است. این ماتریس که در ارزیابی‌های استراتژیک بنگاه‌های اقتصادی کاربرد دارد، جایگاه شرکت را در محیط صنعت مشخص می‌کند. میزان مطلوبیت با نظرخواهی از مشتریان و قیمت در بازار تعیین می‌شود.
مراحل تعیین ماتریس ارزش مشتری:
-1 شناخت عوامل مطلوبیت از نظر مشتری ( کیفیت، سرعت، قیمت، انعطاف و نوع آوری)
-2 بررسی عوامل مطلوبیت از نظر کارشناسان
-3 تعیین امتیاز این عوامل توسط مشتریان برای محصول شرکت و محصولات رقبا
-4 تعیین وزن هر عامل توسط مشتریان
-5 تهیه ماتریس ارزش مشتری و تعین جایگاه شرکت نسبت به رقبا
 
 
 
 
برای شناخت بازار و مشتری باید پاسخ سوالات زیر مشخص شود:
* چه کسی مشتری است ؟(تقسیمات بازار، بازارهای هدف و...)
* چرا می خرد؟ ( نیازها، خواسته ها و...)
* چه چیزی می خرد؟(مشخصات محصول و...)
* چه موقع می خرد؟ (ترفیع، ترویج و تبلیغ و...)
* کجا می خرد؟(موقیعت بازار و...)
* چگونه می خرد؟( انجام معامله، روشهای پرداخت و...)
همچنین باید پاسخ سوالات مربوط به آمیخته بازاریابی مشخص شود:
* محصول: نوع، کیفیت، اندازه، رنگ، وزن، بسته بندی، ضمانت، نام و نشان، مدل، تاریخ تولید، برچسب، نشان، جنس، تناسب، دوام
* قیمت: سطح عمومی قیمتها، دامنه قیمتها، رابطه قیمت و کیفیت، واکنش رقبا، روش محاسبه قیمت تمام شده، شرایط پرداخت
* ترفیع و ترویج: خدمات مشتری، تبلیغات، زمانبندی، جوایز و تخفیف، فروش مستقیم، فروش مستقیم، روابط عمومی، نمایشگاه
* توزیع: انواع کانال‌های توزیع، جایگاههای توزیع، وظایف، شرایط رقبا، امکانات و تسهیلات انبارها، حمل و نقل، موجودی کالا، نمایندگیها
برای شناخت بازار فرایند ممیزی مشتری را به‌صورت زیر به‌کار می گیریم:
* گردآوری اسناد
* تصمیم گیری در مورد موضوعات لازم جهت بررسی
* طراحی با استفاده از چک لیست
* حذف تمام سوالات غیر مفید
* پاسخ ممیز به همه پرسشها در محدوده توانمندیهایش و توصیه و پیشنهادهای اجرایی
* فهرست اسامی کسانی که لازم است تا با آنها مشاوره و همکاری شود تا ممیزی کامل شود.
* تصمیم گیری در مورد اینکه پاسخها به‌طور انفرادی دریافت گردد یا به‌صورت یک گروه
* شناسایی اینکه سؤال از چه کسی ( در شرایطی که انفرادی عمل می شود ) پرسیده شود.
* تصمیم در مورد واکنشهای احتمالی
* انجام مصاحبه
* تحلیل داده ها
* پیشنهاد و اقدامات لازم با توجه به واکنشهای صورت گرفته
* جداسازی نقاط عملیات و اجرای طبقه بندی آنها بر اساس ضرورت، هزینه‌های احتمالی، راحتی انجام کار
* تخصیص هر یک از امور با نام مشخص، جدول زمانی
 
 
به‌منظور تشخیص و ارزیابی نیازهای مشتری علاوه‌بر روش فوق می توان از "متد کانو" نیز استفاده کرد. پس از مشخص شدن عوامل رقابتی توسط مشتری اکنون نوبت مدیران و کارشناسان شرکت است که مفاهیم آن را به زبان مدیریتی و فنی ترجمه کرده و عوامل کلیدی داخلی را براساس آن تنظیم کنند. به‌طور مثال اگر مشتری در مورد سرعت نظری داشت و اولویت و اهمیت آن از نظر کارشناسان تأیید شد، سیستم زنجیره تأمین شرکت طوری طراحی و اجرا شود که به انتظارات مشتری جواب صحیح بدهد.
با انعکاس نظر مشتریان در "ماتریس ارزش مشتری" جایگاه شرکت در بین رقبا و جهت‌گیری و اهداف آن مشخص خواهد شد. در اینجاست که "عوامل کلیدی داخلی" مدل ساخت درکلاس جهانی باید در راستای این جهت گیری مطابقت پیدا کند که البته قسمت "ارزشها و اهداف کلیدی شرکت " از این مقوله جداست. این عامل ماهیت شرکت را مشخص می کند و ابتدائی‌ترین و اساسی‌ترین عامل بین تمام عوامل بوده و انگیزه و تعهد سازمانی و علت به‌وجود آمدن آن را مشخص می کند.
نکته آخر اینکه این رویکرد به مدل عرضه شده ساخت درکلاس جهانی و توجه به ماهیت عوامل کلیدی داخلی و رقابتی ساخت درکلاس جهانی این مزیت عمده را دارد که پارامترهایی که از سوی مشتریان برای عوامل رقابتی مطرح شده و اولویت بندی می شوند محدودند ( یا براساس آنالیز پارتو می توانند محدود شوند) و ضمن اینکه جهت مناسب مطالعات را مشخص می کنند و از انفجار اطلاعات و سردرگمی تحلیل گران در بررسی همه جانبه محیط داخلی و خارجی شرکت می کاهند.

مدیریت زنجیره تامین

عنوان مقاله: زنجیره تامین چیست؟ آیا می توان آن را مدیریت کرد؟
موضوع: مدیریت زنجیره تامین
 
چکیده: در رقابتهای جهانی موجود در عصر حاضر باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری دردسترس وی قرارداد. خواست مشتری برکیفیت بالا و خدمت رسانی سریع موجب افزایش فشارهایی شده است که قبلا وجود نداشته است، در نتیجه شرکتها بیش از این نمی توانند به تنهایی از عهده تمامی کارها برآیند. در بازار رقابتی موجود، بنگاه های اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافته اند. لذا امروزه مدیریت زنجیره تامین به عنوان یکی از مبانی زیرساختی پیاده سازی کسب وکار الکترونیک دردنیا مطرح است. مدیریت زنجیره تامین (SCM) پدیده ای است که این کار را به طریقی انجام می دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.

1- مقدمه:
در رقابتهای جهانی موجود در عصر حاضر باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری دردسترس وی قرارداد. خواست مشتری برکیفیت بالا و خدمت رسانی سریع موجب افزایش فشارهایی شده است که قبلا وجود نداشته است، در نتیجه شرکتها بیش از این نمی توانند به تنهایی از عهده تمامی کارها برآیند. در بازار رقابتی موجود، بنگاه های اقتصادی و تولیدی علاوه بر علت این امر در واقع دستیابی به مزیت رقابتی با هدف کسب سهم بیشتری ازبازار است. براین اساس فعالیت هایی نظیر برنامه ریزی عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامه ریزی محصول، خدمت نگهداری کالا، کنترل موجودی، توزیع، تحویل و خدمت به مشتری که قبلا همگی در سطح شرکت انجام می شده اند، اینک به سطح زنجیره عرضه انتقال پیدا کرده است. مساله کلیدی در یک زنجیره تامین، مدیریت و کنترل هماهنگ تمامی این فعالیتهاست.
امروزه مدیریت زنجیره تامین به عنوان یکی از مبانی زیرساختی پیاده سازی کسب وکار الکترونیک دردنیا مطرح است. مدیریت زنجیره تامین (SCM) پدیده ای است که در دهه 90 میلادی ظهور یافته و  اینکار را به طریقی انجام می دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.
در حالت کلی زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل می شود که رسما ازیکدیگر جدا هستند و به وسیله جریانهای مواد، اطلاعات و جریانهای مالی به یکدیگر مربوط میشوند. این سازمانها می توانند بنگاه هایی باشندکه مواد اولیه، قطعات، محصول نهایی و یا خدماتی چون توزیع، انبارش، عمده فروشی و خرده فروشی تولید می کنند. حتی خود مصرف کننده نهایی را نیز می توان یکی ازاین سازمانها در نظرگرفت.
 این مقاله  در 13 بخش به بررسی مدیریت زنجیره تامین که می تواند پایه ای برای بالا بردن مدیریت ارتباط با مشتری باشد، می پردازد.
2- تعریف مدیریت زنجیره تامین
درفضای رقابتی تجارت امروز دنیا، شرکتها و سازمانها با بهره گیری از انواع فناوری و علوم مدیریت، اقدام به ایجاد مزایای رقابتی از طریق ابزارهای مدیریت داده]1[ و مدیریت دانش]2 [و بهینه سازی
روندهای سازمانی مانند تولید و یا ارتباطات سازمان می کنند.
یکی از مهمترین علوم مدیریتی که در این زمینه مباحث بسیار سودمندی را مطرح کرده است، مدیریت زنجیره تامین]3[ است. با بهره گیری از این ابزار سازمان شما قادرخواهد بود روابط تجاری خود را با بهینه سازی تبادل اطلاعات با همکاران تجاری نظیر تامین کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان محصولات و پیمانکاران حمل و نقل کالا توسعه دهد. بدین ترتیب بنگاه اقتصادی شما موفق خواهد شد تا در زمان بسیارکمتری محصول خود را به بازار عرضه کرده و زمان تولید و هزینه های اتلافی را پایین آورد.
تعاریف مختصر و جامعی که می توان از زنجیره تامین و مدیریت زنجیره تامین ارائه داد عبارتند از:
زنجیره تامین مشتمل بر تمام فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها است و از اجزای زیر تشکیل شده است:
1) زنجیره تامین بالادست: این بخش شامل تامین کنندگان اولیه (که خودشان میتوانند مونتاژ کننده یا سازنده باشند) و تامین کنندگانشان هستندکه همه این مسیرها ازمواد سرچشمه می گیرد. فعالیتهای اصلی این قسمت خرید و حمل است.

2)  زنجیره تامین داخلی: این بخش شامل همه پردازشهای استفاده شده به وسیله یک سازمان در تبدیل داده های حمل شده به سازمان به وسیله تامین کنندگان به خروجی هاست، از زمانی که مواد وارد سازمان می شود تا زمانی که محصول نهایی برای توزیع به خارج سازمان حرکت می کند؛ فعالیتها اینجا شامل حمل مواد، مدیریت موجودی، ساخت وکنترل کیفیت است.
3) زنجیره تامین پایین دست: این بخش شامل همه فرایندهای درگیر در توزیع و تحویل محصولات به مشتریان نهایی است. خیلی زیاد مشاهده می شود که زنجیره تامین وقتی محصول واگذار یا مصرف می گردد، پایان می پذیرد. اینجا فعالیت ها شامل بسته بندی، انبار و حمل است. این فعالیتها ممکن است با استفاده از چندین توزیع کننده انجام شود مثل کل فروشان و خرده فروشان.
زنجیره تامین درهمه شکلها و اندازه ها وجود دارد و ممکن است بسیار پیچیده باشد. زنجیره تامین برای یک ماشین شامل صدها عرضه کننده، هزاران کارگاه ساخت وکارگاه مونتاژ، انبارها، دلالها، فروشندگان تجاری مستقیم، عمده فروشان، مشتریان و وظایف پشتیبانی از قبیل مهندسی محصول، آژانس های خرید، بانک ها و شرکتهای نقل و انتقال است.
بطور کلی زنجیره تامین، زنجیره ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا وتبدیل مواد، ازمرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می شود. درباره جریان کالا دو جریان اطلاعات و جریان منابع مالی و اعتبارات نیز حضور دارد. (Laudon & Laudon, 2002)
مدیریت زنجیره تامین تلفیقی است از هنر و علم که در جهت بهبود دسترسی به مواد اولیه، ساخت محصولات و یا خدمات و انتقال آن به مشتری بکار می رود.
مدیریت زنجیره تامین بر یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها ازطریق بهبود در روابط زنجیره درجهت دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام، مشتمل میشود
لذا، مدیریت زنجیره تامین عبارتست از فرایند یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیزجریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن ازطریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیت ها در زنجیره تامین تولید و عرضه محصول.
برای بررسی یک سازمان منحصر به فرد در چارچوب این تعاریف باید هر دو شبکه تامین کنندگان وکانال های توزیع در نظر گرفته شوند. تعریف ارائه شده برای زنجیره تامین موضوعات مدیریت سیستمهای اطلاعات، منبع یابی وتدارکات، زمانبندی تولید، پردازش سفارشات، مدیریت موجودی، انبارداری و خدمت به مشتری را دربر می گیرد. بنابراین، برای مدیریت موثر زنجیره تامین ضروری است که تامین کنندگان و مشتریان با یکدیگر و در یک روش هماهنگ و با شراکت و ارتباطات اطلاعاتی و گفتگو با یکدیگر کار کنند. این امر یعنی جریان سریع اطلاعات در میان مشتریان و عرضه کنندگان، مراکز توزیع و سیستم های حمل و نقل،که بعضی از شرکت ها را قادر می سازد که زنجیره های عرضه بسیار کارایی را ایجاد نمایند. عرضه کنندگان و مشتریان باید اهداف یکسان داشته باشند؛ عرضه کنندگان و مشتریان باید اعتماد متقابل داشته باشند. مشتریان در زمینه کیفیت محصولات و خدمات به تامین کنندگان خود اعتماد می کنند. علاوه بر آن عرضه کنندگان و مشتریان باید در طراحی زنجیره تامین برای دستیابی به اهداف مشتر ک و تسهیل ارتباطات و جریان اطلاعات با یکدیگر شریک شوند.
بعضی شرکت ها کوشش می کنند تا کنترل زنجیره تامین خود را با کنترل عمومی عمودی و با استفاده از مالکیت و یکپارچگی تمام اجزای مختلف در امتداد زنجیره تامین از تهیه مواد و خدمات تا تحویل محصول نهایی و خدمت به مشتری، بدست آورند. اماحتی با این نوع ساختارسازمانی، فعالیتهای مختلف و واحدهای عملیاتی ممکن است ناهماهنگ باشندساختارسازمانی شرکت بایدبرهماهنگی فعالیتهای مختلف برای دستیابی به اهداف کلی شرکت تمرکز کند.

3- تاریخچه مدیریت زنجیره تامین
...

4- دیدگاه های متفاوت در برابر مدیریت زنجیره تامین
...

9- مشکلات زنجیره تامین و منابع آنها:
در جهان تجارت مثالهای بی شماری از شرکت هایی که قادر نیستند به سطح تقاضایشان برسند و در نتیجه موجودیهای هزینه بر و زیادی پروژه ای را متحمل می شوند وجود دارد. در این بخش ما به تشریح این مشکلات و علل آنها می پردازیم. به طورکلی مشکلات پیش روی زنجیره تامین از دو منبع ناشی می شوند:

•    عدم اطمینان: یک منبع اصلی عدم اطمینان زنجیره تامین پیش بینی تقاضا است. پیش بینی تقاضا از چندین فاکتور از قبیل رقابت، قیمتها، شرایط فعلی، توسعه تکنولوژیکی و سطح عمومی تعهد مشتریان تاثیر می پذیرد. دیگر عامل عدم اطمینان زنجیره تامین زمانهای تحویل است که خود به عواملی مانند نسبت خرابی ماشینها در فرایند تولید خطی، فشردگی ترافیکی که در حمل و نقل دخالت می کند و مشکلات کیفیت مواد که ممکن است تأخیرات تولید را ایجاد کند وابسته است.
•    عدم هماهنگی: این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می افتد که یک بخش شرکت با دیگر بخشها ارتباط خوبی ندارد، وقتی پیغام برای شرکای تجاری غیرقابل فهم باشد و وقتی بخشهای شرکت از بعضی مسائل آگاهی ندارند و یا خیلی دیر از آنچه موردنیاز است و یا آنچه باید اتفاق بیفتد آگاه می شوند.
همانطور که اشاره شد مشکلات بی شماری طی زنجیره تامین میتواند رخ دهد که در این قسمت به دو مورد از مزمن ترین مشکلات آن اشاره می شود.
1) اثر شلاق چرمی]4[: اثر شلاقی به تغییرات نامنظم در سفارشات طی زنجیره تامین اطلاق می شود. این اثر برای اولین بار به وسیله پروکتل و گمبل(PSG)  در ارتباط با یکی از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد. در این مشکل گرچه فروش واقعی در فروشگاه ها نسبتا ثابت و قابل پیش بینی بود اما سفارشات عمده فروشان و توزیع
کنندگان برایPSG (سازنده) میدان نوسانات شدیدی داشته و مشکلات موجودی محصول ساخته شده را برایPSG داشت. 
یک تحقیق نشان داد که سفارشات توزیع کنندگان به دلیل پیش بینی ضعیف تقاضا وکمبود هماهنگی و اطمینان درمیان شرکا زنجیره تامین تغییرات نامنظمی داشت، زیرا هرماهیت مجزا طی زنجیره تامین سفارشات و تصمیمات موجودی را با یک دید نسبت به منافع خود به طرف بالای زنجیره تامین انجام می داد که این منجر می شد که میزان پیش بینی ها به طرف بالای زنجیره همچنان افزایش یافته و به موجودیهای اضافه ای در تمام قسمتهای زنجیره تامین منجر شود.

2) ذخیره فریبنده: این گونه مشکل زمانی که مشتریان محصولی را می خواهند که در دسترس نیست اتفاق می افتد گرچه در حقیقت وجود دارد مثل وقتی که محصول درجایی نادرست قرار می گیرد یا اینکه مقدار ذخیره ناصحیح است.

1-9 راه حلهای مشکلات زنجیره تامین:
هرساله سازمانها راه حلهای زیادی را برای مشکلات زنجیره تامین پیداکرده اند. در این قسمت سعی داریم ابتدا راه حلها را مطرح کرده و سپس پشتیبانی فناوری اطلاعات درمورد راه حلهای ارائه شده بحث نماییم.
جهت رفع مشکلات در زنجیره تامین سه دسته فنون وجود دارد: دسته اول فنونی هستند که در ارتباط با طراحی و عرضه قطعات، عرضه کنندگان، مدیریت ارتباطات بین عرضه کنندگان و ارتباط سازمان با عرضه کنندگان وجود دارد، دسته دوم فنونی هستند که در ارتباط با سیستم های تولیدی، مدیریت موجودی و مسائل داخلی سازمان جهت رفع مشکلات وجود دارد و دسته سوم مجموعه تدابیری هستند که درمورد توزیع کنندگان، خریداران، وفاداری خریداران و هماهنگی آنها با سازمان باید لحاظ شود. در ذیل به بعضی موارد اشاره می شود:
1) ادغام عمودی
2) کنترل موجودی
3) استراتژی های کاهش عدم اطمینان
4) ایجاد هماهنگی بین بخش های مختلف شرکت
5) تکنیک های مناسب در برنامه ریزی تولید شامل:
•    تکنیک های تولیدی به موقع
•    تکنیک های برنامه ریزی مواد موردنیاز
•    عملیات همزمان
اما درمحیط تجاری رقابتی امروزه، کارایی و ثمربخشی زنجیره تامین در بیشترین سازمانها بحرانی هستند و بطور گسترده ای به هماهنگی اطلاعاتی بین بخشهای مختلف سازمان، سیستمهای پشتیبانی اطلاعات و یکپارچه کردن سیستم های مختلف وابسته است.

10- عملکردهای مدیریت در برابر چالشهای زنجیره تامین
بسیاری از تکنولوژی ها و ابزارها در بهبود راهکارهای زنجیره تامین مورد استفاده قرار می گیرد. دامنه پیاده سازی تکنولوژی، راههای جدیدی را برای تغییر ساختار سازمانی از تکنولوژی سخت افزار به تکنولوژی نرم افزار و اطلاعات برای سازماندهی می گذارد. همان طور که در بخش قبل گفتیم برای رسیدن به کارایی و اثربخشی در مدیریت زنجیره تامین را به پنج جز اصلی تفکیک کرده اند که این پنج وظیفه تا اندازه ای عاملی برای سازماندهی است. و مهارت و اثربخشی مدیریت زنجیره تامین به صلاحیت و درستی این پنج عملکرد وابسته است.

1) ساختار شرکای زنجیره تامین :طراحی زنجیره تامین بر اساس کارایی که بر روی عوامل استراتژیک و با توجه و نیازمندی های مشتری برای طراحی زنجیره تامین است، پایه ریزی شده است، به گونه ای که محدوده محصولات موجود، سرویس ها، محصولات جدید یا بخش مشتریان را پوشش می دهد. برپایه آگاهی از محصول نهایی در زنجیره تامین پایه ریزی می شود. این به این مفهوم است که در دوره طولانی، کیفیت محصولات برای ادامه رقابت، باید توسعه و بهبود بیابد. همچنین یکپارچگی زنجیره تامین، میزان رقابت پذیری سازمان را تعیین خواهد کرد.
2) پیاده سازی ارتباطات مشارکتی :این بخش به انواع مشارکت های ضروری برای شرکت اشاره می کند.  این عملکرد ارتباطات زنجیره تامین را به مشارکت با عوامل خارج از شرکت گسترش می دهد. هر تغییری در زنجیره تامین باید به اطلاع شرکا برسد و در کل زنجیره پیاده شود. لذا عملیات پشتیبان فرایندهای زنجیره تامین عبارتند از:
•    سازماندهی تغییرات و نقش عملکردها در تغییرات زنجیره تامین
•    فرایند مشارکتی برای طراحی مجدد زنجیره تامین
•    اجرای ارزیابی ها و نقش آنها
•    جایگاه عملکرد مدیریت زنجیره تامین درون شرکت

3) طراحی زنجیره تامین برای سوددهی استراتژیک :مدیریت زنجیره تامین، مشارکت موثر عوامل خارج از شرکت را ایجاب می کند. اما ارتباط هر شرکت با شرکت های خارج از آن بسیار مشکل زاست. در مورد شرکا دقت به موارد زیر ضروری است:
•    مرکز رقابت: هدف مدیریت زنجیره تامین و انتخاب شرکا چه تاثیری بر اهداف رقابتی دارد ؟
•    انگیزه شرکا
•    ساختار شرکا
 
4)  اطلاعات مدیریت زنجیره تامین
نقش سیستم های اطلاعاتی را در اصلاح زنجیره تامین نباید نادیده گرفت. این بخش نقش تکنولوژی را در اصلاح زنجیره تامین نشان می دهد. تغییرات سیستمی باید تغییرات(اصلاح) فرایندها و استراتژی شرکت را تحت الشعاع قرار دهد .
•    عناصر سیستم زنجیره تامین
•    نوآوری تکنولوژیکی
•    استفاده از وابسته های نرم افزاری
•    مشکلات موجود در مراحل پیاده سازی

5) کاهش هزینه زنجیره تامین :شاخص اصلی بهبودی زنجیره تامین کاهش هزینه است. این کوشش ها برای استراتژی ها و سیاست های
کارایی انجام می شود. پنج دلیل اصلی هزینه زایی عبارت اند از :
•    عدم وضوح فرایند زنجیره تامین
•    تغییرات رویه های داخلی و خارجی شرکت
•    ضعف موجود در طراحی تولید
•    وجود اطلاعات ناقص برای تصمیم گیری
•    ضعف حلقه های زنجیره در ارتباط میان شرکا زنجیره تامین

11- فناوری اطلاعات و مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین بر رویکردی مشتری محور استوار است. براین اساس، ارتباط به موقع و کامل بین همه عناصر زنجیره برای اطلاع از نیازهای مشتری و میزان تامین نیازها از ضروریات زنجیره است.
برای تسهیل جریان اطلاعات و مدیریت دقیق آن بستری مناسبی از نرم افزارها و سیستمهای اطلاعاتی یکپارچه و شبکه های اکسترانت و اینترانت موردنیاز است. حقیقتاً مفهوم زنجیره تامین با رایانه ای شدن
فعالیت های آن طی 50 سال اخیر توسعه داده شده است. به عنوان مثال، پشتیبانی فناوری اطلاعات از سیستمهای برنامه ریزی و تولیدی را میتوان با عنوان تولید رایانه ای یکپارچه نام برد که ازطریق انسجام سخت افزاری و نرم افزاری انواع تکنولوژی هایGT ،CAM CAD ،MRP ،JIT و ... صورت می گیرد.
 با بکارگیری تجارت الکترونیک در زنجیره تامین میتوان برمبنای مدل B2E وB2B برای توصیف عملیات خرید، فروش و مبادله محصولات، خدمات و اطلاعات، از شبکه های رایانه ای و به خصوص اینترنت بهره جست.
بر مبنای مدل دیگری ازتجارت الکترونیک (E-Commerce) شرکت های همکار در یک زمینه به خصوص، از طریق شبکه های الکترونیکی می توانند به همکاری و اشتراک مساعی بپردازند؛ چنین همکاری اغلب بین شرکت های حاضر در یک زنجیره تامین اتفاق می افتد. بطور کلی مدیریت زنجیره تامین یکی از زیرساختارهای پیاده سازی تجارت الکترونیک است. از دید صنعتی، تجارت الکترونیکی بین بنگاهها عمدتا در صنایعی رخ می دهد که زنجیره تامین درآنجا شکل گرفته باشد. یک تولیدکننده همواره عاملی است که در وسط فرایند فعالیت اقتصادی قرار دارد. تولیدکننده، خود خریدار کالا از تامین کنندگان خود و فروشنده کالایی جدید به خریداران خود است.
چون فروشنده به تولیدکننده ، خود تامین کنندگانی دارد و ضمنا خریدار کالا نیز ممکن است خود  مشتریانی داشته باشد، ما با زنجیره ای از بنگاهها روبرو هستیم که هر کدام هم خریدار و هم فروشنده هستند؛ این مجموعه شبیه به زنجیر است، زیرا همه به هم وابسته هستند. بامدیریت درست زنجیره تامین همه عناصر موجود در زنجیره منتفع شده و ضمنا با ارایه کالای مرغوب و ارزان جامعه را نیز منتفع
می کند. از همین روست یکی از مسایل مهم صنایع در کشورهای پیشرفته مدیریت زنجیره تامین(SCM) است. یکی از عناصر مهم مدیریت زنجیره خودکارسازی امر خریدوفروش بین اعضای زنجیره است. این امر آنقدر مهم و حیاتی است که حتی قبل ازظهور اینترنت  صنایع خودروسازی و هوافضایی که بزرگ ترین و پیچیده ترین زنجیره های تامین را دارند، خود با صرف هزینه گزاف اقدام به ایجاد شبکه کرده بودند.
در حال حاضر استاندارد  EDIکه امروزه با کمک سازمان جهانی استانداردها در محیط اینترنت و بر بستر استاندارد XMLبرای امور تجاری درحال کاربرد است، از همین شبکه های اختصاصی به وجود آمده است. برای مدیریت زنجیره تامین ، پایداری زنجیره یک عامل مهم وحیاتی است و معمولا اشکال پیچیده، کارآمد وپایدار مدیریت زنجیره تامین تنها در بنگاه های بزرگ اقتصادی دیده می شود.
درحال حاضر در کشور ما در این زمینه کمبود جدی وجود دارد؛ از یک طرف تعداد بنگاه های اقتصادی بزرگ در کشور بسیار کم است. این تعداد کم هم عمدتا ماهیتی غیرخصوصی دارند و بنابراین خود با مشکل پایداری در مواجه با مسایل سیاسی روبه رو هستند. از طرف دیگر تعداد زنجیره های تامین پایدار نیز درکشور بسیار کم است؛ دو نمونه قابل ذکر صنعت خودرو و صنایع نفت هستند.

12- نرم افزار مدیریت زنجیره تامین
نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین از جمله متنوع ترین و کاربردی ترین نرم افزارها در دنیا هستند. هر یک از پنج مرحله اصلی مدیریت زنجیره تامین که در بخش 7 ذکر شده است، شامل دهها عملکرد مختلف می باشد که هر کدام می تواندبه صورت وظایف معینی در نرم افزار لحاظ شود.
بعضی سازندگان نرم افزارهای بزرگ سعی کرده اند که این نرم افزارها (پنج جز) را در کنار یکدیگر مونتاژ کنند ولی هیچ تولید کننده ای یک مجموعه کامل از این نرم افزارها نداشته و ندارد. یکپارچه سازی این نرم افزارها کابوس به نظر می رسد. شاید بهترین روش برای اینکار این است که نرم افزار زنجیره تامین به دونرم افزار تفکیک شود، یکی برای برنامه ریزی زنجیره تامین و دیگری برای اجرای گام های زنجیره تامین.
نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین (Supply Chain Planning) از الگوریتم های خاص ریاضی استفاده می کندکه کار آن در جهت بهبود روندهای این زنجیره، و تامین و پایین آوردن موجودی انبار است. این نرم افزار کاملا وابسته به اطلاعات ورودی برای دقت بیشتر می باشد.  مثلا اگرشما سازنده کالاهای بسته بندی شده مصرفی هستید، چنانچه اطلاعات دقیق وکاملی درباره سفارشات مشتریان به خرده فروشان طرف قرارداد شما، سفارشات مشتریان، آمار و داده های فروش خرده فروشان، توان تولید، محل کالا و قابلیتهای تحویل محصول به سیستم ندهید، انتظارنداشته باشید که نرم افزارهای کاربردی برنامه ریزی تان خیلی دقیق باشند. نرم افزارهای کاربردی برای هرپنج گام اصلی زنجیره تامین وجوددارند.
نرم افزارهای برنامه ریزی برای کلیه مراحل زنجیره تامین وجود دارند. بطور حتم ارزشمند ترین ( و در عین حال پیچیده ترین)  آنها نرم افزارهای برنامه ریزی نیاز مشتریان است که مشخص می کنند میزان مورد نیاز تولید کالا برای رفع نیاز مشتریان چه مقدار است.
نرم افزار اجرای زنجیره تامین (Supply Chain Execution)  جهت اتوماسیون بخشهای مختلف سیستم زنجیره تامین بکار می رود این نرم افزار حتی می تواند به سادگی قابلیت مسیریابی الکترونیکی سفارشات از کارخانه یا کارگاه شما به تامین کنندگان مواد اولیه مورد نیاز، را داشته باشد.
درمورد استفاده از نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین چندین سوال وجود دارد که در زیر آنهر را همراه با پاسخ هایشان می آوریم:
 
1) آیا پیش از نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین (SCM) به نصب نرم افزار مدیریت منابع سازمانی(ERP)  نیاز است؟
 این موضوع بسیار بحث برانگیزی است. اگر بخواهید نرم افزارهای کاربردی SCP را نصب کنید شاید لازم باشد پیشتر نرم افزار ERP را به دلیل وجود نیاز به اطلاعاتی که قاعدتا در نرم افزار EPR جمع آوری شده است، نصب کرده باشید. از لحاظ تئوری شاید بتوانید اطلاعات موردنیازنرم افزارهای SCPرا ازطریق سیستم های قدیمی نظیر صفحه گسترده اکسل به دست آورید، اما این اطلاعات را نمی توان سریع و با قابلیت اطمینان بالا ازتمام بخش های شرکت جمع آوری نمود. ERPمی تواند همه اطلاعات را در نرم افزارکاربردی  یکپارچه کند و SCPمی تواند از این منبع اطلاعاتی واحد به منظور به روز رسانی اطلاعات استفاده کند.
نرم افزار مدیریت منابع سازمانی کلیه این اطلاعات را در قالب یک بسته نگهداری می کند و بدین ترتیب نرم افزارهای برنامه ریزی زنجیره تامین می توانند با اتکا به تنها یک منبع به آخرین اطلاعات موردنیاز خوددسترسی داشته باشند.
بیشترمدیرانی که سعی کرده اند نرم افزارهای برنامه ریزی زنجیره تامین را در سازمان خود نصب کنند، اظهار داشته اند که از نصب ابتدایی نرم افزار مدیریت منابع انسانی(ERP)  در سازمان خود راضی هستند. آنها به پروژه های ERPبه عنوان نظم بخشیدن به اطلاعات درون سازمانی خود می نگرند. واقعیت این است که نرم افزارهای ERP بسیار گران قیمت و اجرای آنها بسیار دشواراست در نتیجه ممکن است منطقی باشد که اطلاعات مورد نیاز نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین بدون نصبERP  برای آن فراهم گردد.
نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین وابستگی بسیار کمتری به جمع آوری دقیق اطلاعات از بخشهای مختلف سازمان دارند و به این ترتیب مستقل از تصمیمات ERPعمل می کنند. ولی احتمال وجود دارد که نیاز به تبادل اطلاعات بین این نرم افزارها و ERP باشد.
این اصل بسیارمهم است که نرم افزارهای اجرایی زتجیره تامین حتما  امکان یکپارچه شدن با اینترنت، مدیریت منابع سازمانی(ERP)  و برنامه ریزی زنجیره تامین(SCP) راداشته باشد. مثلا اگر می خواهید
یک وب سایت اینترنتی خصوصی برای ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان مواداولیه خودبوجود آورید حتما نیاز به استخراج اطلاعات از نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین(SCE)، برنامه ریزی زنجیره تامین(SCP)  ومدیریت منابع سازمانی(ERP)  خواهید داشت که قادر به تبادل اطلاعات در مورد سفارشات، پرداختها و وضعیت تولید و تحویل کالا باشد.

2) هدف از نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین(SCM) چیست؟
قبل از فراگیر شدن اینترنت، نرم افزار زنجیره تامین فقط به منظور پیش بینی تقاضای مشتریان و روان سازی زنجیره تامین بکار می رفت ولی ذات ارزان و همه جا حاضر اینترنت به همراه استانداردهای ارتباطی جهانی و ساده خود امکانات وسیعی بوجود آورده است. لذا امروزه با وجود اینترنت، شما می توانید از هر نقطه ای با اتصال به اینترنت، زنجیره تامین خود را به زنجیره های تامین تامین کنندگان و
مشتریان تان متصل نمایید.

3) آیا استفاده از این سیستم ها بهتر است یا تهیه و نصب سیستم خصوصی؟ بسیاری از بازارهای الکترونیک B2Bمجهز به نرم افزار مدیریت زنجیره تامین می باشند. بازارهای الکترونیک (ارتباط چند به چند) و خصوصی (سازمان شما با دیگر عناصر زنجیره تامین) با انواع ایده های بزرگ برای بوجود آوردن مزایده ها، مناقصه ها و صرفه جویی در خرید شکل گرفتند. ولی تولید کنندگان کمی وسوسه به شرکت در آنها شده اند. بسیاری از این سایتهای اینترنتی در حال حاضر به حداقل کارآیی خود یعنی میزان نرم افزار مدیریت زنجیره تامین تنزل پیدا کرده اند. این گونه سایتها منابع شرکت هایی هستند که خود توانایی خرید نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین را ندارند ولی بسیاری از سرویسهای ارائه شده از کارآیی لازم برخوردار نیستند.  شرکتهایی که توان مالی بیشتری دارند می توانند ارتباطات خود را بطور اختصاصی با شرکاء تجاری خود برقرار کنند.
ولی حتی این شرکت ها در زمان های امکان پذیر می توانند از بازارهای الکترونیک عمومی بهره مند شوند. ساخت نرم افزار خصوصی در شرایطی که کس دیگری آن را قبلا برای شما بوجود آورده توجیه پذیر نیست. واقعیت این است که عمق ارتباطاتی که بین عناصر زنجیره تامین توسط بازارهای الکترونیک عمومی تعریف می شود بسیار کمتر از ارتباطاتی که بصورت خصوصی با چند تامین کننده خاص برقرار می شود، است. بدین ترتیب بیشتر تصمیم گیرندگان بدین ترتیب عمل می کنند که از بازارهای الکترونیک عمومی برای ارتباطات عام زنجیره تامین خود استفاده می کنند و برای ایجاد ارتباطات عمیق تر به عناصر خاصی در این زنجیره بازار الکترونیک خاص خود را بوجود می آورند.

4) موانع بر سر راه نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین کدامند؟
•    جلب اطمینان تامین کنندگان مواد اولیه و شرکای تجاری:
اتوماسیون زنجیره تامین کار دشواری است زیرا پیچیدگی های زیادی دارد. نه تنها کارمندان شما باید عملکردشان را تغییر دهند و به تطبیق روش کار کردشان با نرم افزار دارند، بلکه کارمندان هر تامین کننده ای که به شبکه می پیوندد نیز نیاز به تطبیق روشهای عملکرد خود دارد. تنها تولید کنندگان بسیار بزرگ و قدرتمند می توانند چنین تحولی به وجود آورند و دیگران را در زنجیره تامین به اعمال چنین تغییراتی مجبور کنند. برای اینکه بتوانید رضایت شرکای زنجیره تامین خود را برای همکاری در این زمینه به دست بیاورید باید طبق توافقاتی انتظارات آنها را نیز برآورده ساخت تا بدین ترتیب همه عناصر این زنجیره به نوبه خود سود ببرند.یعنی باید تامین کنندگان و شرکاء نیز در این باره با شما اتفاق نظرداشته باشند.
•    مقاومت داخلی در برابر تغییر:
اگر قانع کردن دیگر سازمانها برای استفاده از سیستم های زنجیره تامین دشوار است، قانع کردن افراد داخل سازمان هم به همان اندازه دشوار است.چرا که کارکنان مایلند طبق روشهای قدیمی و عادت خود، همچنان با حجم عظیمی از اوراق کار کنند و به اصطلاح به کاغذ بازی خود ادامه دهند، لذا اگر نتوانید آنها را قانع کنید که استفاده از این سیستم در دقت آنها صرفه جویی می کند به احتمال زیاد راهی برای دور زدن و استفاده نکردن از سیستم نصب شده پیدا خواهند کرد.
•    اشتباهات اولیه:
در ابتدای کار پذیرش این سیستم ها از سوی کارمندان بسیار دشوار است زیرا سیستم های مدیریت زنجیره تامین جدید نصب شده در سازمانها، داده های برنامه ریزی شده برایشان را پردازش می کنند و نرم افزار در چند ماه اولیه نصب در سازمان نمی تواند از روشها، سنتها و تاریخچه عملکرد سازمان با خبر باشد. لذا برنامه ریزان باید دریابند که اطلاعات اولیه حاصل از سیستم، به بازنگری و دستکاری نیازدارد. اگرآنهابه این موضوع واقف نباشند، تصور می کنند که سیستم بی مصرف است.
به عنوان مثال، یک کارخانه تولید قطعات خودرو درست پس از نصب یک سیستم پیش بینی زنجیره تامین سفارشی غیرعادی بزرگی ازیکی ازسازندگان خودرودریافت می کند. سیستم بلافاصله فرض می کند که درخواست بازار برای این گونه قطعات بسیار بالاست.    (باتوجه به اینکه از روند قبلی بازار بی خبر است) استفاده کورکورانه از اعداد و ارقام سیستم در این مورد خاص می تواند منجر به سفارش غیرمنطقی مواد اولیه توسط این شرکت بشود. شرکت متوجه مشکل شد و از این اشتباه جلوگیری کرد. بدین گونه که برنامه ریزان اطلاعات سیستم را دور ریخته از اطلاعات شخصی خود استفاده کردند.
ولی این مشکل دیگری را بوجود می آورد، و آن عدم اطمینان برنامه ریزی ها به سیستم نصب شده و استفاده از اطلاعات شخصی خود می باشد. شرکت باید سیستم را تنظیم کند و در بوجود آوردن
اطمینان کارکنان به سیستم کوشش کند. وقتی کارمندان متوجه شوندکه می توانند تجربیات خود با دقت رو به رشد سیستم هماهنگ کنند، تکنولوژی را قبول کرده از آن استفاده می کنند.

13- نتیجه گیرى:
امروزه شرکتها دریافته اند که بخش خریدشان میتواند بطور فزاینده اى در افزایش کارآیى و اثربخشى آنها موثر باشد و به همین دلیل شیوه هاى خریدشان را تغییر داده و سعى کرده اند تا براى کالاهاى خود شیوه خرید مناسب را بیابند، به طورى که بخش خرید بتواند به عنوان جزیى ازشرکت، اهداف استراتژیک خرید شرکت را برآورده سازد. براى تحقق این امر هر خرید استراتژیک نیازمند یک برنامه ریزى استراتژیک خرید براى کالاى مورد نظر است که معناى این سخن برقرارى یک رابطه استراتژیک با تامین کنندگان است. آشکار است که براى تحقق این امر باید با تامین کنندگان شایسته و منتخب روابط استراتژیک برقرار کرد تا در جوار همکارى استراتژیک با آنها بتوان به مزایاى رقابتى موردنظر دست یافت. براى رسیدن به اهداف توسعه فناورى اطلاعات و کسب و کار الکترونیک پیاده سازى راه حل هاى مدیریت زنجیره تامین در سازمان ها به عنوان ضرورت اساسى مطرح مى گردد. توصیه مى شود صنایعى نظیر صنعت خودرو، صنایع هوا فضا و پتروشیمى که تامین کنندگان زیادى دارند از این راه حل براى بهبود ارتباط با تامین کنندگان بهره گیرند. بدلیل اینکه زنجیره های تامین ممکن است طولانی و پیچیده و شامل تعداد زیادی شرکاء تجاری باشد، مشکلاتی طی آن پیش می آید. این مشکلات درصورت تأخیر درحل به نارضایتی مشتریان و از دست دادن فروش منجر شود و هزینه های بالایی را برای رفع متحمل سازمان کند. شرکتهایی در کلاس جهانی خیلی از موفقیتهایشان را به مدیریت زنجیره تامین نسبت می دهند، آنچه که بطور وسیعی توسط فناوری اطلاعات (IT)حمایت می شود.
در این مقاله سعی بر این بود که ماهیت و انواع زنجیره تامین و اینکه چرادراینجا مشکلات اتفاق می افتد را توضیح دهیم. همچنین فناوری اطلاعات مبتنی بر راه حلها که بیشترین آنها به وسیله نرم افزارهای کاملی از قبیل ERP ،MRP آماده هستند، را مطرح کرده و نشان می دهیم چگونه تجارت الکترونیک(EC)  می تواند مشکلات زنجیره تامین را حل کند.

منابع:
1)  الوانی، سیدمهدی و میرشفیعی، نصرالله  - مدیریت تولید - چاپ دهم - سال 78 - نشر آستان قدس رضوی.

2) امام، سید محمدرضا - جلب مشتریان با ارزش با استفاده از همزمانی زنجیره تامین  - فصلنامه لجستیک - سال چهارم - شماره 11 - سال 1381.

3) براون، جیمی و همکاران - سیستم های مدیریت تولید  - ترجمه مهدی غضنفری و سروش صغیری - چاپ دوم - سال 81 -نشر دانشگاه علم و صنعت.

4) بیات ترک، امیر - گسترش مدل مدیریت تولید ناب... - پایان نامه دکتری دانشگاه آزاد اسلامی -واحد علوم و تحقیقات – سال82-81

5) دفت، ریچارد ال - تئوری و طراحی سازمان – ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی - چاپ اول – سال77  -نشر دفتر پژوهشهای فرهنگی.

6) افقهی، بابک - لجستیک معکوس - فصلنامه لجستیک - سال چهارم – شماره12 – سال81 .

7) سعیدی کیا، علی اکبر و همکاران - مدیریت زنجیره تامین - مجله روش - سال دهم - شماره 61 .

8) ماکوئی، احمد - مقدمه ای بر برنامه ریزی تولید - چاپ اول - سال 79-  نشر روزنه.

9) نوری، حمید و راسل، رادرفورد - مباحث نوین در مدیریت تولید و عملیات جلد 1و2- چاپ اول -سال 79- نشر سازمان مدیریت صنعتی.

10

  Turban, “Introduction To Information Technology,www.wiley.com/college/turban,2003

11) Turban & Etal, “Information Technology For Management”, Johnwily, 2002.

12) Mcleod Reymond And George Schell, Management Information System, Johnwily, 2002.

13) Miltenburg John, “Manufacturing Strategy”, United , 1995.

14) Nikam, M. & Satpute, S. RFID,” Changing the face of supply chain management”, Working Paper,Welingkar nstitute ofManagement and Development Research, 2004.

15) Harrison,Francis"‎Supply chain management workbook"‎,Butterworth- Heinmann: Oxford.2005