اهمیت گوش فرادادن صحیح مدیران

نویسنده: Christine M. Riordan
منبع:HBS
مطالعات بسیاری «گوش دادن صحیح» را به‌عنوان عامل بسیار مهمی بر تاثیرگذاری مدیران بر مجموعه‌ها برشمرده‌اند. پس چگونه است که اغلب مدیران از این مهم غفلت می‌کنند؟

مدیران عمدتا به دنبال صدور دستورات، مذاکرات مستقیم، صحبت کردن‌های طولانی یا نگرانی از گام بعدی در جهت دفاع یا رد موضوعات هستند. به‌علاوه آنها ممکن است به سرعت عکس‌العمل نشان داده، در میانه مذاکره پریشان شوند و موفق به شنیدن صحیح گفته‌های دیگران نشوند.

در نهایت اینکه اگر مدیران در طول بحث در شرایط رقابتی قرار بگیرند، دچار غرور شوند یا کار دیگری را همزمان انجام دهند، مانند خواندن نامه یا چک کردن ایمیل‌ها، ناتوان از گوش فرادادن صحیح به طرف مقابل می‌شوند. این در حالی است که آنها ابتدا نیاز دارند به دقت صحبت‌های سایرین را درخصوص یک موضوع گوش دهند. تحقیقات همچنین نشان می‌دهد گوش دادن فعالانه به همراه احساس همدلی و سعی بر درک دیدگاه‌ها و نظرات دیگران، موثرترین نوع شنیدن گفته‌های ایشان است.

هِنری فورد – بنیانگذار شرکت خودروسازی فورد- معتقد است راز بزرگ و پنهان موفقیت در زندگی این است که انسان قادر باشد خود را در جایگاه فرد دیگر قرار داده و دنیا را علاوه‌برمنظرخود از دیدگاه دیگری نیز ببیند.

تحقیقات علمی بر رابطه بین گوش فرادادن فعالانه با برخی از برجسته‌ترین کنش‌های رفتاری انسان صحه می‌گذارند که مهم‌ترین آنها توانایی تشخیص اشارات کلامی و غیر کلامی مانند لحن صدا، فنون زبان بدن از قبیل حالات چهره، ارتباط چشمی، تکان دادن سر، مشارکت کامل در گفت‌وگو و به‌کار بردن عبارات تاییدکننده است. به بیان کوتاه‌تر، مدیران و رهبران، اطلاعات را نه فقط از صدا، بلکه از تمامی حواسشان دریافت می‌دارند. 

مدیران حساس، به آنچه بیان نمی‌شود هم اهمیت می‌دهند. آنها احساسات افراد را درک کرده و در تصمیم‌گیری خود لحاظ می‌دارند. برخی از عبارات کوتاهی که در این مواقع به‌کار می‌رود به‌عنوان نمونه بیان می‌شود:

- از اینکه احساس خود را از شرایط موجود با من در میان گذاشتید، سپاسگزارم.

- مهم است که نظر هر یک از حاضران را در این خصوص بدانیم.

- ظاهرا شما از این موضوع خوشحال (نگران، هیجان‌زده، و...) به نظر می‌رسید.

- من مایلم دیدگاه شما را در این خصوص بیشتر بدانم.

به بیان دیگر، مدیر راه‌های مختلفی پیش رو دارد تا نشان دهد پیام افراد را به درستی شنیده و درک کرده است.

دومین رفتار ناشی از گوش فرا دادن همراه با همدلی، توانایی پردازش پیام دریافتی است. این رفتار شامل فهم دقیق معنای پیام و تعقیب نکات کلیدی موضوع مذاکره می‌شود. مدیرانی که فعالانه گفته‌ها را پردازش می‌کنند، این اطمینان را به مخاطبان می‌دهند که صحبت‌هایشان را کاملا به یاد داشته، نکات مورد توافق و اختلاف را به دقت زیر نظر دارند و پیام‌های کلیدی و محتوای مذاکره را به‌طور صحیح دریافت می‌کنند. برخی از عباراتی که در این مواقع به‌کار می‌رود:

- نکات کلیدی که از این جلسه دریافتم...

- برخی از توافقات و اختلافات ما در این جلسه...

- جزئیات اطلاعاتی که نیاز داریم به‌دست آوریم...

- گام‌های بعدی که باید طی کنیم...

سومین تاثیر ناشی از این رفتار، ایجاد اطمینان به دیگران است که صحبت‌ها شنیده شده و طرفین را به ادامه گفت‌وگو تشویق می‌کند. مدیرانی که فعالانه به گفته‌ها توجه می‌کنند، پاسخ‌های روشنی به سوالات داده و مطالب را روشنگرانه خلاصه و جمع‌بندی می‌کنند.

به‌طور کلی، تشخیص اهمیت ابعاد مختلف گوش فرادادن همراه با همدلی و رفتار‌های ناشی از آن برای مدیران و رهبران بسیار دارای اهمیت است.

علاوه‌بر فواید گفته شده، شنیدن صحیح همراه با همدلی باعث ایجاد اعتماد و احترام متقابل و آشکار ساختن احساس درونی افراد، تسهیل در به اشتراک‌گذاری اطلاعات و ایجاد فضایی می‌شود که طرفین را به حل مساله تشویق می‌کند.

گذشته از نشان دادن علائم مربوط به این رفتار در یک جلسه، پیگیری نتایج جلسه نیز گام بسیار مهمی است که افراد را از این مهم مطمئن می‌سازد. ایجاد اطمینان‌خاطر از طریق دریافت بازخورد و ایجاد تغییرات، پیگیری تصمیماتی که در جلسه اتخاذ شده است، تهیه خلاصه و صورت‌جلسه توسط شخص مدیر و همین‌طور بیان علت اقداماتی برخلاف موارد مطرح‌شده در جلسه از سوی مدیر (در صورتی که چنین عملی صورت پذیرد) از جمله این موارد است. توانایی و تمایل به گوش دادن همراه با همدلی، عامل مهمی است که یک مدیر را از دیگران متمایز می‌سازد. شنیدن گفته‌ها به تنهایی کافی نیست. یک مدیر باید به درستی دیدگاه و جایگاه نظراتی را که در یک گفت‌وگو بیان می‌شود درک کند. مدیران باید بیشتر گوش دهند، آرام باشند، نظرات دیگران را بشنوند و از آنها بیاموزند و در نهایت زیرکانه‌ترین سوالات را که عمدتا کلید حل مسائل است، از تیم کارشناسی 

خود بپرسند.

انواع ذی‌نفعان و چگونگی تعامل با آنها

ذی‌نفع عبارت است از: هر فرد یا گروهی که نفعی از وجود و فعالیت‌های یک سازمان داشته باشد. امروزه دایره ذی‌نفعان در شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ بسیار گسترده شده است.

 با سهامی شدن شرکت‌ها سهامداران پرشمار شده‌اند و با شکل‌گیری گروه‌های صنفی و اتحادیه‌های کارگری، ملاحظات تازه‌ای برای مدیران در سازمان‌ها پدید آمده است؛ ملاحظاتی که مدیران در گذشته می‌توانستند به راحتی آنها را نادیده بگیرند و به حیات خود ادامه دهند. امروزه در فضای کسب‌وکار شرکت‌ها ناچار به توجه به منافع گروه‌های متنوعی از ذی‌نفعان مختلف هستند، تا بتوانند به حیات خود در جامعه‌ای که گروه‌های مختلف در آن منافع خود را دنبال می‌کنند، ادامه دهند.

مدیریت ذی‌نفعان یکی از موضوعات مهم در دانش مدیریت راهبردی است. در این رشته، یکی از روش‌هایی که برای پرداختن به ذی‌نفعان مختلف پیشنهاد شده است، طبقه‌بندی ذی‌نفعان و تعامل بر اساس نوع آنها است. به موجب این دیدگاه، سازمان باید پس از ارزیابی مسوولیت‌ها، بادقت استراتژی‌ها و اقداماتی را برای تعامل با هریک ذی‌نفعان خود در نظر بگیرد.

 در هر یک از موقعیت‌های تصمیم‌گیری چند اقدام در دسترس است و مدیر باید یک یا چند مورد از بهترین گزینه‌ها را برگزیند. پرسش‌های مهم یا گزینه‌های تصمیم‌گیری که مدیریت در پرداختن به ذی‌نفعان با آنها روبه‌رو است موارد زیر را شامل می‌شود: 

• آیا ما با ذی‌نفعان برخورد مستقیم داریم یا غیرمستقیم؟ 

• آیا ما در پرداختن به ذی‌نفعان موضع تهاجمی داریم یا تدافعی؟ 

• آیا ما با مسائل ذی‌نفعان کنار می‌آییم، مذاکره می‌کنیم، آنها را تغییر می‌دهیم یا در برابرشان مقاومت می‌کنیم؟

• آیا ترکیبی از استراتژی‌های فوق را برای پیگیری یک اقدام واحد به‌کار می‌گیریم؟

در عمل، مدیران باید تقاضاهای ذی‌نفعان را پیش از انتخاب استراتژی مناسب اولویت‌بندی کنند. افزون بر این، تفکر استراتژیک از جهت شکل‌های برقراری ارتباطات، ایجاد همکاری، توسعه سیاست‌ها و برنامه‌ها و تخصیص منابع باید به‌دقت مورد بررسی قرار گیرد. 

برخی گفته‌اند که توسعه استراتژی‌های خاص می‌تواند براساس طبقه‌بندی ظرفیت‌های بالقوه ذی‌نفعان برای همکاری و تهدید صورت گیرد. اگر از این دو رویکرد استفاده کنیم، چهار نوع از ذی‌نفعان را باید در نظر بگیریم که برای هر کدام از آنها استراتژی‌های عامی به شرح زیر می‌توان در نظر گرفت:

نوع 1 - ذی‌نفعان پشتیبان

ذی‌نفعان پشتیبان ظرفیت بالایی برای همکاری و ظرفیت کمی برای تهدید دارند. این ذی‌نفعان برای سازمان ایده‌آل هستند. در سازمانی که مدیریت خوبی دارد، ذی‌نفعان پشتیبان شامل هیات‌مدیره، مدیران، کارکنان و مشتریان وفادار هستند. گونه‌های دیگری همچون تامین‌کنندگان و خدمت‌دهندگان نیز می‌توانند نقش پشتیبان داشته باشند. استراتژی مورد نظر در این موقعیت جلب مشارکت1 است. نمونه‌ای از این استراتژی جلب مشارکت کارکنان از طریق مدیریت مشارکتی یا تمرکززدایی از سازمان و تفویض اختیار است. 

نوع 2- ذی‌نفعان حاشیه‌ای

این ذی‌نفعان از هر دو جهت همکاری و تهدید ظرفیت کمتری دارند. برای سازمان‌های بزرگ، این ذی‌نفعان شامل انجمن‌های صنفی کارکنان، گروه‌های حافظ منافع مشتریان یا سهامداران سازمان‌نیافته هستند. استراتژی‌ای که در برابر این ذی‌نفعان باید درپیش گرفت پایش و مراقبت است، تا اطمینان حاصل شود که وضعیت کنونی این ذی‌نفعان تغییر نمی‌کند و در صورت تغییر بتوان از مشکلات آتی جلوگیری کرد. 

نوع 3 - ذی‌نفعان غیرپشتیبان

ذی‌نفعان غیرپشتیبان ظرفیت تهدید بالایی دارند، اما ظرفیت همکاری آنها کم است. نمونه‌های این گروه‌ها می‌تواند شامل سازمان‌های رقیب، اتحادیه‌ها، سطوح مختلف حکومتی و رسانه باشد. استراتژی‌ای که برای این‌گونه ذی‌نفعان پیشنهاد می‌شود، دفاع در مقابل آنها است. 

به عنوان مثال، نمونه‌ای از یک گروه منفعت‌ویژه که بسیاری از شرکت‌های آمریکایی آن را یک ذی‌نفع غیرپشتیبان می‌دانند، جنبش جبهه آزادسازی زمین (ELF)2 است. در آغاز تا میانه دهه 2000، این جنبش درخواست کرد که برخی موسسات مسوولیت آتش‌سوزی در حومه لس‌آنجلس، دیترویت و فیلادلفیلا را بر عهده بگیرند.  حملات این جنبش خانه‌های لوکس و خودروهای SUV را هدف قرار داده بود؛ زیرا اینها از نظر حامیان محیط زیست نماد تخریب زمین هستند. برخی چنین گروه‌های تندرویی را «تروریست‌های زیست‌بوم3» خوانده‌اند. زیرا به نظر نمی‌رسد که چنین سازمان‌هایی درپی ایجاد روابط سازنده یا مثبت با شرکت‌ها و صنایع باشند. یکی از گروه‌های فعال به نام «انجمن حمایت از حقوق حیوانات» نیز در آمریکا معمولا به خاطر ظرفیت عظیمی که برای تهدید شرکت‌ها دارد، به‌عنوان یک ذی‌نفع غیرپشتیبان

 تلقی می‌شود. 

نوع 4- ذی‌نفعان مختلط

ذی‌نفعان مختلط4 از هردو جهت تهدید و همکاری ظرفیت بالایی دارند. نمونه‌ای از این گروه‌ها در سازمانی که به‌خوبی مدیریت شود، شامل کارکنان کوتاه‌مدت و مشتریان است. یک ذی‌نفع مختلط می‌تواند به یک ذی‌نفع پشتیبان یا غیرپشتیبان تبدیل شود. استراتژی پیشنهادی در اینجا همکاری با این‌گونه ذی‌نفعان است. با بیشینه‌سازی همکاری، احتمال پشتیبان باقی ماندن این ذی‌نفعان بیشتر می‌شود. امروزه بسیاری از شرکت‌ها گروه‌های زیست‌محیطی را به‌عنوان ذی‌نفعان مختلط در نظر می‌گیرند، نه ذی‌نفعان غیرپشتیبان. این شرکت‌ها با ایجاد هم‌پیمان‌هایی با گروه‌های طرفدار محیط زیست، آنها را تبدیل به متحدانی برای خود می‌کنند. آنها دریافته‌اند که با گوش فرا دادن به طرفداران محیط زیست می‌توان هدررفت نیرو و هزینه را کاهش داد. 

در جمع‌بندی این چهار نوع از ذی‌نفعان، می‌توان گفت، مدیران باید تلاش کنند که نیاز ذی‌نفعان حاشیه‌ای را به‌صورت حداقلی برآورده کنند و نیازهای ذی‌نفعان پشتیبان و مختلط را به بیشترین وجه برآورده کنند و پشتیبانی ذی‌نفعان مختلف از سازمان را افزایش دهند.

این چهار نوع از ذی‌نفعان و استراتژی‌های مربوط به هر کدام از آنها نشان‌دهنده چیزی است که آن را دیدگاه استراتژیک یا ابزاری نسبت به ذی‌نفعان نامیده‌اند. اما باید بیان کنیم که سازمان‌ها با در نظر گرفتن نیازها و نگرانی‌های ذی‌نفعان رفتار اخلاقی کسب‌وکار را در عمل بهبود می‌دهند. یعنی مدیران دارای یک مسوولیت اخلاقی نسبت به‌ ذی‌نفعان هستند که فراتر از دیدگاه استراتژیک است. 

استفاده از تخصص ذی‌نفعان 

مدیران باید اصطلاحا «مزاحمان» را به «متحدان» تبدیل کنند؛ به‌ویژه ذی‌نفعان پشتیبان و حتی سایر گروه‌های ذی‌نفعان این ظرفیت را دارند. استدلال شده است که گروه‌های منفعت‌ویژه غیرانتفاعی به‌ویژه سازمان‌های فعال غیردولتی (مانند سازمان‌های مردم‌نهاد) ظرفیت بسیاری برای همکاری با مدیریت دارند، مشروط بر آنکه مدیران آنها را مزاحم تلقی نکنند و از آنها در راستای اهداف سازمانی استفاده کنند. 

این سازمان‌های مردم‌نهاد می‌توانند منابعی مانند مشروعیت، هوشیاری نسبت به نیروهای اجتماعی، شبکه‌های ارتباطی اجتماعی و تخصص فنی ویژه را داشته باشند که می‌توان از آنها برای کسب مزیت رقابتی بهره گرفت. هر کدام از این گروه‌ها می‌توانند، مزیت رقابتی برای سازمان داشته باشند؛ از جمله کمک به سازمان برای رهایی از دردسرها، کمک به انطباق با استانداردهای صنعتی، شکل‌دهی به قوانین، پیش‌بینی تغییر تقاضای مشتریان و شتاب‌بخشی به نوآوری. چنین شراکت‌هایی با ذی‌نفعان نیازمند تغییر در روحیه و دیدگاه مدیران است. اگر این کار انجام گیرد، در آینده شرکت‌ها آمادگی بهتری برای تعامل با ذی‌نفعان 

خواهند داشت.  یکی از بهترین نمونه‌های استفاده از تخصص ذی‌نفعان و رابط مبتنی بر همکاری با آنها طرح شرکت والمارت به نام

«پایداری 360 درجه» ( Sustainability 360) است که در سال 2007 به اجرا گذاشته شد. این شرکت نه‌تنها تامین‌کنندگان خود را وادار به توجه به محیط‌زیست کرد، بلکه کارکنان و مشتریان خود را در تلاش‌های خود در این جهت دخالت داد. والمارت شرکا و تامین‌کنندگان خود را وادار کرد که روش‌هایی جدید برای زدودن انرژی تجدیدناپذیر از محصولاتی که والمارت می‌فروشد، پیدا کنند. تامین‌کنندگان عمده‌ای همچون یونیلور، پپسی و یونیورسل میوزیک  پشتیبانی خوبی از این طرح به عمل آوردند. این طرح چندین گروه فعال زیست محیطی را به هم‌پیمانانی برای والمارت تبدیل کرد.

پاورقی:

1- involvement

2- Earth Liberation Front

3- ecoterrorists

4- The Mixed-Blessing Stakeholder

چرا دست روی دست گذاشتن شکنجه است؟

نویسنده: rolf dobelli
بخش سوم
جانبداری حاصل از میل به فعال‌نمایی(1)
در زمان زدن ضربه پنالتی کمتر از 3/0 ثانیه طول می‌کشد تا توپ از پای بازیکن جدا شود و به دروازه برسد و طبیعی است که دروازه‌بان زمان کافی برای دنبال کردن مسیر توپ نداشته‌باشد. او باید قبل از آنکه ضربه زده‌شود تصمیم خود را بگیرد.

فوتبالیست‌ها یک سوم اوقات وسط دروازه را هدف می‌گیرند. یک‌سوم اوقات به سمت چپ و یک‌سوم اوقات هم به سمت راست دروازه شوت می‌زنند. دروازه‌بان‌ها بر این موضوع واقف‌اند، ولی آنها چه می‌کنند؟ به‌سمت چپ یا به سمت راست شیرجه می‌روند و خیلی به‌ندرت پیش می‌آید که سر جای خود بایستند حتی با وجودی که با یک حساب سرانگشتی یک‌سوم توپ‌ها همان‌جایی که آنها ایستاده‌اند جا خواهند گرفت. 

دلیل اینکه آنها گرفتن این ضربات را نادیده می‌گیرند چیست؟ یک جواب ساده این است: خودنمایی. مسلما یک شیرجه قهرمانانه درست در خلاف جهت ضربه‌ای که زده شده‌است خیلی کمتر از اینکه سر جایت خشکت بزند و بایستی تا توپ وارد دروازه شود، آدم را خجالت‌زده می‌کند. این واقعیت ساده توضیح «جانبداری حاصل از میل به فعال‌نمایی» است. خودت را فعال نشان بده، حتی اگر هیچ نتیجه‌ای به‌دست نیاوری.

مطالعه فوق حاصل کار محقق میخائیل بار-الی در ارزیابی صدها ضربه پنالتی است. اما تنها دروازه‌بان‌ها نیستند که به این نوع جانبداری گرفتار می‌شوند. 

تصور کنید که عده‌ای در خیابان جر و  بحثشان شود و در نهایت شروع کنند به داد و فریاد و کارهای غیرمتعارف و موقعیت آبستن این باشد که کار بالا بگیرد و معرکه تبدیل به یک درگیری تمام‌عیار شود. پلیس در صحنه حضور دارد - برخی جوان و برخی دیگر نیروهای ارشد و پخته‌تر- که عقب می‌کشند و صحنه را از دور زیر نظر می‌گیرند و فقط وقتی مداخله می‌کنند که اولین فرد خشونت خود را نشان 

دهد. 

اگر افسران کارکشته در تیم پلیس نباشند، چنین صحنه‌هایی معمولا سرانجام دیگری پیدا خواهند کرد. معمولا افسران جوان و غیور تسلیم جانبداری فعال‌نمایی می‌شوند و بی‌درنگ خود را وسط معرکه می‌اندازند. مطالعات نشان داده‌اند که مداخله دیرهنگام پلیس که مدیون حضور افسران پخته‌تر است، باعث می‌شود تا چنین صحنه‌هایی کمتر به خشونت‌های حادثه‌ساز بینجامند.

زمانی که با وضعیتی جدید و مبهم روبه‌رو هستیم جانبداری فعال‌نمایی بیشتر از قبل به چشم می‌آید. خیلی از سرمایه‌گذارانی که تازه‌وارد بازار سرمایه می‌شوند شبیه افسران جوان و ماجراجو عمل می‌کنند. آنها هنوز قضاوت درستی نسبت به بازار سرمایه ندارند. بنابراین سعی می‌کنند با بیش‌فعالی خود را قانع کنند. مسلم است که چنین کاری اتلاف وقت باشد.

جانبداری فعال‌نمایی حتی در تحصیلکرده‌ترین حلقه‌ها نیز وجود دارد. اگر بیماری یک مریض هنوز  با اطمینان تشخیص داده نشده‌باشد و پزشک معالج مخیر باشد که مداخله کند (مثلا با تجویز یکسری دارو...) یا اینکه صبر کند و بیمار را زیر نظر بگیرد، معمولا ترجیح خواهد داد که یک کاری انجام بدهد. این‌جور تصمیم‌ها معمولا منافعی را تأمین نمی‌کنند و بیشتر بازتاب تمایل نوع بشر هستند به‌اینکه ترجیح می‌دهد واکنشی نشان دهد تا اینکه بنشیند و رو در روی شرایط مبهم و نامطمئن منتظر بماند.

خوب حالا  چه کسی مسوول چنین خصوصیتی در ماست؟ در محیط اقوام شکارچی (که تا حدودی هم با ما سازگار است) عمل بر اندیشه و تامل می‌چربید. واکنش‌های برق‌آسا برای بقا ضروری و حیاتی بود و تعمق می‌توانست، مرگ‌آور باشد. وقتی اجدادمان شبحی را در گوشه‌و‌کنار جنگل می‌دیدند، دور هم نمی‌نشستند تا در این موضوع که این شبح چه می‌تواند، باشد مداقه کنند بلکه فرار را بر قرار ترجیح می‌دادند. ما نوادگان چنین واکنشگران چالاکی بوده‌ایم. در آن زمان بهتر این‌بود که فرار کنی. با این وجود دنیای امروز ما متفاوت شده است و به تامل و تعمق پاداش می‌‌دهد، حتی اگر غرایز ما چیزی متضاد را برایمان به ارمغان آورده باشند.

به‌رغم اینکه در دنیای جدید برای فکر و اندیشه ارزش زیادی قائل هستیم، بی‌عملی مطلق برایمان گناه کبیره است. شما به‌خاطر اینکه با «منتظر ماندن» تصمیم درستی برای صلاح بنگاه‌ و کشور و حتی بشریت گرفته‌اید، نه به لقبی مفتخر می‌شوید، نه مدالی می‌گیرید و نه تمثال و مجسمه‌تان را جایی نصب خواهندکرد. 

در مقابل اگر شما از خود قاطعیت نشان‌دهید و  تظاهر کنید که يک تصمیم سریع گرفته‌اید و در این بین اوضاع و احوال بهتر شود (حتی اگر این بهبود تصادفی رخ داده‌باشد) امکان اینکه رئیستان شما را تشویق کند یا از شما در مراسمی با حضور مقامات بلندپایه تقدیر شود، خیلی زیاد است. هنوز هم جامعه ما یک فعالیت شتابزده و جسورانه را بر اینکه صبورانه منتظر بمانیم و مشاهده و مراقبه کنیم، ترجیح می‌دهد.

در جمع‌بندی باید بگویم که در اوضاع و احوالی که برایمان جدید هستند و خیلی در موردشان مطمئن نیستیم، انگار حس می‌کنیم که مجبوریم یک کاری بکنیم. حالا هر کاری که می‌خواهد باشد. در این‌صورت حس بهتری خواهیم داشت، حتی اگر اوضاع را با واکنش شتابزده‌مان خراب‌تر کرده باشیم. بنابراین با وجودی که برایتان مراسم تقدیر و تشکر راه نخواهد افتاد، اما در شرایطی که اوضاع برایتان روشن نیست تا زمانی‌که گزینه‌هایتان را سبک سنگین نکرده‌اید، دست نگه‌دارید. پاسکال وقتی که در کنج خانه مشغول مطالعاتش بود، این‌طور نوشت: «تمام گرفتاری‌های بشر از اینکه نمی‌تواند در کنج خلوت آرام بنشیند، ریشه می‌گیرد.»

پاورقی:

1- Action Bias

روش‌های درآمدزایی و تحول‌آفرینی در مدیریت شهری

منبع: McKinsey
بخش دوم و پایانی
تعداد شهرهایی که منابع مالی غنی داشته باشند محدود است و اغلب آنها با کمبود بودجه مواجهند. بنابراین، قدم اول این است که با کمترین هزینه ممکن، تامین درآمد کنیم. طرح‌های انگیزشی مالیاتی در این راستا موثر خواهند بود.

شهر سائوپائولو از سال 2007 با اعمال تخفیف بر مالیات بر ارزش افزوده‌ مصرف‌کنندگانی که برای کالاهای خریداری شده رسید الکترونیکی ارائه ‌می‌کنند، توانسته سالانه هفت درصد به درآمدهای حاصل از مالیات بر ارزش افزوده خود اضافه کند. زيرا این رسیدها، تعداد گزارش‌های اشتباه و غیرواقعی صاحبان فروشگاه‌ها را پایین می‌آورد. روش‌های دیگر افزایش درآمدزایی شهری سازماندهی اسپانسر، مانند اعطای حق امتیاز و اجاره دادن دارایی‌های تحت تملک شهرداری برای مصارف خصوصی است. 

لندن از اسپانسر شدن بارکلیز بانک در طرح دوچرخه‌سواری عمومی به مدت هشت سال و اسپانسر شدن هواپیمایی امارات در تراموای برقی رودخانه تیمز به مدت 10 سال، به ترتیب توانست 4/74 میلیون و 1/55 میلیون دلار به دست آورد.

مدیران شهری کارآمد، برای اینکه بیشترین بازدهی را از منابع موجود به دست آورند، هزینه‌ها را به دقت ارزیابی و مدیریت می‌کنند، به دنبال مشارکت‌های خصوصی می‌روند، ضمانت سرمایه‌گذاری ایجاد مي‌کنند و از به‌کارگیری تکنولوژی استقبال می‌کنند. هدف ثابت آنها این است که با کمترین هزینه، بیشترین دستاورد را داشته باشند. 

ارزیابی و مدیریت دقیق هزینه‌ها

انجام اقداماتی که هزینه-فایده در آنها رعایت شده باشد، از نشانه شهرهای کارآمد است. در کنار آن، در نظر گرفتن هزینه-فایده با استفاده بهینه از مشارکت‌های مالیات‌دهندگان، باعث می‌شود بودجه‌بندی به صورت محتاطانه باشد، چون صرفه‌جویی در شرایط خوب به شهرها کمک می‌کند ذخایری را برای پوشش دادن هزینه‌های عملیاتی در زمان کاهش درآمدهای مالیاتی داشته باشند و از کاهش میزان خدمات‌دهی به شهروندان اجتناب کنند. حذف ضایعات و به‌کارگیری منابع محدود شده، همیشه در اولویت هستند. 

برای افزایش هزینه‌-فایده یک شهر روش‌های متعددی وجود دارد. برون‌سپاری به مراکز کم‌هزینه‌تر، سرمایه‌گذاری در بخش IT، تغییرات سازمانی و بازبینی در فرآیندهای حذف ضایعات، از جمله این روش‌ها هستند. همه این راهکارها در هزینه‌هایی صرفه‌جویی می‌کنند که در جای دیگر بهتر می‌تواند مورد استفاده قرار بگیرد. 

فرآیندهای بودجه‌ریزی بر مبنای صفر 

(zero-based budgeting) در شناسایی دامنه این هزینه‌-فایده‌ها به شما کمک می‌کند. روند بودجه‌ریزی سنتی بر این فرض بنا شده که مبنای کار به صورت اتوماتیک تایید شده است، بنابراین مدیران بخش‌ها تنها زمانی باید هزینه‌ها را توجیه کنند که قرار باشد بودجه کاهش یا افزایش یابد. با بودجه‌ریزی بر مبنای صفر، هر یک از بخش‌های بودجه باید مورد تایید قرار بگیرد. شهر فونیکس در ایالت آریزونای آمریکا، بعد از اینکه شهروندان آن نسبت به شفاف نبودن طرح‌های هزینه‌ای شهر اعتراض کردند، از این فرآیند برای سال مالی

13-2012 استفاده کرد. نتیجه این کار، تعیین بودجه متعادلی بود که بر خلاف دو سال قبل از آن، با کسری مواجه نشد. 

کشف مشارکت‌ها

بسیاری از شهرها تمایل ندارند وارد مشارکت خصوصی-دولتی (PPPs) شوند، چون این هراس را دارند که کنترل فعالیت‌های کلیدی را به بخش خصوصی واگذار کنند. به علاوه، اگر این فعالیت‌ها ارزش‌آفرین هم باشند (همان‌طور که مثلا در مدیریت زباله و پسماند این‌گونه است)، چرا باید آن را به بخش خصوصی واگذار کرد؟ مطمئنا PPPs همیشه انتخاب درستی نیستند. 

به هر حال، مدیران شهری موفق می‌دانند که اگر تخصص بخش خصوصی در قالب PPP به خوبی کنترل شود و طراحی و اجرای آن هم خوب باشد، این پتانسیل را دارد که به ارائه خدمات و زیرساخت‌هایی با هزینه کمتر و کیفیت بیشتر منجر شود و عامل رشد هوشمند باشد. 

به‌عنوان مثال، در سال 2011 شهر «دنور» آمریکا، بنگاه PPP «ایگل» را برای ایجاد 196 کیلومتر قطار شهری و حومه راه‌اندازی کرد. هزینه این پروژه، 300 میلیون دلار شد که این میزان از ارزیابی‌های اولیه کمتر بود. 

ایجاد ضمانت سرمایه‌گذاری

صراحتا مدیریت سرمایه‌گذاری‌های گسترده برای هر سازمانی کار سختی است و شهرها هم از این امر مستثنی نیستند. شهرها به‌طور متناوب هزینه‌های سرمایه‌ای را کاهش می‌دهند تا هزینه‌های عملیاتی آنها افزایش یابد که این امر در نهایت به کسری بودجه و خدمات‌دهی ضعیف منجر می‌شود. به عنوان مثال، به تاخیر انداختن تصمیم‌گیری برای خرید ناوگان جدید اتوبوس، هزینه‌های عملیاتی را افزایش می‌دهد، چون حفظ و تعمیر اتوبوس‌های فعلی هزینه بیشتری دارد. ضمانت سرمایه‌گذاری از بروز چنین مشکلاتی جلوگیری می‌کند و به مقامات شهری این امکان را می‌دهد که با کمترین هزینه بیشترین دستاورد را داشته باشند. اما این مورد هم مثل پروژه‌های PPP نیازمند پرسنل ماهری است که در ارزیابی و مدیریت پروژه‌های سرمایه‌ای تجربه داشته باشند. 

بخش عمده ضمانت سرمایه‌گذاری دانش اولویت‌بندی هزینه‌ها است. قدم اول ایجاد پرتفوی پروژه‌های زیرساختی و ارزیابی آنها است تا تضمین شود که پروژه‌های پیشنهادی به اهداف مشخصی می‌رسند یا نه. برای سنجش میزان بازدهی سرمایه با استفاده از معیارهای کمی باید رویکردی تحلیلی وجود داشته باشد تا هم عوامل بازدهی سرمایه سنتی یک پروژه سرمایه‌گذاری عمومی منعکس شوند و هم اهداف اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی یک شهر. مجموعه اهداف دوم می‌تواند اشتغالزایی، درآمدهای مالیاتی، کاهش انتشار کربن و دستیابی به خدمات اجتماعی را شامل شود. 

استقبال از تکنولوژی

پیشرفت‌های تکنولوژیک ابزارهایی را برای جمع‌آوری داده‌های گسترده در اختیار مدیران شهری قرار می‌دهد که اگر سیستم، ساختار و افراد در جای درستی قرار گرفته باشند، می‌تواند در کاهش هزینه‌های سرمایه‌ای و عملیاتی، افزایش درآمد و توسعه خدمات موثر باشد. 

به گفته ست پینسکی، رئیس شرکت توسعه اقتصادی شهر نیویورک، «استفاده از داده‌ها اساس کار است و ما دائما در این حوزه سرمایه‌گذاری می‌کنیم.» نمونه‌های زیادی از شهرهایی وجود دارد که همین کار را انجام می‌دهند. تکنولوژی هوشمند توانسته با استفاده از داده‌های زمانی برای روشن یا خاموش کردن اتوماتیک روشنایی شهری به‌کار رود تا ضمن فراهم کردن روشنایی مناسب برای خیابان‌ها، 30 درصد در هزینه‌های انرژی صرفه‌جویی ایجاد کند. دوربین‌هایی که در تقاطع‌ها نصب شده‌اند، برای بهینه‌سازی کاربرد چراغ‌های راهنمایی استفاده می‌شوند و همزمان در کاهش زمان حمل‌ونقل شهری و همچنین آلودگی هوا موثرند. میزان جرم و جنایت با تحلیل داده‌هایی در این زمینه و استفاده از تکنولوژی‌های پیشگویانه برای تعیین مکان وقوع فعالیت‌های غیرقانونی، کاهش می‌یابد. سنگاپور از پرتال آنلاینی به نام «وان مپ» (OneMap) استفاده می‌کند که به دولت، کسب‌وکارها، سازمان‌ها و ساکنین شهری این امکان را می‌دهد که از داده‌های جغرافیایی-مسافتي استفاده کنند. همچنین از آنجایی که در سنگاپور برای پذیرش در مدارس ابتدایی اولویت با دانش‌آموزانی است که محل سکونت آنها در یک کیلومتری مدرسه باشد، والدین می‌توانند با این پرتال مدارسی را که در این فاصله هستند، شناسایی کنند. 

تکنولوژی هوشمند همچنین به این معنی است که داده‌ها از منابع دولتی مختلف می‌تواند ترکیب و تحلیل شود تا بتوان رویکردهای ارزشمندی را به نمایش گذاشت. چندین شهری که در این زمینه پیشتاز هستند، تیم‌هایی را ایجاد کرده‌اند که هدف آنها دقیقا انجام این کار است. در نیویورک، تحلیل گزارش‌ها در مورد دریچه آب‌های مسدود شده، در کنار داده‌هایی که نشان می‌دهند کدام رستوران‌ها در نزدیکی این دریچه‌ها از ماشین‌های حمل زباله مخصوص استفاده نمی‌کنند، مشخص می‌کند چه کسی در این راه‌آب‌ها روغن ریخته و در نتیجه بازرسان مظنونان احتمالی را هدف قرار می‌دهند و در نهایت به آنها اطلاعاتی می‌دهند مبنی بر اینکه شرکت‌های بیودیزل (سوخت‌های تجدیدپذیر که از روغن گیاهی یا چربی حیوانی به دست می‌آید) روغن‌های استفاده شده را از آنها می‌خرند. این بازرسان در نهایت در 95 درصد مکان‌های مورد بازدیدشان، تخلفی را در این زمینه مشاهده کردند.

بازرسان با ترکیب داده‌ها در مورد شرایط اقتصادی یک محل، عمر یک ساختمان و اینکه سند ساختمانی در رهن است یا نه، می‌توانند مشکلات امنیتی مهم را در 80 درصد موارد شناسایی کنند که این رقم قبلا 13 درصد بوده است. 

داده‌های بزرگ و تکنولوژی‌های هوشمند همچنین می‌توانند شهروندان و کسب‌وکارها را در فرآیندهای توسعه یک شهر و خدمات آن درگیر کنند. مثال‌های زیر را در نظر بگیرید:

• در شهر بوستون، شهروندان از یک اپلیکیشن دیجیتال برای ثبت دغدغه‌های خود در مورد خیابان‌هایی که به نظافت نیاز دارند یا سنگفرش‌هایی که باید تعمیر شوند، استفاده می‌کنند و مقامات شهری را به‌طور مستقیم برای رفع و رجوع سریع این مشکلات در جریان 

می‌گذارند. 

• برلین اطلاعات آنلاینی را در مورد تغییرات معوق برای قوانین واگذاری زمین به اشتراک می‌گذارد تا بازخوردهایی را از ساکنان این شهر جمع‌آوری کند. 

• شهر آلامدا کانتی در کالیفرنیا، وب‌سایتی تعاملی را راه‌اندازی کرده که از کاربران دعوت می‌کند در سیاست‌های تصمیم‌گیری که شهردار و شورای شهر برای توازن بودجه با آن مواجه می‌شوند، مشارکت کنند: اینکه کدام برنامه را باید قطع کنند، کدام سرمایه‌گذاری را باید تغییر دهند، چه بخشی از مالیات‌ها را باید افزایش دهند و این افزایش چقدر باید باشد. 

• در لندن، شرکت اپراتور حمل‌ونقل

Transport for London، داده‌های خود را برای تشویق به ایجاد اپلیکیشن‌های خدمات‌محور به اشتراک گذاشته است. این اپلیکیشن‌ها بهترین مسیر اتوبوس را برای هر سفر، براساس موقعیت کاربر پیشنهاد می‌دهند.  

جلب حمایت برای تغییر

بسیاری از مدیران شهری برای پیشبرد تلاش‌های خود رویکردی شخصی را در نظر می‌گیرند. اما هر چقدر این رویکرد دوراندیشانه باشد، ارزش واقعی آن در گرو تغییراتی است که افراد در زندگی با آن مواجه می‌شوند. در مدیریت شهری، دستیابی به رشد هوشمند و ارائه بیشترین خدمات با کمترین بودجه، هر دو نتیجه‌بخش هستند، اما هیچ تلاشی در راستای ایجاد تغییر آسان نیست و حرکت در راستای تغییر حتی می‌تواند مخالفت‌ها را هم برانگیزد. 

بنابراین، مدیران موفق شهری باید به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند تا رویکردشان را تا مرحله آخر پیش ببرند. با اینکه آنها هیچ‌گاه تسلیم نمی‌شوند، اما باید گفت نمی‌توانند به‌تنهایی کاری پیش ببرند. آنها برای جلب حمایت بلندمدت جهت ایجاد تغییر، باید خیلی سریع به نتیجه برسند و برای انجام این کار باید تیم ممتازی از «خدمتگزاران مدنی» بسازند، محیط کاری ایجاد کنند که در آن همه همکاران مسوول اقدامات خود باشند و از هر فرصتی برای جلب موافقت سهامداران استفاده کنند. این موضوع رویکردهای شخصی را تقویت می‌کند و درواقع، رویکردها با این ابزارها در نهایت شناخته می‌شوند. 

بیشتر شهرها اغلب فاقد رویکرد منسجمی هستند که مقامات شهری و شهروندان آن را بدانند و از آن حمایت کنند. درمقابل، شهرهای مهم و برجسته از رویکردهایی برخوردارند که پیشرفت آنها را تقویت می‌کند. آر.تی ریباک، شهردار شهر مینئاپولیس می‌گوید: «شغل من مشابه شغل یک مدیرعامل است که بخش عمده‌ای از کاری که انجام می‌دهم، بیان رویکردهای هیات‌مدیره و جامعه است.» این رویکرد تاریخچه شهر و نیز تمایلات آن را بیان می‌کند و ریباک معتقد است وظیفه دارد این رویکرد را به ساکنان شهر منتقل کند. چنین رویکردی می‌تواند همه چیز را تحت‌تاثیر قرار دهد؛ از برنامه‌های سرمایه‌ای بلندمدت گرفته تا چهره خیابان‌های 

شهر. 

مایکل بلومبرگ، شهردار نیویورک، به ایده نقش شهردار به عنوان مدیرعامل وجهه خارجی داده است. رویکرد او این‌گونه است که شهر نیویورک را مانند کسب‌وکاری در نظر گرفته و ساکنان شهر را مشتریانی می‌داند که شایسته برخورداری از باکیفیت‌ترین خدمات هستند. این مفهوم بر کار همه دپارتمان‌های شهری تاثیر می‌گذارد. به عنوان مثال، خط تلفن 24 ساعته 1-1-3 (مرکز تلفنی برای ارائه خدمات شهری غیراضطراری در آمریکا) امکان جمع‌آوری اطلاعات را برای شهروندان آسان‌تر و سریع‌تر کرده است. 

تعهد شخصی به این رویکرد، باور به آن را افزایش می‌دهد. به‌عنوان مثال، در مورد تعهد بوریس جانسون، شهردار لندن، به موفق ساختن این شهر در سطح جهانی شکی وجود ندارد. این امر در طول مسابقات المپیک به وضوح قابل مشاهده بود. در مسابقات المپیک لندن، زیرساخت‌های تازه‌ای شکل گرفت و جانسون شخصا درگیر به‌روزرسانی‌ها و توسعه حمل‌ونقل شده بود. 

رویکرد پارک وون سون، شهردار سئول، ایجاد شهری با ارزش‌های آزادانه و دموکراتیک است. فلسفه او این است که «هیچ نابغه بزرگی نمی‌تواند شهری را مدیریت کند. در عوض، این شهروندان هستند که شهرها را اداره می‌کنند و شغل من این است که ایده‌های آنها را وارد سیستم کنم.» کمیسیون‌های مدنی، مکانیزم‌هایی برای رواج دولت الکترونیک، فرآیند بودجه‌ریزی مشارکتی و افزایش شفاف‌سازی در مورد اطلاعات دولتی، همگی روش‌های عملی کردن این فلسفه هستند. 

ایجاد تیمی با قابلیت فراوان

پارک اعتقاد داشت که هر چقدر هم اشتیاق و علاقه قوی داشته باشد، او به‌تنهایی نمی‌تواند تغییر ایجاد کند. دیگر مدیران شهری هم این موضوع را می‌دانند. کریس کلمن، شهردار شهر سنت پائول می‌گوید: «کاری که با موفقیت هر چه تمام‌تر انجام داده‌ام، این است که تیم خوبی استخدام کرده‌ام. بهتر است در مدیریت افراد زیاده‌روی نکنید و به تیم خود اطمینان کنید و با آنها حرفه‌ای رفتار کنید.»

مديران حرفه‌اي براي ايجاد تيمي با قابليت فراوان از ابزارهاي زير بهره مي‌گيرند:

 استخدام برترین استعدادها: مدیران شهری خوب، برای جذب بهترین پرسنل فرآیندهای استخدام داده‌محور را هدف قرار داده‌اند و تلاش می‌کنند، افرادی را استخدام کنند که مهارت و چشم‌اندازهایی را از بخش‌های دولتی، خصوصی و اجتماعی به همراه دارند. 

 افزایش بهره‌وری از طریق همکاری: برای اینکه از تیم‌تان بیشترین بهره‌وری را بیرون بکشید، همکاری میان بخشی برای تسهیل ایده‌آفرینی ضروری است. بلومبرگ، شهردار نیویورک طرحی را به نام «دفتر ثبات و برنامه‌ریزی بلندمدت» معرفی کرده که بر اساس آن گزارش‌ها در مورد مسائل داخلی سازمان و همکاری طرح‌های بلندمدت به‌طور مستقیم به شهردار منتقل 

می‌شود. 

 سرمایه‌گذاری در یادگیری: خدمتگزاران مدنی به‌طور فزاینده‌ای به مهارت‌های جدید نیاز دارند. مثلا با مرکزیت یافتن تکنولوژی و تحلیل داده در تعیین سیاست‌های خدمات شهری، بسیاری از این افراد به آموزش‌های اضافه برای استفاده از تکنولوژی نیازمندند. دولت فدرال چین، در بیش از 10 موسسه که هدف اصلی آنها آموزش مقامات شهری است، سرمایه‌گذاری کرده است. 

موردکاوی

سنگاپور، ایده‌آل برای حفظ استعدادها

سنگاپور با ایجاد تغییرات گسترده در محیط کاری خود توانسته استعدادهای زیادی را جذب کند، پرورش دهد و آنها را حفظ کند. امروز سنگاپور در رتبه‌بندی خدمات مدنی یکی از کارآمدترین کشورهای دنیا با کمترین میزان فساد است.

سیستم پاداش: افرادی که در بخش خدمات مدنی سنگاپور کار می‌کنند، نسبت به دیگر بخش‌ها حقوق بیشتری دریافت می‌کنند.

شایسته‌سالاری: پاداش و ارتقای کارمندان کاملا به عملکرد آنها بستگی دارد. سرپرستان هر بخش، یک بار در سال با هر یک از کارمندان به صورت شخصی ملاقات می‌کنند تا عملکرد آنها را بررسی کنند، در مورد آن گزارش بدهند و در مورد ارتقا گرفتن آنها را راهنمایی کنند.

آموزش و توسعه: آژانس‌های دولتی بودجه‌های آموزشی دریافت می‌کنند و این مسوولیت را دارند که مطمئن شوند همه پرسنل آموزش لازم را دریافت کرده‌اند. مسوولان دولتی سالانه 100 ساعت دوره آموزشی را می‌گذرانند. هر یک از کارمندان هم برای نوع برنامه‌ای که می‌خواهند استفاده کنند، رهنمودهای شخصی دریافت می‌کنند. کارمندان ماهر در معرض فرصت‌های توسعه رهبری، مانند کار کردن در بخش‌های مختلف و آموزش‌های ویژه رهبری قرار می‌گیرند. 

تعهد کارمندان: سنگاپور به خدمات عمومی اهمیت زیادی می‌دهد و کار مقامات شهری را در قالب یک وظیفه در نظر گرفته است. سرپرستان، مدیران و دیگر رهبران دولتی این حس وظیفه را مورد تاکید قرار می‌دهند، تا به خدمات‌دهندگانی که در خط مقدم امور هستند، انگیزه بدهند.

مدل RATER ابزاری برای اندازه‌گیری کيفيت خدمات

شما چگونه کيفيت خدماتی را که به مشتريان خود ارائه می‌دهید ارزيابی می‌کنید؟ برای اين کار ممکن است از روش‌هايي مانند ارائه پرسش‌نامه نظرسنجی به مشتريان يا مصاحبه با گروه‌های متمرکز استفاده کنيد.

 يا ممکن است تعداد و نوع شکايات رسيده از مشتريان را مورد بررسی و تجزيه و تحليل قرار دهيد.  بدون شک روش‌هايي که به آن اشاره شد روش‌هاي مفيدی برای اندازه‌گیری کيفيت خدمات هستند، اما ممکن است در انجام آن جنبه‌هايي از نظرات مشتريان در نظر گرفته نشوند.  اينجا است که ابزار مدل RATER می‌تواند به شما کمک کند. اين ابزار نقاط مورد نظر مشتری را برای شما برجسته می‌کند. در اين نوشتار ابزار مدل RATER به‌عنوان روشی برای اندازه‌گیری و بهبود کيفيت خدمات ارائه شده به مشتريان معرفی می‌شود. 

معرفی ابزار 

ابزار مدل RATER برای اولين بار توسط Valarie Zeithaml در کتابی با عنوان «ارائه خدمات با کيفيت» معرفی شده است. اين ابزار پنج جنبه بسيار مهم که از نظر مشتريان در استفاده از خدمات حائز اهميت است، برجسته می‌کند. اين پنج جنبه عبارتند از: 

• قابليت اطمينان(Reliability): توانايي ارائه خدمات مستمر و تکرارپذير، دقيق و به‌موقع.

• ضمانت (Assurance): دانش، مهارت و اعتبار کارکنان و داشتن توانايي برای ايجاد اعتماد کافی از خدمات نزد مشتريان.

• عوامل محسوس (Tangibles): شواهد فيزيکی از ارائه خدمات. اين مورد ممکن است شامل مواردی چون دفترکار، تجهيزات مورد استفاده، کارکنان و وسايل ارتباطات و بازاريابی باشد. 

• همدلی(Empathy): نحوه ارتباط ميان کارکنان و مشتريان.

• پاسخگويي (Responsiveness): توانايي ارائه خدمات سريع و با کيفيت بالا به مشتريان.

با تمرکز بر اين پنج مولفه مهم می‌توانيد کيفيت خدمات خود به مشتريان را مورد تجزيه و تحليل و بهبود قرار دهيد. 

روش استفاده از ابزار مدل RATER

روش مناسب برای استفاده از اين ابزار، تجزيه و تحليل و اندازه‌گیری شکاف در خصوص هر يک از مولفه‌های پنج‌گانه اين مدل است. بعد از انجام اين کار می‌توانيد برنامه بهبود مناسبی برای ارتقای کيفيت خدمات ارائه شده به مشتريان استخراج کنید.  برای انجام تجزيه و تحليل شکاف برای هر يک از پنج مولفه اين ابزار، موارد زير را شناسايي کنيد: 

• وضعيت آينده: نقطه ايده‌آلی که می‌خواهيد در کيفيت ارائه خدمات به مشتريان به آن برسيد. 

• وضعيت فعلی: تشريح وضعيت فعلی کيفيت ارائه خدمات به مشتريان. 

• اقدامات بعدی: برای رسيدن به وضعيت آينده چه اقداماتی بايد انجام دهيد؟ 

شما می‌توانيد به عنوان شروع نقطه فکری برای هر يک از پنج مولفه اين ابزار، سوالات زير را از خود بپرسيد و به آن پاسخ دهيد: 

قابليت اطمينان

• چه ميزان از وعده‌هايي که به مشتری در کيفيت ارائه خدمات داده شده، تحقق يافته است؟ 

• آيا سيستم‌ها و فرآيندهای جاری به اندازه کافی قوی و قابل اطمينان هستند؟ 

• آيا ارائه خدمات به صورت مستمر، بهنگام و با تنوع مناسب انجام می‌شود؟

• آيا می‌توان کيفيت خدمات در حال ارائه به مشتری را از روش‌های ديگری بهبود داد؟ 

ضمانت

• آيا کليه کارکنان دانش و مهارت مورد نياز خود را برای ارائه خدمات مناسب به مشتريان دارند؟ 

• آيا کارکنان به آموزش و توسعه در حوزه خاصی نياز دارند؟ 

• آيا کارکنان توانايي ايجاد اعتماد در مشتريان را دارند؟ 

•  آيا کيفيت خدمات خود را ايمن و قابل اطمينان می‌دانيد؟ 

عوامل محسوس

• آيا شواهدی از کيفيت مناسب و قابل قبول ارائه خدمات مانند نحوه ارائه، بازاريابی، وب‌سايت، ظاهر کارکنان و غيره وجود دارد؟ 

• آيا وب سايت شما دارای بخش پرسش‌های معمول (FAQ) مناسب، جامع و به‌روزی هست؟ و اگر مشتری از اين بخش پاسخ خود را دريافت نکند، فردی را برای پاسخگويي به سوالات احتمالی مشتری در نظر گرفته‌اید؟ 

• آيا غير از روش سنتی ايجاد وب‌سايت از روش‌های ديگری چون استفاده از شبکه‌های اجتماعی مانند فیس‌بوک، LinkedIn و مواردی مشابه استفاده کرده‌ايد؟ 

همدلی

• آيا نحوه ارتباط کارکنان با مشتريان مناسب است؟ 

• آيا ارتباط با مشتريان شفاف و به موقع است؟ 

• آيا کارکنان همدلی خود را با مشتريان به نمايش می‌گذارند؟ آيا آنها به اين درک رسيده‌اند که همدلی لازمه ارائه خدمت به مشتری است؟ 

• آيا کارکنان به طور هوشمندانه مراقب تامين نيازها و خواسته‌های مشتريان هستند؟ 

• آيا کارکنان توانايي اين را دارند که خود را جای مشتری قرار دهند؟ 

پاسخگويي

• آيا کارکنان هميشه در دسترس مشتری برای پاسخگويي هستند؟ 

• آيا شکايات مشتريان مديريت می‌شوند و بازخورد مناسب شکايات به مشتريان ارائه می‌شود؟ 

• آيا کارکنان همواره پذيرنده و حامی مشتری هستند؟ 

• آيا از نظرات مشتريان در زمان مناسب برای بهبود وضعيت کيفيت خدمات استفاده می‌شود؟ 

بعد از مرور و پاسخ‌دهی به مجموعه‌ای از سوالاتی مشابه آنچه ارائه شد، قادر خواهيد بود مجموعه اقدامات توسعه‌ای را برای رسيدن به وضعيت ايده‌آل جهت ارائه خدمات با کيفيت به مشتريان، تعريف و اجرايي کنید.  به خاطر داشته باشيد که استفاده از استراتژی در هر يک از پنج مولفه مهم اين ابزار می‌تواند سهم مهمی‌ در وفاداری مشتريان شما داشته باشد.

پنج راه ساده برای ایجاد انگیزه در کارکنان

نویسنده: PETER ECONOMY
منبع: inc
ممکن است بسیاری از کارمندانتان به این موضوع اقرار نکنند، ولی حقیقت این است که تعداد زیادی از آنها بی‌انگیزه و بدون اشتیاق کار خود را دنبال می‌کنند. شما به‌عنوان یک رئیس باهوش، می‌توانید به راحتی در آنها انگیزه ایجاد کرده و به‌کار علاقه‌مندشان کنید. چگونه؟

 به همین سادگی:

پیش از اشاره به راه‌های مدنظر، لازم است ضرورت ایجاد اشتیاق و انگیزه در کارکنان را یادآوری کنیم. یک حقیقت ساده این است کارکنانی که واقعا علاقه‌مند به‌کار بوده و باجدیت کار می‌کنند، نسبت به کارکنانی که کار روزانه برایشان اهمیت زیادی ندارد، به طرز چشمگیری عملکرد بهتری برای کسب و کار شما و همچنین مشتریانتان دارند. کارکنان بی‌انگیزه، الزاما نارضایتی خود را به شما منعکس نمی‌کنند، ولی این به آن معنی نیست که با کارشان مشکلی ندارند. 

آیا به نظر شما، کسب‌وکارتان در شرایط ایمن و پایداری است؟ به هیچ وجه به این امر اطمینان نداشته باشید. گزارش سازمان گالوپ در سال 2013 از وضعیت محل کار آمریکایی‌ها بیانگر آن است که فقط 30 درصد آمریکایی‌ها دلبسته کارشان بوده و با اشتیاق آن را دنبال می‌کنند. یعنی 70 درصد از کارکنان وقت و توان خود را در شرایطی مناسب به‌کار اختصاص نمی‌دهند.

اما، خبر خوب این است که همین دسته از کارکنان نیز دوست دارند که دلبسته کارشان شوند و علاقه‌مندند که برای سازمان‌های بزرگ، کارهای خوبی انجام دهند.

پنج راه ساده برای اینکه به آنها کمک کنید تا به خواسته شان رسیده و دلبسته کار شوند، عبارت است از:

 به تصویر کشیدن چشم‌اندازی جذاب

 فرقی نمی‌کند که شما موسس شرکت، مدیرعامل یا یکی از مدیران میانی باشید. به هرحال، وظیفه شما این است که چشم‌انداز جذابی از مقصدی که شرکتتان به سمت آن در حرکت است برای همکارانتان به تصویر بکشید. جیم کالینز (Jim Collins) و جری پوراس (Jerry Porras)، نویسندگان پرفروش‌ترین کتاب سال، راز ماندگاری (Built to Last)، معتقدند یک چشم‌انداز جذاب، دو جزء دارد: ایدئولوژی هسته‌ای و آینده رویایی. ایدئولوژی هسته‌ای همان عاملی است که مشخصه‌های اصلی کسب‌وکارتان را ثابت نگه می‌دارد، عاملی که همه چیز شرکت شما را درکنار خود حفظ کرده و ارزش‌ها و اهداف اصلیتان را نیز در بر دارد. این ایدئولوژی می‌گوید چرا شرکت شما وجود دارد و چگونه کار می‌کند.

آینده رویایی چیزی است که به عقیده این نویسندگان، اهدافی بزرگ، جذاب و بی پروا را در بردارد که در آن کتاب با عنوان (BHAGs) که برگرفته از حروف اول کلمات 

(Big, Hairy, Audacious Goals) است، معرفی شده است. این عبارت، آینده رویایی را برگرفته از عظمت، ریسک و اهداف بی‌پروا تلقی می‌کند. اهدافی بزرگ و جذاب که کارکنان را برای آمدن به محل کار تهییج می‌کند. برای اینکه کارکنانتان را به این درجه از هیجان برسانید، کافی است به تفصیل برایشان تشریح کنید که دنیا پس از دستیابی به این اهداف چگونه خواهد بود. این دنیا، می‌تواند محیط تحت تاثیر کسب‌وکار شما و همچنین دنیای پیرامون زندگی آنها باشد.

2. ایجاد ارتباط بین کارکنان و چشم‌انداز

هنگامی‌که مشغول توصیف چشم‌انداز هستید، سعی کنید نقش هرکس را برای تحقق آن به دقت یادآوری کنید. به‌عنوان مثال، اگر چشم‌اندازتان تامین آب آشامیدنی تمیز و سالم برای کشورهای درحال توسعه است، تمام کارکنانتان از منشی بخش اداری گرفته تا طراحان، بازاریاب‌ها، امور مالی، منابع انسانی تا اعضای هیات‌مدیره، باید دقیقا بدانند کار هر یک از آنها می‌تواند چه کمکی به پیشبرد اهدافتان بکند. وقتی هریک از پرسنلتان بداند چه نقشی در دستیابی به آن هدف ایفا می‌کند، در آنها حسی از افتخار ایجاد شده که دلبستگی عمیقی به‌کار را دربر خواهد داشت و این همان عاملی است که می‌تواند به راحتی موتور کسب‌وکار شما را به سرعت به جلو ببرد.

بنابراین وظیفه شما این است که نقطه‌ها را ترسیم کنید و از کارکنانتان بخواهید که آنها را به هم وصل کنند.

3. ایجاد فرهنگ شجاعت و ریسک‌پذیری

اگر کارکنانتان نگران اشتباهاتشان باشند، آنها به رویکردهایی که می‌تواند شانس‌هایی را در پی داشته باشد، اقبالی نشان نخواهند داد. آگاهی و پرهیز از ریسک، سیاست پسندیده‌ای است ولی ترس از اشتباه و درنتیجه کاهش ریسک‌پذیری، شرکت شما را از نوآوری محروم می‌کند و کسب‌وکارتان را هم در مقابل تغییرات بازار، ضعیف؛ به نحوی‌که کوچک‌ترین تغییری می‌تواند جایگاه شما را از بین ببرد و به رقبایی واگذارد که با آن تغییرات منطبق شده‌اند. برای افزایش ریسک‌پذیری، باید در ابتدا عوامل ترس را از بین برد و سپس شجاعت سازمانی را شکل داد. به جای توبیخ یا مایوس کردن کارکنان ریسک پذیر یا آنان که راهکارهای جدیدی را امتحان می‌کنند، آزمودن راه‌های جدید و متفاوت را آموزش دهید. آنها را تشویق کنید و به کارکنانتان یادآوری کنید که انتظار چنین رفتارهایی را دارید.

فرهنگ‌های قدیمی آمیخته با ترس را از شرکتتان بیرون انداخته و آنها را با فرهنگ‌هایی جایگزین کنید که هیچ کارمندی در آن ترسی از ریسک کردن نداشته باشد.

4. تشویق متناسب

پس از استقرار فرهنگ شجاعت و ریسک‌پذیری، لازم است آن دسته از کارکنانتان را که شجاعت به خرج داده و ریسک‌های هوشمندانه‌ای را پذیرفته‌اند، با پاداش‌های نقدی تشویق کنید.

این تشویق‌ها نباید فقط به ریسک‌های موفق محدود شود؛ حتی ریسک‌های هوشمندانه‌ای که به شکست انجامیده ولی درس‌های خوبی را برای مجموعه به جای گذاشته، قابل تقدیر و پاداش هستند. بهترین راه‌ها را برای تشویق افرادی که ریسک‌های هوشمندانه‌ای پذیرفته‌اند، برگزینید. پاداش‌هایتان را براساس سازمانتان درنظر بگیرید و آنها را خیلی معمولی، ولی به نحوی چشمگیر، اهدا کنید.

5. قدردانی فراوان

در هر مرحله که کارکنانتان با چشم‌اندازتان هم مسیر می‌شوند و با شجاعت و ریسک پذیری، شما را به جلو می‌برند، لازم است مراتب قدردانیتان را به دفعات به آنها اعلام کنید. کارکنان دلبسته و باغیرت ارزش این را دارند که مجسمه شان را از طلا بسازید، پس فراموش نکنید هرکاری را که می‌توانید تا خوشحالشان کنید، حتما انجام دهید. خصوصا سعی کنید این قدردانی را در فیش حقوقیشان به حد اعلای خود برسانید.

هفت اصل برای حفظ انسجام جلسات

نویسنده: Amy Gallo
منبع:HBR
هیچ چیز آزاردهنده‌تر از این نیست که یک جلسه طولانی‌تر و طولانی‌تر شود. به عنوان یک مدیر، این وظیفه شماست که کاری کنید افراد از موضوع بحث خارج نشوند و سخنرانی‌های طولانی ارائه نکنند. اما چگونه می‌توانید در عین حال که افراد را متمرکز نگه می‌دارید، رفتار آمرانه نداشته باشید و خلاقیت افراد را سرکوب نکنید.

افراد خبره چه می‌گویند

خوشبختانه هدایت جلسات کار چندان سختی نیست. احتمالا در یک جلسه از قبل نسبت به موضوعات و سرفصل‌ها اطلاع دارید، اما متاسفانه باید بدانید که حفظ انسجام جلسات نیاز به نظم و انضباط دارد و بعضی از افراد می‌توانند آن را به خوبی هدایت کنند. باب پوزن به عنوان سخنران ارشد مدرسه کسب و کار هاروارد و عضو ارشد موسسه بروکینز می‌گوید: «واقعیت این است که افراد درباره هدایت درست جلسات فکر نمی‌کنند یا هرگز برای این کار آموزش ندیده‌اند یا سرشان بیش از حد شلوغ است». راجر شوارتز، به عنوان یک روانشناس سازمانی و نویسنده «رهبران باهوش، تیم‌های باهوش» می‌گوید: اکنون سرعت سازمان‌ها روز به روز بیشتر و بیشتر می‌شود و تعداد کمی از مدیران فرصت پیدا می‌کنند قبل از جلسات به محتوای آن فکر کنند.» اگر امروز عجله کنید، فردا باید زمان بیشتری را هزینه کنید. بنابراین، چه برای یک جلسه هفتگی آماده می‌شوید و چه می‌خواهید درباره استراتژی واحد خود با گروه صحبت کنید، در هر صورت آنچه مهم است این است که سعی کنید جلسات مفید و پرباری داشته باشید. در اینجا به ذکر چند روش می‌پردازیم که نشان می‌دهد چگونه می‌توان جلسه بعدی را به پربارترین جلسه تا امروز مبدل 

کرد.

هدف را مشخص کنید

می‌توانید با بیان صادقانه دلیل تشکیل جلسه از بروز بسیاری از مشکلات جلوگیری کنید. شوارتز می‌گوید: یک بار تابلویی را در یکی از اتاق‌های کنفرانس دفتر مرکزی اینتل دیده است که بر آن نوشته شده بود: اگر هدف جلسه خود را نمی‌دانید، از شروع جلسه منع می‌شوید. این یک قانون هوشمندانه است. برای افراد قبل از جلسه برنامه بفرستید تا آنها بدانند درباره چه موضوعی قرار است صحبت شود. حتی می‌توانید لیستی از موضوعاتی را که قرار نیست در جلسه مطرح شود نیز ارسال کنید. شوارتز پیشنهاد می‌کند آیتم‌های برنامه را به صورت سوالی مطرح کنید مثلا به جای آنکه در برنامه بنویسید «صحبت درباره زمان‌بندی آماده شدن ویدئوها» این گونه بنویسید: «ویدئوها چه زمانی آماده می‌شوند؟» با این کار نشان می‌دهید که رسیدن به چه نتیجه‌ای در ذهن شما است. در کنار هر آیتم می‌توانید وظایف شرکت‌کنندگان را نیز یادآور شوید- آیا قرار است آنها اطلاعاتی را با تیم درمیان بگذارند یا درباره ایده‌هایی صحبت کنند یا قرار است تصمیم گیری شود؟

کنترل‌اندازه جلسه و تعداد شرکت‌کنندگان

اگر تعداد زیادی از افراد در اتاق باشند، جلسه ممکن است از کنترل خارج شود. پوزن می‌گوید در این صورت «این احتمال وجود دارد که افراد کمتر دقت کنند یا برای آنچه اتفاق می‌افتد مسوولیت نپذیرند.» اما اگر تعداد افراد خیلی کم باشد شاید ایده‌ها و نظرات کمتری رد و بدل شود. فقط آنهایی را که حضورشان در جلسه مهم است دعوت کنید. او می‌گوید «فکر نکنید ملزم هستید همه افرادی را که به نوعی با موضوع در ارتباط هستند دعوت کنید. اگر فکر می‌کنید ممکن است شخصی ناراحت شود، می‌توانید صورتجلسه را برای او ارسال کنید و بعدا با او درباره موضوع صحبت کنید تا این افراد نیز از آنچه اتفاق افتاده است آگاه باشند.»

ایجاد فضای مناسب

به عنوان یک مدیر باید کاری کنید که افراد برای مشارکت در جلسات احساس ناراحتی نکنند. شوارتز می‌گوید: «علت حضور شما به عنوان مدیر این است که ناظر بر همه ایده‌هایی که در اتاق رد و بدل می‌شود باشید.» با مدل‌سازی یک طرز فکر یادگیرنده محیط مناسبی برای اظهار عقاید ایجاد کنید. به جای آنکه زمان خود را برای متقاعد کردن دیگران درباره نظر خود صرف كنيد، سعی کنید از این زمان برای شنیدن عقاید دیگران بهره ببرید. برای آنها توضیح دهید که شما همه جواب‌ها را نمی‌دانید و هیچ‌کس دیگر در این اتاق نیز همه چیز را نمی‌داند. فکر نکنید که هرگز اشتباه نمی‌کنید. شوارتز می‌گوید: «باید کاری کنید که شرکت‌کنندگان، جلسه تیمی را مانند یک پازل ببینند- وظیفه آنها این است که قطعاتی از این پازل را روی میز بگذارند و راه‌حل تکمیل این پازل را بیابند.» 

مدیریت سخنان بی‌ربط

پوزن می‌گوید «افراد اغلب به جای سوال پرسیدن، سخنرانی می‌کنند.» قطع کردن سخنان بی‌ربط کمی دشوار است، اما گاهی اوقات ضروری است. شوارتز پیشنهاد می‌کند از چنین عباراتی استفاده شود «بسیار خوب، کاملا حق با تو است، اما اشکالی ندارد اگر بعدا درباره این موضوع صحبت کنیم؟» گرفتن زمان از او باعث می‌شود او در فرصت بعد، به سخنرانی‌اش ادامه ندهد. در مورد افرادی که بیش از حد صحبت می‌کنند، می‌توانید قبل از جلسه یا طی زمان تنفس به آنها گوشزد کنید نکات خود را کوتاه بیان کنند تا دیگران هم فرصت صحبت داشته باشند.

کنترل خارج شدن از بحث در جلسات

گاهی اوقات ممکن است یک فرد درباره یک موضوع فرعی زیاد حرف بزند، اما از این کار هدفی داشته باشد. پوزن می‌گوید: «اگر دو یا سه نفر موضوعاتی نزدیک به هم را مطرح می‌کنند که ربطی به جلسه ندارد، ممکن است این موضوع جلسه را دچار از هم گسیختگی کند.» سعی کنید تمرکز آنها را به موضوع جلسه برگردانید. گاهی اوقات ممکن است یک شخص به طور آگاهانه بحث را عوض کند. شاید او از تصمیم شما یا روش گفت‌وگوی شما درباره آن موضوع ناراحت شده است. پوزن پیشنهاد می‌کند به جای آنکه فرد را به خارج شدن از بحث جلسه متهم کنید، از او بپرسید موضوع چیست. مثلا چنین عباراتی را به کار برید «شما چندبار موضوع صحبت را عوض کرده‌اید. آیا مساله‌ای پیش آمده که باعث ناراحتی شما شده است؟» پرداختن به علت این رفتار باعث آرام کردن فرد ناراضی می‌شود و بحث دوباره متمرکز خواهد شد.

پایان خوب برای جلسات

یک جلسه مفید باید پایان خوبی داشته باشد تا ادامه کار به خوبی صورت پذیرد. پوزن پیشنهاد می‌کند از شرکت‌کنندگان بپرسید «چشم‌انداز ما برای اقدامات آتی چگونه است؟ چه کسی مسوولیت آن را بر عهده می‌گیرد؟ زمان‌بندی به چه صورت خواهد بود؟» جواب‌ها را مکتوب کرده و با ایمیل برای همه حاضران بفرستید تا هر کس وظیفه خود را بداند. پوزن می‌گوید: «در این‌صورت هیچ‌کس نمی‌تواند بگوید نمی‌داند در جلسه چه اتفاقاتی رخ داده است.»

اصولی که باید به خاطر داشت

• قبل از جلسه، هدف را کاملا مشخص کنید و برای شرکت‌کنندگان برنامه

 بفرستید.

• از قبل با هر کس که ممکن است کل زمان جلسه را به خود اختصاص دهد صحبت کنید و از او بخواهید نظرات خود را خلاصه بیان کند.

• بعد از جلسه یک ایمیل پیگیری برای حاضران بفرستید که در آن اقدامات بعدی لیست شده باشد. مسوولیت افراد و زمان انجام کار را نیز مشخص کنید.

• خود را ملزم به دعوت از همه افراد نکنید. فقط آنهایی را دعوت کنید که حضورشان برای پیشرفت کار ضروری است.

• تا همه افراد احساس نکردند حرفشان شنیده شده است، موضوع بعدی را مطرح نکنید.

• نگذارید بحث به انحراف کشیده شود از افراد بخواهید درباره موضوعات نامربوط در فرصت دیگری صحبت کنند.

موردکاوی شماره 1

بگذارید صدای همه شنیده شود

به بیل کالینز به عنوان مدیر ارشد بخش تعمیر و نگهداری شرکت امریکن ایرلاینز ماموریت داده شد تا روابط شرکت با اتحادیه کارگران را بهبود بخشد. او ابتدا برای تسهیل گفت‌وگو با کارگران در تالار شهرداری کارخانه تولسا در آمریکا 6500 نفر از کارگران را برای صحبت با آنها دعوت کرد. اما به سرعت متوجه شد که چنین گردهمایی‌هایی کارآمد و مفید نیستند. او می‌گوید «15 سال بود جلساتی به این شیوه برگزار نکرده بودیم و افراد هیجان زیادی داشتند که آنچه را در دل دارند، بیرون بریزند. آنها می‌خواستند من را حلق آویز کنند.» این جلسه برای یک ساعت ترتیب داده شده بود، اما دو ساعت طول کشید.

بیل تصمیم گرفت تغییراتی ایجاد کند. او ابتدا با تقسیم‌بندی واحدها و شیفت‌ها جلسات را کوچک‌تر کرد به طوری که هر جلسه متشکل از 250 نفر بود. او می‌گوید «البته آنها هنوز هم می‌خواستند مرا حلق آویز کنند، اما حداقل این بار جلسه قابل مدیریت بود.» دومین اقدام این بود که او با ایجاد یک برنامه هدفمند و درخواست اطلاعات، مسیر جلسات را مشخص کرد. او مشخص کرد که ما می‌خواهیم درباره این موضوعات صحبت کنیم، شما درباره چه موضوعاتی صحبت خواهید کرد؟ و اگر کسی می‌خواست درباره موضوعی که در برنامه نبود صحبت کند، بیل جواب می‌داد «درباره جزئیات موضوعی که اکنون مطرح کردید، هر جزئیاتی که بخواهید طی پرسش و پاسخ به شما خواهیم گفت، خوب است؟» سپس او منتظر می‌شد تا او سرش را به علامت تایید تکان دهد.

وقتی بیل روش خود را برای همکارانش توضیح می‌داد، آنها نگران بودند که اگر قرار باشد همه حرف خود را بزنند، جلسات بیش از حد انتظار طول خواهد کشید. اما او مصمم به انجام این کار بود. او می‌گوید «همواره این تمایل طبیعی در کارگران وجود دارد که به مدیران اعتماد نکنند. اما اقدامات من باعث ایجاد اعتماد می‌شود.» بیل بعد از چند جلسه توانست خود را ثابت کند. دیگر کارگران در جلسات فریاد نمی‌زدند همه چیز آرام بود و به خوبی تمام شد. رهبران اتحادیه محلی اذعان کردند که این بهترین جلسه‌ای بود که آنها تاکنون در آن شرکت کرده‌اند.

موردکاوی شماره 2

مدیریت فعال افرادی که جلسه را مختل می‌کنند

زمانی که بتسی استابلیفیلد لوکس به عنوان مدیر اجرایی شرکت هلث رایت که یک موسسه غیرانتفاعی در زمینه سیاست‌گذاری خدمات بهداشتی در رودآیلند است منصوب شد، یکی از مسوولیت‌هایش این بود که جلسات ماهانه‌اي متشکل از 20 نفر از سازمان‌های مختلف که قرار بود در تحول نظام بهداشتی نقش داشته باشند، تشکیل دهد از جمله تغییر در زمینه نیروی کار، بیمارستان‌ها، بیمه‌ها و حمایت از مصرف‌کنندگان. هدف، حل مشکلات و رسیدن به توافق درباره اینکه چگونه سازمان‌ها باید جنبه‌های مختلف این تحول را به انجام رسانند بود. درگذشته جلسات حول موضوعات خاصی ساختاربندی می‌شد، اما نتایج یا فرآیند رسیدن به راه حل بیان نمی‌شد. در نتیجه، شرکت‌کنندگان درباره موضوعاتی که برای آنها مهم بود فقط حرف می‌زدند. او می‌گوید «افراد موضوعاتی را در ذهن داشتند که از دید خودشان مهم بود و به همین خاطر درباره آن سخنرانی‌های طولانی ایراد می‌کردند.»

بتسی تصمیم گرفت درباره برنامه‌ها تصمیم متفاوتی بگیرد. او در تیتر برنامه خود نتایج مطلوب جلسه را درج می‌کرد. این کار به متمرکز کردن گفت‌وگوها کمک می‌کرد. همچنین او سعی کرد با افرادی که همیشه سعی می‌کردند، جلسه را در دست خود بگیرند ارتباط برقرار کند. او می‌گوید «تحول نظام بهداشتی موضوع گسترده و بسیار حساسی است. اعضای ما درباره موضوعات خود بسیار احساساتی هستند و بعضی‌ها نیز مدام در حال بحث و مناقشه هستند، چون احساس می‌کنند صدایشان شنیده نمی‌شود.» او قبل از برگزاری جلسات اصلی ماهانه، از قبل با آنها نشستی برگزار می‌کرد تا به آنها فرصت دهد شخصا موضوعات خود را با او مطرح کنند و بدانند که او متوجه نظرات آنها هست. بعد، وقتی گروه دور هم جمع می‌شد، او نظرات آن شخص را (با اجازه خودشان) به طور مختصر و مفید بیان می‌کرد. 

در مورد افرادی که کار با آنها مشکل‌تر بود، او شخصی را تعیین کرده بود که آنها را طی جلسه مدیریت کند. او می‌گوید «یک نفر بود که یک سخنرانی را بارها و بارها تکرار می‌کرد.» به همین خاطر، او یکی از اعضای کمیته اجرایی خود را مامور کرد، تا کنار او بنشیند و وقتی او شروع به تکرار مباحث خود نمود، در صحبت او وقفه ایجاد کند. این عضو کمیته اجرایی با احترام این کار را انجام می‌دادمثلا می‌گفت «به نظرم شما به نکته بسیار خوبی اشاره کردید و بعد نظر او را به طور خلاصه بیان می‌کرد.» این کار باعث می‌شد آن شخص احساس کند پیامش به خوبی دریافت شده است. همچنین این کار به بتسی نیز کمک می‌کرد که جلسه را متمرکز نگه دارد. او می‌گوید «با این کار فقط من به عنوان کسی که صحبت را قطع می‌کند، دیده نمی‌شدم و دیگران نیز از من عصبانی نمی‌شدند.» 

بتسی از روشی مشابه در جلسات کوچک‌تر نیز استفاده می‌کرد. او می‌گوید «هر گاه با افراد جدیدی ملاقات می‌کنم، از این تاکتیک‌ها استفاده می‌کنم. وقتی می‌دانم افراد حاضر در جلسه مشکلی ایجاد نمی‌کنند، از قبل برای آنها برنامه می‌فرستم و اگر شخصی در میان آنها باشد که در جلسه اخلال ایجاد کند، قبل از جلسه با او به طور محترمانه صحبت می‌کنم. به همین خاطر، جلسات من بسیار خوب برگزار می‌شوند.»

سکوت سازمانی را بشکنید!

در دنیای امروز که ارتباطات و تکنولوژی‌های آن روز به روز ارتقا می‌یابد سازمان‌ها می‌روند تا در عرصه دهکده جهانی به رقابت بپردازند. سازمان‌ها از حالت‌های سنتی خود فاصله گرفته‌اند. ارتباطات در سازمان‌ها گسترده شده است، روش‌های مشارکتی افزایش یافته‌اند، سازمان‌ها از تیم سازی‌های گسترده استفاده کرده‌اند و روش‌های مختلفی برای استفاده هرچه بهتر از سرمایه انسانی و جاری ساختن دانش آنان در سازمان‌ها استفاده شده است.

در این میان هنوز سازمان‌هایی وجود دارند که به واسطه ضعف‌های خود در مدیریت، روش‌ها، ساختارها و فرآیند‌ها موجب محروم شدن خویش از منابع عظیم دانشی کارمندان خود می‌شوند و سازمان را در سکوت فرومی‌برند. 

سکوت سازمانی به معنای عدم اظهارنظر کارمندان در سازمان به دلایلی مانند ترس از تنبیه، عدم توجه و پاداش برای ایده‌ها، عدم اعتقاد مدیر به کارمندان و تکروی یا ترس از به خطر افتادن موقعیت شغلی است. سکوت سازمانی پدیده شومی است که می‌تواند سد معبری برای مواردی چون نوآوری و تغییرات سازمانی، بهبود مستمر، ایجاد بازخورهای مناسب، مدیریت دانش سازمانی، اصلاح خطاهای سازمانی، رضایت درونی کارکنان و تصمیم‌گیری‌های قوی بدون آرای کارکنان خود باشد و موجب شود تا سازمان به روش‌های کنونی خود خو بگیرد و دچار رکود شود.

عوامل مختلفی در سازمان موجب دامن زدن به مقوله سکوت سازمانی می‌شود که به برخی از مهم‌ترین این عوامل اشاره می‌شود. اولین عامل سازمانی مدیریت است. سبک مدیریت سازمان و تمایل او به سبک‌های دیکتاتورمآبانه و نوع نگاه او به انسان از این منظر که تا چه اندازه کارمندان خود را رشد یافته می‌داند، بر میزان سکوت سازمانی موثر است. 

نقش دیگر مدیر، کنترل میزان ارتباطات به‌خصوص ارتباطات از پایین به بالای کارمندان است. دومین عامل سازمان و فرآیند‌های آن است. برخی متغیرهای سازمان که در سکوت سازمانی موثر هستند، عبارت است از: فرهنگ سازمانی، روش تصمیم‌گیری در سازمان و روش‌ها و فرآیند‌های جاری در عواملی كه نهفته در سازمانهستند. 

چنان‌که برخی سازمان‌ها مانند سازمان‌های نظامی، فرهنگ و روشی را در درون خود دارند که افراد را در جهت سکوت بیشتر ترغیب می‌کنند. عامل دیگر خود کارکنان هستند که به دلایل مختلفی دست به سکوت می‌زنند. برخی از این دلایل فردی عبارت است از: حفظ موقعیت کنونی، عدم اعتماد به نفس، بدبینی به مدیر و عدم گسترش وظایف. همه این عوامل باعث می‌شود تا نوعی ترس درونی مانع اظهارنظر فرد شود؛ چراکه فرد نگران است که موقعیت شغلی وی به خطر بیفتد. 

در مواردی نیز فرد از اینکه اظهارنظر او باعث گسترده‌تر شدن وظایف و مسوولیت‌هایش شود هراس دارد؛ بنابراین از اظهارنظر پرهیز می‌کند. عامل دیگر تاثیرگذار بر سکوت سازمانی متغیرهای اجتماعی کارکنان است. برخی از این متغیرها عبارت است از: گروه اندیشی و میل به تطابق با سایرین. در این عوامل نظر اکثریت بر اقلیت مسلط می‌شود و افرادی که نظری بر خلاف اکثریت دارند از بیان نظرات خود جلوگیری می‌کنند. در مواردی نیز افرادی که دارای پست و مقام یا مقبولیت بیشتری هستند بر نظرات سایرین مسلط بوده و افراد از مخالفت با آنان می‌پرهیزند. 

مساله مهم دیگری که باید به آن پرداخته شود، تبعاتی است که پدیده سکوت برای سازمان‌ها به همراه می‌آورد و این تبعات باعث می‌شود تا اهمیت این موضوع هر چه بیشتر عیان شود. یکی از تبعات منفی این پدیده احساس سرخوردگی کارکنان است. 

کارکنان به‌دلیل آنکه آرای آنها خوانده نمی‌شود، احساس می‌کنند که قدر آنها دانسته نشده است و در جهاتی شغل آنها غنای کافی را برای آنها نخواهد داشت؛ چراکه در واقع آنها خود را ارزشمندتر از جایگاه شغلی خود می‌دانند؛ اما به دلایلی سکوت کرده‌اند. در این حالت این کارمندان دچار مواردی چون بی‌انگیزشی، نارضایتی، ناهماهنگی شناختی و استرس درونی می‌شوند. 

ضربه دیگری که شنیده نشدن صداهای کارمندان به سازمان خواهد زد. کند کردن روند تغییرات و نوآوری سازمانی و کاهش کیفیت تصمیم‌گیری‌ها است. با آشنایی مختصری با مباحث مربوط به مدیریت تغییر و نوآوری سازمانی، مدیریت جامع کیفیت، مدیریت دانش، مدیریت استراتژیک و دیگر سیستم‌های بهبود سازمان‌ها به راحتی می‌توان اهمیت نقش کارمندان و شنیده شدن صدای آنان و جاری شدن نظرات آنان را در اجرای بهینه سیستم‌های بهبود در سطح سازمان دریافت. در این سیستم‌ها سازمان از انبوه نظرات و ایده‌ها و دانش افراد در جهت بهبود سیستم خود بهره می‌برد. 

در تصمیم‌گیری‌های سازمانی نیز افراد سازمان همچون یک خانواده نظرات ارزنده خود را به سازمان ارائه می‌دهند و بدیل‌های تصمیم‌گیری زیادی را پیش پای مدیر می‌گذارد. اهمیت این موضوع تا به جایی است که حتی سیستم‌های مدیریت مشارکتی پا را از این نیز فراتر گذاشته و افکار، نظرات و پیشنهادهای مشتریان، پیمانکاران، توزیع‌کنندگان و تامین‌کنندگان را نیز در تصمیمات و طرح‌های بهبود سازمانی به‌کار می‌برند؛ چراکه تحقیقات نشان داده است که نتایجی که خرد جمعی حاصل می‌کند همواره از باهوش‌ترین افراد نیز به واقعیت نزدیک‌تر است و نتایج بهتری را به بار

می‌آورد. 

با توجه به همه آنچه بیان شد به‌عنوان یک مدیر سعی کنید سکوت سازمان خود را بشکنید. ارتباطات را در سازمان گسترده کنید. صدای کارمندان خود را بشنوید. از ایده‌های خلاقانه آنها در جهت بهبود بهره ببرید و همگان را از حالتی منفعل به کارمندانی فعال بدل کنید تا سازمانی پویا و زنده داشته باشید.

سه اصل برای تبدیل نوآوری به واقعیتی در شرکت

نویسنده: Julian Birkinshaw
منبع: London Business School
تفکر مدیریتی ذاتا یک موضوع زودگذر است، اما برخی تمایلات همیشگی هستند و هیچ‌گاه از مد نمی‌افتند. نوآوری یکی از این موضوعات دائمی است. کمتر پیش می‌آید که مدیر عاملی در لیست اولویت‌های خود، نوآوری را در جایگاه چهارم یا پنجم قرار ندهد.

اما نوآوری مثل یک جانور گریزپا است. اگر چند استثنای خیلی معروف را کنار بگذاریم، باید گفت اکثریت شرکت‌های شناخته شده فکر می‌کنند بین تلاش‌ها و دستاوردهای آنها فاصله زیادی وجود دارد. سرمایه‌گذاری در حوزه تحقیق و توسعه (R&D) صورت گرفته، فرآیندهای مرحله‌ای ایجاد شده، دوره‌های آموزشی خلاقیت برگزار شده و با این حال بازده کار – یعنی ارائه محصولات و خدمات جدید – به نتیجه مشخصی نمی‌رسد. 

بنابراین، چه باید کرد؟ می‌توانیم همان شرکت‌های محبوب قدیمی – اپل و گوگل – را در نظر بگیریم و تلاش کنیم از آنها درس بگیریم. اما این رویکرد ناقص است. نوآوری جزو DNA شرکت‌های اپل و گوگل است. آنها سال‌ها موفق بوده‌اند و مجوز ریسک کردن را به دست آورده‌اند. بنابراین، اگر می‌خواهیم آموزه‌هایمان را از این دو شرکت در شرکت خودمان اجرا کنیم، باید بسیار محتاط باشیم. 

به نظر من، رویکرد مفیدتر این است که کار را از اصول نوآوری – ایده‌ها و موضوعات اصولی که طی چند سال شناسایی کرده‌ایم -  شروع کنیم و ببینیم آیا می‌توانیم شرکت‌های معمولی را پیدا کنیم که این اصول را عملی کنند. وقتی به شرکت‌های معمولی اشاره می‌کنم، منظور بازیگران مشخصی هستند که تلاش می‌کنند خود را بازآفرینی کنند و نیز شرکت‌های متوسطی که از کانون توجه دورند و به دنبال روش‌های جدید و بهتری برای کار می‌گردند. اگر این شرکت‌ها موفق شوند، می‌توانند نمونه الگوهای موثرتری نسبت به اپل یا گوگل باشند. 

اما این اصول چه هستند و چه کسی آنها را می‌آزماید؟ در اینجا سه اصل را با نمونه شرکت‌هایی برای هر کدام معرفی می‌کنیم که به نظر من از اهمیت زیادی برخوردارند.

1) وقفه کاری

 این یک اصل جا افتاده است که افراد برای عملی کردن ایده‌هایشان به زمان سکون نیاز دارند. شرکت‌های M3 و گوگل به دانشمندان و مهندسان خود زمان استراحتی برای نوآوری می‌دهند. اما بیشتر شرکت‌ها این وقفه کاری را نمی‌پذیرند و مطمئن نیستند که بتوان از آن به خوبی استفاده کرد. بنابراین یک رویکرد متمرکزتر ارزشمندتر خواهد بود. مثلا شرکت نرم‌افزاری بریتانیایی رد گیت (Red Gate) را در نظر بگیرید. این شرکت ابتدا طرح «رمزنگاری در کنار دریا» را شروع کرد. در این طرح آنها از عده‌ای داوطلب خواستند چند روزی را در یک خانه ویلایی کنار دریا روی یک محصول نرم‌افزاری کار کنند تا ببینند آیا پیشرفتی در روند کار حاصل می‌شود یا خیر. این برنامه سپس به «هفته بدون کار» منجر شد که طی آن یک بار در سال در کل شرکت، کارمندان 

کار روتین خود را کنار گذاشته و متعهد به انجام کاری جدید و تاحدی ریسک‌دار می‌شوند. همچنین هر سه ماه یک بار طرحی به نام روز «نگران چیزهای بی‌اهمیت نباشید» اجرا می‌شود تا بوروکراسی‌های به وجود آمده و مشکلات اندکی که به مرور زمان جمع شده‌اند، مورد بررسی قرار گرفته و رفع شوند. این فعالیت‌ها وقفه کاری لازم و در عین حال سطح تمرکز معقولی را برای کارمندان ایجاد می‌کنند.  

2) عدم تعریف نقش‌ مشخص برای کارمندان

یکی از بزرگ‌ترین موانع نوآوری دادن شرح وظایف به کارمندان است. شرح وظایف باعث می‌شود تمرکز کارمندان حول یک موضوع خاص محدود شود و آن کارمند نتواند از جنبه‌های پنهان مهارت‌های خودش استفاده کند. شرکت‌هایی که واقعا نوآور هستند، به کارمندان خود شرح وظایف نمی‌دهند یا روش‌های خلاقانه‌ای پیدا می‌کنند تا آنها را برای پیوستن به پروژه‌های متعدد تشویق کنند. به‌عنوان مثال، شرکت کالاهای مصرفی اینوسنت (Innocent) که به تبلیغات برای تولید غذاهای سالم معروف است، از همه کارمندان خود خواسته برای تولید غذاها و نوشیدنی‌های طبیعی و خوشمزه که به زندگی بهتر مردم منجر می‌شود، نظر بدهند. در طول چند سال گذشته، تعدادی از محصولات جدید این شرکت، نتیجه نظراتی بود که از کارمندان سطوح متوسط آن گرفته شده است. 

3) تحمل شکست

این بدیهی است که نوآوری موفق نیازمند تحمل شکست است. برخی دانشمندان صنعت دارو، یک دوره‌کاری را صرف تولید دارویی می‌کنند که حتی یک نمونه از آن هم وارد بازار نمی‌شود. 

عجیب این است که بسیاری از فرآیندهای مدیریتی – آن فرآیندهایی که از نوآوری حمایت می‌کنند – برای اجتناب از شکست طراحی شده‌اند و وقتی این شکست رخ می‌دهد، از آن چشمپوشی می‌کنند. به‌عنوان رهبر یک تیم، سعی کنید با مهارت‌هایی که دارید تحمل شکست را بالا ببرید، اما در ضمن باید روش‌هایی را برای نهادینه کردن این رویکرد پیدا کنید. به عنوان مثال، جایزه سالانه نوآوری شرکت تاتا گروپ به بهترین تلاش در جهت نوآوری که به شکست انجامیده تعلق می‌گیرد. آژانس تبلیغاتی «گری» (Grey) هم طرح مشابهی را اجرا می‌کند. شرکت نرم‌‌افزاری HCL یک طرح توسعه‌ای معتبر دارد که طی آن مدیران شرکت بزرگ‌ترین اشتباهات خود و چیزهایی را که از این اشتباهات فراگرفته‌اند، لیست می‌کنند. 

آیا به موضوعی کلیدی که این سه اصل را به هم مرتبط می‌کند، پی بردید؟ هیچ یک از این سه اصل تدابیر ایده‌آفرینی را دربرنمی‌گیرد. در عوض، همه آنها سعی دارند ایده را به عمل تبدیل کنند. به نظر من، بسیاری از شرکت‌ها با تشویق به طرح ایده‌های جدید منحرف می‌شوند و فراموش می‌کنند که بخش مشکل ماجرا این است که این ایده‌ها را اجرایی کنند. در واقع، پیشرفت واقعی در همین مرحله عمل به دست می‌آید.

نگرشی جدید نسبت به روش‌های توسعه مديريت

نویسندگان:Gaurav Moda, Anshu Nahar, Jai Sinha

منبع: Strategy+business
در بسیاری از شرکت‌های هندی، توسعه مدیریت ارشد در پس دستیابی به برتری‌های فنی جا مانده است.

تعداد قابل توجهی از شرکت‌های هندی در طول دو دهه گذشته توسعه قابل توجهی را تجربه کرده‌اند؛ اما امروز، بسیاری از این شرکت‌ها با جوانب دلهره‌آور این توسعه روبه‌رو هستند. شرکت‌های هندی تا حدودی قربانی موفقیت خود شده‌اند. به‌عنوان مدیر ارشد پیشین نیروی انسانی یک شرکت بزرگ در بخش خصوصی باید بگویم: «توجه به رشد و توسعه اقتصادی تا جایی پیش رفته است که سرمایه‌گذاری برای تربیت مدیران نسل‌های بعدی به فراموشی سپرده شده است.»

داده‌های حاصل از بررسی‌های اخیر این ادعا را ثابت می‌کنند. در مطالعه‌ای که در سال 2010 در دانشکده کسب‌وکار هاروارد انجام شد، 88 درصد قریب به اتفاق شرکت‌های هندی اذعان داشتند که در طول سال‌های آتی با مشکل «شکاف رهبری» روبه‌رو خواهند بود. در پژوهشی دیگر که توسط ManpowerGroup انجام شد، 48 درصد شرکت‌های هندی با مشکل یافتن نامزدهای واجد شرایط برای سمت مدیریت ارشد مواجه بودند. Booz & Company نیز با مطالعه 500 شرکت برتر هندی پیش‌بینی می‌کند تا سال 2017، 15 تا 18 درصد از موقعیت‌های رهبری در شرکت‌های هندی مورد بررسی، خالی خواهند ماند یا به دست افراد کم تجربه برای این شغل سپرده خواهند شد. این به این معنی است که جای یک مدیر از پنج مدیر مورد نیاز برای شرکت‌ها خالی خواهد ماند و این خود به ریسکی بزرگ بر سر راه تداوم کسب‌وکار این شرکت‌ها، تبدیل خواهد شد.

چند عامل عمده، منجر به شکست رهبری در شرکت‌های هندی شده است. با دقت بیشتر به این عوامل می‌توان چگونگی قرار گرفتن شرکت‌های هندی را در چنین موقعیت مخاطره آمیزی درک کرد. شناخت این عوامل به مدیران امروزی کمک می‌کند تا شرایط فعلی را به خوبی درک کنند. چنین شناختی البته کمک بسیار بزرگی برای مدیران اقتصاد‌های نوظهور است که دچار مشکل کمبود استعداد‌های اجرایی هستند.

تغییر واقعیت

نزدیک به 65 درصد از جمعیت 2/1 میلیارد نفری هند 15 تا 64 سال سن دارند و 30 درصد این جمعیت زیر 15 سال سن دارند. این تقسیم‌بندی جمعیتی مزیتی بسیار عالی برای شرکت‌های هندی جهت جذب متقاضیان واجد شرایط محسوب می‌شود؛ اما جمعیت جوان کشور تا حدودی از این موقعیت بی‌خبر است. Nandan Nilekani در کتاب خود با عنوان «تصویری از هند» اشاره می‌کند که: «هند از وجود مراکز آموزشی مناسب رنج می‌برد، از سال‌های ابتدایی تحصیل گرفته تا تحصیلات عالی دانشگاهی. این در حالی است که هزاران نفر از فارغ‌التحصیلان هندی سالانه به جمعیت نیروی کار هند افزوده می‌شوند. متاسفانه این فارغ‌التحصیلان به اندازه کافی برای فعالیت در صنایع آماده نیستند و مهارت‌های کسب‌وکار‌های جهانی را ندارند.»

این امر منجر به کمبود داوطلبان واجد شرایط شده و حتی بروز جنگ استعدادها در بین افرادی را باعث شده است که از مجموعه مهارت‌های مطلوب برخوردار هستند.

استعدادهای جوان نیازمند توسعه و نظارت مستمر هستند. درحالی‌که شرکت‌های هندی فعالیت خود را چه از لحاظ داخلی و چه از جنبه بین‌المللی گسترش داده‌اند، عدم حضور مدیرانی که قادر به انجام این حمایت‌ها و نظارت باشند، بیش از پیش احساس می‌شود. مدیران موسس کسب و کارهای موفق امروزی و مدیران که تصمیم‌گیرندگان عمده دیروز بوده‌اند اکنون دیگر به دوره بازنشستگی خود قدم می‌گذارند. به گفته مدیر اجرایی یک شرکت خدمات مالی حاضر در بخش خصوصی هند، سرعت رشد اقتصاد کشور بیش از سرعت رشد و بلوغ رهبری است. یک دهه گسترش و توسعه سریع، شرکت‌ها را با نیاز عمیق به استعدادها روبه‌رو کرده است.

این پویایی دلیل اصلی دلهره‌ای است که به آن اشاره شد، زیرا مدل‌های در حال اجرا و مورد استفاده اغلب شرکت‌های فعال هندی تغییر کرده است. در گذشته، شرکت‌های هندی مبتنی بر مدل بالا به پایین اداره می‌شدند (تصمیم‌گیری از بالا و توسط مدیر ارشد). این مدل به ظاهر کارآمد بود اما منجر به سرکوب خلاقیت و دلسردی از امکان انجام تصمیم‌گیری‌های مستقل می‌شد. امروزه از رویکردی مشارکتی استفاده می‌شود و گرایش و اعتماد به نسل جدید منجر به موفقیت در حوزه مدیریت شرکت‌های بزرگ می‌شود. اما این مدل اجرایی تنها زمانی کارآمد و مفید است که مدیران ماهری برای پر کردن صفوف خالی مدیریت ارشد وجود داشته باشند.

در جست‌وجوی رهبران

جمعیت جوان هند، رشد اقتصادی سریع و مدل‌های کسب‌وکار در حال تغییر آن از عوامل عمده و قابل مشاهده بروز مشکلات موجود در حوزه مدیریت کسب‌وکار این کشور هستند. اما هنوز با گذر زمان، رهبران کسب‌وکار هند بیشتر بر توسعه فناوری‌ها متمرکز شده‌اند. به‌عنوان مدیر ارشد یکی از شرکت‌های بزرگ هندی بر این باورم که «ما کارشناسان فنی بسیار موفقی در هند داریم، اما هیچ‌گاه نتوانسته‌ایم از آنان به عنوان رهبران کسب‌وکار بهره 

بگیریم».

به یکی از نمونه‌های بارز اشاره می‌کنم: تعداد بسیار کمی از شرکت‌ها در هیات مدیره خود کرسی خاصی را به بخش منابع انسانی اختصاص می‌دهند. در پی این امر بخش منابع انسانی نقش کمرنگی در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک ایفا می‌کند. همان‌طور که در طول سال‌های ابتدایی رونق دره سیلیکون در ایالات متحده صورت گرفت، شرکت‌های هندی نیز اولویت خاصی براي مهارت‌های فنی قائل شده و در این راستا به استخدام مهندسان آموزش‌دیده جهت تحقق نوآوری‌ها روی آوردند و توجه چندانی به بحث مدیریت منابع انسانی و رهبری سازمان‌ها نکردند. شواهد این پویایی در شیوه فعالیت شرکت‌ها در سراسر هند قابل مشاهده است.

در حال حاضر بسیاری از شرکت‌های هندی از نحوه عملکرد برنامه‌های جدید استخدام رنج می‌برند. این شرکت‌ها اغلب با افرادی روبه‌رو هستند که دوره‌های MBA را گذرانده و وارد بازار کار شده‌اند، اعتماد و امید بیش از حد به توانایی‌های این گروه یکی از مشکلات عمده شرکت‌های هندی به‌شمار می‌رود.

در این میان برنامه‌های چرخشی سازمان «rotation programs» (در آن فارغ‌التحصیلان دانشگاه استخدام می‌شوند و پس از آموزش مهارت‌ها در بخش‌های مختلف به‌کار گرفته می‌شوند تا برای پست‌های مدیریتی آماده شوند) به خوبی درک نشده و در نظر مدیران این رویکرد اختلالی اساسی در روند فعالیت‌های روزانه است. بنابراین در این حالت با چنین واکنش‌هایی روبه‌رو خواهیم بود، «کارمندان من به اندازه کافی سرگرم امور روزمره خود هستند، ما واقعا زمان کافی را برای آموزش نیروی جوان نداریم.»

بدون وجود یک جریان مدیریتی کارآمد و قوی، متخصصان به سمت‌های بالاتر راه پیدا می‌کنند، اما در چنین حالتی این گروه به‌دلیل تمرکز بر حوزه‌ای خاص و نداشتن فرصت توسعه نگرش یا مهارت‌ها با مشکلات عمده‌ای روبه‌رو هستند. نبود چنین تجربه‌هایی علاوه‌بر شرکت‌های هندی یکی از مشکلات ساختاری بسیاری از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان نیز هست.

صنایع در حال رشد از جمله گروهی که حاصل ظهور فناوری‌ها و رسانه‌های دیجیتال هستند اغلب توسط گروهی از مدیران جوان و کم تجربه مدیریت می‌شوند. روشن است که این گروه از افراد هنوز نگرش مدیریتی خاصی برای خود در نظر نگرفته‌اند. برای مثال پیشرفت‌های مخابراتی دهه اخیر منجر به رونق روزافزون برندهای مختلف تلفن‌های همراه در کشور هند شده است. مدیر ارشد یکی از این شرکت‌ها اشاره می‌کند که در طول هشت تا ده سال گذشته سه یا چهار برند بازار گوشی تلفن همراه هند را در اختیار داشتند، اما امروزه بیش از 60 برند مختلف در این بازار در حال فعالیت و رقابت تنگاتنگ هستند.

نتیجه نهایی فقدان جانشین‌های مناسب برای مدیران قدیمی چیست؟ مدیران ارشد اکنون دیگر بازنشستگی خود را به تاخیر می‌اندازند و به‌جای تهیه و اجرای یک برنامه شفاف جایگزینی نیرو، این گروه از مدیران به دنبال گسترش میزان تصدی خود هستند.

نسل جدید

بسیاری از مدیران هندی از چالش‌های موجود آگاهی کامل دارند ولی از انتخاب راه‌حل مناسب جهت غلبه بر این مشکل عاجز هستند. در قدم اول به نگرشی جدید نسبت به روش‌های توسعه رهبری نیاز دارند. هدف باید توسعه جریان رهبری پایدار در سراسر هرم سازمانی باشد. یک تیم رهبری قدرتمند جهت تکمیل مهارت‌های مورد نیاز در قسمت‌های ارشد سازمان مورد نیاز است، تیمی که اعضای آن بهترین جایگزینان مدیریت ارشد کنونی هستند، نیمکتی پر از افرادی با پتانسیل بالا که در لایه میانی سازمان شناسایی شده‌اند و کادری از جوانان آماده به‌کار و استعداد‌هایی آشنا با صنعت.

واضح است چنین کاری امری ساده نبوده و مستلزم حضور مدیران اجرایی و مدیرانی است که ایده رشد و آموزش نیروی جوان را پذیرفته‌اند و مشوق خوبی برای فعالیت این گروه از نیروی انسانی در سازمان‌ها هستند. در این میان تمرکز بر مدیریت استعداد‌ها باید از جمله مولفه‌های اصلی استراتژی نیروی انسانی در نظر گرفته شود و نیروی انسانی به یکی از اجزاي فرآیند تصمیم‌گیری در سازمان تبدیل شود.

با برداشتن چنین قدم‌هایی شرکت‌ها قادر خواهند بود شکاف‌های موجود را پر کنند. البته این امر در شرکت‌هايی که مدیران آن رویکرد مذکور را پذیرفته و سازمان از فرهنگ مناسب برخوردار باشد، قابل اجرا است. روشن است، درحالی‌که این استعدادها یکی از بهترین فرصت‌های پیش روی هند به شمار می‌رود ازجمله مهم‌ترین چالش‌های موجود در سازمان‌های هندی نیز است. این نکته برای بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های فعال در کشور‌های در حال توسعه صادق است. باید اشاره کرد که وجود چنین چالشی، مدیران امروزی را نسبت به تربیت رهبران نسل‌های بعدی هوشیار می‌کند.

ابزاری مفید برای اولویت‌بندی

تصور کنید که به‌تازگی مسوولیت مدیریتی جدیدی دریکی از واحدهای شرکت به‌عهده گرفته‌اید. بدیهی است در ابتدای کار با انبوهی از کارها و مسائل جدیدی مواجه خواهید بود. در حالت مطلوب، خواسته شما تمرکز بر رفع مسائل مهم‌تر است، اما چگونه تصمیم‌گیری می‌کنید که ابتدا به سراغ کدام مساله بروید و آیا بسیاری از دیگر مشکلات به همان مهم‌ترین مساله وابسته است؟  تجزیه و تحلیل پارتو ابزار ساده‌ای است که برای اولویت‌بندی مسائل بر اساس درجه اهمیت آنها است. با استفاده از این روش قادر خواهید بود نتایج فوق‌العاده حاصل از اولویت‌بندی درست را تجربه کنید.

معرفی ابزار 

ابزار تجزیه و تحلیل پارتو –که به قانون 80-20 نیز معروف است-توسط ژوزف جوران معرفی و توسعه داده شده است و سپس به افتخار اقتصاددان ایتالیایی که در سال 1906 طی پژوهشی دریافته بود 80 درصد ثروت جامعه در کشور ایتالیا در اختیار 20 درصد مردم قرار دارد، «قانون پارتو» نامیده شد.  برای استفاده از این ابزار گام‌های زیر را بردارید: 

گام 1) مسائل را شناسایی و فهرست کنید. در مرحله نخست لیستی از کلیه مسائلی که نیاز به حل و فصل دارند، تهیه کنید. در صورت امکان با مشتریان و کارکنان خود برای تکمیل این لیست گفت‌وگو کنید. می‌توانید از روش‌هایی مانند نظرسنجی برای دریافت این اطلاعات کمک بگیرید. 

گام 2) علل ریشه‌ای هریک از مسائل را شناسایی کنید. بعد از برداشتن گام اول، برای هر مساله علل اساسی و ریشه‌ای آن را شناسایی کنید.

گام3) مسائل را امتیازدهی کنید. اکنون لازم است برای هریک از مسائلی که فهرست کرده‌اید، امتیازدهی کنید. روش امتیازدهی شما به نوع مشکل بستگی خواهد داشت. برای مثال اگر شما در حال تلاش برای بهبود سود سازمان هستید، ممکن است امتیازدهی خود را بر مبنای ایجاد هزینه برای سازمان انجام دهید. یا اگر در حال تلاش برای بهبود رضایت مشتریان هستید، ممکن است مبنای امتیازدهی شما براساس تعداد شکایات کاهش یافته بر اساس اولویت حل مسائل باشد.

گام4) مسائل همراستا را دسته‌بندی کنید. برای مثال اگر ریشه چند مساله سازمان به صورت مشترک به موضوع کارکنان مرتبط بود، آنها را در یک گروه قرار دهید. 

گام5) به هرگروه از مسائل امتیاز بدهید. در این مرحله می‌توانید هر گروه از مسائل را امتیازدهی کنید. گروهی که بالاترین امتیاز را کسب کند، بالاترین اولویت و گروهی که کمترین امتیاز را به خود اختصاص دهند، کمترین اولویت را خواهند داشت. 

گام 6) اقدام کنید. اکنون با شناسایی گروهی از مسائل با اولویت و امتیازدهی می‌توانید با اطمینان به حل مسائل بپردازید. براساس قانون پارتو می‌توان پیش‌بینی کرد 80 درصد عارضه‌های سازمانی شما با حل این 20 درصد مسائل پراولویت برطرف شوند. 

مثالی از تجزیه و تحلیل پارتو 

برای مرکز خدمات پس از فروش یک محصول افزایش رضایت مشتریان یکی از اهداف کلیدی است. برای تحقق این هدف، مدیر یکی از این مرکز تصمیم می‌گیرد گام‌های اشاره شده را برای پیدا کردن مهم‌ترین مساله مشتریان طی کرده و به رفع آن بپردازد. در ستون دوم جدول زیر شکایات مشتریان فهرست شده است و در ستون سوم نیز دلایل بروز آن شناسایی شده است. ستون چهارم نیز تعداد هر یک از شکایات را نشان می‌دهد:

سپس مدیر مذکور نتایج را گروه‌بندی می‌کند (گام‌های 5 و 6) و به هر گروه امتیازدهی می‌کند: 

 نیاز به آموزش(ردیف‌های 5 و 6 جدول)- تعداد 51 شکایت

 تعداد کم کارکنان تلفنچی (ردیف‌های 1 و 2 جدول)- تعداد 21 شکایت

 سازماندهی و آمادگی ضعیف (ردیف‌های 3 و4)- تعداد 6 شکایت

همان‌طور که مشاهده می‌شود مدیر این مرکز خدمات تنها با رفع مساله نیاز آموزشی قادر خواهد بود بخش عمده‌ای از شکایات را برطرف کند و این قدرت ابزار تجزیه و تجلیل پارتو را به نمایش می‌گذارد.

دیدگاه‌های مختلف در رابطه با مفهوم کارآفرینی

در دنياي امروز، تضمين بقاي سازمان‌ها در خلاقيت، نوآوري و کارآفريني آنها است؛ به‌طوری‌که پيشرفت جامعه زماني ميسر خواهد بود که افرادي با خطرپذيري اقدام به نوآوري کرده تا از اين طريق، روش‌ها و راه‌‌هاي جديد بتوانند جايگزين راهکارهاي ناکارآمد گذشته شوند.

بنابراین کارآفريني و توجه به آن شرط اساسي توسعه هر کشور در هزاره سوم است از اين رو در کشورهاي مختلف توجه خاصي به کارآفريني و کارآفرينان مي‌شود و تقويت کارآفريني و ايجاد بستر مناسب براي گسترش آن در سازمان‌ها از ابزار پيشرفت اقتصادي کشورها محسوب مي‌شود. به‌منظور ايجاد کارآفريني در سازمان‌ها و تقويت آن، آشنايي با مفهوم کارآفريني از دیدگاه‌های مختلف آن ضروري است که در اين نوشتار به این موضوع پرداخته شده است. به‌طورکلی دیدگاه‌های مختلف درخصوص مفهوم کارآفريني را مي‌توان در يکي از سه گروه زير طبقه‌بندي کرد:

1- دیدگاهی که بر خصوصيات يا ویژگی‌های شخصيتي کارآفرينان تاکيد مي‌کند.

2- دیدگاهی که بر فرآیند کارآفريني و نتايج آن تاکيد مي‌کند.

3- دیدگاهی که متمرکز بر فعاليت‌هايي است که کارآفرينان انجام مي‌دهند.

1- ديدگاه خصوصيات شخصي 

فرهنگ لغت آکسفورد کارآفرين را فردي تعریف می‌کند که يک کسب‌وکار جديد راه‌اندازي مي‌کند. خصوصا پيمانکاري که به‌عنوان يک واسطه بين کار و سرمايه براي توليد عمل مي‌کند، کارآفرين است. به نظر ليبنشتن (Leibenstein)؛ يک کارآفرين فردي است که ویژگی‌های مخاطره‌پذيري، رهبري و انگيزش را داشته و مي‌تواند بحران‌ها را حل کند. به عقيده شومپيتر (Schumpeter)، کارآفرينان، رهبران و نقش آفرينان اصلي در فرآیند تخريب خلاق هستند. از نظر نايت (Knight)، يک کارآفرين فردي است که سرمايه‌گذاري‌هاي نامطمئن را پذيرفته و از ترس و عدم اطمینان اجتناب می‌کند. به نظر پيتر دراکر، کارآفرين فردي است که همواره به دنبال تغيير است که به آن پاسخ داده و از آن به‌عنوان يک فرصت بهره گيرد. یک کارآفرین از نظر‌هاگن (E.E. Hagen) اقتصادداني است که تلاش مي‌کند سودش را با نوآوري و درگير شدن در حل مسائل حداکثر کند و نيز به واسطه استفاده از قابليت‌هايش در برخورد با مسائل خود را راضي کند. از دیدگاه ماکس وبر، کارآفرينان محصول شرايط خاص اجتماعي‌اند که در اين شرايط پرورش مي‌يابند و اين جامعه است که افراد را به‌عنوان کارآفرين شکل مي‌دهد. شومپيتر با تمرکز بر ویژگی‌های شخصيتي، کارآفرين را شخصي ريسک‌پذير که در جست‌وجوي نوآوري، خلق محصولي جديد و فرآیندي نو، بازار جديد، سازمان جديد يا منابعي تازه مي‌باشد، تعريف کرده است. براساس اين تعاريف، آنتونيک و هيسريچ (Antonic & Hisrich) نوآوري مديران مياني را مورد توجه قرار داده و به‌عنوان کارآفرين سازماني آن را چنين تعريف مي‌کند: «کسي که نه بنيان‌گذار و نه مالک يک سازمان است؛ بلکه شخصي است در استخدام سازمان که ريسک‌پذير است و با استفاده از منابع مالک سازمان و تسهيلات او، اقدام به نوآوري مي‌کند و کارآفرين سازمان، اعمال کارآفرينانه نوآوران در سازماني تحت مالکيت سايرين يا تامين مالي آن توسط سايرين تعريف مي‌شود.» در نهایت از منظر سازمان بين‌المللي نيروي کار 

(International Labour Organization (ILO)؛ کارآفرينان افرادي هستند که توانايي ديدن و ارزيابي و برآورد فرصت‌ها را دارند، همراه با منابع لازم از آن فرصت‌ها بهره می‌گیرند و براي يک موفقيت تضمين شده دست به اقدامات مناسب مي‌زنند.

2- ديدگاه فرآیندي (Process Perspective)

از نظر این دیدگاه، کارآفريني فرآیند سودآوري از ترکيبات جديد، منحصربه‌فرد و ارزشمند منابع در يک محيط نامطمئن است و به تنهايي نمي‌تواند در شخص متجلي شود، بلكه مستلزم فرصت‌ها و تقاضا‌هاي محيطي است. به عبارت دیگر كارآفريني فرآیند ارزش آفريني از طريق تشكيل مجموعه منحصربه‌فردي از منابع، به‌منظور استفاده از فرصت‌ها است. از جمله حامیان این دیدگاه، «آنتونیک هيسريچ» است. به نظر وی كارآفريني عبارت است از: فرآیند خلق چيزي با ارزش و متفاوت از طريق اختصاص زمان و تلاش كافي همراه با مخاطره مالي، رواني و اجتماعي و نيز دريافت پاداش‌هاي مالي و رضايت شخصي از نتايج آن. همچنین «رابرت رونشتات»، پس از بازبيني تکامل کارآفريني و بررسي تعاريف گوناگون آن، شرحي خلاصه را ارائه داد: کارآفريني فرآیند پويايي براي ايجاد ارزش افزوده است، اين ارزش را افرادي ايجاد مي‌کنند که ريسک‌هاي بزرگي را در زمينه کسب‌و‌کار، زمان يا تعهد کاري براي فراهم آوردن ارزشي جهت يک محصول يا خدمت به جان مي‌خرند. محصول يا خدمت ممکن است جديد باشد يا نباشد يا ممکن است منحصربه‌فرد باشد، اما ارزش بايد به‌ نحوي توسط کارآفرين با امنيت بخشيدن و اختصاص دادن منابع و مهارت‌هاي لازم القا شود. براساس اين تعريف اگر محصول، خدمت يا فرآیندي جديد ايجاد شود کارآفريني سازماني صورت گرفته است و اگر چيزي که قبلا وجود داشته، توسعه و بهبود يابد، بهسازي انجام شده است. به‌طورکلی از دیدگاه فرآیندی، كارآفريني به معناي شناسايي و بهره‌برداري مستمر از فرصت‌هاي محيطي از طريق توليد محصول جديد و منحصربه‌فرد با به‌کارگيري منابع مادي و انساني و نيز پذيرش مخاطرات (مالي و روحي و اجتماعي) منطقي آن به‌منظور کسب و حفظ مزیت رقابتی در دنیای رقابت شدید امروزی است.

3- ديدگاه فعاليت‌ها(Actives Perspective)

از نظر این دیدگاه، کارآفرينان فرصت‌هاي سودآور را درک می‌کنند و فعاليت‌هايي را براي رفع نيازهاي 

ارضا نشده ابداع يا آنچه در حال انجام شدن است، به‌طور موثرتري انجام مي‌دهند و در واقع کارآفريني فعاليتی هدفمند جهت تحقق نوآوري، حفظ و توسعه يک کسب‌و‌کار جديد محسوب می‌شود. یکی از طرفداران این دیدگاه، پالمر است وی ريسک‌پذيري، نوآوري و تصميم گيري هوشمندانه و خلاقانه را به‌عنوان ویژگی‌های تمايز بين کارآفرينان و غير کارآفرينان معرفی کرده است و عواملی نظیر بازار و محصولات جدید، نوآوري تکنولوژيک، ريسک‌پذيري و ابتکارعمل داشتن را به‌عنوان معیارهای سنجش گرايش به کارآفريني سازمان می‌داند. از نظر ميلر سازماني که در نوآوري بازار محصول درگير مي‌شود ريسک کسب‌و‌کار مخاطره آميز و پرسود را تعهد مي‌کند و از پيشگامان نوآوري در محصول محسوب مي‌شود. ميلر معتقد است که پويايي‌ها و خشن بودن محيط مستلزم نوآوري است و متذکر مي‌شود که در محيط بسيار پويا و خشن، سازمان‌ها بايد کارآفرين باشند. به نظر اميت و همکاران کارآفرين يک يا چند فعاليت زير را انجام مي‌دهد: 1) بازارهاي مختلف را مرتبط مي‌کند. 2)کمبودهاي بازار را تامين و بر آنها غلبه مي‌کند. 3) قراردادهاي ضمني يا صريح زماني را خلق و مديريت مي‌کند. و 4) ورودي و منابعي را که در بازار با کمبود مواجهند، عرضه مي‌کند.

نقش تمایز در انتخاب نام برند چیست؟

تمایز از ذات برندسازی ریشه گرفته و قانونی استثنا‌ناپذیر در برندسازی است. هیچ برندی با تقلید از رقبا به موفقیت چشمگیر و پایدار نمی‌رسد؛ با وجود این برخی برندها آگاهانه یا غیرآگاهانه مرتبا در حال شبیه شدن به رقبای قدرتمندشان هستند.

یکی از راه‌های مهم ایجاد تمایز با رقبا، انتخاب نامی متمایز است. اگر نام برند شما به اندازه کافی متمایز از نام برند رقبایتان نباشد، حداقل با یکی از مسائل زیر مواجه خواهید شد:

- از همان ابتدا متهم به تقلید از رقیب می‌شوید.

- به خوبی دیده نشده و در نفوذ به ذهن مخاطبان با مشکل مواجه خواهید شد.

زمینه ساز سردرگمی مشتریان بالقوه و بالفعل می‌شوید؛ طوری که مرتبا شما را با رقبایتان اشتباه می‌گیرند، حتی ممکن است خبرهای مثبت و منفی برند شما در ذهن برخی افراد اشتباها به نام برند رقیب ثبت شود.

بنابراین نیکو است که این موضوع را جدی بگیرید و به متمایز بودن نام در دو سطح مختلف توجه فرمایید:

سطح اول، تمایز نام از همه برندها: نامی که انتخاب می‌کنید، بهتر است از نام همه برندها متمایز باشد. البته با توجه به هزاران برندی که در اطراف ما وجود دارد، شاید چنین خواسته‌ای به‌طور کامل محقق نشود؛ با این حال باید تلاش کنید که نام برند شما یادآور نام برند دیگری نباشد. 

سطح دوم، تمایز نام از رقبا: نام برند الزاما باید از نام سایر برندهای همان طبقه‌بندی و به بیان دیگر از نام رقبا متمایز باشد. 

گاهی شباهت بین دو نام روشن است، به‌عنوان مثال آهنگ نام Nexus شبیه به نام Asus است و البته موجب سردرگمی افراد می‌شود؛ اما بین Blackberry و Apple هیچ شباهت ظاهری دیده نمی‌شود با وجود این ممکن است برخی افراد Blackberry را متهم به تقلید از Apple کنند؛ چون هر دو از نام میوه استفاده کرده‌اند. گاهی نیز استفاده از پسوندها و پیشوندهای رایج در نام‌گذاری موجب شباهت بین دو نام می‌شود. در تمایز سطح اول، دور شدن از شباهت‌های ظاهری کفایت می‌کند؛ اما در تمایز سطح دوم باید شباهت‌های پیدا و ناپیدای بین دو نام را در نظر گرفت.

توجه به اهمیت تمایز در انتخاب نام برند لازم است؛اما برای دستیابی به یک نام عالی کافی نیست؛ چراکه تمایز فقط یکی از معیارهای ارزیابی نام برند است و با توجه به اینکه تصمیم‌گیری در مورد نام برند، امری راهبردی بوده و اثراتی بلندمدت دارد باید با دیدی جامع از سایر معیارهای ارزیابی نام برند نیز بهره‌برداری کنیم. اگر در حال انتخاب نام برای برندی هستید که به لحاظ نوآور بودن در شاخه تخصصی خود هیچ رقیبی ندارد، عملا نیازی به ایجاد تمایز در سطح دوم نخواهید داشت؛ اما ممکن است رقبایی که در آینده متولد می‌شوند از نام برند شما تقلید کنند؛ در این صورت برای شما نیز مسائلی به وجود خواهد آمد؛ بنابراین باید رفتار رقبای فرضی آینده را به درستی پیش‌بینی کرده و نامی انتخاب کنید که مشکلات ناشی از آن رفتارها را کاهش دهد.

نوآوری فقط محصول جديد نيست

تقاضا در صنعت نشر کتاب در ايران اگر کاهشی نباشد، افزايشی هم نيست. رقبا زياد و فشار رقابت سنگين است و حاشيه سود و نرخ بازگشت سرمايه‌ هم کم و روند آن کاهشی است. بيشتر شرکت‌های فعال در اين‌ صنعت برای فرار از مشکلات کاهش حاشيه سود تلاش می‌کنند از هزينه‌های خود کم کنند.

در اين صنايع رقبای قدرتمندی وجود دارند که دسترسی بهتری به دارايي‌های مکمل (همچون نام و نشان شناخته‌شده، امکانات توليدی، شبکه توزيع انحصاری و...) دارند. بنابراين ورود بازيگران جديد به صنعت نشر با موانع جدی همراه است، معمولا گمان می‌شود که مجال چندانی برای نوآوری در اين صنعت وجود ندارد و البته حاشيه سود اندک هم اجازه سرمايه‌گذاری سنگين در پژوهش و نوآوری را نمی‌دهد. رويکرد غالب به نوآوری در صنعت نشر کتاب، بيشتر در قالب نگارش محتوای نو، انتشار با کيفيت بهتر و توزيع متفاوت کتاب‌ بوده است، البته وجود مشکلاتی همچون کمبود آثار فاخر مکتوب، سرانه بسيار پايين کتابخوانی در کشور و پایین بودن تیراژ کتاب، ضعف حفاظت از حقوق مادی و معنوی نويسندگان و صاحبان آثار مکتوب و نبود نظام توزيع مناسب، مجال آنچنانی برای نوآوری در چارچوب همان رويکرد سنتی باقی نگذاشته است.

صنعت نشر کتاب در ايران نمونه روشنی از يک صنعت بالغ است و ويژگی‌های بالا تا اندازه زيادی در ديگر صنايع بالغ هم وجود دارند، لذا بايد پرسيد که آيا اساسا راه ديگری برای نوآوری در صنايع بالغ وجود دارد؟

پاسخ به پرسش بالا مثبت است و می‌توان آن راه ديگر را «نوآوری در مدل کسب‌وکار» ناميد. به بيان ساده‌تر، نوآوری ضرورتا به نوآوری در محصول (کتاب) يا فرآيند (شيوه توليد و کانال توزيع) محدود نمی‌شود و گاهی نوآوری در مدل کسب‌وکار بهترين راه رشد است. شرکت‌ها در صنايع بالغ، معمولا در دل يک مدل کسب‌وکار رايج گرفتار می‌شوند و درآمدزايي را تنها در دل همان مدل رايج جست‌وجو می‌کنند. 

منظور از مدل کسب‌وکار به اختصار همان شيوه ارزش‌آفرينی برای مشتريان و سپس تصاحب بخشی از آن ارزش برای خود شرکت است. 

برای نوآوری در مدل کسب‌وکار بايد خود را به جای مشتری بالقوه گذاشت و از ديدگاه او درباره کم‌وکيف ارزش‌آفرينی يک بنگاه برای مشتريان قضاوت کرد و پرسش‌هايي اساسی مطرح کرد: بايد پرسيد که بنگاه کدام مشکل مشتري را حل می‌کند؟ اين مشکل تا چه اندازه براي مشتري بزرگ و مهم است؟ شيوه پرداخت مشتري چگونه است و چگونه بايد باشد؟ قيمت فروش بايد چقدر باشد؟ و مهم‌تر آنکه ارزش آفريده شده چگونه بايد بين مشتريان، بنگاه و تامين‌کنندگان تقسيم شود؟

صنعت نشر ايران به عنوان يک صنعت بالغ، مدل کسب‌وکار رايجی دارد که بيشتر بنگاه‌ها در عمل از آن پيروی می‌کنند. در اين مدل، اقليت کتابخوانی در کشور وجود دارد که بايد کتاب را بر پايه علاقه‌مندی آنها (به تشخيص ناشر) توليد کرد و سپس آن را در معرض ديد همان اقليت کتابخوان قرار داد. حتی نوآوری‌های اين صنعت هم يا از جنس تهيه کتاب‌های نو، بهبود کيفيت توليد کتاب‌ها يا روش‌های نو در رساندن کتاب‌ها به دست همان اقليت است. برای نمونه، ايجاد سازوکار فروش اينترنتی کتاب در عمل همان اقليت و کتاب‌های مورد نظر آنها را مورد نظر دارد. 

بنابراين در صنايع بالغ لازم است تا بار ديگر تک‌تک عناصر مدل کسب‌وکار سنتی و ظرفيت نوآوری در آنها مورد توجه قرار گيرند. بايد همان پرسش‌های اساسی را پرسيد. برای نمونه، آيا می‌توان برای کسانی که کتابخوان حرفه‌ای نيستند هم ارزش‌آفرينی کرد؟ اگر فرض کنيم که بتوان راه‌های ارزش‌آفرينی ديگری برای اين گروه پيدا کرد، آنگاه بازاری بسيار بزرگ‌تر پديد خواهد آمد و پتانسيل رشد کسب‌وکار در اين صنعت بسيار زياد خواهد شد.  

شرکت چيترا با «طرح امانی کتاب» نمونه‌ای از نوآوری مدل کسب‌وکار در صنعت بالغ نشر کتاب ايران است. جرقه اين مدل نوآورانه از همان پرسش‌های اساسی خورده است؟ چرا کتابخوان‌ها بايد برای خريد کتاب جست‌وجو کنند يا برای امانت گرفتن آن به کتابخانه‌ها بروند و ثبت‌نام کنند. آيا می‌توان کتاب را نزد افراد برد، آن‌هم درست زمانی که وقت آزاد دارند و برای آن زمان برنامه‌ريزی خاصی نکرده‌اند؟ آيا می‌توان کتاب را بدون تشريفات و هزينه‌های معمول به کتابخانه‌ها امانت داد؟ آيا می‌شود افراد پس از خواندن کل يا بخشی از کتاب در مورد خريد يا نخريدن آن تصميم بگيرند؟

فرمول حاصل بسيار ساده است: «در مکان‌هايي چون بيمارستان‌ها، جايگاه مخصوصی برای امانت‌دادن کتاب برپا می‌شود. تنها در ازای پرداخت قيمت پشت جلد، کتاب به افراد امانت داده می‌شود. فرد می‌تواند پس از مطالعه، کتاب را برگردانده و وجه سپرده خود را بازپس بگيرد يا به کتاب علاقه‌مند شود و آن را برای خود نگاه دارد.»

اين مدل جديد کسب‌وکار، با فراهم آوردن دسترسی راحت‌تر و با دادن امکان استفاده مفيد از وقت آزاد مشتريان با کمترين هزينه و تشريفات، ارزشی از جنس متفاوت را برای آنها می‌آفريند. اين مدل ابتدا در سال 1382 در بيمارستانی در شيراز آزموده شد و آنچنان مورد استقبال قرار گرفت که در همان سال نخست، 36 محل عرضه کتاب در استان فارس راه‌اندازی شد. 

در کمتر از پنج سال گستره رشد اين کسب‌وکار به 25 استان کشور با اشتغال حدود 1500 نفر در قالب 300 باشگاه کتابخوانی رسيد. به لطف اين مدل نوآورانه، روزانه ده‌ها هزار کتاب در سراسر ايران (در فضاهايي چون بیمارستان‌ها و درمانگاه‌ها، شعب تامین‌اجتماعی، ایستگاه‌های راه‌آهن، فرودگاه‌ها، پایانه‌ها و شعب دادگستری) در اختيار مردم قرار می‌گيرد. جالب اينجا است که افراد با وجود داشتن حق بازگرداندن کتاب‌ها، در بيش از 20درصد موارد به کتاب‌ها علاقه‌مند شده و آنها را بازنمی‌گردانند (يا به عبارتی خريداری می‌کنند).

اين مثال که با سودآوری و رشد مناسبی همراه بوده، نشان می‌دهد که می‌توان با نوآوری در مدل کسب‌وکار، رشد قابل‌توجهی را حتی در صنايع بالغ تجربه کرد. بنابراين گاهی لازم است با طرح پرسش‌هايي اساسی، فرضيات سنتی کسب‌وکار را به چالش کشيد و نوآوری را تنها به نوآوری در محصول و فرآيند خلاصه نکرد.

ابزاری برای تدوين بيانيه ماموريت سازمان

يکی از مسائل مهم که بسياری از سازمان‌ها با آن مواجه هستند، سردرگمی و ابهام در خصوص ماموريت سازمان است. ابزار مدل ماموريت Ashdrige محصول فعاليت پژوهشی روی حدود 60 شرکت موفق توسط کمپبل و يانگ است که در اين نوشتار به آن پرداخته می‌شود.

معرفی ابزار 

ابزار مدل Ashdrige از چهار مولفه اصلی شامل هدف، استراتژی، ارزش‌ها و استانداردهای رفتاری برای تهيه بيانيه ماموريت تشکيل شده است. چهار رکن اين ابزار به شرح زير است: 

1) هدف (Purpose): در برخی از سازمان‌ها پاسخ به چرايي وجود شرکت کار دشواری است و در اغلب موارد تيم مديريتی سازمان از دادن پاسخ به اين سوال طفره می‌روند. بر اساس ابزار Ashdrige سازمان‌ها بر اساس نوع هدف به سه گروه تقسيم می‌شوند: 

* گروه اول: سازمان‌هايي که هدف اصلی آنها ايجاد سود برای سهامداران است و در اين شرکت‌ها تمامی تصميمات استراتژيک مبتنی بر همين هدف اتخاذ می‌شود. 

* گروه دوم: سازمان‌هايي که با هدف برآورده کردن انتظارات کليه ذی‌نفعان خود فعاليت می‌کنند. اين‌گونه شرکت‌ها خود را در برابر سهامداران، کارکنان، مشتريان و جامعه مسوول می‌دانند. 

* گروه سوم: سازمان‌هايي با «ايده‌آل‌های بالاتر». چنين سازمان‌هايي بر نيازهای ذی‌نفعان خود اشراف دارند و بر اهدافی بيش از اين نيازها تمرکز دارند. اين گونه سازمان‌ها علاوه‌بر برآورده کردن نياز ذی‌نفعان معمولا بر مواردی چون مسووليت‌های اجتماعی و مسائل

محيط‌زيستی تمرکز دارند. جالب توجه است بدانيد معمولا در سازمان‌های گروه سوم، کارکنان تعهد و وفاداری بيشتری 

دارند.

2) استراتژی (Strategy): استراتژی منطق کسب‌و‌کار سازمان به شمار می‌آيد و اهداف سازمان را به رفتارها و استانداردهای مناسب پيوند می‌زند. استراتژی سازمان بايد بتواند مزيت‌های رقابتی شرکت را تشريح و برنامه‌ای مشخص برای رسيدن به اهداف سازمان ارائه 

کند.

در بيانيه ماموريتی که در استراتژی سازمان تهيه می‌شود بايد به‌طور مشخص به مواردی چون فعاليت‌های اصلی، تکنولوژی‌ها، شايستگی‌ها و چگونگی ايجاد ارزش و رضايت مشتری اشاره 

شود. 

3) استانداردهای رفتاری: اين ابزار بر اين موضوع تاکيد دارد که اهداف و استراتژی‌ها تا زمانی که تبديل به يک فعاليت در سازمان نشوند، قابليت اجرا نداشته و در سطح يک سند باقی می‌مانند؛ بنابراين، سازمان بايد بتواند اهداف و استراتژی‌ها را در سياست‌های شرکت و اقدامات روزانه کارکنان لحاظ کند، به اين ترتيب می‌توان انتظار بهبود قابل‌ملاحظه‌ای در عملکرد سازمان داشت. 

برای مثال شرکت هواپيمايي (British Airways) که برای خود هدف«بهترين و موفق ترين شرکت در صنايع هوايي» را در نظر گرفته بود، استراتژی‌هايي چون ارائه خدماتی با سطحی بالاتر از رقبا و ارتباط نزديک‌تر مديران و کارکنان را برای دستيابی به اين هدف در نظر گرفت. سپس اين موارد را در قالب دستورالعملی رفتاری در اختيار کارکنان قرار داد. 

اين مفاهيم به کليه کارکنان سازمان آموزش داده شد و در نهايت استاندارد رفتاری اين شرکت در قالب يک جمله خلاصه شد: «ما اينجا هستيم که هر کاری برای سازمان انجام دهيم!» 

4) ارزش‌ها: ارزش‌ها در هر سازمانی زيربنای فرهنگ آن سازمان هستند و به استانداردهای آن معنا می‌بخشند. ارزش‌ها چارچوب محکمی را برای اجرای مناسب استراتژی‌ها در سازمان فراهم می‌کنند. 

ارزش‌های سازمان معمولا دارای اعتباری بلندمدت در سازمان هستند و توسط تيم موسس يا گروه مديريتی قوی پيشنهاد و تصويب می‌شوند. برای مثال، شرکت HP مواردی چون صداقت، احترام به افراد، کارتيمی، نوآوری و کمک به مشتريان و جامعه را به عنوان ارزش‌های خود در نظر گرفته و جالب اينکه تمامی کارکنان اين سازمان با گذشت بيش از 70 سال از تاسيس اين شرکت به اين ارزش‌ها وفادار 

هستند. 

آشنایی با سیاست‌های فناوری اطلاعات سازمان

نویسنده: پل ویلمت
بخش سوم و پایانی
9 سوال حیاتی وجود دارد که اعضای هیات‌مدیره باید در هنگام بحث با مدیران فناوری اطلاعات و کسب‌و‌کار راجع به سیاست فناوری شرکت، بپرسند. سه سوال از این مجموعه را در ادامه می‌خوانیم:

7- چه کسانی مسوول امور فناوری اطلاعات خواهند بود و چگونه ما آنها را مسوول می‌دانیم؟

در اکثر سازمان‌ها برای مسائلی همچون امور مالی و منابع انسانی، مسوولیت و پاسخگویی امری روشن است. به عنوان مثال کارآیی واحد منابع انسانی را می‌توان با استفاده از ارزیابی معیار‌های شهودی کسب‌وکار از قبیل «کاهش تعداد کارکنان سازمان به‌واسطه بازنشستگی، استعفا یا فوت» پیگیری کرد. اما میزان مسوولیت‌پذیری یا پاسخگویی واحد فناوری ‌اطلاعات همیشه اینقدر خوش تعریف نیست. برخی فعالیت‌های موقت و به اصطلاح مربوط به فناوری اطلاعات در سازمان – از قبیل استخدام برنامه‌نویسان در دپارتمان بازاریابی برای ایجاد نرم‌افزارهای رسانه اجتماعی- گاهی اوقات جزو هسته فعالیت‌های فناوری اطلاعات شرکت محسوب نمی‌شوند. ظهور نقش‌هایی همچون «مدیر بخش دیجیتال» یا «مدیر بخش داده» در سازمان، وضعیت را حتی پیچیده‌تر می‌کند. به‌علاوه، فعالیت‌های فناوری اطلاعات به تنهایی نمی‌توانند پاسخگوی ارزش‌آفرینی از فناوری اطلاعات باشند. برای نمونه، هزینه‌های پایین‌تر فرآیندها، بیشتر از فناوری اطلاعات به واحد‌ها و فعالیت‌های کسب‌و‌کار سود می‌رسانند.

علاوه‌بر‌ این، امور فناوری اطلاعات معمولا به سختی اندازه‌گیری می‌شوند؛ به‌طوری‌که اغلب اوقات به‌ جای مجموعه‌ای محدود از معیارهای شهودی و مربوط به کسب‌و‌کار، حجم داده‌های فنی که پردازش می‌شوند، بیان می‌شوند. میزان بهره‌وری حاصل از فناوری اطلاعات یا ارزش‌های حاصل از فناوری اطلاعات اغلب در دسترس نیست.

سازمان‌های پیشتاز، مدل عملیاتی فناوری اطلاعات شفاف و واضحی را تعریف می‌کنند که در آن مشخص است که چه کسی دقیقا مسوول کدام فعالیت فناوری اطلاعات سازمان از قبیل برنامه‌نویسی نرم‌افزارها، مدیریت کیفیت داد‌‌ه‌ها یا پیاده‌سازی راه‌حل‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات در فرآیند‌های کسب‌و‌کار هستند. این مدل عملیاتی باید کاملا در راستای اولویت‌های کسب‌و‌کار 

باشد. 

هنگامی که هزینه و کنترل فرآیند‌ها در اولویت‌ باشد، مدل‌های متمرکز و زمانی که رشد و چابکی و رشد پویای کسب‌و‌کار مد‌نظر باشد، مدل‌های توزیع شده برای اجرا انتخاب می‌شوند. جدا از اینکه مدل انتخابی چه باشد، رهبران فناوری اطلاعات باید از طریق معیارهایی که ارزش خلق شده برای کسب‌و‌کار را بر حسب کارآیی، چابکی و سطوح ریسک می‌سنجند، پاسخگو باشند. این معیارها باید برای حتی اعضایی از هیات‌مدیره که کمترین آگاهی را نسبت به فناوری اطلاعات دارند، به‌طور حسی قابل‌درک باشند و نیز باید با انگیزه‌‌‌های مدیران همراستا باشند.

* سوالاتی که باید پرسیده شوند:

• مدل عملیاتی فناوری اطلاعات در سازمان ما چیست و آیا با اولویت‌های کسب‌و‌کار ما همراستا است؟

• چه کسی مسوول ارزش‌آفرینی از فناوری اطلاعات برای کسب‌و‌کار در سازمان است- هم به‌طور کلی و هم مربوط به هر فعالیت؟

• آیا این مسوولان با معیارهای کسب‌و‌کار پسند که مشوق‌های درست را خلق می‌کنند، سنجیده می‌شوند؟

8- آیا سطح فعلی ریسک فناوری اطلاعات در سازمان برای ما قابل‌پذیرش است؟

امنیت فضای مجازی به‌عنوان یک موضوع مهم و رو به رشد در فناوری اطلاعات مطرح است. تاکنون، امنیت تمام شرکت‌های بزرگ مورد حمله قرار گرفته است و اکثر مدیران درک ضعیفی از ریسک‌های پیش‌رو دارند. به هر حال حملات فضای مجازی تنها یک دسته از ریسک‌های فناوری اطلاعات هستند. وجود نقص در بخش کوچکی از نرم‌افزار می‌تواند هزینه‌‌های زیادی از بابت پرداخت خسارت به مشتریان برای شرکت به بار آورد. سیستم‌های فناوری اطلاعات همچنین می‌توانند منجر به ریسک‌های اجرا در کسب‌و‌کار شوند.

شرکت‌ها به یک سیستم جامع برای مدیریت ریسک فناوری اطلاعات که توانایی ارزیابی محدوده کامل ریسک‌ها (برای مثال، حملات هکینگ، مشکلات در فروش و مشکلات فنی) را داشته باشد، نیازمندند؛ به‌طوری‌که علل ریشه‌ای از قبیل فناوری افزونه، سیاست‌های نادرست، فرآیند‌‌های ضعیف و بازرسی ناکافی را مدنظر قرار دهند.

* سوالاتی که باید پرسیده شوند:

• آیا ما درک جامعی از ریسک‌های فناوری اطلاعات برای سازمان خود داریم؟

• سطح ریسک فناوری اطلاعات در سازمان ما چگونه محاسبه می‌شود و آیا با سیاست‌های ریسک‌پذیری کلی شرکت همراستا است؟

• چگونه ما ریسک‌های فناوری اطلاعات خود را در مورد مبانی در حال پیشرفت کاهش می‌دهیم؟

• چه کسی مسوول سرکشی به امور مربوط به ریسک‌های فناوری اطلاعات در سازمان است؟

9- آیا ما بیشترین بهره‌برداری را از فناوری خواهیم کرد؟

فناوری اطلاعات در حال حاضر در اذهان همه تحلیلگران، مشتریان، تنظیم‌کنندگان بازار و سهامداران وجود دارد و علاقه به استفاده از آن همچنان‌که شرکت‌ها بیشتر دیجیتالی خواهند شد، افزایش خواهد یافت. در بسیاری از صنایع، شیوه دیجیتال احتمالا به رایج‌ترین کانال فروش تبدیل خواهد شد؛ بنابراین شرکت‌ها باید آماده تبادل استراتژی‌های فناوری اطلاعات خویش با یکدیگر شوند.

*باشگاه مدیران فردای ایران www.modiriran.ir

نقش مدیران خوب در جذب استعدادها

نویسنده: Monique Valcour
منبع: HBR
مدیران باتجربه تاکنون در این حد نسبت به موفقیت شرکت‌ها حساس نبوده‌اند؛ نه به این علت که کارکنان نمی‌توانند بدون راهنمایی آنها به وظیفه‌ خود عمل کنند، بلکه به خاطر نقش حیاتی و واجبی که مدیران در مدیریت و جذب استعدادها دارند. دیگر جایی برای سیستم‌های  جامع  مدیریت مشاغل و چشمداشت‌هایی که از استخدام‌های طولانی مدت به‌عنوان  جزو لاینفک قرارداد بین کارمند-کارفرما وجود داشت، نمانده است.  در عوض عنصر مدیر- کارمند آجر جدیدی در ساختمان یادگیری و توسعه در شرکت‌ها است.

مدیران خوب جویندگان کار  را جذب می‌کنند؛ عملکرد، تعهد و ابقای کارمندان را مدیریت می‌کنند و همچنین نقش بسیار مهمی در به حداکثر رساندن حس همکاری و کمک کارمندان با شرکت را دارند؛ اما در مقابل، مدیران ضعیف مانعی برای تحقق موارد بالا هستند؛ در  معاملات هزینه زیادی برای شرکت به بار می‌آورند و فرصت‌ها را برای همکاری با کارمندان از دست می‌دهند و بیشتر از آنچه تصور می‌کنید به شرکت آسیب می‌رسانند.

جویندگان کار، از تازه کار تا مدیر  همه بیشتر نگران فرصت‌های یادگیری و پیشرفت هستند  تا جنبه‌های دیگر شغل آینده‌شان. این موضوع، از آنجا که  یادگیری مداوم،  استراتژی کلیدی برای شکل دادن به یک شغل پایدار است، منطقی به نظر می‌رسد.  بخش عمده‌ای (به گفته‌ بعضی منابع در حدود 90 درصد) از یادگیری و پرورش در برنامه‌های یادگیری رسمی رخ نمی‌دهد، بلکه بیشتر در حین انجام کار اتفاق می‌افتد – از طریق چالش‌های جدید، وظایف و اظهارنظرهای گسترده، مکالمات و آموزش. بنابراین معمولا مدیران مستقیم کارمندان  مهم‌ترین معلمان آنها به حساب می‌آیند. در نتیجه مهمترین ملاک کاندیداهای یک شغل، همکاری با دیگران، احترام گذاشتن و توانایی یادگیری آنها است. از دید کاندیدا، رئیس آینده او، تنها فرد مهم در شرکت است.

مدیران همچنین تاثیر بزرگی در  آیند و روند کارمندان و ابقای آنها دارند. اولین دلیلی که کارمندی از کارش استعفا می‌دهد رابطه ضعیف او با مدیرش است. هیچکس نمی‌خواهد برای رئیسی کار کند که هیچ اهمیتی به رشد او نمی‌دهد، به او کمکی نمی‌کند و مهارت‌های جدید به او نمی‌آموزد یا توانایی‌هایش را تقویت نمی‌کند و برای همکاری‌اش ارزشی قائل نمی‌شود، البته این چیزی نیست که کارمندی در حین ترک کارش به رئیسش می‌گوید. به هرحال چه کسی می‌خواهد پل برگشت به کارفرمای قبلی‌اش را خراب کند؟ آنها در عوض می‌گویند به خاطر فرصت بهتری در جای دیگر شغلشان را ترک می‌کنند و نتیجه آن می‌شود که شرکتی با مدیران ناشایست و عملکرد آسیب‌رسانشان در ظلمت می‌ماند.

صرف نظر از سایر انتظاراتی که شما از مدیرانتان دارید، تسهیل روند یادگیری و رشد کارمند باید یک قابلیت مشخص باشد. تیم تحلیلگر معروف شرکت گوگل داده‌های هزاران کارمند را زیر نظر گرفته و نتایج کارآیی آنها را بازرسی کردند تا دریابند که کدام رفتار، شخصیت موثرترین مدیران را شکل می‌دهد. در لیستی که شامل کمک به رشد و پرورش شغلی نیز می‌شد، مربیگری در صدر قرار گرفت. تحقیقات موسسه گالوپ هم به نتایج مشابهی دست یافته است. آن‌دسته از گروه‌های کاری که در آن کارمندان از سرپرست خود (یا شخص دیگری در محل کار) به‌عنوان فردی تعریف می‌کنند که برای آنها اهمیت قائل است، با آنها درباره‌ پیشرفت کاری‌شان صحبت می‌کند، به‌خاطر رشدی که داشتند آنها را تشویق می‌کند و فرصت‌هایی برای آنها فراهم می‌آورد که یاد بگیرند و پرورش یابند؛ نسبت به گروه‌های کاری که در آن کارمندان این عناصر توسعه‌ای را کمیاب می‌شمارند؛ اخراج و استخدام کمتر، فروش بالاتر و بهره‌وری بهتر و صداقت بیشتری با مشتری دارند.

اصل پیتر را به یاد آورید. این عبارت برمی‌گردد به فرآیندی که در آن کارمندان به‌خاطر صلاحیت در شغل فعلی‌شان به‌عنوان پاداش، ترفیع می‌گیرند و به ترتیب شروع به رشد در شرکت می‌کنند تا جایی که دیگر قابلیت شایستگی بیشتر را ندارند. عواقب پیش‌بینی شده‌ این طرح این است که با گذر زمان شرکت انباشته می‌شود از مدیران نالایقی که در کارشان صلاحیت ندارند. مطمئنا شرکت شما نمی‌تواند از عهده‌ این اتقاق بربیاید.

برای پرورش کارکنان، لازم است کانون توجه خود را از «چگونه می‌توانم کارآیی عالی را از هر یک از اعضای تیم به دست بیاورم؟» به «چگونه می‌توانم کارآیی عالی را از هر یک از اعضای تیم به دست بیاورم؛ در حالی که به رشد آنها هم کمک ‌کنم» تغییر دهید. مدیران باهوش به خوبی می‌دانند که با کار کردن روی قسمت دوم سوال اخیر می‌توانند به قسمت اول آن نیز پاسخ دهند.

مدیر خوب این سوال را می‌پرسد که «چگونه قدرت‌ها، علاقه‌مندی‌ها و اشتیاق‌های کارمندان را در جهت ایجاد بهای بیشتر برای شرکت تحت کنترل درآوریم؟» ایجاد ارتباط سیستماتیک بین عملکرد سازمانی و اهداف توسعه فردی برای یافتن فرصت‌های یادگیری و راه‌های بهتر برای کار کردن، نشانه سازمان‌هایی است که شغل‌های پایدار در آنها ایجاد می‌شود و این سوالی نیست که مدیران سعی کنند به تنهایی به آن پاسخ دهند، بلکه در مورد آن به صورت پیوسته با اعضای گروه بحث می‌کنند.

چند روش برای برانگیختن انگیزه یادگیری و رشد

جزئیات اخبار مربوط به عملکرد فعلی در سراسر شرکت را با اعضای تیم تقسیم کنید. درباره چالش‌ها و مسیر شرکت شفاف باشید؛ این امر شامل تغییر دادن انتظارات مشتری، رابطه‌های جدید فروشنده، نقشه‌های استراتژیک اولیه و تفکر رهبران برتر درباره‌ تاثیر احتمالی گرایش‌های صنعتی و وضعیت‌ اقتصادی نیز می‌شود. از آنها بخواهید تا پرسش‌ها، افکار و نظریاتشان را درباره این مسائل با شما در میان بگذارند.

از شبکه‌های داخلی اجتماعی که محدوده‌ وظایف را مشخص و تقسیم می‌کند در جهت معین کردن مرزهای درک کارکنان از سازمان و کمک به آنها برای یافتن فرصت‌ها و یادگیری، پشتیبانی کنید تا به آنها ارزش بدهند.

به جای یک‌بار گفت‌وگو در سال درباره اهداف شغل هنگام بازبینی عملکرد سالانه کارمندان، گفت‌وگوهای کوتاه متناوبی در سرتاسر سال درباره‌ هدف‌های شغلی و علاقه‌مندی‌ها داشته باشید. گفت‌وگوهای کاری پیوسته به کارمندان کمک می‌کند که هدف‌های شغلی خود را تصحیح کنند. با فهم بهتری از هدف‌های یادگیری خود، شما و کارمندانتان در وضعیت بهتری برای به دست آوردن فرصت‌های پرورش‌دهنده هستید.

وقتی برنامه تیم کاریتان را طرح‌ریزی می‌کنید نظر کارکنانتان را هم درباره‌ چگونگی همکاری‌شان و هم درباره‌ آنچه که مایلند یاد بگیرند، بپرسید. این عمل، مسوولیت اولیه را برای روشن کردن آنچه که کارمند مایل است یاد بگیرد و نیز ترکیب کردن آنها با یادگیری‌های در حین انجام کار، به او می‌دهد. همچنین به جلوگیری از داوطلب شدن کارمندان برای وظایفی که در آنها مهارت بالایی دارند کمک می‌کند.

از کارمندان بخواهید که به‌صورت متناوب شما و اعضای تیم کاری را در جریان آنچه که آموخته‌اند و طریقه‌ استفاده‌ از دانش و مهارت‌های جدیدشان بگذارند.

به خاطر داشته باشید که علاوه بر کمک به رشد کارمندان و دنبال کردن هدف‌های یادگیری معنادار، گفت‌وگوهای معمول کاری به پیشرفت در رشد و توسعه کمک می‌کند. این گفت‌وگوها همچنین یادآور تعهد سازمان به یادگیری کارمندان هستند که البته به نوبه خود تعهد کارمندان را هم بالا می‌برند.

هیچ چیز را دودستی نچسبید

نويسنده: rolf dobelli
بخش دوم
اثر تملک1
در بین ماشین‌های دست‌دوم در پارکینگ بنگاهی،  یک بی ام دبلیو به من چشمک می‌زد. با اینکه کیلومترشمارش نشان می‌داد که زیاد کار کرده است، اما به‌نظر سرپا  بود و شرایط خوبی داشت. تاحدودی از ماشین‌های دست‌دوم سر در می‌آورم و برای من ارزش آن ماشین حدود 40 هزار دلار بود، اما فروشنده بر قیمت 50 هزار دلار اصرار داشت و اصلا پایین نمی‌آمد. اما یک هفته بعد از آن با من تماس گرفت و گفت قیمت 40 هزار دلار مرا قبول دارد، من هم ماشین را خریدم. روز بعد خواستم که با ماشینی که خریده بودم چرخی  بزنم و بنزینش را پر کنم. صاحب پمپ بنزین آمد و شروع کرد به تعریف کردن و گفت که حاضر است نقدا 53 هزار دلار ماشین را بخرد.

مودبانه درخواستش را رد کردم و در راه برگشت به خانه فهمیدم که چقدر  احمق بودم که به او «نه» گفتم. چیزی را که فکر می‌کردم 40هزار تا می‌ارزد صاحب شده‌بودم و ناگهان [بی‌آنکه چیزی تغییر کند و مثلا تورم یا افزایش قیمتی در خودرو اتفاق بیفتد] قیمتی معادل 53هزارتا پیدا کرده‌بود. اگر کاملا منطقی فکر می‌کردم باید بی‌درنگ آن را می‌فروختم. افسوس که در دایره نفوذ «اثر تملک» افتادم. ما انسان‌ها وقتی چیزی را صاحب می‌شویم، آن را ارزشمندتر از آن‌چه هست می‌دانیم. به عبارت دیگر، وقتی چیزی را می‌فروشیم، قیمتی بیشتر از آنچه حاضریم خودمان برای آن بپردازیم، طلب می‌کنیم.

برای تحقیق در این رابطه، روانشناسی به‌نام دان آریلی آزمایش زیر را به اجرا گذاشت: در یکی از کلاس‌هایش بلیت مسابقه مهمی از بازی‌های بسکتبال را به‌صورت تصادفی بین شاگردان خود توزیع کرد و بعد از آنان خواست تا در مورد اینکه فکر می‌کنند بلیت‌ها چقدر می‌ارزند، اظهار نظر کنند. 

دانشجویانی که سرشان بی‌کلاه مانده بود قیمت بلیت‌ها را حول و حوش 170 دلار تخمین زدند، در حالی‌که صاحبان بلیت می‌گفتند که بلیت‌شان را زیر 2400 دلار  نمی‌فروشند. حقیقت ساده مالک بودن، ما را وا می‌دارد تا صفرهای ناقابلی را به انتهای قیمت فروش دارایی‌مان بیفزاییم.

این موضوع بیش از همه در بازار املاک به چشم می‌آید. فروشنده‌ها به‌شکلی احساسی خود را پای‌بند خانه‌شان کرده‌اند و در نتیجه  به‌صورتی  نظام‌مند (سیستماتیک) ارزش‌شان را دست بالا می‌گیرند. آنان وقتی با قیمت‌های واقعی بازار مواجه می‌شوند، آن را نمی‌پذیرند و از خریداران توقع پرداخت قیمتی را دارند که کاملا غیرمعقول است و حتی کمی هم از قیمت‌های احساسی فراتر است.

ریچارد تالر برای اندازه‌گیری اثر تملک در دانشگاه کورنل دست به اجرای آزمایش جالبی زد. او تعدادی لیوان را بین نیمی از دانشجویان توزیع کرد و به آنان اختیار داد که یا لیوان را به خانه ببرند یا آن را به قیمتی که خودشان تعیین می‌کنند، بفروشند. 

نیم دیگر دانشجویان باید تصمیم می‌گرفتند که آیا حاضرند پولی بابت لیوان‌ها بپردازند: یک بازار کوچک برای عرضه و تقاضای لیوان‌ها. شاید خیلی دور از انتظار نبود ‌که حدودا نیمی از دانشجویان تمایل به خرید یا فروش لیوان‌ها داشته باشند، اما نتیجه خیلی کمتر از این حرف‌ها بود. اما چرا؟ برای آنکه متوسط قیمت پیشنهادی فروشنده‌ها 25/5 دلار و متوسط قیمت مورد نظر خریداران 25/2 دلار بود.

می‌توان با اطمینان خاطر بیان کرد که ما بیشتر اهل جمع‌کردنیم تا دور ریختن و این واقعیت علاوه بر اینکه توضیح می‌دهد که چرا خانه‌هایمان پر از خرت و پرت است، توضیح این موضوع نیز هست که چرا به‌ندرت از تمبرها و ساعت‌ها و آثار هنری‌مان دل می‌کنیم.

نکته جالب این‌جا است که اثر تملک نه تنها در مورد  آنچه مالکش هستیم صادق است، بلکه  در مورد چیزهایی که در آستانه تملکشان قرار داریم نیز صدق می‌کند. تالارها و شرکت‌های حراج نظیر کریستیز (Christie’s) و ساتبيز (Sotheby’s)  بر این پایه رونق پیدا کرده‌اند. 

فردی که تا انتهای حراج قیمت پیشنهاد می‌دهد، احساس می‌کند شی‌ء مورد حراج در عمل مال اوست و به همین خاطر دائما قیمت‌اش را بالا می‌برد. صاحب آتی یک دفعه تمایل پیدا می‌کند، خیلی بیشتر از برنامه‌اش پرداخت کند و هرنوع انصراف از حراج برایش زیان به‌حساب می‌آید. 

این وضعیت، هر منطق قابل پیش‌بینی را نقض می‌کند. در حراج‌های بزرگ مثل حق مالکیت معادن یا فرکانس رادیویی، معمولا با پدیده شوربختی برنده‌ها2 مواجه هستیم که در آن پیشنهاددهنده پیروز وقتی در دام تعصب و کری خواندن می‌افتد به یک زیان‌دیده اقتصادی تبدیل می‌شود. نکات بیشتری را در این رابطه در بخش مربوط به شوربختی برنده‌ها مطرح خواهیم کرد.

اثر مشابهی هم در بازار کار وجود دارد. وقتی شما برای یک شغل درخواست می‌دهید و با شما تماس نمی‌گیرند، شما دلیل کافی دارید که ناراحت و ناامید شوید. با این وجود وقتی به مراحل پایانی فرآیند انتخاب راه‌می‌یابید، بی‌هیچ دلیل منطقی بیش از قبل ناامید و افسرده می‌شوید. 

تنها مساله مهم در اینجا دست‌یافتن یا دست‌نیافتن به آن شغل است. هیچ موضوع دیگری و از جمله اینکه در چه مرحله‌ای دستمان از آن شغل کوتاه مانده است، نباید محلی از اعراب داشته باشد.

نتیجه اخلاقی اینکه هیچ چیزی را دودستی نچسبید. فرض کنید که دارایی‌های‌تان امانتی است از جانب جهان خلقت (یا هر چیزی که به آن باور دارید) و به‌طور موقت به شما سپرده شده‌است. به‌خاطر داشته باشید که همه آنها و بیشتر از آنها در چشم به هم زدنی قابل بازپس‌گرفتن است.

پاورقی:

1- Endowment Effect

2- Winner’s Curse

ابزاري حياتی براي مديران

رهبری استراتژيک مهارتی است که به آسانی به‌دست نمی‌آيد. آمارها نشان می‌دهد کمتر از ده درصد مديران مسلط به ابزار رهبری استراتژيک هستند. اين ابزار به‌ويژه در شرايط رکود و بحران اهميت بيشتری پيدا می‌کند. قابليت‌های رهبران استراتژيک از اين قرار هستند:

1) توان پيش‌بيني 

اغلب سازمان‌ها و مديران در شناسايي تهديدات پنهان و فرصت‌هاي پيرامون کسب‌وکار ضعيف هستند. رهبران استراتژيک هميشه مراقب تغييرات محيطي هستند و از حداکثر توانايي خود براي پيش‌بيني شرايط با پايش علائم تغيير در محيط استفاده می‌کنند. 

براي تقويت توان پيش‌بيني چه اقداماتي می‌توان انجام داد؟ 

  براي درک بهتر چالش‌هاي پيش رو با مشتريان، تامين‌کنندگان و ديگر شرکاي خود ارتباط و گفت‌وگوي مستمر و اثربخش داشته باشيد. 

  براي درک بهتر از وضعيت رقبا، برنامه مستمر تحقيقات بازار داشته باشيد و واکنش رقباي خود را نسبت به محصولات و طرح‌هاي جديد اندازه‌گيري کرده تا توان بيشتري براي پيش‌بيني اختلال در عرضه توسط رقبا داشته باشيد. 

  از برنامه‌ريزي مبتني بر سناريو براي پيش‌بيني و تصور شرايط مختلف و غيرمنتظره در آينده استفاده کنيد. 

  با دقت به قوي‌ترين رقيب خود که با سرعت بسيار زيادی در حال رشد و پيشرفت است، توجه کنيد تا ببينيد کدام قطعه کليدي پازل را برداشته است. 

  فهرست مشترياني را که به‌تازگي از دست داده‌ايد، تهيه کنيد و دلايل آن را استخراج کنيد. 

  در کنفرانس‌ها، همايش‌ها و نشست‌هاي مختلف شرکت کنيد تا نگاهي جامع به شرايط محيطي به‌دست آوريد. 

2) چالش‌گرايي

رهبران استراتژيک هميشه وضعيت موجود را زير سوال می‌برند. آنها مفروضات خود و ديگران را به چالش می‌کشند و ديگران را به اين مهم دعوت می‌کنند. اين روند بايد تا رسيدن به پاسخ‌هايي دقيق و قانع‌کننده ادامه يابد که البته نيازمند صبر و شکيبايي، جسارت و ذهني باز است. 

براي بهبود روحيه چالش‌گرايي چه اقداماتي می‌توانيد انجام دهيد؟ 

  سعي کنيد به جاي تمرکز بر نشانه‌هاي مشکلات سازماني به دنبال علت‌هاي ريشه‌اي آن باشيد. 

  فهرستي از مفروضاتي که کسب‌وکار خود را بر پايه آن بنا کرده‌ايد، تهيه کنيد و در جلسات گروهي با مديران در بازه‌هاي زماني مشخص، ثبات آنها را کنترل کنيد.

  در جلسات کاري به استقبال انتقادات چالشي همکاران برويد. ممکن است در اين انتقادات ايده‌اي فوق‌العاده پنهان باشد. 

  هميشه سوالاتي اساسي براي به چالش کشيدن وضعيت موجود در ذهن ايجاد و مطرح کنيد. 

  از نظرات مشتريان و کارکنان به‌عنوان يک ورودي مهم براي به چالش کشيدن وضع موجود استفاده کنيد. 

3) توان تحليل 

رهبران براي اينکه بتوانند شرايط موجود را بهتر به چالش بکشند، بايد بتوانند اطلاعات پيچيده و متناقض را استخراج و تحليل کنند. از يک رهبر استراتژيک انتظار می‌رود تا ورودي‌هاي اطلاعاتي خود را با روش مناسبي تحليل و پردازش کند و قادر باشد حتي در شرايط ابهام به تصميمات و رويکردهاي مناسب براي حرکت رو به جلوي سازمان برسد. 

چگونه توان تحليلگري خود را بهبود دهيم: 

  هنگام تجزيه و تحليل اطلاعات مبهم، سعي کنيد حداقل سه توضيح براساس مشاهده خود تهيه کنید و آن را براي ذي‌نفعان خود تشريح و نظر آنها را جويا شويد. 

  به خود عادت دهيد که به جزئيات روي تصاوير بزرگ (Big Pictures) توجه بيشتري داشته باشيد. رهبران استراتژيک جزئيات ارزشمند اين‌گونه تصاوير را از دست نمي‌دهند. 

  به‌طور فعالانه به اطلاعات از دست رفته و فرضيات تاييد نشده خود رجوع کنيد. ممکن است در ميان اطلاعاتي که به‌راحتي از آن گذر کرده‌ايد، تصميمات بالقوه مهمي نهفته باشد. 

  براي اينکه بتوانيد از نظر ذهني آماده‌تر شويد پياده‌روي کنيد، به اثرهاي هنري نگاه کنيد يا پينگ‌پنگ بازي کنيد. 

4) تصميم‌گيري 

در مواقع عدم اطمينان، ممکن است تصميم‌گيرندگان مجبور به تصميم‌گيري براساس اطلاعات ناقص و در زماني کوتاه باشند. اما رهبران استراتژيک براي فرآيند تصميم‌گيري انضباط کاملا مشخصي دارند و هميشه گزينه‌های مختلفي براي تصميم‌گيري مناسب پيش روي خود دارند. براي تقويت قابليت تصميم‌گيري در خود چه اقداماتي می‌توانيد انجام دهيد: 

  در جلسات تصميم‌گيري، هميشه قبل از اخذ تصميم نهايي از همه افراد بپرسيد: «چه گزينه‌های ديگري براي تصميم‌گيري داريم؟»

  براي درک بهتر از نتايج، هر تصميم بزرگ را به تصميم‌های کوچک‌تر تقسيم کنيد و پيامدهاي احتمالي هريک از آنها را به خوبي بررسي کنيد. 

  براي تصميم‌گيري‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت خود تفاوت قائل شويد. 

  مشخص کنيد چه کسي به‌طور مستقيم در تصميم‌گيري درگير است و چه کسي تاثير مستقيم در موفقيت آن دارد. 

5) همسويي

رهبران استراتژيک در يافتن زمينه‌های مشترک در برنامه‌های آتي با کليه ذي‌نفعان از جمله کارکنان، مهارت دارند. موفقيت در اين امر به ارتباط فعال، اعتمادسازي و تعامل مستمر بستگی دارد. براي بهبود توانايي خود در همسويي، اين اقدامات را انجام دهيد: 

  براي مبارزه با شايع‌ترين شکايات سازماني «هيچ‌کس به من نگفت» و «هيچ‌کس از من نپرسيد»، به‌طور مستمر با کارکنان ارتباط برقرار کنيد. 

  سعي کنيد گفت‌وگوهاي ساختاريافته و مناسبي براي جلوگيري از سوءتفاهم‌ها و مقاومت در برابر تغيير داشته باشيد. 

 براي پيشگيري از مقاومت سعي کنيد به‌طور مستقيم دغدغه‌های کارکنان را درک و به رفع آن بپردازيد. (اين کار از طريق نظرسنجي‌های منظم در سازمان امکان‌پذير است.)

آشنایی با سیاست‌های فناوری اطلاعات سازمان

نویسنده: پل ویلمت
بخش دوم
9 سوال حیاتی وجود دارد که اعضای هیات‌مدیره باید در هنگام بحث با مدیران فناوری اطلاعات و کسب‌و‌کار راجع به سیاست فناوری شرکت، بپرسند. سه سوال از این مجموعه را در ادامه می‌خوانیم:

4- آیا سبد سرمایه‌گذاری‌های ما در حوزه فناوری با فرصت‌ها و تهدیدها همراستا هستند؟

سبد سرمایه‌گذاری هر سازمان باید فرصت‌ها و تهدیدهای پیشروی آن را منعکس سازد. این سبد همچنین باید پویا باشد، به این معنا که مدیران باید از هوس استفاده مجدد بودجه سال گذشته سازمان بدون یک مرور دقیق اجتناب ورزند. شرکت‌ها باید سود و زیان فرصت‌های کوتاه‌مدت (برای مثال، ارتقای کانا‌ل‌های دیجیتالی)، سرمایه‌گذاری‌های میان‌مدت (از قبیل پایگاه داده‌های مشتریان) و طرح‌های دراز مدت (به‌عنوان نمونه، اجرای آزمایشی مدل‌های جدید و دیجیتال کسب‌و‌کار) را متعادل سازند. این فرضیه که متعادل‌سازی سبد سرمایه‌گذاری، به‌طور منظم و اغلب سه‌ماهه ضروری است، می‌تواند سریعا تغییر کند. خیلی از شرکت‌ها سرمایه‌گذاری‌های خود را روی کانال‌های ارتباطی اینترنتی کاهش داده‌اند؛ چراکه علاقه مشتریان به استفاده از برنامه‌های کاربردی روی تلفن‌های همراه بیشتر شد‌ه‌ است. سبد سرمایه‌گذاری‌ها همچنین باید به گونه‌ای مدیریت شود، تا ریسک اجرا را در بازه قابل‌قبول نگه‌دارد. به‌طور متوسط، پروژه‌های فناوری اطلاعات بزرگ 45 درصد از بودجه تعیین شده و 7 درصد از زمان تعیین شده فراتر می‌روند، درحالی‌که ارزش بازگشتی آنان 56 درصد کمتر از میزان پیش‌بینی شده هستند. این ریسک‌ها با نظارت دقیق روی سبد و پیاده‌سازی فرآیند‌‌های موثری که ارزش‌های خلق شده در آینده را اندازه‌گیری می‌کنند، قابل‌مدیریت هستند.

* سوالاتی که باید پرسیده شوند:

• سبد سرمایه‌گذاری‌های ما در حوزه فناوری اطلاعات تا چه میزان با ارزش کسب‌و‌کار ما با توجه به فرصت‌ها و تهدید‌‌‌ها همراستا است؟

• این سبد چگونه نیاز‌های کوتاه‌مدت و درازمدت را متعادل می‌کند؟

• آیا ما فرآیندهای موثر درمورد ارزیابی ارزش برای کاهش ریسک‌های اجرایی را داریم؟

5- فناوری اطلاعات چگونه چابکی استراتژیک و عملیاتی ما را بهبود می‌بخشد؟

فناوری اطلاعات تاثیر چشمگیری هم روی چابکی عملیاتی کسب‌و‌کار (برای مثال، تعیین زمان بازاریابی برای محصولات جدید) و هم روی چابکی راهبردی کسب‌و‌کار (برای نمونه، توانایی استخراج هم‌افزایی از یک کسب‌و‌کار یا توانایی اتصال سیستم‌ها به یک شریک توزیع محصولات) دارد.

کسب‌و‌کارهای پیشتاز، همواره در حال استفاده از فناوری اطلاعات به‌منظور بهبود چابکی کسب‌و‌کار هستند. برای مثال، یک شرکت پشتیبانی حمل‌ونقل، یک اتاق کنترل ایجاد کرده که مکان و شرایط تمامی دارایی‌ها از قبیل ناوگان را به‌صورت بلادرنگ پایش می‌کند و در صورت بروز خرابی در تجهیزات پاسخی سریع ایجاد می‌کند. چابکی کسب‌و‌کار توسط چابکی کاربرد‌‌های فناوری اطلاعات (توانایی طراحی و پیاده‌سازی تغییرات در سیستم‌ها به‌طور سریع با هزینه و ریسک پایین) پشتیبانی می‌شود. چابکی فناوری اطلاعات را می‌توان توسط موارد ذیل افزایش داد: تغییر مقیاس سیستم‌ها (برای مثال، با کاهش تعداد سیستم‌ها)، بهبود کیفیت داده‌ها (برای نمونه، با ایجاد استانداردهای داد‌ه‌ در سطح کلان)، بهینه‌سازی فرآیندهای بهره‌گیر از فناوری اطلاعات (برای مثال، با به‌کارگیری تکنیک‌های مدیریتی ناب) و ایجاد انعطاف‌پذیری در امور تهیه مواد اولیه (برای نمونه، با خرید مواد اولیه بر اساس ظرفیت تقاضا).

کسب‌و‌کارهای پیشتاز، چابکی کسب‌و‌کار و چابکی فناوری اطلاعات را با اطمینان از اینکه کسب‌و‌کار می‌تواند، به‌طور رقابتی پاسخگو باشد، با‌هم سنجیده و مدیریت می‌کنند. 

* سوالاتی که باید پرسیده شوند:

• چابکی کسب‌و‌کار و فناوری اطلاعات ما در مقایسه با رقیبان ما تا چه میزان برابری می‌کند؟

• برنامه‌های فناوری اطلاعات سازمان ما چگونه چابکی کسب‌و‌کار و چابکی فناوری اطلاعات ما را افزایش می‌دهند؟

• ارتباطات ما با تامین‌کنندگان مواد اولیه سازمان، چابکی ما را افزایش یا کاهش می‌دهند؟

6- آیا ما ظرفیت‌های لازم برای استفاده از ارزش‌آفرینی‌های فناوری اطلاعات را داریم؟

فناوری به تنهایی هیچ ارزشی نمی‌آفریند. این، ترکیب استراتژی شفاف، فناوری درست، کیفیت بالای داده‌ها، مهارت‌های مقتضی و فرآیند‌های ناب هستند که در کنار یکدیگر ارزش‌آفرینی می‌کنند. هر رابطه ضعیف در این زنجیره سبب ارزش‌آفرینی ناکافی از فناوری ‌اطلاعات می‌شود.

برای مثال، اخیرا یک شرکت مخابراتی، سیستمی مبتنی بر فناوری ‌اطلاعات برای پشتیبانی فروش متقابل معرفی کرد، ولی متوجه شد که درآمد‌ها تا زمانی‌که کیفیت داد‌‌ه مشتریان بهبود نیابد، افزایش نخواهند یافت. از این‌رو کارکنان شرکت آموزش دیدند چگونه مکالماتی صحیح با مشتریان داشته باشند و فرآیند‌ها و مشوق‌های فروش دوباره تعریف شدند.

سازمان‌‌های پیشتاز، به‌طور فعالانه‌ای توانمندی‌های خود را در این ابعاد ارزیابی می‌کنند و نقاط ضعف خود را هدف قرار می‌دهند. برای نمونه، اخیرا یک بانک، تیمی با عنوان «خدمات داد‌ه‌ای» برای بهبود کیفیت داده‌ها در میان بازار ایجاد کرده است. در بسیاری از بخش‌ها، کمبود استعداد‌های دانش‌آموخته فناوری اطلاعات در کسب‌و‌کار، تنگنا ایجاد می‌کند. برخلاف عقیده عوام، اکثر مدیران با آموزش مناسب می‌توانند بیاموزند که چگونه از فناوری اطلاعات ارزش‌آفرینی کنند، اما ایجاد توانمندی‌ها باید از سطوح بالا آغاز شود. برخی از شرکت‌ها به‌عنوان راهی برای شروع، 200 نفر از مدیران ارشد خود را به دوره‌های فشرده آموزشی فناوری اطلاعات فرستاده‌اند.

* سوالاتی که باید پرسیده شوند:

• آیا ما ظرفیت‌های لازم را برای استفاده همه‌جانبه از سیستم‌های فناوری اطلاعات موجود داریم؟

• نقاط ضعف در ظرفیت‌های ما کدامند؟

• آیا ما مدیران کافی آشنا به فناوری اطلاعات در سازمان داریم؟

کارآفرینی به عنوان یک علم میان رشته‌ای

کارآفريني موضوعي ميان رشته‌اي است که رشته‌هاي مختلفي همچون اقتصاد، روانشناسي، مردم‌شناسي، جامعه‌شناسي و مديريت در تکامل آن نقش اساسي داشته‌اند. در تاريخ توسعه اقتصادي، اقتصاددانان کلاسيک، همچون آدام اسميت و ديويد ريکاردو نقش مهمي براي کارآفرين در توسعه اقتصادي قائل نبودند.

 به نظر آنان عوامل توليد عبارت است از: سرمايه، ماشين آلات و نيروي کار که به‌طور خودکار و خود تنظيم توسعه اقتصادي را موجب می‌شوند. 

ريچارد کانتيلون در حدود سال‌هاي 1730 ميلادي براي اولين بار عوامل اقتصادي را به سه دسته تقسيم کرد:1) مالکان زمين؛ 2) عوامل اقتصادي دستمزد بگير؛ 3) آن دسته از عوامل اقتصادي که با قبول خطر و ريسک در بازار بورس فعاليت مي‌کنند. 

ژان باتيست سي اولين کسي بود که بر نقش حياتي کارآفرينان در بسيج منابع اقتصادي براساس اصول بهره‌وري تاکيد کرد. ژوزف شومپيتر اقتصاددان برجسته آمریکایی، کارآفريني را موتور محرکه توسعه اقتصادي مي‌داند و از آن تحت عنوان «تخريب خلاق» ياد مي‌کند. 

اين به آن معني است که کارآفرين، تعادل ايستا را در اقتصاد تخريب و تعادل پويايي را که لازمه توسعه اقتصادي است، ايجاد مي‌کند. کار شومپيتر در توسعه اقتصادي و کارآفريني تاثير بسزايي بر آثار بعدي در کارآفريني داشته است، به طوري که وي را پدر کارآفريني مي‌نامند. در مجموع، سه نگرش اصلي اقتصادي در حوزه کارآفريني وجود دارد: مکتب نئوکلاسيک؛ مکتب اتريش و مکتب شومپيتر.

در مکتب نئوکلاسيک، کارآفرين يک صاعقه حسابگر است. افرادي که به سرعت رعد و برق گزينه‌ها و فرآیندهاي مولد را بررسي و بهترين گزينه‌ها را انتخاب مي‌کنند. مکتب اقتصادي اتريش مفهومي پوياتر و غني‌تر از کارآفريني مطرح مي‌کند.

 براساس رويکرد اين مکتب، کارآفرينان فرصت‌هاي بازار نامتعادل را کشف و از آنها بهره‌برداري مي‌کنند، تا بازار به موقعيت تعادل برسد. شومپيتر به عنوان دانشجوي مکتب اتريش، کارآفرين را فردي متفکر، جسور و رهبري الهام‌بخش مي‌داند که بايد با ترکيب منابع اقتصادي در قالب روشي جديد، عدم‌تناسب اقتصادي

 ايجاد کند. علاوه‌بر اقتصاددانان، صاحب‌نظران روانشناسي، مديريت، جامعه‌شناسي و مردم‌شناسي نيز به بررسي جنبه‌هاي مختلف کارآفريني پرداخته‌اند.

 مطالعه کارآفريني در روانشناسي بر درک اين نکته که چطور صفات افراد مختلف با انگيزش و عملکرد کارآفرينانه آنان ارتباط دارد، متمرکز بوده است. جامعه‌شناسان در شناسايي گروه‌بندي‌هاي اجتماعي براساس مذهب و نژاد و تاثير آنها در فعاليت‌هاي کارآفرينانه، تلاش‌هايي کرده‌اند و مردم‌شناسان نيز بر نقش‌هاي فرهنگ و روابط اجتماعي در کارآفريني تاکيد داشته‌اند.

در اواخر دهه هشتاد ميلادي نيز نويسندگان علوم مديريت، به کارآفريني و اداره امور کسب‌و‌کارهاي کارآفرينانه توجه کردند. تحقيقات اوليه کارآفريني در دهه 1970 بر تيم‌هاي کارآفرين (Venturing Teams) متمرکز بوده و به بررسي اينکه کارآفريني چگونه در سازمان‌هاي موجود مي‌تواند ايجاد شود، مي‌پرداخت. 

در اين دهه همزمان با ناکارآمدي فرآیندهاي اداري و ديوانسالاري در سازمان‌ها، فعاليت‌هاي کارآفرينانه مورد توجه مديران ارشد سازمان‌ها قرار گرفت و آنان درصدد برآمدند چنين فعاليت‌هايي را در ساختار اداري سازمان‌ها تزريق کنند. 

در سال 1970، کالينز و مور اولين محققاني بودند که در مطالعات خود بين کارآفرينان مستقل و اداري تمايز قائل شدند و اين طور عنوان کردند که کارآفرينان مستقل، سازمان‌هاي جديدي را به‌طور مستقل ايجاد مي‌کنند، در حالي که کارآفرينان اداري (Administrative Entrepreneurs) در درون سازمان‌هاي موجود دست به نوآوري مي‌زنند.

 در سال 1979، سوئدي‌ها اولين مدرسه کارآفريني سازماني را تاسيس کردند تا از طريق برگزاري دوره‌هاي آموزشي، محيط مناسبي را براي نوآوري و بهره‌برداري از ايده‌هاي جديد کارکنان فراهم کنند، اما توسعه کارآفريني سازماني در ايالات متحده انجام 

شده است. 

آمريکايي‌ها همان روش سوئدي‌ها را در پيش گرفته و معتقد بودند که کارآفريني سازماني يک عامل اساسي براي توسعه سازمان‌ها است و توليد يک محصول جديد نکته اصلي در فعاليت کارآفريني سازماني است. در اين دوره مفهوم کارآفريني تکنولوژيک رايج‌تر از کارآفريني سازماني بود. در دهه 1980، محققان مفهوم کارآفريني سازماني 

(Corporate Entrepreneurship) را به عنوان ظهور رفتارهاي کارآفرينانه با استفاده از حمايت‌هاي سازماني و تامين منابع در جهت ايجاد انواع ارزش‌هاي نوآورانه تعريف کردند و کارآفريني سازماني به عنوان فرآیند بازسازي و نوسازي سازماني نيز تعريف شد.

 در اين دهه اهميت تفکر کارآفرينانه و ترويج روحيه کارآفريني مورد تاکيد قرار گرفت و روحيه کارآفريني به عنوان يک مزيت رقابتي بسيار ارزشمند مطرح شد. 

در سال 1982 نرمن مکرا بر لزوم تغيير و بازسازي افکار سازمان‌هايي که تمايل به نوآوري دارند، تاکيد کرد. وي معتقد بود اگر سازمان‌ها درصدد هستند تا عملکرد خوبي از خود نشان دهند و مزيت رقابتي را حفظ کنند ناچارند که از همه ابزار و منابع موجود به‌منظور بهره‌برداري از توانايي کارآفريني کارکنان استفاده کنند. گيفورد و پينکات در سال 1985، واژه کارآفرين درون سازماني(Corporate Intrapreneur) را معرفي کردند. پينکات معتقد بود همان‌طور که کارآفرينان سازماني براي تجديد حيات، بقا و دوام سازمان‌ها ارزش‌آفريني مي‌کنند، سازمان‌ها نيز باید منابع و سرمايه‌هاي لازم را در اختيار آنها قرار دهند. در اين دهه مطالعات ديگري نيز در زمينه کارآفريني صورت گرفت. 

به‌ويژه مطالعات دانشکده بابسون کالج که بر فرآیند کارآفريني سازماني تاکيد مي‌کرد. آنها به‌منظور تسهيل استقرار فعاليت‌هاي کارآفرينانه و نيز تقويت همکاري ميان افراد کارآفرين و سازمان، فرآیند استراتژيک کارآفريني سازماني را به دقت بررسي کردند. 

علاوه‌بر مطالعه فرآیند کارآفريني سازماني، اين‌گونه بررسي‌ها بر مطالعه شکل‌هاي مختلف کارآفريني سازماني متمرکز بوده و بر مبناي آن نقش کارآفرين سازماني صرفا توليد و معرفي محصولات جديد به بازار نبوده، بلکه کارآفرينان سازماني مي‌توانند در تدوين مسير استراتژيک، سياست‌ها و خط‌مشي‌هاي سازماني نظير تدوين شيوه‌هاي جديد کسب‌و‌کار، دستيابي به روش‌هاي نوين توزيع محصول، تجاري کردن محصول و بهبود فرآیندهاي کاري نيز نقش 

داشته باشند.

 به‌طورکلي در دهه 1980، مفهوم کارآفريني سازماني به خوبي تبيين شده و محققان به گستردگي اين مفهوم پي برده‌اند که براساس آن، نوآوري و کارآفريني سازماني صرفا به مفهوم توليد محصولات جديد نیست.

در دهه 1990، کارآفريني سازماني به معني افزايش توانايي و قابليت‌هاي سازمان‌ها به‌منظور ايجاد مهارت‌هايي که از طريق آنها نوآوري خلق مي‌شود، بود. در اين دهه تعاريف جامع و کاملي از کارآفريني سازماني شکل گرفت. زهرا (1991) کارآفريني سازماني را چنين تعريف کرده است: کارآفريني سازماني فعاليت‌هاي رسمي و غيررسمي به‌منظور خلق کسب‌و‌کار جديد در سازمان‌ها از طريق محصول و فرآیند 

نوآورانه و توسعه بازار است. 

اين فعاليت‌ها ممکن است در سطح سازمان، بخشي از سازمان، عملکردي از سازمان يا در سطح يک پروژه انجام شود که هدف همه آنها افزايش توان رقابتي سازمان و بهبود عملکرد آن است. در اين دوره کارآفريني سازماني براي سازمان‌ها اهميت بيشتري يافت و حتي براي برخي از سازمان‌ها، يک شرط بقا محسوب شد.  به‌طوري‌که روزابت موس کانتر لزوم گسترش کارآفرينانه را به عنوان يک عامل اساسي در تضمين بقاي سازمان‌ها معرفي کرده و معتقد بود سازمان‌ها نه تنها براي بهتر شدن يا افزايش کيفيت و سود، بلکه براي سازگار شدن و ادامه حيات و بقاي خود همواره به کارآفريني نياز دارند. در سال 1992 واژه کارآفريني سازماني براي اولين بار وارد فرهنگ لغت آمريکا شد که اين امر بيانگر اهميت و گسترش اين مفهوم بود.

 اين فرهنگ لغت کارآفرين سازماني را به عنوان «فردي در درون يک سازمان بزرگ که مسووليت تبديل ايده‌هاي خاص به محصولات جديد سودآور را با قبول ريسک‌هاي مربوط به آن به عهده مي‌گيرد» تعريف کرد.

 در سال‌هاي 1993 و 1994 مفهوم کارآفريني در مديريت استراتژيک نيز مطرح شد و برخي از پژوهشگران مديريت استراتژيک نظير موريس، ديويس و آلن کارآفريني سازماني را به عنوان نتيجه نوآوري‌هاي سازماني معرفي کرده و نوآوري را به عنوان ابزار کارآفرينان سازماني مطرح کردند.

 آنان معتقد بودند که سازمان‌ها براي موفقيت مستمر، در زمان حال و آينده نيازمند نوآوري هستند. در اواخر دهه 1990 تحقيقات و مطالعات در زمينه کارآفريني سازماني با اهداف ديگري پيگيري شد؛ تاکنون هدف از انجام آنها، ايجاد فرآیندي بود که افراد خلاق و نوآور در سازمان بتوانند ايده‌هاي خود را با استفاده از منابع موجود سازماني به يک محصول با ارزش تبديل کنند.

 اما از اواخر اين دوره به بعد مطالعات و تحقيقات در زمينه کارآفريني سازماني علاوه‌بر اهداف قبلي، هدف ديگري نيز در پيش گرفتند که عبارت بود از: اينکه يک فرآیند کارآفريني ايجاد شود و به جاي اينکه صرفا مصرف‌کننده منابع موجود سازمان باشد، خود نيز بتواند، منابع جديد را براي سازمان 

ايجاد کند. 

شارما و کريسمن (1999) کارآفرين را اين چنين تعريف کرده است: «فرآیندي است که توسط يک نفر يا گروهي از افراد مرتبط با يک سازمان موجود، سازمان جديدي خلق شده يا نوسازي و نوآوري در سازمان موجود رخ مي‌دهد.»

در دهه اول قرن بيست و يکم، ديدگاه استراتژيک نسبت به کارآفريني تقويت شد و کارآفريني استراتژيک، به معنای پديد آمدن نوآوري‌هايي در مقياس بزرگ يا با نتايج مهم که با اهداف سازمان هماهنگ است، تلقي شد. 

اين نوآوری‌ها ممکن است کسب‌و‌کار جديدي به سازمان اضافه کند يا کسب‌و‌کار جديدي را اضافه نکند. 

در کارآفريني استراتژيک، نوآوري مي‌تواند در هريک از ابعاد پنجگانه سازمان اتفاق بيفتد: استراتژي سازمان، محصولات، بازار فعاليت، ابعاد درون سازمانی(به عنوان مثال؛ ساختار، فرآیند و ظرفيت‌ها) يا مدل کسب‌و‌کار. 

بنابراين کارآفرينان درون سازماني الزاما محصولات يا خدمات جديد اختراع نمي‌کنند، بلکه کساني هستند که مي‌توانند ايده‌ها يا نمونه‌هاي اوليه را به محصولات سودآور تبديل کنند. آنان تيم‌ها را تشکيل مي‌دهند و داراي تعهد و حس قوي براي تحقق بخشيدن به ايده‌هاي خود هستند.

 شايد شگفت‌انگیزتر از همه آن باشد که آنها معمولا داراي هوش متوسط يا قدري بيش از متوسط هستند به عبارتي لزوما نابغه نيستند. در این زمینه آريلا (1996) معتقد است که کارآفريني سازماني داراي سه بُعد است که عبارتست از نوآوري، توسعه محصولات، خدمات يا فرآیندهاي جديد و ريسک‌پذيري.

 امروزه کارآفريني سازماني فرآیندي است که فعاليت‌هاي سازماني را به سمت خلاقيت، نوآوري، مخاطره‌پذيري و پيشتازي سوق مي‌دهد.  مفهوم نوآوري از اجزاي لاينفک کارآفريني سازماني در اين تعريف است و بسياري از محققان خلاقيت و نوآوري را به عنوان کانون فعاليت‌هاي کارآفرينانه در نظر مي‌گيرند و معتقدند که کارآفريني سازماني، نوآوران و مولدان ايده هستند. نتايج اين نوآوری‌ها عبارت است از محصولات يا خدمات جديد، بازارها يا فرآیندهاي جديد، دستيابي به يک سيستم توزيع جديد، پياده کردن يک شيوه مديريتي نوين و غيره.

تعدادي از انديشمندان مدیریت بر کارآفريني به منزله کار اوليه و ابتدايي که بنيان نوآوري است تاکيد مي‌کنند و به کارآفريني به عنوان کاتاليزور اوليه نوآوري مي‌نگرند. 

در مقابل کارآفريني سازماني رفتارهاي کارآفرينانه را درون سازمان ارتقاء مي‌بخشد و از مباني مديريت براي پذيرش سبک رفتاري که بوروکراسي را به چالش کشيده و نوآوري را تشويق کند، استفاده مي‌کند.  همانطوري‌که بيان شد کارآفريني سازماني را مي‌توان با کارآفريني درون سازماني به جاي يکديگر به‌کار برد.  همچنين به نظر لامپکين و دس(2000) اشکال مختلف کارآفريني عبارتست از: مديريت کارآفريني، جهت‌گيري کارآفرينانه و گرايش به کارآفريني که مورد آخر از طريق ريسک‌پذيري، ابتکار عمل، استقلال عمل و مبارزه رقابتي مورد مطالعه قرار مي‌گيرد.

جایگاه بازاریابی دیجیتال در اذهان مدیران بازاریابی

منبع: dupress.com
افزایش کاربرد رسانه‌های دیجیتال، باعث انجام سرمایه‌گذاری گسترده بسیاری از شرکت‌ها در حوزه بازاریابی دیجیتال شده است. اهمیت رو به رشد رسانه‌های دیجیتال، بازاریابی و تجارت دیجیتال منجر به ارتقای نقش مدیران ارشد بازاریابی به عنوان استراتژیست، مبتکر و مخاطبان خدمات مشاوره‌ای و تکنولوژیک شده است.

سرمایه‌گذاری‌هایی که مشتریان را به سمت شبکه‌های دیجیتال سوق می‌دهند

کاربرد روز افزون ابزار‌ها و رسانه‌های دیجیتال کسب‌و‌کار‌های مختلف را از نظر به‌روزرسانی استراتژی‌های بازاریابی تحت فشار قرار می‌دهد. بزرگسالان آمریکایی اکنون زمان خود را بیش از تماشای تلویزیون صرف استفاده از ابزارها و رسانه‌های دیجیتال می‌کنند. تا سال 2014 میلادی تعداد تلفن‌های همراه بیش از جمعیت جهان خواهد بود. این روند نبردی را برای جلب توجه مشتریان به‌منظور افزایش میزان فروش، تعامل و خدمت رسانی به همراه داشته است. این نبرد به نوبه خود منجر به افزایش چشمگیر هزینه‌های بازاریابی شده است. بازاریابی دیجیتال مجموعه‌ای از فرآیندها و سیستم‌هایی است که کسب‌و‌کار‌ها به کمک آنها به تعامل با مشتری از طریق شبکه‌های دیجیتال نظیر وب و تلفن همراه پرداخته و در نهایت ارزیابی، مدیریت و بهینه‌سازی می‌کنند. فعالیت‌های بازاریابی دیجیتال شامل طراحی خلاقانه، ایجاد محتوا و مدیریت و بازاریابی اتوماتیک، تجزیه و تحلیل مشتری و کمپین، تجارت الکترونیک، وب، جست‌و‌جو، پست الکترونیکی و بازاریابی اجتماعی و بازاریابی از طریق شبکه تلفن همراه است.

بودجه اختصاص داده شده شرکت‌های بزرگ تولیدکننده کالاهای مصرفی عمده نشان‌دهنده اهمیت شبکه‌های دیجیتال امروزی است. برای نمونه شرکت Unilever سال گذشته بودجه تبلیغات دیجیتال خود را به میزان 40 درصد افزایش داد. حدود 35 درصد بودجه اختصاص داده شده این شرکت به ایالات‌متحده از آن حوزه دیجیتال بود. شرکت P&G حدود یک سوم بودجه خود را در این کشور صرف سرمایه‌گذاری در رسانه‌های دیجیتال می‌کند. سهم چشمگیری از این هزینه‌ها صرف رسانه‌ها و بخشی دیگر مرتبط با بازاریابی و فعالیت‌های تبلیغاتی و خدماتی می‌شود که نیاز به اشتراک الکترونیک دارند.

به‌طور کلی هزینه‌های بازاریابی دیجیتال در حال حاضر رقمی بیش از 2 درصد درآمد شرکت‌ها را شامل می‌شود و انتظار می‌رود تا انتهای سال 2013 تا 9 درصد افزایش یابد. این در حالی است که هزینه‌های فناوری اطلاعات 3 درصد درآمد کل بوده و تغییر چندانی نکرده است. 

بازاریابی دیجیتال نقش مدیران بازاریابی را تغییر می‌دهد

افزایش اهمیت شبکه‌های دیجیتال نقش مدیران بازاریابی را به نقشی استراتژیک تبدیل می‌کند. ارتقای میزان ارزیابی پذیری این شبکه‌ها مسوولیت مدیران بازاریابی را افزایش داده است و همین نکته از دلایل عمده افزایش دو برابری میزان تصدیگری مدیران بازاریابی از سال 2006 میلادی بوده است. مدیران بازاریابی به مهم‌ترین خریداران فناوری تبدیل شده‌اند. و اغلب به‌دلیل مشارکت روسای هیات‌مدیره در این امر نیاز به این استراتژی‌ها و خدمات عملیات‌گراي رشد داشته است. این مسائل و چالش‌ها عبارتند از: 

شکل‌گیری استراتژی: در حال حاضر بازاریابی دیجیتال یکی از محور‌های اصلی شکل دهی استراتژی در بخش‌های مختلف از تجارت الکترونیک تا رسانه‌ها و محصولات عرضه‌کننده سرگرمی برای مشتریان است. در بخش‌های مختلف، استراتژی به جزء جدایی‌ناپذیر بازاریابی دیجیتال تبدیل شده است.

بازسازی عملیات: سرعت تکامل رسانه‌ها و ابزارهای دیجیتال مستلزم چابکی عملیاتی و مدل‌های هدایتی جدید است.

مهارت تجزیه و تحلیل و مسوولیت‌پذیری عملیاتی: گسترش کانال‌های جدید، تکنیک‌های بازاریابی و روش‌های تحلیلی داده‌های بزرگ انتظارات جدیدی را برای کسب تخصص در تجزیه و تحلیل و ارزیابی عملکرد به وجود آورده است.

طراحی مجدد سازمان ها: حرکت به سوی دنیای دیجیتال مرزهای موجود میان بازاریابی و فروش را از بین برده است. سازمان‌های بازاریاب به‌طور فزاینده‌ای مسوولیت درآمد، خطوط گزارش دهی و سیستم‌های انگیزش را به عهده دارند.

ایجاد زیرساخت‌های فناوری: موفقیت مدیریت بازاریابی یک سازمان به یک زیر ساخت کیفی با تکنولوژی بالا و تطبیق‌پذیر نیاز دارد.

سرمایه‌گذاری در بخش فناوری‌های مرتبط با بازاریابی دیجیتال

برای پاسخگویی به تقاضاهای روزافزون بازاریابی دیجیتال نظیر مدیریت کمپین، نظارت بر رسانه‌های اجتماعی، تقسیم‌بندی مشتریان و ابزارهای تحلیل شرکت‌های عرضه‌کننده نرم‌افزار، سرمایه‌گذاری‌های بیست میلیارد دلاری جهت خرید و تصاحب شرکت‌های تولیدکننده نرم‌افزارهای بازاریابی دیجيتال انجام داده‌اند. 

به‌منظور همگام سازی تکنولوژی با نقش مدیران بازاریابی، بازاریابی و آژانس‌های تبلیغاتی باید قابلیت‌های تکنولوژیک خود را از طریق مشارکت در فعالیت‌های مشاوران فناوری اطلاعات یا خرید سهام آنان ارتقا دهند.

Publicis و Omnicom دو گروه بزرگ بازاریابی و تبلیغاتی هستندکه به تازگی اعلام کرده‌اند، تصمیم دارند خدمات بازاریابی بهتری ارائه دهند و با غول‌های دیجیتالی نظیر گوگل رقابت موثرتری را آغاز کنند. مدیران بازاریابی و هیات‌مدیره شرکت‌ها و سازمان‌ها امروزه فعالیت‌های مشترک و همکاری بیشتری را به‌منظور کسب اطمینان از تطبیق پذیری استراتژی بازاریابی و استراتژی فناوری انجام می‌دهند.

 با کم رنگ‌تر شدن مرز‌های بین استراتژی و استراتژی دیجیتال، استراتژیست‌ها باید درک بهتری از تاثیرات شبکه‌های دیجیتال و تحلیل بر تمامی قسمت‌های کسب‌و‌کار داشته باشند. این گروه باید همکاری‌های گسترده‌ای با مدیران بازاریابی و هیات‌مدیره سازمان داشته باشند و بدانند که شبکه‌های دیجیتال با داده‌های غنی در نهایت موجب سهولت در ارزیابی تصمیم‌گیری‌های استراتژیک می‌شوند.

اهمیت آشنایی هیات‌مدیره با فناوری اطلاعات

نویسنده: پل ویلمت
بخش نخست
9 سوال حیاتی وجود دارد که اعضای هیات‌مدیره باید در هنگام بحث با مدیران فناوری اطلاعات و کسب‌و‌کار راجع به سیاست فناوری شرکت، بپرسند. بعضی از سازمان‌ها در حال ایجاد انجمن‌های فناوری جدید، ارتقای مهارت مدیران شرکت و تقویت استفاده از فناوری اطلاعات، همه با هدف اجازه دادن به اعضای هیات‌مدیره برای پرسش سوالات درست راجع به فناوری، هستند، اما اساسی‌ترین سوالات در زمانی که فناوری‌‌های دیجیتال در حال از هم گسیختن صنایع هستند و تسلط بر این فناوری‌ها، کلید بقا و موفقیت طولانی مدت است، چه می‌باشند؟

مطمئنا، خصوصیات شرایط شرکت‌ها، تمرکز مباحث و جزئیات سوالات را تعیین می‌کنند. به هر‌حال، در میان همه صنایع، هر مدیر شرکت – چه آشنا با فناوری اطلاعات و چه نه – از مرور سوالات زیر به‌عنوان نقطه شروعی برای شکل‌دهی یک مکالمه موثر با هیات‌مدیره درباره اینکه شرکت به چه چیز‌هایی نیاز دارد تا به یک برنده در استفاده از فناوری تبدیل شود، بهره می‌برد. 

1- فناوری اطلاعات چگونه می‌تواند مبانی رقابت در صنعت ما را تغییر دهد؟

فناوری مرزهای پر‌منفذی را بین صنایع مختلف به وجود آورده و از طرفی نیز فرصت‌هایی برای مدل‌های مهاجم فراهم آورده است. برای مثال، در صنعت بانکداری، محصولات پرداخت الکترونیک برای مشتریان، روش‌های پرداخت سنتی را به چالش کشیده‌اند. امروزه فناوری به یک مسابقه تسلیحاتی برای خیلی از پیشتازان صنایع مختلف تبدیل گشته است. شرکت‌ها، در حال به‌کارگیری فناوری‌هایی از قبیل رسانه‌های اجتماعی و خدمات وابسته به مکان هستند تا تجربیات جدیدی را برای مشتریان خود خلق کنند و سهم بیشتری از بازار را صاحب شوند.

* سوالاتی که باید پرسیده شوند:

• رقیبان نوظهور ما چه کسانی هستند؟

• فناوری چگونه می‌تواند ما را در غلبه بر رقیبان پیشین و جدید خود کمک کند؟

• چگونه می‌توانیم از فناوری استفاده کنیم تا به بازارهای جدید وارد شویم؟

2- چه چیز باعث خواهد شد تا از سطوح انتظارات مشتریان خود در یک دنیای دیجیتال فراتر رویم؟

امروزه مشتریان با وجود شرکت‌های پیشرو در تجارت الکترونیک مانند Amazon و Apple، تجربیات فوق‌العاده راحتی را که به‌صورت لحظه‌ای قابل‌سفارشی شدن هستند، انتظار دارند. پیشتازان خیلی از صنایع در حال متمایز سازی خود با دیگران، در راحتی و خدمات هستند. برای مثال، Wonga یک شرکت مالی دیجیتال، در عرض 15 دقیقه به شما وام می‌دهد.

نتیجه اینکه، انتظارات مشتریان به سرعت در حال افزایش هستند. ساده‌انگاری این انتظارات رو‌به‌رشد می‌تواند یک خطر جدی برای سازمان‌هایی که دیجیتال متولد نشده‌اند، تلقی شود. به عنوان نمونه، خرده‌فروشان ممکن است نیازمند برپایی کانال‌‌های دیجیتالی برای توسعه خود باشند. بازیگران عرصه بانکداری، بیمه و مخابرات ممکن است نیازمند خودکارسازی فرآیندهای خدمات و فروش باشند تا اینکه مشتریان بتوانند به صورت بلادرنگ و در محیط دیجیتالی مطمئن با شرکت تعامل داشته باشند. موانع موجود برای رضایت‌مندی مشتریان در دنیای دیجیتال بسیارند، به‌طوری‌که اغلب برای رسیدن به این هدف، باید در زمینه بسترهای پیشرفته داده، مانند اطلاعات اجتماعی، مکانی و سایر داده‌ها سرمایه‌گذاری كنند تا برای مثال شرکت‌ها بتوانند مشتریان بالقوه‌ای را برای محصولات جدید خود در فروشگاه‌های مجاور، جذب کنند.

* سوالاتی که باید پرسیده شوند:

• چگونه تجربه مشتری ما با تجربه مشتری پیشتازان در بخش‌های دیگر مقایسه می‌شود؟

• مشتریان ما در آینده چه انتظاراتی خواهند داشت و چه چیز موجب رضایتمندی آنها خواهد شد؟

• آیا ما برنامه‌ای مشخص برای مرتفع سازی یا حتی فراتر رفتن از انتظارات آنان داریم؟

3- آیا طرح‌ کسب‌و‌کار ما، پتانسیل فناوری برای افزایش کارآیی ما را منعکس می‌کند؟

هزینه‌های استفاده از فناوری ممکن است بالا باشد، ولی در مقایسه با ظرفیتی که برای رشد کارآیی عملیاتی کسب‌و‌کار ما فراهم می‌آورند، خیلی کم هستند. فناوری می‌تواند کارآیی کسب‌و‌کار را از طریق موارد ذیل افزایش دهد: افزایش درآمد (برای مثال، استفاده از اطلاعات وسیع برای فروش متقابل در کانال‌های دیجیتالی)، کاهش هزینه‌های روی‌هم‌رفته (به‌عنوان نمونه، خودکارسازی فرآیندهای انتها‌به‌انتها) و نیز کاهش هزینه‌های ریسک (برای مثال، در صنعت بیمه، استفاده‌ از داده‌های رسانه‌‌های اجتماعی به‌منظور محاسبه ریسک). فناوری همچنین می‌تواند اثر منفی روی کارآیی داشته باشد (برای نمونه، با کاهش حاشیه‌های سود که از افزایش شفافیت قیمت‌گذاری، در بازار حاصل می‌شود).

شرکت‌ها می‌توانند با استفاده به موقع از فرصت‌ها و نیز کاهش اثر تهدید‌ها، کارآیی خود را به‌طور قابل‌ملاحظه‌ای افزایش دهند. برای مثال، یک خرده‌فروش، رشد درآمد خود را با سرمایه‌گذاری در کانا‌ل‌های ارتباطی دیجیتال دو برابر کرده است. یک بانک قصد دارد تا 10 درصد از هزینه‌های عملیاتی خود را از طریق خودکارسازی فرآیندهای انتها به انتها کاهش دهد. نهایتا، استراتژی برگرفته از ارزیابی فرصت‌ها و تهدید‌ها باید یک طرح یکپارچه باشد که نشان ‌دهد چگونه کسب‌و‌کار ما رقابت را با استفاده از اطلاعات موجود در سطوح چند لایه، و نه از طریق یک برنامه بودجه فناوری اطلاعات سالانه، پیروز می‌شود. با توافق درست بر سر مقیاس و محدوده فرصت‌ها و تهدید‌ها، سطح سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات به درآمد تبدیل خواهد شد به جای اینکه یک محدودیت باشد.

* سوالاتی که باید پرسیده شوند:

• آیا سود و زیان فرصت‌ها و تهدید‌های حاصل از فناوری اطلاعات توسط واحد کسب‌و‌کار و بازار به عدد تبدیل شد‌ه‌اند؟

• آیا برنامه‌‌های فعلی سازمان، فرصت‌ها را به‌طور کامل رصد و تهدید‌ها را خنثی می‌کنند؟

• افق‌‌های زمانی این برنامه کدامند و آیا برای پیش‌بینی‌های مالی آینده برای کسب‌وکار و فناوری اطلاعات کاربردی هستند؟

شرکت‌های پیشتاز قرن 21 چگونه خواهند بود؟

منبع: Mckinsey
هنگامی که آلن مولالی، درسال 2006 مدیریت شرکت خودروسازی فورد را به عهده گرفت این شرکت در حال ضرردهی میلیون‌ها دلار بود. در اینجا وی مدل رهبری و تلاش‌هایش را برای برگرداندن شرکت به وضعیت اول شرح می‌دهد

هنگامی که آلن مولالی به عنوان رئیس و مدیرعامل شرکت فورد انتخاب شد، این شرکت خودروسازی مشهور آمریکایی در شرف اعلام بزرگ‌ترین ورشکستگی در عمر 103 ساله‌اش بود: 7/12 میلیارد دلار ضرر. 

هفت سال بعد، مولالی همه جا به عنوان مردی شناخته می‌شد که پشت یکی از تاثیرگذارترین تحول‌های شرکتی تاریخ بوده است. فورد با این رویکرد جدید مدیریتی از سال 2009 به سود سالانه رسید، ارزش سهام این شرکت دوباره به حالت اولیه برگشت و فرهنگ شرکتی جدید روش کار این سازمان را تغییر داد. در این مصاحبه، مولالی رویکرد خود را برای رهبری یک سازمان بزرگ جهانی شرح می‌دهد، روندی که از طریق آن شرکت فورد به دنبال فهمیدن شرایط کسب‌و‌کار جهانی است و اینکه چرا مولالی فکر می‌کند که «یک فورد» چیزی بیش از یک عبارت جذاب است را توضیح می‌دهد. 

- تعریف شما از سبک رهبری‌تان چیست؟ 

- آلن مولالی: در ابتدا باید بگویم که این افتخاری بود که نصیب من شد– رهبری و مدیریت هر سازمانی و با هر اندازه‌ای نشان‌دهنده برتری و ممتازی شما است، خواه این سازمان غیرانتفاعی باشد یا انتفاعی؛ این یک افتخار محسوب می‌شود. با درنظر گرفتن چنین اصلی، مهم است که دید متقاعد‌کننده و طرح جامع و وسیعی داشته باشید. رهبری مثبت – انتقال این نظر که همیشه راهی برای پیشرفت است- خیلی مهم است، زیرا دقیقا وظیفه یک رهبر این است که مدام در فکر این باشد که چگونه یک سازمان را به جلو هدایت کند. نکته خیلی مهم برای این کار تقویت مشارکت همه افراد است. همه افراد قسمتی از تیم هستند و مشارکت همه ارزشمند و قابل احترام است، در نتیجه همه باید مشارکت داشته باشند. اینکه افراد ببینند حضورشان مهم است و مورد توجه قرار می‌گیرد، خیلی برایشان جالب و شیرین است. کار کردن در فضایی حمایتی ارزش بیشتری برایشان دارد. 

برای مثال، در سال‌های گذشته وقتی یک کارمند تصمیم می‌گرفت که کار خود را به دلایلی متوقف کند، مدیر مربوطه با سرعت نزد این کارمند می‌رفت و می‌پرسید: «داری چی کار می‌کنی؟ چرا اینطور شد؟» در واقع بهتر است که بپرسیم: «چطور می‌توانیم کمکت کنیم؟» زیرا اگر اهدافتان در کل سازمان با هم هماهنگ باشد و محیطی ایجاد کرده باشید که در آن افراد برای موفقیت به همدیگر کمک کنند، مشکل خیلی سریع حل خواهد شد. در نتیجه مهم است که محیطی امن برای افراد ایجاد کنید که بتوانند گفت‌وگویی صادقانه داشته باشند، به‌ویژه در مواقعی که مشکلی وجود دارد.

بخش بزرگی از رهبری، اعتبار خود را از شخصیت شما می‌گیرد، ببینید که واقعا به چه چیزی اعتقاد دارید و برهمان اساس عمل کنید. در شرکت فورد، ما کارتی داریم که در یک سمتش طرح کسب‌و‌کار ما نوشته شده و در سمت دیگرش نوع رفتارهایی که به دنبال آن هستیم نوشته شده است. این ترفند نتیجه 43 سال تجربه است. 

- در مدت طولانی مدیریت شما تغییرات کلانی در محیط خارجی ایجاد شده است. این تغییرات چه تاثیری بر روند رهبری شما داشته است؟

- مردم همیشه می‌گویند که دنیا خیلی پیچیده شده و «وسایل نقلیه» هر روز با سرعت بیشتری افزایش پیدا می‌کنند. دنیا همیشه پیچیده و در حال تغییر بوده است– تفاوت در این است که انسان‌های این عصر برای درک این تغییرات ابزار دارند، ابزاری برای فهمیدن و پاسخ دادن به این تغییرات. این موضوع می‌تواند روند درک محیطی وسیع‌تر را پیچیده‌تر کند. آگاهی از اینکه در جهان چه اتفاقاتی در حال وقوع است همیشه یکی از بخش‌های خیلی مهم انجام کسب‌و‌کار در شرکت فورد بوده است و باید بخش مهم انجام کسب‌و‌کار در شرکت‌های دیگر هم باشد. 

- چطور مطمئن می‌شوید که شرکت فورد شرایط گسترده‌تر دنیای امروز را درک کرده است؟

- ما هر هفته نشستی برای بازدید از طرح کسب‌و‌کار داریم، که به اختصار به آن BPR می‌گوییم. کل تیم رهبری ما در سطح جهانی، رهبران کسب‌و‌کار و رهبران حوزه عملکرد، در همه این نشست‌ها یا به صورت حضوری یا غیرحضوری شرکت می‌کنند. ما در مورد محیط کسب‌و‌کار سرتاسر جهان، چیزهایی مثل بخش‌های اقتصاد، انرژی و تکنولوژی، کار جهانی، روابط دولتی، روندهای جمعیت شناختی و آماری، عملکرد رقبا و وضعیت مشتری‌هایمان صحبت می‌کنیم. همه ما به‌عنوان بخشی از شغل‌مان، در این نشست شرکت می‌کنیم و به سرتاسر جهان سرک می‌کشیم. 

پروسه BPR یک اصل است و پنجره جالبی به جهان می‌گشاید و به این ترتیب کل تیم از همه آن چیزی که در جریان است مطلع می‌شود. 

سپس یک قدم جلوتر می‌رویم و در مورد اینکه روندها چه تغییری خواهند کرد و چه نتایجی در پی خواهند داشت بحث می‌کنیم. آینده‌نگری خیلی مهم است. ما در مورد مسائلی فراتر از آن چیزی که هم‌اکنون برای مشتری‌هایمان ارزش دارد و نیروهایی در جهان که ارزش مشتری‌ها را در آینده شکل می‌دهد صحبت می‌کنیم. 

برای مثال، انرژی را در نظر بگیرید. درحالی‌که می‌دانیم سال‌ها نفت خواهیم داشت، هر روزه قیمتش افزایش یافته و برای ورود به بازار هزينه بیشتری را دربرمی‌گیرد. در نتیجه هر روز پول بیشتری برای انرژی می‌پردازیم. فراتر از آن، می‌دانیم که سطح آگاهی اجتماعی هر روز افزایش پیدا می‌کند و مردم واقعا خواهان منابع انرژی جایگزینی هستند که ماندگارتر باشد و به محيط‌زيست آسیبی نرساند، بنابراین همه سازنده‌ها در جهان، تلاش می‌کنند تا وسايل نقلیه‌ای بسازند که از نمونه‌های بنزینی به دیزل، گاز طبیعی، دوگانه‌سوز و نهایتا تمام برقی تبدیل شوند. همچنین سوخت هیدروژن هم برای آینده در نظر گرفته شده است. 

- لطفا در مورد اینکه چگونه این روند به تصمیمات روزانه شرکت تبدیل می‌شود بیشتر صحبت کنید.

-  بررسی دقیق‌تر طرح‌هایمان بخش دیگری از BPR است و رویکرد ما همراه با ریسک و مرتبط با فرصت‌هایی است که توسط فضای تجاری حال حاضر یا آینده مهیا می‌شود؛ نشست‌های BPR به نوعی بررسی وضعیت است. این کار هم یک طرح استراتژیک و هم یک طرح اجرایی سخت و بی‌رحم است. ما عوامل صورت سود و ترازنامه را بررسی می‌کنیم. به محض اینکه اطلاعات جدید به دست می‌آید، مستقیم آن را تبدیل به طرح می‌کنیم.

برای مثال، درآمد احتمالی در منطقه آسیا – اقیانوسیه در حال افزایش است و همان‌طور که خریداران جدید خودرو وارد بازار می‌شوند اقتصادهای زیادی هم در این صنعت به سکوی پرش نزدیک می‌شوند. ما از داده‌های وسیعی استفاده و برای شناسایی عواملی که بر تصمیم خرید این مشتری‌ها تاثیر خواهد داشت تحقیق کردیم و با ایجاد خانواده کاملی از خودروهایی با بهترین کیفیت و امکانات طرح خاصی برای تسخیر این مشتری‌ها داریم. ما مرتبا به سراغ این داده‌ها می‌رویم تا ببینیم چیزی تغییر کرده است یا خیر. 

اگر چیزهایی که برای این طرح حیاتی است تغییر کرده باشد، طرح ما هم باید تغییر کند. این داده‌ها به ما می‌گوید که کارمان چگونه است و چقدر موفق بوده‌ایم. 

- و چطور این سبک رابطه‌ای که شما آن را شرح دادید تبدیل به‌کار روزانه شما می‌شود؟

- اولین کاری که یک رهبرسازمانی می‌کند تسهیل ارتباط بین سازمان و دنیای خارج از آن است. اگر بتوانید براي مشتری‌ها بیشتر از خود رقابت ارزش قائل شوید و آنها را راضی نگه دارید می‌توانید در هر سال ارزش و سود را

10 تا 12 درصد افزایش دهید، کاری که شرکت‌های خیلی عالی موفق به انجام آن می‌شوند. در قدم دوم، رهبران موفق هم خود و هم تیم خود را در تصمیم‌گیری‌ها سهیم می‌کنند، «ما در حال انجام چه نوع کسب‌و‌کاری هستیم؟، احتیاج عمیق مشتری را که برای راضی نگه داشتن آنها باید در نظر بگیریم چیست؟» و در نهایت، همان رهبران سازمانی مسوول ایجاد و الگوسازی رفتارها هستند. 

یکی از بزرگ‌ترین بخش‌های کار یک رهبر، تقویت پروسه‌هایی است که برای رسیدن به اهدافمان از آنها استفاده می‌کنیم. و این هم باز جایی است که BPR به‌کار می‌آید و چیزی فراتر از پرسیدن جمله: «داریم چی کار می‌کنیم؟» است. باید بپرسیم «آیا داریم بر خلاف طرح عمل می‌کنیم؟ چه حوزه‌هایی احتیاج به توجه ویژه دارند؟ و در کل سال باید بپرسیم که طرح ما برای بهبود عملکرد در سال آینده چیست؟»

- شما به عنوان شخصی که فرهنگ شرکت فورد را از نو ساخته‌اید شناخته می‌شوید. این تغییر در کجا است؟

- در نقطه مرکزی فرهنگ شرکت ما طرح «یک فورد» قرار دارد که در اصل هدف ما برای سازمان و ماموریت آن است. و در مرکز طرح «یک فورد» عبارت «یک تیم» قرار دارد. اینها چیزی فراتر از کلمات هستند. ما واقعا انتظار داریم که همکارانمان رفتارهای خاصی را مدل قرار دهند. افراد اینجا واقعا به شرکت و به یکدیگر متعهد هستند. آنها فقط به خودشان فکر نمی‌کنند. ما یک شرکت جهانی هستیم، بنابراین واقعا مجبوریم که روی کارمان تمرکز داشته باشیم. بعضی از کارکنان ترجیح می‌دهند که طور دیگری کار کنند و در نهایت یا باید فرهنگ فورد را بپذیرند یا اینجا را ترک کنند. 

- اداره کردن یک شرکت بزرگ خیلی کار سختی است و شما سال‌ها است که این کار را می‌کنید. چطور این توان فیزیکی و روحی لازم را حفظ می‌کنید؟ 

- مردم همیشه در مورد مدیریت زمان صحبت می‌کنند. شما باید انرژی خود را هم مدیریت کنید. باید اول بپرسید: «چه چیزی به من انرژی می‌دهد؟» منابع انرژی زیادی وجود خواهد داشت: خانواده‌تان، ورزش، سلامت روحی. سعی کنید که همه آنها را با وظایف کاری‌تان در یک تقویم ترکیبی ادغام کنید، در نتیجه همه چیز جزئی از سبک زندگی شما می‌شود. می‌توانید فراتر از گفتن عبارت «تعطیلات سال بعد به زندگی خانوادگی خودم بر می‌گردم» عمل کنید. به جای آن، چیزهایی را که واقعا برایتان مهم است یک جایی بنویسید، ببینید که آیا زمان مناسبی برایشان اختصاص داده‌اید و اگر لازم است تقویم‌تان را کمی تغییر دهید. در خانه‌ ما، هر هفته یک ملاقات خانوادگی برگزار می‌شد – BPR خانوادگی – و کاری را که باید انجام می‌دادیم و حمایتی را که برای کار نیاز داشتیم مورد بازبینی قرار می‌دادیم. این یکی دیگر از مراحل پروسه است که خیلی هم اهمیت دارد.

- آخرین سوال: هنری فورد هدفی داشت، اما جهان و صنعت حمل‌و‌نقل اکنون کاملا با آن زمان متفاوت است. آیا هدف فورد تغییر کرده است؟

- هنری فورد درک کرده بود که میل به حرکت – حرکت آزادانه – همیشگی و جهانی است. همان‌طور که اقتصاد رشد می‌کند و حتی همان‌طور که بشر رشد می‌کند، اولین کاری که می‌خواهد انجام دهد حرکت است. باز کردن بزرگراه‌های جهان تا همه بتوانند آزادانه حرکت کنند و فرصت رشد داشته باشند یک هدف قدرتمند است.

این هدف همچنان پا برجا خواهد ماند، درحالی‌که شاید نقش ما در تحقق این هدف افزایش یابد. فرصت‌های زیادی برای حمل‌و‌نقل امن و کارآمد - برای مثال در حمل‌و‌نقل عمومی – در آینده وجود دارد؛ بنابراین به عنوان قسمتی از هدف امکان ایجاد حرکت و رساندن افراد به هم، شاید ما بخشی از روش‌های متفاوت حمل‌و‌نقل – دوچرخه، راه‌های آبی، خودرو، اتوبوس و مترو – باشیم. 

فورد می‌تواند از تکنولوژی و نوآوری برای ایجاد محصولات و خدماتی که به این اهداف در بنیادی‌ترین سطح، جامه عمل بپوشاند استفاده ‌کند. این کاری است که ما انجام می‌دهیم.

كليدهايي براي اجراي استعداديابي موفق

نویسنده: راندال بک
منبع: gallup
شرکت‌های بزرگ دنیا یک نقطه مشترک با هم دارند و آن تمرکز کامل روی استعدادیابی است. آنها توجه زیادی به موضوع «استعداد» دارند و مدیران این شرکت‌ها توانسته‌اند سیستم‌های اجرایی با کارآیی بالا ایجاد کنند.

مهم‌ترین تصمیم مدیران اجرایی شرکت‌های موفق، انتخاب مدیرانی است که در پست‌های مختلف می‌گمارند. 

موسسه گالوپ که چندین دهه است با شرکت‌ها برای اجرایی کردن چنین سیستم‌هایی در حال همکاری است، دریافته که مهم‌ترین تصمیمی که مدیران اجرایی اتخاذ می‌کنند انتخاب کسی است که نام مدیر روی او می‌گذارند. وقتی یک مدیر اجرایی تصمیم اشتباهی بگیرد، دیگر هیچ چیزی سر جای خود نخواهد بود. 

هدف برنامه استعدادیابی یافتن شخص مناسب براي مدیریت است. بعد از بررسی بهترین نتایج شرکت‌ها که گالوپ چندین دهه است با آنها همکاری می‌کند، پنج مولفه اصلی در استعدادیابی کارآمد را شناسایی کردیم.

1. اجراي «طرح جایگزین» مناسب

یک طرح جایگزین مناسب برای بقای شرکت امری ضروری و لازم است. بسیاری از شرکت‌ها چنین طرحی را در برنامه‌‌های خود ندارند و برنامه‌های آنها یا به‌طور روزانه تنظیم می‌شود یا این موضوع را فقط در زمان بحران در نظر می‌گیرند. به این کار اصطلاحا «برنامه جایگزین» می‌گویند. 

درحالی‌که به نظر می‌رسد، برنامه جایگزین تنها در کوتاه‌مدت عملی و دست یافتنی باشد، اما بی‌توجهی به آن می‌تواند شرکت شما را در بلندمدت به ورطه سقوط بکشاند. به همین دلیل است که برنامه جایگزین باید پویا و برپایه تعدادی گزينه‌هاي مدیریتی باکیفیت باشد و همزمان با تغییرات شرکت خود را همسان سازد. 

 یک برنامه جایگزین باید دارای رویکرد و افق واحدی باشد که نه تنها مدیران اجرایی دارای آن هستند؛ بلکه تمام تیم مدیریتی باید این ویژگی را داشته باشند. این برنامه که باید به صورت علمی و سیستماتیک و به صورت طرح مدون اجرا شود، باید به‌طور دائم به‌روزرسانی شود. حتما باید برنامه جایگزین خود را به‌طور مرتب بررسی کنید. در صورت انجام این کار اشتباهات کمتری در تصمیم‌گیری‌های خود خواهید داشت و تمام افراد درگیر کار را نیز ارتقا خواهید بخشید. 

«برنامه جایگزین» مناسب می‌تواند نقاط قوت و ضعف‌های مدیریت شرکت را مشخص کند. این سیستم مانند یک ماشین کار می‌کند و تصمیم‌های اساسی مدیریتی را همزمان با مسیر دلخواه شرکت تنظیم می‌کند. وقتی کار را با استعداد آغاز كرده و یک برنامه جایگزین کارآمد طراحی می‌کنید با هر حرکتی که انجام می‌دهید شرکت را مستحکم و قوی‌تر خواهيد كرد.

2. بررسی مجموعه‌ای از استعدادها

بسیاری از شرکت‌ها نمی‌دانند چگونه استعدادها را در پست‌های مختلف سازمان بررسی کنند، اما اگر نتوانید «خزانه استعداد» شرکت خود را بررسی كنيد و ارتقا بخشید، تقریبا دستیابی به اهداف غیرممکن خواهد بود. 

یکی از مشتری‌های موسسه گالوپ به تازگی با این چالش دست و پنجه نرم کرده است. این شرکت هدف مشخصی داشت که در سازمان طراحی شده بود، اما شرکت هنوز با مشکلات زیادی دست و پنجه نرم می‌کرد، کارمندان ناامید بودند و سازمان نمی‌توانست به اهداف خود برسد. ارزیابی‌ها و مصاحبه با مدیران ارشد این شرکت نشان داد که مخزن استعداد سازمان بسیار کوچک و ضعیف بود و نمی‌توانست با چالش‌های پیش رو دست و پنجه نرم کند. مدیران این شرکت به سرعت متوجه ضعف خود شدند. اگر شرکت استعداد سازمان خود را بررسی کند، می‌تواند در آن هنگام مدیران مناسبی انتخاب و بفهمد کدام واحدها بیشترین استعدادها را داشته و کدام واحد به استعداد بیشتری نیاز دارند. یک برنامه استعدادیابی مناسب باید دارای حداقل سه نامزد برای تصاحب پست مورد نظر در زمان مقتضی باشد.

3 . افزایش کیفیت در جذب نیرو

شما برنامه جایگزینی ایجاد کرده‌اید که کارآیی مناسبی دارد و خزانه استعداد خود را در تمامی پست‌های شرکت ارزیابی کرده‌اید، اما اگر کار همین‌جا متوقف شود، احتمالا در ایجاد تغییرات فرهنگی شرکت، دچار مشکل خواهید شد. 

استخدام نیروی مناسب استراتژی مهم و ضروری است. برای افزایش سطح کلی استعداد در شرکت، باید به‌طور قابل توجهی به گزینه جذب نیرو توجه شود. ورود استعداد‌های مناسب در سازمان با گزینش کارجویان مستعد آغاز می‌شود. اگر شرکت‌ها گزینه استعداد را در ارزیابی‌های اولیه خود در استخدام کارمندان جدید در نظر بگیرند، می‌توانند کارجویان مستعدتری را جذب کنند. 

تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد وقتی کارجویی به شما مراجعه می‌کند، مصاحبه‌های قوی در شناسایی استعدادهای خوب، عملکرد بهتری نسبت به مرور کردن رزومه کاری افراد دارد. این ساختار به مدیران اجازه می‌دهد تا زمان کمتری صرف پروسه جذب نیرو کنند و نیروهای باکیفیت‌تری نیز جذب کنند. این ارزیابی‌های قبل از استخدام، برنامه توسعه و پیشرفت را سرعت بیشتری می‌بخشد. 

اگر استعدادها را جذب کنید، اما در پیشرفت موفق نباشید، ستاره‌ها شرکت شما را ترک خواهند کرد. شرکت‌های کمی هستند که به‌طور واقعی روی جذب نیرو و پروسه‌های استخدام به‌طور جدی کار می‌کنند. 

در کنار یافتن استعداد مناسب در پست مورد نظر، دو عامل دیگر در پروسه استخدام اهمیت دارد: فرهنگ و تعهد کاری. وقتی شخص مناسب را پیدا کردید، باید چند سوال دیگر از کارجو پرسیده شود تا مطمئن شوید که او با فرهنگ خاص شرکت می‌تواند خود را وفق دهد یا خیر. به علاوه، در مصاحبه‌ها باید نشانگرهایی قرار داد که بررسی ‌کند آیا فرد مورد نظر در آینده خود را متعهد نشان می‌دهد و برای پیشرفت کلی شرکت از خود دغدغه‌ای نشان می‌دهد یا خیر. درحالی‌که این موارد به تازگی در مصاحبه‌های شغلی انجام می‌پذیرند، تحقیقات اولیه نشان می‌دهند که تاثیر بسزایی در پیشرفت شرکت دارند. 

4. تجربیات موفقیت‌آمیز برای مدیران بااستعداد 

شرکت‌هایی که گالوپ با آنها کار کرده است، تعاریف مختلفی از مدیران و رهبران با استعداد دارند. در برخی موارد، این مدیران، افرادی هستند که می‌توانند به تیم اجرایی بپیوندند. در موارد دیگری، افرادی هستند که مسوولیت رهبری و مدیریت را بر عهده دارند.  برای کمک به شرکت‌هایی که به دنبال ایجاد خطوط استعدادیابی هستند، فرمولی ارائه می‌کنیم که تعداد مدیران با استعداد و بالقوه‌ای که نیاز دارید را برای شما مشخص 

می‌کند. 

به چارت سازمانی خود نگاه کرده و تعداد افرادی که در سه سطح بالای شرکت قرار دارند شمارش کنید. این عدد را در سه ضرب کنید. عدد به دست آمده حداقل تعداد مدیران بااستعداد و بالقوه‌ای است که می‌توانید در خزانه استعداد خود شناسایی

کنید.

وقتی این گروه را از طریق ارزیابی عملکرد و بررسی‌های هدفمند و دیگر انواع ارزیابی شناسایی کردید، گام بعدی ایجاد تجربیات بهبودبخش بین‌المللی جهت رشد آنها است. این پروسه با اجرای مصاحبه با مدیران ارشد و موفق درون شرکت آغاز می‌شود. باید این گروه را به دقت بررسی کنید تا متوجه شوید چه تجربیاتی میزان موفقیت آنها را به عنوان مدیر سرعت بخشیده است؛ در حالی که تلاش می‌کنید افراد بیشتری مانند آنها را پیدا کنید، به دقت به تجربیاتی که باعث موفقیت آنها شده گوش فرادهید. 

سپس، با سهامداران اجرایی و ارشد مصاحبه کنید تا نظر آنها درباره افق شرکت را جویا شوید. این مدیران اجرایی کلیدی خواهند بود که آینده را به واقعیت تبدیل خواهند کرد، پس به دقت گوش کنید که آیا مواضع آنها با اهداف نهایی شرکت مطابقت دارند یا خیر و توانایی این افراد در ایجاد تغییرات بزرگ و ضروری را بسنجید. 

5. توسعه پایدار، تعهد و مدیریت عملکرد

همان‌طور كه قبلا گفته شد، اگر شما کارمندان با استعداد را استخدام کنید، ولی پیشرفتی نداشته باشید، ستاره‌های شرکت، سازمان را به سرعت ترک خواهند کرد. به همین دلیل است که باید روی تک تک افراد سرمایه‌گذاری کنید.

سعی کنید در آغاز کار به مقدمات توجه کنید. باید انتظارات شفافی از کارمندان داشت. هر روز صبح که کارمندان به سر کار می‌آیند باید کارهای مشخصی انجام دهند. در بررسی‌های گالوپ در بیشتر سازمان‌ها یک تیم معمولی بیش از 40 عضو دارد که نمی‌دانند دقیقا چه انتظاراتی از آنها وجود دارد. باید توجه داشته باشید که افراد با استعدادی که وارد شرکت شما می‌شوند، مدیر مدبری داشته باشند. استخدام افراد مستعد در حالی که مدیر لایقی بالای سر آنها نباشد، منجر به شکست خواهد شد. 

سیستم مدیریت عملکرد خود را بازبینی کنید تا در برنامه استعدادیابی سراسری شما تاثیر مثبت داشته باشد. به هر فرد کمک کنید تا بداند چگونه می‌تواند توانایی‌های خود را با نیازهای مشتریان منطبق کند. 

جمع‌بندی

پنج موردی که در بالا به آنها اشاره شد کلیدهای موفقیت یک برنامه استعدادیابی با کارآیی بالا هستند. وقتی فرد مناسبی را در سمت مدیریت انتخاب می‌کنید و عملکرد او را بهبود می‌بخشید، خواهید دید که چگونه فرهنگ سازمانی شما تغییر خواهد کرد. اگر پایه و اساس انتخاب کارمندان را بر پایه شناخت استعدادها ایجاد کنید، کاملا به صورت هدفمند حرکت کنید که این امر به رشد شرکت شما در سال‌های آتی کمک شایانی خواهد کرد.

ابزاری برای ایجاد تمایز درعملکرد سازمان

مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی (People Capability Maturity Model) که به اختصار PCMM نامیده می‌شود، چارچوبی برای کمک به سازمان‌ها برای توسعه سطح بلوغ در حوزه منابع انسانی است. این مدل مبتنی بر بهترین تجارب (Best Practices) در زمینه‌های مختلفی از جمله مدیریت کارکنان، مدیریت دانش و توسعه سازمان تهیه و تدوین شده است و می‌تواند راهنمای خوبی برای سازمان‌ها جهت بهبود فرآیندهای مدیریتی و بهبود محیط کاری باشد.

 این ابزار به سازمان کمک می‌کند تا سطح بلوغ فعلی خود را مشخص کرده و با استفاده از PCMM نقشه راه مناسبی برای ارتقای سطح بلوغ به‌دست آورد. PCMM با ارائه شیوه‌ها و روش‌هایی به سازمان کمک می‌کند تا سطح بلوغ اهداف و برنامه‌های توسعه‌ای با نیازهای تغییر همسو شود.   این ابزار به سازمان کمک می‌کند تا سطح بلوغ فعلی خود را مشخص کرده و با استفاده از PCMM نقشه راه مناسبی برای ارتقای سطح بلوغ به‌دست آورد. PCMM با ارائه شیوه‌ها و روش‌هایی به سازمان کمک می‌کند تا سطح بلوغ اهداف و برنامه‌های توسعه‌ای با نیازهای تغییر همسو شود.

  معرفی ابزار 

ابزار PCMM بر اصول ده گانه زیر استوار است: 

1- در سازمان‌های بالغ، قابلیت منابع انسانی ارتباط مستقیم با عملکرد سازمان دارد. 

2- قابلیت منابع انسانی موجب مزیت رقابتی و منبعی مهم برای کسب نتایج استراتژیک سازمان است. 

3- قابلیت منابع انسانی باید با توجه به اهداف استراتژیک تعریف شود. 

4- ضریب اهمیت شایستگی نسبت به وظایف شغلی بیشتر است. 

5- قابلیت می‌تواند در سطوح مختلف فردی، گروهی و سازمانی اندازه‌گیری و بهبود یابد. 

6- سازمان باید قابلیت‌هایی را در کارکنان توسعه دهد که به بهبود شایستگی‌های کلیدی کمک می‌کند. 

7- مدیران عملیاتی مسوول و پاسخگوی قابلیت‌های منابع انسانی هستند. 

8- برای بهبود قابلیت‌ها نباید آزمون و خطا کرد و باید از درس‌های آموخته شده کمک گرفت. 

9- سازمان مسوول ایجاد فرصت‌هایی برای بهبود است و کارکنان مسوولیت استفاده از فرصت فراهم شده را برعهده دارند. 

10- با توجه به سرعت تغییرات تکنولوژی و سازمان، بازنگری مستمر در قابلیت‌ها ضرورت دارد. 

ابزار PCMM مشتمل بر سطح بلوغ است که برای کسب موفقیت‌های پی‌در‌پی در موارد زیر کاربرد دارد: 

* برای بهبود مستمر شایستگی کارکنان، برای توسعه و بهبود کارگروهی اثربخش، برای ایجاد انگیزه جهت بهبود عملکرد، برای آماده سازی کارکنان برای اجرای برنامه‌های توسعه‌ای آتی سازمان. هر یک از سطوح بلوغ ابزار PCMM، قابلیت‌های جدیدی برای توسعه کارکنان در سازمان پیشنهاد و ارائه می‌کند. با استفاده از این ابزار هر سازمانی خواهد توانست با آمادگی کامل‌تری به سمت اجرای اثربخش‌ها و استراتژی‌ها حرکت کند. 

پنج سطح بلوغ در ابزار «مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی» (PCMM) به‌صورت زیر است: 

سطح بلوغ1 (ابتدای مسیر): در سطح یک بلوغ، سازمان وضعیت نابسامانی دارد؛ چراکه کارها به‌صورت غیر‌سیستمی انجام می‌شود، مسوولیت‌ها به‌طور دائم تغییر می‌کند و کارکنان در حداقل میزان انگیزش هستند. از همه بدتر اینکه هرگونه خطایی در سازمان تنها در صورت بروز پیامدهای نامناسب قابل‌شناسایی است. در این سطح برخی رویکردها تازه اتخاذ شده‌اند و باید تکرار و بهبود یابند. 

سطح بلوغ2 (مدیریتی): در این سطح، حجم کاری کارکنان بالا است، محیط کاری کماکان دچار آشفتگی است، اهداف عملکردی افراد روشن نیست و به آنها بازخورد داده نمی‌شود، دانش و مهارت لازم برای انجام کار در اختیار کارکنان نیست، اما با سازماندهی فعالیت‌های با تکرار بالاتر، قابلیت تکرارپذیری آنها بالا می‌رود. 

سطح بلوغ3 (شفافیت): در این سطح سازمان بهترین تجارب خود را شناسایی و ثبت می‌کند و آنها را به کارکنان خود آموزش می‌دهد. سازمان شاخص‌هایی برای اندازه‌گیری فرآیندها تعریف می‌کند؛ اما هنوز توانایی نمایش عملکرد فرآیندها را به‌صورت مناسبی ندارد. 

سطح بلوغ4 (قابلیت پیش‌بینی): در سطح 4، سازمان توانایی مدیریت و بهره‌برداری از قابلیت‌ها با استفاده از شایستگی‌های تعریف شده را دارد. سازمان در این سطح قادر است قابلیت عملکرد را به‌صورت کمی مدیریت کند، با چنین امکانی سازمان قادر خواهد بود با مرور عملکرد قبلی، عملکرد خود را در آینده پیش‌بینی کند. 

سطح بلوغ5 (بهینه): در این سطح تمامی سازمان بر بهبود مستمر تمرکز دارند و این بهبودها، قابلیت‌های کارکنان و گروه‌های کاری را برای ارائه عملکردی عالی آماده می‌سازد. 

فرآیندهای ابزار PCMM

ابزار PCMM برای گذر از هر سطح بلوغ، فرآیندهایی را پیشنهاد می‌کند، این فرآیند شامل مواردی است كه منابع انسانی سازمان باید به آن توجه داشته باشند: به خاطر داشته باشید درک مناسب این ابزار به سازمان گوشزد می‌کند که کسب موفقیت‌های چشمگیر، فعالیتی یک‌شبه نیست و مستلزم صرف منابع و حمایت برای رسیدن به سطح قابل‌قبولی از بلوغ است.

* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)

مروری بر رویکردهای گوناگون ادبیات کارآفرینی در علم اقتصاد

کارآفرین فردی است که در کنار تقبل خطرات و ریسک یک تجارت یا سرمایه، آن ریسک را تضمین می‌کند. کارآفرین عامل تغییر بوده و بیان‌کننده روند کشف راهکارهای جدید ترکیب منابع است و زمانی کارآفرینی سودآور است که ارزش بازاری ایجاد شده توسط این ترکیب جدید منابع بیشتر از ارزش بازاری آنها به صورت تفکیک‌شده یا در یک ترکیب دیگر باشد.

کارآفرین عاملی است که منابع مورد نیاز برای تولید یک جفت شلوار جین را که می‌تواند در بازار با قیمت 30 دلار به فروش برسد از این حوزه خارج کند و در عوض این منابع را برای تولید کوله‌پشتی‌های جین که با قیمت 50 دلار در بازار به فروش می‌رسد به کار گرفته و در نتیجه سودی از طریق افزایش ارزش تولید‌شده توسط منابع ایجاد می‌کند. این مقایسه به این دلیل امکان‌پذیر است که در بازارهای رقابتی منابع، هزینه کارآفرینی تولید توسط مبالغ مورد نیاز برای خرید منابع ضروری در مقایسه با سایر گزینه‌های کاربردی آنها محاسبه می‌شود، این قیمت‌ها با ارزشی که این منابع می‌توانند در بهترین گزینه کاربردی دیگرشان ایجاد کنند، برابر خواهد شد. از آنجایی که قیمت خرید منابع این هزینه فرصت را محاسبه می‌کند - ارزش استفاده‌های دیگری که از آن محروم شده‌ایم - لذا کارآفرینان سود‌ده این مقدار را به وسیله افزایشی که در ارزش تولید‌شده توسط منابع تحت کنترل‌شان ایجاد می‌کنند، انعکاس می‌دهند. زمانی که کارآفرینان ارزش تولیدشده توسط منابع تحت کنترل‌شان را کاهش می‌دهند، ضرر می‌کنند؛ به این معنا که آن منابع می‌توانست ارزش بیشتری را در حوزه دیگری تولید کند. زیان بیانگر این مفهوم است که یک کارآفرین کوله‌پشتی‌های جین 50 دلاری را به شلوارهای جین30 دلاری تبدیل کرده باشد. این مبحث خطا در تشخیص، به عنوان بخشی از آموزش کارآفرینی یا کشف و فرآیند بهره‌برداری کارآمد از بازارها به حساب می‌آید. سیستم سود و زیان سرمایه‌داری به دسته‌بندی سریع‌تر بسیاری از ترکیب‌های جدید کشف‌شده توسط کارآفرینان کمک می‌کند. یک اقتصاد پویای در حال رشد به روند کارآیی‌ای متکی است که در آن، ایده‌های جدید به سرعت کشف‌شده، مورد استفاده قرار گرفته و در دسته‌های موفقیت یا شکست قرار می‌گیرند. در کنار اهمیت شناسایی موفقیت مطمئن شوید که شکست‌ها به سرعت فرونشانده می‌شوند و منابع آزاد‌شده با مورد استفاده ضعیف به حوزه‌های دیگر انتقال داده می‌شوند. این جنبه مثبت شکست در کسب‌و‌کار است. کارآفرینان موفق سهم اقتصادی تک‌تک افراد جامعه را افزایش می‌دهند.

بیل گیتس به عنوان دانشجوی کارشناسی دانشگاه هاروارد پایه و اساس اولین میکرو کامپیوترها را توسعه داد، این زمانی بود که او به بنیان نهادن مایکروسافت در سال 1975 میلادی کمک شایانی کرد. در طول سال‌های 1980 میلادی شرکت IBM  قراردادهایی با گیتس در جهت ارائه سیستم عامل برای کامپیوترهای خود منعقد کرد؛ سیستمی که امروزه به عنوان MS.DOS شناخته می‌شود. گیتس نرم‌افزار را از یک شرکت دیگر تهیه کرد، در واقع او شلوار جین30 دلاری را به یک ستانده چند بیلیون‌دلاری تبدیل کرد. مایکروسافت آفیس و سیستم عامل ویندوز هم‌اکنون در حدود 90 درصد از کامپیوترهای سراسر دنیا اجرا می‌شوند. گیتس توانست توانایی ما را برای تولید محصول (درآمد) گسترش دهد، این کار از طریق ساختن نرم‌افزاری بود که بهره‌وری بشر را افزایش داد و در نتیجه یک استاندارد بالاتر برای سطح عمومی معیشت بشر فراهم آمد.

دو اقتصاددان برجسته قرن بیستم، شومپیتر و کريرزنر، خالص‌سازی بیشتری در درک آکادمیک کارآفرینی ایجاد می‌کنند. شومپیتر بر نقش کارآفرین به عنوان فردی که تغییرات در اقتصاد را از طریق معرفی کالاهای جدید یا راهکارهای جدید تولید پیاده می‌کند، تاکید دارد. در رویکرد شومپیتر کارآفرین یک نیروی در‌هم‌گسیخته در اقتصاد است. او بر روند سودمند از تخریب خلاق تاکید می‌کند، روندی که در آن معرفی محصولات جدید به منسوخ شدن یا شکست بقیه منجر خواهد شد. معرفی لوح‌های فشرده و منسوخ شدن انواع قدیمی آن تنها یکی از بسیار نمونه تخریب خلاق است. اتومبیل، برق، هواپیما و رایانه‌های شخصی دیگر نمونه‌های این تغییر هستند. در مقابل نظر شومپیتر، کایرزنر روی کارآفرینی به عنوان یک فرآیند کشف متمرکز شده است. کارآفرین کایرزنر فردی است که فرصت‌های سودآوری را که قبلا مورد توجه قرار نگرفته بود، کشف می‌کند. کشف کارآفرین فرآیندی را آغاز می‌کند که در آن فرصت‌های سود تازه معرفی می‌شوند، این فرصت‌ها تا زمانی وجود دارند که رقابت در بازار آنها را از میان ببرد. بر‌خلاف نیروی مخرب شومپیتر کارآفرین کایرزنر یک نیروی متعادل است. یک نمونه از چنین کارآفرینی می‌تواند شخصی باشد در یک شهر دانشگاهی که پی برده افزایش در ثبت نام دانشگاه فرصت سود را در بازسازی خانه‌ها و تبدیل آنها به آپارتمان‌های اجاره‌ای ایجاد کرده است. اقتصاددانان مدرسه اقتصادی استرالیا اقتصاد را بیشتر تصفیه‌شده و توسعه ایده‌های شومپیتر و کایرزنر می‌دانند. به گفته شومپیتر کارآفرین تمایل دارد و قادر است که یک ایده یا اختراع جدید را به یک نوآوری موفق تبدیل کند. کارآفرین آنچه شومپیتر آن ‌را تخریب فعال می‌نامد به کار می‌گیرد تا جایی که تمام یا بخشی از استفاده‌های نامطلوب را به وسیله ایجاد تولیدات و راهکارهای کسب‌و‌کار جدید در عرصه بازارها و صنایع جابه‌جا کند. بنابراین تخریب خلاق عمدتا مسوول پویایی صنعت و رشد اقتصادی بلندمدت است. این نظریه که کارآفرینی منجر به رشد اقتصادی می‌شود، به عنوان یک تفسیر در نظریه رشد درون‌زا باقی مانده و به شدت در اقتصاد دانشگاهی مورد بحث است. توضیحات ادعا‌ شده توسط کایرزنر نشان می‌دهد نوآوری ممکن است یک بهبود تدریجی‌تر ایجاد کند. به عقیده فرانک نایت و پیتر دراکر کارآفرینی تقبل ریسک است. رفتار کارآفرین انعکاس‌دهنده نوعی از تمایل شخصی به قرار دادن موقعیت و امنیت مالی در یک مسیر و تقبل ریسک به عنوان یک ایده و همچنین هزینه کردن میزان زیادی از زمان، به خوبی یک سرمایه بر پایه یک مشارکت با عدم قطعیت است. نایت سه نوع نااطمینانی را طبقه‌بندی کرده است:

ریسکی که از نظر آماری قابل‌اندازه‌گیری است (مانند بیرون کشیدن یک توپ قرمز از یک ظرف شیشه‌ای حاوی پنج توپ قرمز و پنج توپ سفید).

ابهام، آنچه به سختی از نظر آماری ‌اندازه‌گیری می‌شود (مانند احتمال بیرون کشیدن توپ قرمز از ظرف شیشه‌ای حاوی پنج توپ قرمز و تعداد نامشخص توپ سفید). 

عدم تخمین درست یا عدم تخمین نایتین که تخمین یا پیش‌بینی آماری آن غیرممکن است (مانند احتمال بیرون کشیدن توپ قرمز از ظرف شیشه‌ای حاوی تعداد نامشخص توپ قرمز و تعدادی توپ‌های رنگی دیگر).

منبع: هفته‌نامه تجارت فردا - شماره 72

موانع و چالش‌های کارآفرینی در سازمان‌ها

از آنجا که کارآفرینی سازمانی به عنوان یک راهبرد اثربخش برای توسعه اقتصادی و اجتماعی کشورها شناخته شده است؛ بنابراین کارآفرینی به معنی فرآیند کشف و بهره‌برداری از فرصت‌ها به‌منظور ارزش آفرینی در حوزه‌های مختلف اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی بوده و پایه و اساس توسعه پایدار و همه جانبه تلقی می‌شود.

 به این ترتیب توسعه کارآفرینی نقش شایسته‌ای برای حضور فعال در بازارهای جهانی، مقابله با رقبا، اشتغالزایی پایدار، توسعه عدالت، کاهش فقر و حل مشکلات جامعه، دولت و بخش عمومی دارد. توسعه کارآفرینی فرآیندی پیچیده، بلندمدت و فراگیر است که البته نقش بسزایی در رشد و توسعه اقتصادی کشورها دارد. به طوری که امروزه کارآفرینی به استراتژیک‌ترین و مهم‌ترین ابزار توسعه اقتصادی جوامع پیشرفته تبدیل شده است. به همین دلیل گرایش به کارآفرینی در سراسر دنیا افزایش یافته است. برای مثال در کشور هند برای توسعه کارآفرینی، سازمان ملی کارآفرینی و توسعه کسب‌و‌کارهای کوچک ایجاد شده است. در حالی که در کشور مالزی وزارتخانه‌ای به نام وزارت توسعه کارآفرینی ایجاد شده است. سایر کشورهای آسیایی نیز برای توسعه کارآفرینی، علاوه‌بر کمک‌های مالی و حقوقی، به ایجاد و گسترش زمینه‌های قانونی آن پرداخته‌اند؛ به‌طوری‌که امروزه توسعه کارآفرینی، به‌عنوان اجرایی‌ترین و عملی‌ترین استراتژی برون رفت از بن بست‌ها و مشکلات اقتصادی و اجتماعی نیازمند شناسایی و رفع موانع آن است. ظرفیت‌سازی برای توسعه کارآفرینی از یکسو مستلزم ارائه آموزش‌ها و مهارت‌های کارآفرینی با رویکرد بازار محور و براساس نیازهای جامعه در همه سطوح آموزشی است، اما از سوی دیگر توسعه کارآفرینی نیازمند شناخت و رفع موانع و ایجاد زمینه‌های مناسب جهت توسعه فعالیت‌های تولیدی و خدماتی است. تردیدی نیست که حضور پررنگ دولت در اقتصاد و موانعی که برای رقابت موثر بخش خصوصی و کارآفرینان وجود دارد، توسعه کارآفرینی را کند و ناممکن می‌سازد. شاید بتوان گفت که کارآفرینان قبل از آنکه رقابـت بخش خصوصی را برای فعالیت‌های خود احساس کنند، موانعی مانند قوانین و مقررات اداری و انحصارات دولتی را مانع کسب‌و‌کار خود می‌بینند. در این نوشتار موانع و چالش‌های توسعه کارآفرینی در سازمان‌ها از سه بعد عوامل ضد انگیزشی، موانع قانونی و محیط کسب‌و‌کار، ماهیت ساختار سازمانی مورد بررسی قرار می‌گیرد. 

الف) عوامل ضد انگیزشی کارآفرینی سازمانی 

۱- خطرپذیری مالی زیاد (ترس از دست دادن سرمایه شخصی)

۲- دستیابی به منابع مالی برای سرمایه‌گذاری (ترس از ناتوانی تهیه منابع مالی کافی برای راه‌اندازی کسب‌و‌کار)

۳- موانع اداری (نگرانی از عدم امکان تامین الزامات قانونی)

۴- هزینه‌ها و خطرات اجتماعی (نگرانی از فقدان احتمالی امنیت اجتماعی) 

۵- فساد اداری 

۶- فقدان مهارت‌ها (ترس از نداشتن مهارت و تجربه مناسب و کافی)

ب) موانع قانونی توسعه کارآفرینی در زمینه‌های قوانین و مقررات بانکی، مالیاتی، قانون کار، صادرات و واردات، مالکیت معنوی و ثبت اختراع 

ج) ارزیابی محیط کسب‌و‌کار از نظر کارآفرینان برگزیده 

بررسی موانع و مشکلات کارآفرینی سازمانی بدون بررسی و شناخت محیط کسب‌و‌کار کامل نخواهد بود. مطابق نظر کارآفرینان برگزیده، نارسایی‌های محیط کسب‌و‌کار برای شرکت‌های جدید و در حال رشد، به ترتیب اهمیت عبارت است از: 

۱- فقدان زیر ساخت‌های تجاری، تخصصی و حرفه‌ای مورد نیاز شرکت‌های جدید و در حال رشد 

۲- عدم‌حمایت هنجارهای اجتماعی و فرهنگی از کارآفرینی 

۳- نبود زیر ساخت‌های مناسب فیزیکی برای شرکت‌های جدید و در حال رشد 

4- فقدان وجود حمایت مالی کافی برای شرکت‌های جدید و در حال رشد 

د- موانع و محدودیت‌های سازمانی

برخی از مهم‌ترین ابعاد موانع كارآفرینی از بعد سازمانی عبارت است از:

1- ماهیت سازمان‌های بزرگ: شركت‌های بزرگ برای انجام فعالیت‌های كارآفرینانه مشكلاتی دارند كه به وسعت و ماهیت خاص آنها ارتباط می‌یابد.

1-1- اولین مساله این است كه اندازه این گونه شركت‌ها ایجاب می‌كند تا مدیران برای اعمال كنترل، ساختار مشخصی را به‌وجود آورند.

1-2- مساله برون سازمانی به‌وجود می‌آید كه این گونه شركت‌ها بزرگ‌تر می‌شوند و رده‌های بیشتری به مدیریت اضافه می‌شود. افزایش رده‌های مدیریتی به معنای افزایش فاصله عمودی بین مدیرعامل و سطوح پایین‌تر كاركنان است.

1-3- مساله سوم در سازمان‌های بزرگ نیاز به كنترل است. زمانی كه شركتی بزرگ می‌شود، نیاز به كنترل در آن بیشتر می‌شود. در نتیجه مدیریت شركت مجبور است، تا استانداردهای اجرایی ثابت و كمیت‌پذیری را ایجاد کند.

1-4- مساله چهارم فرهنگ شركت است. فرهنگ شركت از جو نظام تشویق برخوردار است كه از محافظه‌كاری در تصمیم‌گیری‌ها حمایت می‌كند. اصول راهنمایی در فرهنگ سنتی شركت‌ها بر مبنای تابعیت از ساختار شركت، گریز از اشتباهات یا دوری از شكست، پرهیز از ابتكار و انتظار دریافت دستورات، حفظ اصالت‌ها و حمایت از گذشته است.

2- نیاز به سودهای كوتاه‌مدت: شركت‌ها دستیابی به سودهای كوتاه‌مدت را كه معیار موفقیت در سازمان‌ها است هدف قرار می‌دهند؛ بنابراین همواره فشار مداومی از سوی مدیریت عالی برای تنظیم استراتژی‌هایی كه اقدامات كوتاه‌مدتی را در پیش می‌گیرند، وجود داشته است.

3- فقدان استعداد كارآفرینانه: معدودی كارآفرین واقعی در سازمان‌های بزرگ وجود دارد. چرا كه آنها در وهله اول جذب سازمان‌های بزرگ نمی‌شوند و زندگی كارآفرینانه مستقل را به یك زندگی با امنیت بیشتر در شركت ترجیح می‌دهند.

4- شیوه‌های نادرست پاداش: اكثر سازمان‌ها روش‌های گوناگونی برای پاداش دادن به كاركنان خلاق دارند. شركت‌ها از برنامه‌های پرداخت پاداش برای سطح متفاوت كاركنان استفاده می‌كنند نه پاداش‌های مادی و نه پاداش‌های غیرمادی هیچ یك در سازمان‌های سنتی، كارآفرینان سازمانی را تشویق نمی‌كنند. 

راهکارهای توسعه کارآفرینی سازمانی

روش‌های توسعه کارآفرینی سازمانی عبارت است از:

1- توسعه بینش: با ایجاد بینش مشترک، اهداف مدیران، رسالت سازمان و ماموریت‌های آن برای افراد کارآفرین مشخص می‌شود و کارکنان این چشم‌انداز را شناخته و آن را درک می‌کنند.

2- تشویق نوآوری: نوآوری ابزار لازم برای کارآفرین است؛ بنابراین سازمان‌ها باید نوآوری را به عنوان عامل اصلی در استراتژی‌های خود به‌کار گیرند.

3- ایجاد جو کارآفرینانه در سازمان: به‌وجود آوردن فضای کارآفرینی در سازمان و سرمایه‌گذاری در فعالیت‌های کارآفرینانه موجب تجلی تفکرات جدید در یک محیط نوآور شده و باعث رشد بالقوه نوآوری می‌شود.

4- توسعه تیم‌های کارآفرینی: تیم‌های کارآفرین مدیر و رهبر خود بوده و عملکردهای بالایی دارند از این رو سازمان‌های کارآفرین باید به دنبال ایجاد چنین تیم‌هایی باشند.

5- متعهد كردن سازمان: تعهد به کارآفرینی در سازمان فقط می‌تواند یک فرآیند بالا به پایین باشد و تشویق کارآفرینی نیاز به قدرت و اختیاراتی است که تنها از سوی رده‌های بالای سازمان می‌تواند، اعمال شود.

6- تعیین شکل کارآفرینی در سازمان: کارآفرینی در سازمان اشکال مختلفی دارد و شکلی که مناسب یک سازمان باشد، ممکن است برای سازمان دیگر نامناسب باشد.

7- توسعه فرهنگ کارآفرینانه: فرهنگ سازمان کارآفرین باید با روش‌های کارآفرینانه سازمان هماهنگ شود.

8- شناسایی استعدادهای کارآفرینانه: به‌منظور شناسایی افراد کارآفرین باید دو گروه مشخص شوند اول گروه نوآوران که از ذوق مدیریتی بهره‌مند باشند. دوم اعضای بالقوه گروه هستند که برای مفهوم کارآفرینی سازمانی به نوآوران یاری می‌دهند.

9- پاداش به کارآفرینان سازمانی: دادن پاداش به کارآفرینان موجب دلگرمی آنان به ارائه کار بیشتر و خلاق خواهد شد. 

نتیجه‌گیری 

کارآفرینی سازمانی و توجه به آن، شرط اساسی در توسعه هر کشور در قرن بیست و یکم است. از این رو در کشورهای مختلف توجه خاصی به کارآفرینی سازمانی و کارآفرینان می‌شود و تقویت کارآفرینی و ایجاد بستر مناسب برای توسعه آن، از ابزار پیشرفت اقتصادی کشورها، به‌ویژه کشورهای در حال توسعه به حساب می‌آید. به‌منظور دستیابی به سازمان کارآفرین ضروری است که مدیران سازمان‌ها ضمن ارزیابی محیط داخلی و خارجی سازمان، بسترها و زیرساخت‌های لازم را از ابعاد مختلف فردی، گروهی و سازمانی جهت ایجاد و تقویت کارآفرینی سازمانی فراهم کنند تا با تدوین اهداف، استراتژی، ساختار، سیستم‌ها و فرهنگ سازمانی مناسب با سازمان‌های کارآفرین بتوان گامی ارزنده را در رشد و تعالی سازمان‌ها برداشت که در صورت تحقق این امر، گسترش نوآوری و خلاقیت، بهبود سطح اشتغال در جامعه و رفاه اجتماعی، افزایش کمی و کیفی تولید، افزایش مزیت رقابت اقتصادی در عرصه جهانی و توسعه کشور را موجب خواهد شد.

مدل‌های اخلاق در مدیریت

اخلاق کسب‌و‌کار موضوعی است که با گسترش آگاهی‌های جامعه از طریق رسانه‌ها و فناوری‌های جدید توجه بسیاری را جلب کرده است، به طوری که برملا شدن تخلفات اخلاقی تاثیرات بنیادینی بر سازمان‌ها گذاشته و گاه باعث ورشکستگی شرکت‌های بزرگ شده است.

در تلاش برای فهم مفاهیم بنیادین اخلاق کسب‌و‌کار مفید است که به مدل‌های اخلاقی کلیدی که می‌توانند توصیف‌کننده انواع مختلفی از اخلاق مدیریت در جهان واقعی کسب‌و‌کار باشند، بیندیشیم. مدیران برای اخلاقی بودن باید ابتدا معنای خاص این مفهوم را در کسب‌و‌کار بدانند و با جنبه‌های آن آشنا شوند؛ بنابراین این نوشتار مدل‌های توصیفی را برای روشن‌تر شدن درک ما از اخلاق کسب‌و‌کار معرفی می‌کند. در رابطه با اخلاق، سه مدل یا سه گونه از مدیریت را می‌توان توصیف و مقایسه کرد: 

• مدیریت غیراخلاقی

• مدیریت اخلاقی

• مدیریت بی‌اخلاق

این سه به‌طور مفهومی روی یک پیوستار قرار می‌گیرند که یک سر آن مدیریت اخلاقی و سر دیگر آن مدیریت غیر‌اخلاقی است. ابتدا دو سر پیوستار (مدیریت غیراخلاقی و مدیریت اخلاقی) را بررسی می‌کنیم و پس از آن به بررسی مفهوم مدیریت بی‌اخلاق می‌پردازیم.

مدیریت غیراخلاقی

مدیریت غیراخلاقی عبارت است از رویکردی که نه‌تنها عاری از اصول و انگاره‌های اخلاقی است که موضعی فعال و مخالف با اخلاق نیز دارد. تصمیم‌گیری‌ها، اقدامات و روش‌های مدیریت غیراخلاقی مغایر با اصول اخلاقی است. این مدل بیان می‌کند که انگیزه‌های مدیران خودخواهانه است و مدیر عمدتا یا تنها به کسب منفعت خود یا سازمان خود اهمیت می‌دهد. اگر فعالیت‌های یک مدیر فعالانه با آنچه اخلاقی تلقی می‌شود مغایر باشد، این به آن معنا است که مدیر قدرت تشخیص درست از غلط را دارد و با این حال گزینه‌ای را برمی‌گزیند که از نظر اخلاقی غلط‌ است؛ بنابراین انگیزه‌های وی طمع‌ورزانه یا خودخواهانه تلقی می‌شود. طبق این مدل، اهداف مدیران عبارت است از: سودآوری و موفقیت سازمانی تقریبا به هر قیمت. در این مدل، مدیر به ادعاهای دیگران درباره لزوم رفتار منصفانه یا عادلانه اهمیت نمی‌دهد. 

اما درباره گرایش این دسته از مدیران به قانون چه می‌توان گفت؟ (با توجه به اینکه قانون معمولا دربرگیرنده حداقلی از اخلاق است). مدیران غیراخلاقی اغلب استانداردهای قانونی را موانعی می‌دانند که مدیریت باید برای دستیابی به خواسته‌های خود آنها را دور بزند یا بر آنها غلبه کند. مدیریت غیراخلاقی به همان صورت که به کارهای غیراخلاقی دست می‌زند، قانون را هم زیر پا می‌گذارد. 

استراتژی عملیاتی مدیریت غیراخلاقی

استراتژی عملیاتی یک مدیر غیراخلاقی متمرکز بر استفاده از فرصت‌ها برای کسب منافع شخصی یا سازمانی است. مخالفت فعالانه با امور اخلاقی یعنی اینکه مدیران هرجا که مفید بدانند موانع را از سر راه برمی‌دارند؛ بنابراین پرسش عملیاتی کلیدی‌ای که هدایتگر مدیریت غیراخلاقی است آن است که «آیا می‌توان با اقدام، تصمیم یا رفتار مورد نظر (صرف‌نظر درست یا غلط بودن وسیله رسیدن به آن) سودی کسب کرد؟» این پرسش به‌طور غیرمستقیم بیان می‌کند که به‌جز کسب سود هیچ چیز دیگری اهمیت ندارد؛ یا دست‌کم می‌توان گفت «اهمیت چندانی» ندارد. 

مدیریت اخلاقی

در انتهای دیگر پیوستار، مدیریت اخلاقی قرار دارد. این شیوه مدیریت بالاترین تطابق را با رفتارها و استانداردهای کاری اخلاقی دارد. اگرچه همواره نمی‌توان در این شیوه از مدیریت، میزان تطابق با استانداردهای اخلاقی را تعیین کرد، اما این شیوه در تمرکز بر هنجارهای اخلاقی و استانداردهای حرفه‌ای، انگیزه‌ها، اهداف، جهت‌گیری به سوی قانون و استراتژی عملیاتی عمومی خود تلاش می‌کند که اخلاق را مبنا قرار دهد.

در مقابل انگیزه‌های خودخواهانه‌ای که در مدیریت غیراخلاقی وجود دارد، مدیریت اخلاقی موفقیت را تنها در چارچوب مفاهیم معنادار اخلاقی دنبال می‌کند؛ بنابراین انگیزه‌های مدیریت اخلاقی را می‌توان عدالت، انصاف و دیگرخواهی دانست. اهداف سازمانی در این نوع مدیریت همچنان سودآوری را دنبال می‌کند؛ اما تنها در درون محدوده‌های اطاعت از قانون و حساسیت نسبت به آن و مسوولیت‌پذیری نسبت به استانداردهای اخلاقی.

مدیریت اخلاقی اهداف سودآوری، قانون‌مداری و اخلاق را هم لازم می‌داند و هم مطلوب. در واقع تمرکز این رویکرد مدیریت نه تنها بر لفظ قانون بلکه بر روح آن است. قانون در این دیدگاه به مثابه یک استاندارد حداقلی برای رفتار اخلاقی دیده می‌شود؛ زیرا مدیریت اخلاقی تلاش دارد که خود را در یک سطح بالاتر از الزامات قانونی حفظ کند.

استراتژی عملیاتی مدیریت اخلاقی

استراتژی عملیاتی مدیریت اخلاقی عبارت است از: زندگی منطبق با استانداردهای معتبر اخلاقی و محدود شدن به فرصت‌های اقتصادی اخلاقی و رفتار سازمانی و مدیریتی محدود به چارچوب اخلاق. پرسشِ محوری هدایت‌کننده اقدامات، تصمیمات و رفتارهای اخلاقی این است که «آیا این اقدام، تصمیم، رفتار یا روش می‌تواند منافع همه ذی‌نفعان و سازمان را به‌شکلی منصفانه و متعادل تامین کند؟»

معیارهای اخلاقی. سال‌ها مجله اخلاق کسب‌وکار (Business Ethics)  (که هم‌اکنون با نام CRO شناخته می‌شود) جایزه سالانه اخلاق کسب‌و‌کار را اعطا می‌کرد. توجه به معیارهای این مجله برای اعطای جایزه اخلاق کسب‌و‌کار برای ما نیز در اینجا مفید است؛ زیرا این معیارها نماینده مدیریت اخلاقی با همان توصیفاتی هستند که ما ارائه کردیم. معیارهای جایزه اخلاق کسب‌و‌کار باید با معیارهای زیر (هر چند نه لزوما با همه آنها) تطابق داشته باشد: 

• در زمینه کاری خود رهبر باشد و شیوه اخلاقی را به دیگران نشان دهد. 

• از برنامه‌ها و طرح‌هایی که نشان‌دهنده صداقت و طراوت مستمر در اعماق لایه‌های سازمان هستند، حمایت کند.

• در صحنه ملی حضور پررنگی داشته باشد، به گونه‌ای که عملکرد اخلاقی سازمان در محیط کسب‌و‌کار چشمگیر باشد.

• دست‌کم در یک ناحیه از کسب‌و‌کار شاخص باشد؛ لازم نیست در همه نواحی کامل و نمونه باشد.

• توانایی رویارویی با چالش را داشته و با یکپارچگی بر آن غلبه کرده باشد.

مجله اخلاق کسب‌و‌کار از سازمان‌ها انتظار ندارد که در همه اقدامات خود بی‌کم و کاست عمل کنند. مدل مدیریت اخلاقی نیز به همین صورت تایید می‌کند که یک سازمان می‌تواند با غلبه بر یک چالش اخلاقی و نشان دادن کمال از خود، نمایانگر مدیریت اخلاقی باشد. 

عادات رهبران اخلاقی. موضوع رهبری اخلاقی رابطه نزدیکی با مدیریت اخلاقی دارد. کرول ویژگی‌های این نوع رهبری را با عنوان «هفت عادت رهبران بسیار اخلاقی» ارائه کرده است. وی با الهام از زبان استفن کاوی در کتاب پرفروش «هفت عادت مردمان بسیار موثر» ویژگی‌هایی را برمی شمرد که باید در رویکرد رهبران نمود چشمگیری داشته باشند تاجایی که بتوانند یک سبک رهبری را شکل دهند و به صورت عادت درآیند. بر این اساس هفت عادت بنیادین رهبران اخلاقی به صورت زیر برشمرده شده است: 

1- علاقه بسیاری به درست عمل کردن دارند. 

2- از نظر اخلاقی فعال هستند.

3- همه ذی‌نفعان را در نظر می‌گیرند. 

4- یک شحصیت اخلاقی قدرتمند دارند. 

5- برای منصف بودن وسواس دارند.

6- تصمیم‌گیری‌های آنها مبتنی بر اصولی تغییرناپذیر است.

7- آنها خرد اخلاقی را با خرد مدیریت درمی‌آمیزند. 

رفتارهای اخلاقی مثبت. بر اساس پیمایش‌ها نمونه‌های زیر را می‌توان به عنوان مثال‌هایی از رفتارهای اخلاقی مثبت یک مدیر تعریف کرد: 

• اعتباربخشی به امور در زمان مناسب

• روراستی و صداقت در تعامل با کارکنان.

• رفتار عادلانه با همه کارکنان. 

• نگهبانی از دارایی‌های سازمان. 

• مقاومت در برابر فشارهایی که می‌خواهند وی را وادار به انجام عمل غیراخلاقی کنند.

• تشخیص و پاداش دهی به رفتارهای اخلاقی ممتاز دیگران.

• سخن گفتن منظم درباره اهمیت اخلاق و لزوم تطابق با ارزش‌های اخلاقی.

مدیریت بی‌اخلاق

مدیریت بی‌اخلاق تنها یک نقطه میانی در میانه طیف مدیریت اخلاقی و مدیریت غیراخلاقی نیست و از نظر مفهومی به‌ناچار در این میان قرار داده شده است. مدیریت بی‌اخلاق بر دو نوع است: عمدی و غیرعمدی.

مدیریت بی‌اخلاق عمدی

این دسته از مدیران بی‌اخلاق ملاحظات اخلاقی را در تصمیم‌گیری‌ها، اقدامات و رفتارهای خود دخالت نمی‌دهند؛ زیرا بر این باورند که فعالیت‌های تجاری بیرون از محدوده کاربرد داوری‌های اخلاقی قرار می‌گیرند. این مدیران را نه می‌توان اخلاقی دانست نه غیراخلاقی. اندیشه آنها این گونه است که قواعد حاکم بر کسب‌و‌کار را با سایر قلمروهای زندگی متفاوت می‌دانند. البته در یک مقطع زمانی که مدیران ابتدا به فکر تطبیق دادن روش‌های کسب‌و‌کار با اخلاق افتادند، برخی مدیران نیز از این دیدگاه پیروی کردند. هم‌اکنون شمار مدیرانی که عمدا خلاف اخلاق عمل می‌کنند بسیار کم است؛ در فضای کنونی حاکمیت اخلاق بر کسب‌وکار، این شمار در حال رسیدن به صفر است. 

مدیریت بی‌اخلاق غیرعمدی

این دسته از مدیران نیز همانند دسته پیشین اعتقاد به تفکر اخلاقی در مدیریت ندارند. این مدیران توجهی به تاثیر اقدامات و تصمیمات خود بر دیگران ندارند و به آن اهمیت نمی‌دهند. این مدیران فاقد درک و هوشیاری اخلاقی هستند. یعنی کارها را با بی‌توجهی نسبت به آثار اخلاقی آن انجام می‌دهند. این مدیران قصد رعایت اصول را دارند، اما بی‌توجهی در آنها غیرعمدی و بدون هوشیاری است. اغلب این مدیران فکر می‌کنند که اخلاق‌مدار هستند؛ اما نمی‌دانند که کارهایشان چه پیامدهای اخلاقی‌ای برای دیگران دارد.

گاهی اوقات این مدیران از سوگیری‌های پنهانی که آنها را وادار به رفتار نامطلوب می‌کند آگاه نیستند. پژوهشگران به‌تازگی دریافته‌اند که بسیاری از مدیران، تمام عمر خود در سازمان را در توهم بی‌طرفی می‌گذرانند. سوگیری‌های غیرعمدی یا ناآشکار خلاف عقاید ناخودآگاه و آشکار ما عمل می‌کنند. اگرچه اغلب مدیران فکر می‌کنند فعالیت هایشان اخلاقی است، گهگاه حتی صادق‌ترین و خالص‌ترین افراد نیز اجازه می‌دهند که تفکرات و سوگیری‌های ناخودآگاه بر تصمیم‌گیری‌هایشان تاثیر بگذارد. چهار منبع تاثیر غیرعمدی یا ناخودآگاه عبارت است از شکل‌های ناآشکار پیش‌داوری، سوگیری‌هایی که به نفع یک گروه خاص هستند، تعارض منافع، و گرایش به اعتبارخواهی بیش‌ازحد.

سوگیری‌های ناخودآگاه یکی از تازه‌ترین رسوایی‌های حسابداری در میان حسابداران بوده است. سه جنبه ساختاری از سوگیری در حسابداری عبارت است از ابهام، پیوست و تایید. وقتی ابهام وجود داشته باشد، افراد معمولا به نتیجه‌گیری‌های خودمحورانه دست می‌یابند. به عنوان نمونه، تفسیرهای ذهنی از آنچه یک هزینه قابل‌کاهش را شکل می‌دهد ممکن است در جهت منافع شخصی انجام گیرد. پیوست کردن هم در جایی رخ می‌دهد که حسابداران برای اینکه از دیدگاه کارفرمایان خود موفق و کاردان جلوه کنند با برخی امور موافقت می‌کنند. حتی حسابرسان بیرونی هم گاه ممکن است بر چنین کارهایی صحه بگذارند؛ به‌ویژه هنگامی که این کار همراستا با منافع خودشان نیز باشد.

افزون بر این، سه جنبه از ماهیت انسان نیر ممکن است سوگیری‌های ناخودآگاه را شدت بخشد. این جنبه‌ها عبارت است از آشنایی، تخفیف و ارتقا. در تبیین آشنایی گفته می‌شود که افراد تمایل بیشتری به آسیب‌زدن به غریبه‌ها (سرمایه‌گذاران ناشناس) دارند تا افرادی که می‌شناسند (مشتریان). تخفیف بیانگر نادیده‌گرفتن یا کم‌اثر کردن تصمیماتی است که نمی‌توانند تاثیرات آنی‌ داشته باشند. ارتقا نیز زمانی رخ می‌دهد که یک فرد داوری‌‌های کوچک را انباشته کند تا بزرگ شوند و سپس با پنهان‌سازی اطلاعات مالی تصمیم به پوشاندن لغزش‌های ناخواسته خود بگیرد؛ بنابراین، غفلت‌های کوچک به شکل لغزش‌های بزرگ‌تر درمی‌آیند و سوگیری‌های ناخوداگاه به شکل فساد آگاهانه رخ می‌نمایند.

مدیریت بی‌اخلاق سودآوری را به عنوان هدف دنبال می‌کند، اما آگاهانه در موضوعات اخلاقی‌ای که با این امر در تناقض باشند، وارد نمی‌شود. اگر دستورالعمل اخلاقی‌ای در مدیریت بی‌اخلاق رعایت شود، در محدوده بازار است که آن هم به‌وسیله قانون محدود شده و از همین رو با اخلاق تطابق دارد. مدیر بی‌اخلاق قوانین را پارامترهایی می‌داند که پیگیری اهداف کسب‌و‌کار در چارچوب آنها انجام می‌گیرد.

استراتژی عملیاتی مدیریت بی‌اخلاق

استراتژی عملیاتی مدیریت بی‌اخلاق درپی محدودکردن مدیران با ساختارهای اخلاقی نیست؛ بلکه می‌خواهد در چارچوب انگاره‌های ناگفته و صرفا تجاری سیستم سازمانی، به مدیران آزادی عمل دهد. اخلاق شخصی ممکن است گهگاه ناخواسته به تصمیمات مدیران این‌گونه سازمان‌ها وارد شوند، اما ذهن مدیران را به خود مشغول نمی‌کنند. افزون بر این، تاثیر تصمیم‌گیری‌ها بر دیگران در این سازمان‌ها اهمیت چندانی ندارد و معمولا هیچ توجهی به آن نمی‌شود.

مدیریت خلاق اخلاق نماینده یک مدل از تصمیم‌گیری است که در آن، رگه‌های اخلاقی روح مدیران و میزان حضور اخلاق در مرام آنها به صورت نهفته و خنثی باقی می‌ماند. پرسش مدیریتی کلیدی‌ای که راهنمای این شیوه از تصمیم‌گیری است عبارت است از: «آیا می‌توانیم با این اقدام درآمد کسب کنیم؟». توجه کنید که این پرسش هیچ نیت فعال یا منفعلی در رابطه با اخلاقی بودن یا غیراخلاقی بودن کارها را در خود ندارد. 

استراتژی انطباق. پاین (Lynn Sharp Paine) تعریفی را برای «استراتژی انطباق» ارائه کرده است که همگونی بیشتری با مدیریت بی‌اخلاق دارد. این تعریف از استراتژی انطباق در مقایسه با تعریف وی از استراتژی یکپارچگی (که پیش‌تر شرح داده شد) متمرکز بر تبعیت از قانون است و آن را نیروی محرکه این نوع استراتژی می‌داند. استراتژی انطباق مبتنی بر کار حقوقدانان است و به اخلاق یا یکپارچگی گرایش ندارد؛ بلکه متمایل به انطباق با مقررات موجود و قوانین کیفری است. رویکرد انطباق مبتنی بر بازدارندگی است و مدیران را بازیگران عقلایی می‌داند که درپی بیشینه‌سازی سود خود هستند و به هزینه‌ها و منافع شخصی خود پاسخ می‌دهند، اما اهمیتی به مشروعیت اخلاقی این گزینش‌ها نمی‌دهند. مدیران با تشخیص اینکه جزو کدام یک از این دسته‌ها هستند می‌توانند برنامه‌هایی را برای انتقال خود به جرگه مدیران اخلاقی در پیش گیرند.

منابع در دفتر روزنامه موجود است.

ابزار درک هشت موقعيت مهم رقابتی

در اغلب بازارهای غيرانحصاری مشتريان حق انتخاب بالايي برای خريد کالا يا خدمت مورد نياز خود از شرکت‌های مختلف دارند و اين وظيفه شرکت‌ها است که مزيت رقابتی خود را پيدا کرده و نيازهای مشتريان را بهتر از رقبای خود پاسخ دهند.  سوال کليدی اين است که با وجود وضعيت رقابت در بازار، چگونه می‌توان نسبت به ديگر رقبا مزايای رقابتی قابل‌توجه به‌دست آورد؟

 مايکل پورتر برای اولين بار پاسخ به اين سوال را در قالب رويکرد استراتژی رقابتی با سه روش زير ارائه کرد: استراتژی کاهش هزينه، استراتژی تمايز محصول و استراتژی بخش‌بندی بازار. اين استراتژی‌های عمومی سه روش اصلی برای ارائه محصول يا خدمتی بهتر يا اثربخش‌تر برای مشتريان است. اساسا شرکت‌ها با سه موضوع قيمت (هزينه)، ارزش ايجاد شده (تمايز) يا تمرکز بر گروهی از مشتريان خاص (بخش‌بندی بازار) به رقابت می‌پردازند. 

معرفی ابزار 

Cliff Bowman با توسعه مدل موقعيت‌های استراتژيک پورتر، برای اولين بار ابزاری با عنوان«ساعت استراتژيک Bowman» ارائه کرد که به جای سه موقعيت استراتژيک، هشت وضعيت را پيشنهاد می‌دهد. 

موقعيت1: قيمت پایين/ارزش پایين

معمولا شرکت‌ها برای رقابت اين موقعيت را انتخاب نمی‌کنند. اين موقعيت پایين‌تر از مرز حداقل‌ها است و بسياری از شرکت‌ها علاقه‌ای برای حضور در اين موقعيت ندارند، اما زمانی که شرکتی دارای محصولی بدون تمايز باشد، تنها راه نجات خود را در حجم فروش بالا و جذب مشتريان جديد با قيمتی پایين می‌بيند، اما اين موقعيت جنبه خطرناک‌تری هم دارد چون مشتری با يک بار تجربه منفی از محصول کم ارزش، وفاداری خود را نسبت به سازمان از دست می‌دهد و سراغ ديگر رقبا می‌رود. 

موقعيت2: قيمت پایين

شرکت‌هايي که اين موقعيت را انتخاب می‌کنند، در عمل استراتژی راهبری هزينه را در پيش گرفته‌اند. اين شرکت‌ها با حجم بسيار بالا و حاشيه سود کم به تدريج خود را تبديل به نيرويي قدرتمند در بازار می‌کنند. اين موقعيت تا حد زيادی به نفع مصرف‌کنندگان نيز هست چون خواهند توانست محصول يا خدمت با ارزش مناسب را با کمترين قيمت ممکن به‌دست آورند. شرکت walmart مثالی از اين موقعيت است که با حجم فروش بسيار بالا و عرضه با حداقل قيمت توانسته است 8500 شعبه در پانزده کشور ایجاد کند. 

موقعيت3: هيبريد (قيمت و ارزش متوسط)

شرکت‌هايي که اين موقعيت را انتخاب می‌کنند با اتخاذ قيمت نسبتا پایين به ارائه محصولی با ارزش درک شده بالاتر می‌پردازند. با وجود اينکه ميزان حجم فروش در اين موقعيت نيز مهم است، اما در اين موقعيت، شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا با ارائه قيمتی عادلانه افراد را به خريد ترغيب کنند. نمونه مناسبی از اين موقعيت شرکت‌هايي هستند که تخفيف‌های دوره‌ای به مناسبت‌های گوناگون ارائه می‌دهند و به اين ترتيب ميزان وفاداری مشتريان را نيز بهبود می‌بخشند. 

موقعيت4: تمايز 

در اين موقعيت شرکت‌ها به مشتريان خود محصولی با حداکثر ارزش ارائه می‌کنند و البته مولفه قيمت در اينجا موجب به‌دست آوردن حاشیه قابل‌توجهی برای شرکت می‌شود و تنها با اندکی کاهش قيمت می‌توانند سهم زيادی از بازار را از آن خود کنند. در اين موقعيت نام تجاری (Branding) دارای اهميت است و نام تجاری می‌تواند تعيين‌کننده قيمت و کيفيت در بازار باشد.

موقعيت5: تمايز متمرکز

ارزش افزوده قابل‌درک و قيمت بالا. مشتريان بدون توجه به قيمت و تنها به دليل ارزش افزوده‌ای که محصول برای آنها ايجاد می‌کند به خريد آن اقدام می‌کنند. هرچه ارزش ايجاد شده بالاتر باشد مشتری حاضر است بهای بيشتری برای آن بپردازد. برای مثال مشتری حاضر است برای خريد يک Rolls Royce حدود 25 برابر قيمت يک خودرو Ford پرداخت کند. شرکت‌ها در اين موقعيت بازار کاملا شناخته شده و با حاشيه سود بسيار بالا دارند. 

موقعيت6: افزايش قيمت/محصول استاندارد

وقتی شرکتی با داشتن محصولی استاندارد قيمت خود را بالا می‌برد، ممکن است حاشیه سود دلچسبی را در کوتاه‌مدت تجربه کند، اما اين کار موجب کاهش سهم بازار تا زمان تعديل مجدد قيمت خواهد شد. اين استراتژی ممکن است برای بازه زمانی کوتاه کار کند ولی در درازمدت با توجه به از دست دادن سهم قابل‌توجهی از بازار توجیه پذیر نخواهد بود. 

موقعيت7: قيمت بالا/ارزش پایين

اين موقعيت فقط زمانی امکان‌پذير است که شرکت در بازار يکه تاز و تک قطبی باشد. وقتی بازار انحصاری در اختيار يک شرکت باشد، تصميم‌گيرنده نهايي در مورد قيمت نيز شرکت خواهد بود. خوشبختانه در اغلب موارد بازار انحصاری تقريبا از ميان رفته است. ضمن اينکه نهادهای نظارتی نيز در مقابل اتخاذ تصميم شرکت‌ها برای حضور در اين موقعيت 

تلاش می‌کنند. 

موقعيت8: ارزش پایين/قيمت مناسب

در اين موقعيت ممکن است شرکت سهم عمده‌ای از بازار خود را از دست بدهد. شما نخواهيد توانست نان مانده از چند روز گذشته را حتی کمی پایين‌تر از قيمت بازار به مشتری بفروشيد؛‌ چراکه ماهيت رفتار مصرف‌کننده اين موضوع را اثبات کرده است. هرچقدر هم شرکت تلاش خود را به‌کار ببندد احتمالا نخواهد توانست محصول پایين‌تر از سطح ارزش مورد انتظار و نياز مشتری به وی ارائه کند.