شرکت‌های کوچک چگونه باید با اطلاعات برخورد کنند؟

نویسنده: LOUISE LEE
منبع: Wall Street Journal
جمع‌آوری اطلاعات در مورد یک کسب‌وکار برای کارآفرینان هرگز کار ساده‌ای نبوده است.

اما کارآفرینان چگونه می‌دانند که چه اطلاعاتی را باید جمع‌آوری کرده و چگونه آنها را اجرایی کنند؟ برای صاحبان کسب‌وکارهای کوچک که به شدت به زمان و منابع نیاز دارند، جست‌وجو در میان انبوه اطلاعات به دست آمده از رسانه‌های اجتماعی، تجزیه‌و‌تحلیل وب‌سایت‌ و نظرسنجی از مشتریان می‌تواند منجر به سردرگمی و ایجاد وقفه در کار شود. به همین دلیل، برای چگونگی برخورد با این موارد، از تعدادی از کارشناسان و کارآفرینان درخواست کردیم تا بهترین پیشنهادهای خود را در اختیار ما قرار دهند:

مروری بر عملکرد سه ماهه آخر

پیش از غوطه ور شدن در اطلاعات، برخی نکات مهم را به یاد داشته باشید: پیش از هر چیز، هر امتیاز یا نمره‌ای که کسب‌ کردید، نسبت به آن بی‌تفاوت نباشید و نگرش عمیق به آن داشته باشید.‌هامیلتون والاس، یک مشاور مستقل می‌گوید، زمان‌بندی خود را طوری بسط دهید که حداقل دربرگیرنده عملکرد سه ماهه آخر باشد. در غیر‌این صورت، ممکن است یک اتفاق غیرعادی را با یک روند حقیقی اشتباه بگیرید. علاوه ‌بر آن، می‌توانید از نرم‌افزارهایی استفاده کنید که اطلاعات را به صورت فرمت‌های تصویری همچون نمودارهای مختلف سازماندهی کند. استیو کینگ، از موسسه مشاوره Emergent Research، می‌گوید: «اگر اطلاعات و داده‌ها به صورت بصری ارائه شود، در شناسایی روند کار مفیدتر خواهد بود. علاوه‌ بر آن یک برنامه منظم بچینید. از ایجاد وقفه در کار بپرهیزید. شاید با مرور آمارهای کاری به صورت یک بار در هفته بتوانید با ریتم کسب‌وکارتان هماهنگ شوید و در تفسیر داده‌ها به مهارت برسید، البته هر روزه و به طور مداوم در جست‌و‌جوی اطلاعات اضافی دیگر نباشید، زیرا این اطلاعات بیش از اینکه مفید باشد، مخرب خواهد بود.»

آنچه را از آمار و ارقام برمی‌آید، کشف کنید

آقای والاس می‌گوید: با توجه به آنچه که برای جمع آوری داده‌ها نیاز دارید، اعداد و ارقام منطقه‌ای یا محلی و آمار مربوط به مشتریان خود را در نظر بگیرید. ارقام گسترده‌تر مانند داده‌های صنعتی یا روندهای ملی دیرتر از ذهن پاک می‌شوند.

بنابراین چه نوع آمار و ارقامی اهمیت دارد؟ اگر بخواهیم از یک جای خوب شروع ‌کنیم، می‌توان از سیستم‌هایی مانند Google Analytics استفاده کرد. با استفاده از این سیستم می‌توانید میزان بازدید مردم از سایت‌تان و زمان بازدید آنها را مورد ارزیابی قرار دهید تا ببینید به عنوان نمونه آیا در یک روز معین، در افزایش بازدیدکنندگان از این سایت، پیشرفتی حاصل شده یا خیر.

همچنین اگر بفهمید که آیا بازدیدکنندگان، سایت شما را از طریق رسانه‌های اجتماعی، تبلیغاتی یا موتورهای جست‌وجو به اشتراک گذاشته‌اند یا خیر، می‌توانید دریابید که کدام‌یک از استراتژی‌های بازاریابی شما باعث ایجاد بازدیدهای بیشتر در سایتتان می‌شود. همچنین بررسی کنید که کدام یک از صفحات شما بیشترین بازدید را دارد و آیا بازدیدکنندگان تمایل به ترک یک صفحه خاص از سایتتان را دارند یا خیر.

مارک اسپرا، مدیر عامل و یکی از بنیانگذاران خرده‌فروشی پوشاک سان‌فرانسیسکو به عنوان کسی که از Google Analytics برای ردیابی بازدیدکنندگان کسب‌وکار آنلاین تازه تاسیس خود به نام BeGood Clothing استفاده می‌کند، می‌گوید: درست زمانی که نام این شرکت در وبلاگ‌های رسمی مد و لباس مطرح شد، تعداد بازدید از این سایت به طور قابل توجهی بالا رفت. بنابراین او زمان زیادی را صرف تماس‌های تلفنی و رسیدن به وبلاگ‌نویسان کرد.

اطلاعات در مورد مشتریان، شامل اطلاعاتی همه‌جانبه مانند سن، جنسیت و تعداد اعضای خانواده می‌شود. همچنین می‌توانید مکان‌های جغرافیایی مشتریان خود و تاریخ خرید آنها را از طریق سیستم‌های سفارش و خریدشان به دست آورده و سپس تمامی این اطلاعات را در یک پایگاه اطلاعاتی قرار دهید؛ بنابراین می‌توانید با معیارهای مختلف درصدد حذف و اضافه کردن اطلاعات برآیید. اگر اطلاعات شما نشان می‌دهد که جمعیت عظیمی از مشتریانتان در حومه شهر زندگی می‌کنند، می‌توانید تبلیغات و بازاریابی خود را بر همین اساس انجام دهید.

گرگوری پیاتتسکی شاپیرو، مشاور تجزیه و تحلیل کسب‌وکار در بوستون توصیه می‌کند: «اما سعی نکنید جریانات بزرگ‌تری در رفتار مشتریان خود پیش‌بینی کنید، چراکه در این بین متغیرهای بسیاری وجود دارند. در عوض از نرم‌افزارهایی بهره بگیرید که اطلاعات را تجزیه و تحلیل می‌کنند و یک درخت تصمیم‌گیری (یک ابزار پشتیبانی تصمیم‌گیری است که از نمودارهای درختی یا مدل‌های تصمیم‌گیری و پیامدهای احتمالی آن استفاده می‌کند) ایجاد کنید. به عنوان مثال، اگر می‌خواهید ببینید در صورتی که تبلیغات گسترده‌تر داشته باشید چه اتفاقی می‌افتد، این نرم‌افزار می‌تواند الگوهای فروش گذشته و رفتار مشتری و همچنین نقشه‌ای از نتایج ممکن کسب‌وکار را برایتان 

تجزیه و تحلیل کند. 

بازخورد مشتریان چه چیزی به شما می‌گوید؟

پیشنهادهای مشتریان می‌تواند باارزش و مفید باشد، اما شما نمی‌توانید ساعت‌های زیادی را صرف بررسی کردن این پیشنهادها کنید. برخی از سایت‌های اجتماعی به شما اجازه مرتب کردن نظریات نوشته‌ شده توسط افرادی را می‌دهد که طرفداران زیادی دارند و پیشنهادهای آنها در سایت‌های دیگر قرار داده می‌شود. به گفته آقای کینگ، ‌این افراد کسانی هستند که می‌توانند تاثیرگذاری زیادی داشته باشند، بنابراین ابتدا پیشنهاد و نظریات آنها را مطالعه کنید.

اگر کسب‌وکار شما نظرات ایمیل ‌شده را بیشتر جذب می‌کند، Inbox خود را به‌گونه‌ای تنظیم کنید که پیام‌های دریافتی از سوی مشتریان موجود، به سمت پوشه‌هایی که بیشترین اولویت‌ را دارند، انتقال یابد. کینگ پیشنهاد می‌کند: «چه در نظرات آنلاین و چه در ایمیل‌ها به دنبال عبارات کلیدی مانند «کیفیت» یا «شکایت» باشید که واکنش سریع مشتریان را نشان می‌دهد.»

ابزار تجزيه و تحليل و بهبود انگيزش کارکنان

حتما تاکنون با افرادی مواجه شده ايد که با وجود اينکه نقش پرتنشی دارند، اما به ندرت اين شرايط آنها را دچار ناراحتی يا استرس می‌کند. شايد يکی از مهم‌ترين دلايل اين موضوع، حمايت خوبی است که مدير و سازمان از شخص می‌کند. بنابراين می‌توان انتظار داشت در صورت تامین بعضی منابع در سازمان، حتی می‌توان با داشتن يک نقش پرمشغله در سازمان، کمترين تنش را تجربه کرد.

  در اين نوشتار مدل درخواست منابع شغلی  ياJob Demand Resources  که به اختصار مدل JD-R  ناميده می‌شود، معرفی خواهد شد. 

معرفی ابزار 

مدل JD-R شرايط کاری را به دو دسته تقسيم می‌کند: 

• تقاضای مرتبط با شغل، که شامل مواردی است که به خودی خود موجب ايجاد تنش فيزيکی يا روانی در شغل می‌شود. اين بخش شامل مواردی چون ضرب‌الاجل‌های زمانی انجام کار، حجم زياد کار، محيط کاری پرتنش، ابهام در نقش محوله يا ارتباطات ضعيف است. 

• منابع شغلی، شامل عوامل فيزيکی، اجتماعی يا سازمانی است که به فرد کمک می‌کند که با کاهش تنش اهداف شغلی خود را محقق کند. 

شکل زير نمايي از مدل JD-R را نشان می‌دهد که می‌تواند به درک و پاسخ نيازهای انگيزشی کارکنان کمک کند. 

برای مثال با ملاحظه در مدل می‌توان مشاهده کرد، اگر تقاضاهای شغلی زياد و منابع در دسترس کم باشد، به احتمال زياد کارکنان در معرض تنش بيشتری هستند و می‌توان انتظار داشت ميزان غيبت و ترک از کار افراد افزايش خواهد يافت. در چنين وضعيتی می‌توان با اضافه کردن رويکردهايي در بخش منابع، به کاهش تنش و افزايش انگيزش کارکنان کمک کرد. 

برای استفاده از مدل JD-R گام‌های زير را برداريد: 

گام اول- تقاضاهای شغلی را شناسايي کنيد. تمام عوامل تنش‌زايي را که می‌تواند تاثير منفی بر عملکرد کارکنان داشته باشد، مورد شناسايي قرار دهيد. اين عوامل می‌تواند شامل موارد زير باشد: 

• ضرب الاجل‌های زمانی کوتاه 

• حجم کار بالای ارجاع شده

• فعاليت‌های پيچيده و خسته‌کننده 

• محيط کار نامناسب

• توزيع نامناسب فعاليت‌ها در ميان کارکنان

• اهداف و نقش‌های مبهم 

• فرصت‌های محدود برای رشد و توسعه شخصی و شغلی 

گام دوم- تقاضاهای شغلی را مديريت کنيد. به احتمال زياد بعد از برداشتن گام اول، با فهرستی طولانی از تقاضاهای شغلی مواجه خواهيد شد که به صورت بالقوه تاثير منفی بر کارکنان دارد؛ اما خوشبختانه اين امکان برای شما وجود دارد که اين تقاضاها را به شکل صحيحی مديريت کنيد. 

برای مثال می‌توانيد نسبت به نوع کاری که به افراد محول شده است، ميزان زمان اختصاص داده شده را مورد ارزيابی و در صورت امکان بازنگری قرار دهيد. به همين ترتيب می‌توانيد اطمينان حاصل کنيد افراد در محيط کاری مناسب و دلپذير مشغول به فعاليت هستند. 

نکته مهم در اين گام اولويت‌بندی و توجه به تقاضاهای شغلی و بهبود شرايط برای هر يک از آنها است. 

گام سوم- منابع شغلی احتمالی را شناسايي کنيد. گام بعدی شناسايي منابع شغلی و ترويج آن در ميان کارکنان است که می‌تواند به عنوان اهرم اطمينان برای افزايش انگيزش کارکنان عمل کند. اين منابع می‌تواند شامل موارد زير باشد: 

• فرصت‌های مشاوره و مربیگری (Coaching و Mentoring) 

• فرصت‌های آموزش و توسعه 

• ارائه بازخوردهای عملکرد سازنده 

• افزايش استقلال کاری برای کارکنان 

• وضوح بيشتر اهداف 

• قوانين و دستورالعمل‌هایي به منظور حمايت از کارکنان 

می‌توانيد فهرست بلندی از منابع را که برای سازمان رايگان يا ارزان در دسترس است، تهيه کنيد. پيشنهاد می‌شود با کارکنان درخصوص تاثيرگذاری هريک از اين منابع به صورت فردی صحبت کنيد. 

گام چهارم- منابع شغلی را در سازمان ترويج کنيد. از هر فرصتی برای ترويج و استفاده از منابعی که در گام سوم مورد شناسايي قرار داده‌ايد، استفاده کنيد. بهبود روابط کاری با کارکنان حتی در شلوغ‌ترين زمان‌ها، برای کاهش ايجاد استرس در ميان افراد بسیار مهم است. برای مثال حتی اگر روزهای بسیار پرترافیکی را در کار خود تجربه می‌کنيد بهتر است زمانی را برای گپ و گفت با کارکنان حتی بعد از ساعت کاری اختصاص دهيد. 

حتی‌الامکان زمانی را برای ارائه باخورد فردی به کارکنان در نظر بگيريد، اين کار به افراد کمک می‌کند که احساس پشتيبانی و حمايت بيشتری داشته باشند.  به عنوان يک مدير (لزومی ندارد حتما مدير منابع انسانی باشيد!)، بی‌تفاوتی شما به شرايط کاری کارکنان، می‌تواند شما و سازمان‌تان را با بحران انگيزش و تنش افراد مواجه کند. بنابراين استفاده مستمر از مدل JD-R و ابزارهای مشابه می‌تواند کمک قابل توجهی به شما ارائه کند. 

ضرورت وجود هوش عاطفی در تاثیرگذاری مدیران

نویسنده: RAMAN CHADHA
منبع:HBR
داشتن هوش عاطفی در موارد بسیاری به کمک مدیران می‌آید؛ از مذاکره یا انعقاد قراردادها گرفته تا مراسمی که توسط شرکت برپا می‌شود، انجام معامله و محکم کردن جایگاه خود به‌عنوان یک راهبر.
زمانی که در مدرسه تحصیل می‌کردم، معلمم هر دانش‌آموز را برای آنچه فرا گرفته بود، مسوول می‌دانست. او اصرار داشت که ما آموخته‌های خود را به عمل تبدیل کنیم. ما کارها را چندین بار با کمک یکدیگر انجام می‌دادیم؛ چراکه این بهترین روش برای یادگیری انسان است و به همین شیوه است که ما یاد می‌گیریم چگونه هوش عاطفی خود را بالا ببریم.
هوش عاطفی (ٍEI یا EQ) به معنی توانایی در تشخیص و نظم دادن به احساسات در خودمان و دیگران توسط چهار عامل خودآگاهی، مدیریت بر خود، شناخت از جامعه (یا حس ادراک) و مدیریت روابط شکل می‌گیرد. هدف این است که بتوانیم دانش کافی را نسبت به تشخیص و نظم بخشیدن به این عوامل به‌دست آوریم. با انجام این کار، جایگاه شخصی خود را به‌عنوان یک انسان زنده ارتقا می‌دهیم که نتیجه آن بهبود سطح روابط و تعامل با محیط اطراف خواهد بود. چرخه نتیجه این موضوع در تمام طول حیات ما همراهمان خواهد بود و برای ما منافع بسیاری را به‌همراه خواهد داشت.
همان‌طور که اشاره شد، داشتن هوش عاطفی دارای منافع شخصی نیز هست. به‌عنوان مثال، افزایش سطح خودآگاهی به شما کمک می‌کند به موقعیت‌های روزانه‌ای که به‌عنوان یک شهروند یا مصرف‌کننده با آنها روبه‌رو می‌شوید، بهتر پاسخ دهید. به همین ترتیب، داشتن حس ادراک قوی‌تر می‌تواند در کاهش مدت زمان باقی ماندن اثر این اتفاقات نامطلوب موثر باشد که نتیجه آن این است که شما از طرف مقابل پاسخ‌های بهتر و سالم‌تری دریافت خواهید کرد.
همچنین داشتن هوش عاطفی باعث می‌شود شما بتوانید نتایج بهتری به‌عنوان یک راهبر در کسب و کار خود به‌دست آورید. در موقعیت‌های چالش‌انگیز مثل مذاکره برای شروع یک قرارداد یا خاتمه آن، یا حتی در موارد مثبت مثل مراسم سازمانی یا معاملات انجام شده، داشتن سطح بالای هوش عاطفی می‌تواند به ایجاد روابط محکم‌تر و محکم کردن جایگاه شما به‌عنوان رهبر سازمان بینجامد.
در نحوه برخورد ما با هوش عاطفی چه موضوعی فراموش شده است؟
کسب و کارهای امروزی، بدون چون و چرا این موضوع را پذیرفته‌اند که رهبران تاثیرگذار دارای هوش عاطفی بسیار بالایی هستند. مطالعات نشان می‌دهند که اگر هوش عاطفی در زمان بلوغ فراگرفته شود و رشد کند، بدون در نظر گرفتن پست سازمانی یا صنعتی که افراد بعدها در آنها فعالیت می‌کنند، این امر به افزایش کارآیی آنها در محیط کار خواهد انجامید و در نتیجه کارآیی سازمان افزایش یافته و سود بیشتر می‌شود، اما یک سوال باقی می‌ماند: ما چگونه هوش عاطفی را فرا بگیریم، آن را در عمل به طور روزانه مورد استفاده قرار دهیم و مطمئن شویم که از آن به درستی استفاده می‌کنیم، به ویژه در شرکت‌هایی که سرعت رشد در آنها بسیار بالا است؟
طبق تجربه من، پاسخ این سوال عبارت است از: یادگیری، تمرین و مسوولیت‌پذیری به صورت تیمی.
چالش‌های مرتبط با موضوعات پیچیده‌ای مانند هوش عاطفی مشابه تلاش برای آموختن موضوعات دیگری است که ما به‌عنوان افراد بالغ با آنها روبه‌رو هستیم: این کار تنها با خواندن یک کتاب و پیاده‌سازی دستورالعمل‌های آن یا شرکت در یک سمینار امکان‌پذیر نیست. در چنین مواردی، آموخته‌ها در گوشه تاریکی از مغز ما جای می‌گیرند و با گذشت زمان فراموش می‌شوند. به‌جای این کار، مطالب باید در ارتباط با دیگران آموخته شوند تا همه بتوانند اندیشه‌های خود را به اشتراک بگذارند و افکار آنها مورد بحث قرار گیرد، این آموخته‌ها باید به طور دائم تمرین شوند، با دیگران به اشتراک گذاشته شوند و حرف‌های دیگران شنیده شود. یکی از برنامه‌هایی که به صورت یک دوره ده‌ماهه توسط موسسه لیاتاد ارائه می‌شود به توسعه هوش عاطفی در راهبران سازمان‌ها می‌پردازد. آماری که از این موسسه به‌دست آمده نشان می‌دهد که در 2 سال گذشته، 23 درصد افزایش هوش عاطفی در شرکت‌کنندگان که از مدیران سازمان‌ها بوده‌اند مشاهده شده است. در این برنامه، لازم است مدیران با هم در جلسات شرکت کنند، عادات خاصی را تمرین کنند و سپس نتایج را با اعضای گروه خود به بحث بگذارند. تمرین عملی کمک می‌کند آموخته‌ها به عمل تبدیل شوند.
در هر جلسه ماهانه، سرگروه‌ها تمرین خاصی برای شرکت‌کننده‌ها فراهم می‌کنند (مثلا اینکه چگونه شنونده بهتری باشیم) که اعضای شرکت‌کننده باید در آن ماه به تمرین آن موضوع بپردازند. هر شرکت‌کننده روزانه یادآوری یا مشوق‌هایی را از طریق پیام کوتاه دریافت می‌کند که محتوای تمرین را یادآوری می‌کنند. شرکت‌کننده‌ها در جلسات بعدی به نقاط مثبت و منفی تجربه خود اشاره می‌کنند. در بالاترین سطح این دوره آموزشی کلاس‌هایی هستند که توسط کارآفرینان مجرب و با موضوع هوش عاطفی تدریس می‌شوند. در شروع هر کلاس، شرکت‌کننده‌ها کارها و نتایجی را که از کلاس قبل حاصل کرده‌اند به اشتراک می‌گذارند.
در یک مورد، یکی از شرکت‌کنندگان که مدیرعامل بود، نتیجه کار خود را که از دو جلسه قبل حاصل کرده بود با دیگران در میان گذاشت: مدیریت بر خود (موضوع هوش عاطفی) که طی آن گوش دادن فعال مورد بحث قرار گرفت و مدیریت مالی (موضوع کسب و کار) که در آن فرمول حاشیه سود و مدیریت سرمایه در گردش پوشش داده شد. تجربه‌ای که او با دیگران در میان گذاشت این بود که «وقتی او تجربه گوش دادن فعال را در جلسات با مشتریان تمرین کرد، این کار باعث شد اطلاعات شفاف‌تری رد و بدل شود» که از لحاظ گردش مالی و حاشیه سود برای شرکت او نتایج مثبتی در پی داشت. یادگیری هوش عاطفی با منافع مستقیم همراه است.
هر چند بسیار علاقه‌مند هستیم که به منافع درازمدت این برنامه بپردازیم؛ اما شایسته می‌دانیم که به ارزیابی چند مورد از نتایج تاثیر کوتاه‌مدت هوش عاطفی نیز اشاره کنیم، به‌عنوان مثال، هر عملی که به خوبی و به درستی در سازمان با توجه به نیازها و انتظارات کارمندان انجام شود، به آنها پیام مثبتی خواهد داد.
رسیدن به هر یک از این نتایج کار آسانی نیست. آنچه چالش‌انگیز‌تر است این است که سعی کنیم همه این کارها را خودمان انجام دهیم و انتظار دریافت نتایج فوری نیز داشته باشیم، اما وقتی همراه با همکاران خود به یادگیری می‌پردازید، به طور روزانه آموخته‌های خود را در عمل اجرا می‌کنید و پیچ‌وخم‌هایی را که با همکاران خود تجربه کرده‌اید می‌آزمایید، به نتایج مثبت‌تری دست خواهید یافت.

مدل U وارونه ابزار توازن فشار و عملکرد در کار

آیا تاکنون تجربه تحويل يک پروژه در مهلت زمانی بسیار کوتاه را داشته‌ايد؟ گاهی ممکن است با وجود زمان کوتاه، توانسته باشید يکی از بهترين کارهای خود را ارائه دهید، البته ممکن است پروژه‌ای که از نظر زمانی دارای انعطاف‌پذيری هم بوده، تجربه كرده باشيد ولی از نظر کيفی، کاری متوسط تحويل داده باشيد.

نکته اينجا است که رابطه نامحسوسی بين تحت‌فشار قرار داشتن و عملکرد وجود دارد. اغلب افراد وقتی در فعاليت ارجاع شده، احساس فشار و ضرب‌الاجل داشته باشند، عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهند و برعکس آن نيز می‌تواند صادق باشد، به اين معنا که اگر ضرب الاجلی برای کار تعريف نشده باشد، عملکردی با کيفيت پايين‌تر از خود نشان می‌دهند. 

در اين نوشتار رابطه عملکرد بين فشار و عملکرد در ابزار U وارونه توضيح داده خواهد شد. اين ابزار کمک می‌کند تا کارکنان علاوه‌بر ارائه کاری با کيفيت روحيه مناسب و درگير با کار داشته باشد.

معرفی ابزار 

مدل U وارونه که توسط يرک- دادسون ارائه شده است ابزار مناسبی است که رابطه فشار و عملکرد را در کارکنان نشان می‌دهد.  مطابق با اين ابزار، نقطه اوج عملکرد زمانی است که کارکنان سطح متوسطی از فشار را تجربه می‌کنند و زماني که سطح فشار و استرس آنها کم یا زیاد باشد، عملکرد آنها کاهش می‌یابد و گاهی اين کاهش عملکرد بسیار محسوس و شديد است. در سمت چپ نمودار بالا، کارکنان تقريبا تحت‌چالش قرار ندارند و به همين خاطر هيچ دليل و انگيزه‌ای برای سخت کوشی در کار محوله ندارند.  در میانه نمودار U وارونه، بهره‌وری کارکنان به حداکثر می‌رسد. در اين نقطه، افراد انگيزه لازم را برای سخت‌کوشی در کار دارند و البته تحت‌فشاری غيرمنطقی و بيش از اندازه هم برای انجام کارها نيستند. اين دقيقا همان شرايطی است که افراد در آن می‌توانند با لذت بردن از کار، حداکثر عملکرد را از خود به نمايش بگذارند. 

سمت راست نمودار U وارونه، جايي است که افراد در اثر فشار بالای کاری ممکن است دچار وحشت و به‌هم‌ريختگی شوند. در اين حالت کارکنان با غرق شدن در حجم کاری بيش از توان و سطح استرس زیاد، عملکرد پايينی از خود ارائه می‌دهند. 

عوامل تاثيرگذار 

شکل منحنی U وارونه بر اساس وضعيت و شرايط شخصيتی افراد ممکن است، دچار تغيير شود. چهار عامل تاثيرگذار بر اين ابزار عبارتند از: 

1- سطح مهارت: سطح مهارت افراد تاثير مستقيمی بر کيفيت عملکرد آنها دارد، دقيقا به همين دليل نیاز است که اگر شرايط کاری شما معمولا در حالتی پرتنش است کارکنان را تحت‌آموزش و یادگيری مستمر برای ارتقای مهارت‌های کليدی قرار دهيد. برای مثال، فردی که به اندازه کافی برای انجام کاری محول شده، آمادگی لازم را نداشته باشد، احتمالا نخواهد توانست در شرايط فشار، عملکرد درستی از خود به نمايش بگذارد. 

2- شخصيت افراد: به‌طور يقين شخصيت افراد نيز بر نحوه عملکرد آنها تاثير مستقيم دارد. برای مثال برخی روانشناسان بر اين باورند که افراد برونگرا به احتمال زیاد برای شرايط کاری با فشار بالا افراد مناسب‌تری هستند، یا افراد درونگرا برای شرايط کاری با فشار کاری کم، عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهند. 

3- ظرفيت اضطراب: ظرفيت تحمل و فشار در افراد مختلف، متفاوت است. افرادی که اعتماد به نفس بيشتری دارند، شرايط تنش را بهتر تحمل می‌کنند. بنابراين انتخاب افرادی با ظرفيت بالای تحمل فشار و تنش در ارائه عملکرد بهتر کاملا موثر است. 

4- پيچيدگی کار: بديهی است هرچه سطح پيچيدگی فعاليت بالاتر باشد، افراد، نیاز به محيطی آرام‌تر و بدون فشار برای تمرکز بيشتر و ارائه کاری با کيفيت‌تر دارند؛ بنابراين بسته به نوع فعاليتی که در دست داريد، بايد ميزان فشار و تنش اعمال شده بر کارکنان را مديريت کنيد.

استفاده از ابزار

ساده‌ترين راه برای استفاده از ابزار U وارونه، در هنگام تخصيص کار یا فعاليت در تيم کاری شما است. از جمله موارد مهم، توجه به ميزان حجم کاری افراد، تجربه عملکرد آنها در هنگام بروز تنش‌های کاری و حتی هنگامی که هيچ فشار کاری روی آنها نبوده، است. 

اينکه فرد در شرايط مختلف بتواند عملکرد قابل قبولی از خود نشان دهد، می‌تواند معیار مناسبی برای انتخاب وی برای شرايط مختلف ارائه کند. 

در هر حال می‌توان با استفاده از ابزار U وارونه و شرايط موثر بر آن به شرايط عملکرد بهينه برای کارکنان نزديک شد، و البته اين موضوع به ميزان مهارت و تجربه شما در استفاده از اين ابزار بستگی دارد.

اهمیت ترک عادت‌ها در مذاکره

مدیریت مهارتی است نیازمند خلاقیت و عادت کردن آفت خلاقیت است. مواردی وجود دارد که لازم است تمام دقتمان را به کار ببریم تا تنها آنچه را که به آن عادت کرده‌ایم، انجام ندهیم.

اما اینکه بدانیم آنچه با هزاران سختی و طی سال‌ها برای خودمان به تجربه و عادت تبدیل کرده‌ایم، چرا و کجا نباید به کار ببریم، حائز اهمیت زیادی است. شاید بهتر باشد همواره در جست‌وجوی شناخت عادت‌هایمان باشیم؛ چراکه عادت به طور کلی در مدیریت مفید نیست و در مواردی بسیار مضر است.

در این یادداشت کوتاه فرصت برای پرداختن به نمونه‌های متعدد و باز کردن آنها نیست؛ ولی تلاش می‌کنیم ذهن شما مدیران عزیز را نسبت به این مقوله مهم با ذکر مثالی که ارائه می‌دهیم، حساس کنیم.

عادت به مذاکره و عدم‌شناخت گفت‌وگو

مدیران زمانی که مشغول کار هستند و تقریبا در بسیاری از جلساتی که شرکت می‌کنند در حال مذاکره و چانه زنی بر سر منافع سازمان خود هستند تا جایی که در مواردی عده‌ای معتقدند که مدیر خوب؛ یعنی یک مذاکره‌کننده موفق. 

در بسیاری از دوره‌های آموزشی مدیران، آخرین دستاوردهایی که می‌تواند برای مذاکره و گرفتن امتیاز از طرف مقابل مفید باشد، آموزش داده می‌شود. 

به افراد آموزش داده می‌شود که کوچک‌ترین حرکت‌های طرف مقابل را زیر نظر داشته باشند و حرکات خود را هم به دقت کنترل کنند، حتی توصیه می‌شود که شرایط طرف مقابل را در نظر داشته باشند و کنترل کنند و با برخوردهای مناسب، خواسته خود را در بهترین زمان مطرح کنند.

مذاکره خوب نیاز هر روزه یک سازمان هر چند کوچک است و بدون آن هیچ سازمانی برپا نخواهد شد و از آن مهم‌تر، بر جا نخواهد ماند.

اما نکته اینجا است که این مهارت مهم و ارزنده را در کجا نباید به کار ببریم؟

خوب است قبل از این به تفاوت مذاکره و گفت‌وگو بپردازیم. اصلی‌ترین تفاوت مذاکره و گفت‌وگو این است که در مذاکره طرفین منافع و اهداف خاصی را دنبال می‌کنند؛ ولی در گفت‌وگو این طور نیست و افراد لازم است که با یک ذهن باز به فضای گفت‌وگو قدم بگذارند و آمادگی داشته باشند آنچه را می‌شنوند، بپذیرند. در گفت‌وگو حتی گاهی یک طرف در حال پیگیری منافع طرف دیگر است. 

مدیران از آنجا که بیشتر آنچه می‌گویند و می‌شنوند از جنس مذاکره است، فراموش می‌کنند در چه مواقع و مواردی لازم است که گفت‌وگو کنند؛ یعنی فضای ذهنشان را آماده کنند و فارغ از اینکه بخواهند از چیزی دفاع کنند یا مخاطب خود را مجاب یا محکوم کنند، نخست با دقت و هنرمندانه بشنوند سپس با ذهنی خالی از پیشداوری بیندیشند و اگر آنچه شنیدند صحیح بود، در جهت ترک عادت‌های قبلی اقدام کرده و یافته‌های جدید را به کار ببندند.

مهم‌ترین گروهی که مدیران لازم است با آنها در قالب گفت‌وگو صحبت کنند، مشاوران هستند و در گروه بعدی و البته نه با اهمیت کمتر، همکاران و کارکنان. بگذریم که فراوان دیده‌ام مدیران برجسته‌ای که عادت به مذاکره را تا بین اعضای خانواده خود برده‌اند، داشتن فضای دوستانه و خانوادگیِ مطلوب و آرامش بخش، فارغ از زوایای دیگر، از نگاه اقتصادی و مدیریتی نیز بسیار اثرگذار بوده و درکارآیی افراد اثرگذار است.

در نظر داشته باشیم که حتی در فضای مذاکره، مذاکره‌کنندگانی موفق‌تر هستند که با هوشمندی تمام بسیاری از مذاکرات یا بخشی از یک مذاکره را به شکل گفت‌وگو و در فضایی صمیمی پیش می‌برند و آنچه امروز در جامعه ما به مذاکره برد – برد معروف شده را پیگیری می‌کنند. 

این مورد به ویژه در جامعه ما و از نگاه جامعه شناسی مدیریت اهمیت دارد. 

از سه عامل تعیین‌کننده در ارائه خدمات یا فروش کالا، یعنی قیمت، مدت و کیفیت، اگر طرف ارائه‌دهنده خدمت یا کالا برند نباشد، قیمت عامل تعیین‌کننده‌ای است، اما به تدریج و با طی فرآیند برندینگ، از اهمیت قیمت کاسته شده و مدت و کیفیت اهمیت بالاتری برای مشتری پیدا می‌کنند. باید توجه داشته باشیم که شرایط و موقعیت‌های هر مذاکره متفاوت است. 

خوب است که در قدم اول برای مذاکرات به صورت کاملا دوستانه حاضر شویم و در نظر داشته باشیم که مشتری و طرف قراردادی که آن طرف میز نشسته است، شاید آنچه برایش مهم است با آنچه برای ما مهم است، تفاوت داشته باشد. بنابراین این مساله لازم است که تلاش کنیم تا آنچه برای طرف مقابل مهم است و ممکن است که اصلا بر زبان نیاورد را تشخیص دهیم.

تشخیص این پیچیدگی‌ها به سادگی امکان ندارد و لازم است که ذهن ما حداقل روی یکسری از گفته‌ها مثل گفته‌های مشاوران و همکارانمان کاملا باز باشد و این گفته‌ها را فارغ از هر پیش‌داوری بشنویم، تحلیل کنیم و اگر درست تشخیص دادیم، بدون اینکه اسیر منیت‌های محدود‌کننده باشیم، به کار ببندیم. 

بنابراین برگزاری یک نشست و گفت‌وگوی سازنده را در اولین زمان ممکن با مشتری‌ها و طرف‌های قرارداد آغاز و فضایی فراهم کنید، تا آنها با شما گفت‌وگو

کنند.

گمان نکنید اگر به طرف قرارداد روی خوش نشان دهید باعث سوء استفاده او در گرفتن امتیازهای بیشتر می‌شود. در بسیاری از موارد این حسن نیت و احترام متقابل نظر فرد مقابل را جلب کرده و باعث می‌شود، دید آنها به ما مثبت شده و در شرایط تقریبا برابر امکان اینکه با مفاد قرارداد ما همسو شوند، بیشتر خواهد شد.

روش‌های متفاوت تامین مالی بنگاه‌های تازه تاسیس

نویسنده: جی.دی هریسون
منبع: Washington Post
در هر نقطه از دنیا، کارآفرینانی هستند که تلاش می‌کنند سرمایه لازم برای شروع یا توسعه کسب‌وکارشان را فراهم کنند،
اما کسب‌وکارهای کوچک در کدام بخش‌های دنیا از نظر تامین بودجه بیشتر تحت فشار هستند؟  نقشه شماره یک را که طی مجمعی به منظور بررسی راه‌های جایگزین تامین بودجه در کنفرانس سالانه کارآفرینی دانشگاه جورج واشنگتن تهیه شده در نظر بگیرید. این نقشه توسط ماتیو گمسر، مدیر عملیاتی موسسه مالی بین‌الملل (IFC) تهیه شده است.  میله‌های سبز در این نقشه که درصد بنگاه‌های خرد، کوچک و متوسط
Micro, Small and  Mid-Sized entreprises (که گاهی به آنها MSME گفته می‌شود) را نشان می‌دهد، گویای این است که سرمایه‌گذاران در کدام نقطه از دنیا نمی‌توانند نیازهای مالی MSM‌ها برآورده کنند. در این نمودار مشخص است که شرق آسیا و اقیانوسیه تاکنون بیشترین سهم کارآفرینانی را که خدمات تامین مالی به آنها داده نمی‌شود، به خود اختصاص داده‌اند،‌ به طوری که 92 درصد از 188 میلیون MSME این منطقه، با کمبود سرمایه مواجهند.
در اروپا و آسیای مرکزی همانند خاورمیانه و شمال آفریقا، برعکس است و اختلاف اعتباری کمتر است، به طوری که تنها یک بنگاه از هر 10 بنگاه کمبود بودجه دارد. مسلما این مناطق به روی هم، کمتر از یک چهارم تعداد کل کسب‌وکارهای شرق آسیا و اقیانوسیه را تشکیل می‌دهند که به دنبال سرمایه هستند.
به گفته گمسر، تقریبا نیمی از کسب‌وکارهای کوچک در سطح جهان، سرمایه‌ای را که یا برای شروع کار یا برای توسعه شرایط فعلی خود نیاز دارند، به دست نمی‌آورند.  او می‌افزاید: «هنوز بین تقاضا برای تامین و عرضه مالی فاصله زیادی وجود دارد و در حالی که این موضوع در همه جا حکمفرما است، اما مقیاس آن در بازارهای نوظهور بیشتر از اقتصادهای توسعه یافته است. این مساله باعث می‌شود، نمودار دوم را بررسی کنیم.
نمودار دوم رایج‌ترین چالش‌های پیش روی کسب‌وکارهای کوچک و متوسط در اقتصادهای در حال توسعه را نشان می‌دهد. در این اقتصادها بی‌ثباتی سیاسی و زیرساخت‌های متزلزل موانع رشد اقتصادی هستند.  به هر حال، به نظر می‌رسد کمبود سرمایه بزرگ‌ترین چالش کارآفرینان در اقتصادهای نوظهور باشد، به طوری که 16 درصد آنان به منابع مالی دسترسی ندارند.
گمسر می‌گوید: «ارزیابی‌های ما نشان می‌دهد در بازارهای نوظهور، ارزشی بیش از 2 تریلیون دلار از کسب‌وکارهای سودمند در دست بخش مالی جهانی است. این امر، اغلب ناشی از کمبود سرمایه نیست، بلکه به دلیل عدم ارتباط بین کارآفرینان و سرمایه‌گذاران بالقوه است.
به گفته گمسر «در بازارهای نوظهور، افرادی که ارزش خالص بالایی در اختیار دارند و مثلا می‌توانستند سرمایه‌گذاران توانمندی در آمریکا باشند، وقتی تلاش می‌کنند با شرکت‌ها برای جذب سرمایه ارتباط برقرار کنند، با موانع بیشتری مواجه می‌شوند.»
در ضمن، به گفته کنان جاربوئه، رییس اتاق فکر «اتحاد آتن» در واشنگتن، برخی کارآفرینان دارایی‌هایی را که می‌تواند در اقتصاد امروز ارزشمند باشد، نمی‌شناسند. صاحبان کسب‌وکار (و گاهی بانکداران) وقتی برای دریافت وام‌های تجاری به دنبال وثیقه می‌گردند، اغلب فقط به دارایی‌های مرئی مانند ملک و املاک، موجودی کالا و پس‌اندازهای نقدی فکر می‌کنند؛ در صورتی که جاربوئه با اشاره به نمودار 3 تاکید می‌کند وقت آن رسیده که نگاهمان را فراتر ببریم.
این نمودار ارزش دارایی‌های مرئی و نامرئی را که به عنوان وثیقه برای سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارهای غیرکشاورزی در نیم قرن گذشته مورد استفاده قرار گرفته‌اند، مقایسه می‌کند. همان طور که می‌بینید، حدود 20 سال پیش دارایی‌های نامرئی به عنوان متداول‌ترین وسیله برای دریافت وام کسب‌وکار، از دارایی‌های مرئی فراتر رفتند.  اما دارایی‌های نامرئی چیستند؟ به گفته جاربوئه، دارایی‌های باارزشی مانند مالکیت فکری (به عنوان مثال، امتیازهای انحصاری و نرم‌افزار اختصاصی)، علامت تجاری و نام‌های دامنه، قراردادهای استیجاری، پیمان‌نامه‌های کاری و قراردادهایی که با مشتری منعقد می‌شود، دارایی نامرئی نامیده می‌شوند. حتی لیست مشتریان شرکت شما، اگر به اندازه کافی گسترده و بلند باشد، می‌تواند به تضمین تامین مالی از بانک به شما کمک کند.

نمودار شماره (1)

نمودار شماره (2)

نمودار شماره (3)

به چه اندازه با نیروی انسانی سازمان خود آشنا هستید؟

نویسندگان: Maureen L. Brosnan, Catherine S. Farley, David Gartside, Himanshu Tambe
منبع: accenture.com
شرکت‌ها در رویارویی با مشکلات فراوان در بین نیروی انسانی خود عملکردهای متفاوتی دارند، شرکتی در مواجهه با مشکلاتی در بین مدیران خود توانست با شناسایی دلیل اصلی این اختلافات و رسیدگی به آن شرایط را به بهترین شکل بهبود بخشد.
شرکت دیگری توانست به مطالعه قابلیت‌های یادگیری اعضای خود بپردازد و به این ترتیب تعیین کند که کدام شکل یادگیری تاثیر بیشتری بر عملکرد آنان دارد، دیگری با تجزیه و تحلیل چگونگی افزایش رضایت مشتری و عملکرد نیروی کار در کانال‌های خرده‌فروشی خود توانست به رشد دوبرابری در بهره‌وری فروش دست پیدا کند.
در هر یک از این موارد ذکر شده از راه‌‌هایی که هزینه بالا و کارآمدی کمتر دارند، اجتناب شده است.
سازمان‌ها این کار را از طریق سنجش استعداد و تجزیه و تحلیل دقیق و علمی عملکرد کارکنان و پشتیبانی از نیروی کار انجام می‌دهند. توانایی پردازش میلیون‌ها داده، مدیران اجرایی را در تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر داده‌های عینی یاری می‌رساند.
سنجش و تحلیل استعدادها در کنار فراهم کردن بینش جدید برای الگوهای موجود در نیروی کار و عملکرد نیروی انسانی که منجر به خلاقیت و ارتقای عملکرد می‌شوند، یک مزیت استعدادیابی واقعی را نیز به ارمغان می‌آورد.
علاوه بر پیشرفت‌های مهم سازمانی، سنجش و تحلیل استعداد، مدیران نیروی انسانی را قادر می‌سازد تا در بحث‌های استراتژیک اساسی شرکت کنند و پیش‌بینی‌هایی در ارتباط با نتایج احتمالی حاصل از انواع مختلف استعدادهای ابتکاری برای کسب‌و‌کار انجام دهند. این امر به مدیران کمک می‌کند تا توجه و تمرکز بیشتری بر ابتکاراتی داشته باشند که تاثیر بسزایی بر بهره‌وری، ارتقای کیفیت ارتباط با مشتری و مدیریت هزینه دارد.
علاوه بر این موجب بهبود روند استخدام و حفظ آن دسته از نیروی انسانی می‌شود که بهترین انتخاب برای شغلی خاص در سازمان هستند. از جوانب دیگر می‌توان به مزیت پشتیبانی از استراتژی کسب‌وکار اشاره کرد که منجر به بهره‌وری بیشتر در قسمت‌های ارشد سازمان می‌شود.
جای تعجب نیست که سازمان‌ها با سرمایه‌گذاری در این نوع تجزیه و تحلیل‌ها به نتایج متفاوتی دست پیدا می‌کنند. این نتایج نه تنها تابعی از بلوغ داده‌های سازمان است؛ بلکه به ابزار مورد استفاده در این سنجش، سطح مهارت و توانایی ایجاد بینش‌های جدید نسبت به فرآیندها و تصمیم‌گیری‌ها نیز بستگی دارد.
شرکت‌ها می‌توانند با ارتقای قابلیت گزارش دهی اساسی و تلاش برای بهبود روند استخدام آموزش و حفظ نیروی انسانی این روند را آغاز کنند و در نهایت با اقدامات گسترده‌تر به موضوعاتی نظیر برنامه‌ریزی نیروی کار و تغییرات سازمانی بپردازند. در نهایت هدف این است که قابلیت‌های پیشرفته‌تری جهت انجام این تحلیل‌ها در نظر گرفته شود، تا اینکه شرکت‌ها قادر باشند عملکرد را بهبود بخشند و حتی پیش‌بینی کنند که چه تغییرات و سرمایه‌گذاری‌هایی در نیروی انسانی بهترین نتایج را برای سازمان
در پی خواهد داشت.
بهبود روند گزارش دهی
بسیاری از سازمان‌ها هنوز هم با چالش دریافت گزارش‌های اولیه صحیح روبه‌رو هستند. در برخی موارد آنها به طور دقیق از تعداد افرادی که در حوزه‌های مختلف و تحت عناوین گوناگون برایشان کار می‌کنند اطلاعی ندارند. این مشکل می‌تواند در داشتن سیستم‌های اطلاعاتی نامتجانس با داده‌هایی در فرمت‌های ناسازگار، یا حتی به دلایلی ساده‌تر، نظیر داشتن دو بخش در سازمان، اما با عناوین متفاوت باشد.
این سازمان‌ها با چالشی بلند مدت روبه‌رو هستند: تحکیم و توسعه سیستم‌های اطلاعاتی نیروی انسانی در سراسر واحدها و بخش‌های سازمانی، تهیه انبار داده‌ای عظیم و سازگار که داده‌ها را به روشی ذخیره و سازماندهی کند و برای بخش‌ها و افراد مختلف به‌راحتی قابل‌دسترس باشد.
اماابزارهایی که سازمان‌ها را در جهت دستیابی به «گزارش دهی هوشمند» و توسعه کلی داده‌های اطلاعاتی یاری رسانند، موجود است. چنین ابزارهایی قادرند در ارتباط با ناهنجاری‌های موجود در معاملات کسب‌و‌کار هشدارهایی بدهند یا واحد‌ها یا بخش‌هایی را که عملکرد ضعیفی نسبت به معیارهای موجود دارند شناسایی کنند والبته بر عملکرد بخش‌ها و فعالیت‌های کلیدی کسب‌و‌کار شما نظارت داشته باشد.
الگویابی
با رشد روند گردآوری داده در سازمان، تحلیلگران می‌توانند به‌دنبال الگوهایی در داده‌های جمع آوری شده باشند تا سازمان را در بهبود امور حوزه استخدام و حفظ نیروی انسانی یاری رسانند. با توجه به اینکه هزینه جایگزینی کارمند یا کارگری که سازمان را ترک می‌کند 150 تا 300 درصد بیش از هزینه جبران خسارت سالانه همان کارمند است، پس بهبود عملکرد در قسمت خاصی از چرخه حیات کارکنان می‌تواند نتایج مالی قابل‌توجهی به‌دنبال داشته باشد. هزینه یک انتخاب نادرست در لایه‌های مدیریتی و جایگزینی یک مدیر جدید میلیون‌ها دلار است.
تجزیه و تحلیل منابع انسانی در حوزه‌های خاص نتایج چشمگیری به‌دنبال خواهد داشت. یک شرکت مخابراتی را در نظر بگیرید که مجموعه‌ای از تحلیل‌ها را برای درک دلایل غیبت کارکنان در مراکز تماس خود اجرا می‌کند، تا به این ترتیب بهبودی کلی در بهره‌وری مرکز تماس ایجاد کند. فرضیه اول این است که یکی از علل عمده غیبت، فاصله بین محل زندگی کارمند و محل کار وی است. یک عامل بسیار مهم دیگر تعهدات خانوادگی کارکنان، از جمله مراقبت از پدر و مادر کهنسال یا کودکان خردسال است.
این یافته‌ها بسیار مهم است. اگر این شرکت بر اساس تغییرات درسیاست‌های استخدامی یا برنامه‌های حمایتی از کارکنان از فرضیه اول پیروی کند، هزینه اختصاص یافته هدر رفته و حتی غیبت کارکنان به جای کاهش، افزایش خواهد یافت.
پیش‌بینی استخدام از مزایای دیگر انجام تجزیه و تحلیل استعدادهاست، به خصوص در بخش منابع انسانی که به این درک کلی رسیده است که بسیاری از روش‌های جمع‌آوری سنتی داده و ارزیابی داوطلبان استخدام نظیر میانگین نمرات آزمون‌های استاندارد و حتی برخی مصاحبه‌ها پیش‌بینی ضعیفی از عملکرد آینده افراد به‌عمل می‌آورد. در عوض، شرکت‌هایی مانند گوگل با استفاده از این تحلیل‌ها به تعیین کیفیت عملکرد کارکنان فعلی خود پرداخته، سپس از این اطلاعات در روند استخدام استفاده می‌کنند.
سایر منابع مبتنی بر تجزیه و تحلیل و ابزار در حال توسعه برای کمک به بهبود فرآیند استخدام موجودند. برای مثال،
Matchpoint Careers، که ارزیابی‌های روحی و رفتاری از استعدادهای داوطلبان انجام می‌دهد و در نهایت در مرحله اجرا کسانی که پتانسیل بیشتری برای دریافت شغلی خاص دارند، انتخاب می‌شوند.
با مقایسه نتایج ارزیابی با پاسخ میلیون‌ها نفر از داوطلبان، مدیران منابع انسانی می‌توانند اعتماد بیشتری به پتانسیل آتی استخدام‌های جدید داشته باشند.
با وجود این ابزار‌ها و فن آوری‌های نوین، شرکت‌های مختلف رویکردهای مهمی در مورد نیروی کار خود در پیش می‌گیرند. به عنوان مثال، یک شرکت فن‌آوری بزرگ را در نظر بگیرید. این شرکت با انجام یک تجزیه و تحلیل گسترده روی گروهی از نیروی کار خود به عنوان یک نمونه به مطالعه عوامل متعدد موثر بر حضور یا ترک سازمان از سوی کارکنان پرداخت.
این تجزیه و تحلیل پیچیده و شامل مطالعه روابط متقابل بین حدود 200عامل انسانی و مالی و بیش از 100.000 تن از کارکنان در طول بیش از دو سال می‌شد.
جای تعجب نیست که نتایج حاصل از این تحلیل هم پیچیده بود. در بخشی از این شرکت، عوامل خاصی نظیر فرصت‌های موجود برای پیشرفت، ارائه آموزش وکیفیت نظارت تاثیر بسزایی بر ابقا یا ترک سازمان داشت، اما در بخش دیگری از این شرکت، عوامل مختلفی تاثیرگذار بودند. این تحلیل‌ها می‌توانند کمک شایانی به تجزیه این پیچیدگی‌ها به اطلاعات معنی دار و استفاده از آنها در تصمیم‌گیری بکند.
یک شرکت بیمه عمر آسیایی اقدام به استفاده از تجزیه و تحلیل استعدادها کرد تا تصمیم‌گیری‌های بهتری در مورد استخدام کارمند و حفظ آنان انجام دهد. این شرکت شروع به کار با یک شرکت ارائه‌دهنده امور برون سپاری منابع انسانی کرد، علت این اقدام در درجه اول بهبود بهره‌وری در فرآیند استخدام و امور مربوط به آن بود. با پیشرفت این همکاری، این شرکت از ارائه‌دهنده خدمات خواست برای حل یک مشکل جدی‌تر به آنها کمک کند و آن حفظ کارکنان در یکی از بحرانی‌ترین قسمت‌های مدیریتی سازمان بود.
این شرکت با مشکل گردش صد درصدی در میان این کارکنان مواجه بود، تمامی کارکنان این بخش پس از تنها 6 ماه سازمان را ترک می‌کردند، این وضعیت مانع رشد کلی سازمان شده بود. مدیران اجرایی چند فرضیه را بررسی کردند.
موضوع جبران خسارت یا کیفیت زندگی در محل کار از این فرضیات بود. شرکت برون‌سپار با استفاده از تحلیل استعدادها به ارزیابی واقعی عملکرد کارکنان پرداخت. در موردی دیگر مقایسه‌ای بین مدیران شاغل در سازمانی واقع در محل تولد و کسانی که مشغول به کار در منطقه‌ای غیر از جایی که رشد کرده بودند انجام شد.
بر اساس تجزیه و تحلیل اولیه به نظر می‌رسید که مدیرانی که اغلب به مناطق دورتری منتقل شده بودند عملکرد بهتری داشتند. یک سال بعد، تجزیه و تحلیلی کامل‌تر، نتیجه معکوسی را نشان داد که در واقع درست بود: مدیران بومی شاغل عملکرد
بهتری داشتند.
نتایج حاصل از این تجزیه و تحلیل استعدادها چشمگیر بودند. 6 ماه پس از اینکه سازمان تغییراتی در روند استخدام ایجاد کرد عملکرد بیش از صد درصد بهبود یافت و مشکلات در استخدام‌های جدید 50 درصد کاهش یافت.
مدیریت سازمان
الگوهای به دست آمده از این تجزیه و تحلیل‌ها می‌تواند مدیران را در موضوعات مرتبط با برنامه ریزی و عملکرد سازمانی در مقیاس بزرگ‌تر یاری رساند.
به عنوان مثال، برنامه ریزی نیروی کار، به چالشی بزرگ در حوزه منابع انسانی تبدیل شده است و این موضوع به احتمال زیاد به دلیل استفاده سازمان از ترکیبی از کارکنان داخلی، پیمانکاران یا کارگران، فروشندگان و مشاوران است.
حذف شکاف‌های مهارتی می‌تواند از نظر رقابتی برای سازمان بسیار مهم باشد، بنابراین تجزیه و تحلیل استعدادها می‌تواند به طرز قابل‌توجهی از کمبود استعداد‌ها جلوگیری یا مدت زمان این نقایص و کمبودها را
کوتاه‌تر کند.
یکی دیگر از مزایای مهم نسل جدید این تحلیل‌ها کمک به مدیران اجرایی برای نظارت بر سازمان در طول دوره‌ای است که تغییرات سازمانی قابل‌توجهی در حال انجام است، به ویژه دوره زمانی که در آن چندین برنامه تغییر باید مدیریت و هماهنگ شود، هر چند این نکته به خوبی روشن است که میزان موفقیت طرح‌های تغییر کم است، اما بسیاری از سازمان‌ها هم چنان به استفاده از ابزارهای سنتی نظیر
نرم افزار‌های مدیریت پروژه و نظرسنجی کارمندان
ادامه می‌دهند.
فناوری‌های تجزیه و تحلیل نوین جایگزین دیگری ارائه می‌کنند: رویکرد داده محور و مبتنی بر بینشی که اطلاعات عینی در مورد پیشرفت ارائه کرده و با استفاده از مدل‌سازی پیش‌بینی، بینشی جدید برای مدیران فراهم می‌کند تا قادر باشند سازمان خود را به طور موثری در طول اجرای برنامه‌های پیچیده تغییر هدایت کنند.
همانطور که اشاره شد، توانایی کنترل مجموعه داده‌های بزرگ ویژگی منحصربه‌فرد و مهم فناوری‌هایی است که از تحلیل‌های پیشگویانه پشتیبانی می‌کنند، اگرچه این یافته‌ها بر اساس نقشه‌های گرافیکی قابل‌درک پیشرفت برنامه تغییر را نشان می‌دهند، اما در هر یک از این نقشه‌ها مبنای تجزیه و تحلیل مداوم سازمان را تشکیل می‌دهد که بر اساس بیش از 33 میلیارد محاسبات
انجام می‌گیرد.
بازخورد به صورتی پیکربندی می‌شود تا مدیریت قادر به شناسایی محرک‌های اصلی تغییر جهت رشد سازمانی، تجدید ساختار، کاهش هزینه‌ها و برنامه‌های اجرای تکنولوژی باشند.
با استفاده از تکنیک‌های مدل‌سازی پیشگویانه مدیران اجرایی می‌توانند به آزمایش تاثیرات مختلف انتخاب‌های استراتژیک سازمان بپردازند. نتایج قابل‌توجه است، به ویژه به دلیل اینکه سازمان‌ها قادرند با استفاده از یک سیستم، اطلاعات مالی را با داده‌های ذهنی جمع آوری شده از طریق پرسش نامه‌های علمی طراحی شده پیوند دهند.
نتایج حاصل از تحلیل‌های سنجش استعداد، ابزار مناسبی برای سازمان‌هایی است که به‌دنبال بینشی هستند که موجب ارتقا بهره‌وری و عملکرد نیروی انسانی می‌شود. از نظر متخصصان منابع انسانی، سازمان‌ها ابزاری منحصربه‌فرد در دست دارند تا به‌جای ایجاد تغییرات جزئی در گوشه و کنار سازمان، تحولات شگرفی در کل سیستم ایجاد کنند.

ابزار حصول اطمينان از هماهنگی در سازمان

منبع: Mindtools
چگونه می‌توانيد تجزيه و تحليل کنيد که سازمان شما در مسير درستی برای تحقق اهداف خود قرار گرفته است؟ اين سوالی است که از گذشته در اغلب سازمان‌ها مطرح شده و برای آن پاسخ‌های متفاوتی نيز ارائه شده است. برخی رويکردها نگاه به وضعيت داخلی سازمان دارد، بعضی ديگر محيط خارجی را مورد بررسی قرار می‌دهند و تعدادی ديگر با رويکردی ترکيبی به اين موضوع نگاه می‌کنند.

در اين نوشتار ابزار چارچوب 7s مک کينزی برای اطمينان از بهبود عملکرد و هماهنگی در سازمان معرفی خواهد شد.
معرفی ابزار
ابزار 7s مک کينزی از هفت عامل مهم تشکیل شده و به دو گروه «نرم» و «سخت» تقسيم می‌شوند:

معمولا تدوين، شناسايي و اثرگذاری مديريت بر عوامل«سخت» آسان‌تر است، اين عوامل شامل استراتژی، ساختار، فرآيندها و نظام‌های سازمان است.  از آنجا که عوامل «نرم» کمتر ملموس هستند تشريح آنها کمی دشوارتر است و بيشتر از فرهنگ سازمان نشات می‌گيرد. عوامل «نرم» برای کسب موفقيت سازمان به اندازه عوامل«سخت» دارای اهميت هستند.
اين عوامل را می‌توان به شرح زير بیان کرد:
* استراتژی (Strategy): برنامه مدونی است که سازمان برای ايجاد مزيت رقابتی ايجاد می‌کند.
* ساختار (Structure): ساز و کاری است که در آن ارتباطات داخل سازمانی و شرح وظايف، تشريح شده است.
* نظام‌ها (Systems): فعاليت‌ها و دستورالعمل‌های روزانه‌ای است که کارکنان بر طبق آن عمل می‌کنند.
* ارزش‌های مشترک (Shared Values): ارزش‌های محوری است که نشان می‌دهد فرهنگ سازمان منطبق با آن شکل گرفته است.
* سبک‌ها (Style): سبک رهبری مديران سازمان اين عامل را تشکيل می‌دهد.
* کارکنان (Staff): افراد و قابليت‌های عمومی آنها.
* مهارت‌ها (Skills): مهارت‌ها و شايستگي‌های کارکنان سازمان.
برای اينکه سازمانی بتواند به موفقيت دست‌ پيدا کند، نیاز به رشد متوازن در هفت عامل معرفی شده در اين ابزار دارد. اين ابزار می‌تواند به شما در شناسايي نقاط بهبود و همترازی با ديگر عوامل کمک کند. در اينجا برخی سوالات کليدی که اين ابزار در اختیار شما قرار می‌دهد تا از نقطه (الف) یا نقطه آغازين به نقطه (ب) یا نقطه مطلوب برسيد، ارائه شده است:
* استراتژی ما چيست؟
* روش‌های تحقق اهداف سازمان چگونه است؟
* با شرايط شديد رقابتی چگونه مواجه می‌شويم؟
* سازماندهی سازمان چگونه است؟
* وضعيت سلسله مراتب چگونه است؟
* وضعيت هماهنگی واحدهای سازمان چگونه است؟
* نظام‌های اصلی سازمان کدامند؟ نظام‌های منابع انسانی، مالی و ارتباط را جزو ارکان اصلی در نظر بگيريد.
* اين نظام‌ها چگونه کنترل و پايش می‌شوند؟
* ارزش‌های اصلی سازمان کدامند؟
* فرهنگ سازمانی غالب چيست؟
* ارزش‌های موجود چقدر قدرتمند و تاثيرگذارند؟
* آیا سبک رهبری سازمان مشارکتی است؟
* رهبر سازمان تا چه اندازه تاثيرگذار است؟
* آیا کارکنان روحيه همکاری دارند یا رقابت؟
* آیا تيم‌های کاری نام گذاری شده، در سازمان فعال هستند؟
* قوی‌ترين مهارت‌های کارکنان سازمان کدامند؟
* آیا نقاط ضعف مهارتی خاصی در سازمان وجود دارد؟
* آیا کارکنان توانايي انجام کار محوله را دارند؟
* مهارت‌های سازمان چگونه پايش و ارزیابی می‌شوند؟
برای استفاده از اين ابزار می‌توانيد از کاربرگ مرتبط با آن که در وبلاگ (hrjournalist.blogfa.com) قابل دسترسی است استفاده کنید.
برای کنترل همترازی عوامل مراحل زير را طی کنيد:
* با ارزش‌های مشترک شروع کنيد. آیا آنها با ساختار، نظام‌ها سازگاری دارند؟ اگرنه، نیاز به چه تغييراتی دارند؟
* سپس به عناصر سخت نگاه کنيد. آیا اين عوامل از ديگر عوامل به خوبی حمايت می‌کنند؟ تغييرات مورد نیاز آنها را شناسايي کنيد.
* مرحله بعدی مرور عوامل نرم است. آیا آنها عوامل سخت را پشتيبانی می‌کنند؟ اگرنه، به چه تغييراتی نیاز دارند؟
با تجزيه و تحليل مستمر اين عوامل می‌توانيد به نتيجه قابل قبول (عملکرد بهتر سازمان) دستیابی پيدا کنيد.

چگونه ایده خود را عملی کنیم؟

حال زمانی است که ايده در ذهن شما شكل گرفته است،تحقیقات کافی هم در مورد آن انجام شده و مي‌خواهيد آن را اجرایی كنيد؛ اما لحظه‌ای درنگ کنید و این بخش را بخوانید. براي پرورش ایده خود مي‌توانيد از الگوهاي موفقي كه در اطراف ما قرار دارند، استفاده کنيد. با استفاده از الگوي‌های موفق موجود، چرخ ايده خود را به حركت درآوريد.
سعي كنيد سطوحي را كه در برابر حركت مقاومت مي‌کنند، تشخيص داده و آنها را روان کنید. از خود سوال کنیم که ایده ما قرار است کدام مشکل را روان کند؟
معرفي ابزار خلاقیت: براي اينكه تصور بهتري از چرخ‌هاي محرك ايده پيدا شود، مي‌توان به یکی از ابزارهای موجود در این زمینه «اصول خلاقيت TRIZ» اشاره كرد. در TRIZ تمامي محدوديت‌ها (موانع) خلاقيت به صورت سيستماتيك شناسايي شده و به عنوان الگويي در آمده است. براي هر الگوي محدوديتي، يك يا چند راه‌حل یا گشایش پيشنهاد شده است. راه‌حل‌ها به صورت انتزاعي است منتها با شبيه‌سازي راه‌حل‌ها در مساله مي‌توان گشايش‌هاي جديد را ايجاد كرد. TRIZ تلاشي براي یافتن راه‌حل‌ها براي محدوديت‌ها و موانع است.
اسبي براي تاختن
ايده براي تاختن نياز به اسبي دارد كه بر آن سوار شود، آنها ابزارهاي تكنولوژيك محور و فناورانه و ساير ابزارهاي موجود در اكوسيستم كارآفريني كشور هستند. براي موفقيت ايده لازم است قبلا تحقيقي درمورد وجود ابزارهاي لازم انجام شود. در اكو سيستمي كه اين ابزارها وجود ندارد، نمي‌توان به موفقيت ايده خوشبين بود. قبل از اجراي ايده براي اجرا باید از توانايي‌هاي تكنولوژيك و مهارتي اطراف خود مطلع بود. عدم شناخت از وضعيت واقعي اين توانايي ممكن است منجر به تله افتادن ايده و نهايتا ناكامي آن شود.
واکنش در برابر مسائل غیر‌منتظره
وقتی با تحقیقات مختلفی که در محیط آنلاین و بازارها انجام دادید به یکتا بودن ایده خود پی بردید، زمان آن است که با خیال راحت و با تمام توان پیش بروید؛ اما اگر در خلال جست‌وجوی خود به محصولی برخوردید که قبلا در مورد آن اطلاعی نداشتید یا ویژگی جدیدی دیدید که محصول شما در حال حاضر فاقد آن است، آنگاه چه می‌شود؟ این یک چالش معمول است و احتمال وقوع آن وجود دارد؛ چراکه همواره امکان یافتن اطلاعات جدید در تحقیقات مستمر وجود دارد. این جای نگرانی نیست. کمی تامل کنید و یکبار دیگر ایده خود را بازبینی کنید. همواره فرصت تغییرات در ایده خود را باقی بگذارید. قبل از آنکه همه چیز را نهایی کرده باشید، سعی کنید به ایده خود تلنگری دوباره بزنید. طوفان فکری راه بیندازید و راه‌حل‌های جدید را مجددا بنویسید و برنامه خود را طبق یافته‌های جدید به‌روزرسانی کنید.
سنجش و ارزیابی ایده
قبل از اینکه ادامه دهید سعی کنید به ده سوال زیر به صورت مکتوب پاسخ دهید:
1- ايده شما قرار است كدام مشكل را حل كند؟ قرار است كدام چرخ را روان كند؟ كدام نياز را مشخصا رفع كند؟
2- آيا محصولات مشابه بازار را بررسي كرده‌ايد؟
3- فكر مي‌كنيد تفاوت ايده يا محصول شما با ساير رقبا در چيست؟ ناب بودن در ايده شما موجود است؟
4- آيا تنهايي شروع كرده‌ايد يا تيم تشكيل داده‌ايد؟
5- اگر بخواهيد براي يك سرمايه‌گذار صحبت كنيد او را چگونه متقاعد مي‌كنيد؟
6- آيا به راه‌هاي غير مستقيم براي رفع مشكل هدف انديشيده‌ايد؟
7- تا چه اندازه اصل سادگي را رعايت کرده‌ايد؟
8- آيا مي‌توانيد ايده خود را در 30 ثانيه توصيف كنيد؟
9- آيا موفق شده‌ايد اولويت‌ها را ببينيد؟ شاخ و برگ‌هاي اضافي را بزنيد؟
10- دلايل مهمي كه به شما اميدواري مي‌دهد كه در اين ايده موفق خواهيد شد كدام هستند؟
متمایز کردن ایده
تحقیقات و ارزیابی‌های اولیه را به پایان رسانده‌اید. هم‌اکنون باید تعیین کنید که چه چیزی محصول شما را فوق العاده می‌کند؛ یعنی چه ویژگی محصول شما را از سایر محصولات متمایز می‌کند. این مهم‌ترین بخش کار است؛ چراکه برای معرفی خود در میان انبوه محصولات مشابه، باید خود را به شیوه‌ای خلاقانه از ديگران متمایز سازید. این تمایز باید برای مشتری ارزشمند باشد. این تمایز مانند اسبی است که ایده خود را بر روی آن سوار کرده و به سرعت می‌رانید.
تمرین عملی شماره 1: برای اینکه وارد دنیای رقابت شوید، باید بتوانید متفاوت باشید. برای این باید بتوانید تفاوت محصولتان را با بقیه مشخص کنید. این نیاز به قدرت تشخیص تفاوت‌ها دارد.
برای اینکه در این زمینه تمرین کنید به فروشگاه زنجیره‌ای سری بزنید و محصولات چیده شده در یک قفس را ببینید. سعی کنید تمایز آنها را از همدیگر تشخیص دهید. ببینید محصولات مختلف چگونه خود را از سایر محصولات مشابه جدا و شاخص می‌سازند. این کمک می‌کند توانایی تشخیص و تفکیک شما بهبود یابد و مزیت رقابتی و ارزش قیمتی محصولات ویژه برایتان بیشتر مشخص شود.
تمرين عملي شماره 2: براي اينكه ديد بهتري نسبت به مزيت رقابتي خود پيدا كنيد، فرض كنيد براي ورود به بازار رقباي زيادي داريد و همه در سطح قوي كار مي‌كنند. آن‌گاه ارزش افزوده من نسبت به آنها چیست؟ تمایز من نسبت به آنها چیست؟ براي مثال مي‌توان به بستني آيس پك اشاره کرد. در حالي‌كه سال‌ها بستني به عنوان يك محصول با تيراژ بالا و رقباي زيادي توليد مي‌شد، اما بستني آيس پك با تغييرات كوچكي در نحوه توليد و بسته‌بندي آن توانست مزيت رقابتي ويژه‌اي در ميان انبوه توليد كنندگان پيدا كند. اين نياز به ريزبيني خاصي دارد.
پی نوشت: مجموعه «ایده تا اجرا» متشکل بر 17 نوشته گام‌به‌گام است و شامل راهنمای عملی و مرحله به مرحله‌ای است تا بتوانيد ایده‌های موفق را پیدا كنيد و ایده‌های خام را پرورش دهید و به آن رنگ واقعیت بدهید.

ویژگی‌های تولیدات نوآورانه در عصر جدید

نویسنده: Alex Kandybin- Adam Michaels
منبع: strategy+business
هنگامی که دستگاه سودا استریم (SodaStream)، که آب معمولی را کربنیته و گازدار می‌کند، توسط کارخانه «Gilbey’s gin» در سال 1903 ساخته شد، در برخی بازارها و به ویژه در بریتانیا، محبوبیت کسب کرد، اما بعد از مدتی نتوانست با نوشیدنی‌هایی که دارای بسته بندی تجاری بودند رقابت کند؛ در نتیجه این محصول برای چندین سال بی‌استفاده ماند.

دستگاه سودا استریم، توسط شرکت‌های تولید‌کننده محصولات مورد نیاز مصرف‌کننده خرید و فروش می‌شد؛ هر چند توفیق زیادی نداشت. اما در سال 2007، هنگامی که شرکت خارجی SodaClub این دستگاه را کشف کرد،ورق برگشت و ناگهان این دستگاه خریداران بسیاری پیدا کرد. امروزه سودا استریم در 45کشور از جمله ایالات متحده آمریکا، به فروش می‌رسد و در سوئد یک چهارم خانوارها از این دستگاه‌ استفاده می‌کنند.
رویکرد و سیاست موفق این شرکت جدید چه بود که توانست در مدت زمان کمی به این موفقیت دست یابد و چرا دیگر شرکت‌ها از پس آن برنیامدند؟ یک دلیل می‌تواند این باشد که این شرکت در یک کسب‌وکار خاص و برای تولید محصولی استثنایی سرمایه‌‌گذاری کرده است.
سودا استریم با طراحان موفقی کار کرده است، در نتیجه دستگاه‌هایی که مدل دار و جذاب بودند تولید کرد- وسيله‌اي که مثل خیلی از دیگر وسایل آشپزخانه در کابینت پنهان نماند تا خاک بخورد، بلکه با افتخار به عنوان تکمیل‌کننده وسایل منزل کاربرد داشت و نمایش داده می‌شد.
اما کسب و کار سودا استریم به همین جا محدود نشد. این شرکت محصول خود را در فروشگاه‌های زنجیره‌ای مانند وال‌مارت عرضه کرد و برای جلب مشتریان متفاوت، تنوع قیمتی از 80 تا 200 دلار آمریکا را در نظر گرفت. سودا استریم بر این موضوع که دستگاه‌هایش به مصرف‌کننده امکان استفاده کمتر از پلاستیک و شیشه را می‌دهد تاکید کرده واز این طریق قصد دارد که به مشتریان این پیام را بدهد که با استفاده از این محصول به حفظ محیط‌زیست  هم کمک می‌کنند.
در اصل می‌توان گفت کپی برداری از تاکتیک‌های سودا استریم نیز غیر ممکن نیست، اما هم گام شدن با نوع ارتباط این شرکت با خرده فروشگاه‌ها، تصمیمات موفق بازاریابی این شرکت و طراحی‌های منحصر به فرد این دستگاه برای رقبا سخت بود.
به طور کلی مزیت دارا بودن یک برتری خاص از اواسط دهه اول قرن بیست و یک در بازاریابی آشکار شد. در عصر جدید به جای توسعه برند که به صورتی زودگذر و آنی مشتری را جلب می‌کند، اما خیلی زود توسط رقبا از میدان خارج می‌شود، لازم بود که بر تولیداتی که سازگار با تغییر هستند، تمرکز شود. شرکت‌ها امروزه به دلیل تفاوت تکنولوژیک و دارا بودن ویژگی داخلی یا امکان فراهم کردن تجربه‌ای خاص برای مشتری دارای خصیصه و ویژگی بارزی هستند، حتی اگر فقط این تفاوت در بسته‌بندی باشد.
بازارها امروز خیلی گیج‌کننده‌تر از پنج سال گذشته هستند. نه تنها رقابت‌های سخت‌تری از سوی شرکت‌های تازه تاسیس وجود دارد، بلکه عادات مصرف کنندگان هم در حال تغییر است و نسل امروز نسبت به نسل‌های گذشته کمتر به برندهای خاص وفادار بوده و به دنبال شخصی‌سازی هر چه بیشتر چیزی که می‌خرند، هستند. هر ساله تولیدات جدیدی معرفی می‌شود که هر کدام بازگشت سرمایه کمتری دارند.
در سال 2012 تقریبا 70 هزار نوع غذا، نوشیدنی و تولیدات خانگی جدید معرفی شدند (این میزان در سال 2013 بیش از 25 هزار نوع بود) و در کنار آن صدها هزار تنوع در این تولیدات جدید هم وجود داشت. در نتیجه این تغییرات، شرکت‌ها باید سخت‌تر کار کنند تا نیاز مشتری‌ها را بشناسند، به ویژه نیازهایی که خیلی اولیه و تعریف نشده باشد.
مهم است که شرکت‌ها از قابلیت‌های خاص یک محصول حمایت کرده و رقبا را از میدان خارج کنند. ما این انسجام را که تطابق بین استراتژی‌های یک شرکت است، قابلیت اجرای آن استراتژی و هماهنگی کامل تولیدات و خدمات می‌نامیم.
هنگامی که یک شرکت منسجم است، قادر است تمام منابع خود را_ نه فقط پول خود؛ بلکه زمان، توجه و خلاقیت خود را _ صرف تولید جدیدش کند و وجود همین انسجام است که شرکت‌هایی نظیر سودا استریم را به موفقیت می‌رساند.
به عبارت دیگر وجود مزیتی خاص در یک تولید به تنهایی کافی نیست. بدون وجود سیستم قابلیت متمایز، خلاقانه‌ترین و مبتکرانه‌ترین تولیدات هم ممکن است موفقیت تجاری نداشته باشند.
در یک تحقیق جدید، برای شناسایی برترین نوآوری‌ها، هفت سال به عقب برگشتیم. هر محصول جدید را با دو معیار ارزیابی کردیم:
* آیا محصول مشخصه و قابلیت خاصی داشت؟
* آیا شرکت توليدكننده دارای قابلیت نوآوری متمایز بود؟
سپس برای دریافت میزان موفقیت محصول، وضعیت دو ساله آن را بررسی کردیم. موفق‌ترین شرکت‌ها توانسته بودند به طور صحیحی، نیاز به سیستم قابلیت متمایز را شناسایی کرده و به صورت هدفمند قابلیت‌ها و ویژگی‌هایی را ایجاد کنند که متناسب با محصول‌شان باشد.
دایسون، کارخانه تولید جاروبرقی و پنکه، مثال برجسته‌ای از ادغام مشخصه‌های خاص هر محصول و سیستم قابلیت متمایز است. از زمانی که جیمز دایسون، بنیان‌گذار این شرکت، اولین جاروبرقی تجاری خود را در سال 1993 معرفی کرد، شرکتش تمرکز خود را بر ایجاد محصولاتی با مشخصه خاص و منحصر به‌فرد حفظ کرده است.
جاروبرقی‌های بدون کیسه دایسون که برای دستیابی به حداکثر مکش با استفاده از نیروی گریز از مرکز گرد و غبار را به داخل مخزن تمیزی هدایت می‌کرد، انقلابی در این صنعت به پا کردند. هر چند جاروبرقی‌های دایسون 20 تا 30 درصد از مدل‌های موجود گران‌تر بودند اما ظاهر براق و صیقلی‌شان و کارآیی و راندمان‌ آنها را خیلی خاص و منحصر به فرد، پر طرفدار و مفید کرده بود.
شرکت دایسون چنان بازاریابی و تبلیغات خوبی انجام داد که نام برند این شرکت نزد خیلی از افراد مترادف با جاروبرقی است.
هرچند در پس اینها، دایسون یک سیستم قابلیت مقتدر برای حمایت از مشخصه‌های خاص محصولاتش را راه‌اندازی کرد. جیمز‌دایسون نسبت به ایده‌پردازی و توسعه محصولات خیلی متعصب است، معروف است که وی قبل از تولید اولین مدل جاروبرقی‌اش روی 5125 نمونه آزمایشی کار کرده است. این پروسه سخت، کپی‌برداری از محصول را غیر ممکن ساخته است. وی سازمانی برای ترویج فرهنگ نوآوری که هدفش تقویت خلاقیت در افراد جوان باشد و آنها را برای تبدیل شدن به مهندس تشویق کند، ایجاد کرد. این اهداف انسان دوستانه، اصول تجاری شرکت را منعکس کرده و همزمان تصویر خود شرکت را هم زیبا نشان می‌دهد. دایسون هنوز هم با این شرکت همکاری دارد و این فرهنگ را تقویت می‌کند.
در آینده، ما برای معرفی محصولات جدید با مشخصه‌های تولیدی خاص و منحصر به فرد از یک رویکرد چهار مرحله‌ای استفاده خواهیم کرد که از سیستم قابلیت متمایز برخوردار باشد. اما اکنون ارزش این را دارد که نگاهی به جایگاه محصولات و خدمات خود بيندازید. آیا آنها به واقع منحصر به فرد هستند – آیا کپی‌برداری از آنها برای شرکت‌های دیگر سخت یا غیر ممکن است؟ و آیا دارای انسجام هستند؟ آیا مهم‌ترین قابلیت‌های شرکت شما در راستای حمایت از یکدیگر هستند؟ زمانی که جواب تمام این سوالات مثبت باشد، پتانسیل موفقیت محصول به صورت روزافزونی رشد
می‌کند.
آیا چیزی می‌توانست برای شرکت سودا استریم از این بهتر باشد؟ در سال 2010 هنگامی که تبدیل به یک شرکت سهامي عام شد، سهامش در اولین سال 18 درصد افزایش یافت. در سال 2012 سودا استریم 436 میلیون دلار فروخت و هم‌اکنون شایعاتی وجود دارد که می‌گوید شرکت پپسی کولا در حال مذاکره برای خرید سودا استریم به مبلغ بیش از یک میلیارد دلار است. اين موفقيت برای ماشین کوچکی که اساسا به منظور ایجاد حباب‌های بی‌دوام و گازدار کردن آب شناخته می‌شد، خیلی شرایط خوبی
است.

چگونه و در کجا ایده‌های بزرگ پنهان خود را بیابید

نویسنده: استفان کی
منبع: Entrepreneur
یکی از بهترین راه‌های تولید خلاقانه و ایده‌های ابتکاری برای ایجاد محصول جدید، مطالعه هدفمند بازار است. با مطرح کردن پرسش‌های درست و نگاهی با دقت و تمرکز می‌توان فرصت‌های ایده آلی برای ابتکار در همه جا و تحت هر شرایطی یافت.
اصلی‌ترین نیاز و تمرکز شما هنگام مطالعه بازار در نظر گرفتن نکته حیاتی و اساسی آینده محصول مورد نظرتان است. آیا مردم در حال حاضر نیازمند و طالب این محصول هستند یا تمایلی به پرداخت سرمایه خود برای این محصول دارند؟
زمانی که مجذوب ایده ابتکاری جدیدی شده‌اید، باید بر این جنبه که آیا به راستی نیاز به آن در بازار وجود دارد یا خیر تمرکز کنید.
به یاد داشته باشید برای به ثبت رساندن و پیاده‌سازی یک طرح ایده‌آل نیازی نیست تا یک چرخ را دوباره و به طریقه‌ای خارق العاده و اعجاب انگیز طراحی کنید.
در اینجا 5 حوزه‌‌ای را که در آنها می‌توانید فرصت‌های طلایی خود را بیابید، معرفی می‌کنیم:
1) هنگام رقابت
توجه به اینکه رهبران صنعتی که در آن فعالیت می‌کنید، برای آینده چه برنامه‌هایی در ذهن دارند؟ صنعت در راستای چه مسیری درحال حرکت است؟ سوال‌های بسیار زیادی می‌تواند در این زمینه مطرح ‌شوند. باید ببینید شکایت‌ها از کجا نشات می‌گیرند، چه مواردی نیازمند تغییر و چه گروهی خواستار این تغییرات هستند. اما می‌توانید با بررسی برنامه‌های کاربردی انحصاری رقبای خود، پاسخی برای تمامی این سوالات بیابید. عموما در آمریکا برنامه‌های کاربردی که امتیاز آنها به ثبت می‌رسد، 18 ماه بعد به طور عمومی
منتشر می‌شوند.
نیاید هم وقت زیادی را صرف پیگیری در دفتر ثبت اختراع یا جست‌وجو در گوگل کرد. بررسی اختراعات و طرح‌های دیگر، راهکاری مفید و بسیار کاربردی برای برانگیختن
خلاقیت و نوآوری است.
2) در بازبینی محصولات
به بررسی نظرات و پیشنهادهای مرتبط به محصولات در سایت‌های شناخته شده و معتبر همانند آمازون بپردازید. نظرات و انتقادات مشتریان را درباره محصول مورد نظر در بازار کار و صنعت مربوطه بررسی کنید. بدانید که آنها خواستار تغییرات در چه زمینه‌هایی هستند. شاید شما قادر باشید راهکاری بهتر یا ایده کاربردی تری در زمینه خاصی ارائه دهید.
3) در نمایشگاه‌های تجاری
این نمایشگاه‌ها مکان‌های ایده آلی برای پیدا کردن فرصت‌های ناب در جهت نوآوری و ابتکارات جدید و به روز هستند. همیشه در این نمایشگاه‌ها قسمت‌هایی جداگانه
به‌طور انحصاری برای محصولات جدید اختصاص داده شده‌اند که در اولویت‌های بازدید از این مکان‌ها قرار می‌گیرند. همیشه شورو شوق و انرژی حاکم بر فضا در این مکان‌ها ملموس است.
روابط جدید و ملاقات با افراد علاقه‌مند و متخصص و لذت بردن از رخدادها و هیجان و طرح‌هایی که در شما بیدار می‌شوند، همه بخش‌هایی از این همایش‌ها هستند. عموما یکی از سخنران‌ها بر بازگو کردن و برطرف سازی مشکلات و پاسخ‌دهی به سوالات تمرکز می‌کند.
4) در خرده فروشی‌های محلی
در ساعات خلوت‌تر با مدیران و مسوولان و کارکنان فروشگاه در مورد مشکلاتی که خریداران با آن مواجه هستند صحبت کنید و به بررسی جوانب کار بپردازید. مثلا اینکه مشتریان هنگام ورود به فروشگاه درگیر چه مسائلی هستند؟ آیا از همه امکانات ارائه شده راضی‌اند؟ آیا  به درستی از مواردی که به فروش می‌‌رسد اطلاعات جامع و کافی دارند؟ با مطرح کردن پرسش‌های متفاوت، به سادگی می‌توان اطلاعات زیادی به دست آورد. با شکل دادن روابط، از این اطلاعات بهره‌برداری کنید و طوفان ذهنی خود
را ارتقا دهید.
5) هنگام تحقیقات اینترنتی
مقالات و گزارش‌های آنلاین زیادی منتشر می‌شوند که دربرگیرنده جزئیات زیادی هستند. برای مثال، اگر من در حوزه صنعت بسته‌بندی کار و نوآوری می‌کنم، می‌توانم خیلی ساده از طریق جست‌وجوی اینترنتی در مورد سلیقه‌های بسته‌بندی‌ روز، اطلاعاتم را به‌روزرسانی کنم.
شناسایی فرصت‌های ایده‌آل و مناسب اولین قدم اساسی برای نوآوری است. شما باید ابتکار خود را در عمل امتحان کنید تا با الهام گرفتن از گرایش‌های مشابه در صنعت خود، راه‌حل‌های مناسبی برای مواجه شدن با مشکلات موجود بیابید.
با دقیق‌تر شدن در تمامی این موارد، می‌توان سر نخی مشابه در تمام آنها یافت: مطرح کردن ایده‌های جدید نیازمند
به روز رسانی اطلاعات و بررسی و تحقیق در زمینه‌های صنعت مورد علاقه تان است.
اما به یاد داشته باشید که به خود مغرور نشوید و همچنان خلاق و نوآور باقی بمانید.

استعدادیابی در سازمان با رویکرد مبتني بر تصمیم‌گیری

منبع: Bain.com
مائرسک وقتی شرکت خود در حوزه حمل‌ونقل را در چین راه‌اندازی کرد، برای برنده شدن در بازار نوظهور چین با یک مانع بزرگ برخورد کرده بود.
براي حمل ‌و نقل کالا در مراکز اقتصادی رو به ‌رشد در چین مرکزی و غربی به بندرگاه‌های دریایی در جنوب و شرق چین، این شرکت باید تدارکات درونی بسیار قدرتمندی می‌داشت؛ اما بدون داشتن افراد شایسته برای مدیریت این عملکرد مائرسک کل استراتژی خود را در خطر می‌دید.
تامین منابع انساني شايسته در جنگی که بر سر استعدادها و نیروهای شایسته بین سازمان‌ها درگرفته است، یکی از وظایف بسیار مهم و دائم مدیران ارشد در سازمان‌ها است. مدیران ارشد اجرایی و سایر رهبران کسب ‌و کار زمان و منابع قابل توجهی برای پیدا کردن، توسعه و به‌کارگیری افرادی که در شغل‌های حیاتی در سراسر سازمان نیاز دارند، صرف می‌کنند. اما ابزارهای سنتی برای انجام این کار مانند تلاش‌های سنتی برای استخدام و حفظ کارکنان و برنامه‌های آموزشی و مانند اینها در اغلب مواقع تنها باعث بقای سازمان می‌شود و از آن فراتر نمي‌رود. البته این فعالیت‌ها ضروری هستند؛ اما به ندرت باعث پیش افتادن یک سازمان در رقابت می‌شوند و برای چالش‌های عمیقی مانند گسترش سریع در بازارهای جدید پاسخگو نیستند.
یک رویکرد پرثمرتر که ما یافته‌ایم رویکردی است که بر مبنای آن به موضوع استعدادها از یک دیدگاه کاملا متفاوت پرداخته می‌شود؛ یعنی از منظر تصمیم‌‌گیری‌ها. در نهایت عملکرد سازمان وابسته به اثربخشی تصمیمات آن است. سازمان‌هایی که عملکرد خوبی دارند همواره تصمیمات خوبی می‌گیرند، در تصمیم‌گیری سرعت دارند و تصمیمات خود را به خوبی پیاده ‌سازی می‌کند. آنها می‌دانند که کدام تصمیمات برای خلق ارزش مهم‌تر هستند و اطمینان حاصل می‌کنند که به آن تصمیمات اهمیتی که شایسته آنها است، داده می‌شود. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که اثر بخشی تصمیمات به شدت با نتایج مالی سازمان‌ها همبستگی دارد. تمرکز بر تصمیم‌‌گیری‌ها به مدیران اجازه می‌دهد که نگاه متفاوت‌تری به موضوعات مربوط به کارکنان داشته باشند. به جای مطرح کردن این پرسش که «آیا سازمان در جنگ برای کسب استعدادها در حال پیروزی است یا خیر؟» رهبران می‌توانند پرسش‌هایی مطرح کنند که عمل بر مبنای آنها به سرعت ممکن باشد.
کدام شغل‌ها بیشترین اثربخشی را بر تصمیمات حیاتی سازمان می‌گذارند؟
بهترین کارکنان ما چه کسانی هستند؟ معیار انتخاب بهترین کارکنان بايد توانایی آنها در تصمیم‌‌گیری و اجرای تصمیمات کلیدی باشد. چگونه ما اطمینان حاصل می‌کنیم که سازمان‌های دارای عملکرد بالا بیشترین اثر بخشی را بر تصمیمات مهم دارند؟ عمل بر مبنای این سوال‌ها به رهبران اجازه می‌دهد که به چالش‌های استعدادی به شکلی سریع و اثربخش بپردازند. در این مقاله به چگونگی انجام این کار می‌پردازیم.
تعیین موقعیت‌هایی که بیشترین تاثیر را بر تصمیمات دارند
رهبران یک سازمان باید ابتدا پست‌هایی که بیشترین تاثیر را بر تصمیمات کلیدی دارند، مشخص کنند. البته این کار بستگی به چگونگی خلق ارزش سازمان و چگونگی برنامه‌ریزی سازمان برای رشد آن در آینده دارد. مثلا يک جایگاه شغلی مانند رییس فناوری اطلاعات جهانی در یک سازمان که به عنوان مزیت رقابتی خود بر فناوری اطلاعات تاکید می‌کند، مهم‌تر از سازمان دیگری است که اولویت خود را در جاهای دیگری تعریف کرده است.
اما در اغلب مواقع لزوما پست‌های کلیدی شغل‌های سطح بالایی در سازمان نیستند؛ زیرا تصمیمات حیاتی ممکن است در سطوح بسیار پایین‌تری در سازمان گرفته شود. برای فهم این مساله سه مثال زیر را در نظر بگیرید:
• استراتژی مائرسک برای چین مبتنی بر توانایی این شرکت برای جابه‌جا کردن کالاها از درون شهرهای مرکزی چین به بنادر اين کشور بود. تصمیمات مهم و ضروری در این شرکت در نهایت مدیریت پایانه‌ها و ایجاد شراکت‌هایی با شرکت‌های حمل و‌ نقل چینی را شامل شد. افرادی که آن مشاغل را بر عهده داشتند، بیشترین اثر را بر موفقیت استراتژی این شرکت گذاشتند.
• شرکت آمازون بخشی از گسترش خود را مدیون تصمیمات مربوط به تجاری‌سازی است. تصمیماتی همچون در نظر گرفتن قیمت‌های ویژه و تخفیفات در هزینه ارسال، پیشنهادهایی برای خریدهای مکمل و ارسال ایمیل‌های هدفمندی درباره پیشنهادهای خرید جدید به مشتریان. افرادی که این تصمیم‌‌گیری‌های حیاتی را در شرکت آمازون انجام مي‌دادند کارکنان عملیاتی، سرپرستان و مدیران عملیاتی بودند.
• یک شرکت معدن‌کاری در آفریقای جنوبی از مشکلات عملکردی و مشکلات مربوط به ایمنی کارکنان خود در لندن رنج می‌برد. علاوه بر این مشکلات، این شرکت به افراد بیشتری نیاز داشت که بتوانند در خصوص عملیات معدن کاوی تصمیمات خوبی بگیرند یعنی در واقع به مهندسان معدن شایسته‌ای نیاز داشت.
هیچ کدام از این موقعیت‌های کلیدی در سه مثال بالا، جزو مشاغل ارشد در سازمان نیستند؛ اما بسیار مهم است که این مشاغل را به چه کسانی واگذار می‌کنیم. البته برخی از آنها کارمندانی کلیدی هستند. یعنی افراد با تجربه‌ای که دیگران برای اخذ راهنمایی با آنها مشورت می‌کنند و به آنها احترام بسیاری می‌گذارند و بنابراین، این افراد برای عملکرد سازمانی اهمیت ویژه‌ای دارند.
در یک معنا، رویکردی که مبتنی بر تصمیم‌‌گیری است پاسخ متفاوتی به این پرسش که «کدام مشاغل مهم‌تر هستند» می‌دهد و به یک سازمان کمک می‌کند که اولویت‌های خود را تعیین کنند. هیچ سازمانی نمی‌تواند انتظار داشته باشد تمام استعدادهای موجود در بازار را به استخدام خود درآورد؛ ولی اگر یک سازمان بداند که دقیقا کدام مشاغل بیشترین تاثیر را بر تصمیمات کلیدی دارند می‌تواند تلاش‌های خود را معطوف به این سازد که آن جایگاه‌های سازمانی را بهترین افراد ممکن پر کنند.
ارزیابی استعداد
اما بهترین کارکنان مورد نظر ما چه کسانی هستند؟ هر سازمانی یک فرآیند ارزیابی عملکرد دارد؛ اما نمی‌توان گفت که همه سازمان‌ها ویژگی‌های درستی را در ارزیابی‌های خود مورد استفاده قرار می‌دهند. گرایش سازمان‌هاي پيشرو به تصمیم‌‌گیری نشان می‌دهد که یکی از شایستگی‌های ضروری رهبری توانایی اخذ تصمیمات حیاتی به شکلی سریع و صحیح است و اینکه آنها را به شکلی اثربخش اجرا کند. اگر یک سازمان مهارت‌ها را مستقیما ارزیابی نکند، نخواهد دانست که بهترین افراد چه کسانی هستند هر چقدر هم که در سایر قابلیت‌ها آنها را به خوبی ارزیابی کرده باشد. ارزیابی خصلت‌ها و ویژگی‌های تصمیم‌‌گیری هم اکنون اهمیت ویژه‌ای دارد؛ زیرا سازمان‌های امروزی اغلب نیازمند مهارت‌های متفاوتی نسبت به مهارت‌هایی که در گذشته مورد نیاز بود، هستند. اکنون کارها ماهیت مشارکتی بیشتری دارد و مسوولیت تصمیم‌‌گیری‌ها به شکل گسترده‌تری در سازمان توزیع شده است. يکي از مدیران ارشد منابع انسانی در اين رابطه بیان می‌کند که «در گذشته ما نیازمند تعداد زیادی دونده 400 متر مستقل بودیم؛ اما امروزه نیازمند یک تیم امدادی 4 نفره برای پیمودن آن 400 متر هستیم.»
برخی سازمان‌ها نه تنها درمی‌یابند که باید بر ارزیابی خود بر مهارت‌های تصمیم‌گیری تاکید کنند، بلکه به این نکته پی می‌برند که باید کل فرآیند مدیریت عملکرد را نیز فشرده‌تر کنند. در شرکت معدن کاوی که ما مثال زدیم 80 درصد شایستگی بالاتر از متوسط داشتند، هر چند که عملکرد کل سازمان موردقبول نبود. مدیران ارشد نمی‌دانستند که قوی‌ترین افراد چه کسانی هستند و چه مهارت‌ها و قابلیت‌هایی دارند؛ بنابراین مدیران سازمان گستره فرآیند ارزیابی را از نو تعریف کردند و استانداردهای عملکردی روشن‌تری را تنظیم کردند. عملکرد بالا در این سیستم جدید نه تنها منجر به افزایش حقوق دریافتی افراد می‌شد بلکه توسعه مشاغل، فرصت‌های آموزشی و بسته‌های انگیزشی بیشتری را برای صاحب شغل به‌ ارمغان می‌آورد. افرادی که در رده‌بندی شایستگی کارکنان در رتبه آخر قرار می‌گرفتند تحت مربیگری دیگران قرار می‌گرفتند و در نهایت در صورت لزوم با افراد تواناتر جایگزین می‌شدند.
امروزه رایج است که مدیران را هر چند سال یک بار به پست‌های سازمانی جدیدی منصوب کنند، با این هدف که تجربه آنها بیشتر شود. اما پس از آنکه شما افراد را به صورت صحیح در نقش‌هایی قرار دادید که بیشترین اثرگذاری را بر تصمیمات کلیدی دارند ممکن است بخواهید آنها را در این مشاغل حفظ کنید؛ زیرا که آن مشاغل وابسته به شایستگی افراد است. در یکی از پیمایش‌هایی که در این زمینه انجام گرفته محققان دریافتند کارکناني که به سوال «آیا در محل کار فرصت انجام کاری که بیشترین مهارت را در آن دارند کسب می‌کنند یا خیر؟» پاسخ «کاملا موافقم» را داده‌اند، بیشتر از سایر کارکنان رضایت شغلی و بهره‌وری داشته‌اند. داده‌های حاصل از سایر پژوهش‌ها هم ما را به همین نتیجه می‌رساند.
در صنعت خرده فروشی مواد غذایی، عملکرد عملیاتی فروشگاه‌ها به شدت به توانایی مدیریتی مدیران آن فروشگا‌ها وابسته است. در بانکداری نگهداری مدیران شعب با نگهداری مشتریان همبستگی دارد. بانک شینهان (Shinhan) بر خلاف بسیاری از بانک‌ها در کشور کره مدیران ارشد خود را از درون سازمان انتخاب می‌کنند و از آنها انتظار دارد که بخش عمده‌ای از مسیر شغلی خود را برای ارتقای مهارت‌ها در شعب گذرانده و اختیار تصمیم‌‌گیری در خصوص مسائل مهم و کلیدی مربوط به مشتریان را داشته باشند. این سیاست به بانک شینهان کمک کرده است که به دومین بانک بزرگ در کشور کره تبديل شود و یکی از بهترین بانک‌ها از نظر کسب رضایت مشتریان باشد.
تطبیق افراد با مشاغل و کاهش تقاضا برای استعدادها
پس از آنکه شما پست‌های مشاغل حیاتی سازمان خود را شناسایی کردید و افراد دارای بهترین عملکرد را شناختید، می‌توانید میزان همپوشانی این دو را بسنجید. به عنوان مثال یکی از شرکت‌های حوزه فناوری جایگاه شغلی بسیار حیاتی خود را شناسایی کرد و دریافت که کمتر از 30 درصد از آنها به‌وسیله افرادی اشغال شده است که عملکرد بسیار خوبی دارند. وقتی سازمان در ادامه این پرسش را مطرح کرد که چه تعداد افراد دارای بهترین عملکرد در مشاغل کلیدی سازمان مشغول به کار هستند؟ پاسخ این سوال هم تنها 40 درصد بود. تفکر درباره به‌کارگیری افراد با مبنای توانایی تصمیم‌‌گیری به این سازمان کمک کرد که افراد را برای حداکثر بهره‌برداری از استعدادهای آنها و بهبود اثربخشی تصمیم‌‌گیری از نو چیدمان کند.
اما برخی سازمان‌ها ممکن است دریابند که با فقر استعدادی در سازمان خود مواجه هستند حتی اگر در تعیین مشاغل کلیدی و افراد دارای بهترین عملکرد با دقت و به خوبی عمل کرده باشند. در این گونه موارد سازمان‌ها معمولا تلاش‌های دراز مدتی را با هدف بهبود فرآیند استخدام و حفظ کارکنان انجام می‌دهند. در عین حال ‌سازمان‌ها می‌توانند شیوه سازماندهی خود را با مبنا قرار دادن تصمیمات بازطراحی کنند و از این طریق بیشترین استفاده را از استعدادی که دارند به‌ عمل بیاورند.
به عنوان مثال یکی از تاکتیک‌ها برای این کار متمرکز کردن مشاغل تخصصی تنها بر تصمیماتی است که نیازمند مهارت‌های تخصصی هستند. شغل مدیر معدن در شرکت آفریقای جنوبی که ما مثال زدیم مورد استفاده قرار گرفت، برای اینکه مسوولیت‌هایی را شامل شود که بسیار فراتر از معدن داری بودند: مدیران باید درباره موضوعاتی همچون کار با انجمن‌های محلی، مدیریت بیمارستان‌ها و نظارت بر مسائل رفاهی کارکنان را انجام می‌داد. وقتی این شرکت نیروهای پشتیبانی و ستادی را در اختیار مدیران قرار داد که منحصرا به بخش‌های غیرمعدنی این شغل می‌پرداختند مدیران وقت آزادتری پیدا کردند که به تصمیماتی که وابسته به مهارت‌هایشان بود، تمرکز کنند. این تلاش‌ها معمولا با سرعت نسبی خوبی قابل انجام هستند.
این سازمان همچنین استانداردهای عملیاتی خود را با همین هدف مورد بازطراحی قرار داد. در گذشته کارخانه‌های تولیدی این معدن طبق بسیاری از کتابچه‌های قواعد کار می‌کردند.
هر کدام از معادن سبک و شیوه کاری، سیستم‌ها و تجهیزات فنی مخصوص به خود را داشتند و معیارها و استانداردهای خاصی را تدوین کردند. مدیران معدن‌ها که از یک معدن به معدن دیگر منتقل می‌شدند باید دارای مهارت‌های استثنایی و تجربه‌ای منحصر به فرد بودند، تا در تصمیم‌گیری‌ها و اجرای تصمیمات بتوانند به خوبی و به سرعت عمل کنند. شرکت عقیده داشت که می‌تواند بهره‌وری را با منسجم کردن این عناصر در تمامی معادن افزایش دهد و از این طریق تصمیم‌‌گیری‌های کلیدی را آسان‌تر کند.
پس از مطالعه مدل فرانشیز در صنایع خدماتی و خرده‌فروشی این شرکت قواعدی را تحت‌ عنوان قواعد فرانشیز بازطراحی کرد، روش‌ها، تجهیزات، مهندسی و فنون برنامه‌ریزی را استانداردسازی کرد؛ به گونه‌ای که مدیری که به یک معدن تازه وارد می‌شد تا حد زیادی همان کارهایي را انجام می‌داد که در هر معدن دیگری به انجام می‌رساند. برای دوری از دیوان‌سالاری منفي که معمولا با مجموعه قواعدی این‌چنین همراه می‌شود، خود مدیران به طراحی این قواعد به صورت جمعی کمک کردند.
این‌گونه ساده‌سازی عملیات سازمان دو اثر داشت. یکی آنکه تقاضا برای استعدادهای کارکنان شایسته و بسیار ماهر را کاهش می‌داد؛ زیرا افرادی که تجربه کمی داشتند می‌توانستند در این صورت مدیر معادن شوند و تصمیات مربوط به آن را انجام دهند. در مقابل با تجربه‌ها هم می‌توانستتد مشاغلی با گستره تصمیم‌‌گیری بسیار زیاد را به عهده بگیرند. پس از اعمال این تغییر عملکرد مدیران به صورت فردی تا 20درصد افزایش یافت.
جمع بندي
در حالی که اغلب شرکت‌ها اهمیت تامین نیروهای مورد نیاز برای مدیریت را درک می‌کنند، همچنان با راه‌های عملیاتی این امر خود را درگیر می‌بینند. تمرکز بر تصمیم‌گیری‌ها مبنایی را برای انجام این کار به شرکت‌ها می‌دهد. همچنین این پیام قدرتمند را به دنبال دارد: تصمیم‌گیری‌ها مهم‌ترین عوامل در این سازمان هستند و هم افراد و هم فرآیندها باید طبق میزان اثرگذاری آنها بر تصمیم‌‌گیری خوب، سریع و اجرای مناسب آنها متمرکز ‌شود. این‌گونه شفافیت باعث می‌شود که همه کارکنان در سازمان تمرکز بیشتری بر تصمیم‌‌گیری و پیاده‌‌سازی تصمیمات داشته باشند و در نهايت این کار منجر به بهبود عملکرد سازمان خواهد شد.

اهمیت اقدامات اوليه در مدیریت بحران

منبع: IESE Insight
جذاب بودن برای صدها هزار مشتری رویای هر کسب‌وکار است؛ البته اگر این جذابیت به بهای برانگیختن دشمنی کارمندان تمام نشود. این همان چیزی است که برای شرکت دولتی اداره‌کننده فرودگاه‌های اسپانیا، «آئنا» در دسامبر 2010 رخ داد.

در ابتدای یکی از بزرگ‌ترین تعطیلات اسپانیا، اعتصاب مسوولان برج‌های مراقبت اسپانیا باعث شد حدود 5000 پرواز کنسل شود و 700 هزار نفر سرگردان شوند و خطوط هوایی این کشور به مدت 24 ساعت بسته بماند. 

مسافران، رسانه‌ها و دولت همگی خواستار پاسخگویی آنها بودند؛ اما آئنا قصد داشت چه پیامی را منتقل کند؟

مناقشه‌ همیشگی با مسوولان برج مراقبت در مورد شرایط کاری، در نهایت به یک بحران تمام‌عیار تبدیل شد، به طوری که دولت مجبور شد «وضعیت هشدار» اعلام کند؛ اقدامی که از زمان تحول اسپانیا به دموکراسی صورت نگرفته بود. آئنا وارد یکی از بدترین بحران‌های تاریخ خود می‌شد. 

رسیدن به نقطه جوش

مثل بیشتر بحران‌ها، این بحران هم به طور ناگهانی به وجود نیامده بود و دلیل آن این بود که مسوولان برج مراقبت در حالی به کار خود ادامه می‌دادند که قراردادهای کاری‌شان منقضی شده بود و دولت پاسخ درستی به آنها نمی‌داد. آنها خواستار شرایط کاری جدید، قراردادهای دائم و – جنجال‌برانگیزتر از همه – پایه حقوق ماهانه 6 هزار یورو بودند که در میان حقوق کل مسوولان برج مراقبت در اروپا، بالاترین مبلغ بود. 

تنش بین مسوولان برج مراقبت، مدیران فرودگاه آئنا و دولت در ماه فوریه بدتر شد. دولت ساعات کاری مسوولان برج مراقبت را بدون اینکه تغییری در شرایط موجود ایجاد کند افزایش و حقوق کارمندان را 40 درصد کاهش داد. 

در تابستان آن سال، تعداد روزهایی که مسوولان برج مراقبت به مرخصی استعلاجی می‌رفتند، به شکلی غیرطبیعی بالا رفت. اگرچه برخی‌ به این اقدام شیطنت‌آمیز شک کرده بودند، اما دولت پا پیش گذاشته و ساعات کاری و استراحت جدیدی تصویب کرد که پاسخگوی نیاز کارمندان نبود. به اين ترتيب شلیک هشدارها در نوامبر 2010 و زمانی که کارمندان برج مراقبت فرودگاه سانتیاگو در اعتراض به ساعات کاری خود بدون دریافت مجوز دست به اعتصاب زدند، زده شد.

این کار باعث شد مسوولان برج مراقبت در دیگر فرودگاه‌ها دولت را به تکرار چنین اقداماتی تهدید کنند، اما آئنا که مدتی طولانی با چنین تهدیداتی روبه‌رو شده بود، فکر نمی‌کرد آنها هم درگیر چنین موضوعی شوند. 

صبح روز سوم دسامبر 2010، دولت از بسته‌ اقدامات جدیدی برای مقابله با بحران اقتصادی پرده‌برداری کرد که شامل احتمال خصوصی‌سازی بخشی از شرکت آئنا بود، اما 90 درصد کارمندان برج مراقبت که آن را اقدامی بسیار بعید می‌دانستند، در آن روز بر سر شیفت‌های خود حاضر نشدند و این امر باعث شد خطوط هوایی اسپانیا کاملا بسته شود. هیچ‌کس نمی‌توانست از زمان بازگشایی این خطوط صحبتی کند و با توجه به تعداد پروازهای کنسل شده‌ای که باید دوباره برنامه‌ریزی می‌شدند، مشخص نبود چه زمانی این پروازها به شرایط عادی برمی‌گردد. 

همه افراد و گروه‌های مختلفی که درگیر این موقعیت بی‌سابقه شده بودند، فشار شدیدی را تحمل می‌کردند. 

چه باید کرد

روزنامه‌های سراسر دنیا تیترهای منفی در مورد این داستان را شروع کردند و کشورهای مختلف از هم‌وطنان خود که در اسپانیا سرگردان شده بودند، گزارش می‌دادند. صلاحیت آئنا زیر سوال رفته بود و بخش روابط عمومی این شرکت مورد هجوم پرسش‌ها قرار گرفته بود. 

آئنا مسوولیت برقراری ارتباط با مشتریان، عموم مردم، رسانه‌ها و کارمندان خودش را بر عهده داشت. مدیر روابط عمومی جدید این شرکت، با اولین بحران جدی کاری خود روبه‌رو شده بود و کسی هم نبود که او را در این زمینه راهنمایی کند. با توجه به سابقه شغلی‌اش به عنوان یک خبرنگار، او این تخصص را داشت که همه چیز را به نفع خودش تمام کند و قبل از شروع بحران توانسته بود رابطه کاری خوبی با رسانه‌ها برقرار کند. 

مسوولان برج مراقبت، از طریق اتحادیه تجاری خود بیانیه‌ای صادر کردند. سخنگوی اتحادیه وظیفه دشوار تلاش برای کنترل رسانه‌ها و افکار عمومی را داشت که هم به دلیل خراب شدن تعطیلاتشان و هم مبلغ دور از انتظار مورد درخواست کارمندان، به شدت عصبانی شده بودند.  

کلیه طرف‌ها توضیحات زیادی برای کارهای خود داشتند. اما آنها چه پیام‌هایی را باید بفرستند؟ چگونه باید کارمندان را از برنامه‌های کاری خود باخبر کنند؟ چگونه باید به مسافران اطلاع بدهند؟ موقعیت واقعی مسوولان برج مراقبت چگونه بايد توضيح داده شود؟ شبكه‌هاي اجتماعي چگونه مي‌توانند براي انتقال اين پيام‌ها مورد استفاده قرار بگيرند؟ 

زمان به سرعت مي‌گذشت. ارتش به حال آماده باش درآمده بود، مردم مي‌خواستند براي تعطيلات به مسافرت بروند و كارمندان شاكي تهديد شده‌ بودند كه به زندان مي‌افتند. آئنا بايد هر چه سريع‌تر تصميم مي‌گرفت و دنيا نيز نظاره‌گر آنها بود. 

نظر كارشناسان

خوزه ولاسكو، مدیر انجمن مدیران 

روابط عمومی دیرکام:

در سوم دسامبر 2010 من و همسرم هتل نيويورك را ترك كرديم تا براي بازگشت به اسپانيا به فرودگاه برويم. وقتي به فرودگاه رسيديم، پيامي دريافت كردم مبني بر اينكه وضعيت پروازم را چك كنم و متوجه شدم، تعدادي از پروازها لغو شده است. پس از بيش از دو ساعت تلاش بي‌فايده، توانستم با فردي در دفتر ميامي صحبت كنم و او تاكيد كرد كه پرواز ما كنسل شده و احتمالا به روز بعد موكول خواهد شد. 

به محض اينكه دليل اين اتفاق را دريافتم، بيش از آنكه از شركت آئنا ناراحت باشم، رفتار كاركنان برج مراقبت مرا عصباني كرد، چرا كه شركت در اين زمينه بيگناه به نظر مي‌رسيد. واكنش سريع دولت اسپانيا در اختيار دادن به ارتش براي كنترل كردن ترافيك هوايي، كار آئنا را تسهيل كرد و باعث شد، اين شركت همه تلاش خود را صرف وظيفه اصلي موقعيت بحران كند: يعني ارائه كامل‌ترين و جديدترين اطلاعات به مسافران. اگرچه هر بحراني متفاوت است، اما همه آنها را با استفاده از يك استاندارد حرفه‌اي يكسان مي‌توان حل و فصل كرد. براي اين شرايط، كتابچه‌هاي راهنماي تمام و كمالي طراحي شده‌اند، اما تئوري‌هاي منظم آنها هميشه در شرايط اضطراري واقعي كاربرد ندارد. 

من براي مديريت يك بحران به اين فرمول ساده استناد مي‌كنم: يك پيام، يك سخنگو، يك زمان. 

معمولا اولين پيامي كه در شرايط بحران داده مي‌شود، مهم‌ترين پيام است. وقتي بحراني بروز مي‌كند، رسانه‌ها منتظر يك پاسخ فوري هستند. اين لحظه‌ پرتنش براي مديران روابط عمومي است كه بايد براي اطلاع‌‌رساني فشار زيادي را تحمل كنند و همزمان، مطمئن باشند كه همه حقايق را مي‌دانند و تا جايي كه ممكن است تصوير كاملي از موقعيت را در اختيار دارند. سرعت عمل داشتن نبايد منجر به شتاب بی‌مورد شود. 

سخنگو هم بايد متناسب با نوع مخاطب و شدت بحران تعيين شود. در نهايت، مهم‌تر از همه اينكه بايد زمان درستي را براي ارتباطات رسمي خود انتخاب كنيد. 

به عنوان مثال، وقتي پيشرفتي در كار حاصل مي‌شود و مثلا قسمتي از خدمات از سر گرفته شده، بهترين زمان براي ارائه اطلاعات است، چون يك قدم از رسانه‌ها جلوتر هستيد و قبل از اينكه آنها سوالي بپرسند، آخرين اخبار را منتشر مي‌كنيد. 

براي اينكه موقعيت اين كار را داشته باشيد، لازم است راه‌هاي ارتباطي را با مقامات مرتبط باز نگه دارید. همچنين به ياد داشته باشيد كه با استفاده از شبكه‌هاي رسانه اجتماعي اطلاعات به سرعت نور منتشر مي‌شود و مي‌تواند اثري چندبرابر داشته باشد. 

كي كيتازاوا، پژوهشگر ارشد

بنیاد عملیات بازسازی ژاپن:

توصيه من به آئنا از درس‌هايي نشات مي‌گيرد كه ما در «بنياد عملیات بازسازی ژاپن» آموختيم. اين بنياد به عنوان كميسيوني مستقل بعد از حادثه نيروگاه هسته‌اي فوكوشيما در مارس 2011 تاسيس شد. عدم واكنش‌هاي كافي به آن بحران باعث شد بسياري از شهروندان اطمينان خود را به مقامات وقت از دست بدهند و اين نااميدي باعث شد ما تشویق شویم که از این اشتباهات درس بگیریم و از آنها به عنوان مرجعی برای آینده استفاده کنیم. 

اول اینکه برقراری ارتباط کلید کار است. برقراری ارتباط در هر بحرانی، حس اعتماد بین کسانی که پیامی تولید می‌کنند و کسانی که این پیام را دریافت می‌کنند بالا می‌برد. به همین دلیل، آئنا باید فرآیند ارتباطی خود را ساده‌سازی کند، به طوری که اخبار و اطلاعات بدون هیچ تاخیری به مسافران سرگردان منتقل شود. این اخبار و اطلاعات، علاوه بر ارائه ملزوماتی فوری مانند غذا و وسایل آسایش مسافران، باید آخرین اطلاعات در مورد وضعیت پروازها را هم دربربگیرد تا نگرانی و ناراحتی مسافران را کاهش دهد.

دوم اینکه آئنا باید منبع اطلاعاتی مقتدری باشد. اتفاقی که در ژاپن رخ داد، این است که هیچ مقامی نتوانست توضیحات دقیق و واضحی از شرایط و مشکلات موجود ارائه کند و نیز نگفت که چه اقداماتی در واکنش به این شرایط صورت گرفته است. این موضوع باعث شد ناامیدی و اضطراب مردم بیشتر شود، چون آنها فکر می‌کردند مقامات موضوع مهمی را از آنها پنهان می‌کنند. سخنگویی که برای انتشار اطلاعات انتخاب می‌شود، باید روراست باشد. شما می‌خواهید هر کاری که ممکن است انجام دهید تا همه فکر کنند می‌توانند در شرایط بحران روی شما حساب کنند. به محض اینکه اعتماد اولیه را جلب کردید، ارتباطات داخلی آسان‌تر خواهد شد. 

احتمال خصوصی‌سازی بخشی از شرکت آئنا که در اعتصاب کارمندان آن نقش داشت، باید در فضای گسترده‌تری از بحران اقتصادی قالب‌بندی شود که فراتر از کنترل مدیران آئنا است. با توجه به پوشش منفی رسانه‌ها در سطح بین‌المللی و نارضایتی عمومی ناشی از این بحران، مدیران آئنا باید تلاش کنند حس مسوولیت‌پذیری، خردورزی و غرور کارمندان برج مراقبت را برانگیزند تا کسب‌وکارشان به شرایط عادي برگردد. مشخص است که هر چقدر این بحران طول بکشد، میزان سودآوری و ضرباتی که به همه افراد وارد می‌شود – اعم از کارمندان برج مراقبت، شرکت آئنا و حتی کل کشور - بیشتر خواهد بود. 

جیمز لوکاس‌زوسکی، 

مدیر شرکت لوکاس‌زوسکی گروپ: 

بحث در مورد نیروی کار همیشه با تقابل، توهین، تحقیر، ارعاب، بی‌اعتبار کردن امیدهای دیگران و سوءتفاهم‌های عمدی تعریف می‌شود، تا زمانی که تحمل یکی از طرف‌ها تمام شده و ناخواسته تسلیم می‌شود. حتی قبل از اینکه جوهر امضای توافق‌نامه‌ای که بین هم امضا کرده‌اند خشک شود، آن طرف به فکر نزاع بعدی است.

درگیر جنگ شدن به نام صلح، یک تناقض رفتاری شدید است. بحران آئنا فرصتی استراتژیک را برای تغییر الگوی فعلی مذاکرات در مورد نیروی کار ایجاد می‌کند. پیشنهاد من این است که به جای متوسل شدن به همان تکنیک‌های قدیمی که فقط روحیه جنگیدن را ابدی می‌کند، این شرکت به سوی استراتژی جدید «درگیری در صلح» حرکت کند که در آن کارمندانی که در مقابل مدیریت قرار گرفته‌اند، رویکرد مثبتی پیدا کنند و شرایطی ایجاد شود که به نفع همه افراد درگیر در موضوع باشد. در این صورت، نحوه رفتار مدیران و ارتباط برقرار کردن آنها در طول بحران، نقشی اساسی در رسیدن به این هدف ایفا می‌کند. 

در دنیای خارج، به خصوص در مذاکرات در مورد نیروی کار، به نظر می‌رسد الزام مدیریت این است که بهره‌وری را از طریق ساختاربندی مجدد توسعه دهد، اما تحقیقات متعدد نشان می‌دهند که آنچه کارمندان واقعا می‌خواهند، مدیریت صحیحی است که باعث شود آنها کارشان را بهتر انجام دهند و راه‌های ارتباطی آنها باز باشد.

در نتیجه، در هر چیزی که می‌گویید و هر کاری که انجام می‌دهید، نقشه راه نیازمند اصولی است که عبارتند از: مثبت، سازنده، چالاک، جامع، منعطف، عمل‌گرا و نتیجه‌گرا بودن و تعهد شخصی به پیشرفت مثبت در هر روز. 

رعایت همه این موارد، فواید عمیق و آنی برای شما به همراه دارد. اولین فایده این است که مدیران درگیری کمتری با کارمندان خواهند داشت و برعکس. هر کس، در هر سطحی از سازمان اختیاراتی دارد که می‌تواند رفتار خود را طبق آن تنظیم کند. این شرایط مثبت فضای کاری بسیار جذابی ایجاد می‌کند، چون مدیران و کارمندان با هم روی ایجاد فضای کاری بهتر کار می‌کنند. 

اما شرکت بحران‌زده‌ای مانند آئنا قبل از رسیدن به آتش‌بس چه می‌تواند بکند؟

• به مدیران بیاموزد که به شیوه‌ای مثبت ارتباط برقرار کنند. یعنی زبان مدیریت خود را تغییر دهند.

• اهداف سازمانی را ساده‌سازی کند و در عوض به رشد سازمان متعهد باشد.

• زیرساخت‌های سازمانی را نوسازی کند، به طوری که کارمندان بتوانند به اطلاعات و تصمیم‌گیری‌ها دسترسی داشته باشند. 

• موانع ارتباط مستقیم در همه سطوح سازمان را بردارد. 

• مکالمات سازنده با کارمندان داشته باشد.

نه راهکار برای موفقیت در کسب و کار جدید

کارآفرینی و نوآوری در بخش های متعدد اقتصادی مطلبی است که مدت ها در کشور ما مورد بحث است. برای گسترش واهمیت عملی شدن این موضوع در کشورمان تسهیلاتی نیز برای کارآفرینان درنظر گرفته شده است. اما مسلما در این راه برای موفقیت و امکان ادامه مسیر آشنایی با راهکار های مناسب و درست الزامی است.

به  نه راهکار مناسب که به کسب وکار شما خلاقیت ، نظم  و انعطاف پذیری می دهد اشاره خواهد شد. فعالین در این زمینه در هر کجای دنیا با به کار بستن این اصول کلی می توانند امیدوار باشند که گام های نخستین خود را به درستی برداشته اند.

1.فکر کردن به موفقیت

اگر بخواهید به موفقیت های بزرگ دست پیدا کنید، باید آرزوهای بزرگی نیز در سر داشته باشید. هر داستانی از موفقیت با یک آرزوی بزرگ آغاز می شود. شما می بایست چشم اندازهای بزرگ را برای خود متصور باشید، این که فردی مشهور و صاحب اعتبار هستید. باید از آن چه که می خواهید بدان برسید، تصویری روشن داشته باشید و آنقدر آن آرزوی خود را در سر پرورش داده باشید که آن را کاملا احساس کرده و برایتان دست نیافتنی نباشد. به طور مثال تصور کنید که اگر در کار خود موفق شوید، چه تحولی در زندگی شما و اجتماع ایجاد خواهد شد؟ اگر کسب و کار شما به موفقیت و در آمد بالا برسد شما از چه اعتباری برخوردار خواهید شد ؟ و تا چه حد به اقتصاد منطقه خود کمک کرده اید؟

2.نسبت به آنچه که می خواهید انجام دهید پرشور و حرارت باشید

شما در راهی قدم می گذارید که در صورت موفقیت، بخشی یا تمام زندگی شما تغییر خواهد کرد. برای رسیدن به این مقصود شما می بایست انرژی و اشتیاق خود را بیش از پیش کرده و آنها را آشکار کنید.چرا باید این گونه باشد، زیرا ما همیشه نسبت به آرزوهای خود و آنچه که دوست داریم بی رحمیم. بالواقع برای آنچه که بسیار دوست داریم، تلاش لازم را انجام نمی دهیم در حالی که می بایست نهایت تلاش خود را بکنیم. یا این که اگر شما از کاری که انجام می دهید رضایت کافی را نداشته باشید آیا تصور می کنید که واقعا می توانید در آن کار به موفقیت برسید و یا در بازار رقابت امروز که هر روز بیش از پیش به تلاش و فعالیت نیاز دارد، باقی بمانید؟ اگر هم با همه عدم علاقه خود در کار بتوانید خود را در گردونه رقابت حفظ کنید  ولی مطمئنا به موفقیت های بزرگ دست نخواهید یافت. موفقیت های بزرگ و استثنائی در صورتی به دست خواهند آمد که ما در زمینه آن کار ، علاقه داشته باشیم که کار کنیم و یا حداقل برای آن ارزش قائل باشیم. برای کسانی که با چنین حس و حالی کار می کنند، این که مجبور باشند برای آن کار حتی 15 تا 18 ساعت در روز وقت بگذارند نه تنها خسته کننده نیست که موجب لذت آنان از کار خواهد بود. موفقیت در فعالیت های اقتصادی و مالی تنها نیازمند صبر و کاری طاقت فرسا است که تنها زمانی امکان پذیر خواهد بود که شما در مورد آن کار احساس مثبتی داشته باشید.

3.بر روی نقاط قوت خود تکیه کنید

بگذارید با این امر رو به رو شویم، شما نمی توانید برای همه اطرافیان خود همه چیز و همه کس باشید. هر کدام از ما نقاط قوت و ضعفی داریم. برای آن که بتوانید مفید واقع شوید، می بایست نقاط قوت خود را شناسایی کنید و بر روی آن تمرکز بیشتری داشته باشید. شما زمانی می توانید بیشترین موفقیت را به دست آورید که تلاش خود را به سمتی که در آن می توانید بهترین باشید هدایت کنید. به طور مثال اگر در فعالیت های اقتصادی ،شما در بازاریابی توانایی بیشتر دارید از آن نهایت بهره را ببرید. اما در بخش هایی از کار که در آن ضعیف هستید، کمک بگیرید و از آن ابایی نداشته باشید. اما برای تبدیل نقاط ضعف خود به نقاط قوت نیز تلاش کنید و برای آن از تعلیم و آموزش در حین کار بهره ببرید.

4. هیچ گاه به احتمالات شکست فکر نکنید

آین رند، در رمان خود به نام " اصل و سرچشمه " می نویسد، " نه این در طبیعت بشر است و نه موجودیت حیات انسان که کاری را با رها کردن آن، آغاز کند." به عنوان یک کارآفرین و پیش قدم در انجام یک کار شما نیاز دارید که هدف خود را کاملا باور کنید، آن زمان است که می توانید به آن عمل کنید. شما می بایست ایمان واعتقاد قوی به خودتان، ایده ها و نظرتان و ظرفیت های خود داشته باشید. باید از سایه تردید عبور کنید و به یقین و اعتماد در کار خود برسید. هر چه قدر میزان ایمان و اعتقاد خود را افزایش دهید ، با سرعت بیشتری به اهداف خود دست خواهید یافت. هرچند که باید در این میان تعادلی وجود داشته باشد. تعادل بین اعتماد به نفس و محاسبه دقیق خطرات کار به جهت دستیابی به هدف بالاتر. کار آفرین موفق ، کارآفرینی است که خوب می تواند محاسبه کند و میزان خطر در کار را کاهش دهد تا به سود بالاتر برسد.

۵. سخت کار کردن
هرکارآفرین و نوآور موفقی به سختی کار کرده است. هیچ کس به این مهم ، با نشستن و زول زدن به دیوار نرسیده است. "برایان تریسی" درباره این مطلب چنین گفته است، " شما برای بقاء خود 8 ساعت در روز کار می کنید، بیش از 8 ساعت هر قدر زمانی که تلاش شما ادامه یابد در جهت موفقیت است."  اگر از هر فرد موفقی در این زمینه سوال کنید به شما خواهد گفت که در ابتدای شروع کسب وکار خود بیش از 60 ساعت در روز کار می کرده است. سعی کنید در این موقعیت تفریحات و کار های متفرقه را تا مدتی فراموش کنید، تا زمانی که حقیقتا بتوانید بر روی پای خود بایستید و قامت راست کنید. در این برحه از زمان حتما یک سفر کوتاه هم می تواند برای شما ضرر باشد. همان گونه که اشاره شد ، این گونه سخت کار کردن برای شما آسان خواهد بود اگر دیدگاه و ایده ای محکم برای اجرا داشته باشید و هدفی روشن که به دنبال آن، احساس شورو اشتیاق را در خود حفظ کنید.

۶.مرتبا به دنبال راهکارهای جدید از طریق برقراری ارتباطات باشید

در کسب وکار ، شما با شرکتی که اداره می کنید مورد قضاوت واقع می شوید. با گروه مدیریتی که دارید ، سیستم هدایتی که درنظر گرفته اید و همچنین استراتژی های ارتباط با همکارانتان. کسب و کار هر چه قدر هم که کوچک باشد نیازمند ارتباطات و استفاده از تجارب است. می توانید در ملاقات هایی که در کسب و کار های مشترک دارید از افراد با تجربه به طور مثال در پایه گذاری بازار های خود بهره ببرید. این بسیار مهم است که شما در ارتباط با همکاران فعال خود آن هایی را که می توانند به شما کمک کنند و برعکس آن ها که شما را به عقب می خوانند بشناسید. برای موفقیت در این زمینه شما همواره نیازمند داشتن مهارت برقراری ارتباط خوب و مناسب می باشید و همیشه می بایست نسبت به فرصت های جدید و امکان گسترش روابط خود هوشیار باشید.

۷.اشتیاق به یادگیری
شما حتما نباید مدرک MBA و یا فارغ التحصیل دکترا در این زمینه باشید تا موفقیت خود را تضمین کنید. در حقیقت کارآفرینان موفقی را می توان دید که حتی در مقطع دانشگاهی نیز تحصیلات خود را به پایان نرسانده اند. مطالعات نشان می دهد که بسیاری از میلیونر های خود ساخته از هوش متوسط برخوردار بوده اند. با این وجود، به همه ظرفیت ها و توانایی های خود توجه کرده اند و به زندگی اقتصادی مورد نظرشان و اهداف شخصی خود دست یافته اند زیرا هرگز از یادگرفتن و آموزش دیدن دریغ نکردند. برای موفقیت، شما باید علاقه مند به سوال کردن باشید ، کنجکاوی خود را همیشه با خود داشته باشید و همیشه علاقه مند به یادگیری بوده و آغوش خود را برای دریافت معلومات بیشتر باز نگه دارید. مسلما این علاقه در دنیای پرسرعت تغییرات تکنولوژی و شیوه های کسب و کار بسیار ضروری است.

۸. ثابت قدم بودن و ایمان راسخ داشتن به کار
هیچ کس تا به حال نگفته است که دستیابی به موفقیت آسان است. گاهی علی رغم همه سخت کوشی ها و علایق شما ، کار با شکست مواجه می شود. اگر به گذشته بسیاری از افراد موفق امروز نگاه کنید می بینید که با دارا بودن همه خصوصیاتی که بدان اشاره کرده ایم اما شکست هایی در حد ورشکستگی را در کارنامه عملکرد خود دارند، اما به سرعت روی پای خود ایستاده اند تا آن شکست را سرآغاز شروع کاری بزرگ کنند. رویکرد شما در صورتی که مبتنی بر ثبات قدم باشد و پذیرش رویارویی با شرایط مختلفی که گاهی نا امید کننده است، موفقیت نیز می تواند از آن شما باشد. این را باید بیاموزید که بعد از هر شکست و زمین خوردنی با قدرت هر چه تمام تر از جا برخیزید و کار را از سر بگیرید. استواری شما در میزان اعتماد و باوری که به خود دارید نهفته است. به خاطر بسپارید که اگر ثابت قدم و استوار باشید هیچ چیز شما را نمی تواند متوقف کند.

۹. به کار خود نظم دهید
توماس هوکسلی گفته است، " آن چه را که باید انجام دهید آن زمان که باید انجام شود بدان عمل کنید، چه دوست داشته باشید چه دوست نداشته باشید." تادیب نفس و نظم دادن به خودکلید موفقیت در این مرحله است.  قدرت آرزوها و تمایلات شما را مجبور خواهد کرد که بهای موفقیت خود را بپردازید. آنچه را که دیگران دوست ندارند انجام دهند شما انجام دهید، کیلومترها به جلو بتازید و در جنگ تن به تن با خود به تنهایی بجنگید و برنده شوید.

۷ راز ارتباطی موفق با دیگران

همه ارتباط برقرار می کنند اما اینکه یاد بگیریم چطور خوب ارتباط برقرار کنیم نیازمند داشتن مهارت است. برای اینکه در کار و تجارت موفق شویم (یا هر عرصه دیگر از زندگی)، باید بتوانیم مهارت های ارتباطی را خوب یاد بگیریم. برای بعضی ها ارتباط برقرار کردن ساده است. بعضی ها ذاتاً استاد ارتباط برقرار کردن هستند و اعتماد به نفس بسیار زیادی برای اینکار دارند. اما بقیه چطور یاد می گیرند که با دیگران ارتباط برقرار کنند؟ در اینجا به 7 راهکار برای ایجاد ارتباط موفق اشاره می کنیم :
1. اعتماد به نفس داشته باشید

مهارت های مردمی خوب با اعتماد به نفس شروع می شود. وقتی کسی اعتماد به نفس داشته باشد خیلی خوب معلوم می شود. اعتماد به نفس مثل آهن ربایی بقیه را به سمت شما می کشاند و
رفتارهایتان نشان می دهد که ارزش صرف وقت و تلاش را دارید. وقتی حس قوی نسبت به خودتان داشته باشید، خیلی سریع از گپ کوتاهی که با کسی دارید گذشته و فرصتی در اختیارتان قرار می دهد که بتوانید بدون اتلاف وقت به قلب رابطه دست یابید.

وقتی می خواهید رابطه ای موثر داشته باشید، یکی از مهمترین قوانینی که باید رعایت کنید این است که مستقیم به چشم های طرف مقابل نگاه کنید. کسانیکه اعتماد به نفس کافی ندارند از ارتباط چشمی خودداری می کنند. خودداری از ارتباط چشمی نشان دهنده عدم علاقه یا بدتر از آن عدم صداقت است. وقتی دو نفر با هم ارتباط چشمی برقرار می کنند، ارتباطی موثر شکل می گیرد. ارتباط چشمی با حرف هایی که می زنید هم اعتبار می بخشد.

2. به دیگران اعتماد ببخشید

خیلی ها مرتکب این اشتباه می شوند که زیاد در مورد خودشان حرف می زنند. هیچ چیز بدتر از لاف زدن در مورد خود، یک ارتباط را خراب نمی کند. یکی از بهترین راهکارها برای اینکه یاد بگیرید چطور با مردم ارتباط برقرار کنید این است که به جای اینکه آنها را مجبور کنید به حرفهایتان گوش دهند، از آنها بخواهید در مورد خودشان حرف بزنند. این باعث می شود طرف مقابل احساس راحتی بیشتری کرده و اعتماد به نفسش بالا رود. همچنین موقعیتی ایجاد می کند که فرد مقابل هم همین کار را برای شما بکند و به حرفهایتان گوش دهد.

3. هنرمندانه سوال بپرسید

یکی از سریع ترین راه ها برای شکستن قفل سکوت پرسیدن سوال هایی است که بتوان آنها را خیلی راحت با بله یا خیر جواب دارد. با پرسیدن سوالی که به یک جواب با جزئیات بیشتر نیاز هست، فرد مقابل باید توضیح بیشتری بدهد و اطلاعاتی که دارد را در اختیارتان بگذارد. بخشی از ارتباط موفق یاد گرفتن این است که سوالاتی را مطرح کنید که فرد مقابل را به فکر کردن وا دارد. یک چیز به دیگری منتهی می شود و در مدت کوتاهی داستان هایی بین دو طرف منتقل می شود و یخ رابطه می شکند.

آب و هوا را فراموش کنید و بحث را از سیاست و مذهب هم دور کنید. در مورد لباسی که طرف مقابلتان پوشیده است نظری بدهید. البته باید سعی کنید که طرفتان را با سوالاتتان بمباران نکنید. این باعث می شود فرد معذب و خسته شود. یادتان باشد مکالمه را نباید به بازجویی تبدیل کنید. وقتی می خواهید اسم کسی را بپرسید، فوراً آن را تکرار کنید. بلند گفتن یک اسم کمک می کند بهتر در خاطرتان بماند. از اسم طرف مقابلتان در طول مکالمه استفاده کنید و لبخند زدن هم فراموشتان نشود.

4. دو بار گوش کنید، یک بار حرف بزنید

می گویند به یک دلیلی خدا دو گوش و یک دهان به شما داده است. دلیل آن این است که باید دوبرابر آنچه که حرف می زنید، گوش دهید. در ارتباط با مهارت های مردمی، این یعنی وقتی فرد مقابلتان صحبت می کند، باید همه توجهتان را به او بدهید. نباید غرق این فکر شوید که بعد از آن شما چه باید بگویید یا بعداً چه اتفاقی می افتد یا هر فکر بی ارتباط دیگری. تمرکز کنید، اطلاعاتی که ارائه می شود را جذب کرده و راهی برای دنبال کردن صحبت او با پرسیدن یک سوال مرتبط با موضوع پیدا کنید.

در چیزهایی که طرف مقابلتان علاقه دارد، علاقه نشان دهید و اگر موضوع بحث چیزی است که هیچ از آن نمی دانید، می توانید از آن به نفع خودتان استفاده کنید و اطلاعات بیشتری در مورد آن موضوع کسب کنید. اعتراف کنید که برایتان موضوع آشنایی نیست و از او بخواهید که بیشتر در مورد آن با شما حرف بزند. مردم دوست دارند چیزهایی که می دانند را با بقیه در میان بگذارند و این اعتماد به نفس آنها را خیلی بالا می برد. وقتی موضوع مورد علاقه طرف مقابلتان را پیدا کردید، دیگر هیچ مشکلی وجود نخواهد داشت.

5. توانا بود هرکه دانا بود

ارتباط موثر و موفق با دانش شروع شده و خاتمه می یابد. کسانیکه مسافرت می کنند، مطالعه می کنند یا از جریانات روز باخبرند برای هم صحبتی فوق العاده اند. هرچه فردی تجربیات بیشتری از زندگی داشته باشد، بهتر می تواند با دیگران ارتباط برقرار کند.

کسانیکه مسافرت می کنند توانایی این را دارند که فرهنگ ها و مردمان دیگر را بهتر درک کنند و آنهایی که زیاد مطالعه می کنند، در مورد همه موضوعات اطلاعات کافی برای بحق کردن دارند و می توانند خود را با هر مکالمه ای تطبیق دهند. شخصی که در فعالیت های مختلف شرکت دارد، مطمئناً می تواند با افراد دیگر وجه اشتراک پیدا کرده و مکالمه را به جریان بیندازد.

6. ریسک پذیر باشید

عزت نفس هم معنای اعتماد به نفس است و حتی با وجود طرد شدن، عزت نفس یک شخص هیچ تغییری نمی کند. بیشتر وقت ها افراد بخاطر اینکه از طرد شدن واهمه دارند، از فرصت ها استفاده نمی کنند. طرد شدن باعث می شود فرد احساس حقارت کند. در واقع، طرد شدن عزت نفس فرد را تغییر نمی دهد. شما همان فرد باقی می مانید، به همان اندازه ارزشمند و مهم که قبل از شروع مکالمه بودید.

هیچکس نمی تواند عزت نفس را از شما بگیرد. فقط خودتان هستید که می توانید اینکار را بکنید. طرد شدن تا زمانیکه اتفاق نیفتاده است یک توهم است. چرا باید وقتتان را نگران اینکه اگر این اتفاق بیفتد یا آن اتفاق بیفتد هدر دهید؟ از فرصت استفاده کنید و برای آنچه که می خواهید دست به تلاش بزنید و در صورت لزوم ریسک را هم نادیده نگیرید. تنها راه یاد گرفتن ارتباط با دیگران از طریق تمرین کردن میسر است.

7. کم کم شروع کنید

یاد گرفتن اینکه چطور با آدم ها ارتباط برقرار کنید زمان می برد و هرکس با سرعت مخصوص خودش پیشرفت می کند. کم کم شروع کنید؛ سعی کنید هربار با یکی از این نکات آشنا شوید. در پایه، یک ارتباط خوب با اعتماد به نفس شروع می شود و این رشته ای است که همه چیز را به هم وصل می کند. هر آشنایی کمک می کند اعتماد به نفستان بالاتر رود و تجربیاتتان متفاوت تر شود. یک جای خوب برای تمرین کردن این مهارت های مردمی محل کار است. وقتی صحبت کردن با همکارانتان راحت تر شد، سعی کنید با افرادی از رتبه های بالاتر مثل مدیرانتان صحبت کنید. در زمان کوتاهی، مهارت هایی که یاد گرفته بودید در شما نفوذ کرده و دیگر نیاز به فکر کردن هم ندارد.

هیچکس تابحال نگفته است که حرف زدن با آدم ها کار ساده ای است. برای بعضی ها، به دست آوردن اعتماد به نفس لازم برای شروع مکالمه، قدم بزرگی است. این ممکن است سخت ترین مرحله کار باشد اما وقتی اولین قدم را برداشتید، بقیه آن راحت تر خواهد شد. به خودتان ایمان داشته باشید و بدانید که شما به اندازه طرف مقابلتان با ارزش هستید.


ارتباط موفق و موثر مهارتی است که همه باید داشته باشند زیرا رمز رسیدن به موفقیت و پیشرفت در جوانب مختلف زندگی، همین ارتباط موثر و مناسب است.

برای رسیدن به موفقیت، چه کارهایی را به‌ طور مداوم انجام می‌دهید؟

اجازه بدهید اول ببینیم عادت چیست. تحقیقات نشان می‌دهد که چهار مانع وجود دارد که جلوی استفاده کامل از توانایی ‌هایمان را می‌گیرد:

عادات، رفتارها، اعتقادات و انتظارات.

عادات الگوهای رفتاری هستند که در اثر تکرار منظم و پایدار به وجود آمده ‌اند، معمولاً به‌طور ناخودآگاه و بدون فکر کردن هوشیارانه به انجام آن اجرا می‌شوند. رفتار عادتی افراد گاهی ‌اوقات قابل تشخیص نیست زیرا تحلیل از خود در کارهای روزمره غیرضروری به نظر می‌رسد. خوگیری روشی بسیار ساده از یادگیری است که در آن موجود پس از دوره ‌ای قرارگیری در معرض محرک، دست از واکنش دادن به آن محرک برمی‌دارد. عادات گاهی ‌اوقات اجباری هستند.

 

عادت‌ها لازمه زندگی هستند. آنها به ما کمک می‌کنند نظم و برنامه زندگیمان را حفظ کنیم. لزوماً بد یا خوب نیستند، همان چیزی هستند که هستند. وقتی هدفی تعیین می‌کنید، آن زمان است که تعیین می‌کنید عادتی شما را به سمت آن هدف می‌برد یا از آن دورتان می‌کند.

 

رفتاری که انتخاب می‌کنید، زندگی و کاری که دارید را می‌سازد.

این را در نظر بگیرید – 5 فعالیت هستند که من به طور معمول انجام می‌دهم که مرا به سمت موفقیت می‌کشاند.

یکی اینکه ورزش می‌کنم.

انتخاب ‌های غذایی سالم دارم.

8 ساعت در شبانه ‌روز می‌خوابم.

با افراد مثبت وقت می‌گذرانم.

به‌ طور مرتب با دیگران تلفنی حرف می‌زنم.

 

5 فعالیتی که شما به ‌طور مرتب انجام می‌دهیم و شما را به سمت موفقیت هدایت می‌کند چیستند؟

وقتی به کارتان فکر می‌کنید، کجا بیش از حد توانتان است؟ (مثلاً من ترجیح می‌‌ دهم همه کارها را خودم انجام دهم تااینکه از کسی بخواهم به من کمک کند. یا وقتی روی چیزی کار نمی‌کنم احساس گناه می‌کنم).

 

چه عادتی را می‌توانید همین امروز ترک کنید تا سطح موفقیتتان بالاتر رود؟

این عادت چه تغییری در کارتان ایجاد می‌کند؟

عادات – "وقتی از قبل به آن فکر شود بسیار سخت و وقتی انجام شود آسان است!" – رابرت ام پیرسیگ

 

ترک یک عادت چه مدت طول می‌کشد؟

بعضی می‌گویند 21 روز یا 4-3 هفته. اگر می‌خواهید چند تغییر کوچک در کارتان ایجاد کنید، خیی خوب است. در زیر به نمونه‌هایی از عاداتی اشاره می‌کنیم که لزوماً شما را به سمت هدفتان هدایت نمی‌کنند.

• دیر رسیدن سر قرارهای کاری.

• روی هم تلنبار کردن کارهای کاغذی روی میز ناهارخوری.

• وقتی با یک مشتری احتمالی ناهار صرف می‌کنید به تلفن همراهتان پاسخ دهید.

• کار کردن ساعت‌های متمادی و داشتن انتخاب‌های غذایی بد.

• بردن کارتان به هر جا که می‌روید.

• به جای اینکه بیدار شوید و ورزش کنید، 5 دقیقه بیشتر بخوابید.

• رفتن به یک گردهمایی و حرف زدن فقط با کسانی که می‌شناسید.

• کشیدن چک بی ‌محل.

حالا نوبت شماست. لیستی از 10 عادتی که می‌دانید الان چندان به نفعتان نیست تهیه کنید.

عاداتی که یادداشت کردید را در نظر بگیرید. این عادت‌ها اگر "اصلاح شوند"، "تغییر کنند" و یا مثبت‌تر شوند چطور می‌شود؟ هر عادت را تک‌تک در نظر بگیرید و شکل مثبت آن را یادداشت کنید.

(مثلاً از لیست بالا: به‌جای دیر رسیدن سر قرارهای کاری – آنها را به شکل مثبت تغییر می‌دهیم: متعهد شویم که همیشه 5 دقیقه زودتر از وقت قرار در محل حاضر شویم.)

یک روز جمعه زنی داشت برای شام استیک درست می‌کرد. همانطور که همیشه در گذشته اینکار را می‌کرد، قبل از اینکه گوشت را داخل ماهیتابه بیندازد دو سر آن را برید. شوهرش از او سوال کردن که چرا اینکار را کرده است و زن گفت که مادرم هم همیشه دو سر گوشت را می‌برید.

دفعه بعدی که مرد مادرزنش را دید از او پرسید که چرا همیشه قبل از انداختن گوشت در ماهیتابه دو سر آن را می‌بریده است و او هم گفت که چون مادرش همیشه اینکار را می‌کرده است.

وقتی شوهر مادربزرگ زنش را دید آن سوال را از او هم پرسید و مادربزرگ نگاهی به او انداخت و گفت چون فقط اینطور گوشت داخل ماهیتابه‌اش جا می‌شده است.

چندبار تابحال شده که کاری را فقط به دلیل اینکه دیده‌ایم یک نفر دیگر انجام می‌دهد انجام داده‌ایم؟ بعضی‌اوقات لازم است از خودمان بپرسیم چرا فلان کار را اینطوری انجام می‌دهیم. همیشه راه‌های ساده‌تر دیگری هم برای انجام یک کار خاص وجود دارد.

 

نتیجه:

راه به سمت موفقیت اصلاً پیچیده نیست – خیلی هم ساده است. با طرز فکر کردن شما شروع می‌شود – با رویکری مشخص و واضح از چیزی که می‌خواهید و ایجاد عادات روزانه که شما را به آن هدف نزدیکتر کند.

می‌بینید، عادت‌ها خوب یا بد نیستند. فقط به این بستگی دارند که می‌توانند شما را به هدفتان نزدیک کنند یا نه. شما راننده هستید و کنترل و مسئولیت همه چیز دست خودتان است!

« يكصد خصوصیات رفتاری در بين افراد موفق »

تمامي موفقان جهان ؛  بنوعي در رفتار با هم مشترك هستند.

«  شما گاهي فكر ميكنيد كه مثلا : اخلاق  اين شخص چقدر شبيه خودم و يا  فلان شخص است. »

لطفا سر فرصت كافي  و با دقت؛  نكات ذيل را بخوانيد و در مقايسه با  خودتان ؛ به هر موضوع يك  ٪  یا امتياز دهيد :

1-   بخداوند ايمان دارند  و معتقدند كه ايمان مبناي همه اعجازهاست و پادزهر شكست و در همه حال شاكر خداوند هستند .

2-     داراي اهداف مشخص هستند .

3-     هميشه در پي فرصت هاي مناسب هستند .

4-     داراي روحيه مداومت و پشتكار هستند .

5-     در اثر بروز مشكلات متوقف نميشوند .

6-     با متخصص مشورت مينمايند .

7-     تسليم مشكلات نميشوند و سخت كوش هستند .

8-    در مقابل جواب نه ، تسليم نمي شوند .

9-     از غير ممكن حرف نمي زنند .

10-  مي دانند كه چه مي خواهند.

11-  حاكم بر سرنوشت خود هستند .

12- محدوديت هاي ذهنشان را ؛ معيار سنجش نميدانند .

13- داراي اشتياق سوزان جهت رسيدن به هدف هستند .

14-  در پي  رسيدن به هدف خود ؛  راه بازگشتي را قرار نميدهند ؛ شايد راه را عوض كنند ولي هدف را هرگز .

15-  به رويا هاي خود جامه عمل ميپوشانند ؛ و اجازه بي احترامي را  نميدهند .

16-  به گفته هاي بيجاي  ؛ اين و آن آنچنان توجه نميكنند .

17- در لحظات بحراني ؛ بدنبال نقطه عطف موفقيت هستند .

18-  ذهنشان در شرايط باور است .

19- خوب گوش ميدهند و راهكارهاي مناسب را پيدا ميكنند.

20-  عقيده دارند که « هرگز » زمان طولاني است .

21-  معتقد هستند كه  با ايمان به خود ؛ هرشخصي از ذلت به قدرت ميرسد .

22-  عوامل ناخوشايند را از ذهن خود دور نگهميدارند .

23-  از نيروي ديگران نيز استفاده ميكنند ؛ با شرايط  منصفانه .

24-  ديگران را تشويق ميكنند و مورد احترام و عشق و محبت  و تقدير و ياري  ؛ قرار ميدهند .

25-  از حسادت  و خود خواهي به دور هستند .

26-  از اظهار نظر خود ؛ ترسي ندارند .

27-  عاشق رشد و اوج هستند .

28-  پيروز ميشوند چون باور دارند .

29-  اشخاصي با احساس و هيجاني هستند كه خوب خود را كنترل ميكنند .

30-  معتقد هستند در قبال هيچ ، نصيب هيچ است .

31-  در ابتداي كار حساب ميكنند كه ؛ پاداش كار به تلاشش مي ارزد ؟.

32-  ريسك ميكنند و منتظر برنامه قطعي و 100% نيستند و زياد به استدلال اعتماد نميكنند و  معتقد هستند كه ذهن نيمه هشيارشان  ؛ نقشه را طراحي ميكند .

33-  ارباب خويشتن هستند و مسلط بر خود .

34- معتقدند كه تمامي موفقان و قهرمانان جهان ؛ روزي شكست خورده بودند .

35- ميدانند كه جواب سوالات خود را ؛ از كجا تهيه كنند .

36- ميتوانند يك گروه متخصص مورد نياز را دور هم جمع كنند .

37-  موفقيت را يك عادت ميدانند .

38-  با كساني همكاري ميكنند كه با سختي ها كنار نميايند .

39-  ذهن خود را ماهيچه ميدانند و مانند يك ورزشكار تمرين ميكنند تا قوي تر شوند .

40-  با اراده راههاي محال را پيدا ميكنند .

41-  خواسته اشان را با تمام و جود به خود و ديگران و خداوند  ميگويند.

42-  در مقابل انتقادها و سرزنش ها صبور هستند و هدفشان برايشان مهم است .

43-  در برابر شكستها ي موقتي ؛ ميگويند اين راه اشتباه بود و راه ديگر را امتحان ميكنند .

44-  معتقد هستند كه رهبر خوب ؛ قبلا پيرو خوبي بوده است .

45-  شجاعتشان موقتي نيست و ادامه دار است .

46-  خويشتن را براحتي كنترل ميكنند .

47-  احساس انصاف و عدالت  در درون آنهاست .

48-  در تصميم گيري هاي خود ؛ قاطع هستند .

49- داراي برنامه قبلي و عملي هستند .

 

50-  هميشه از ديگران فعال تر هستند .

51-  داراي شخصيت خوشايند و محترم هستند .

52-  نسبت به اطرافيان ؛ احساس همدلي و همدردي واقعي هستند .

53-  بر تمام جزئيات  امور خويش احاطه دارند .

54-  حتي مسئوليت اشتباهات و نواقص همكاران و پيروان خود را مي پذيرند و به گردن ديگري نمي اندازند و دنبال بهانه آوردن نيستند .

55-  براحتي اصول همكاري را رعايت ميكنند ؛ و رضايت همكاران و پيروان را بدست مي آورند .

56-  هميشه در پي آن هستند كه به ديگران خدمت كنند .

57-  از رقابت نميترسند و از اينكه ديگري جايشان را بگيرند ؛ واهمه اي ندارند .

58-   موفقيت و زحمات  پيروان  و همكاران را به پاي خود نمي نويسند و موفقيت را بين گروه تقسيم ميكنند .

59-  بسيار وفادار و صميمي  هستند .

60-  در دل همكاران و پيروان ؛ ترس و هراس نمي كارند .

61-  به سمت و عنوان ؛ جهت ايجاد احترام ؛ معتقد نيستند .

62-  به وضع ظاهري خود ؛ اهميت مي دهند .

63-  ادب را همچون ؛ خدمات ميدانند .

64-  بهاي پيشرفت و ترقي را مي دهند .

65-  خواسته هاي خويش را بدون خدشه وارد كردن به حقوق ديگران ؛ بر آورده ميكنند .

66-  تنبل نيستند و كار امروز را به فردا موكول نمي كنند .

67-  در انتظار رسيدن زمان مناسب نيستند ؛ زمان مناسب را مي سازند .

68-  مشكلات آنها را خسته نميكند ؛ آنها مشكلات را خسته ميكنند .

69-  در تصميم گيري ها ؛  سرعت عمل دارند و در اجراي آن ؛ تجديد نظر نميكنند .

70-  به احتياط بيش از حد ؛ اهميت نمي دهند .

71-  چشمانشان را باز نگهداشته و نمي ترسند .

72-  براي آينده هميشه پس انداز ميكنند .

73-  توسط رفتار خوب باديگران ؛ رابطه خوب ميسازند و از اين فرصت ؛ بموقع استفاده ميكنند .

74-  صادق هستند و از دروغ متنفر هستند .

75-  همه نقاط ضعف و قدرت خود را ميدانند و هميشه در پي اصلاح و تقويت آن هستند .

76-  براي اهداف خود زمان تعيين ميكنند .

77-  فرق خود باوري و خوستائي را ميدانند .

78-  تعادل رفتاري خود را خوب حفظ ميكنند .( ظاهرشان نشان نميدهد كه دارا هستند و يا ندار ) .

79-  تفاوت حيا و نجابت  را با كمروئي ؛ خوب ميدانند .

80-  اهل تكبر نيستند و ميدانند كه مثلا :  فروشنده اي كه متكبر باشد ؛ مشتري هاي خود را از دست ميدهد ویا........ .

81-  ديگران را بزرگ ميكنند .

82-  در برخورد اول اثر خوبي بر روي طرف مقابل ميگذارد .

83-  كسي با انها ؛ احساس ناراحتي نمي كند .

84-  بخشنده هستند ؛  هم نسبت به خود و هم ديگران .

85-   از افراد منفي دوري ميكنند .

86-  تا حدودي شوخ طبع هستند .

87-  براي جدي بودن ؛ از اخم  استفاده نمي كنند .

88-  در مقابل ضعيف تر از خود مغرور نيستند و در مقابل بالا دست خود ذليل نيستند و ادب را رعايت ميكنند  .

89-  اكثرا ؛ افراد سختي كشيده  هستند و در ناز و نعمت نبوده اند .

90-  خوب بلدند كه از خودشان دفاع  و مراقبت كنند .

91-  از تنهائي حوصله اشان سر نميرود .

92-  خنده رو هستند و قاطع .

93-  به انچه ميدانند ؛ جدا  عمل ميكنند .

94-  در باره ديگران كمتر حرف ميزنند و متقابلا در رابطه با طرحهاي بزرگ سخن ميگويند .

95-  سعي ميكنند كه دانش و اطلاعات  خود را به روز رسانند .

96-  وعده و قول بيخود به كسي نميدهند .

97-  علاوه بر برداشت ؛ مدام در حال كاشت هستند .

98-  در اموري كه به شخص ديگري مربوط است ؛ بيخود تصميم گيري  نميكنند .

99-  در ندانسته هايش ؛ براحتي ميگويد كه نميدانم و لازم بداند پس از آن تحقيق ميكند .

100-  بدنبال هدر نمودن وقت و وقت كشتن نيست و قدر زمان را خوب ميداند .

ابزار تفکر متمايز و خلاقيت

«ما نیاز به فکر و ايده‌های متفاوتی داريم»، «ما بايد محيط کاری خود را تبديل به فضايي برای بروز خلاقيت کنيم».آیا پیام‌هايي شبيه به اين در محل کار شما وجود دارد؟

هر سازمانی در مواجهه با چالش‌های پيچيده و در حال تغيير نیاز به نوآوری مستمر برای پيروزی در رقابت کسب و کار دارد و دقيقا به همين دليل است که بايد به دقت از هر ايده‌ای مراقبت کرد، چرا که هر ايده می‌تواند به‌صورت بالقوه منجر به توليد فکری متفاوت، توليد ايده‌های جديدتر و ايجاد مهارت‌های خلاقيت در تيم‌های کاری شود. 

در اغلب موارد، دچار اين فرض اشتباه می‌شويم که ايده‌های خوب به‌طور اتفاقی توليد می‌شوند یا حتی بدتر از آن، اينگونه تصور می‌کنيم که خلاقيت موضوعی ذاتی و غيراکتسابی است و حتی ممکن است به باور غلطی برسيم که « من به اندازه کافی برای توليد ايده‌های خوب، باهوش نيستم!»

اين فرضیات به ندرت درست است چرا که هرکس می‌تواند با یادگيری تکنيک‌ها و روش‌هايي به‌طور متفاوت و خلاقانه فکر کند. در اين نوشتار ابزاری برای اين مهم معرفی خواهد شد. 

معرفی ابزار 

تکنيک‌های رايج خلق ايده، معمولا بر تطبيق یا ترکيب چند ايده تمرکز دارند. اما نکته قابل‌توجه اين است که اغلب تکنيک‌های توليد ايده و خلاقيت، زمانی اثربخش خواهد بود که دانش کافی در خصوص موضوع مورد نظر داشته باشيد و احتمالا بدون داشتن اطلاعات کافی تخصصی، بعيد است بتوان به ايده‌ای عالی و متفاوت رسيد. 

شکستن الگوهای فکری 

الگوی فکری اکثر افراد، الگويي محدود و بسته است. شکستن اين الگوهای فکری می‌تواند به باز کردن ذهن و توليد ايده‌های جديد کمک شایانی کند. برای شکستن الگوهای فکری چند تکنيک کارآمد وجود دارد: 

* فرضیات را به چالش بکشيد: در هر وضعيتی، شما با مجموعه‌ای از فرضیات روبه‌رو هستيد. به چالش کشيدن اين فرضیات می‌تواند شرايط احتمالی جديدی برای شما به‌وجود آورد. برای مثال می‌خواهيد برای خريد يک خانه اقدام کنيد و متوجه می‌شويد امکان دریافت وام بانکی نداريد. فرض ابتدايي عدم‌دریافت وام را به چالش بکشيد. درست است که پول کافی در اختیار نداريد؛ اما ممکن است برخی از دارايي‌هايي خود را به فروش رسانده و ميزان نقدينگی خود را افزايش دهيد. با به چالش‌های کشيدن فرضیات، به‌طور ناگهانی راه‌حل‌های جديدی برای شما ايجاد می‌شود. 

* مسائل را باز تعريف کنيد: بیان مسائل به گونه‌ای متفاوت، اغلب منجر به توليد ايده‌هايي جديد برای حل آنها می‌شود؛ چراکه اين کار موجب نگاه به مسائل از زاويه‌ای متفاوت می‌شود. «چرا بايد اين مساله حل شود؟»، «چه موانعی بر سر راه‌حل اين مساله وجود دارد؟»، «چه اتفاقی می‌افتد اگر اين مساله حل نشود؟»؛ طرح سوالاتی مشابه اين موارد می‌تواند به شما رويکردهای جديد برای خلاقيت نشان دهد. در اواخر سال 1950 ميلادی شرکت‌های حمل‌و‌نقل کشتيرانی دچار ضررهای کلانی شدند و تصميم گرفتند تمرکز خود را بر روی ساخت کشتی‌های سريع‌تر و کارآمدتر قرار دهند. اما با اين حال، مشکلات مالی کماکان ادامه داشت. تا اينکه مشاوری مساله را به گونه‌ای جديد بازتعريف کرد:«چگونه می‌توانيم هزينه‌ها را کاهش دهيم؟». بیان مساله به شيوه‌ای جديد منجر به توليد ايده‌های جديدی شد که همه جنبه‌های حمل‌و‌نقل را در بر می‌گرفت و يکی از نتايج خارق‌العاده توليد کانتينرها بود. 

* ايده‌ها را به شيوه‌های مختلف بیان کنيد: تقريبا همه ما هوش چندگانه داريم، اما زماني که در محيط کار با چالش‌هايي مواجه می‌شويم، تنها تمايل به استفاده از توانايي کلامی داريم. برای بیان چالش‌های پيش رو، روش‌های متنوعی وجود دارد، استفاده از موسيقی، نقاشی و نوشتن از جمله راه‌هايي است که می‌توانيد از آن استفاده کنید. جالب اينکه پیاده‌سازی مسائل با اين روش‌ها، می‌تواند موجب خلق ايده‌هايي جديد برای حل آن شود. 

خلاقيت‌های اتفاقی! به نظر می‌رسد بعضی از بهترين ايده‌ها فقط با همراهی شانس و اقبال به‌وجود می‌آيند. ممکن است شما در مکانی کاملا غير مرتبط چيزی ببينيد یا بشنويد که منجر به خلق يک ايده طلايي و حل مساله تان شود. ماجرای نيوتن و سيب و ارشميدس و وان حمام و موارد بسیاری مشابه آن، از همين جنس هستند. پاسخ به اين سوال که چرا چنين خلاقيت‌هايي رخ می‌دهد، در فعال بودن ناخودآگاه ما نهفته است. شما می‌توانيد به‌طور فعالانه در جست‌وجوی فرصت‌هايي برای ايجاد چنين خلاقيت‌هايي باشيد، برای مثال يکی از فعاليت‌های اثربخش برای اين کار، پیاده‌سازی نقشه ذهنی است، به اين ترتيب که هر آنچه در مورد مساله مورد نظر به ذهنتان خطور می‌کند روی يک کاغذ بنويسيد و سعی کنيد بين مواردی که مکتوب کرده‌ايد ارتباطی منطقی پيدا کنيد. 

برای خلق ايده‌های جديد از توانمندسازها استفاده کنيد

توانمندسازها مجموعه اقدامات و فعاليت‌هايي هستند که با ايجاد شرايطی مثبت و مناسب شما را برای توليد ايده‌های جديد آماده می‌کنند. بعضی از اين توانمندسازها عبارتند از: 

* خودباوری داشته باشيد: باور کنيد که فردی خلاق هستيد و ايده‌های جديد به ذهن شما سرازير خواهد شد. هميشه داشتن روحيه مثبت به گرفتن نتايج بهتر کمک می‌کند. 

* تغيير محيط دهيد: گاهی اوقات تغيير مکان می‌تواند به فرآيند توليد ايده کمک کند. برای مثال می‌توانيد گاهی از محل کار خود به نزديک‌ترين پارک برای فکر کردن بهتر برويد. 

* عوامل مزاحم را حذف کنيد: ذهن خود را به‌طور واقعی از شلوغی و به‌هم ريختگی دور کنيد. خاموش کردن تلفن همراه، رد تماس‌های تلفنی مزاحم، مثال‌هايي برای اين کار هستند. 

* شوخ طبع باشيد: اين موضوع واقعا ضروری است به خصوص وقتی که قرار است به‌صورت گروهی کار کنيد. 

قوانین جديد کسب‌و‌کار در دنیای دیجیتال

منبع:forbes
در گذشته کار فروشنده‌ها نسبت به زمان حال مقداری آسان‌تر بود. چند شبکه تلویزیونی محدود، تعدادی ایستگاه‌های رادیویی، یک مشت مجله و حداکثر یک یا دو روزنامه تمام رسانه‌های آن روزگار بود. دسترسی به مشتری آسان‌تر بود. با یک پیغام انگیزشی هوشمندانه محصول به فروش
می‌رفت.

اما امروزه ما با اقیانوسی از شبکه‌های تلویزیونی دست و پنجه نرم می‌کنیم. میلیون‌ها سایت اینترنتی و هزارها روش تولید بلند مدت محصولات مختلف با اختصارهای الفبایی مانند DMP، API ، SDK و ... در تجارت خودنمایی می‌کنند. تجارت همواره مشکلات خود را داشته است؛ اما تکنولوژی معادلات حاکم بر آن را سخت‌تر کرده 

است.

مهارت‌هایی که ما در گذشته برای موفقیت در کار و جلب مشتری استفاده می‌کردیم، نیاز به یک بازنگری همه‌جانبه دارد. در حقیقت جهانی بدون مرز از تکنیک‌ها و توانایی‌ها را می‌توان در دنیای تجارت امروز پیدا کرد. با توجه به این شرایط، گمراهی و رفتن راه نادرست دور از انتظار نخواهد بود. در اینجا چهار نکته برای جلوگیری از بیراهه رفتن، آورده شده است:

1- روشن‌سازی اهداف تجارت

امروزه در عرصه کسب‌و‌کار رقبای زیادی مشغول به کار هستند و همه برای زنده ماندن و پیشرفت کردن در حال جنگیدن هستند. در عین حال، شرکت‌های موفق و با سابقه نیز نمی‌خواهند جای خود را از دست بدهند و از طرفی پیشرفت کاری خود را هم باید حفظ کنند. 

متاسفانه یکی از روش‌هایی که گرایش اهل تجارت به آن دیده می‌شود، نوشتن نسخه‌ای کلی برای تمام انواع تجارت است یا در مقابل یافتن فرمولی بسیار پیچیده که بتواند تمام رسته‌ها را در برگرفته و همه هدف‌ها را ارضا کند. در حالی که اکثر تجارت‌ها را می‌توان با بررسی سه پارامتر به حد کفایت در دست گرفت: خبررسانی، فروش و تامین رضایت مشتری برای بازگشت دوباره.

برخی از نام‌های تجاری به اندازه کافی شناخته نشده‌اند، برخی روش‌های مناسبی برای عرضه محصولات را ندارند و در برخی دیگر نیاز قابل‌توجهی به جلب مشتری و کسب رضایت وجود دارد. با آنکه در یک کسب‌و‌کار هر سه مورد مذکور باید مورد توجه قرار گیرد، اهداف اولیه کار نباید به فراموشی سپرده شود؛ زیرا در غیر‌این صورت تجارت به سمت هرج و مرج کشیده خواهد شد.

2- از افراد خلاق استفاده کنید تا از موقعیت‌های خوب بهره‌مند شوید

مدیران اجرایی افرادی پر مشغله هستند. آنها باید هر لحظه از امور داخل شرکت با خبر باشند، فرصت‌های خوب بازار را پیدا کنند، ارتباطات خود را قوی کنند و زمینه‌های پیشرفت را آماده سازند. بدون افراد باهوش نمی‌توان انتظار پیشرفت و زنده ماندن تجارت را در دنیای پر از تکنیک و خلاقیت و البته پرخطر امروز پیدا کرد؛ بنابراین داشتن تیمی باهوش و خبره یکی از ضروریت‌های موفقیت محسوب می‌شود. برای یافتن این افراد باید فیلتر‌هایی برای پالایش آنها در هنگامه ورود به سیستم تعبیه کرد. بسیاری از آنها نمی‌توانند از آن آزمون‌ها سربلند بیرون آیند، ولی آنهایی که باقی بمانند قطعا ارزش بیشتری نسبت به هزینه پرداخت شده خواهند داشت. 

3- استراتژی را از نوآوری جدا کنید 

بسیاری از سازمان‌ها استراتژی کاری را با نوآوری در کار در یک ردیف قرار می‌دهند و این توجیه را به کار می‌برند که افراد باهوش از این روش استفاده می‌کنند. به همین دلیل با رشد گرایش شرکت به نوآوری، تلاش می‌کنند بهترین افراد خود را در راستای رسیدن به نوآوری بگمارند. افرادی که جواب خود را پس داده و امید بیشتری از آنها انتظار می‌رود. به همین دلیل در اغلب موارد گروهی که در بخش نوآوری دیده می‌شوند، افراد اجرایی بزرگی هستند. از آنجا که نوآوری راهی بسیار اساسی برای تعالی شرکت محسوب می‌شود، دست آنها نیز بسیار باز گذاشته خواهد شد. آنها تنها برای موفق شدن آماده شده‌اند؛ اما متاسفانه در اکثر مواقع حتی فکر به شکست هم جزو گزینه‌ها قرار نمی‌گیرد. 

باید توجه داشت که استراتژی با نوآوری فرق دارد. نوآوری راه اندازی یک پدیده جدید است؛ ولی استراتژی هدف خاصی را نشانه می‌رود. نوآوری، حداقل در ابتدا، قاعده و قانونی را نمی‌پذیرد و در واقع روند نامشخصی دارد. پس شکست باید یکی از گزینه‌ها باشد. به همین دلیل است که شرکت‌های سرمایه‌گذار در صنعت تکنولوژی انتظار کمی از برد در نوآوری دارند؛ اما باید توجه داشت که هزینه نوآوری نباید زیاد باشد. پس نباید دست تیم نوآوری بسیار باز باشد و نباید تمام نیروی خبره را به آن اختصاص داد.

4. دارایی‌هایی با مفهوم جدید برای خود بسازید

در گذشته اهداف اولیه هر شرکت سرمایه‌گذاری در یک تیم تبلیغاتی برای خبر‌رسانی و جلب مشتری بود. در مرحله بعد، فروش محصول و رسیدن به هدف نزدیک و نزدیک‌تر می‌شد؛ اما امروزه این ساختار پاسخگو نیست. 

گروه‌های تبلیغاتی به جای تبلیغ برای فروش و معرفی محصول، سهم خود را در نتایج جست‌وجو در اینترنت بیشتر کرده‌اند. فضای مجازی جایی است که رقبا می‌توانند مشتری را ردیابی کرده و نظر او را به خود جلب کنند؛ بنابراین استفاده از ساختارهای گذشته بیشتر قدرت بخشیدن به رقیب است تا به خود.

برند‌های موفق در حال تغییر مفهوم بازاریابی هستند. آنها به جای اینکه تنها شرکتی برای فروش باشند،در حال تبدیل به جایی برای مشارکت مشتری هستند. در عصر دیجیتال، برندها تنها به دنبال رشد دارایی‌های شرکت نیستند، بلکه به دنبال تحقق باورهاي جامعه هستند.

پیاده‌سازی نظام پرداخت عادلانه و رقابتی

استقرار سیستم پرداخت مناسب که عادلانه باشد و بتواند انتظارات کارکنان را به نسبت کاری که انجام می‌دهند برآورده سازد و در عین حال به شرکت توان رقابت در بازار کار برای جذب متناسب‌ترین استعدادهای مورد نیاز سازمان را بدهد، یکی از ظریف‌ترین فعالیت‌های بنیان‌گذاران و اداره‌کنندگان کسب‌و‌‌کار‌ها است.

پس از اینکه شرکت‌ها از مرحله کارآفرینی گذشتند و دیگر «صلاحدید بنیانگذاران برای پیشبرد امور» کفایت لازم برای اداره بنگاه‌ها که پیچیده شده بود را نداشت، سازمان‌ها به فکر ساختارمند کردن ارتباطات و وظایف افراد افتادند. در این وضعیت، مقررات مدون تصویب شده به ایشان امکان هدایت و کنترل بهتر فعالیت‌ها را می‌دهد. در این مرحله مدیر ارشد سازمان دیگر توان تعیین حقوق و مزایای مناسب برای کارکنان را نداشته و نمی‌تواند بنا به صلاحدید، پاداش پرداخت کند و این اتفاق یک گام در جهت ساختارمند کردن سیستم جبران خدمات و مزایا در سازمان است. ساختارمند کردن سیستم جبران خدمت سازمان به نحوی که هم عادلانه و هم رقابتی باشد، به فراهم آوردن مقدمات و اجرای سلسله‌‌ای از فعالیت‌های حرفه‌‌ای مدیریت منابع انسانی وابسته است که در ذیل به آن پرداخته می‌شود.

تهیه شناسنامه‌های شغلی 

تهیه شناسنامه‌های شغلی یا در برخی از موارد شرح وظایف قدمی است که حدود شغل و اختیارات شاغل را تعیین می‌کند. بر این اساس می‌توان برآوردی از حجم کار و نوع تخصص مورد نیاز داشت تا بعدا بتوان در پایه‌گذاری سیستم پرداخت از آن استفاده کرد. به این منظور می‌توان از بانک‌های داده‌‌ای اطلاعات شغلی نظیر O*net یا Monster و از این قبیل استفاده کرد یا بر اساس یکی از متدهای شناخته شده نظیر هِی (Hay) شناسنامه‌های شغلی را تدوین کرد. بدیهی است که نتیجه حاصل از بانک‌های داده‌‌ای ارزان‌تر و سریع‌تر است؛ ولی از سوی دیگر احتمالا با شرایط کسب‌و‌‌کار و شغلی که در سازمان تعریف شده همسان نیست.

به منظور تهیه یک شناسنامه شغلی مطلوب طی مراحل ذیل ضروری است:

* جمع آوری اطلاعات از راه کاربینی، مطالعه اسناد و سوابق و مصاحبه با کارکنان و سرپرستان و مدیران.

* آنالیز مشاغل از جهت توزیع متناسب اختیارات، وظایف و مسوولیت‌ها

* تنظیم شرایط احراز و شایستگی‌های اساسی برای هر شغل که در جذب و مدیریت عملکرد بتوان از آن استفاده کرد.

* تکمیل شناسنامه‌های شغلی با توجه به اطلاعات گردآوری شده و داده‌های موجود در مراکز داده‌‌ای. 

نقطه قوت آنالیز شغل و تهیه شناسنامه‌های شغلی به روش هِی این است که این متد هدف محور بوده و در راستای سیستم مدیریت استراتژیک، تمام اجزا (شامل کارکنان) را در جهت اهداف اصلی کسب‌و‌‌کار یکپارچه می‌کند. تجربه نشان داده است که در بسیاری از مواقع شرکت‌ها هدف‌گذاری مناسبی انجام می‌دهند؛ ولی در عمل به بسیاری از اهداف مشخص شده نمی‌رسند. این مشکل عمدتا به علت عدم اتصال وظایف و اهداف مشخص شده به اشخاص بوده است.

ارزیابی مشاغل

پس از تعریف مشاغل و مشخص کردن حدود آن نوبت به تعیین میزان اهمیت و وزن هر شغل می‌رسد تا بتوان مبنایی برای پرداخت عادلانه فراهم کرد. روش‌های مختلفی برای ارزیابی مشاغل وجود دارند و همگی از یکی از رویکردهای امتیازی، مقایسه عوامل، طبقه‌بندی و رتبه‌بندی تبعیت می‌کنند. برخی از پرکاربردترین روش‌های ارزیابی مشاغل در دنیا عبارتند از: هِی، مِرسِر، 

تاورز و واتسون.

به هر حال نتیجه ارزیابی مشاغل اعداد و جداولی همانند جدول(1) است که وزن هر شغل را بر اساس امتیاز مکتسبه و گروه اختصاص یافته در سازمان نشان می‌دهد. به این ترتیب یکی از مهم‌ترین اجزای تعیین‌کننده پرداخت مشخص می‌شود.

 

استراتژی منابع انسانی / استراتژی جبران خدمت

استراتژی جبران خدمت که نحوه مواجهه سازمان با تلاش‌های کارکنان را تبیین می‌کند، متاثر از سیاست‌های منابع انسانی کسب‌و‌‌کار است. اینکه آیا شرکت باید نخبگان بازار کار را با حداکثر پرداخت جذب کند یا اینکه به دنبال جذب تازه واردان بازار کار با حقوق کمتر و هزینه آموزش بالاتر باشد.

 آیا شرکت تمایل دارد که بودجه جبران خدمت را بر روی حقوق و دستمزد متمرکز کند یا از قدرت چانه زنی خود به عنوان خریدار بزرگ استفاده کرده و مزایای ارزان برای کارکنان پیشنهاد کند. پاسخ به این سوالات تعیین‌کننده موقعیت مناسب در بازار کار است.  موقعیت مناسب می‌تواند به شکل نمودار میانه پرداخت‌های شرکت‌های فعال در بازار یا دهک‌های مختلف درآمد/ گروه تعریف شود. این موقعیت (نمودار 2) به عنوان وضعیت مطلوب تعریف شده و جدول حقوق برای گروه‌های مختلف شغلی بر این اساس تعریف پذیرند. سپس شکاف بین پرداخت داخلی و خط وضعیت مطلوب با پیش بینی بودجه مورد نیاز و اعمال آن اصلاح می‌شود.

 

استقرار سیستم جبران خدمات و مزایا و پرداخت انگیزشی

پس از تعیین میزان اهمیت هر کدام از مشاغل و مشخص شدن گروه شغل، نوبت پرداخت عادلانه است. عدالت داخلی در نظر دارد که پرداخت مساوی برای کار مساوی و شرایط یکسان انجام شود؛ اما رقابت در بازار کار در جذب سرمایه‌های ارزشمند و استعدادها را نیز نباید از نظر دور داشت.

 پرداخت را باید متغیری در بستر بازار کار دانست که عدم انجام درست آن علاوه بر اینکه موجب ضعف سازمان در جذب نخبگان می‌شود، می‌تواند موجب مهاجرت نیروهای آموزش دیده شرکت به سمت رقبا نیز بشود. در کسب اطلاعات بازار کار علاوه‌بر استفاده از روش‌های سیستماتیک مانند تحقیقات بازار، نباید روش‌های غیر‌رسمی‌تر مثل مصاحبه‌های استخدامی، اطلاعات موجود در کاریابی‌ها، مصاحبه‌های خروج خدمت یا سازمان‌های رسمی منتشر‌کننده آمار و اطلاعات را فراموش کرد.

متغیرهای دخیل در پرداخت

روشن است که تنها تصاحب یک شغل با گروه شغلی نمی‌تواند مبین میزان پرداخت مناسب باشد؛ بلکه عواملی نظیر میزان خروجی فرد در شغل مورد نظر (مدیریت عملکرد) و وضعیت بازار کار در مورد شغل‌های مختلف (در برخی مواقع دو شغل هم رده، به علت عرضه و تقاضای متفاوت برای تخصص‌های مختلف در بازار کار نیاز به پرداخت متفاوتی دارند) یا مکان انجام شغل و صعب بودن شرایط زندگی در بعضی از مکان‌های جغرافیایی که کار در آنجا انجام می‌شود باید در نظر گرفته شوند. این عوامل و بسیاری از عوامل دیگر به عنوان تعدیل‌کننده (افزایش دهنده یا کاهش دهنده) میزان حقوق پرداختی عمل می‌کنند. تعیین متغیرهای دخیل در پرداخت با هماهنگی مدیریت سازمان و در نظر گرفتن وزن مناسب برای هر یک فعالیتی است که برای استقرار سیستم مناسب پرداخت ضروری است. 

پرداخت مناسب به هر کدام از شاغلان

تا اینجا به سیستم جبران خدمات و جهت‌گیری سازمان پرداختیم. اکنون لازم است اقداماتی انجام شود که اجرای سیستم مزبور را تضمین کند. پس از تعیین متغیرهای دست‌اندرکار در تعیین حقوق و دستمزد کارکنان، باید وضعیت تک‌تک کارکنان در برابر این عوامل و میزان برخورداری مثبت یا منفی ایشان را از تعدیل‌کننده‌ها بررسی کرد. سپس نمودار پراکندگی و ضریب همبستگی پرداخت با در نظر گرفتن هر یک از تعدیل‌کننده‌ها به منظور اطمینان از رعایت روند افزایشی پرداخت با توجه به هر یک از متغیرها محاسبه می‌شوند. 

استقرار سیستم مدیریت عملکرد و اتصال آن به سیستم جبران خدمت

سیستم‌های سنتی ارزیابی به برآورد ویژگی‌های شخصی کارکنان می‌پردازد، بر خلاف این روش آنچه در کسب‌و‌‌کار مهم است، دستاوردهای فرد و توانایی اندازه‌گیری فعالیت‌ها و دستاوردها است. سیستم مدیریت عملکرد ضمن اندازه‌گیری این فعالیت‌ها، روند نامطلوب را در ابتدا شناسایی کرده و برای آن چاره‌‌ای قرار می‌دهد. این سیستم در جهت تقویت ارتباط بین مدیر و کارمند معمولا مبتنی بر توافقنامه‌های عملکردی بوده که طی آن انتظارات هر دو طرف (کارگر/کارمند و مدیر/ کارفرما) در آن ملاک عمل است.

سطوح مختلف عملکرد و در نتیجه استحقاق هر یک از کارکنان در پرداخت‌های متغیر بر اساس درجه دستیابی به اهداف و مقادیر شاخص‌های کلیدی عملکرد و نیز توافقنامه‌های عملکرد تعیین می‌شوند و به این ترتیب رفتارهای مثبت کارکنان تقویت می‌شود. غیر‌از اهداف کمی، اهداف رفتاری که در راستای ارزش‌های سازمانی تعریف شده باشند نیز می‌توانند به عنوان مبنای ارزیابی عملکرد در نظر گرفته شوند. 

پس از تعیین حقوق کارکنان، بخش ثابت جبران خدمات تکمیل شده است. اما این بخش به‌تنهایی نمی‌تواند مشوق بهبود بهره‌وری شود و شرکت‌ها روش‌های پرداخت‌های متغیر را با اصطلاحاتی نظیر کارانه، آکورد،(Incentive) و ... به منظور تشویق کارکنان به عملکرد بهتر وضع می‌کنند. نحوه اختصاص این متغیرها به کارکنان بسته به عملکرد سه عامل شرکت، واحد محل خدمت و فرد مورد نظر است. این شاخص‌های کلیدی عملکرد علاوه بر سطح فردی در سطوح واحدی و کسب‌و‌‌کار نیز می‌توانند تعریف شوند تا اطلاعات لازم را برای پاداش مناسب با توجه به نمره فرد، نمره واحد متبوع فرد و نمره عملکرد کسب‌و‌‌کار ارائه کند. نتیجه ارزیابی عملکرد در صورت اعتبار و روایی که متاثر از آموزش مناسب، نظارت بر اجرا و ... است، علاوه‌بر اینکه می‌تواند در تعیین پاداش‌های یکباره مورد استفاده قرار گیرد، یکی از مهم‌ترین عوامل در تعیین جبران خدمت مناسب برای کارکنان خواهد بود

حسابرسی منابع انسانی

و پرداخت جاری

حسابرسی منابع انسانی می‌تواند با پرداختن به اسناد و فعالیت‌های مختلف انجام شده امور منابع انسانی، اداری و پرسنلی،

اطمینان بخش صحت اجرای سیاست‌ها و مصوبات باشد. در این حسابرسی، مغایرت‌های احتمالی بین مدارک لازم در پرونده پرسنلی و مدارک موجود پیدا شده، قرارداد کار/ حکم سازمانی با اطلاعات ثبت شده و پرداخت‌های انجام شده تطابق داده شده و نیز از حسن اجرای سیاست‌های جبران خدمات و مزایا و نبود تبعیض در محاسبات اطمینان حاصل می‌شود. وجود حسابرسی منابع انسانی مستقل می‌تواند اعتماد کارکنان مجموعه را به سیستم تقویت کند و به ایشان بنمایاند که برای اطمینان از برقراری عدالت ضرورتی نیست که با مقایسه دریافتی‌های خود با همکاران ضمن زیرپاگذاشتن محرمانگی حقوق و دستمزد به نارضایتی‌ها دامن زده و فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را پیچیده‌تر کنند.

چگونه مثل یک «رهبر اندیشه» بازاریابی کنید

منبع: Forbes
بزرگ‌ترین رمز موفقیت بازاریابی برای متخصصان، مشاوران و کسب‌وکارهای خدماتی کوچک این است که چگونه بتوانند به طور دائم و پایدار مشتریان پرسودی جذب کنند. باید بدانیم که مشتری می‌خواهد اختیار داشته باشد.

 کلید کار این است که یک رهبر اندیشه باشید که همیشه و قبل از هر چیز در جست‌وجوی مشتری است، نه اینکه بازاریابی باشید که دائما حرف می‌زند و می‌فروشد تا مشتری بیشتری پیدا کند.

بسیاری از متخصصان و مشاوران فکر می‌کنند توسعه کسب‌وکار بسیار وقت‌گیر، پرهزینه یا بیهوده است. آنها حتی اگر یک برنامه توسعه کسب‌وکار را امتحان کنند، از اینکه نتیجه نمی‌گیرند، ناامید خواهند شد و حتی این نگرانی را دارند که آیا توسعه کسب‌وکار برای آنها موثر خواهد بود یا نه. 

این تردید و نگرانی تعجبی ندارد. به گفته دیوید میستر، از رهبران اندیشه مدرسه کسب‌وکار هاروارد، فروش و بازاریابی معمولی که عادت خرده‌فروشان و تولید‌کنندگان است، علاوه بر اینکه پول و زمان متخصصان و مشاوران را هدر می‌دهد، باعث می‌شود جذابیت آنها برای مشتریان آینده کمتر شود. 

به هر حال، تحقیقات ثابت کرده که راه بهتری هم وجود دارد. فرآیند اثبات شده‌ای برای توسعه یکپارچه کسب‌وکار وجود دارد که 400 تا 2000 درصد بازگشت سرمایه به همراه دارد. این روش که «مدل رهبر اندیشه» نامیده می‌شود، از سوی بیشتر شرکت‌های موفق مشاوره‌ای و خدمات تخصصی مورد استفاده قرار می‌گیرد و باعث می‌شود این شرکت‌ها مشتریان پرسودی جذب کنند. 

اگر تلاش می‌کنید مسیر کسب‌وکارتان را با پیدا کردن مشتریان بالقوه مناسب طی و تکمیل کنید، بدانید که در این راه تنها نیستید. به گفته پیتر دراکر، از استادان مدیریت، «برای هدف کسب‌وکار تنها یک تعریف معتبر وجود دارد: ایجاد مشتری.» یک کسب‌وکار برای رسیدن به این هدف باید به سه سوال کلاسیک پاسخ دهد: کسب‌وکار ما چه فعالیتی دارد؟ مشتری ما چه کسی است؟ چه چیزی از نظر مشتری ما باارزش است؟ همه کسب‌وکارها با این موضوع سر و کار دارند؛ به خصوص متخصصان مستقل بازاریابی، مشاوران و صاحبان کسب‌وکارهای کوچک. 

بهترین رویکرد برای جذب مشتریان جدید این است که تخصصتان را در موقعیت مناسب به‌کار ببرید؛ یعنی یک رهبر اندیشه باشید که با ارائه اطلاعات با ارزش از طریق نوشتن و صحبت کردن، تخصص خود را به نمایش می‌گذارد.

در این راه، علم و دانش بسیار حمایت‌گر است. ده سال تحقیقاتی که با هزاران متخصص و مشاور مستقل و نیز صاحبان کسب‌وکارهای کوچک انجام دادم، به وضوح نشان می‌دهد که آنها می‌توانند مسیر کسب‌وکارشان را تنها ظرف 30 روز با مشتریان بالقوه مناسب طی کنند و آنها را در مورد نحوه غلبه بر مشکلات‌شان راهنمایی کنند. 

حال سوال این است که آیا مدل رهبر اندیشه کاربرد واقعی دارد یا فقط مختص استادان حوزه کسب‌وکار است؟ در اینجا چند مثال ملموس را عنوان می‌کنیم: 

1) یک مشاور از طریق ایجاد یک وب‌سایت اطلاعاتی و ارسال خبرنامه‌های الکترونیکی و نیز فروش محصولات اطلاعاتی در سخنرانی‌های رسمی، طی دو سال توانست 100 هزار دلار به درآمد سالانه خود اضافه کند.

2) یک مشاور در حوزه ساخت مسکن، در 45 روز توانست یک وب‌سایت و کمپین رهبر اندیشه راه‌اندازی کند که با کمک آن اندازه کسب‌وکارش را ظرف یک سال دو برابر کرد. 

3) یک مشاور بازاریابی اینترنتی، فقط با استفاده از استراتژی سخنرانی رسمی، توانست درآمدش را دو برابر کرده و ظرف مدت یک سال 100 هزار دلار به درآمد خود اضافه کند. 

4) یک شرکت خدمات بازاریابی، با تغییر مدل کسب‌وکار خود به «مدل رهبر اندیشه» توانست از کمپین جدید توسعه کسب‌وکار خود که کار آن ارائه مشاوره به سمینارها بود، 2000 درصد بازگشت سرمایه داشته باشد. 

5) وقتی یک مشاور حوزه IT پاسخگویی تلفنی را رها کرد و به مدل رهبر اندیشه روی آورد، کیفیت مدیریت او به میزان قابل‌توجهی افزایش یافت و میزان انعقاد قراردادهای کاری او به سرعت با افزایش 25 درصدی مواجه شد. 

6) گروهی از وکلای فعال در زمینه قوانین کار، از طریق سخنرانی‌های عمومی یا انتشار مطلب توانستند طی چند سال از عملکرد منطقه‌ای به یک شرکت ملی تبدیل شوند.

7) یک شرکت حسابداری در سطح منطقه‌ای اعلام کرد که در مدت 6 ماه که از این مدل استفاده کرده، در مقایسه با سه سال قبلی فعالیت‌ خود، توانسته کسب‌وکار خود را بیشتر توسعه دهد. 

8) یک آژانس تبلیغاتی از این استراتژی برای دو برابر کردن درآمد خود از 5/4 به 6/9 میلیون دلار در مدت پنج سال استفاده کرده است. 

اگر می‌خواهید یک رهبر اندیشه باشید، برای افزایش درآمد خود باید چه کاری انجام دهید؟ اول، بدانید که تولید مشتری‌های بالقوه یک سرمایه‌گذاری است؛ بنابراین مثل هر سرمایه‌گذاری دیگری باید سنجیده شود. 

به جای اینکه بروشور تهیه کنید، نوشتن مقاله‌هایی را که راهکار ارائه می‌دهند، آغاز کنید. این نوع مقاله‌ها باید در سخنرانی‌ها و سمینارها مطرح شوند. در نهایت، این مقاله‌ها را در یک کتاب جمع‌آوری کنید و آن را به صورت مستقل به چاپ برسانید (این کار در کمتر از 90 روز و با کمترین هزینه امکان‌پذیر است). در اینجا لیستی از سه کتاب پرفروش در حوزه کسب‌وکار را ارائه می‌کنیم که توسط مشاورین به صورت مستقل به چاپ رسیده‌اند:

1) «مدیر یک دقیقه‌ای،» نوشته کنث بلانچارد و اسپنسر جانسون که 12 میلیون نسخه آن به فروش رسید.

2) «در جست‌وجوی خوبی،» نوشته تام پیترز که در اولین سال چاپ بیش از 25 هزار نسخه و پس از ارائه به دانشگاه مدیریت وارنر، 10 میلیون نسخه دیگر آن به فروش رسید. 

3) «رازهای رهبری آتیلا پادشاه هون،» نوشته ویس رابرتز که قبل از ارائه به دانشگاه وارنر نیم میلیون نسخه آن به فروش رسید.

در نهایت باید گفت به طور کلی، دیگر پول‌های خود را در روش‌های بی‌فایده بازاریابی مثل بروشور، تبلیغات و اسپانسر شدن هدر ندهید. بهترین سرمایه‌گذاری که می‌توانید در توسعه کسب‌وکارتان انجام دهید این است که وب‌سایت‌های اطلاعاتی راه‌اندازی کنید، سمینارهای متقاعدکننده برگزار کنید، کتاب‌های صوتی منتشر کنید، در روزنامه‌ها و مجلات مقاله بنویسید و در نهایت نویسنده یک کتاب جامع باشید.

تندرستی چیست و چگونه می‌توان آن را در سازمان ارتقا داد؟

تندرستی از جمله موارد بسیار مهم در رابطه با سلامتی کارکنان است که وجود آن در سازمان اثرگذاری عمده‌ای روی کارآیی و اثربخشی خواهد داشت.

 همواره سه نوع تندرستی وجود دارد که عبارتند از: تندرستی فیزیکی، اجتماعی و روان‌شناختی. در این میان آنچه اهمیت ویژه‌ دارد، تندرستی از لحاظ روانی است؛ چرا که وجود شرایط کاری خطرناک در محیط کار، بیش از آنکه روی تندرستی فیزیکی و اجتماعی اثر بگذارد، روی تندرستی روانی اثر دارد و همواره تندرستی روانی ارتباط تنگاتنگی با تندرستی فیزیکی و اجتماعی دارد. چهار دسته از عوامل هستند که جزو سرمایه‌های روانی درنظر گرفته می‌شوند و وجود آنها در فرد نشان‌دهنده سلامت روانی است. این عوامل عبارتند از: خودکارآمدی، امیدواری، خوش‌بینی و تاب‌آوری.

خودکارآمدی، اعتقادات فرد در رابطه با توانایی‌هایش است تا بتواند از طریق انگیزه، منابع شناختی و رشته‌ای از فعالیت‌های موردنیاز، وظیفه خاصی را در زمینه‌ای خاص با موفقیت به اتمام برساند.

امیدواری، حالت انگیزشی مثبتی است که بر مبنای هدف، داشتن اراده برای رسیدن به هدف و شناسایی راه‌های متفاوت برای رسیدن به هدف تعریف می‌شود.

خوش‌بینی، حالتی است که طی آن فرد انتظار وقوع رویدادهای مطلوب را دارد.

تاب‌آوری، ظرفیتی است که طی آن فرد قادر است از ناکامی‌ها، مصیبت‌ها، تعارض‌های زندگی و حتی رویدادهای مثبت، پیشرفت‌ها و مسوولیت‌های بیشتر تاثیر نپذیرد و به مسیر قبلی خود ادامه دهد.

علاوه‌بر عوامل فردی که در بالا به آنها اشاره شد، عوامل سازمانی هم بر تندرستی روانی افراد اثرگذار هستند. بعضی از این عوامل، شغل‌محور هستند و برخی ربطی به شغل ندارند. نکته حائز اهمیت این است که شرایط محیط کار و روند انجام گرفتن کارها تنها عوامل اثرگذار بر تندرستی نیستند. از جمله عوامل دیگر می‌توان به خود شغل و مفاهیم مرتبط با آن، هدف از انجام وظایف شغلی، ارتباطات سازمانی، سبک‌ها و شخصیت مدیریت و رهبری و ...

اشاره کرد.

همان‌گونه که از تعاریف فوق برمی‌آید وجود هرکدام از این عوامل که منجر به سلامت روانی کارکنان می‌شود برای سازمان ضروری است؛ چرا که اثرات فردی و سازمانی عمده‌ای به دنبال دارد، اثرات فردی: موفقیت زندگی کاری، توسعه کارراهه شغلی، برقراری روابط موثر با سایرین و ...، اثرات سازمانی آن رضایت مشتری، بهره‌وری، سودآوری، نرخ ترک خدمت و موارد دیگر هستند.

 سازمان‌ها همواره باید در پی گسترش سطح سلامتی روانی در محیط کار باشند. براین اساس باید رویکردهایی عملی و استراتژیک برای بهبود تندرستی روانی در سازمان در نظر گرفته شود. در ادامه نکات حائز اهمیت در عملیاتی شدن برنامه‌های بهبود تندرستی روانی افراد بیان می‌شود:

1- درگیر کردن رهبران ارشد و پرورش مدیران. ایجاد تندرستی روانی در کل سازمان و بهره بردن از نتایج حاصل از آن نیازمند استفاده از رویکردی استراتژیک 

است. 

به این منظور از همکاری واحدهای سازمانی مرتبط همچون منابع انسانی، بهداشت حرفه‌ای و سلامت و ایمنی استفاده شود و در آنها نوعی تعهد نسبت به این مساله به‌وجود آید؛ چرا که در صورت نبود تعهد و همکاری اثربخش میان واحدهای مذکور، مزایای ناشی از وجود سطوح بالای تندرستی روانی که افزایش سطح عملکرد و بهره‌وری، کاهش نرخ بیماری و مدیریت روی استعدادهای سازمانی است، محقق نخواهد شد.

2- برندسازی و شکل‌گیری ارتباطات. برای برنامه‌ تندرستی روان‌شناختی، عنوانی انتخاب کنید که قابل درک و مرتبط با آن باشد. مجموعه‌ای از اهداف و نتایج را که ناشی از اجرای برنامه است در نظر داشته باشید و آنها را مکتوب کنید. در ادامه به منظور برقراری ارتباط با کارکنان و درگیر کردن آنان در اجرای موثر برنامه، این احساس باید در آنان شکل بگیرد که در واقع سازمان نگران سلامتی و تندرستی کارکنان است.

3- سطوح تندرستی و محرک‌های مرتبط با آن را اندازه‌گیری کنید. از جمله روش‌هایی که به منظور سنجش سطح تندرستی روان‌شناختی کارکنان و شناسایی محرک‌های آن به‌کار می‌رود، انجام ممیزی در رابطه با میزان کلی سطوح تندرستی کارکنان در سازمان است.

4- از نتایج به‌دست آمده در پرورش برنامه‌های عملیاتی استفاده کنید. پس از انجام ممیزی، از نتایج حاصل از آن در استراتژی‌ها و برنامه‌های عملیاتی سازمان در راستای ارتقای تندرستی استفاده کنید.

5- برنامه ارتقای تندرستی را اجرا کنید. در این مرحله به منظور ارتقای سطوح تندرستی روان‌شناختی در سازمان برنامه‌های عملیاتی را اجرا کنید و پس از دریافت بازخوردهای ناشی از اجرای آن، بهبودهای لازم را اعمال کنید.

شرح وظایف مدیر بازرگانی

تعریف

مدیر بازرگانی از سوی مدیر عامل برگزیده می شود و عهده دار مواردی مانند انجام امور مربوط به مدیریت کارکنان و پرسنل واحد بازرگانی که عموما شامل قسمت های فروش، خرید و تأمین و مدیریت ارتباط با مشتری می گردد می باشد. همچنین تعیین خط مشی سازمان در زمینه های فروش، اقدام جهت تحلیل بازار و انتخاب بازارهای هدف، عقد قراردادهای بازرگانی، بررسی بازار مصرف تولیدات سازمان از جمله وظایف و مسئولیت های روتین مدیر بازرگانی می باشد.

شرایط عمومی

داشتن مدرک تحصیلی حداقل کارشناسی مناسب می باشد. طبیعتا مناسب ترین تحصیلات برای این سمت مدیریت بازرگانی می باشد اما مدارک تحصیلی مدیریتی دیگر مانند مدیریت، مدیریت صنعتی، مدیریت اجرایی MBA ، مهندسی صنایع و غیره نیز درصورت داشتن سابقه کاری در این پست مناسب می باشند.

رشته های فنی مرتبط با زمینه فعالیت سازمان و صنعتی که شرکت در آن حضور دارد مانند مهندسی مکانیک، مهندسی برق و متالورژی به شرط دارا بودن دانش تئوریک و مهارت های اجرایی مدیریت بازرگانی نیز امکانپذیر می باشد.

حداقل سابقه مورد نیاز جهت انتخاب مدیر واحد بازرگانی برای یک سازمان بین هفت تا ده سال می باشد که البته این زمان و این سابقه کار با توجه به سازمان و شرایط آن متفاوت می باشد.

مهارت ها و توانایی ها

این جمله ای بدیهی است اما باید گفته شود که مدیر بازرگانی بایستی توانایی مدیریت واحد بازرگانی یک سازمان را داشته باشد. جهت انجام صحیح و کارآمد این وظیفه مهم، او بایستی با اصول مدیریت، مدیریت مالی، مدیریت بازرگانی، تحقیق بازار، بازاریابی و دیگر روش های و تکنیک های مدیریتی آشنا بوده و حتی به این روش ها مسلط نیز باشد.

از تکنولوژی و قابلیت های فنی شرکت، راهکارهای علمی و نوین مدیریت شناخت کافی داشته باشد و توانائی بالا در برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، هماهنگی، تصمیم گیری و کنترل فعالیت های مختلف واحد بازرگانی همسو با سیاست گذاریها و اهداف خرد و کلان شرکت از ویژگی های بایسته او باشد.

داشتن آگاهی کافی در مورد سیستم های بازاریابی، تکنیک های فروش و روش های تأمین، تدارکات و خرید، مسائل مربوط به عقد قراردادهای فروش و خرید و نکات حقوقی آن ها، قوانین تجارت و همچنین دیگر قوانین مرتبط برای متصدی پست مدیریت بازرگانی ضروری می باشد.

دیگر موارد عبارت اند از

آشنایی کامل با اصول مدیریت وسرپرستی افراد

آشنایی کامل با مسائل مربوط به فروش داخلی وخارجی

توانایی تهیه گزارش های متنوع در مورد حوزه امور فروش شرکت

توانایی شناسایی بازارهای موجود و جدید صادراتی از طریق بررسی و مطالعه بازارهای جهانی

داشتن قوه ابتکار و خلاقیت و طراحی راه حل های نوآورانه در مواجهه با مسائل تجربه نشده و جدید

توانایی کار با کامپیوتر

توانایی ایجاد ارتباط با نهادها و دستگاه های دولتی و موسسات خصوصی در جهت پیشبرد امور

آشنایی با اینترنت

آشنایی با تجارت الکترونیک

آشنائی کامل با مقررات و قوانین مربوط به امور تجارت

توانائی تماس و ارتباط با قسمت ها و واحدهای مختلف در شرکت و سازمان های خارج از شرکت جهت انجام وظایف جاری

توانائی تهیه گزارشات و آمارهای مرتبط با مدیریت

آشنائی کامل با زبان انگلیسی در زمینه امور تجاری و بازرگانی

اختیارات

امضاء قراردادها، چک ها و اسناد بهادار و اوراق تعهدآور و مکاتبات خارجی شرکت در صورت تفویض از سوی مدیرعامل از جمله اختیارات مدیر بازرگانی می باشد

مصاحبه و استخدام نیروهای واحد بازرگانی، ارزیابی عملکرد آن ها، انجام تشویق و تنبیه پرسنل از دیگر اختیارات مدیر بازرگانی می باشد.

 

مسئولیت ها و وظایف

مدیر بازرگانی بایستی گزارش های دوره ای از عملکرد سازمان را در بخش فروش تهیه و ارائه نماید. وی باید در خصوص سیاست های کلان شرکت، اهداف تجاری سازمان و برنامه های استراتژیک در بخش فروش را از مدیریت عامل دریافت کرده و جهت تبدیل آنها به پروژه های اجرایی و برنامه هایعملیاتی برای اجرا و دستیابی به اهداف تعیین شده، کوشش لازم را بنماید.

مدیر بازرگانی بایستی روحیه و رویکرد برآوردن خواسته های مشتریان و کسب رضایت مشتریان را در سازمان ایجاد کند.

شرح وظایف

کنترل و نظارت بر نحوه انجام خریدهای شرکت در چارچوب مقررات و آئین نامه های معاملات

مراجعه و تماس با مؤسسات، ‌شرکت ها و کارخانجات در رابطه با تأمین نیازهای شرکت

دریافت و بررسی آمار و اطلاعات میزان فروش و بررسی علل نوسانات صعودی و نزولی آن و انجام اقدامات مقتضی

هماهنگی با واحد برنامه ریزی به منظور اطلاع از توان موجود و ‌ظرفیت خالی شرکت جهت توسعه فعالیت های بازاریابی، ‌تحویل به موقع قراردادهای جاری، تدوین برنامه کلان تولید سالیانه

انتقال اطلاعات قراردادهای عقد شده به واحدهای مرتبط

مذاکره با مشتریان و تأمین کنندگان و تهیه پیش نویس قراردادهای فروش و خرید و ارائه به مدیریت عامل جهت بررسی و تأیید

حصول اطمینان از کفایت و صحیح بودن اطلاعات خرید برای کلیه اقدام درخواستی مانند مواد اولیه،‌ قطعات یدکی و …

جمع آوری اطلاعات مؤثر و مفید و ارائه به مدیران واحدها جهت الگوبرداری از بهترین ها

نظارت بر کار افراد تحت مدیریت و ارائه رهنمودهای لازم به آنها

شرکت در جلسات مدیران و شنیدن و دریافت گزارش ها و پاسخگوئی به پرسش ها در رابطه با امور بازرگانی

ارزیابی کارآئی، خلاقیت و انضباط افراد تحت مدیریت و اقدام لازم دراین خصوص

هماهنگی و همکاری بامدیریت تضمین کیفیت درجهت افزایش کیفیت محصولات، تطابق قراردادها و محصولات مربوطه با نیازها، نظرات و الزامات

تهیه ماشین آلات و تجهیزات مورد نیاز سازمان با هماهنگی مدیران

شناسایی رقبا در بازارهای صنعتی داخل و خارج کشور و بازاریابی متناسب جهت محصولات و قطعات جدید

بازاریابی، تبلیغات، معرفی سازمان در بازارهای صنعتی و تبلیغات توانمندی های سازمان برای عرضه ی بیشتر محصولات

ارزیابی پیمانکاران فرعی سازمان و طراحی برنامه های مناسب برای ارتقاء آن ها

دریافت دقیق داده های خرید از واحد درخواست کننده جهت تطابق کامل خرید با درخواست ارائه شده

گزارشی از فعالیت انجام شده به همراه تجزیه و تحلیل لازم در پایان هر ماه به مدیر عامل

ارائه سفارشات و زمان درخواست شده از سوی مشتری به واحد تولید و برنامه ریزی تولید و پیگیری ارسال محموله ها در زمان های درخواستی

نظارت بر روند خرید ملزومات، مواد اولیه، لوازم یدکی و مصرفی و دیگر تجهیزات و ابزارآلات

عقد قراردادها شامل مذاکره با مشتریان و تهیه پیش نویس قرارداد فیمابین، عقدقرارداد و انتقال کلیه اطلاعات آن به واحدهای مرتبط درسازمان، انتقال متمم قرارداد به کارشناس فروش و لحاظ نمودن آن در قرارداد جاری، اعلام عقد قراداد به کارشناس فروش جهت ارائه به واحد برنامه ریزی، نظارت بر انجام فعالیت های بازنگری قراردادهای فروش محصول

تهیه، تدوین و به روزآوری شرح وظایف پرسنل واحد بازرگانی

ارزیابی پرسنل در راستای اجرای صحیح نظام ارزیابی پرسنل

پیش بینی مراحل گشایش اعتبار،حمل و ترخیص کالا به منظور در نظر گرفتن آن ها در برنامه سفارش کالا

انجام محاسبات لازم به منظور تعیین ارز مورد نیاز خرید کالاهای خارجی

 

استاندارد آموزشی

حتی در صورتی که مدیر بازرگانی انتخاب و منصوب شده، دارای کلیه مهارت های مندرج در بالا باشد باز هم نیاز به گذراندن برخی دوره های آموزشی را دارد. آموزش دیدن و همچنین یادگیری، فرآیندی مداوم و پیوسته است. در زیرفهرست دوره های آموزشی ضروری برای متصدی شغل مدیریت بازرگانی یک سازمان ارائه خواهدشد.

برون سپاری

مدیریت خرید

سیستم سنجش رضایت مشتری

مدیریت برند و برندسازی

قوانین روز واردات و صادرات

الگوبرداری از بهترین ها

اصول و فنون مذاکره موفق

آشنائی با محصولات شرکت

مدیریت ارتباط با مشتری

روش های بازاریابی

روش های تحلیل بازار

تبلیغات

اصطلاحات بین المللی بازرگانی – اینکوترمز

سیستم های اطلاعات مدیریت

هوش تجاری

مدیریت منابع انسانی

مدیریت استراتژیک

اصول مدیریت

مدیریت بحران

روش های کاهش هزینه

برنامه ریزی، مدیریت و کنترل پروژه

کار تیمی

فنون اداره موثر جلسات

مدیریت بهره وری

آشنائی با کامپیوتر

مدیریت دانش

مدیریت زنجیره تأمین

مدیریت تکنولوژی

فن آوری اطلاعات

تفکر سیستمی

لجستیک

هزینه های کیفیت

رویکرد فرآیندی

مدیریت ریسک پروژه؛ یک دغدغه اجرایی

مدیریت ریسک در صنعت نفت و گاز و به طور گسترده‌تر در صنایع انرژی به عنوان یک مفهوم پایدار در نظر گرفته می‌شود که در جلوگیری از بروز تاخیر‌ها و مشکلات مالی موفق بوده است، اما به طور کلی پروژه‌های بسیاری از مشکلات مالی و تاخیر در اجرای تعهدات رنج می‌برند و این عاملی موثر بر ایجاد اختلال در اقتصاد پروژه است که حتی در مواردی حیات پروژه و ارزش سهام آن را نیز به خطر می‌اندازد.

اغلب این شرکت‌ها فاقد فرآیندهای مناسب و مراحل قانونی مورد نیاز برای مدیریت ریسک نیستند؛ بلکه این شرکت‌ها از فقدان فرهنگ مدیریت ریسک رنج می‌برند که عاملی کلیدی در اجرای شیوه‌های موفق مدیریت ریسک است. 

مدیریت ریسک از نظر اعضای تیم پروژه تمرینی روی کاغذ بوده و اجرای آن امری به دور از واقعیت به‌نظر می‌آید. در نتیجه این تیم‌ها فرصت تقویت مدیریت پروژه و دستیابی به بهترین نتایج را از دست می‌دهند. نتایج حاصل از تقویت مدیریت پروژه و کاربرد این اهرم به قرار زیر هستند:

* داشتن یک رویکرد متعادل در خصوص مدیریت مسائل پیچیده و به هم پیوسته در پروژه‌های عظیم

* اولویت بندی فعالیت‌ها در محیط در حال تغییر، با داشتن رویکردی که از شهود ساده بهتر است و منجر به تسهیل ارتباطات بین گروه‌های مختلف می‌شود

* شناسایی شکاف‌ها و نقایص علمی و حذف فعالانه این شکاف‌ها

* مدیریت ریسک (و نه اجتناب کامل از آن)، آمادگی و توانایی استفاده هوشیارانه از فرصت‌ها

اهمیت مدیریت ریسک پروژه

ما بر این باوریم که مدیریت ریسک ابزاری کلیدی است تا شرکت‌ها به منظور رسیدگی به چالش‌های اشاره شده آن را به‌کار گیرند. این ابزار شرکت‌ها را در زمینه اجرای موفق و با کیفیت پروژه‌ها یاری می‌رساند تا به این ترتیب پروژه‌ها در زمان تعیین شده و با بودجه در نظر گرفته شده انجام گیرد و در نهایت انتظارات سهامداران برآورده شود.

اصول مدیریت ریسک پروژه

سراسر زندگی عبارت است از مدیریت ریسک، نه حذف آن.

مدیریت ریسک شامل اجتناب کامل از خطر نیست؛ اما از سویی باعث کاهش انحراف منفی از برنامه و تاکید بر فرصت‌های کسب‌و‌کار می‌شود واز سوی دیگر منجر به کاهش میزان ارزش در معرض خطر با توجه به حوادث موجود می‌شود. 

این رویکرد بر پایه تمرکز بر پیش‌بینی مسائل و فرصت‌های بالقوه آتی و یک تصمیم‌گیری آگاهانه شکل گرفته است:

* اجتناب از ریسک، درک فرصت: انتخاب گزینه‌ای که خطر را از بین می‌برد یا فرصت را قطعی می‌کند.

* کنترل ریسک یا فرصت:کاهش احتمال وقوع ریسک یا تاثیرات ناشی از وقوع آن یا افزایش احتمال پیشامد یک فرصت و تاثیرات ناشی از آن

* پذیرش ریسک یا فرصت: تصمیم‌گیری درباره اقدام علیه ریسک یا استفاده از فرصت‌ها

* ارزیابی ریسک یا فرصت: اجماع بر سر ریسک یا فرصتی که به خوبی درک نشده است.

برای تصمیم‌گیری آگاهانه و نتیجه‌گیری در مورد اقدامات مورد نیاز پیرامون خطرات و فرصت‌های پیش آمده، به شناسایی و ارزیابی صحیح آنها نیاز دارید. برای شناسایی خطر لازم است فرهنگی ترویج داده شود که بر اساس آن افراد به بحث در مورد خطر بپردازند. این بحث نه تنها با توجه به مسائل داخلی پروژه و با تمرکز بر جنبه‌های فنی انجام می‌گیرد، بلکه در خارج از پروژه شامل حقوق تمام ذی‌نفعان نیز می‌شود. به منظور ارزیابی ریسک و فرصت لازم است به درک احتمال وقوع و شدت تاثیر آن پرداخته شود تا برآوردی صحیح از سطح خطر و تاثیرات آن بر کسب‌و‌کار به عمل آید.

نکته مهم و البته به فراموش سپرده شده در این زمینه، ارزیابی زمان مورد نیاز برای مقابله با ریسک یا استفاده از فرصت‌ها است. ترکیب سطح خطر و زمان مورد نیاز برای مقابله با آن پروژه را قادر می‌سازد تا به تعریف اولویت مدیریتی برای هر بخش از پروژه بپردازد.

عوامل سازنده مدیریت ریسک پروژه موفق

دستیابی به مدیریت ریسک مناسب در پروژه‌های توسعه‌ای مستلزم پنج عامل اساسی است: چشم‌انداز روشن، فرهنگ مدیریت ریسک، سازمانی پایدار، فرآیندهای شفاف و منابع تخصیص یافته.

شرکت‌ها اغلب روش‌ها و ابزارهای مدیریت ریسک را به خوبی تعریف و درک کرده‌اند، به عنوان مثال، «جنبه‌های سخت» مدیریت ریسک، اما با این حال هنوز هم بخش‌هایی هستند که حتی سازمان‌های پیشرفته قادر به انجام آن نیستند و «جنبه نرم» مدیریت ریسک محسوب می‌شود. این بخش شامل مالکیت و مسوولیت، معیارهای خطر مرتبط با عملکرد و اهداف، ارائه مناسب خطر، به رسمیت شناختن عملکردی خطر و نوآوری هستند.

مدیران پروژه موفق همواره از اهمیت مدیریت ریسک به خوبی آگاه هستند، در واقع این امر بخشی از شغل آنها محسوب می‌شود. اما اکثر مدیران این بینش را ندارند و اغلب به جای پیشگیری از مشکل، بر حل مساله تمرکز می‌کنند، چون حل مساله همیشه ملموس بوده و ارزش و پاداش شخصی بیشتری دارد؛ بنابراین تمرکز بر جنبه نرم مدیریت ریسک پروژه برای تاکید بر اهمیت آن در شرکت و تهیه پیش نیازهابرای اجرای مدیریت ریسک پروژه موثر و کارآمد، ضروری است.

استفاده از اهرم مدیریت ریسک پروژه برای تصمیم‌گیری

برای بسیاری از افراد، مدیریت ریسک پروژه فقط یک روند اداری و اجرایی اضافی محسوب می‌شود. اگر هدف فقط تلاش برای شناسایی و ارزیابی خطر و ارائه یک گزارش نهایی باشد، این دیدگاه درست است و به این ترتیب ارزش‌ها و مزایای کاربرد مدیریت ریسک محدود می‌شود. 

ارزش این ارزیابی زمانی روشن می‌شود که در جهت کاهش خطر یا درک فرصت به‌کار گرفته شود و این خود نیازمند تصمیم‌گیری‌های آگاهانه بر اساس تجزیه و تحلیل هزینه و سود مبتنی بر ارزیابی‌های انجام شده و در نهایت انجام اقدامات مناسب در این زمینهاست. 

اطلاعات به دست آمده از مدیریت ریسک پروژه می‌تواند و باید در تصمیم‌گیری‌های حیاتی پروژه مورد استفاده قرار گیرد. در مواردی لازم است نسبت به ایجاد تغییر در محتوا یا محدوده فعالیت یک پروژه تصمیمی بر اساس ریسک یا فرصت موجود گرفته شود، در این شرایط به راحتی می‌توانید از طریق یک ساختار و با استفاده از اطلاعات در دسترس حاصل از تحلیل مستمر ریسک، نسبت به تصمیم‌گیری در ارتباط با انتخاب مناسب ترین گزینه و دلایل انتخاب آن اقدام کنید.

نکات اجرایی

پروژه مدیریت ریسک یک فرآیند تکرار شونده همراه با برنامه‌ریزی مستمر، شناسایی، ارزیابی، برنامه‌ریزی عملیاتی و نظارت و کنترل خطرات و فرصت‌ها است. مدیریت ریسک باید از ارکان فکری اعضای تیم پروژه باشد و در فعالیت‌های روزانه آنان به خوبی گنجانده شود، به طوری که مدیریت پروژه را قادر سازد تا با انجام اقدامات لازم به طرز چشمگیری احتمال اتمام به موقع پروژه‌های سرمایه‌ای را در چارچوب زمانی مورد نظر و بر اساس بودجه تعیین شده افزایش دهند.

هشت عاملی که باعث می‌شود شرکت‌ها از شما خرید کنند

نوشته: Geoffrey James
منبع:Inc.
برای اینکه شرکت‌های دیگر تمایل به خرید از شما داشته باشند، باید حداقل یکی از این موارد را در نظر داشته باشید.
تنها 8 دلیل وجود دارد که یک شرکت تمایل پیدا می‌کند تا از شرکت دیگر خرید کند.

توانایی شما برای فروش بنگاه به بنگاه (B2B) با توانایی شما برای لحاظ کردن یکی از موارد زیر در رویکرد شرکت‌تان رابطه مستقیم دارد:

1- افزایش درآمد هر شرکتی مایل است حداکثر درآمد ممکن را از طریق فروش محصول یا خدمتی که عرضه می‌کند، کسب کند. ترفند فروش: به شرکت‌هایی که می‌توانند مشتری شما باشند، نشان دهید که فروش محصولاتی که از شما خریداری می‌کنند به مشتریان خودشان، چقدر آسان است.

2- کاهش هزینه‌ها: نکته مهم دیگر برای همه شرکت‌ها این است که می‌خواهند حداقل هزینه ممکن را بپردازند تا از این رهگذر درآمد خود را افزایش دهند. ترفند فروش: به مشتریان نشان دهید که با خرید محصول از شما چقدر هزینه‌های تحقیق و توسعه، تولید، بازاریابی، تحویل، خدمات پس از فروش یا هزینه‌های فروش آنها کاهش می‌یابد.

3- سهم بازار برخی شرکت‌ها (مخصوصا شرکت‌های تازه تاسیس) سهم بازار را یکی از عوامل موفقیت محسوب می‌کنند و بالا بردن سهم بازار به اندازه افزایش درآمد و کاستن از هزینه‌ها برایشان اهمیت دارد. ترفند فروش: به آنها نشان دهید که خرید محصولات از شما می‌تواند باعث افزایش مشتریانشان شده و به بالا رفتن سهم بازار آنها کمک کند.

4- سرمایه‌گذاری با توجه به ناپایداری‌های اقتصادی برخی شرکت‌ها وجوه نقدی را به عنوان ذخیره اضطراری کنار می‌گذارند. این پول هیچ درآمدی حاصل نمی‌کند؛ بنابراین ممکن است آنها تمایل داشته باشند آن را جایی سرمایه‌گذاری کنند. ترفند فروش: فرصتی را ایجاد کنید تا شرکت‌های دیگر بتوانند در بخشی از شرکت یا خط تولید شما سرمایه‌گذاری کنند.

5- بهبود کیفیت پایین بودن کیفیت کالا یا خدمت باعث از دست رفتن مشتریان می‌شوند، درنتیجه شرکت برای بازیابی موقعیت قبلی خود مجبور به هزینه‌های زیادی مانند جمع آوری کالای معیوب، کار اضافی، اقدامات اصلاحی و... می‌شود. برعکس کیفیت بالاتر کالا یا خدمت باعث جلب مشتریان جدید می‌شود. ترفند فروش: به مشتریان خود متذکر شوید که محصولات شما تا چه اندازه می‌تواند نارضایتی مشتریان آنها را کاهش دهد.

6- بهبود وضعیت تحویل کالا بسیاری از شرکت‌ها مبالغ هنگفتی را برای حمل‌و‌نقل و تحویل کالا یا خدمتشان می‌پردازند. ترفند فروش: به مشتریان خود نشان دهید که در صورت خرید از شما اگر مشتری آنها سفارش‌هایش را لغو کند چه اندازه در هزینه‌های جانبی، حمل‌و‌نقل و... صرفه‌جویی می‌شود.

7- کم کردن ریسک بدیهی است که اغلب شرکت‌ها از پیش آمدن مشکل حاد قانونی یا خراب شدن وجهه شرکت در افکار عمومی وحشت دارند. ترفند فروش: به آنها یادآور شوید که خرید از شما تا چه اندازه به حفظ وجهه شرکت آنها کمک می‌کند و باعث دور شدن آنها از تحمل عواقب قانونی یا هزینه‌های دادرسی می‌شود.

8- ارتقای کاری گاهی سیاست‌گذاران یک شرکت تصمیم می‌گیرند که جایگاه کاری شرکت را در صنعت تغییر دهند و با برون‌سپاری تولید به جای یک تولید‌کننده به‌عنوان خریدار فعالیت کنند. ترفند فروش: نشان دهید که این خرید می‌تواند یک رابطه بلندمدت بین شما و آنها باشد.

به ایده تان رنگ واقعیت دهید

بخش ششم و هفتم
در بخش‌هاي قبل مسيرهاي مختلفي كه ما را به سمت ايده‌هاي جديد هدايت مي‌كند، تشريح شد. در صورتي كه ايده جديدي در ذهن ما نقش بسته باشد، مي‌توانيم با سوالات زير آن را مورد سنجش قرار دهيم.
مجموعه سوالاتي كه اگر يكبار پرسيده شوند، به باز شدن موضوع و ايجاد بحث و گفت‌وگو كمك مهمي خواهند کرد. توصيه مي‌شود در پاسخ به اين سوالات از جلسات گروهي استفاده شود. سعي شده است سوالات متناظر با شرايط بومي طراحي شود. 1- ايده شما قرار است كدام مشكل را حل كند؟ كدام نياز را مشخصا رفع كند؟ 2- نيازي كه ايده شما را برطرف مي‌كند، چقدر مهم است؟ 3- آيا محصولات مشابه بازار را بررسي كرده‌ايد؟ 4- فكر مي‌كنيد تفاوت ايده يا محصول شما با ساير رقبا در چيست؟ ناب بودن در ايده شما موجود است؟ 5- فكر مي‌كنيد از كدام ابزارهاي پيشران يا كاتاليزورها براي پيشبرد ايده خود استفاده كرده‌ايد؟ 6- تا چه اندازه از تكنولوژي‌ها و ابزارهاي موجود استفاده کرده‌ايد؟ 7- آيا کار خود را به تنهايي شروع كرده‌ايد يا تيم تشكيل داده‌ايد؟ آيا براي شروع نيروهاي اطراف را موازنه كرده‌ايد؟ آيا مهره چيني صحيحي انجام داده‌ايد؟ آيا به يكپارچه‌سازي ایده با پتانسیل‌های اطرافش انديشيده‌ايد؟ 8- تخمين‌هاي شما از هزينه‌هاي شروع چقدر است؟ چه ميزان به صحت این تخمين مطمئن هستيد؟ (تخصص - تیم - پول - زمان) 9- آيا در فكر جذب سرمايه‌گذار بوده‌ايد؟ هزينه‌ها را خودتان تامين مي‌كنيد يا شخص سوم؟ 10- اگر بخواهيد يك سرمايه‌گذار را جذب كنيد، چگونه او را متقاعد مي‌كنيد؟ 11- مدل درآمدي خود را تشريح كنيد؟ 12- تا چه اندازه به خلاقيت و نوآوري در كار خود انديشيده‌ايد؟ 13- آيا به راه‌هاي غير‌مستقيم براي رفع مشكل هدف انديشيده‌ايد؟ 14- اصل سادگي را رعايت کرده‌ايد؟ 15- تا چه اندازه اصل سرعت را در نظر گرفته‌ايد؟ 16- به راحتي خدمات يا محصول انديشيده‌ايد؟ 17- آيا روي طراحي و شكل محصول كار كرده‌ايد؟ 18- تا چه اندازه روي بسته‌بندي ايده خود كار كرده‌ايد؟ 19- ايده شما تا چه ميزان منعطف است؟ 20- آيا مي‌توانيد ايده خود را در 30 ثانيه توصيف كنيد؟ 21- آيا موفق شده‌ايد اولويت‌ها را ببينيد وشاخ و برگ‌هاي اضافي را حذف كنيد؟ 22- كيفيت را براي محصول يا خدمت خود چگونه تعريف مي‌كنيد؟ 23- دلايل مهمي كه به شما اميدواری مي‌دهد كه اين ايده موفق خواهد شد، كدام‌ها هستند؟ 24- تحقيقات اوليه را كه در مورد ايده و بازار خود انجام داده‌اید، بررسی کنيد؟ 25- مي‌خواهيد از چه مسيري محصول خود را به بازار معرفي كنيد؟ حال با مراحل مختلفی که به ایده شما زندگی می‌بخشند، آشنا می‌شویم. فرض بر این است که ایده جدید در ذهن شما شکل گرفته است. هم اکنون می‌خواهید ایده‌ای را که یافته‌اید ارزیابی کنید و به آن رنگ واقعیت دهید. مرحله اول: نوشتن ایده. ایده خود را بنویسید. قلم را بردارید و آن را از ذهن خود بیرون بیاورید و روی کاغذ بنویسید نام محصول چیست؟ - شکل محصول را بکشید - عملکرد‌های آن چیست؟ - چه کسی آن را می‌خرد؟ - چرا مردم آن را نیاز دارند؟ - چه مواد اولیه‌ای لازم دارد؟ - سایز یا رنگ دارد؟ ویژگی متمایز کننده آن از سایر محصولات چیست؟ مرحله دوم: انتقاد از ایده. مدتی از ایده خود دور شوید و به مغز خود استراحت دهید. سپس دوباره ایده را ارزیابی کنید؛ اما این بار از دیدگاه یک فرد سوم و با دیدگاه انتقادی این کار را انجام دهید. البته ممکن است در این مرحله تمایل نداشته باشید که از طرف دیگران سرزنش شوید یا انگیزه خود را از دست بدهید یا از دزدیده شدن ایده خود توسط دیگران هراس داشته باشید. نترسید؛ اما در هر حال برای اینکه به خود استرس راه ندهید و با دقت این کار را انجام دهید. مرحله سوم: جست‌وجو در مورد ایده. در تمام وب‌سایت‌ها، روزنامه‌ها، نمایشگاه‌ها و مقالات مرتبط جست‌وجوی دقیقی در مورد ایده انجام دهید. سعی کنید با مشتریان بالقوه صحبت کنید. همه این تلاش‌ها باعث می‌شود دیدگاه وسیع‌تری نسبت به ایده خود بگیرید. دید شما بازتر خواهد شد. ابعاد آن را بهتر خواهید شناخت. اطلاعات بیشتر شما نسبت به ایده‌تان دیدگاه واقع‌بینانه‌تری ایجاد خواهد کرد و بنابراین خطرهای ناشی از خوش‌بینی یا بدبینی شدید را کاهش می‌دهد. اطلاعاتی که نسبت به ایده خود پیدا می‌کنیم باعث می‌شود قضاوت متعادل‌تری نسبت به آن داشته باشیم. این برای شروع بسیار مفید خواهد بود. مرحله چهارم: تحلیل یافته‌ها. یافته‌هایتان را تحلیل کنید و پاسخی برای سوالات مختلفتان پیدا کنید. در آن مورد باید خبره شوید. یادتان باشد جست‌وجو و تحقیق در این مرحله به صورت مقطعی انجام می‌شود؛ اما در آینده نیز باید به‌صورت پیوسته جست‌وجو انجام شود؛ چراکه ممکن است مسیرهای اطلاعاتی جدید در مورد محصول یافت شود یا به واقعیت‌های جدیدی در مورد محصول برسید و ریسک عدم موفقیت را کاهش دهید. رقبا را بهتر خواهید شناخت و از تغییرات حوزه آگاه می‌شوید. در واقع شما با کسب اطلاعات مداوم در مورد ایده خود به آن شاخ و برگ می‌دهید و خود و ایده‌تان را در شبکه‌ای از اطلاعات مرتبط قرار می‌دهید.

رابطه میان طراحی محصول و استراتژی کسب‌وکار

اگر یک محصول سودآور فضای بازار را در مورد برند شما دچار اغتشاش کند، می‌تواند به شرکت شما آسیب رسانده و باعث کاهش فروش دیگر محصولات شود.
این شرایط همچنین می‌تواند باعث آشفتگی منابع داخلی کسب‌وکار شما شود و در نتیجه بیش از آنکه ارزش داشته باشد، باعث بروز مشکل می‌شود. آگاه بودن از چگونگی همسو کردن طراحی محصول با اقدامات مدیریت استراتژیک باعث می‌شود بتوانید محصول مناسب را برای شرکت خود طراحی کنید. طراحی محصول تولید یک محصول فراتر از ویژگی‌ها و جنبه‌های فنی آن است. فاکتور قیمت محصول معمولا به اندازه ویژگی‌های آن روی فروش تاثیر می‌گذارد و مزایایی که محصول برای مشتری هدف ایجاد می‌کند، مشخص‌کننده این است که شما باید چه ویژگی‌هایی را از محصول خود ارائه کنید. زمانی که یک محصول را طراحی می‌کنید، ابتدا به مشتریان هدف خود و نیازهای آنها توجه کنید. استراتژی کسب‌وکار مدیران با توجه به سابقه کسب‌وکار، موقعیت مالی و اهداف مدیریتی، استراتژی‌های مختلفی را برای مدیریت به کار می‌گیرند. به عنوان مثال، ممکن است یک شرکت برای جلوگیری از خطر یکنواختی در کسب‌وکار خود، به دنبال تنوع‌سازی در حوزه‌های مختلف باشد. این شرکت ممکن است یک سال را صرف کاهش بدهی و افزایش ذخایر سرمایه کند و به دنبال اقداماتی برای مهار هزینه‌ها در سطح کل شرکت باشد. مدیریت برند، یک استراتژی کسب‌وکار کلیدی است که تضمین می‌کند یک شرکت دقیقا پیامی را می‌فرستد که مخاطب خاص تمایل دارد، آن را بشنود. مدیریت برند یکی از حوزه‌های کلیدی که طراحی محصول و استراتژی‌ کسب‌و‌کار را به هم پیوند می‌دهد، مدیریت برند است. هر محصولی که شما ایجاد می‌کنید باید با برند شما هماهنگ باشد، در غیر این صورت ممکن است بازار را دچار سردرگمی کرده و به فروش محصولات دیگر نیز ضربه بزنید. برای مثال، اگر شما لوازم خانه گران‌قیمت می‌فروشید و تصمیم بگیرید که لوازم قسطی را نیز به لیست فروش خود اضافه کنید، ممکن است مشتریان ثروتمند شما به خط تولید محصولات اصلی بی‌اعتماد شده و نسبت به این محصولات تمایل کمتری داشته باشند. اگر رستورانی دارید که در تهیه غذاهای ایتالیایی تخصص دارد و شما ناگهان غذاهای چینی را به منوی غذای خود اضافه کنید، با این کار اعلام می‌کنید که دیگر به صورت تخصصی کار نمی‌کنید. کم کردن یک یا دو ویژگی از محصول جدید به منظور کاهش دادن هزینه‌ها، می‌تواند چهره و سیمای محصول شما را بی‌کیفیت کرده و در بلند ‌مدت به شرکت آسیب برساند. استراتژی مالی حوزه دیگری که طراحی محصول و استراتژی کسب‌وکار را به یکدیگر مرتبط می‌کند، ایجاد یک هدف مالی است. برخی کسب‌و‌کارها درصدد ایجاد سود بسیار بالا از محل فروش تعداد زیادی از محصولات ارزان‌قیمت خود هستند. شرکت‌های دیگر سود خود را از فروش محصولات گران‌قیمت به دست می‌آورند، به این معنی که فروش خود را فدای افزایش حاشیه سود می‌کنند. این موضوع بر کانال‌های توزیع منتخب آنها نیز تاثیر می‌گذارد. از دیگر استراتژی‌های مالی که شرکت‌ها دنبال می‌کنند می‌توان به تعیین سطح بدهی‌ها و سرمایه، حفظ نرخ مشخص بالاسری برای محصولات و محدود کردن هزینه‌ نیروی کار اشاره کرد. برای تولید محصول جدید باید به تاثیری که این محصول روی منابع شما می‌گذارد توجه کرد؛ این منابع عبارتند از: کارمندان، تولید، انبار داری، حمل‌و‌نقل و سرمایه شرکت.

میانگین بودجه بازاریابی چقدر است؟

Stephanie Paul
داشتن برنامه مشخص به بازاریابی کسب‌و‌کار شما هدف می‌دهد، بودجه بازاریابی به شما کمک می‌کند تا گام‌های عملی برای دستیابی به این اهداف بردارید. حال چقدر باید برای بازاریابی هزینه کنید ؟ و در کجا باید هزینه شود؟

چه چیز‌هایی در بودجه بازاریابی وجود دارد؟

بودجه بازاریابی به طور معمول هزینه‌های تبلیغات، ترفیع و روابط عمومی را پوشش می‌دهد. میزان بودجه بازاریابی نسبت به اندازه کسب‌و‌کار، فروش سالانه و میزان رقابت متفاوت است. بسته به نوع صنعت، بودجه بازاریابی می‌تواند حداقل یک درصد از فروش تا حداکثر 30 درصد متغیر باشد. شرکت‌های جدید ممکن است تا 50 درصد از فروش برای برنامه‌های بازاریابی مقدماتی در سال اول صرف کنند. کسب‌و‌کار کوچک ممکن است سعی کند این هزینه را فقط برای تطبیق با رقبای مستقیم خود صرف کند. 

 بودجه بازاریابی به طور کلی شامل موارد زیر است:

• چاپ و پخش تبلیغات

• طراحی و هزینه‌های چاپ برای تمام مواد چاپ، مانند خبرنامه‌ها، روزنامه‌ها، مجلات، و منتشر شده در مطبوعات، هزینه‌های پست مستقیم

• توسعه وب‌سایت

• روابط عمومی

• معرفی کسب‌وکار

• هر روش خاص مورد نیاز دیگر

به خاطر داشته باشید، معمولا ساده‌ترین روش آن است که با یک مقدار پایه برای بودجه بازاریابی آغاز کنید و سپس آن را به 

زیر شاخه تقسیم کنید. بودجه بازاریابی برای هر کسب‌و‌کار متفاوت خواهد بود، در زیر چهار روش معمول مورد استفاده برای تخصیص بودجه بازاریابی معرفی می‌شود:

1- درصد فروش

 اختصاص یک درصد مشخص از درآمد فروش یکی از محبوب‌ترین روش‌ها برای توسعه بودجه بازاریابی است. این میزان به طور متوسط معمولا بین 9 تا12 درصد از بودجه سالانه است، در حالی که ممکن است در کسب‌و‌کار‌های کوچک به کمتر از 2درصد هم برسد.اگر کسب‌و‌کاری در حال راه اندازی یک محصول یا خدمت جدید باشد، به تبلیغات بیشتری نیازمنداست، بنابراین این درصد افزایش خواهد یافت. مزیت اصلی استفاده از یک درصد از فروش این است که بودجه بازاریابی با درآمد فروش شرکت، افزایش یا کاهش خواهد یافت. 

2-روش پولی

بسیاری از کسب‌و‌کارها به سادگی مقداری پول برای بودجه بازاریابی خود تخصیص می‌دهند. این روش مخصوصا برای کسب‌و‌کارهای کوچک مفید است، کسب‌و‌کارهای کوچک به این نگاه می‌کنند که از عهده چه مقدار هزینه بازاریابی می‌تواند برآید. تخصیص یک نرخ ثابت معمولا برای شرکت‌ها و آن قسمت‌هایی که به دنبال هزینه یک دفعه هستند، از قبیل روابط عمومی، بازاریابی یا نشان تجاری، موثر است، ولی برای یک برنامه بازاریابی بلندمدت موثر نیست.  تعریف یک مقدار مشخصی هزینه برای بودجه بازاریابی در سال اول یک کسب‌و‌کار ممکن است آن را به چالش کشیده، زیرا هیچ سابقه‌ای از فروش و هزینه‌های بازاریابی وجود ندارد.  برخی از صاحبان کسب‌و‌کارها در سال اول تاسیس خود، به افرادی که در این صنعت فعال هستند مراجعه می‌کنند و در مورد پروژه‌های بازاریابی و فروش آنها پرس‌و‌جو می‌کنند و به این وسیله هزینه‌های بازاریابی خود را تخمین و برآورد می‌کنند. 

3-تطبیق با رقبا 

روش دیگر برای ایجاد یک بودجه بازاریابی این است که به تجزیه و تحلیل و برآورد آنچه رقبا برای بازاریابی خود هزینه می‌کنند، بپردازند و آن را برای خود کپی کنند. این روش یکی دیگر از راه‌های ساده برای تنظیم بودجه است، که با تطبیق هزینه بازاریابی خود با هزینه رقبای خود به نوعی خود را در صف رقابت با رقیب نگه می‌دارد. به هرحال این روش فرض می‌کند که رقبا مبلغ مناسبی را به این امر اختصاص می‌دهند و دارای یک کسب‌و‌کار برابر هستند. اگر شما دارای یک خرده فروشی کوچک باشید و رقبای قدرتمندی مانند وال مارت داشته باشید، بدیهی است که شما نمی‌توانید از بودجه بازاریابی وال‌مارت کپی کنید. هنگام استفاده از این روش، درآمد و اندازه یک کسب‌و‌کار هم باید در نظر گرفته شود. 

4- اهداف برنامه بازاریابی

این روش اغلب به عنوان موثرترین روش بودجه بندی در نظر گرفته شده است، در این روش ازاهداف برنامه بازاریابی برای تعیین بودجه بازاریابی استفاده می‌شود. این بودجه، برآورد هزینه‌های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف بازاریابی مطلوب و موردنظر است. اگر چه این روش از بودجه‌بندی، بسیار واقع بینانه است و اغلب محدود به سرمایه موجوداست. البته گاهی بودجه مطلوب مورد نظر ممکن است از پولی که برای یک سال کنار گذاشته شده است، تجاوز کند. با این حال، بسیاری بر این باورند این روشی منطقی برای تعیین بودجه بازاریابی است. به هر حال اختصاص یک بودجه بازاریابی دقیق قبل از شروع هر سال مالی و سالانه ممکن است به موازات رشد یا افت شرکت تغییر کند. نظارت بر هزینه‌های بازاریابی و نتایج در طول سال باعث اثر بخشی بهتر بودجه‌تان می‌شود. مدیریت خوب بازاریابی یک کسب‌و‌کار خود باعث می‌شود که کسب‌و‌کار در محیط دلخواه قرار گیرد و به درآمد بالا دست یابید.

بهای عاطفی که کارآفرینان می‌پردازند

منبع: INC.COM
هیچ کس ادعا نمی‌کند که تاسیس یک شرکت کار ساده‌ای است. اما زمان آن رسیده است که درباره ابعاد بی‌رحمی این موضوع و بهای گزافی که بسیاری از موسسان شرکت‌ها آن را بدون سر و صدا می‌پردازند، صادق باشیم.

موردکاوی: بردلی اسمیت از همه لحاظ و بدون شک، دارای یک کسب‌و‌کار موفق است. او مدیرعامل موسسه مالی «رسکیو وان» در کالیفرنیا است که در زمینه ارائه خدمات مالی فعال بوده و در سال گذشته حدود 32 میلیون دلار فروش را ثبت کرده است. شرکت اسمیت طی سه سال گذشته، 1400 درصد رشد داشته و در رتبه‌بندی اسنک رتبه 310 از 500 شرکت برتر را احراز کرده است. با این اوصاف شاید هرگز به ذهنتان نرسد که شرکت اسمیت پنج سال قبل تا مرز نابودی مالی و فروپاشی روانی پیش رفت.

در سال 2008، اسمیت ساعت‌های زیادی را با جدیت کار می‌کرد و به مشتریان مضطربی که نگران رهایی از بدهی خود بودند، خدمات مشاوره ارائه می‌داد. اما به‌رغم ظاهر آرام اسمیت، او یک راز را پنهان می‌کرد: اینکه خود او نیز در شرایط مشابهی گرفتار بود. او نیز مانند مشتریانش هر روز بیش از پیش در بدهی‌های خود غرق می‌شد. شرکت او بسیار بدهکار بود. او می‌گوید: «من می‌دیدم که مشتریانم چقدر افسرده و آشفته هستند اما در پس ذهنم به خود فکر می‌کردم و با خود می‌گفتم بدهی من دوبرابر شما است».

او ساعت گران‌قیمتی را که با اولین حقوق خود به عنوان کارگزار بورس خریده بود فروخت و با اکراه و ناراحتی از پدرش که همواره به وی نصیحت می‌کرد که «پول علف خرس نیست» و «هرگز با خانواده خود وارد کسب‌و‌کار نشو» درخواست 10000 دلار قرض کرد که آن را با پنج درصد بهره پس از امضا کردن رسید و تعهد بازپرداخت دریافت کرد.

اسمیت همواره خوشبینی را به دیگر موسسان و 10 کارمند خود القا می‌کرد، اما خود می‌دانست که اوضاع بدتر از اینها است. او می‌گوید: «من و همسرم شب‌ها غذای ارزان قیمت می‌خوردیم و فقط به یکدیگر نگاه می‌کردیم. می‌دانستیم که به ته خط رسیده‌ایم.» تا اینکه بعد از آن اوضاع بدتر شد و این زوج متوجه شدند که به زودی صاحب اولین فرزند خود خواهند شد. اسمیت می‌گوید: «خواب از چشمانم رفته بود و ساعت‌ها به سقف خیره می‌شدم. صبح‌ها ساعت 4 بیدار می‌شدم. در حالی که ذهنم آشفته بود، به مشکلاتم فکر می‌کردم و از خود می‌پرسیدم اوضاع چه وقت تغییر خواهد کرد؟» پس از هشت ماه استرس بی‌وقفه، شرکت او بالاخره به درآمدزایی رسید.

***

در فرهنگ ما کارآفرینان موفق همانند قهرمانان اسطوره‌ای هستند. ما افرادی چون مارک زوکربرگ و الون ماسکس را تحسین می‌کنیم و پانصد شرکت برتر معرفی شده توسط موسسات معتبر را ارج می‌نهیم. اما بسیاری از این کارآفرینان همانند اسمیت رازهای پنهانی در خود دارند: قبل از آنکه شرکت آنها بزرگ شود، آنها لحظاتی را پشت سر گذراندند که تقریبا به صفر رسیدند و شواهد نشان می‌داد هر لحظه احتمال فروپاشی و نابودی شرکت وجود داشت.

«مثل این است که یک مرد سوار بر یک شیر باشد. همه فکر می‌کنند این مرد چقدر شجاع است. اما خود او فکر می‌کند: چه اشتباهی کردم که سوار این شیر شدم. حال چه کنم که توسط این شیر خورده نشوم؟»

تا همین اواخر، اعتراف به چنین احساساتی تابو محسوب می‌شد. رهبران کسب‌و‌کارها هرگز خود را آسیب‌پذیر نشان نمی‌دادند؛ بلکه به قول روانپزشکان، مدیریت احساسات را به کار می‌بردند یا به اصطلاح امروز «آنقدر خراب کن تا درست شود». توبی توماس به عنوان مدیرعامل شرکت ان‌سایت سولوشنز (رتبه 188 از 500 شرکت برترinc ) این مساله را در قالب داستان اینگونه بیان می‌کند: «مردم به شخصی که بر شیر سوار است، نگاه می‌کنند و به خود می‌گویند او واقعا شجاع است که می‌تواند این کار را انجام دهد! اما مردی که سوار بر شیر است با خود فکر می‌کند، من چگونه از اینجا سر درآوردم، حال چه کنم که خورده نشوم؟» 

همه آنهایی که به تاریکی وارد می‌شوند، توان خروج از این ظلمت را ندارند. در ماه ژانویه، جودی شرمن موسس معروف 47 ساله سایت تجارت الکترونیک Ecohom به زندگی خود پایان داد. مرگ او شوک بزرگی به شرکت وارد کرد. دو سال قبل، بعد از خودکشی ایلیا ژیتومیرسکی، جوان 22 ساله و موسس سایت شبکه اجتماعی Diaspora بحث درباره کارآفرینی و سلامت فکری بالا گرفت. 

اخیرا کارآفرینان بیشتری درباره مبارزات درونی خود صحبت می‌کنند و اینکه تلاش دارند با افسردگی و آشفتگی درونی خود مبارزه کنند و برای این کار احتیاج به کمک دارند.

 بن‌هاح، مدیرعامل وب سایت‌های سرگرمی Cheezburger Network درباره اندیشیدن به خودکشی بعد از شکست شرکت در سال 2001 در وب‌سایت خود نوشت؛ «زمانی که مرگ یک انتخاب مناسب است». 

شان پرسیوال به عنوان معاون سابق مدیرعامل شرکت مای اسپیس و از موسسان شرکت ویتلبی در زمینه تولید لباس کودک، در سایت خود چنین عبارتی را نوشت: «وقتی اوضاع خوب نیست، کمک بگیرید. اوضاع من از همه شما بدتر است.»

براد فلد، مدیر عامل فاندری گروپ  نیز در ماه اکتبر شروع به نوشتن درباره مرحله جدید افسردگی خود در وبلاگش کرد. این مساله موضوع جدیدی نبود (یک سرمایه‌گذار برجسته در تمام عمر خود در دوران بلوغ با اختلالات خلقی زیادی دست و پنجه نرم می‌کند) و البته او انتظار دریافت پاسخ‌های زیادی را نداشت. اما بعد از نوشتن این مطلب، سیل ایمیل‌ها جاری شد. او صدها ایمیل دریافت کرد. بسیاری از آنها از کارآفرینانی بودند که آنها نیز با اضطراب و نومیدی دست به گریبان بودند. فلد می‌گوید: «اگر به فهرست اسامی توجه می‌کردید، واقعا متعجب می‌شدید. این فهرست شامل افراد بسیار موفقی بود که هم بسیار مشهور بودند و هم شخصیتی کاریزماتیک داشتند. اما آنها در سکوت با این موضوع در درون خود مبارزه می‌کردند. یک احساس مشترک وجود دارد که می‌گوید آنها نباید درباره این موضوع صحبت کنند؛ اینکه این موضوع برای آنها یک نقطه ضعف یا مایه شرمساری محسوب خواهد شد. آنها فکر می‌کنند این موضوع را مخفی می‌کنند در حالی که این کار وضع را بدتر خواهد کرد».

اگر شما کسب‌و‌کاری را اداره می‌کنید، احتمالا همه این حالات به نظرتان آشنا می‌آید. کارآفرینی یک شغل بسیار پراسترس است که می‌تواند آشفتگی عاطفی به همراه داشته باشد. برای آنها که در آغاز کار هستند، احتمال شکست زیاد است. طبق تحقیقی که توسط شیخار گاش به عنوان سخنران دانشکده کسب‌وکار‌ هاروارد ارائه شد، از هر چهار سرمایه‌گذاری، سه مورد آن به شکست منتهی می‌شود.

 گاش همچنین دریافت که 95 درصد از کسب‌و‌کارهای جدید خیلی زود پس از طی مراحل اولیه شکست می‌خورند.

کارآفرینان اغلب نقش‌های زیادی را بر عهده می‌گیرند و با موانع بی‌شماری نیز روبه‌رو می‌شوند (مثل از دست دادن مشتری، اختلاف با شرکا، افزایش رقابت، مشکلات منابع انسانی) و تمام این مشکلات در حالی است که آنها سعی می‌کنند درآمدزایی نیز داشته باشند. مایکل ای فریمن به عنوان یک روانپزشک که درگذشته کارآفرین نیز بوده است، اکنون درباره سلامت ذهنی و کارآفرینی تحقیق می‌کند. او می‌گوید: «در این راه حوادث تکان‌دهنده و دلخراشی وجود دارد.»

موضوع پیچیده‌ای است، کارآفرینان نوپا اغلب با به خطر انداختن سلامتی خود سعی می‌کنند خود را مقاوم‌تر نشان دهند. آنها خیلی زیاد یا خیلی کم‌غذا می‌خورند، به اندازه کافی نمی‌خوابند و ورزش نمی‌کنند. فریمن می‌گوید: «وقتی کسب‌و‌کار جدیدی را شروع می‌کنید به خودتان فشار می‌آورید و به بدن خود آزار می‌رسانید. این کار می‌تواند خلق و خوی شما را آسیب‌پذیر کند.»

شاید کمی تعجب‌برانگیز باشد که کارآفرینان بیش از کارمندان اضطراب را تجربه می‌کنند. در تحقیق اخیر بخش رفاه و سلامت موسسه گالوپ، 34 درصد از کارآفرینان گفته‌اند نگران هستند

(4 درصد بیش از سایر کارکنان) و 45 درصد گفته‌اند تحت استرس فشار هستند (3 درصد بیش از سایر کارکنان).

اما چیزی بیش از پراسترس بودن این شغل است که باعث جان به لب شدن کارآفرینان می‌شود. طبق گزارش محققان، بسیاری از کارآفرینان ویژگی شخصیتی مشترکی دارند که آنها را نسبت به تغییرات خلقی و عاطفی آسیب‌پذیرتر می‌کند. فریمن می‌گوید: «افراد پرانرژی، با انگیزه و خلاق، هم بیشتر احتمال دارد کارآفرین شوند و هم بیشتر احتمال دارد، دستخوش تغییرات عاطفی شدید قرار گیرند.» این تغییرات عاطفی می‌توانند شامل افسردگی، نومیدی، یاس، بی‌ارزش بودن، بی‌انگیزگی و تفکر مایل به خودکشی باشند.

 می‌توانیم نام آن را جنبه‌های تاریک در اوج بودن بگذاریم. همین رویکردهای احساسی که می‌تواند باعث موفقیت کارآفرینان شود، گاهی اوقات می‌تواند آنها را از پا درآورد. محققان دانشگاه تکنولوژی سوینبرن در ملبورن استرالیا بر این عقیده هستند که «صاحبان کسب‌و‌کارها نسبت به پدیده شوم وسواس ذهنی آسیب‌پذیر هستند». آنها مطالعات و مصاحبه‌هایی را با کارآفرینان در زمینه احساسات کارآفرینی انجام داده‌اند. نتیجه تحقیقات این بود که بسیاری از موضوعات مرتبط به آنها نشانه‌هایی از وسواس ذهنی بالینی را بر می‌انگیزند، از جمله احساسات پررنگ رنج و اندوه و اضطراب که در نوع خود «دارای پتانسیل هدایت افراد به سوی عملکرد معیوب هستند.

جان گارتنر یک روانشناس است که در دانشکده دارویی جان‌هاپکینز نیز تدریس می‌کند. او در کتاب خود تحت عنوان «مرز جنون» درباره این موضوع بحث می‌کند که موضوع جنون خفیف موضوعی است که کمتر به آن پرداخته شده و همین ویژگی می‌تواند نقش پررنگی در موفقیت یا شکست کارآفرینان داشته باشد.

درجه پایین‌تر جنون، یعنی جنون خفیف زیر مجموعه جنون افسردگی است و تقریبا بر 5 تا 10 درصد از آمریکایی‌ها تاثیر‌گذار است. گارتنر می‌گوید: اغلب سطوح مختلفی از بزرگ‌نمایی، در افراد موفق دیده می‌شود اما نشانه‌ها یکسان است». 

گارتنر این تئوری را بیان می‌کند که انواع مختلف جنون خفیف در آمریکا وجود دارد (و همچنین انواع مختلف کارآفرینان)، چرا که آمریکا کشوری است که بر مبنای مهاجرت بنا شده است. گارتنر می‌گوید: «ما کشوری هستیم که خودمان، خودمان را انتخاب کرده‌ایم. مهاجران دارای آرزوها، انرژی، محرک‌ها، آستانه خطر و ویژگی‌های غیر متعارفی هستند که به آنها شانس حرکت به سوی فرصت‌های بهتر را می‌دهد. اینها ویژگی‌های بیولوژیک بر اساس خلق و خو هستند. اگر تمام قاره را با این افراد پر کنید، در این‌صورت یک ملت کارآفرین خواهید داشت.»

گارتنر در عین حال اشاره می‌کند هر چند افرادی که دارای جنون خفیف هستند خودجوش و نوآور می‌باشند، اما در این گونه افراد، ریسک افسردگی بیش از دیگران است. البته شکست می‌تواند باروت افسردگی را برانگیخته کند، اما در عین حال، هرچیزی که باعث کند شدن حرکت افراد دارای جنون خفیف شود نیز می‌تواند به افسردگی در آنان دامن زند. گارتنر می‌گوید: «آنها همیشه باید در حال دویدن باشند. اگر آنها را حبس کنید، بی قرار می‌شوند؛ فقط این طرف و آن‌طرف می‌روند. این کاری است که افراد دارای جنون خفیف انجام می‌دهند. آنها نیاز دارند که مشغول و فعال باشند و بیش از حد کار کنند.»

تفاوتی ندارد دارای چه ویژگی‌های روانشناختی باشید، در کسب‌و‌کار‌ها همیشه احتمال شکست وجود دارد. حتی کارآفرینان مجربی هم وجود داشته‌اند که ناگهان زیر پایشان خالی شده است. مارک ووپل شرکت مشاوره مدیریتی خود را از سال 1992 اداره می‌کرد، اما در سال 2009 ناگهان زنگ خوردن تلفن‌های شرکت متوقف شد. با توجه به بحران مالی جهانی، مشتریان او تصمیم گرفتند بر بقای خود متمرکز شوند و فعلا برنامه ای برای افزایش رشد شرکت خود نداشته باشند.

 فروش آنها 75  درصد کاهش یافت و ووپل نیمی از کارمندان خود را اخراج کرد. مدت‌ها قبل از آن نیز، بسیاری از اموال خود را فروخت: اتومبیل، جواهرات یا هر چیزی که می‌توانست بفروشد. اعتماد به نفسش نیز رو به افول گذاشته بود. او می‌گوید «به‌عنوان رییس شرکت همیشه این تصویر را از خود دارید که آقای جهان هستید. تا اینکه ناگهان متوجه می‌شوید، این‌طور نیست».

از آن پس، ووپل دیگر منزل خود را ترک نکرد. او در حالی‌که پریشان و سرخورده بود شروع به پرخوری کرد و بیش از 20 کیلو وزن اضافه کرد. گاهی اوقات نیز گیتار می‌نواخت. خود را در یک اتاق حبس کرده بود و آهنگ‌های مورد علاقه‌اش را تمرین می‌کرد. او می‌گوید: «این کار را می‌کردم چون دوست داشتم و انجام آن برای من لذت بخش بود. وقتی گیتار می‌نواختم هیچ چیز جز خود من، گیتار و قطعه‌ای که می‌نواختم در میان نبود».

در همین اثنا، او به کار خود ادامه داد تا خدمات جدیدی ارائه دهد. تنها امیدش این بود که شرکتش آنقدر دوام بیاورد که بتواند این خدمات جدید را بفروشد. در سال 2010 مشتریان او 

کم کم بازگشتند. شرکت او بزرگ‌ترین قرارداد تاریخ خود را منعقد کرد. سال گذشته، گردش مالی شرکت او از مرز 7 میلیون دلار گذشت. از سال 2009 حجم فروش بیش از 5000 درصد رشد کرد و از میان 500 شرکت برتر اینک به رتبه 57 رسید.

ووپل می‌گوید او اکنون انعطاف‌پذیرتر است، چرا که زمان سختی را پشت سر گذاشت. او می‌گوید «من بر این باور بودم که همه چیز من، کارم است. بعد شکست خوردم و آنجا بود که فهمیدم خانواده‌ام مرا بسیار دوست دارند».

 اما برای بسیاری از کارآفرینان، زخم‌های ناشی از مبارزات آنها هرگز به طور کامل بهبود نمی‌یابد. چنین اتفاقی برای جان پوپ، مدیرعامل شرکت ولداگ که در زمینه تکنولوژی انرژی فعال است رخ داد. در تاریخ 11 دسامبر سال 2002 پاپ دقیقا 8.42 دلار در بانک پول داشت.قسط اتومبیل او 90 روز عقب افتاده بود. پرداخت قبض‌های او 75 روز عقب افتاده بود. تلفن، موبایل و تلویزیون او قطع شده بود. اداره گاز نیز اخطار قطع گاز را برای منزل او ارسال کرد. شرکت او منتظر یک نقل و انتقال پولی از شرکت نفتی شل بود. شرکت شل یک سرمایه‌گذار استراتژیک بود و مذاکرات آنها ماه‌ها بود که ادامه داشت و سرانجام به امضای یک قرارداد 380 صفحه‌ای انجامید. به همین خاطر پوپ منتظر بود.

روز بعد، این انتقال انجام شد. پوپ و شرکتش نجات پیدا کردند. بعد او لیستی تهیه کرد که نشان دهد چه اقداماتی باعث سرریز شدن بدهی‌های او شده بود. او می‌گوید: «این تجربه را هرگز از یاد نخواهم برد و هرگز اجازه نخواهم داد وخامت اوضاع از این فراتر رود».

از آن پس، شرکت ولداگ رشد کرد: طی سه سال گذشته فروش بیش از 3700 درصد رشد کرد و به 8 میلیون دلار رسید که رتبه 89 را از 500 شرکت برتر inc به خود اختصاص داد. اما اثرات عاطفی حاصل از آن سال‌های التهاب هنوز در او وجود دارد. پوپ می‌گوید «همیشه آن احساس درماندگی و بیچارگی با من هست؛ این احساس که دیگر هرگز نمی‌توانم راحت باشم. نتیجه چنین تجربه‌ای از دست دادن بخش زیادی از اعتماد به نفس است. احساس می‌کنم هر زمان که می‌خواهم امنیت ایجاد کنم موضوعی پیش می‌آید که آن را از من دور خواهد کرد».

پوپ فکر می‌کند گاهی اوقات نسبت به مسائل کوچک، عکس العمل احساسی بیش از حدی نشان می‌دهد. این رفتار الگویی است که برای او یادآور اختلال استرس پس از واقعه است. او می‌گوید: «برای هر اتفاقی من احساس ترس می‌کنم. اما ابعاد مشکل بسیار کوچک‌تر از ابعاد عکس‌العمل احساسی من است. مثل این است که یک زخم بهبود یافته باشد، اما اثر زخم همچنان باقی است».

هر چند اداره یک شرکت کار سختی است و پستی و بلندی‌های زیادی در آن وجود دارد، اما طبق نظر متخصصان، موضوعاتی نیز هست که کارآفرینان می‌توانند با انجام آن کاری کنند که زندگی شان از کنترل خارج نشود. فریمن می‌گوید از همه مهم‌تر این است که برای آنها که دوستشان دارید وقت بگذارید. «نگذارید کسب‌و‌کارتان باعث شود رابطه تان با انسان‌های دیگر قطع شود». اگر می‌خواهید با افسردگی مبارزه کنید، رابطه با دوستان و خانواده می‌تواند سلاح موثری باشد. از کمک خواستن نهراسید. اگر علائمی از اضطراب زیاد، اختلال استرس پس از واقعه یا افسردگی در خود می‌بینید به پزشکان متخصص رجوع کنید.

فریمن همچنین توصیه می‌کند کارآفرینان خود را کمتر با موضوعات مالی درگیر کنند. او می‌گوید وقتی زمان ارزیابی ریسک می‌رسد، نقطه ضعف کارآفرینان بیش از پیش نمود پیدا می‌کند. نتیجه این کار نه تنها می‌تواند بر حساب بانکی شما بسیار موثر باشد، بلکه می‌تواند به شما استرس زیادی نیز وارد آورد. به همین خاطر بهتر است برای خود محدوده ای را مشخص کنید و بر همین اساس تصمیم بگیرید تا چه حد از پول خودتان را سرمایه‌گذاری کنید و نگذارید دوستان و خانواده تان بیش از حد توان خود مشارکت کنند.

ورزش‌های مفید، رژیم غذایی مناسب و خواب کافی نیز کمک می‌کنند. همچنین ایجاد یک هویت برای خود  درخارج از شرکت نیز بسیار کمک می‌کند. فریمن می‌گوید «زندگی را بسازید که بر این باور استوار باشد که ارزش انسانی با ارزش مادی برابر نیست. جنبه‌های دیگر زندگی شما باید بخشی از هویت شما باشند». چنین فعالیت‌هایی می‌توانند در هر حوزه‌ای باشند، داشتن خانواده، یا عضویت در یک انجمن خیریه، یا تفریح و گردش آخر هفته همگی در ایجاد احساس موفقیت خارج از چارچوب کاری مهم و ضروری هستند.

توانایی قالب‌بندی مجدد شکست‌ها نیز می‌تواند به رهبران در حفظ سلامت ذهنی آنها کمک کند. فریمن می‌گوید «به جای آنکه مدام به خود بگویید من شکست خوردم، شرکت شکست خورد، من یک بازنده هستم، به تجربه خود از منظر متفاوتی نگاه کنید: هیچ فعالیتی صورت نگرفت، هیچ چیز هم به دست نیامد.

 زندگی فرآیند پیوسته آزمایش و خطاست. تجربه خود را بیش از حد بزرگ نکن». و در آخر برد فلد پیشنهاد می‌کند  درباره احساسات خود پذیرنده و صادق باشید. بر احساسات خود سرپوش نگذارید، حتی در شرکت. او می‌گوید وقتی می‌خواهید از لحاظ احساسی صادق باشید، می‌توانید با اطرافیان خود ارتباط عمیق‌تری برقرار کنید. «وقتی خودتان و هدفتان را نادیده می‌گیرید، همه متوجه آن می‌شوند. تمایل به آسیب‌پذیر بودن در یک رهبر بسیار قوی است.»

توانمندسازی کارکنان و اهمیت آن برای سازمان

منبع: ehow.com
به بیان ساده توانمندسازی کارکنان به این معنا است که اختیاراتی به کارکنان داده شود تا بتوانند در حیطه مسائل مربوط به شغل خود و موقعیت‌هایی که در آن قرار می‌گیرند، مجاز به تصمیم‌گیری باشند. این تصمیم‌ها می‌توانند بزرگ یا کوچک باشند که البته اهمیت یک تصمیم و میزان اثرگذاری آن به مافوق سازمانی فرد بستگی دارد. اساس توانمندسازی کارکنان، افزایش مسوولیت‌های آنان به منظور ایجاد اخلاق حرفه‌ای در سازمان و ارتقاي سطح کیفیت زندگی کارکنان در سازمان است.

القا شدن این احساس به کارکنان که به عنوان عنصری مهم برای سازمان در نظر گرفته می‌شوند و اختیاراتی به آنان واگذار شده است، باعث می‌شود تا میزان اخلاق، بهره‌وری و اعتماد به نفس در آنان ارتقا یابد. توانمندساز شدن کارکنان منجر به تغییر در رابطه میان مافوق و زیردست می‌شود. بر این اساس در حالی‌که کارمند برای مدیر کار می‌کند، مدیر نیز باید پاسخگوی نیازهای کارمند باشد. مدیر باید اطمینان داشته باشد که منابع مناسب و کافی برای اتخاذ تصمیم‌های مرتبط با شغل در اختیار کارمند قرار گرفته است. البته لازمه موفقیت در توانمندسازی کارکنان این است که کارکنان آموزش‌های لازم را در این زمینه دریافت کنند و برای تصمیم‌گیری، به اطلاعات متناسب با آن دسترسی داشته باشند. توانمندسازی کارکنان مزایایی را به همراه خواهد داشت که عبارتند از: رضایت شغلی، انگیزش، ایجاد مزیت رقابتی در سازمان، افزایش بهره‌وری و کارآیی در سازمان و ...

به منظور بهره بردن سازمان از مزایای ناشی از توانمندسازی کارکنان، ابزارهایی قابل‌استفاده است که به صورت زیر بیان می‌شوند:

* قدرشناسی از کارکنان. کارکنانی که مورد قدرشناسی قرار نمی‌گیرند، به‌خوبی کارکنانی که احساس می‌کنند برای سازمان ارزش دارند، کار نمی‌کنند. مدیران می‌توانند قدرشناسی خود را با بیان کلمات و جملات محبت‌آمیز بیان کنند. قدردانی از ارزش‌های منحصربه‌فردی که هریک از کارکنان برای سازمان ایجاد می‌کنند، منجر به تشویق و توانمندسازی آنان می‌شود. از سوی دیگر سازمان‌ها به منظور نشان دادن ارزش‌های کارکنان می‌توانند اطلاعات ضروری و مهم شغلی را در اختیار آنان قرار دهند و از ایشان بخواهند تصمیم‌های مرتبط با شغل خود را اتخاذ کنند.

* سهیم کردن کارکنان در اهداف و چشم‌انداز سازمان. زمانی که سازمان چشم‌اندازها و اهداف واقعی رهبرانش را با کارکنان سهیم کند، باعث می‌شود تا آنان احساس کنند که نقش ایشان در سازمان فرای آن چیزی است که در جایگاه شغلی خود ایفا می‌کنند. مشارکت دادن کارکنان در برنامه‌های استراتژیک و ماموریت سازمان منجر به توانمندسازی کارکنان خواهد شد و در آنان غرور سازمانی و احساس مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می‌کند. پیشرفت اهداف سازمان باید قابل‌مشاهده و قابل‌اندازه‌گیری باشد تا این احساس را در کارکنان ایجاد کند که بدون وجود سرپرست مستقیم قادر خواهند بود در تحقق اهداف سازمان مشارکت داشته باشند و این امر فقط از طریق توانمندساز شدن آنان پدید می‌آید.

* اعتماد. اعتماد ابزاری است که از طریق آن مدیران ایمان خواهند داشت که کارکنان وظایف خود را به خوبی انجام می‌دهند و قادر هستند تصمیم‌های مرتبط با شغلشان را به‌تنهایی اتخاذ کنند. این اطمینان از طریق راهنمایی‌هایی که مدیران به کارکنان ارائه می‌کنند و همچنین رشد دانش و مهارت‌های آنان حاصل می‌شود. یکی از کارکردهای دیگر این ابزار این است که کارکنان تشخیص می‌دهند که مدیران چه انتظاراتی از آنان دارند و از این طریق تمام انرژی خود را روی تکمیل وظایف خود می‌گذارند و بهره‌وری خود را ارتقا می‌دهند. در نتیجه اعتماد به کارکنان به عنوان ابزاری برای توانمندسازی کارکنان، آنان را تشویق می‌کند که هرچه بیشتر در فعالیت‌های سازمانی مشارکت داشته باشند و همین امر منجر به شکل‌گیری ارتباطات باز در سازمان می‌شود.

چگونه برنامه توانمندسازی کارکنان در سازمان اجرا شود؟

همان‌طور که بیان شد، توانمندساز کردن کارکنان باعث می‌شود کارکنان روزانه تصمیم‌هایی اتخاذ کنند که روی مسیر سازمان تاثیر می‌گذارد. در ضمن توجه به این نکته ضروری است که توانمندسازی کارکنان زمانی اثربخش است که قابلیت‌های تصمیم‌گیری در افراد پرورش پیدا کند و اگر فقط اتخاذ تصمیم‌هاي بی‌اهمیت به کارکنان واگذار شود، مدل توانمندسازی به‌درستی کار نخواهد کرد. در هر صورت به منظور عملیاتی شدن برنامه توانمندسازی بهتر است نکات زیر مورد توجه قرار گیرد:

1- مدیران باید مشخص کنند که چه تصمیماتی را کارکنان می‌توانند اتخاذ کنند. بر این اساس باید کلیه جنبه‌های تصمیم‌گیری که در سازمان مدنظر قرار دارد شناسایی شوند. تصمیم‌گیری‌ها می‌تواند در حیطه هزینه‌ها، تدارکات، مدیریت منابع انسانی و حتی روابط عمومی اتخاذ شود. بعد از آن کلیه قابلیت‌های مرتبط با اتخاذ تصمیم مشخص می‌شوند.

2- همواره از کارکنان بازخورد دریافت کنید که آیا از اکتساب قابلیت‌های بالاتر برای تصمیم‌گیری لذت می‌برند یا خیر! این کار به‌آسانی این است که بخواهید جعبه‌ای از پیشنهادها را بررسی کنید. نکته اصلی این است که مدیران باید براساس اطلاعات، اقدام کنند. 

3- برنامه‌های قابل‌اجرا را به منظور محول کردن قابلیت‌های تصمیم‌گیری به کارکنان، توسعه دهید. در مرحله اول مدیریت باید زمینه‌هایی را که کارمندان می‌توانند در آنها به صورت آزادانه بیندیشند، مشخص کند. بسیار اهمیت دارد که مشخص شود چه تصمیم‌هایی به عنوان بخشی از توانمندسازی در نظر گرفته می‌شوند، چه کسی می‌تواند این تصمیم‌ها را اتخاذ کند و خروجی این تصمیم‌ها باید چگونه باشد که مورد قبول واقع شود. از سوی دیگر آموزش‌های لازم در رابطه با اینکه تصمیم خوب به چه چیزی شبیه است، به کارکنان داده شود، ابزارهایی برای ارزیابی کیفیت تصمیم‌‌ها در نظر گرفته شود و مشخص شود که تصمیم اتخاذ شده چه سودی برای سازمان دارد.