جایگاه مدیریت زنجیره تامین در کسب‌وکار

 

چرا باید یک تولیدکننده و توزیع‌کننده‌اش مسائل مرتبط با زنجیره تامین را دنبال کنند؟ جایگاه و اهمیت هزینه کردن منابع اعم از هزینه‌های مالی، زمان و سیستم‌ها در تقویت زنجیره‌های تامین چیست؟

برای تولیدکننده‌ای که 2 میلیارد دلار در سال درآمد دارد، غیرمعمول نیست که خود و شرکایش در حد میلیارد دلار در زمینه موجودی کالا، حساب‌های دریافتنی و پرداختنی، تسهیلات، مستغلات، تجهیزات تولید، خدمات مشتریان و مواردی از این دست هزینه کنند؛ اما آیا این فعالیت‌ها به منظور رسیدن به حداکثر بازگشت سرمایه و حفظ مشتری مدیریت می‌شوند؟

تصور کنید تولیدکننده فوق با 300 تامین‌کننده از 30منطقه کار می‌کند. این تولیدکننده قطعات را در 30 نقطه از اقصی‌نقاط جهان مونتاژ می‌کند، اما مونتاژ نهایی تنها می‌تواند در سایت‌های توزیع‌کنندگان یا نمایندگی‌ها صورت بگیرد. سپس محصولات می‌توانند مستقیما به 500 توزیع‌کننده و مصرف‌کننده نهایی ارسال شوند. در مثال بالا، در تجزیه و تحلیل شبکه توزیع، تولیدکننده دریافت که هر توزیع‌کننده پنج نقطه دارد که نزدیک به یک میلیون دلار موجودی در آن نقاط انبار شده است. علاوه بر این، اغلب مصرف‌کنندگان نهایی، به نگهداری محصول در انبارهای خود می‌پردازند.

این بحث به شناخت مجموعه هزینه‌های دلاری سرمایه‌گذاری شده در زنجیره تامین از سوی تمامی شرکای تجاری زنجیره اشاره می‌کند. در این مورد، تخمین زده شد که سرمایه‌گذاری تقریبی در موجودی کالای زنجیره تامین، حدود 3 میلیارد دلار باشد. برای تولیدکنندگانی با درآمد سالانه 2 میلیارد دلار، فرصت چشمگیری برای کاهش نقدینگی سرمایه‌گذاری شده به وسیله شرکای تجاری زنجیره تامین در کنار بهبود عملکرد زمانی مرتبط با مصرف‌کننده نهایی وجود دارد. کاهش 10درصدی سرمایه‌های خوابیده در زنجیره تامین، می‌تواند از طریق کاهش قیمت‌ها به افزایش 300 میلیون دلاری سودآوری شرکای تجاری افزون بر فرصت ایجاد شده در اشتراک بخشی از این صرفه‌جویی با مصرف‌کننده نهایی منجر شود.

مدیریت زنجیره تامین می‌تواند برای صنایعی مانند صنایع آرایشی- بهداشتی حیاتی باشد؛ یعنی همان جایی که به طور معمول 25 تا 30 درصد هزینه‌های عملیاتی، به تامین‌کنندگان مرتبط می‌شود. برای دستیابی به این سطح از کاهش هزینه‌ها، لازم است اتفاقات مختلفی رخ دهد نخست، فرآیندها (بسیاری از آنها ممکن است دستی باشند) باید سر و سامان پیدا کنند و از فناوری لازم استفاده شود. دوم، روابط قوی و سازمان‌یافته میان بخش‌های مختلف در سرتاسر زنجیره تامین شامل تامین‌کنندگان، پرداخت‌کنندگان، تدارکات و حمل‌ونقل ایجاد شود. سوم، روش‌‌های استانداردسازی محصول باید مورد بررسی قرار بگیرد و در نهایت، تغییرات سیستم باید اجرایی شوند و به طور مستمر مورد بازبینی قرار بگیرند.

صنعت خرده‌فروشی آمریکا، مثال دیگری از اهمیت مدیریت زنجیره تامین است. این صنعت در انقلابی مستمر به سر می‌برد که هدف آن گردش سریع‌تر کالا و بازگشت سرمایه است. شرکت پوشاک تال که تولیدکننده پیراهن در هنگ‌کنگ است، روابط بسیار نزدیکی با فروشگاه‌های جی‌سی‌پنی‌بروکس برادرز و لندزاند برقرار کرده‌است و قابلیت ارائه خدمت به مشتریان کلیدی خود را از طریق دریافت خدمات مختلفی در زنجیره تامین خود افزایش داده است. برای تال، جی‌سی‌پنی داده‌های مفیدی از نقاط فروش در فروشگاه‌ها فراهم می‌کند؛ پس از آن تال تصمیم می‌گیرد که کدام سبک‌ها، رنگ‌ها و اندازه‌های پیراهن باید تولید شود و مستقیما به فروشگاه‌های جی‌سی‌پنی ارسال شود. در این روش، انبارهای جی‌سی‌پنی از چرخه کنار گذاشته می‌شوند. نتیجه این بوده است که دقت پیش‌بینی بازار افزایش و در عین حال هزینه‌های انبارداری خرده‌فروشی‌های جی‌سی‌پنی کاهش یافته است.

در جست‌وجوی ابتکار عمل‌ها در زنجیره تامین

چگونه می‌توانید در مدیریت زنجیره تامین و بهبود عملکرد کانال، پیروزی‌های سریعی کسب کنید؟ صرف‌نظر از سرمایه‌گذاری برای انجام یک تجزیه‌وتحلیل پیچیده روی گزارش‌های مالی و حسابداری سازمان و شرکای کانال توزیع (چشم‌انداز کلان)، سازمان باید نسبت به تحلیل در سطح خرد به صورت آزمایشی نیز اقدام کند تا به شناسایی فرصت‌های پنهان بپردازد. در حرکت از سطح کلان «همه‌جانبه» به سطح جزئی «خرد» و آزمایشی، یک تیم بازبینی فرآیندها می‌تواند نرخ بازگشت سرمایه از سرمایه‌گذاری در عملیات زنجیره تامین را به صورت ثابت شده مشخص کند.

در خلال یک پروژه آزمایشی می‌توان فرآیندهایی را شناسایی کرد که به منافع برد- برد میان تولیدکننده و توزیع‌کنندگان منجر می‌شود. چگونه این منافع شناسایی می‌شوند؟ تیم بازبینی فرآیندها، نقشه‌ای را از فرآیندهای گردشی «چنانچه هست» از فعالیت‌های فعلی، خط‌مشی‌ها و عملیات زنجیره تامین جاری تهیه می‌کند. این نقشه‌های فرآیند، به شناسایی وظایف، تعیین مسوول انجام وظایف، مقدار زمان لازم و مقدار منابع تعهد شده برای  اجرای فرآیندهای زنجیره تامین می‌پردازد. فرآیندهای تامین‌کننده، تولیدکننده، توزیع‌کننده و مصرف‌کننده نهایی، جداگانه ترسیم خواهند شد و سپس به همدیگر الحاق خواهند شد تا نواحی دارای امکان بهبود شناسایی شوند. در خلال فرآیند، اشاره به پرسش‌های زیر مفید خواهد بود: 

- چه تغییراتی در فرآیندها مورد نیاز است؟ - آیا این تغییرات به کاهش هزینه‌ها یا افزایش درآمدها می‌انجامد؟ - چه نوعی از فناوری برای تحقق تغییرات فرآیندها مورد نیاز است؟ - چه مدلی از تغییرات مدیریت محصول، مورد نیاز خواهد بود؟ - آیا تنزلی نسبت به هر یک از تغییرات پیش‌بینی شده باید صورت بگیرد؟ اگر چنین است، چه کاری باید انجام شود تا ریسک کاهش یابد؟ طراحی مجدد زنجیره تامین، در پی طراحی مجدد کل ساختار کانال اتفاق می‌افتد، این تحلیل خرد می‌تواند به سرعت به موفقیت‌های سریع و در قالب نرخ بازگشت سرمایه‌گذاری در زنجیره تامین منجر شود. برای به کارگیری اندیشه‌های زنجیره تامین در عمل، تمامی شرکای تجاری باید بر مصرف‌کننده نهایی تمرکز کنند. نگهداری مشتری در آینده یک عامل کلیدی است. عملکرد شرکای تجاری باید حامی فعالیت‌های سایر اعضای زنجیره تامین باشد و به شناسایی بده‌بستان‌ها در فعالیت‌ها و هزینه‌های شرکای تجاری در مواجهه با تقاضای مصرف‌کننده نهایی بپردازد. 

 كتاب راهنماي مديران در كانال توزيع

ترجمه و تاليف: پرويز درگي - اميرحسين سرفرازيان - انتشارات بازاريابي

تسلط بر آينده برپايه سناریوسازي

در دنیای رقابتی امروز شرکت‌ها و سازمان‌ها در برنامه‌ریزی برای آینده خود درگیر چالش بسیار بزرگی در موضوع پیش‌بینی آینده هستند. به همین دلیل آشنایی با روش‌های پیش‌بینی آینده محتمل به یکی از ضروری‌ترین فعالیت‌های کسب‌وکارها در بازار رقابتی امروز و به‌ویژه در کشور ما تبدیل شده است.

 بعضا نوسانات و تغییرات محیطی آنقدر زیاد است که شرکت‌ها از چند ثانیه بعد خبری ندارند. امروزه شرکت‌ها، بنگاه‌های اقتصادی و سازمان‌ها بیشتر میل به اندازه‌گیری وضعیت موجود دارند و از ابزارهای متعددی برای خودارزیابی بهره می‌گیرند، اما همان‌طور که در ادبیات مربوط به مدیریت استراتژیک می‌خوانیم، متاسفانه هنوز نگاه و تفکر استراتژیک در کسب‌وکارهای ما به چشم نمی‌خورد.

تفکر استراتژیک یعنی شناسایی پارادایم‌ها و شرایط محتمل آینده و برنامه‌ریزی مناسب جهت رویارویی با آنها. 

آنچه مسلم است، اینکه اگر شرکت‌ها قابلیت پیش‌بینی آینده محتمل را داشته باشند در برنامه‌ریزی‌های خود قوی‌تر عمل خواهند کرد. یکی از کاربردی‌ترین و در عین حال جذاب‌ترین ابزارها در دست مدیران امروز برای پیش‌بینی آینده سناریو است. سناریونویسی مدیران را قادر خواهد ساخت تا درباره تغييرات ايجاد شده در محيط رقابتي خود به دقت و عميقا تفكر كنند، تفکری از جنس استراتژیک. 

سناريویسي مديران را وادار مي‌كند تا با ملاحظه آنچه بايد بشود، نه آنچه هست، فرآيند برنامه‌ریزی را آغاز كنند. آنان الگوهاي متفاوت کسب‌وکار آينده را جست‌وجو کرده و به تصویر می‌کشند، نه برون‌يابي رفتار گذشته را. 

برنامه‌ریزی مبتني بر سناريو امكان تلاش همراه با تعقل را در شكستن مقررات کسب‌وکار به مديران مي‌دهد. از دید کارآفرینانه این‌گونه می‌توان بیان کرد که برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو، مدیران را در کشف پارادایم‌ها و چالش‌های آتی و انتخاب بهترین راه‌حل‌ها برای این چالش‌ها همراه با رویکردی نوآورانه آموزش خواهد داد. بزرگ‌ترین هدف سناریونویسی را می‌توان طرح‌ريزي روشي براي پي‌ريزي و تسهيل تفكر استراتژیک در گروه‌هاي مديريتي و شركت‌هاي چندسازماني دانست كه در آنها عدم‌قطعيت در محيط کسب و کار در حال افزايش است. سناریو به زبان ساده نوشتن یک داستان برای آینده محتمل است. فرهنگ لغت، سناريو را «طرح کلي وضعيت طبيعي حوادث يا وضعيت حوادث مورد انتظار» مي‌داند، اما اگر از دید مدیریتی بخواهيم سناريو را تعريف کنيم، مي‌توان گفت: «سناريو، داستاني توصيفي از بديل‌هاي موجه است که به بخش خاصي از آينده نظر دارد.» بزرگ‌ترین هنر یک شرکت در دنیای رقابتی امروز، کشف فرصت‌های آتی و تخصیص منابع اثربخش برای استفاده بهینه از این فرصت‌ها است و سناریونویسی بهترین ابزار در دست مدیران برای انجام این کار است. از سناریونویسی در اکثر حوزه‌های مدیریتی مثل برنامه‌ریزی تولید، پیش‌بینی تقاضا، برنامه‌ریزی فروش و بازاریابی و تبلیغات و... می‌توان استفاده کرد. برای تدوین سناریوهای محتمل، بر اساس فرآیندی شبیه مدیریت استراتژیک، ابتدا باید نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی شرکت را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد تا سناریوی تدوین شده مبتنی بر واقعیت‌ها باشد.

جهت برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو مراحل سه گانه زیر را باید پیمود:

1. شناخت مساله و محدوده: در اولین مرحله باید محدوده و هدف از تدوین سناریو مشخص شده و مساله اصلی به‌طور کامل توصیف شود. یک درک کامل از موضوع و مشکل مورد نظر باید به دست آید تا سناریوی تدوین شده بر اساس مشکلات و مساله مطرح شده و به واقعیت نزدیک‌تر باشد. هر چقدر در این مرحله از برنامه‌ریزی دقت بیشتری صرف شود سناریو اثربخش‌تر خواهد بود و نتایج اجرای آن ما را به اهداف از پیش تعیین شده خواهد رسانید.

2. تجزیه و تحلیل محیط: آنچه مسلم است پیش‌بینی وضعیت آینده یک سازمان یا یک شرکت بدون اینکه بدانیم در حال حاضر در کجا قرار داریم و فاکتورهای محیطی تاثیرگذار بر کسب‌وکار ما چه هستند، امری بیهوده است. پس باید یک خودارزیابی از فعالیت‌ها و وضعیت کنونی شرکت انجام دهیم. در اولین مرحله از برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو باید کلیه عوامل داخلی و خارجی تاثیرگذار بر آینده کسب‌وکار را مورد تحلیل قرار دهیم، منابع سازمانی مثل منابع انسانی، پولی و به‌طور کلی منابع استراتژیک را به خوبی شناسایی کرده و فرصت‌ها و تهدیدهای محیط خارج شرکت اعم از عوامل اقتصادی، سیاسی و اجتماعی را نیز مورد تجزیه و تحلیل قرار دهیم. هدف اصلی ما از سناریونویسی بهره‌مند شدن از فرصت‌های محیط کسب‌وکار با استفاده از منابع شرکت است پس این مرحله شاید مهم‌ترین مرحله از برنامه‌ریزی است، چون فرصت‌ها را به ما نشان می‌دهد.

3. تدوین سناریوهای محتمل: در این مرحله آینده محتمل و بالقوه در قالب داستانی کوتاه بیان می‌شود. در این مرحله سناریوهای مختلفی ممکن است توسط افراد و متخصصان شرکت تدوین و ارائه شود. تدوین سناریو‌های محتمل یعنی فراهم آوردن چندين آينده منسجم كه از ميان تعداد نامحدودي از احتمالات انتخاب شده‌اند.

4. تدوین استراتژی و اقدامات اجرایی: برای محقق کردن و تبدیل به عمل کردن سناریو تدوین شده در مرحله قبلی، باید استراتژی مناسبی تدوین شود. به عبارت دیگر برای رسیدن به آینده محتمل، به تصویر کشیده شده باید مسیر مناسب حرکت را مشخص کنیم تا منابع را به صورت اثربخش تخصیص دهیم. استراتژی‌های تدوین شده در این مرحله برای محقق شدن سناریو باید همسو شوند؛ بنابراین استراتژی‌های تولید، بازاریابی، مالی و... براساس هدف اصلی تدوین سناریو که توسط شرکت مشخص شده است، همردیف می‌شوند و برای اجرای استراتژی‌های مدون، اقدامات اجرایی تعریف می‌شود.

برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو یک ابزار کیفی تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی برای آینده محتمل است و شاید بزرگ‌ترین عیبی که این روش دارد کیفی بودن تصمیم‌گیری است. در این روش، اعداد و ارقام جایگاه زیادی ندارند پس تصمیم‌گیری‌ها نیز آن‌قدر دقیق نیست و شاید توانمند کردن مدیران با ابزاری که بیشتر دیدکلان به آنها بدهد، در درازمدت کار صحیحی نباشد، بنابراين توصیه می‌شود از این روش با ابزارهای کمی تصمیم‌گیری به‌صورت یکپارچه استفاده شود.

استراتژی ورود به فرآیند کارآفرینی چيست؟

 

جهانی شدن و تغییرات ناشی از آن موجب الزام سازمان‌ها به نوآوری و کارآفرینی شده است. همچنین ماهیت پویای سازمان‌ها و فعالیت آنها در عرصه رقابت جهانی، الزام ارائه ایده‌های نو، راه‌حل‌های جدید و افکار تازه را جهت تولید محصولات با کیفیت بالا، قیمت مناسب، متنوع و در حداقل زمان، ممکن کرده است تا مزیت رقابتی را کسب و حفظ کنند.

بر همین اساس اعتقاد به کارآفرینی در سازمان‌ها از اهمیت زیادی برخوردار بوده و امروزه سازمان‌ها یاد گرفته‌اند که باید خلاق، نوآور و کارآفرین باشند؛ به‌طوری‌که کارآفرینی به‌عنوان موتور رشد و توسعه سازمان‌ها و جوامع شناخته می‌شود. کارآفرینی عبارت است از شناسایی به‌موقع فرصت‌ها و بهره‌برداری از محصولات جدید كه با پذیرش ریسک منطقی آن انجام می‌پذیرد. در واقع کارآفرینی سازمانی، فرآیندی است که در آن محصولات یا فرآیندهای نوآوری شده از طریق القا و ایجاد فرهنگ کارآفرینانه در یک سازمان از قبل تاسیس شده به ظهور می‌رسند. 

در این میان یکی از دیدگاه‌های مهم که فرآیند کارآفرینی را به استراتژی‌های سازمان پیوند می‌دهد، گرایش به کارآفرینی

EO و(Entrepreneurial Orientation) است. در واقع گرایش به کارآفرینی یک نگرش استراتژیک است که بر نوآوری، ابتکار عمل و ریسک‌پذیری تاکید دارد.

در این راستا بررسی عملکرد سازمان‌های کشور، بیانگر عدم کارآیی و موفقیت آنها در به‌کارگیری موثر و کارآمد منابع انسانی و مادی جهت ارائه محصولات (کالا و یا خدمات) جدید و با کیفیت بالا و قیمت مناسب است و سازمان‌ها با این پرسش اساسی مواجه هستند که چرا با وجود داشتن منابع مادی و انسانی، توانایی ارائه سیستم‌ها و فرآیندهای کاری نوین، خدمات جدید و محصولات نوآور در سطح داخلی و جهانی را ندارند؟ و اینکه چرا در سازمان‌های کشور به‌رغم اینکه مراکز کارآفرینی راه‌اندازی شده و منابع مادی و انسانی قابل توجهی را در این مراکز به‌کار گرفته‌اند؛ اما نتایج و آثار کارآفرینانه در سازمان‌ها کمتر به چشم می‌خورد؟ 

از آنجاکه یکی از علل اصلی عدم موفقیت کارآفرینی در سازمان‌ها می‌تواند نبود شرایط و گرایش کارآفرینی در آنها باشد، بنابراین به‌منظور رفع این مشکلات و تدوین یک استراتژی مناسب برای بهبود عملکرد سازمان‌ها، مطالعه و تبیین مفهوم گرایش به کارآفرینی و نیز عوامل موثر بر آن از اهمیت بالایی برخوردار است تا مشکلات ورود اثربخش به فرآیند کارآفرینی در سازمان‌های کشور تبیین و شناسایی شود. و سازمان‌ها بتوانند به‌طور اثربخش وارد فرآیند کارآفرینی شوند و محصولاتی جدید و منحصربه‌فرد از طریق به‌کارگیری فرآیندهای نوین کاری، تکنولوژی‌های اطلاعاتی و ارتباطی پیشرفته متناسب با نیاز بازارهای محصول تولید کنند تا سهم بیشتری از بازار محصول را به خودشان اختصاص دهند. 

بر اساس نظر کوراتکو، آیرلند، کوین و هورنزبی گرایش به کارآفرینی یک رویکرد جهانی است که هدف آن، توسعه، سازگاری و نوآوری است. به همین ترتیب، این پدیده به‌عنوان کارآفرینی سازمانی، ذهنیت کارآفرینانه و گرایش به کارآفرینی توصیف شده است. این گرایش از طریق ابعادی نظیر انعطاف‌پذیری، نوآوری و عمل‌گرایی، هدف‌گرایی و بهینه‌سازی و ایجاد سازمان‌های جدید و نوسازی نشان داده می‌شود. بنابراین آینده‌نگری، نوآوری و ریسک‌پذیری از جمله ویژگی‌های گرایش به کارآفرینی محسوب می‌شود. 

باتوجه به نظرات کوین و اسلوین و آیرلند که معتقدند کارآفرینی سازمان در نگرش افراد به آینده‌نگری، نوآوری و ریسک‌پذیری انعکاس می‌یابد، می‌توان کارآفرینی سازمانی را باور جمعی در میان اعضای سازمان به‌منظور اینکه سازمان مبتکر، نوآور و ریسک‌پذیر شود نیز تعریف کرد.

سیر تکاملی گرایش به کارآفرینی 

قبل از اینکه در مورد مفهوم گرایش به کارآفرینی بحث شود، لازم است که سیر تکاملی این‌گونه گرایش‌های کسب‌وکار بررسی شود. هایز بیان می‌کند که دهه 1960 متعلق به مفهوم بازاریابی و دهه 1970 بر برنامه‌ریزی استراتژیک متمرکز بوده است. الزویر، کریچوف و فلیپس به دهه 1980 به عنوان دهه کارآفرینی و 1990 را دهه گرایش به بازار معرفي کرده‌اند. همچنین دهه آینده بر تاثیر یکپارچه و هم افزای گرایش بازار و کارآفرینی متمرکز خواهد شد. 

این گرایش‌ها عبارتند از: گرایش تولید، محصول، فروش، بازاریابی، تامین منافع سازمان، مشتریان و جامعه در مسائل مربوط به اقدامات و سیاست‌های بازاریابی، گرایش بازار، گرایش به کارآفرینی(این گرایش اشاره به نگرش استراتژیک داشته که بر نوآوری، ابتکار عمل و ریسک‌پذیری) تاکید دارد. 

امروزه میزان کارآفرینی سازمان‌ها و ارتباط آن با عملکرد ازجمله مهم‌ترین موضوعات مورد بحث توسط محققان و اندیشمندان است. به همین دلیل درک و تبیین مفهوم گرایش به کارآفرینی ضروری است. گرایش به کارآفرینی عبارت است از: گرایش به سطوح نسبتا بالایی از رفتارهای ریسک‌پذیر، نوآورانه و مبتکرانه در سطح سازمان که منجر به آثار قابل قبول سازمانی می‌شود.

بارت و وینستین معتقدند که باید مقیاس‌های اندازه‌گیری برای ارزیابی رفتارهای مرتبط با نگرش استراتژیک کارآفرینی طراحی و عملیاتی شود.

مقیاس گرایش به کارآفرینی بر سه بعد از بنیان گرایش به کارآفرینی شامل ریسک‌پذیری، نوآور بودن و ابتکار عمل داشتن، متمرکز است که به‌طور گسترده در تحقیقات کارآفرینی سطح سازمان مورد استفاده قرار گرفته است و توسط میلر و فرایزن معرفی شد. 

بنابراین یکی از دیدگاه‌های مهم که فرآیند کارآفرینی را به استراتژی‌های سازمان پیوند می‌دهد، گرایش به کارآفرینی است. براساس این دیدگاه، هر سازمانی می‌تواند در طیفی از منفعل یا محافظه‌کار تا فعال و موثر یا کارآفرین قرار گیرد. زمانی که سازمان فعال است در استراتژی‌های سازمانی‌اش، نوآوری، ابتکار عمل و پیشتازی و نیز ریسک‌پذیری را در نظر می‌گیرد و در مقایسه با سازمان‌های منفعل بر شناسایی، ارزیابی و بهره‌برداری از فرصت‌ها تاکید بیشتری می‌کند.

گرایش به کارآفرینی (EO) یک چارچوب مفید را برای فهم فرآیندها و فعالیت‌های درون کارآفرینی سازمان فراهم می‌کند و نوعی گرایش استراتژیک را به سازمان القا می‌کند. در سال‌های اخیر مفهوم کارآفرینی از سطح فردی به سطح سازمانی منتقل شده است و رایج‌ترین مفهوم که در تجزیه و تحلیل کارآفرینی سطح سازمان مورد استفاده قرار گرفته، گرایش به کارآفرینی است. میلر گرایش به کارآفرینی را یک پدیده سازمانی در نظر گرفته که نسبت به کارآفرینی یک رویکرد استراتژیک ارائه می‌کند. کوین و اسلوین پیشنهاد کرده‌اند که EO به‌عنوان بعد گرایش استراتژیک یک سازمان در نظر گرفته شود و اینکه EO گرایش رقابتی سازمان1 را نشان می‌دهد.

به عبارت دیگر EO به‌عنوان نگرش استراتژیک سازمان تعریف می‌شود که گرایش رقابتی سازمان را نشان می‌دهد. نگرش استراتژیک سازمان می‌تواند در طیفی از محافظه کاری تا گرایش به کارآفرینی قرار گیرد. سازمان‌هایی که در طیف کارآفرینی قرار دارند، ریسک‌پذیر و نوآور بوده و به‌طور فعال عمل می‌کنند. بر عکس سازمان‌های محافظه کار، سازمان‌هایی هستند که ریسک‌ها را به حداقل می‌رسانند، نوآور نیستند و به‌طور مبتکرانه و پیشتاز عمل نمی‌کنند. این‌گونه سازمان‌ها شبیه به سازمان‌های انطباقی2 و سازمان‌های با استراتژی تدافعی3 هستند. ابعاد EO از طریق ریسک‌پذیری، نوآوری و ابتکار عمل یا پیشتازی شناخته می‌شوند، بنابراین استراتژی کارآفرینی از طریق توجه به ابعاد نوآور بودن، ریسک‌پذیری و ابتکار عمل محقق می‌شود.

کوین و اسلوین معتقدند که گرایش به کارآفرینی بر تمایل به نوآور بودن، ابتکار عمل داشتن و ریسک‌پذیری مبتنی است. بنابراین سازمان‌ها می‌توانند با تکیه بر نوآوری، ابتکار و ریسک‌پذیری به خواسته‌ها و نیازهای متغییر و متنوع محیطی پاسخ بدهند. درجه گرایش به کارآفرینی سازمان‌ها به میزان نوآور بودن، ابتکار عمل داشتن و ریسک‌پذیری بستگی دارد. کارآفرینی به مجموع تلاش‌های نوآوری، نوسازی و کارهای خارق العاده سازمان‌ها جهت پویایی و بهبود عملکرد سازمان اطلاق می‌شود و گرایش به کارآفرینی، فرآیندی است که بر اساس آن مدیران تعیین می‌کنند که چگونه یک کسب‌وکار جدید را پذیرفته و راه‌اندازی کنند. خلاصه‌ای از تعاریف گرایش به کارآفرینی توسط پژوهشگران مختلف در جدول ارائه شده است.

بنابراین EO به‌عنوان رفتار استراتژیک تعریف می‌شود که با اشتیاق به سرمایه‌گذاری در نوآوری یا در توسعه محصول جدید و تغییراتی در محصول درگیر است و از طریق شناسایی فرصت‌ها و بهره‌برداری از آن و نیز تاکید بر آینده‌نگری و ترسیم چشم‌انداز

کسب و کار به‌منظور کسب مزیت رقابتی شناخته می‌شود.

کارآفرینی بر ورود به بازارهای جدید به‌منظور کسب رشد اقتصادی متمرکز است. از سوی دیگر گرایش به کارآفرینی یک بنیان رفتاری4 است که فرآیند ایجاد کسب و کارهای کارآفرینانه جدید5 را تشریح می‌کند. 

کارآفرینان از طریق ارائه تکنیک‌های جدید تولید، تخصیص منابع به فرصت‌های جدید، ورود به بازارهای جدید و وارد کردن فشارهای رقابتی جدید بر رشد اقتصادی تاثیر می‌گذارند. 

در پایان باید بر این نکته تاکید شود که باتوجه به اینکه گرایش به کارآفرینی نقشی زیربنایی و اصلی را در ورود اثربخش سازمان‌ها به فرآیند کارآفرینی ایفا می‌نماید بر سیاست‌گذاران و مدیران عالی کشور فرض است تا بسترها و تمهیدات مناسب را برای اشاعه و گسترش گرایش به کارآفرینی در سطوح عملیاتی (یا سازمانی، شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی)، میانی (وزارتخانه‌ها)، و در سطح عالی (قوای مقننه، مجریه و قضائیه و نهادهای بالادستی) فراهم کنند که در صورت تحقق این امر رشد و شکوفایی کشور از طریق نتایج و آثار کارآفرینی فراهم خواهد شد.

 

پاورقی:

1- Firm competitive orientation

2- Adaptive organizations 

3- Defender firms 

4- Behavioral construct

5- New venture creation

ابزار خودآگاهی و اعتمادسازی برای ارتباطات بهتر

 

آيا تاکنون در تيم کاری فعاليت داشته‌ايد که تمامی اعضای آن به هم اعتماد کامل داشته باشند؟ اگر چنين است، به احتمال زياد شانس زيادی برای انجام فعاليت‌ها با بهره‌وری بالا داشته‌ايد. وقتی فضای اعتماد بين اعضای تيم کاری وجود داشته باشد، می‌توان پيش‌بينی کرد که به نتايجی خيره‌کننده و فوق‌العاده دست پيدا کرد.

شايد اغلب ما به اهميت اعتماد در عملکرد تيم آگاهی داريم، اما سوال اينجا است که چگونه می‌توان در تيم اعتمادسازی کرد؟ 

مدل پنجره جوهری ابزاری است که برای اين منظور به شما کمک می‌کند و با استفاده از آن ياد می‌گيريد موارد مهمی را در خود و افراد ذی‌نفع خود توسعه دهيد. در اين نوشتار ابزار مذکور به‌عنوان راه‌حلی جهت ايجاد اعتماد و بهبود ارتباطات معرفی می‌شود. 

معرفی ابزار 

پنجره جوهری (Johari Window) مدلی ارتباطی برای بهبود درک متقابل بين افراد است. کلمه جوهری از نام‌های Joseph Luft و Harry Ingham که ارائه‌دهندگان اين مدل هستند به‌دست آمده است. 

دو ايده کليدی پشتيبانی کننده اين ابزار هستند: 

1. شما می‌توانيد با افشای بخشی از اطلاعات مربوط به خود در ديگران اعتماد ایجاد کنيد. 

2. با استفاده از بازخوردهای ديگران در مورد خود، می‌توانيد شناخت بيشتری از خود داشته باشيد و مسائل مرتبط با خود را مديريت کنيد. 

با توضيح ايده‌های کليدی فوق، قادر خواهيد بود برای اعضای تيم ارزش‌های شخصی خود را افشا کنيد علاوه براين آنها را تشويق به ارائه بازخوردهای سازنده کنيد. 

ابزار پنجره جوهری يک شبکه به شکل پنجره با چهار ناحيه اصلی است که در شکل زير نشان داده شده است: 

اين چهار ناحيه عبارت است از: 

1) ناحيه آشکار: اين ناحيه نشان می‌دهد که فرد همه چيز را در مورد خود و ديگران می‌داند.

2) ناحيه کور: اين ناحيه نشان می‌دهد که فرد هيچ آگاهی از خود و ديگران ندارد. 

3) ناحيه پنهان: اين ناحيه نشان می‌دهد که فرد چيزهایی در مورد خود می‌داند که ديگران از آن بی‌اطلاع هستند. 

4) ناحيه ناشناخته: در اين ناحيه ويژگی‌های شخصيتی فرد برای خود و ديگران ناشناخته است. 

هدف نهايي در اين ابزار چيست؟ 

هدف نهايي در پنجره جوهری افزايش ناحيه آشکار بدون نياز به افشای بيش از اندازه اطلاعات فردی است. ناحيه آشکار مهم‌ترين ناحيه در اين ابزار است، چرا که هرچقدر شما و کارکنانتان آگاهی بيشتری از يکديگر داشته باشيد می‌توانيد در تعامل باهم سازنده‌تر، بهره‌ورتر و اثربخش‌تر ظاهر شويد. 

فرآيند گسترش ناحيه آشکار با اقدام «خود افشايي» که بين شما و کارکنانتان قابل انجام است. با تسهيم اطلاعات، به‌طور عمودی باعث افزايش ناحيه آشکار و کم شدن ناحيه پنهان می‌شود. 

به همين ترتيب افراد با ارائه «بازخور» در مورد آنچه درباره شما می‌دانند، ناحيه آشکار را به‌صورت افقی افزايش و سطح ناحيه کور کاهش می‌يابد. 

به اين ترتيب با انجام فرآيند رفت و برگشتی «خودافشايي» و «بازخور» ميان شما و ديگران به تدريج سطح اعتماد بالا می‌رود و ارتباطات بهبود می‌يابد. 

شايد در نگاه اول پنجره جوهری پيچيده به نظر می‌رسد، اما درک آن با کمی تلاش بسيار آسان است. با استفاده از اين ابزار قادر خواهيد بود مرجعی تصويری از ويژگی‌های شخصيتی خود و افراد ذی‌نفع خود تهيه کنيد. 

افرادی که در پنجره جوهری ناحيه آشکار بزرگ‌تری دارند، معمولا به آسانی صحبت می‌کنند، صادقانه ارتباط برقرار می‌کنند و به راحتی در يک تيم کاری پذيرفته می‌شوند. برعکس افرادی که ناحيه آشکار کوچکی دارند، با دشواری صحبت می‌کنند، درون‌گرا هستند و اغلب نمی‌توانند با ديگران به خوبی کار کنند، چرا که قابل اطمينان نيستند. 

در استفاده از اين ابزار مراقبت از سطح خودافشايي برای جلب اعتماد بسيار مهم است، بنابراين بايد مواظب باشيد در خودافشايي دچار ارائه اطلاعات شخصی بيش از مقدار مورد نياز به ديگران نشويد تا به حریم شخصی و خصوصی شما آسیبی نرسد. 

* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه انجمن مديريت منابع انساني ايران

 (hrjournalist.blogfa.com)

وقتی رئیستان بیش از حد خوب است

درست است کار کردن با کسی که مهربان و اندیشمند است، بسیار رضایت‌بخش است، اما با این وجود، میان رئیسی که کار کردن با او رضایت‌بخش است و رئیسی که می‌خواهد به هر قیمتی از بروز تضاد جلوگیری کند تفاوت وجود دارد. مدیرانی که در دسته دوم قرار می‌گیرند از دادن بازخوردهای خشن اجتناب می‌کنند، از برخورد جدی با تیم خود خجالت می‌کشند و به هر درخواستی به راحتی جواب مثبت می‌دهند. اگر رئیس شما چنین است، در این‌صورت امکان دارد موفقیت شغلی شما در خطر باشد.
افراد خبره چه می‌گویند

گرک مک کئون به‌عنوان نویسنده مجموعه ماهیت‌گرایی جست‌وجوی هدفمند برای حداقل‌ها می‌گوید: «من 100درصد طرفدار مهربانی و عشق به همنوع در بحث رهبری هستم. آنچه به آن اعتقاد ندارم این است که یک رئیس تحت عنوان خوب بودن، وظیفه‌اش را به درستی انجام ندهد.» کار کردن با رئیسی که از تضاد اجتناب می‌کند، می‌تواند مضرات سختی بر کارآیی و موفقیت شغلی شما داشته باشد. لیندا هیل به‌عنوان استاد مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد و یکی از نویسندگان «رئیس بودن: سه ضرورت برای تبدیل شدن به یک رهبر بزرگ» می‌گوید: بسیاری از رئیس‌هایی از این دسته از تاثیری که بر روسای مستقیم خود می‌گذارند، آگاه نیستند. او می‌گوید: «تجربه من با رهبرانی از این نوع نشان می‌دهد آنها خود نمی‌دانند که چنین رفتاری دارند.» در اینجا به ارائه راهکارهایی می‌پردازیم که نشان دهد چگونه می‌توان از آسیب ناشی از داشتن رئیس بیش از حد خوب اجتناب کرد.

همدل باشید

داشتن رئیسی که از شما دفاع نمی‌کند به راستی کسالت‌آور است؛ اما او را سرزنش نکنید. هیل می‌گوید: «رئیس‌های جدید اغلب تمایل دارند این گونه رفتار کنند. با او همدل شوید؛ چرا که او سعی می‌کند در میان همکاران و رئیس خود اعتبار کسب کند.» اگر این قضیه را از دید او نگاه کنید (به جای آنکه با او دشمنی کنید) می‌بینید که می‌توانید به او کمک کنید.

مستقیما به این موضوع اشاره کنید

ابتدا با رئیس خود صحبت کنید- آنچه را احتیاج دارید، صریحا بیان کنید و تا حد ممکن سرسخت و جدی باشید. اگر منابع لازم برای یک پروژه را در اختیار ندارید، می‌توانید از چنین عباراتی استفاده کنید «این کاری است که باید انجام دهیم و اگر افراد بیشتری در اختیار ما قرار نگیرد، قادر به انجام آن نخواهیم بود. آیا راهی هست که بتوانیم منابع بیشتری دریافت کنیم؟» یا اگر رئیستان توجهی نمی‌کند یا اطلاعات کافی به شما نمی‌دهد می‌توانید بگویید «من در راه انجام این کار به دیدگاه‌های بیشتری از شما احتیاج دارم و نمی‌دانم چگونه باید این کار را انجام دهم.» باید دادن بازخورد را برای او آسان‌تر کنید. هیل می‌گوید: «می‌تواند وقایعی را که اتفاق افتاده‌اند: برای او تعریف کنید و بگویید چه راه‌حلی برای آن دارید سپس نظر او را بپرسید که به نظر او چگونه می‌توان این کار را به روش متفاوتی انجام داد.»

هزینه‌ها را مشخص کنید

هیل می‌گوید: «افراد تا زمانی که نسبت به رفتارهای خود احساس نارضایتی نکنند، تغییر نمی‌کنند.» به همین خاطر، مهم این است که به رئیس خود کمک کنید هزینه رفتارهای خود را بفهمد. دقت کنید که او واقعا به چه موضوعاتی اهمیت می‌دهد. هیل می‌گوید «در این‌صورت می‌توانید به او نشان دهید، آنچه می‌خواهد انجام دهد در خطر است.» اگر بتوانید پیامدهای منفی حاصل از اجتناب از تعارض را با دلیل و مدرک به او نشان دهید در این‌صورت شاید تمایل به تغییر در او بیدار شود.  به‌عنوان مثال، ضمن اینکه اشاره مستقیمی به کارآیی ضعیف تیم نمی‌کنید؛ اما اشاره کنید که افراد کارآمد در حال منزوی شدن و از دست دادن انگیزه خود در تیم هستند. در عین حال به یک نمونه واقعی نیز اشاره کنید مثلا یکی از اعضای تیم که مشارکت او در تیم کاهش یافته است.

امور را در دست خود بگیرید

مک کئون پیشنهاد می‌کند به‌جای آنکه منتظر شوید رئیستان به شما اطلاعات بدهد یا راهنمایی‌تان کند، کار را خودتان انجام دهید. مک کئون می‌گوید «با رئیس خود قرارداد ببندید. به صورت مکتوب بنویسید می‌خواهید به چه نتایجی دست یابید، پارامترهایی که در آن کار می‌کنید کدام هستند و چگونه مسوولیت خود را به انجام می‌رسانید.» در این‌صورت حداقل، چیزی در دست دارید که بتوانید با آن رو به جلو حرکت کنید. ممکن است این کار به نظر بعضی‌ها نوعی فشار آوردن باشد؛ اما تحقیقات مک کئون نشان می‌دهد این کار موثر است. او می‌گوید «همه مدیرانی که با آنها صحبت کرده‌ام از این کار استقبال می‌کنند.»

از شبکه خود استفاده کنید

گاهی اوقات لازم است از رئیس خود بگذرید و از شبکه همکاران و دوستان خود برای دریافت فیدبک یا منابع کمک بگیرید؛ اما چیزی را از رئیس خود پنهان نکنید. سعی کنید در این مباحث، رئیستان نیز مشارکت داشته باشد. 

با وجود رئیسی که از تضادها دوری می‌کند، اهمیت این موضوع دوچندان می‌شود که شما در جای دیگری از سازمان روابط محکمی ایجاد کنید. 

هیل می‌گوید: «شبکه روابط خود را طوری بسازید که افرادی از سطوح بالاتر نیز در آن باشند در این‌صورت هیچ منعی برای صحبت کردن شما با آنها وجود ندارد.» مک کئون نیز در موافقیت با این موضوع می‌گوید: «کسی را پیدا کنید که رئیس رئیستان نباشد؛ اما خارج از تیمتان باشد و کسی باشد که بتواند از جانب شما صحبت کند.»

اگر می‌توانید، شرکت را ترک کنید

ساده است که فرض کنیم داشتن رئیسی که از وجود تضادها بیزار است، مشکل بزرگی نیست. اما این موضوع دارای اثرات بلندمدت خطرناکی است. چنین روسایی ممکن است به شما در پیشرفت شغلی‌تان کمک نکنند؛ چرا که از پروبال‌دادن و ارتقای شما وحشت دارند. همچنین اگر احساس کنند حضورشان در تیم ناموثر است ممکن است به اعتبار شما یا هر کسی که چنین فرضی داشته باشد لطمه وارد کند. مک‌کوئن پیشنهاد می‌کند در چنین شرایطی برای انتقال خود به واحدهای دیگر تلاش کنید یا اگر رئیستان توان تغییر ندارد شرکت را ترک کنید. او می‌گوید «من همیشه ترجیح می‌دهم با کسی کار کنم که کمی اقتدار داشته باشد و برای بهتر شدن من، مرا به چالش کشد.» اگر رئیستان این‌گونه نیست، بهتر است به دنبال موقعیت بهتری باشید.

لزوم تسریع تغییرات در شرکت‌های داده‌‌محور

 

شرکت‌ها در صنایع مختلف این روزها به میزان زیادی روی داده‌های بزرگ حساب می‌کنند و انتظار دارند داده‌های بزرگ فرآیند کسب‌وکار و عملکرد کلی آنها را به‌طور قابل‌توجهی ارتقا دهد.

مساله‌ای که در روند کار این کسب‌وکارها بزرگ جلوه می‌کند، پیدا کردن ظرفیت رهبری ارشد برای مدیریت برنامه گسترده تغییر سازمانی است که تجزیه و تحلیل داده به آن نیاز دارد. اعضای ارشد تیم که به شدت درگیر مسوولیت‌های فعلی خود هستند، برای برنامه‌ریزی و اجرای استراتژی‌های داده‌های بزرگ نيز تلاش می‌کنند. 

مدیران ارشد IT نه‌تنها برای مدیریت و شکل دادن این فعالیت‌ها به‌خوبی مجهزند، بلکه برای تسریع تغییر در کل سازمان نقش بزرگی ایفا می‌کنند. مدیران IT برای مدیریت این تغییرات باید نقش خود را بازتعریف کنند و خود را مدیران یک کسب‌وکار داده‌محور بدانند.

مدیران IT مثل هر مدیر دیگری باید رویکرد، مسیر و سازمان را وارد اولویت‌های سرمایه‌گذاری داده‌های بزرگ شرکت‌شان کنند. این یعنی درگیر کردن مشتریان داخلی (بخش دیگری درون شرکت شما که از محصولات یا خدمات شما استفاده می‌کند) در بزرگ‌ترین چالشی که دارند و در عین حال جذب بهترین استعدادها و عرضه‌کنندگان برای شرکت و مهم‌تر از آن، یعنی مسوولیت اجرا و نتایج را پذیرفتن.

 ماموریت مدیران IT هم تقاضای داخلی را دربرمی‌گیرد (افزایش پیچیدگی تجزیه و تحلیل در میان کسب‌وکارها و فعالیت‌هایی که تلاش می‌کنند ارزش بیشتری به دست آورند) و هم عرضه را (تعیین زیرساخت تکنولوژی، داده‌ها، تخصص تجزیه و تحلیل و ابزارهای حسی برای مطابقت با تقاضای رو به افزایش). مدیران IT برای اینکه بدانند چگونه از داده‌ها و تجزیه‌ و تحلیل آنها برای مزیت رقابتی خود استفاده کنند، باید بر چهار نقش حیاتی زیر تسلط یابند:

مدیر IT به‌عنوان سرمایه‌گذار مخاطره‌آمیز

مدیر IT همواره مجبور بوده تعادل مناسبی بین توجیه تداوم کار و توانمندسازی عملکرد کسب‌وکار ایجاد کند. این مدیران با وجود داده‌های بزرگ با وظیفه مضاعف یافتن ایده‌های جدید مواجهند که وضعیت موجود کسب‌وکار را به چالش می‌کشد و به مدیران کمک می‌کند فرصت‌هایی را به دست آورند و قبل از رقبا، مشتریان یا عرضه‌کنندگان، با موانع مواجه می‌شوند. در این صورت، نقش مدیر IT همان نقش سرمایه‌گذار سرمایه‌های مخاطره‌آمیز است. 

مدیر IT درست مثل سرمایه‌گذاران سرمایه‌های مخاطره‌آمیز، باید عملی‌ترین ایده‌ها را جذب کند. تقریبا کلیه مدیرانIT ایده‌های جدید را با مدیران مختلف در میان می‌گذارند، اما مدیران برجسته، ارتباطاتی با کسب‌وکارها و منابع تکنولوژی خارجی

 برقرار می‌کنند.  آنها می‌توانند برای دخالت دادن طرف‌های سوم، یک صندوق‌ خرد ایجاد کنند و به مراکز آکادمیک نزدیک بمانند و در شوراهای ارائه مشاوره به مشتری که توسط شرکت‌های تکنولوژی شکل گرفته، مشارکت کنند. 

وقتی ایده‌های عملی ظهور کردند، مدیر IT باید آنها را پرورش داده و روی آنها سرمایه‌گذاری کند تا تناسب آن با کسب‌وکار را اثبات کرده، مفاهیم ضمنی مدل کسب‌وکار را بفهمد و قابلیت‌های مورد نیاز برای به دست آوردن اثر را ایجاد کند. صندوق خرد برای جذب ایده‌ها نیز می‌تواند به پرورش آنها کمک کند. 

برخی مدیران IT فراتر از این می‌روند و با تولیدکنندگان تکنولوژی که منابعی برای آوردن نمونه عيني یا ایجاد زمینه‌های آزمایش ارائه می‌دهند، کار می‌کنند. 

این روزها مدیران IT مجبورند برای توسعه ایده‌های محتمل و حذف ایده‌های دیگر، ديد مالی منظمی را به‌کار گیرند.

 فروشندگان داده‌های بزرگ این موضوع را می‌دانند و هنگام مشارکت در این آزمایش‌ها، بر امور پایین‌دستی تضمین‌شده حساب نمی‌کنند. 

مدیر IT به عنوان مدیر تولید

ایجاد ساختار کارآمد داده برای برطرف کردن نیازهای کسب‌وکار از طریق مدیریت داده‌های تولیدی و غیرتولیدی، حتی بدون داده‌های بزرگ چالش بزرگی ایجاد می‌کند. 

در محیط داده‌های بزرگ، مدیر IT یک اختیار گسترده دارد: استخراج نیازمندی‌های داده‌های بزرگ مشتریان داخلی و سپس مهندسی کردن راهکاری برای جذب و مدیریت داده‌های ساختاربندی نشده و نیمه‌ساختاربندی شده متغیر و حجیم از منابع متعدد، از جمله منابع بیرون شرکت. 

کار آنها این است که رویکردهای داده‌محور را به موقع برای تصمیم‌گیرندگان اصلی در سازمان دسترس‌پذیر کنند. همان‌طور که یک مدیر تولید ویژگی‌ها و ملزومات کاربردی را از منابع مختلف استخراج می‌کند، ویژگی‌های متداول را شناسایی می‌کند و محصولی را برای برطرف کردن این نیازها تولید می‌کند، آن دسته از مدیران IT هم که این نقش را برعهده دارند، باید محصولات داده‌های بزرگ را ایجاد کنند. 

انجام این کار، با نجات سازمان از ایجاد سیستم‌ها، اپلیکیشن‌ها، تکنولوژی‌های زیرساختی و ابزارهایی برای هر موقعیت، یک مشکل ظرفیتی مهم را حل می‌کند. همزمان، به مدیران اجازه می‌دهد در انتقال مجموعه کوچکی از داده‌ها و محصولات به مشتریان کسب‌وکار، تخصص

 به دست آورند. 

هر محصولی مجموعه تکنولوژی خاصی را دربرمی‌گیرد که با تجزیه‌ و تحلیل‌های مورد نیاز و نیز پشتیبانی از مدیریت تغییر مورد نیاز برای تولید اثر هدفمند مطابقت دارد. عوامل مهم در مدیریت تولید عبارتند از:

1) ارائه و بازاریابی محصول

با شناخت نیازمندی‌های بخش‌های مختلف کسب‌وکار و ترکیب کردن آنها برای ایجاد مجموعه کوچکی از پیشنهادهای استانداردشده که این نیازها را برطرف می‌کند، نقشه محصول ایجاد کنید. 

2) مهندسی محصول

عوامل اصلی هر محصول را مهندسی و معماری کنید. این کار هر چیزی را از پایگاه مدیریت داده تا ابزارهای تحلیلی و مدل‌هایی که کاربران کسب‌وکار به‌کار می‌گیرند، دربرمی‌گیرد. بین نیازهای کسب‌وکار و جریان نقدی در برابر استقلال و امنیت خود تعادل ایجاد کنید. 

درنهایت تکنولوژی‌های موردنیاز را برای تولید محصول مشخص کنید و آن را ایجاد کنید، بخرید، برون‌سپاری یا مونتاژ کنید. 

3) زنجیره عرضه ايجاد کنید

از فروشندگان مناسب استفاده کنید و از ابزارهای پرهیاهوی نوظهوری که به آنها اعتماد ندارید، بگذرید. ابزارهای داده‌های بزرگ به‌تازگی در حال ظهورند و تعداد کمی از آنها سابقه ثبت‌‌شده‌ای دارند که مدیران IT بتوانند روی آن حساب کنند. 

مدیران IT برای تفکیک واقعیت از بازاریابی، باید با بزرگ‌ترین فروشندگان خود تماس دائمی داشته باشند، اما در ضمن برای حفظ ارتباط با بنگاه‌های تازه‌تاسیس باید دائما با سرمایه‌گذاران مخاطر‌ه‌آمیز هم ملاقات کنند و پیگیر تکنولوژی‌های جدیدی باشند که برای کسب‌وکار ارزش‌آفرینی می‌کنند.

 به علاوه، آنها باید اکوسیستم منابع داده‌های خارجی را زیر نظر بگیرند تا آن دسته از داده‌هایی را که به کسب‌وکارها امکان دریافت رویکردهای باارزش می‌دهد شناسایی کنند و روش‌هایی برای بهره‌برداری از این منابع بیابند. 

4) سودبخشی محصول

اقتصاد محصول - یعنی اثرگذاری آن بر کسب‌وکار و هزینه کل عملیات - را بشناسید. ارائه محصول را همچنان توسعه دهید تا کاربرد و ارزش آن افزایش یابد. محصولات غیرسودمند را حذف کنید.

مدیر IT به‌عنوان استخدام‌کننده

مثال‌های زیادی وجود دارد که در آن مدیران IT می‌توانند برای تامین پرسنل موردنیاز خود، روی بخش منابع انسانی حساب کنند. به هر حال، وقتی پای داده‌های بزرگ و تجزیه و تحلیل داده به میان می‌آید، مدیر IT مجبور است، نقش فعال‌تری ایفا کند.

 تقاضای بالا برای داده‌ها و تحلیل‌های تخصصی و کمبود افراد ماهر به این معنی است که مدیر IT باید عمیقا درگیر استخدام و حفظ نیروهای خود شود، بنابراین مدیر IT می‌تواند نقش یک مشاور باارزش را برای کسب‌وکار و ایجاد پایگاهی برای استعدادهای آن داشته باشد. 

تجربه می‌گوید در محیط داده‌های بزرگ، چندین نقش حیاتی وجود دارد. مدیران داده، مسوول اجرایی توسعه استراتژی‌ داده محور سازمان هستند و سپس نحوه اجرای آن را مدیریت می‌کنند. دانشمندان داده، مسوول دستکاری داده‌ها و ساخت مدل‌های تحلیلی برای ارائه رویکردهای جدید و قابل پیگیری هستند.

 دانشمندان داده هم باید تخصص لازم را داشه باشند تا سوالات درستی را طرح کنند و هم باید مهارت کافی در حوزه‌هایی مانند آمار و مدلسازی داشته باشند تا تحلیل‌هایی برای پاسخ دادن به همین سوالات ایجاد کنند. سازمان‌ها هم باید هسته‌ای از معماران و مهندسان سیستم داشته باشند تا مجموعه تکنولوژی که داده‌های بزرگ را جمع‌آوری و پردازش می‌کند، طراحی و مدیریت کنند. 

مدیر IT به‌عنوان رهبر کسب‌وکار

بسیار مهم است که نظم مدیریت ارشد را در بخش اداره کسب‌وکار IT نیز به‌کار گیریم. مدیران IT به عنوان صاحبان بدیهی بسیاری از منابع و با همه روابطی که در سراسر کسب‌وکار دارند، باید فرآیندهایی برای ایجاد تعادل بین تقاضا و عرضه ایجاد کنند، کیفیت داده‌ها را تضمین کنند و در مورد اثر کسب‌وکار، مدیریت ریسک و هزینه‌ها دائما گفت‌وگو داشته باشند. این کار می‌تواند تلاش‌ها در راستای داده و تحلیل را در کل سازمان تقویت کند. 

مدیران IT همچنین باید نحوه کنترل و نظارت بر داده‌ها را تقویت کنند تا این داده‌ها و تحلیل‌های همراه با آن به سطح کیفی مناسبی برسد.  درحالی‌که منابع مختلف داده واحدهای مختلف کسب‌وکار را احاطه کرده و به سرعت رشد می‌کنند، کنترل و نظارت داده‌ها باید دوام آنها را تضمین کند.

سازمان‌ها در جبهه‌های مختلف با چالش‌های کیفی مواجهند: شکاف‌ها یا عوامل ناپیدای داده، اشتباهات و اطلاعات غلط، داده‌هایی که قدیمی می‌شوند و ارزش خود را در طول زمان از دست می‌دهند و تناقض در تعاریفی که از داده 

وجود دارد.  به عنوان مثال، تعریف یک مشتری از هریک از واحد‌ها می‌تواند متفاوت باشد و در بهترین حالت، زوائد بیهوده ایجاد کند و در بدترین حالت هم وقتی هویت یک مشتری در هر یک تحلیل‌ها متناقض است، نقاط کوری برای کسب‌وکار ایجاد کند. 

نظارت بر داده‌ها توسط مدیر IT، وظیفه‌ای حساس، اما ضروری در بسیاری از سازمان‌ها است و وقتی پای مدیریت تغییر به میان می‌آید، به مهارت بالایی نیاز دارد. تحول مورد نیاز برای تبدیل «داده‌های من» به «داده‌های ما» باید مستند باشد: مثلا مشخص شود که نتایج بهتری برای واحدهای کسب‌وکار با قیمت بهتر به دست آمده است. متمرکزسازی برخی جنبه‌های مالکیت داده‌ها می‌تواند سازمان‌ها را در توسعه کیفیت داده و در نتیجه تجزیه و تحلیل آن و همچنین افزایش هزینه- فایده داده‌های بزرگ، 

توانمند کند. اعمال این تغییرات نمی‌تواند با حکم رسمی صورت بگیرد. مدیران IT باید برای جهت‌دهی به دینامیک‌های پیچیده آماده باشند و اهداف و تلاش‌های مختلف را در سازمان هماهنگ کنند و از واحدهای IT، واحدهای کسب‌وکار و در برخی موارد تحلیلگران ارشد 

حمایت کنند.

هدف‌گذاری را فراموش کنید

همه ما همواره آرزوی دستیابی به اهدافی را در سر می‌پرورانیم. کسب‌و‌کاری موفق، تشکیل خانواده‌ای خوب، نوشتن پر تیراژترین کتاب دنیا، کسب قهرمانی در رشته‌ای ورزشی و مواردی دیگر. دستیابی به این آرزوها اغلب با در نظر گرفتن اهدافی عملی و خاص آغاز می‌شود. اما برای انجام کارها به‌خصوص در حوزه‌های مورد علاقه و دلخواه همیشه راه‌های بهتری وجود دارد. این نکته شامل تفاوت بین اهداف و سیستم‌ها است. اجازه دهید بیشتر توضیح دهم.

تفاوت‌های هدف و سیستم

- اگر یک مربی هستید، هدف شما قهرمانی است. سیستم شما فرآیندی است که تیم شما بر اساس آن تمرین روزانه انجام می‌دهد.

- اگر یک نویسنده هستید، هدف شما نوشتن یک کتاب است. سیستم شما روندی است که در طول هفته بر اساس آن اقدام به نوشتن می‌کنید.

- اگر یک کارآفرین هستید هدف شما برپایی یک کسب‌و‌کار یک میلیون دلاری و سیستم شامل فرآیند فروش و بازاریابی است.

یک سوال جالب تر؛ اگر به‌طور کامل اهدافتان را فراموش کرده و بر سیستم تمرکز کنید، آیا باز هم به نتیجه خواهید رسید؟

برای مثال اگر مربی یک تیم بسکتبال هستید از هدف قهرمانی چشم‌پوشی کرده و تمرکز خود را صرفا بر برنامه تمرین بازیکنان تیم متوجه سازید. این روش نتیجه‌ای در بر خواهد داشت؟ به نظر من بله.

برای مثال به محاسبه تعداد لغات مقاله‌هایی که در سال جاری نوشته‌ام پرداختم. در طول 12 ماه گذشته حدود 115 هزار واژه نوشته‌ام. یک کتاب به‌طور معمول شامل حدود 50000 تا 60000 واژه است. بر این اساس من امسال دو کتاب نوشته‌ام. با ادامه این روند پس از 11 ماه متوالی حدود 115 هزار واژه نوشته‌ام. در واقع من بر سیستم و فرآیند انجام کار تمرکز داشته‌ام و در نهایت به نتیجه و هدف مورد نظر هم دست یافته‌ام.

بهتر است به چند دلیل دیگر كه در ادامه مي‌خوانيم به تمرکز بر سیستم نیز بپردازیم. 

1. هدف‌گذاری از میزان نشاط شما می‌کاهد.

وقتی بر اساس هدفی فعالیت می‌کنید در واقع نظرتان این است که «من هنوز قادر به انجام این کار نیستم و در صورت دستیابی به هدفم، به این توانایی دست خواهم یافت.» مشکل چنین طرز فکری این است که شما شادابی و نشاط را منوط به دستیابی به هدفی خاص می‌دانید. «هروقت به هدفم برسم خوشحال خواهم بود، هروقت به هدفم دست پیدا کنم به موفقیت خواهم رسید.»

راه‌حل: تمرکز و تعهد به فرآیند نه هدف.

هدف‌گذاری بار سنگینی را بر دوش شما می‌نهد. تصور کنید هدف من نوشتن دو کتاب در طول یکسال بود. حتی نوشتن این جمله روی کاغذ اضطراب خاصی را ایجاد می‌کند. اما واقعیت این است که بسیاری از ما بارها این کار را انجام می‌دهیم. با تحمل استرس‌های فراوان تلاش می‌کنیم وزن کم کنیم یا در کسب‌وکار خود به موفقیت برسیم یا حتی رمانی پرتیراژ بنویسیم. به جای این روش می‌توانید با تمرکز بر روند انجام کارها و داشتن برنامه‌ای روزانه اضطراب هدف‌گذاری را از خود دور کنید. با تمرکز بر عمل به‌جای عملکرد از لحظه بهره برده و در عین حال به رشد و موفقیت مورد نظر هم دست پیدا می‌کنید.

2. اهداف در نقطه مقابل فرآیندهای بلندمدت است.

احتمالا بر این باور باشید که هدف‌گذاری در بلندمدت عاملی برای ایجاد انگیزش در شما خواهد بود. ولی این نکته همیشه صحت ندارد. در نظر بگیرید ورزشکاری در حال تمرین برای مسابقه ماراتن است. بسیاری از ورزشکاران ماه‌ها به تمرین و ورزش می‌پردازند، اما به محض اتمام مسابقه تمرین را فراموش می‌کنند. هدف موفقیت در دو ماراتن بوده و آنان به این هدف دست یافته‌اند. این هدف دیگر عاملی انگیزشی برایشان محسوب نمی‌شود. وقتی تمام تمرکز شما بر دستیابی به هدفی خاص معطوف است، پس از تحقق هدف چه چیزی محرک شما خواهد بود؟

راه‌حل: حذف نیاز به نتایج فوری

بر اثر تمرین‌های مداوم پس از چند روز در مچ پای خود دردی احساس کردم که نشان از خستگی پس از تمرینات طولانی بود. چند دقیقه‌ای به امکان ادامه تمریناتم و محدودیت‌هایی که شاید ایجاد شود فکر کردم. در چنین شرایطی، داشتن ذهنیتی هدف محور شما را مجبور به ادامه تمرین و رسیدن به هدف خواهد کرد و به این ترتیب، عدم ادامه تمرینات و دست نیافتن به هدف تعیین شده شما را با احساس شکست روبه‌رو خواهد کرد.در صورت داشتن ذهنیت سیستم محور مشکلی در ادامه تمرینات نخواهید داشت. تفکر سیستم محور رسیدن به شماره یا رقمی خاص نیست، بلکه عبارت است از تعهد نسبت به فرآیند‌ها و ادامه تمرینات. در صورت انجام مداوم تمرین عملکرد بهبود پیدا خواهد کرد به همین علت تمرکز بر روند فعالیت بهتر از هدف‌گذاری است. هدف عبارت است از: نتایج کوتاه‌مدت درحالی‌که سیستم شامل فرآیندهای بلندمدت است. بدیهی است در نهایت فرآیند، پیروز میدان است.

3. هدف نشان می‌دهد که شما می‌توانید بر روند اموری که هیچ کنترلی بر آن ندارید نظارت داشته باشید.

آینده قابل پیش‌بینی نیست. اما در هر هدف‌گذاری، اغلب در تلاش برای عملی کردن آن هستیم. همواره به دنبال برنامه‌ریزی برای تحقق هدف هستیم، اقدام به پیش‌بینی زمان مورد نیاز برای تحقق هدف می‌کنیم در صورتی که از وقایع و اتفاقاتی که در طول مسیر این فرآیند رخ خواهد داد هیچ اطلاعی نداریم.

راه‌حل: ایجاد حلقه‌های بازخورد

هر جمعه 15 دقیقه صرف تکمیل جدول یا فرمی کنید که شامل مهم‌ترین و بحرانی‌ترین معیارهای کسب‌و‌کارتان است. به این ترتیب بازخوردی از نحوه فعالیت هر هفته در دسترس است.حلقه‌های بازخورد لازمه ایجاد سیستم‌های خوب هستند، زیرا به شما این امکان را می‌دهند که بسیاری از جوانب را به راحتی بسنجید. پیش‌بینی وقایع آتی را فراموش کنید و سیستمی تهیه کنید که در صورت نیاز به ایجاد تغییرات، هشدارهای لازم را به شما بدهد.

فرآيند نوآوری نيازمند مديريت چند بعدی است

 

 

يکي از شرکت‌هاي خوشنام کشورمان در حوزه فناوري اطلاعات و ارتباطات، سال گذشته راهبرد کسب‌وکار خود را با مشارکت تعداد قابل‌توجهي از مديران و کارشناسان خود تدوين کرد. يکي از مراحل تدوين راهبرد، به روال معمول، بررسي قوت‌ها و ضعف‌ها (يا بهتر بگوييم، فرصت‌هاي بهبود)ي شرکت بود.

نظرسنجي از مديران و کارشناسان باتجربه شرکت حاکي از آن بود که يکي از چالش‌هاي عمده شرکت، طولاني‌بودن فرآيند رساندن ايده‌های جديد در حوزه فناوری به بازار است که ما از آن به نوآوري فناورانه ياد مي‌کنيم؛ البته اين موضوع نه‌تنها دل‌نگرانی برخی شرکت‌هاي ايراني، بلکه دغدغه بسياري از شرکت‌هاي پيشرو جهانی است؛ شرکت‌هايي که قصد دارند محصولات و خدمات نوآورانه خود را زودتر از رقبا به بازار عرضه کنند و از منافع آن بهره‌مند شوند.

پس از گذشت يک‌سال، گروه «مديريت فناوري» شرکت تلاش کرد با يک نگاه آسيب‌شناسانه، علت طولاني‌بودن فرآيند نوآوري را بشناسد.

 بررسي‌ها و گفت‌وگوهاي زيادي انجام شد و سرانجام، به اين نتيجه رسيد که فرآيند نوآوري در شرکت، بسيار تک‌بعدی و متمرکز بر عامل فناوری است؛ اما اين به چه معنا بود؟

در اين شرکت، واحدي با نام «تحقيق و توسعه» وجود دارد که مهندس‌هاي جوان، خوش‌فکر و عموما پرانگيزه آن، خود را عهده‌دار توسعه فناوري به عنوان قلب تپنده محصولات/خدمات جديد مي‌دانستند.

 از نگاه مهندس‌هاي واحد تحقيق و توسعه، فناوري «همه‌چيز» بود. بنابراين، بدون تعامل تنگاتنگ با ساير واحدها و گاه راسا، پروژه‌هاي توسعه فناوري را کليد مي‌زدند. مهندس‌هاي واحد تحقيق و توسعه، ارزش نسبي کار خود در فرآيند توسعه نوآوري (محصولات و خدمات جديد) را بسيار بيشتر از آنچه بايد ارزيابي مي‌کردند.

درنتيجه، همه ديگر ذي‌نفعان فرآيند نوآوری بايد منتظر مي‌ماندند تا واحد تحقيق و توسعه، با صرف هزينه‌ و زمان قابل‌توجه، از فناوري جديد پرده‌برداري کند.

پس از آنکه واحد تحقيق و توسعه، از فناوري جديد پرده برمي‌داشت، تازه نوبت به بررسی ديگر ابعاد فرآيند نوآوری می‌رسيد. برای نمونه، واحد امور مشتريان بايد تناسب آن فناوری را با نيازهاي مشتريان کليدي بررسي می‌کرد. اگر پاسخ‌ها مثبت ‌بود، نوبت به واحد بازاريابي مي‌رسيد که تقاضاي بازار آن را بررسي کند و برايش طرح توجيهي بنويسد.

 چه بسيار فناوري‌هايي که نداشتن توجيه اقتصادي آنها در اين مرحله و بسيار ديرهنگام مشخص می‌شد. همين تاکيد بيش از اندازه بر فناوری و کوتاهی در توجه به ابعاد ديگر فرآيند نوآوری باعث شده بود که شرکت با دو مشکل جدی در فرآیند کار روبه رو شود: 

1- زمان لازم برای رساندن ايده‌های جديد به بازار به 3 تا 4 برابر افزايش پيدا کند.

2- منابع مالي شرکت هدر برود. 

اما موفقيت در نوآوري، مستلزم توجه همزمان به ابعاد ديگر اين فرآيند (از جمله سازمان و بازار) است. 

تجربه اين شرکت ايرانی در حوزه اطلاعات و ارتباطات نشان می‌دهد که افزايش وزن نسبي «فناوري» در «نوآوري فناورانه» می‌تواند باعث طولاني‌شدن و کاهش ضريب موفقيت فرآيند نوآوري شود.

 البته مراد کوچک‌شمردن نقش فناوري در فرآيند نوآوري نيست، بلکه هدف آن است که نگاه همه‌جانبه و 

چندبعدي/چندرشته‌اي- دست‌کم 3 بعدي- به نوآوري ترويج شود و جاي نگاه تک‌بعدي- فناوري‌محور- را بگيرد. 

برای نمونه، فناوري بايد با «سازمان» و توانمندی‌های آن سازگاری داشته باشد. بی‌شک شناخت علمی زوايای پيچيده مديريت سازمانی اگر در خدمت فرآيند نوآوری قرار گيرد، شانس موفقيت را افزايش می‌دهد. 

از سوی ديگر، فناوري بايد به قامت مشتري دوخته شود و چه بسيار فناوري‌هايي که مشتري حاضر نيست براي آنها پول بدهد و بنابراين به نوآوري تبديل نمي‌شوند. بنابراين شناخت بازار و توانمندي‌های بازار-محور از پايه‌های اين فرآيند به شمار می‌روند.

چه بهتر که دست‌کم سه بعد مختلف فرآيند نوآوری (فناوری، سازمان و بازار) به تناسب و موازات هم مورد تاکيد قرار گرفته و مديريت شوند تا همزمان لازم برای رساندن ايده‌های جديد به بازار کم شود و هم کاستی‌های شرکت‌ها در حوزه سازمان يا بازار در همان ابتداي کار آشکار 

شوند. 

در اين صورت شرکت‌ها می‌توانند ضمن جلوگيری از به هدر رفتن منابع محدود و باارزش خود، بر استحکام و شانس کاميابی فرآيند نوآوری‌شان بيفزايند.

اشتباهی استراتژیک که تقریبا همه مرتکب می‌شوند

«موضوع خیلی ساده است»، این را یک استراتژیست با حالتی بر زبان آورد که من موضوعی را برای کودک 6 ساله‌ام شرح می‌دهم. او در ادامه می‌گوید: «تغییر یک درصدی خرید و فروش سهام، می‌تواند ده‌ها میلیون دلار ارزش ایجاد کند. کسری از سهم بازار می‌تواند پنج برابر این مبلغ سود ایجاد کند. سرمایه‌گذاری امروز ما برای رشد، چندین سال به طول خواهد انجامید تا چنین سودی به ما بدهد.»

البته نکته کلی صحیح بود؛ يک دلار سرمایه‌گذاری در موضوعی که اکنون در مرکز توجه است، تقریبا همیشه بازدهی کوتاه‌مدت بیشتری نسبت به سرمایه‌گذاری در موضوعی دارد که به رشد کسب‌وکار منتهی می‌شود و رسیدن به سود در آن ممکن است سال‌ها طول بکشد. به همین دلیل برای شرکت‌ها بسیار مهم است قبل از آنکه نیاز به رشد را احساس کنند، در این بخش سرمایه‌گذاری کنند تا بتوانند فضا و زمان کافی برای بلوغ سرمایه‌گذاری خود ایجاد کنند.

متاسفانه، تعداد کمی از شرکت‌ها به این اصل مهم پی برده‌اند. اما این استراتژیست صحبت‌هایش را این طور ادامه داد: «در این صورت این طور به نظر می‌رسد که اگر ما سرمایه‌گذاری خود را به بخش نوآوری ببریم و آن را به بخش اصلی کسب‌وکار خود هدایت کنیم، بسیار سودآورتر خواهد بود.

البته چنین تصوری کاملا اشتباه و خطرناک است.»

البته چنین رویکردی در کوتاه‌مدت ممکن است برای شرکت با سودآوری همراه باشد. 

من نمی‌گویم که در کسب‌وکار فعلی، نباید انعطاف‌پذیر بود، بلکه نظر من این است که در نهایت، نقدینگی حاصل از فعالیت کسب‌وکار امروز همان پولی است که برای کسب‌وکار فردا سرمایه‌گذاری می‌شود؛ اما باید به این موضوع هم توجه کرد که سرمایه‌گذاری خیلی زیاد در یک موضوع جدید در جهت رشد آتی شرکت ممکن است خطرناک‌ترین کاری باشد که یک شرکت می‌تواند انجام دهد؛ بنابراین ایجاد تعادل در این مساله بسیار مهم است.

همه کسب‌وکارها و مدل‌های کسب‌وکار دارای دوره حیات محدودی هستند. محصولات می‌آیند و می‌روند. سلیقه مشتریان عوض می‌شود ومزیت رقابتی یک مفهوم گذرا است. شرکت‌هایی که دارای طول عمر طولانی هستند نیز از این اصل به‌خوبی آگاهند. آنها محصولات و خدمات جدید خلق می‌کنند و مدل‌های کسب‌وکار را جایگزین آنچه قبلا هسته قدرت آنها بود، می‌کنند. چند سال قبل، با «رید هستینگز» که موسس و مدیرعامل شرکت نتفلیکس است، در یک جلسه خصوصی صحبت می‌کردیم و او درباره تغییرات مختل‌کننده سخن می‌گفت. او شرح می‌داد که چگونه از استعدادهای بیکرانی که در کاربران اینترنت وجود دارد، می‌توان بهره برد. آن زمان شرکت بلاک باستر یکی از رقبای اصلی نتفلیکس بود و هستینگز توضیح داد که چگونه به فکر مدیریت انتقال‌های بزرگ افتاد؛ مثلا اینکه شرکت نتفلیکس تحویل دی وی دی از طریق پست را به انتقال داده از طریق آنلاین تغییر داد.

هستینگز می‌گوید: «نکته‌ای که به تیم مدیریت و هیات‌مدیره گفتم این بود که بزرگ‌ترین خطری که با آن مواجه هستیم، کهنگی و منسوخ شدن تکنولوژی است. این یک خطر بسیار بزرگ است. خطر کوچک آن است که کسی در یک محصول دست ببرد و تخریب ایجاد کند یا در صورت‌های مالی تغییر ایجاد کند. اینها خوب نیستند، اما باعث شکست سازمان هم نمی‌شوند. آنچه باعث شکست سازمان‌ها می‌شود، عدم نوآوری در تکنولوژی یا مدل‌های کسب‌وکار است و اگر قرار است ما برای خلق ارزش اندیشمند باشیم، باید در جهت بهینه‌سازی ریسک‌های بزرگ گام برداریم.»

شرکت‌ها باید مطمئن شوند که بین سرمایه‌گذاری در تقویت کسب‌وکار امروز و سرمایه‌گذاری در خلق کسب‌وکار فردا تعادل ایجاد می‌کنند. آنها باید ارزیابی سرمایه‌گذاری در زمینه رشد آتی خود را با دید بلندمدت ببینند و از روش‌های مختلف مدیریت برای رویارویی با موانعی که در آینده با آن روبه‌رو می‌شوند بهره ببرند.

کاهش سرمایه‌گذاری در تنوع بخشیدن به فعالیت شرکت‌ها باعث افزایش این خطر می‌شود که سرعت تغییرات مختل‌کننده در صنعت شما (که بی‌رحمانه‌تر از آنچه مدل‌ها به شما می‌گویند است) تاثیر بسیار عظیمی بر کسب‌وکارتان بگذارد؛ پس بهتر است چشم بسته به استدلال نادرست استراتژیست‌ها توجه نکنیم.