تجارت بین الملل

واردات و صادرات

مدیریت بازرگانی

مدیریت کار آفرینی

مدیریت اقتصادی و مالی

مهندسی ارزش

مدیریت منابع انسانی

مدیریت تولید / مدیریت ارتباط با مشتری

مدیریت زنجیره تامین

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۲:۱۷ ب.ظ |

مدیران استراتژیک

مهندسی ارزش
پروپوزال
هوش سازمان
مدیریت دانش
الگوی ساختاری روابط سرپرستی
تکنولوژی گروهی GT
QFD
GT-PSO
6 سیگما
FMS
استرس شغلی
بیل گیتس
حسابداری مدیریت : گذشته - حال - آینده
پریماورا6
تحلیل شکست
بزوز بی تفاوتی در کارکنان
کایزن
رفتار سازمانی
مدیریت یعنی تفویض اختیار
آبراهام مازلو
هزینه های کیفیت
WBS - ساختار شکست کار
فلوچارت تهیه برنامه زمانبندی پروژه
مدیریت تغییر
مهندسی مالی
مهندسی دوباره شرکت ها- منشور انقلاب سازمانی
ویژگی های مدیر موفق
آینده پژوهشی و استراتژِی
SWOT
FMEA یک مستند زنده
مقایسه سیستمهای تولید انبوه و تولید ناب ERP
مدل تعالی سازمانی
نوآوری در آموزش های مهندسی
سازمان سرآمد
PMBOK - استانارد مدیریت نه‌گانه حاکم پروژه‌
کنترل موجودی - فرایند تجاری ( BPM )
سازمان
بهره‌وری، عملکرد، کارایی و اثربخشی در سازمان
اراده و موفقیت
نقش فناوری اطلاعات در نحوه عملکرد مدیریت منابع انسانی
مدیریت زنجیره تامین
CRM
مهارتهای لازم برای موفقیت در مدیریت و رهبری
برنامه ریزی استراتژیک
تفکر کوانتومی (توانایی تفکر به شیوه متناقض و متضاد)
رهبری سطح 5
تحلیل پوششی داده ها (DEA)
پنج درس از جان چمبرز(مدیر عامل سیسکو) درباره مدیریت رشد
تفکر کوانتومی (توانایی تفکر به شیوه متناقض و متضاد)
نظریه خودمدیریتی ( ABC )
جعبه ابزار کایزن( KAI+ZEN )
TOPISIS
نرم افزار تحلیل سلسله مراتبیٍ - AHP) EXPERT CHOICE)
RADAR
پروژه EFQM
تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت ، تهدیدها و فرصت های فازی (Fuzzy SWOT)
تاثیرات بهره گیری از دانش مدیریت پروژه
محاسبه درصد پیشرفت پروژه ها
مدیریت استراتژیک بر اساس مدل SWOT
مدل ارزیابی متوازن تکنیکی
معرفی تکنیک FMEA
ایجاد و پیاده سازی یک برنامه پروژه ...
اندازه گیری رضایت مشتری(CSM)
اثر گالاتی (Galatea)
P-CMM
WCM
راز بقای شرکتها
تکنولوژی سازمانی
مزیت نسبی
مدیر برجسته
ارزش وزنی
اولین تجربه مدیریت
هوش معنوی
تکنیک دلفی
بهبودبهره وری
نوع آوری در آموزش های مهندسی
اندیشه های مدیران
مدیریت تغییر پروژه
مدیریت کیفیت
مدیریت استراتژیک
کانبان چیست؟
ارزیابی چابکی سازمان با بکارگیری منطق فازی
مدیریت هزینه ها در مدیریت پروژه
روشهای اجرای پروژه
ساختار هوش سازمان
مدیریت دانش
الگوی ساختاری روابط سرپرستی
چگونه «مودای» زندگی و کارمان را بشناسیم
گامهای اجرای TMP
تکنیک ارائه یک گزارش اثر بخش
HOLDING
ساختار شکست کار
شکست کار
نظریه فازی
GT-PSO
منشور پروژه
مدیریت پروژه
خلاقیت

اثر پیگمالیون و مدیریت منابع انسانی
مدیریت پروژه
مهندسی ارزش
مدیریت دانش

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۲:۱۴ ب.ظ |

مدیران بخوانند.

رمز موفقیت شرکت‌های بزرگ؛ منافع موقت یا پایدار؟

چرا شرکت ها باید جهانی بیندیشند؟

ابزار گرد آوری جنبه های مختلف تفکر استراتژیک

زمان انتظار مشتری چه مقدار اهمیت دارد؟

مزاياي انجام کار به‌صورت مشترک

زمان آن است که عمل کنیم، حتی در یک اقتصاد ضعیف!

از اشتباهات خود هراس نداشته باشيد

ابزار درک اهميت رعايت ادب و احترام در محيط کار

راهكارهايي براي ارتقاي محيط كاري

لزوم توجه به پایداری شرکتی و چگونگی خط‌مشی‌گذاری سازمان‌ها

ابزاري برای کمک به ديگران

برجسته‌ترین مهارت‌های مدیریتی

رموز موفقیت در فرآیند خلق محصولات نوآورانه

چرا نباید همه کارها را در داخل شرکت انجام دهید؟

الگوی مديريتي برای آینده

مربيگری غيررسمی ابزاری مهم برای مديران

مدیریت متفاوت تیم‌های کاری

ابزار آشنايي با عوامل تعارض در سازمان

ایجاد‌ یک فرهنگ متمرکز بر تصمیم‌گیری د‌ر سازمان

عامل موفقیت یک کارخانه چیست؟

چگونه برنامه کاری بنویسیم؟

مدیریت فروش در زمان رکود

آسیب شناسی اهمیت ندادن به زمان در شرکت ها

ابزار ارتباط با استراتژی های سازمان

ده روش برای افزایش انگیزه کارمندان

ارتباط رفتار درون سازمانی با بهره وری منابع انسانی

ابزار اثر بخش در ارتباط کاری

اعتماد پذیری، کلید مدیریت موفق

هشت گام برای موفقیت در مدیریت زمان.

چگونه سازمانهای شاد بسازیم؟

ابزار درک چگونگی خلق ارزش در سازمان

مزایای برون سپاری فعالیت ها

درس‌های مدیریتی از استارباکس

الگوهایی برای بهبود مهارت‌های مدیران
راز حل خلاقانه مشکلات
استراتژی‌های رشد حتی در زمان رکود
ارزیابی ارزش بازاریابی
چگونه هزینه واقعی شروع یک کسب‌وکار را برآورد کنیم؟
نگرش بازاریابی چریکی
استفاده از ضمایر نشانه شخصیت شما است
در پنج گام از بازاریاب به سمبل بازاریابی تبدیل شوید
روش‌هایی نوآورانه برای پاداش‌دادن به کارمندان
نکاتی که قبل از ایجاد یک جامعه آنلاین باید بدانید
شش مهارت در زمینه رسانه‌های جمعی که هر مدیری باید بداند
هشت مزیت ویژه برای روحیه بخشیدن به کارمندان
نکاتی که شرکت شما می‌تواند از یک ایده خوب بیاموزد
در اولويت قرار دادن مشتري به روشي متفاوت
چگونه از «گروه تمرکز» بهره ببریم؟
مسوولیت اجتماعی شرکت‌ها
گام اول در برندسازی چیست؟
منافع انتقاد جلوی جمع
چگونه یک کارآموز را برای ورود به دنیای کار آماده کنیم؟
بهره‌وری منابع تولید
اهمیت طراحی
چگونه رای سرگردان مشتریان بالقوه را جذب کنیم؟
قرارداد اجتماعی، محرکی بهتر از پول برای کارمندان
مدیریت کسب‌و‌کار در شرایط رکود
مدیریت استراتژیک دانش، نوآوری و عملکرد
چگونه می‌توان قابلیت‌های مدیریتی را بهبود بخشید؟
ظهور مدیران چند فرهنگی
تبلیغات اینترنتی با استفاده از ردیابی حرکات چشم
خلاقيت؛ هنر غلبه بر محدوديت‌ها
چگونگی تدوین استراتژی برند شهری

کشف رموز فضای مجازی از سوی مدیران
آیا تمام سود خود را به کارمندانتان می‌پردازید؟
چالش‌های یک مدیر جدید
جلوگیری از انباشتگی ایمیل
بازاریابی خدمات
اصول برندسازی
رموز برقراری ارتباط توسط مدیران موفق
روش‌های بهبود کسب‌وکار با رویکرد «تیم‌محور»
مشخصه‌های نبوغ
ده روش برای افزایش انگیزه کارمندان
جایگاه زنجیره تامین در مدیریت نوین
گفت‌وگو درباره دستمزد در مصاحبه شغلی
ساده سازی و تکرار
به بدهی‌های خود پایان دهید
سرمایه‌گذاران خطرپذیر چگونه موقعیت‌های سرمایه‌گذاری را ارزیابی می‌کنند؟
آسان‌ترین مسیر برای رسیدن به شغل مناسب کدام است؟
ده پرسش برای تقویت بخش فروش
معرفی ابزاری ساده برای مدیریت ابتکار
دفتر کار مجازی
چگونه در کار گروهی موفق‌تر عمل کنید؟
حسابداری کارآمد در مدیریت کسب و کار
6 ترفند برای مدیریت انتظارات مشتریان
شکل‌گیری گروه مدیریتی در عصر جدید بنگاه‌ها
هشت سوالی که باید قبل از انتخاب شرکای تجاری تان بپرسید

درس‌هایی از رهبران جهانی کسب‌وکار
ترجیحات کارمندان در تبادل شیوه حاکمیت شرکتی
شناسایی چرخه تغییر و چگونگی واکنش افراد به آن
بهترین واکنش ادغام نیست
استخدام کارمندان شایسته برای کسب و کارهای کوچک
بهترین فرصت‌های کسب‌وکار در صنایع مختلف
تغییر نقش مديريت كيفيت
سازمانی بسازید که تصمیم می‌گیرد و به نتیجه می‌رسد
سرمايه‌‌گذاران از صاحبان كسب‌وكار چه انتظاراتي دارند؟
چگونه بر چالش‌ تناقض‌های فرهنگ شرکتی غلبه کنیم؟
چگونه ايده‌هاي جديد پيدا كنيم؟
ابزار تاثيرگذاری بر افراد با استفاده از رابطه متقابل
چرا انسان دوستی نقش تحقیق و توسعه را برای کسب‌و‌کار دارد؟
چگونگی اداره یک بنگاه اجتماعی
آماده شدن برای قانون مسوولیت اجتماعی شرکت‌ها
شاخص CSR، معیاری برای سنجش مسوولیت‌پذیری اجتماعی شرکت‌ها
هفت روش برای برنامه ریزی مناسب و استراتژیک
گام‌هايي برای بهينه‌سازی برنامه‌ريزی استراتژيک تيمي
ایده موفق چیست و چه ویژگی‌هایی دارد؟
بازاریابی سناریوی فرضی چیست؟
استراتژی‌های رشد برای به دست گرفتن رهبری بازار
ابزار هماهنگی با محرک‌های عملکرد
شما مديري کار محور هستید یا هدف محور؟
معقول‌ترین تصمیم‌گیری‌ در کمترین زمان
تکیه بر منافع، به جای تکیه بر مواضع
اصول مذاکرات خوب، اصولی یا حرفه‌ای
درون نگری و زمان برنامه ریزی
فشارها و دلهره‌های مدیر عامل
پنج تکنولوژی تاثیرگذار در آینده انرژی
تغییر فرهنگ محیط کار
دانستن دستورجلسه پنهان
تعامل با هیات مدیره و تعیین استراتژی
خط مشی جدید برای موسسات غیرانتفاعی
خلق اهداف کارآمد در کسب‌وکار
اهمیت تشکیل تیم مدیران
آشتی کارکنان با نوآوری و تغییر
روش‌های متفاوت تامین مالی بنگاه‌های تازه تاسیس
به چه اندازه با نیروی انسانی سازمان خود آشنا هستید؟
ابزار حصول اطمينان از هماهنگی در سازمان
چگونه ایده خود را عملی کنیم؟
ویژگی‌های تولیدات نوآورانه در عصر جدید
چگونه و در کجا ایده‌های بزرگ پنهان خود را بیابید
استعدادیابی در سازمان با رویکرد مبتني بر تصمیم‌گیری
اهمیت اقدامات اوليه در مدیریت بحران
ابزار تفکر متمايز و خلاقيت
قوانین جديد کسب‌و‌کار در دنیای دیجیتال
پیاده‌سازی نظام پرداخت عادلانه و رقابتی
چگونه مثل یک «رهبر اندیشه» بازاریابی کنید
تندرستی چیست و چگونه می‌توان آن را در سازمان ارتقا داد؟
مدیریت ریسک پروژه؛ یک دغدغه اجرایی
هشت عاملی که باعث می‌شود شرکت‌ها از شما خرید کنند
به ایده تان رنگ واقعیت دهید
رابطه میان طراحی محصول و استراتژی کسب‌وکار
میانگین بودجه بازاریابی چقدر است؟
بهای عاطفی که کارآفرینان می‌پردازند
توانمندسازی کارکنان و اهمیت آن برای سازمان
غرور مدیران، قاتل خلاقیت سازمان
شرکت‌های باسابقه چگونه استراتژی‌های خود را به‌روز کنند؟
ایده‌های كوچك، کسب‌و‌کارهای پرسود
چهار دلیل برای اثبات نیاز به سیاست «در باز»
شناخت لايه‌هاي فرهنگ سازماني
تصمیم بگیرید که چگونه تصمیم‌گيري كنيد!
طرز فكر نوآورانه و تحقق ایده‌ها
ابزار کمک به افراد در شناخت بهتر
ابزارهای جدید برای یافتن ایده‌های ناب
معرفی اصول علمی جدید مدیریت
چگونه «مودای» زندگی و کارمان را بشناسیم
مسوولان مالی چه مواقعی باید به هیات مدیره گزارش دهند؟
آیا نظریه‌ شرکت شما مطلوب است
ايده‌هايي براي قيمت گذاري در محيط رقابتي
رضایت شغلی: بزرگترین چالش محیط‌های کاری(1)
مدیریت حریم خصوصی مشتریان، یک فرصت استثنایی
سه شیوه برای رشد کسب و کار
برنامه‌ریزی فروش روی خط زمان
ابزار تصميم‌گيری برای تصمیم‌گیری
کارآفرینی که کارآفرین می‌سازد
اهمیت سرعت‌دهي زمان ورود محصول به بازار
قیمت‌گذاری در دوران رکود
رهبران دنیای امروز کسب وکار
ابزار کاهش ترک خدمت کارکنان
شرکت‌های کوچک چگونه باید با اطلاعات برخورد کنند؟
ابزار تجزيه و تحليل و بهبود انگيزش کارکنان
ضرورت وجود هوش عاطفی در تاثیرگذاری مدیران
مدل U وارونه ابزار توازن فشار و عملکرد در کار
اهمیت ترک عادت‌ها در مذاکره

ابزار ايجاد ساختار پاسخگويي برای بيشينه کردن بهره‌وری و نتايج
سه ویژگی یک رهبر برای موفقیت در یک تیم
استفاده از حمایت مالی برای معرفي برند
دلایلی که باعث می شوند مشتریان پول بیشتری بپردازند؟
آمازون صنعت خود باشيد
یک درصد افزایش قیمت، 10 درصد افزایش سود
مراحل رشد یک ایده نوآورانه

ده تکنیک برای تخصیص منابع زیرکانه

سه شیوه برای جذب مشتریان قدرشناس

مدیریت فناوری، یک استراتژی کسب‌و‌کار

ابزار آگاهی از وضعيت کارمندان

سودآوري خدمات تكنولوژي در بازارهاي محلي

نقش رفتار شهروندي سازماني در سازمان چيست؟

ابزار انجام کارگروهی موثر
تولید ایده به محصول
افزایش اثربخشی بازاریابی مستقیم؛ چگونه؟
آیا همه باید از ایده‌های شما استقبال کنند؟
جهانی‌سازی و تاثیر آن بر کسب‌و‌کار
اهميت بازنگري كاركرد سيستم‌هاي محاسباتي
مفهوم جدید شهروندی شرکتی
10 سوال کلیدی درباره قیمت‌گذاری
چگونگي رسيدن به کمال سازمانی
شما چگونه استراتژیک هستید؟
ده اصل تجارت عادلانه
رتبه‌بندی؛ روشی نادرست در انگیزش کارمندان
یک گروه مدیریتی پویا داشته باشید
در ورای عملکرد نام تجاری چه نهفته است؟
عوامل درون سازماني موثر بر صادرات
بازاريابي
آيا ويژگي‌هاي يك فرد با ذهن قوي را داريد؟
چرا مخترعان کارآفرین می‌شوند؟
ابزار حرکت به سوی فرهنگ حداکثر عملکرد
برقراری توازن بین گوش فرادادن به مشتری و تبلیغ نام تجاری

ابزار شناخت بيشتر سازمان
آیا زمان بازنگری در استراتژی قیمت‌گذاری فرا رسیده است؟
آینده‌ای که صنعت تبلیغات به آن سو می‌رود
اهمیت ارتباط انسانی در تجارت الکترونیک
چرا برخی نام‌های تجاری مورد علاقه مشتریان هستند؟
ابزار مهمي برای رهبري افراد
طراحی دفاتر کاری کم هزینه و باصرفه
چگونه انتشارات پیرسون آموزش جهانی را بازسازی می‌کند؟
سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز چگونه به خرده‌فروشی‌ها کمک می‌کند؟
مدیریت اعتماد در محل کار
هفت دلیل تجاری برای گفتن «نه»
استراتژی اقیانوس آبی چیست؟
بهترین مشتریان کسب‌وکار شما چه کسانی هستند؟
ماری بارا چگونه اولین مدیر زن جنرال موتورز شد؟
جمع‌بندی و به پایان رساندن مذاکره؛ چگونه
سنجش پتانسیل شرکت‌ها برای ارزش‌گذاری
تولید انبوه
ابزار افزايش وفاداری کارکنان
چگونه ادغام با شرکتی دیگر کسب‌وکار را دگرگون می‌کند؟
مجموعه ۱۷ گانه «ایده تا اجرا»
مدیریت تعارض در سازمان
گزینه‌های جبران خدمت انگیزشی
اهمیت انتخاب رنگ بر استراتژی برند
دام هزینه از دست رفته
موضع‌گیری‌های سختگیرانه در مذاکره
7 گرایش عمده پیرامون نیروی کار آینده
پارادوکس بهبود مستمر محصولات
ابزار بیشینه کردن نشاط و بهره‌وری سازمان
تاثیر فناوری‌های دیجیتال بر شغل شما
بهترین روش اعتمادسازی برای مدیران جدید
چگونگی برخورد با مذاکره‌کنندگان سرسخت
کسی را غافلگیر نکنید!
مدیریت ریسک سرمایه‌گذاری
ابزاری برای تغيير موفق
جهش برندهای کوچک، دردسر تازه شرکت‌های بزرگ
سه راه برای افزایش تعهد کاری کارکنان
برندسازی: دیدگاه کل‌نگر
سازمان کارآفرین الگوی سازمانی متناسب با عصر اطلاعات
ارزش رو به رشد نام‌های تجاری در عصر دیجیتال
پنج رویکرد برای استفاده از تجربیات گذشته در كسب‌وكاروزنامه دنیای ا
تاثيرات شگرف انقلاب ديجيتالي بر شركت‌ها
چگونه سرمایه‌های درخشان مدیریتی خود را حفظ کنیم؟
ابزار درک چگونگی موقعيت کسب‌وکار
مزیت رقابتی ادغام و تملک (M&A)
ارتباط تعامل سازگار سازمان با مشتری و توسعه نوآوری
چگونگی ایجاد تحول در شرکت‌ها در اوج بحران
همیشه قرارداد ببندید!
ابزار بهره‌وری پايدار کارکنان سازمان
کارآفرینان واقعی را کجا می‌توان یافت؟
شکل‌گیری بینش‌های جدید در میان مصرف‌کنندگان
مدیریت، چیزی جز اثرگذاری احساسی نیست
موضع‌گیری‌های سرسختانه و ترفندهای مربوط به آنها
خود را مجبور به ابداع نکنید!
ویژگی‌های مدیران ارشد فناوری اطلاعات در سازمان‌ها
چهره جذاب، عملکرد بهتر؟
روش‌های ایجاد سازمانی متناسب با قرن 21
باید‌ها و نباید‌های برنامه‌ریزی استراتژیک
چرا مدیران به کتاب‌های بزرگ نیاز دارند؟
مدیریت افراد در سازمان در حال سقوط
مورد کاوی شماره1 -مورد کاوی شماره 2
چه زمان روند سرمایه‌گذاری را تغییر دهیم
بیم‌ و امیدهای مدیران ارشد صنعت خودرو جهان
سهامداران، تهدید یا فرصت؟
چه رابطه‌ای بین کارآفرینی و رشد اقتصادی وجود دارد؟
تبدیل یک آگهی تبلیغاتی به راهکار بازاریابی
ابزار شناسايي نقش‌هاي کليدی مديران

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۲:۹ ب.ظ |

ابزار شناسايي نقش‌هاي کليدی مديران

به عنوان يک مدير، احتمالا در هر روز کاری نقش‌های مختلفی را در سازمان داريد. برای مثال علاوه بر نقش هدايت تيم کاری خود، ممکن است برای حل يک تعارض وارد عمل شويد، در مورد قراردادهای جديد کاری مذاکره کنيد و به نمايندگی از تيم کاری خود در جلسه‌ای با مديريت ارشد حضور داشته باشيد و مواردی از اين قبيل.

به عبارتی ديگر، شما هر روز مبتنی بر وظايف، شرايط و تغيير انتظارات در سازمان، به طور مداوم در حال تغيير نقش هستيد. هنری مينتزبرگ، برای نخستين بار با معرفی ابزار نقش‌های مديريتی، استدلال کرد که 10 نقش يا رفتار پايه‌ای برای استفاده يک مدير وجود دارد که می‌تواند به بهبود مهارت‌های مديريتی کمک کند.

معرفی ابزار

نقش‌های مديريتی مينتزبرگ در سه گروه به شرح زير خواهد رسيد:

اکنون به صورت جزئی‌تری به اين نقش‌ها می‌پردازيم:

نقش‌های روابط بين فردی

اين گروه از نقش‌ها به تهيه و آماده سازی اطلاعات و ايده‌ها می‌پردازد، که شامل موارد زير است:

1. رسمی: به عنوان يک مدير، شما مسووليت‌های اجتماعی، تشريفاتی و حقوقی به عهده داريد. سازمان در اين نقش به شما به عنوان فردی با قدرت و سمبليک نگاه می‌کند.

2. رهبر سازمانی: در اينجا نقش شما به عنوان رهبر يک تيم، يک واحد سازمانی يا کل سازمان مهم جلوه می‌کند و بايد بتوانيد از مسووليت‌ها و عملکرد هريک از اعضا به خوبی رهبری کنيد.

3. ارتباطی: مديران بايد با افراد داخلی و خارجی سازمان ارتباط برقرار کنند. شما بايد قادر به ايجاد يک شبکه ارتباطی موثر به عنوان نماينده‌ای از سازمان خود باشيد.

نقش‌های اطلاعاتی

نقش‌هايي که در اين گروه برای يک مدير در نظر گرفته شده است، به پردازش اطلاعات مرتبط است:

4. پايش کننده: در اين نقش مدير به طور مستمر به دنبال اطلاعات مربوط به سازمان و تغييرات محيطی است. علاوه بر اين پايش عملکرد تيم کاری با هدف افزايش بهره‌وری در همين نقش قرار می‌گيرد.

5. توزيع‌کننده: نقش مدير در اينجا، ارتباط با کارکنان و توزيع اطلاعات مناسب به همکاران و کارکنان است.

6. سخنگو: مدير برای سازمان و کارکنان صحبت می‌کند، علاوه بر اين در اين نقش مسوول انتقال اطلاعات از سازمان به بيرون از سازمان است.

نقش‌های تصميم گيری

7.کارآفرينی: به عنوان يک مدير، نقش شما خلق و کنترل تغيير در سازمان است. به عبارتی ديگر حل مسائل سازمانی، توليد ايده‌های جديد و به کارگيری و اجرای آنها، جزئي از نقش کارآفرينی يک مدير محسوب می‌شود.

8. مشکل گشا: هنگامی که يک سازمان با موانع يا مشکلات غيرمنتظره‌ای مواجه می‌شود، اين جا است که نقش مدير پررنگ‌تر می‌شود. ضمنا يک مدير بايد بتواند در زمان بروز اختلافات و تعارضات ميانجیگری کند.

9. تخصيص دهنده منابع: مدير سازمان بايد توانايي تخصيص منابع به بهترين روش ممکن را داشته باشد. تخصيص بودجه به عنوان يکی از منابع مهم سازمان از جمله اين موارد است.

10. مذاکره‌کننده: آخرين نقش برای يک مدير ايفای نقش مذاکره کننده با اعضای تيم و واحدهای مختلف سازمان است. معمولا در هر نقش اقداماتی تعريف شده وجود دارد که موارد زير مثال‌هايي از آنها است:

استفاده از ابزار

برای اينکه بتوانيد از اين ابزار استفاده کنيد، به طور دقيق تمامی نقش‌هایی که در طول روز کاری ممکن است به عهده بگيريد شناسايي و يادداشت کنيد. با انجام اين کار طی يک هفته کاری، متوجه می‌شويد تقريبا تمامی نقش‌های ده گانه مينتزبرگ را به عهده گرفته‌ايد. سپس به دقت ميزان مهارت و توانایی خود را در ايفای هر يک از اين نقش‌ها مورد بررسی قرار دهيد و به آن امتيازی بين یک تا پنج بدهيد. عدد یک برای وضعيت «دارای مهارت کافی» و عدد پنج برای حالت«فاقد مهارت کافی» است. به خاطر داشته باشيد با آگاهی از نقش‌های اصلی که در اين ابزار به آن اشاره شد، خواهيد توانست مدير کامل‌تری برای سازمان خود باشید.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۵۷ ق.ظ |

تبدیل یک آگهی تبلیغاتی به راهکار بازاریابی

منبع: HBR
وقتی دنیل برن‌بام در سال 2007 به شرکت سودا استریم (Soda Stream) پیوست، این شرکت در آستانه ورشکستگی بود. او اعتقاد داشت صنعت نوشابه‌های کربنیزه شده آمادگی انحطاط را دارد. اتفاقی که در این شرکت رخ داد، غافلگیری بزرگی بود که برن‌بام در مورد آن توضیح داده است:

هنگام برگزاری مسابقات سوپربول 2013 (مسابقات قهرمانی لیگ فوتبال ملی آمریکا) به قصد یک جلسه کاری سوار هواپیما بودم و نتوانستم بخشی از بازی‌ها را ببینم. اما وقتی به شرکت برگشتم، گروهی از مدیران برای تماشای بازی در یک رستوران جمع شده بودند. در آن زمان، سودا استریم حق پخش تلویزیونی یک آگهی در مسابقات سوپر بول را خریداری کرده بود که برای شرکتی در ‌اندازه ما هزینه زیادی داشت، اما روش مناسبی برای افزایش آگاهی عمومی بود، چون ما قصد داشتیم فروش در آمریکا را افزایش دهیم.

آن آگهی بیش از 100 میلیون بیننده داشت، اما نکته غیرمنتظره این بود که آگهی دیگر ما که هیچ وقت در تلویزیون پخش نشد، بیشتر مورد توجه مردم قرار گرفت. در آن آگهی پخش نشده، پپسی و کوکاکولا را مستقیم هدف قرار داده بودیم و سعی کردیم، نشان دهیم که دستگاه سودا استریم چگونه تولید ضایعات بطری و قوطی نوشابه را کاهش می‌دهد. پس از کشمکش‌های قانونی فراوان و مخالفت با پخش این آگهی، تصمیم گرفتیم یک آگهی جدید که حساسیت کمتری دارد، ارائه کنیم. این مناقشه به تیتر روزنامه‌ها و سایت‌ها در سراسر دنیا رسید که از نظر بازاریابی، باعث شد آن آگهی سرمایه بزرگی برای ما محسوب شود.

این تجربه در مورد نحوه بازاریابی موثر در زمانی که ویدئوهای آنلاین و رسانه‌های اجتماعی به‌اندازه تبلیغات سنتی در تلویزیون اهمیت دارند و شاید از آن هم مهم‌ترند، درس‌های مهمی به ما داد. برخی افراد فکر می‌کردند ما این آگهی را مخصوصا برای اینکه شبکه CBS با پخش رسانه‌ای آن مخالفت کند، تولید کرده‌ایم. این موضوع واقعیت ندارد، اما به هر حال، روند کار به نفع ما شد.

جنگ جدید کوکا

وقتی در سال 2007 به سودا استریم آمدم، این شرکت در رکود به سر می‌برد. من سابقه کار در بازاریابی کالاهای مصرفی را داشتم و همیشه به کسب‌وکارهایی که محصولات را از نقاط مختلف به خرده‌فروشی‌ها منتقل می‌کنند، علاقه داشته‌ام. بعد از اینکه از مدرسه کسب‌وکار هاروارد فارغ‌التحصیل شدم، 2 سال و نیم در شرکت پروکتر‌اند گمبل کار کردم که دوران کارآموزی بسیار خوبی برای یادگیری بازاریابی بود. بعد از آن چند سال را به کار برندسازی در شرکتی دیگر گذراندم و سپس به عنوان مدیر یکی از شعبه‌های شرکت نایک انتخاب شدم. این کار برای من خیلی جذابیت داشت و به شرکت جدید و فرهنگ آن علاقه زیادی داشتم.

در دسامبر 2006 یکی از دوستانم به نام یووال کوهن که در کار سرمایه‌گذاری بود، تماس گرفت و از من خواست شرکتی را که قصد خرید آن را دارد ببینم. با او در دفتر

سودا استریم ملاقات کردم و از اینکه قصد دارد این شرکت را خریداری کند در تعجب بودم، چرا که یووال معمولا در شرکت‌های نرم‌افزاری و تکنولوژی سرمایه‌گذاری می‌کرد، نه شرکت‌های تولید ابزارهای مصرفی.

مکانیزم اولیه برای تولید نوشابه کربونیزه در خانه در سال 1903 توسط گای گیلبی، بازرگان انگلیسی اختراع شد. او دستگاهی را اخترع کرد که دی‌اکسید کربن فشرده شده را به آب تزریق می‌کند و آب گازدار تولید می‌شود. با اضافه کردن طعم‌های مختلف، می‌توان انواع نوشابه را تولید کرد. به مدت 50 سال یا بیشتر، این دستگاه فقط در کاخ باکینگهام و در خانه‌های اشراف انگلیسی مورد استفاده قرار می‌گرفت. اما در دهه‌های 70 و 80 استفاده از آن به عنوان یک کالای مصرفی رواج پیدا کرد. اوج استفاده از این وسیله در دهه 80 بود که 40 درصد از خانوارهای بریتانیایی آن را در خانه‌های خود داشتند. اما در 20 سال بعد از آن، شرکت دچار رکود شد و مدیریت غلط رشد، خط تولید را با مشکل مواجه کرد. سرانجام در دهه 90، کارآفرینی شرکت را خرید، اما در سال 2006 دوباره در آستانه ورشکستگی قرار گرفت. در آن زمان، نه هیچ‌گونه سرمایه‌گذاری وجود داشت و نه نوآوری در محصول، توسعه بین‌المللی و رشد.

در ملاقات آن روز، بعد از اینکه چند ساعت را با تیم مدیریتی گذراندم، یووال از من پرسید که آیا خرید شرکت اقدام درستی است؟ من فکر می‌کردم این شرکت پتانسیل رشد را دارد و بنابراین گفتم «اگر قیمت مناسب باشد، چرا که نه؟» بعد از آن، به کار خودم در شرکت نایک بازگشتم.

سه هفته بعد از آن، یووال گفت که سودا استریم را به قیمت 6 میلیون دلار خریداری کرده و از من خواست مدیر عامل شرکت شوم. کاملا غافلگیر شده بودم، چون قرار نبود درگیر این کار شوم. اما به نظر می‌رسید چالش بزرگی پیش روی من باشد، چون این کار با هر آنچه قبلا انجام داده بودم کاملا متفاوت بود و حتی مالکیت بخشی از سهام شرکت هم به من پیشنهاد شد. دوستان و خانواده‌ام باور نمی‌کردند نایک را ترک کنم و همکارانم هم فکر می‌کردند سودا استریم یک شوخی بیش نیست. اما من به این شرکت اعتقاد داشتم.

در شروع کار، تیم مدیریتی کاملا جدیدی را استخدام کردم و مهم‌ترین چیزی که با خود آوردیم، خوش‌بینی بود. مشخص بود که مدیران قبلی هیچ رویکرد و رویایی نداشتند و فقط دوست داشتند به اینکه سودا استریم سهم 85 درصدی در کسب‌وکار کربنیزه کردن خانگی دارد، مباهات کنند؛ صنعتی که اطلاعات عمومی چندانی هم در مورد آن وجود نداشت.

از همان ابتدا، اعلام کردم که باید در کسب‌وکار نوشابه‌های کربنیزه شده وارد رقابت شویم. بنابراین تمرکز و رویکردمان را از یک کارخانه تولیدی به سازمانی مصرف-محور تغییر دادیم. کاربرد دستگاهی که شرکت ما تولید می‌کند، فقط گازدار کردن آب نیست، بلکه جایگزینی اقتصادی‌تر، پایدارتر و سالم‌تر برای نوشابه‌های گازدار معمولی است. بنابراین، سعی کردیم رویکردمان را بازتعریف کنیم و در کسب‌وکار نوشابه‌سازی سهمی به دست آوریم. من ایده رقابت با کوکاکولا و پپسی را می‌پسندیدم و کار تا جایی پیش رفت که درون و بیرون شرکت صحبت در مورد جنگ جدید کوکا شروع شده بود.

بازاریابی در قفس

استراتژی جدید موثر واقع شد، چون صنعت نوشابه‌های گازدار آمادگی شکست را دارد. محصولات این حوزه آن چیزهایی نیستند که مشتری واقعا می‌خواهد، چون حاوی مقادیر زیادی شکر هستند و زواید بسته‌بندی آنها نیز برای محیط زیست بسیار خطرناک است. به علاوه، وقتی می‌توانید یک نوشیدنی فوق‌العاده را به سادگی و ظرف چند ثانیه در خانه درست کنید، چه لزومی دارد که قوطی‌های سنگین را از فروشگاه با خود حمل کنید. من معتقدم مصرف‌کنندگان در حال از دست دادن ارتباط احساسی خود با برندهای فعلی نوشابه هستند. به همین دلیل است که هر روز انواع جدیدی از این کالا مانند نوشابه‌های انرژی‌زا، نوشابه‌های رژیمی و آب‌های طعم‌دار وارد بازار می‌شوند. مصرف‌کننده به چیز دیگری نیاز دارد.

ما بسیار فوری بر نوآوری محصول متمرکز شدیم. دستگاهی که تولید می‌کنیم روی پیشخوان آشپزخانه‌ها جای می‌گیرد که در نمای خانه اهمیت دارد. بنابراین دستگاه باید طراحی فوق‌العاده‌ای داشته باشد و طوری باشد که دائما مورد استفاده قرار بگیرد. برای این هدف، همکاری با طراح برجسته‌ای را شروع کردیم.

بعد از آن، روی توزیع متمرکز شدیم. هفت سال پیش، محصولات سودا استریم در 13 کشور و 25 هزار فروشگاه فروخته می‌شد. امروز در 45 کشور و 60 هزار فروشگاه فعالیت داریم که از میان آنها 16 هزار فروشگاه فقط مختص آمریکا است.

به محض اینکه محصول جدید را تولید و سیستم توزیع جدید را راه‌اندازی کردیم، باید اطلاع‌رسانی را شروع می‌کردیم و به خاطر ‌اندازه سازمان‌مان باید در این مورد هوشمندانه عمل می‌کردیم. بودجه بازاریابی سالانه سودا استریم حدود 75 میلیون دلار است. در سال 2012 بودجه بازاریابی کوکاکولا حدود 11 میلیارد دلار بود. بنابراین ما خود را به چالش کشیدیم تا هر دلاری که خرج می‌کنیم، به‌اندازه 20 دلار اثر داشته باشد. از وقتی این کار را شروع کردیم، در مورد نحوه تبلیغات شفاهی، ساخت تبلیغاتی که به صورت ویروسی منتشر می‌شوند و تعیین نمایندگان شرکت بسیار فکر کرده‌ایم.

یکی از بزرگ‌ترین دستاوردهای بازاریابی ما چیزی بود که آن را «قفس» نامیدیم. این روش توسط یکی از بازاریاب‌های ما در دفتر بلژیک ایجاد شد. او میانگین تعداد قوطی‌ها و بطری‌هایی که هر خانواده‌ بلژیکی سالانه دور می‌اندازد محاسبه کرد و سپس بسیاری از این ضایعات را از برندهای مختلف از سطل‌های زباله جمع‌آوری کرد. او از این قوطی‌ها جعبه بزرگی به شکل قفس درست کرد تا حجم ضایعات تولیدشده از نوشابه‌ها را به نمایش بگذارد. این قفس در بلژیک به‌اندازه یک ون بود، اما در آمریکا که هر خانواده به طور متوسط در سال 2000 قوطی و بطری نوشابه تولید می‌کند،‌ اندازه آن سه برابر خواهد بود. کاری که ما کردیم این بود که قفس‌ها را در شهرهای مختلف در 25 نقطه پررفت‌وآمد مانند فرودگاه قرار دادیم. مردم مقابل آن می‌ایستادند و اطلاعاتی را که ما در این مورد به نمایش گذاشته بودیم، می‌خواندند.

بعد از این اتفاق، یک روز نامه‌ هشداری از شرکت کوکاکولا دریافت کردیم. یکی از مدیران این شرکت، قفس ما را در فرودگاه ژوهانسبورگ دیده بود. کوکاکولا مدعی شده بود ما علیه برند آنها تبلیغ می‌کنیم، چون کوکاکولا مالک قوطی‌هایی است که ما استفاده کرده‌ایم، اما ظرف 5 دقیقه ثابت کردیم که طبق قوانین ژوهانسبورگ قوطی‌هایی که از زباله‌دانی‌ها جمع‌آوری شده‌اند، تحت مالکیت هیچ شرکتی نیستند. به علاوه، ما علیه برندی تبلیغ نکرده بودیم و حقیقتی را در مورد تعداد ضایعاتی که دور ریخته می‌شوند، به سادگی عنوان کرده بودیم.

آنچه بازی را تغییر داد

در اواخر سال 2012، یکی از مدیران آمریکایی سودا استریم پیشنهاد داد یک آگهی در مسابقات سوپر بول را بخریم. برآوردهای ما نشان داد این آگهی 4 میلیون دلار برای ما هزینه داشت، اما در عوض روشی برای این بود که در آمریکا اعلام کنیم، سودا استریم را جدی بگیرند. مسابقات سوپر بول مدت‌ها مرجع معرفی محصولات جدید شرکت‌های بزرگ بوده و شرکت‌های کوکاکولا و پپسی مدت‌ها در آن تبلیغ کرده‌اند. هر چه بیشتر در مورد این تصمیم فکر می‌کردم، بیشتر به این نتیجه رسیدم که ما هم باید این کار را انجام دهیم.

برای ساخت تیزر تبلیغاتی با الکس بوگاسکی، طراح خلاقی که قبلا تبلیغات ما را انجام داده بود، تماس گرفتیم. تبلیغی که هنگام مسابقات سوپر بول پخش می‌شود باید سرگرم‌کننده باشد و مایه طنز داشته باشد. به محض اینکه متن تبلیغ تلویزیونی الکس را خواندم، به آن علاقه‌مند شدم. در این تبلیغ تلویزیونی، دو کامیون بار پپسی و کوکاکولا همزمان مقابل سوپرمارکتی می‌رسند و مثل یک صحنه دوئل در انتقال جعبه‌های نوشابه به سوپرمارکت با هم رقابت می‌کنند. وقتی آنها به جلوی درب سوپرمارکت می‌رسند، شیشه‌های نوشابه می‌ترکند و ناپدید می‌شوند. در آخر این ویدئو مردی نمایش داده می‌شود که با یک دستگاه سودا استریم در خانه نوشابه‌ای را که خودش درست کرده می‌نوشد و گوینده اعلام می‌کند «با سودا استریم روزانه می‌توان در تولید 500 میلیون بطری صرفه‌جویی کرد.» در واقع، این آگهی بر صرفه‌جویی در هزینه‌های حمل‌ونقل و مزایای زیست‌محیطی محصول ما تاکید می‌کند. به هر حال، برای پخش این تبلیغ در شبکه CBS با مشکل مواجه شدیم. مدیران این شبکه در اظهارنظری غیرمنطقی و در دفاع از شرکت‌های کوکاکولا و پپسی، این آگهی را تمسخرآمیز و اغراق‌آمیز دانستند و با پخش آن مخالفت کردند. ناراحتی الکس از این موضوع باعث شد با روزنامه‌ای در مورد این موضوع مصاحبه کند و این داستان خیلی سریع در همه جا پخش شد. ما هم از فرصت استفاده کرده و این آگهی ممنوعه را به صورت آنلاین منتشر کردیم که مورد توجه میلیون‌ها نفر از مردم واقع شد.

از آنجایی که برای پخش تلویزیونی در مسابقات سوپر بول هنوز قرارداد داشتیم، تبلیغ دیگری که موضوع آن طنز نبود و در آن علامت هیچ برندی نمایش داده نشده بود، به تلویزیون دادیم، اما تحقیقات ما نشان می‌دهد آن آگهی ممنوعه اثرگذاری بیشتری داشته است.

در پاییز 2013 تصمیم گرفتیم در مسابقات سوپر بول 2014 نیز آگهی تلویزیونی داشته باشیم و چون این بار زودتر تصمیم به این کار گرفته‌ایم، کمپین تبلیغاتی ما همکاری بهتری با خرده‌فروشان خواهد داشت. قصد داریم در تبلیغات سال جدید تاکید کنیم که سودا استریم یک محصول غيرعادي نیست. شرکت کوچکی که یووال کل آن را به ارزش 6 میلیون دلار خرید، اکنون ارزش سرمایه‌ای بیش از یک میلیارد دلار دارد. شرکت ما هنوز هم کوچک است، اما در صنعت نوشابه سریع‌ترین رشد را داریم.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۵۶ ق.ظ |

چه رابطه‌ای بین کارآفرینی و رشد اقتصادی وجود دارد؟

اگر بخواهیم تعریفی ساده از کارآفرینی ارائه دهیم، شاید بتوان به خلق فرصت و سازماندهی کسب‌و‌کار اشاره کرد. البته این واژه جای بحث بسیار دارد، به خصوص زمانی که بخواهیم بین سرمایه‌دار و کارآفرین تمایز قائل باشیم، اما درک این تمایز می‌تواند به داشتن تصویری واضح‌تر از کارآفرینی کمک کند.

با وجود این درک این تمایز کار آسانی نیست، علت نیز آن است که افراد با کارآفرینی می‌توانند تبدیل به سرمایه‌دار شوند و در عین حال که کارآفرین هستند، از نظر جامعه سرمایه‌دار نیز باشند، اما به هر رو تمایز اصلی کارآفرین خلاقیت است. خلاقیتی که از دل آن کسب‌و‌کار و اشتغال و رفاه نه‌تنها برای خودش که برای تمام شهروندان ایجاد می‌کند. همین خلاقیت است که موتور اصلی رشد اقتصادی است. اگر امروز فاصله معناداری بین کشور‌های توسعه‌یافته و در حال توسعه وجود دارد، همین تحقق و بالفعل شدن خلاقیت است. مساله اصلی آنجا است که در اقتصاد‌های توسعه‌نیافته این خلاقیت در جهت افزایش رفاه عمومی نمی‌تواند، سر برآورد. اینکه چرا این‌گونه است و مانعش چیست بحث دیگری است، اما نکته آنجا است که بدون وجود خلاقیت و کارآفرینی، تحقق توسعه‌یافتگی بسی دور از ذهن است. اگر کارآفرین دارای خلاقیت است، سرمایه‌دار اما دارای عامل تولید سرمایه است. کارآفرین نقش خود را در کل فرآیند تولید نشان می‌دهد، آنجا که با خلاقیت خود، با سرمایه و نیروی کار مشخص می‌تواند تولید بیشتری را به ارمغان آورد، اما سرمایه‌دار، تامین‌کننده سرمایه تولید است. اگر سرمایه‌دار تنها سرمایه دارد، کارآفرین به جز خلاقیت، قدرت رهبری، توانایی مدیریت و تشکیل تیم را دارد. البته از آنجا که خلاقیت می‌تواند ارزش افزوده انفجاری را برای فرد ایجاد کند،‌ ای‌بسا سرمایه‌داران خود سرمایه خویش را به واسطه خلاقیت به دست آورده باشند و هم کارآفرین باشند و هم سرمایه‌دار.

رشد اقتصادی با کارآفرینی

اگر بخواهیم آزمونی برای این ادعا داشته باشیم که خلاقیت موتور اصلی رشد اقتصادی است باید انتظار داشت که در کشوری با رشد اقتصادی بالا، به نسبت کارآفرینان بیشتری وجود داشته باشد. این امر در مورد اقتصاد ایالات متحده که طی بیش از یک قرن گذشته نرخ رشد اقتصادی بالاتری را نسبت به دیگر نقاط جهان تجربه کرده، صدق می‌کند، آن‌چنان که تخمین زده می‌شود که نیمی از کسانی که به سن بازنشستگی در ایالات متحده می‌رسند، در دوره‌ای یک‌ساله یا بیشتر خود‌اشتغال (self-employment) بوده‌اند و یک‌چهارم از بازنشستگان برای دوره‌ای 6 ‌ساله یا بیشتر خود‌اشتغال بوده‌اند. در حقیقت مشارکت در خلق کسب‌و‌کار‌های جدید فعالیتی فراگیر بین کارگران آمریکایی است.

اما خلاقیت کارآفرین چه ویژگی بارزی دارد که منجر به رشد اقتصادی می‌شود؟ خلاقیت قیود را می‌شکند. قیود و موانعی که نمی‌گذاشتند محصولی تولید شود، با خلاقیت از بین می‌رود ضمن آنکه گاه محصول تازه‌ای از این خلاقیت سر بر می‌آرد. همین شکستن قیود است که باعث می‌شود شومپیتر از کارآفرینی به عنوان توفان تخریب خلاقانه یاد کند. طوفانی که چارچوب‌ها و قیود فعلی را از بین می‌برد و طرحی دیگر درمی‌اندازد و با فرآیند و طرح تازه است که تولید رونق می‌گیرد. بدون وجود این خلاقیت که مدل‌های تازه‌ای از کسب‌و‌کار را ارائه می‌دهد، تضمین رشد اقتصادی بلندمدت ناممکن است، البته برخی نیز معتقدند خلاقیت لزوما به معنای تحول شگرف نخواهد بود و حتی تغییرات جزئی نیز می‌تواند ترقی را که نیاز به رشد اقتصادی باشد، تضمین کند. مثلا تصور کنید موبایل‌های ابتدایی چقدر سنگین بود و شرکت‌ها تلاش می‌کردند وزن آنها را کم کنند و اگرچه شاید اولین گام برای کاهش وزن موبایل بسیار کوچک بود، اما در ادامه این روند تداوم یافت. از این رو خلاقیت می‌تواند مانند یک دومینو نیز عمل کند و شاید گام کوچک در ابتدا آنچنان خود را در اقتصاد کلان نشان ندهد و تاثیر فراگیر بر رشد اقتصادی نداشته باشد، اما در ادامه، این خلاقیت می‌تواند خلاقیت‌های بیشتری را در پی داشته باشد و از دل آن رشد اقتصادی دچار تحول شود، اما نکته آنجا است که به دلیل خاصیت تخریب خلاقانه همواره افراد و ارگان‌هایی که از وضع موجود نفع می‌برند، با نوآوری مخالفت می‌کنند و اجازه نمی‌دهند که کارآفرینان نقشی موثر را ایفا کنند. اگر قوانین و نهادها به شکلی سامان‌یافته باشند که کارآفرینان بتوانند خلاقیت خود را جامه عمل پوشانند و از منفعت ناشی از آن بهره برند، آن زمان است که رشد اقتصاد محقق شده و توسعه دست‌یافتنی خواهد شد. اینکه چه نهادها و قوانینی لازم است، مبحثی است که در ذیل تحقیقات نهاد‌های اقتصاد مطرح می‌شود، اما به هر رو باید در نظر گرفت که خلاقیت و وجود کارآفرین ضامن رشد اقتصادی نیست و بستر بروز خلاقیت نیز برای جهش اقتصادی مورد نیاز است.

اقتصاد خرد و کارآفرینی

به‌رغم آنکه بسیاری از اقتصاددانان از همان قرن هجدهم به این سو به اشکال مختلف در مورد کارآفرینی و خلاقیت سخن گفته‌اند، اما کمتر در مدل‌سازی‌های اقتصاد خرد به این امر توجه شده است. شاید بتوان گفت خلاقیت می‌تواند همان نقشی را در تابع تولید ایفا کند که تکنولوژی و شکل تابع تغییر پیدا می‌کند. به هر رو شاید در این حوزه اقتصاد خرد بیش از این می‌تواند پیش رود، ضمن آنکه تحلیل هزینه - فایده انجام فعل کارآفرینی نیز موضوع بکر دیگری است که اقتصاددانان خرد می‌توانند در مورد آن‌اندیشه کنند؛ اینکه هزینه فرصت کارآفرینی چیست؟ زیرا کارآفرین به جای عمل خلاقانه خود می‌توانست کار معمولی انجام دهد و درآمد قطعی داشته باشد و ریسک عدم موفقیت پروژه را تحمل نکند.

از سوی دیگر، اگر یافتن کاری با درآمد ثابت نیز با احتمال مواجه شود،‌ ای‌بسا حرکت به سوی فعل کارآفرینی بیشتر شود، البته شاید از این گزاره این برداشت به ذهن خطور کند که چون در کشور‌های با اقتصاد ضعیف احتمال یافتن شغل کمتر است پس انگیزه برای خلاقیت بیشتر است. در مقام پاسخ باید گفت این تنها یک بعد مساله است و در این کشورها زمینه‌های دیگر برای بروز خلاقیت آماده نیست، به عنوان مثال، فقدان سرمایه لازم یکی از مشکلات است. اینها زمینه‌های بکری است که محققان می‌توانند در این حوزه بر روی آن متمرکز شوند.

منبع: هفته‌نامه تجارت فردا شماره 72

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۵۴ ق.ظ |

سهامداران، تهدید یا فرصت؟

انتظار می‌رود شرکت‌های فعال در صنایع یکسان با سهامداران مشابه و فشارهای سازمانی، با سهامداران خود به طریقی واحد برخورد کنند. اما این چنین نیست. Donal Crilly به چرایی این موضوع پرداخته است.

افراد مختلف تمایلات گوناگونی دارند. اما شرکت‌ها همواره به‌دنبال هدفی واحد هستند: حمایت مستمر از سرمایه‌گذاری و افزایش رونق و رشد بالقوه. هر شرکتی با وجود دغدغه‌ای به نام «سهامدار» نیاز به افزایش رونق دارد. از آنجا که شرکت‌ها اهداف تقریبا مشابهی دارند، به‌نظر می‌آید با مسائل و فشار‌های مربوط به ذی‌نفعان به طریقی یکسان برخورد می‌کنند.

در طول چند دهه گذشته، آگاهی گسترده و تمایل بسیاری نسبت به موضوع مسوولیت‌پذیری اجتماعی شرکت‌ها و سازمان‌ها به وجود آمده است که به برخی تعهدات در مقیاس‌های بسیار بزرگ (برای نمونه ایجاد کارخانه‌های تولیدی با قابلیت عدم‌تولید گازهای گلخانه‌ای یا طراحی خط تولید‌هایی که مواد شیمیایی خطرناک کمتری تولید یا از منابع اولیه محدودتری استفاده می‌کنند) تا تعهداتی در مقیاس‌های کوچک (نظیر استفاده از کاغذهای بازیافت شده یا ممنوعیت استفاده از بطری‌های پلاستیکی در دفاتر کار) منجر شده است.

سهامداران با اعمال فشار بر شرکت‌ها آنها را نسبت به پاسخگویی به مسوولیت‌های اجتماعی مختلف مجبور می‌کنند و بسته به نوع صنعت، موقعیت یا عوامل دیگر انتظار عکس‌العمل‌های متنوعی از این شرکت‌ها دارند. این فشار‌ها احتمالا نتایج مثبتي در پی دارند، (واداشتن شرکت‌ها به ایجاد تغییراتی که منافع چندانی برای ذی‌نفعان ندارند) و البته در صورتی که شرکت مذکور قادر به پاسخگویی به این انتظارات نباشد یا از لحاظ اقتصادی قادر به ادامه حیات خود نباشد، تاثیرات منفی این فشار آشکار خواهد

شد.

به تازگی با کمک همکارانم از دانشگاه‌های کانادا، ایتالیا و ایالات متحده مطالعه‌ای انجام داده‌ایم. در نهایت به این نتیجه رسیدیم که شرکت‌ها تصمیمات بسیار متنوعی در ارتباط با فشارهای اعمال شده از سوی سهامداران اتخاذ می‌کنند. ممکن است برخی اقدام به خرابکاری و چشم‌پوشی از قوانین و مقررات داخلی خود کنند. درک دلایل و چگونگی بروز چنین عکس‌العمل‌هایی و حتی شناسایی عواملی که باعث می‌شوند تا مدیران تصمیماتی در خلاف جهت ایده ال‌های سازمان خود اتخاذ کنند، به نوبه خود به سایر مدیران در اجتناب از بروز اشتباهات در مواجهه با فشارهای مشابه یاری می‌رساند.

همچنين با شرکت در دو پژوهش جداگانه از جوانبی دیگر به این موضوع پرداختم. در همکاری با Pamela Sloan از داده‌های مرتبط با عملکرد اجتماعی و مصاحبه‌های حضوری با تصمیم‌گیرندگان عمده هشت شرکت فعال در حوزه صنایع شیمیایی، حفاری معدن و غذا و تکنولوژی استفاده کردیم. پژوهش دیگر با همکاری دانشگاه Maurizio Zollo of Bocconi و Morten Hansen of UC Berkeley انجام گرفت. 17 شرکت به صورت گروه‌های دو و سه تایی که در صنعت‌های مشابه و موقعیت‌های جغرافیایی یکسان فعالیت می‌کردند، موردبررسی قرار گرفتند. در این مطالعه از داده‌های بایگانی شده و مصاحبه نیز استفاده شد.

هدف از انجام این مطالعات تلاش برای تعیین این بود که توجه به فشارهای ذی‌نفعان در نتیجه تمایل به دستیابی به اهداف است، یا به‌دلیل نفوذ عوامل خارجی، هر یک از این موارد ذکر شده درک مدیران را از ماهیت شرکت و رابطه آن با جامعه را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند. هدف دوم تلاش برای تعریف متغیری برای اجرای سیاست‌ها و قوانین در میان شرکت‌های مختلف است. در واقع هدف درک دلیل این امر است که چرا برخی شرکت‌ها بی‌چون و چرا و بدون درک چرایی قوانین آنها را اجرا می‌کنند و برخی برعکس و اینکه آیا اساس این امر به‌دلیل فشار‌های اعمال شده است یا خیر.

ما اقدام به انجام این پژوهش‌ها کردیم، زیرا احساس می‌کردیم تئوری‌های مطرح شده پیشین در خصوص نحوه برخورد شرکت‌ها با فشارهای سهامداران ناقص یا بیش از حد ساده‌انگارانه بوده‌اند. مطالعات پیشین تصویری واضح و واقعی از دلایل و ریشه‌های پاسخی که سیاست‌ها و آینده شرکت‌ها را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند، ارائه نمی‌کنند. این مطالعات تعاملات بین سهامدار و شرکت را به صورت سطحی بررسی کرده و بیشتر بر مسائلی نظیر فریب ذاتی و جدایی عملکرد شرکت‌ها از سیاست‌ها تمرکز داشته‌اند. با وجود چنین پژوهش‌هایی تمایل گروه برای بررسی و گسترش دانش در ارتباط با نحوه تعاملات شرکت با ذی‌نفعان افزایش پیدا کرد. علاوه‌ براین مطالعات پیشین جهت بررسی مجدد شرایط کنونی و نحوه افزایش انتظارات سهامداران از مسوولیت‌های اجتماعی شرکت‌ها اهمیت بیشتری پیدا کردند. آشکار است که مسوولیت اجتماعی شرکت‌ها در حال تبدیل شدن به مزیتی رقابتی است تا این شرکت‌ها قادر به حفظ بقاي خود در اذهان عمومی باشند.

تهدید و فرصت

سهامداران هر دو نقش تهدید و فرصت را برای شرکت‌ها ایفا می‌کنند. نحوه نگرش مدیران به این دوگانگی بخشی حیاتی و مهم از عکس‌العمل آنان به سهامداران است. صنایع مختلف نیازمند سطوح مختلف تمرکز و توجه به ذی‌نفعان هستند. برای نمونه صنایع شیمیایی همواره با فشار گروه‌های مدافع محیط زیست روبه‌رو هستند. در واقع فعالیت چنین صنایعی حتی با وجود رشد فناوری، خطرات زیست‌محیطی بسیاری را به‌بار می‌آورد.

گروه‌بندی شرکت‌ها با توجه به نوع صنعت با هدف انجام پژوهش نشان داد که چگونه تصمیمات مدیریتی سطوح مجزایی از توجه به سهامداران مختلف را منجر می‌شوند که به نوبه خود تاثیرات متنوعی را به دنبال دارند. بالاخره ایجاد تعادل و توازن بین ریسک و فرصت منطقی به‌نظر می‌رسد. پژوهش‌های ما در نهایت به این به نتیجه رسید که نه تنها تفاوت‌های ظریف بین فردی، بلکه تمایزات موجود میان نگرش‌ها، عامل ایجاد تغییر در نحوه پاسخگویی شرکت‌ها به فشارهای اعمال شده از سوی سهامداران است.

شواهد نشان می‌دهد چیزی که ما از آن به عنوان منطق شرکت یاد می‌کنیم در واقع نقش عمده‌ای در نحوه توجه و واکنش به انتظارات سهامداران ایفا می‌کند. چنین منطقی تاثیرات خود را به دو طریق به‌جای می‌گذارد. اول، با شکل دهی نوع نحوه نگرش مدیران به فشار‌های سهامداران و دوم تاثیرگذاری بر تمایزهای موجود میان شرکت‌ها.

توجه به ذی‌نفعان

برخی از مدیران با انتخاب تمرکز دقیق بر انتظارات سهامداران به‌دنبال کاهش ریسک هستند. در مقایسه مدیرانی که نگرشی گسترده به گروه‌های مختلف سهامداران خود دارند هم به دنبال کاهش ریسک و هم در تلاش برای شکار فرصت‌ها هستند. به این ترتیب مدیرانی که تصمیم به کنترل ریسک گرفته‌اند، با تمرکز بر گروهی از ذی‌نفعان در دسترس و قابل‌کنترل اقدام به کسب رضایت آنان به طرق مختلف می‌کنند و در نهایت ذی‌نفعان غیر‌قابل‌کنترل و خارج از دسترس از دایره تمرکز و توجه چنین مدیرانی خارج می‌مانند.

وجود تمایز در توجه به ذی‌نفعان

مکانیزم دیگری وجود دارد که ما را در درک این تمایزات یاری می‌رساند. تمایز در توجه، مدیران مختلف حاضر در یک شرکت با گروه‌های مختلفی از ذی‌نفعان روبه‌رو هستند، به این ترتیب این شرکت قادر خواهد بود با طیف وسیعی از سهامداران در تعامل باشد.

به نظر این نکته راه‌حلی مناسب برای مشکل رویارویی با گروه‌های مختلف ذی‌نفعان است. در این صورت شرکت قادر به تقسیم منافع بین سهامداران و توجه به نیاز‌ها و پیش‌بینی مسائل پیچیده‌تر خواهد بود.

بهره‌مندی از منافع

به‌طور کلی، مدیران شرکت‌هایی که به دغدغه‌های ذی‌نفعان توجه دارند و علاوه‌بر فرصت‌ها بر اجتناب از ریسک‌ها تمرکز دارند، از منافع بسیاری بهره می‌برند. یافته مطالعات ما که حاصل بررسی داده‌های مختلف و نیز انجام چندین ساعت مصاحبه با مدیران صنایع مختلف و ذی‌نفعان آنها است، نشان می‌دهد که برخی شرکت‌ها به‌دلیل توانایی مدیرانشان در درک هویت سازمان و تعاملات آن با سهامداران، در پاسخگویی به دغدغه‌های ذی‌نفعان موفق‌تر هستند.

درحالی‌که این به‌نظر خلاصه‌ای از تمایز در نگرش‌ها و منطق شرکت است، اما دلیل عمده نحوه واکنش شرکت‌ها و تصمیم آنها به اجرا یا عدم‌اجرای قوانین است. گروه‌های مختلف ذی‌نفعان انتظارات متفاوتی از شرکت‌ها و سازمان‌ها دارند. تمامی شرکت‌ها امروزه همان‌گونه که به دنبال بهره‌مندی از فرصت‌ها و افزایش رشد هستند، باید نسبت به پاسخگویی به تقاضای مسوولیت اجتماعی در هر سطحی هوشیار باشند.

درحالی‌که برخی از مدیران تعامل با سهامداران را نوعی ریسک تلقی می‌کنند بسیاری دیگر از آن به عنوان فرصت و منفعت متقابل یاد می‌کنند. برقراری تعادل بین این دو نگرش، شرکت‌ها را در یافتن مسیری جدید در دنیای پر چالش مسوولیت اجتماعی یاری می‌رساند.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۵۳ ق.ظ |

بیم‌ و امیدهای مدیران ارشد صنعت خودرو جهان

فضای صنعت جهان، دستخوش تغییرات بسیار است؛ و مدیران در چندسال اخیر به «ثبات بی‌ثباتی» خو کرده‌اند. ریسک‌هایی که روزگاری برای مدیران صنعت در سراسرِ جهان، خطراتی دور به نظر می‌رسید و پرداختن به آنها مشغولیتی فانتزی تلقی می‌شد، امروز چنان جان گرفته و اهمیت یافته‌اند که نادیده انگاشتن و مدیریت نکردن آنها می‌تواند، بقای هر یک از بنگاه‌های اقتصادی فعال در عرصه جهانی را با دشواری مواجه کند.

حالا مدیران ارشد صنایع جهان، انتظار وقوع هر رویداد دور از انتظاری را دارند و چاره را در چنین فضای بغرنج، ساختن سازمان‌هایی با توان مقاومت و پیشروی در برابر آشفتگی‌ها می‌دانند. سازمان‌هایی چابک و منعطف که بتوانند با قدرت با هر مساله مواجه شوند و نه تنها جان سالم به در برند، که رشد و بالندگی خود را نیز ادامه دهند. این گزارش، حاصل مصاحبه با 90 مدیرعامل‌ بنگاه‌های اقتصادی فعال در صنعت خودرو از 32 کشور جهان است نتايج اين گزارش نشان مي‌دهد برخی از نگرانی‌های مدیران صنعت خودرو جهان، مشابه نگرانی‌های همتایانشان در سایر صنایع است: آشفتگی مجدد شرایط اقتصادی جهان و فقدان منابعِ انسانی متخصص، اما برخی موارد برای مدیران صنعت خودرو جهان دلهره‌آورتر بوده است. برای مثال، بهای‌تمام‌شده انرژی برای صنعت خودرو جهان، مساله بالقوه جدی بوده که 72 درصد از مدیرعامل‌های این صنعت نگران آن هستند. این در حالی است که در کل، 52 درصد مدیرعامل‌های همگی صنایع در این مطالعه (که 1330 نفر از 68 کشور جهان بوده‌اند) نگران بهای‌تمام‌شده انرژی هستند.

بزرگ‌ترین نگرانی مدیران صنعت خودرو جهان که 82 درصدشان بر آن اشتراک نظر دارند، بی‌ثباتی رشد اقتصادی است. پس از این نگرانی، بهای‌تمام‌شده مواد اولیه و انرژی قرار دارد که دغدغه‌ 72 درصد از مدیران صنعت است. عدم‌ثبات در بازارهای سرمایه، فشارهای مالیاتی در راه، مقررات بیش از حد، اختلال در زنجیره تامین و تغییر در عادات و رفتارهای مصرف‌کنندگان نگرانی‌های دیگر مدیران صنعت خودرو جهان است. 32 درصد از مدیران این صنعت، چین را یکی از 3 بازار رشد درآمدهایشان در سال 2013 میلادی دانسته‌اند. پس از چین، ایالات‌متحده ‌آمریکا و برزیل، دو بازار برتر برای فروش محصولات بیش از 20 درصد از این شرکت‌ها بوده است. حدود دوسوم از مدیرانی که چین را یکی از 3 بازارِ اصلی فروش محصولات خود در سال جاری میلادی دانسته‌اند، از برنامه‌های خود برای تاسیس کارخانه در چین در این سال خبر داده‌اند. گسترش سهم بازار هم از دغدغه‌های مهم مدیران این صنعت بوده است. پس از گسترش سهم بازار و تاسیس کارخانه در بازارهای در حال رشد به عنوان هدف‌هایی که مدیران صنعت خودرو جهان در سال 2013 میلادی دنبال کرده‌اند، به ترتیب این موارد قرار گرفته‌اند: استفاده از استعدادهای محلی، دسترسی به مواد اولیه و قطعات، دسترسی به کارخانه‌های محلی، تامین محلی سرمایه، ایجاد ظرفیت تحقیق و توسعه و نوآوری یا تحصیل مالکیت فکری. نکته جالب در این گزارش این است که 86 درصد از مدیران شرکت‌های تراز اول خودروسازی جهان، نقش مشتری در تعیین استراتژی‌هایشان را «چشمگیر» دانسته‌اند و جالب‌تر اینکه از این نظر و طبق این گزارش، صنعت خودرو بیش از سایر صنایع در جهان به مشتریان خود در تدوین برنامه‌های استراتژیک بها می‌دهد. 87 درصد از مدیران این صنعت اعلام کرده‌اند که استراتژی‌های خود در مورد افزایش سهم بازار، حفظ و وفاداری مشتریان را تغییر خواهند داد و این موضوعی قابل تامل است. 43 درصد از مدیران صنعت خودروسازی جهان، خدمات به مشتریان را یکی از 3 اولویت سرمایه‌گذاری شرکت خود دانسته‌اند که با توجه به اینکه اغلب شرکت‌کنندگان در این مطالعه، هدایت بزرگ‌ترین شرکت‌های خودروسازی جهان را عهده‌دار هستند و خدمات به مشتریان، در وضع کنونی نیز، اهمیتی بسیار برای کسب‌وکارهایشان دارد، سرمایه‌گذاری هر چه ‌بیشتر در این عرصه در افق پیش رو، نکته‌ای شایان توجه است.

پس از مشتریان، سایر ذی‌نفعان اثرگذار بر برنامه‌ریزی‌های استراتژیک مدیران صنعت خودروسازی جهان به این قرارند: بنگاه‌های اقتصادی رقیب و همکار در صنعت، شرکای زنجیره تامین، کارکنان و اتحادیه‌های کارگری، دولت و نهادهای قانون‌گذار، تامین‌کنندگان منابع (اعم از سهامداران و اعتباردهندگان)، تشکل‌ها، رسانه‌ها و سازمان‌های غیرانتفاعی.

کاهش هزینه‌ها، برنامه 87 درصد از مدیران صنعت خودرو جهان است و این در حالی است که 77 درصد از مدیران سایر صنایع، اهتمام جدی خود به کاهش هزینه‌ها را اعلام داشته‌اند و این یعنی مدیریت بهای‌تمام‌شده در صنعت خودرو جهان دغدغه‌ای بسیار جدی‌تر از صنایع دیگر است. جالب است بدانید که طبق این مطالعه، برون‌سپاری برای مدیران صنعت خودرو جهان در مقایسه با مدیران سایر صنایع جذابیت کمتری داشته است. رغبت مدیران این صنعت به ایجاد اتحادهای استراتژیک یا سرمایه‌گذاری‌های مشترک با سایر شرکت‌ها کمتر از مدیران سایر صنایع بوده است. طبق این پژوهش، فقدان مهارت‌های لازم برای کسب‌وکار در صنعت خودرو، نگرانی جدی نیمی از مدیران این صنعت بوده است. مدیران صنعت خودرو جهان از برنامه‌های متعدد خود برای هرچه بیشتر چابک کردن، هرچه بیشتر جذاب کردن و هرچه بیشتر سودآور کردن کسب‌وکارهایشان گفته‌اند و 64 درصد آنها بر این باورند که بدون تقویت ارتباط میان بنگاه اقتصادی و جامعه و توجه به توسعه پایدار، کامیابی در این سه هدف بی‌ارزش است و همزمان با این اهداف‌، باید تمامی ذی‌نفعان خود را در نظر بگیرند. اين در حالي است كه کسب‌وکار امروز جهان به خوبی به گستره عظیم ذی‌نفعان آگاه است. توانمندسازی کارکنان، مدیریت اثرات زیست‌محیطی کسب‌وکار، بهبود و گسترش زیرساخت‌های کشورهایی که مقر اصلی شرکت‌هایشان است، مبارزه برای از میان برداشتن فقر و نابرابری و حفاظت از منابع ملی از مواردی است که مدیران صنعت خودرو جهان به عنوان دغدغه‌هایشان از آنها نام برده‌اند. به گمانم، توسعه پایدار، این حلقه مغفول در فرآیند تصمیم‌گیری برخی مدیران بنگاه‌های اقتصادی کشورمان، از زیباترین مفاهیمی است که از مطالعات بین‌المللی کسب‌وکار می‌توان آموخت.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۵۲ ق.ظ |

چه زمان روند سرمایه‌گذاری را تغییر دهیم

تا به حال در مباحث مدیریت و اقتصاد و حتی زندگی روزمره خود بارها و بارها به واژه سرمایه‌گذاری و روش‌های آن برخورد کرده‌اید. بارها خود و دیگران را دیده‌اید که در مورد سرمایه‌گذاری‌های خود تصمیم‌گیری می‌کنند و در بسیاری از موارد این سرمایه‌گذاری‌ها با زیان‌دهی مواجه می‌شود. و گاهي تعهد فرد به تصمیم پیشین خود یا امید او به برگشت بازار باعث می‌شود که زیان‌های جبران‌ناپذیری به سرمایه او وارد شود. وجود چنین مسائلی که در بازار پر نوسان کشور ما کم نیست ما را متوجه مفهومی به نام سرمایه‌برداری می‌کند که در واقع نقطه مقابل سرمایه‌گذاری است.

شرکت‌ها و مدیران آنها معمولا در خرید سرمایه‌ها روش‌های مدونی را به‌کار می‌بندند درحالی‌که برای فروش آنها عمدتا در زمان یا به روشی نامناسب عمل می‌کنند. در بسیاری از موارد دیده شده است که زمانی که ابزارهای استراتژیک مانند ارزیابی عوامل داخلی و خارجی ضعف داخلی و تهدید خارجی را برای یک نوع کسب‌و‌کار نشان می‌دهد، صاحبان سرمایه به جای تصمیم‌گیری برای کاهش سرمایه خود در آن کسب‌و‌کار یا فروش واحد، باز هم سعی در گسترش آن یا سرمایه‌گذاری روی آن می‌کنند؛ درحالی‌که آن واحد به زیان‌دهی افتاده است یا سود آن در جهت اهداف استراتژیک نیست.

تحقیقات صاحب‌نظران نشان می‌دهد که تمرکز مناسب بر این مفهوم موجب می‌شود تا ارزش سهام یک شرکت در طول سالیان دو برابر باشد. چرا که سرمایه‌برداری مناسب باعث می‌شود تا منابع مالی از صنعتی زیان‌ده یا کم سود خارج شده و مجددا در بخش دیگری که عواید بهتری دارد، جاری شود. سرمایه‌برداری عمدتا با انگیزه‌های مختلفی انجام می‌شود.

1. در برخی موارد شرکت‌ها به‌دلیل ایجاد تمرکز روی آنچه بهتر انجام می‌دهند و پرداختن بهتر به عملیات هسته‌ای خود دست به سرمایه‌برداری می‌زنند. برای مثال می‌توان به شرکت‌هایی مانند کداک و فورد اشاره کرد که برای تمرکز روی فعالیت‌های مرکزی دست به فروش برخی واحد‌ها زدند. 2. انگیزه دیگر سرمایه‌برداری به دست آوردن سرمایه جاری برای سرمایه‌گذاری در کسب‌و‌کار یا واحد دیگر یا حتی پرداخت بدهی‌ها است. 3. هنگامی که ارزش دارایی‌های انحلال یک واحد شرکت بیش از ارزش بازار آن واحد باشد و بازده لازم را نداشته باشد. 4. مورد دیگر عدم ثبات بازار است به گونه‌ای که تمرکز روی نوسانات بازار موجب شود که شرکت ثبات خود را از دست بدهد. برای مثال شرکت فلیپس واحد تراشه خود را به فروش رساند؛ چرا که بازار آن غیر قابل‌پیش‌بینی و پر نوسان بود و عدم ثبات بخش تراشه فلیپس به‌طور کلی می‌توانست برند شرکت را زیر سوال ‌ببرد. 5. عملکرد ضعیف یک واحد کسب‌و‌کار انگیزه دیگر فروش آن است. 6. انگیزه دیگر رقابت گسترده در دیگر کسب‌و‌کارها است که موجب می‌شود شرکت‌ها مجبور شوند در آن جهت سرمایه‌های یک واحد را روانه واحد دیگر کنند. 7. انگیزه دیگر، فشار سهامداران به دلایلی اجتماعی است مثلا ممکن است سهامداران به‌دلیل آنکه شرکت قوانین زیست محیطی را رعایت نمی‌کند شرکت را تحت فشار بگذارند و به این طریق شرکت مجبور به سرمایه‌برداری از واحد مشکل زای خود است.

تحقیقات پیشین یک فرآیند چهار مرحله‌ای را برای سرمایه‌برداری پیشنهاد کرده‌اند. مرحله اول ایجاد تیم مناسب برای سرمایه‌برداری است. در واقع باید تیمی از افراد تشکیل شود و با همان حساسیتی که مباحث مربوط به سرمایه‌گذاری‌ها انجام می‌شود، مبحث سرمایه‌برداری نیز پیگیری شود. این تیم سبد سرمایه شرکت را مدام زیر نظر دارد و گزینه‌های جایگزین برای سرمایه گذاشته شده فعلی را بررسی و تحلیل می‌کند تا سرمایه‌هایی را که آینده بلندمدت مناسبی ندارند و در آینده سودده نبوده یا سرمایه‌ها در جهات بهتری قابل‌استفاده هستند، در زمان مناسب از کسب‌و‌کار خارج کنند. با وجود چنین تیمی شرکت می‌تواند در شرایط متلاطم محیطی امروز قبل از آنکه کسب‌و‌کار به افول خود نزدیک شود با سرعت بالای تحلیل خود، آن را در زمان مناسب از سبد سرمایه‌گذاری خود حذف کند. این تیم در راستای هدف خود دست به مذاکره با خریداران کسب‌و‌کار خود می‌زند و سعی می‌کند که کسب‌و‌کار خود را به بهترین خریدار با بیشترین قیمت بفروشد. تحلیل مداوم صورت‌های مالی برای تحلیل زمان فروش واحد و همچنین توجیه خریداران به کمک این صورت‌ها از وظایف دیگر این تیم است.

مرحله دوم سنجیدن ارزش و زمان مناسب فروش است. زمان دقیق فروش واحد از چند نظر قابل‌بررسی است. این فروش باید بر اساس تحلیل‌های انجام شده شرکت زمانی اتفاق بیفتد که واحد برای شرکت دارای بیشترین ارزش نیست؛ اما این واگذاری نباید در زمانی اتفاق بیفتد که این واحد از نظر کل بازار یک واحد غیر سودده است؛ چرا که در این زمان قطعا خریداران نیز به راحتی برای خرید توجیه نخواهند شد؛ بنابراین زمان مناسب فروش اهمیت زیادی دارد. بر اساس آنچه بیان شد برای تعیین واحد مورد نظر، میزان فروش، زمان فروش و قیمت معیارهای مشخصی را تعریف کرده و بر اساس آن عمل می‌کنند.

مرحله سوم بیان کردن نحوه واگذاری واحد کسب‌و‌کار است. در این مرحله باید برنامه دقیقی برای نحوه جداسازی واحد بیان کرد. این برنامه باید به مسائلی مانند زمان و نحوه واگذاری دارایی‌ها، استفاده از نام شرکت و مسائل حقوقی پرداخته شود.

مرحله چهارم توجیه کردن کارکنان و خریداران است. در این مرحله فرد باید خریداران را در مورد مسائلی مانند مزایای واحد ارائه شده، سودآوری، دارایی‌ها، کارکنان فروش و غیره توجیه کنند.

همچنین شرکت باید جدا شدن واحد را همراه با علل دقیق آن برای کارکنان آن واحد و سایر واحدها توضیح دهد تا درصورت انتقال کارکنان آن واحد کسب‌و‌کار به شرکت خریدار بتوانند مانند قبل کار کنند.

حال که با مفهوم سرمایه‌برداری آشنا شده‌اید، تصمیم‌گیری احساسی را کنار بگذارید و از صرف سرمایه بیشتر در کسب‌وکاری که در اهداف بلندمدت شما جای ندارد، بپرهیزید و ارزش خود را همواره به حداکثر خود برسانید.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۵۱ ق.ظ |

مورد کاوی شماره1 -مورد کاوی شماره 2

به تیم خود توجه کنید
مایکل فیلی به‌عنوان مدیر استخدام‌کننده به مدت سیزده سال در یک شرکت کاریابی در نیویورک کار می‌کرد. او یک تیم فروش کوچک را مدیریت می‌کرد و کار خود را بسیار دوست داشت. او می‌گوید: «شرکتی که در آن کار می‌کردم، اولویت اول من بود. من یک کارمند متعهد و معتمد بودم.» با این وجود، مدتی بعد از بحران اقتصادی 2008 شرکت در پرداخت هزینه‌ها و حفظ مشتریان خود با مشکل روبه‌رو شد. مدیران ارشد تصمیم گرفتند دستمزدها را کاهش دهند و بعضی از کارمندان را اخراج كنند، تا شرکت باقی بماند. آنها به دنبال شرکت‌هایی بودند که کارمندان آنها را استخدام کنند.

طی زمان بحران، مایکل با کارمندان خود شفاف و صادق بود. او می‌گوید: «صداقت، تنها راه زندگی و انجام کار است.» او هر آنچه را می‌دانست با کارمندان خود در میان گذاشت و تمام تلاش خود را برای حمایت از آنها به‌کار بست. او برای صحبت با آنها و شنیدن نگرانی کارمندان وقت می‌گذاشت و آنها را آرام می‌کرد. او می‌گوید: «من می‌خواستم آنها نسبت به خود و کاری که هر روز انجام می‌دهند، احساس خوبی داشته باشند.»

مایکل به‌عنوان یک مدیر درباره مراقبت از کارمندان خود احساس مسوولیت می‌کرد. او می‌گوید: «من درباره افراد، احساساتشان و افکارشان عمیقا متعهد بوده‌ام.» شرکت نیز در عین حال تمام تلاش خود را می‌کرد که شرایط مناسبی برای کارمندان فراهم کند و با ارائه محصولات جدید، فرصت‌های رشد را برای کارمندان فراهم می‌آورد.

اما به‌رغم همه این تلاش ها، شرکت سرانجام تعطیل شد. مایکل و اعضای تیمش خوش شانس بودند و با وجود فضای سخت حاکم بر بازار کار، همه آنها به سرعت شغل جدیدی پیداکردند. خود مایكل و چند نفر از همکارانش نیز توانستند، شغل بهتری پیدا کنند. او می‌گوید: «نکته مثبتی که در این تجربه وجود داشت این بود که همه افراد درباره آنچه در حال وقوع بود همواره شفاف و صادق بودند.»

مورد کاوی شماره 2

ایجاد هویت: «ما همگام با جهان»
مارک لاون، یک تیم 100 نفره را اداره می‌کرد، تا اینکه فروش شرکت رو به کاهش نهاد. این شرکت که در زمینه فروش محصولات تکنولوژی و وسایل ارتباط جمعی فعال بود ارتباط خود با مشتریان را از دست داد و نتوانست، خود را با تغییرات بازار هماهنگ کند.

وقتی مارک فهمید که شرکت واقعا دچار مشکل شده است، با هر یک از افراد تیم خود وقت گذاشت و موقعیت را برای آنها توضیح داد، تا بفهمد کدام‌یک از آنها تحمل این شرایط سخت را نخواهند داشت. این افراد در مجموع 12 نفر بودند که مارک به آنها کمک کرد تا شغل جدیدی در خارج ازآن سازمان بیابند.

مارک برای آنها که ماندند شعار: «ما همگام با جهان» را سرلوحه کار قرار داد. او برای آنها توضیح داد که این یک چالش منحصربه‌فرد برای سازمان است و بدون حضور همه افراد تیم، شرکت موفق نخواهد شد. او تیم را بر اهداف کوتاه‌مدت متمرکز کرد و از آنها خواست کارهای خاصی را در مقیاس کوچک؛ اما قابل مدیریت انجام دهند. او برای آنکه از پیشرفت کار مطمئن شود، موفقیت افراد را مورد تشویق قرار

می‌داد.

وقتی با افراد تیم صحبت می‌کرد همواره این پیام را تکرار می‌کرد که: «هر کاری امکان‌پذیر است. هر چقدر هم که شرایط سخت باشد با داشتن مهارت‌های درست و تیمی که پشتیبان هم باشند می‌توان رو به جلو پیش رفت.»

سرانجام شرکت توانست به موفقیت برسد. مارک می‌گوید: «شرکت در سال گذشته رکورد فروش را ثبت کردکه نشان می‌دهد می‌توان بدون پشیمانی هر کاری را انجام داد.»

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۴۸ ق.ظ |

مدیریت افراد در سازمان در حال سقوط

منبع: HBR
همان‌طور که از تجربه تلخ شرکت بلک‌بری به خاطر داریم، می‌بینیم که هیچ شرکتی نمی‌تواند از آینده خود مطمئن باشد. وقتی شرکت شما با افت فروش مواجه می‌شود یا ناگزیر از فروش شرکت است یا در آستانه تعطیل شدن قرار می‌گیرد، افرادی را که نگران و هراسناک از آینده خود هستند، چگونه مدیریت می‌کنید؟ آیا می‌توانید در این شرایط هم انگیزه و کارآیی تیم را بالا نگه دارید؟ پاسخ کوتاه به این سوال بلی است: حتی زمانی که کاملا مشخص است که شرکت در مشکلات و مسائل خود غوطه ور است، روش‌هایی وجود دارد که با به‌کارگیری آن می‌توان افراد تیم را متمرکز نگاه داشت، نتایج خوبی حاصل کرد و از توفان‌ها به سلامت عبور کرد.

افراد خبره چه می‌گویند

شاید در شرایط بحران به این فکر بیفتید که نیاز به روش‌های جدید مدیریت دارید؛ اما لازم نیست در این شرایط آنچه را تاکنون درباره مدیریت می‌دانستید، دور بریزید. کیم کامرون به‌عنوان استاد دانشکده استفان ام و نویسنده «رهبری مثبت» به تحقیق و مطالعه درباره شرکت‌هایی پرداخته است که در حال کوچک‌شدن یا در آستانه تعطیلی هستند.

او می‌گوید ماهرترین رهبران آنهایی هستند که به جای رها کردن روش‌های معمول و رایج کنونی، سعی می‌کنند، این روش‌ها را تقویت کنند. او می‌گوید: «مدیریت خوب یعنی خوب مدیریت کردن؛ یعنی خوشرفتاری با افراد، کمک به آنها در جهت شکوفایی و تبدیل پتانسیل افراد به عمل، که همه اینها بدون توجه به عوامل محیطی، روش‌های خوبی هستند.» ایمی ادموندسون استاد دانشکده کسب وکار هاروارد می‌گوید: «البته ایجاد انگیزه و شور و شعف کار کردن در افرادی که می‌دانند شرکت ممکن است نابود شود کار آسانی نیست.» اما غیرممکن هم نیست. در اینجا به ذکر 6 اصل می‌پردازیم که با دنبال کردن آن در زمانی که احساس می‌کنید شرکت مانند کشتی در حال غرق شدن است می‌تواند مفید باشد.

به دنبال فرصت‌هایی برای

تغییر وضعیت باشید

گاهی اوقات کاملا واضح و روشن است که پایان کار نزدیک است. واحد تولیدی شما در حال تعطیلی است و وضعیت چندان مطلوب به نظر نمی‌رسد؛ اما در بعضی از موارد بارقه‌ای از امید هم وجود دارد. ادموندسون می‌گوید: «همیشه پنجره کوچکی از فرصت‌ها برای انجام متفاوت یک کار وجود دارد.» اگر شانسی برای نجات شرکت وجود داشته باشد، سعی کنید تیم خود را بر دو موضوع متمرکز کنید. اول اینکه از کارمندانی که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند، اطلاعات کسب کنید. دیدگاه آنها به‌عنوان نزدیک‌ترین افراد به مشتریان می‌تواند ایده‌های جدیدی درباره چگونگی ایجاد تغییر در سازمان به وجود آورد. دوم اینکه مدل‌های جایگزین در کسب‌و‌کار را در مقیاس کوچک امتحان کنید. ادموندسون پیشنهاد می‌کند از خود بپرسید: «چه نوع محصولات و خدماتی برای مشتریان مطلوب است که ما در حال حاضر آن را ارائه نمی‌کنیم؟» هدف این است که روش جایگزینی در سازمان ایجاد کنیم که فقدان آن شرکت را به وضعیت کنونی کشانده است.

برای تیم خود اهداف بزرگ‌تری تعیین کنید

برای متمرکز نگه داشتن افراد، به آنها موضوعات جدید برای کار بدهید. کامرون می‌گوید: «یک هدف معنادار را مشخص کنید که مهم‌تر و فراتر از منافع شخصی باشد.» افراد دوست دارند در کار خود هدف داشته باشند.

شاید انجام این کار در شرایطی که موفقیت شرکت، دیگر هدف نیست سخت باشد، اما خوب است اگر بتوانید موضوعی را انتخاب کنید که افراد، برای آن ارزش شخصی قائل باشند. به‌عنوان مثال، کامرون درباره مدیریت یکی از کارخانه‌های جی ام که قرار بود طی دو سال آینده تعطیل شود تحقیق کرد.

یکی ازمدیران این شرکت برای ایجاد انگیزه در کارمندانی که می‌دانستند پایان کارشان در شرکت جی ام نزدیک است از آنها خواسته بود تمام تلاش خود را به‌کار گیرند تا روز تعطیلی شرکت، مدیران ارشد در برابر كارمندان از این موضوع متاسف باشند.

مشوق‌های منطقی تعیین کنید

برای انجام کار خوب، مشوق در نظر بگیرید. برای کارمندی که می‌داند ظرف چند ماه آینده چک تسویه حساب خود را دریافت خواهد کرد، دلیلی وجود ندارد که دل به‌کار دهد و طبیعی است که وقت خود را بیهوده تلف خواهد کرد. ادموندسون می‌گوید: «باید برای آنها انگیزه‌ای وجود داشته باشد.» برای آنها مشخص کنید که در صورت انجام کار مفید چه چیزی به دست می‌آورند. آیا امکان دارد مهارت جدیدی را یاد بگیرند که در پیدا کردن شغل بعدی به آنها کمک کند؟ آیا شرکتی که سازمان را خریده است، بعضی از کارمندان فعلی را حفظ خواهد کرد؟ این تجربه برای رشد حرفه‌ای آنها چه نفعی دارد؟ ادموندسون می‌گوید: «اگر نتوانید راهی پیدا کنید که به آنها توضیح دهید چرا باید برای انجام کار کمک کنند و در کارها سهیم باشند، در این صورت شانس زیادی برای بقا نخواهید داشت.»

به افراد نشان دهید که ارزش فردی آنها برای شما اهمیت دارد

سعی نکنید چند عبارت کلیشه‌ای را برای همه به‌کار برید. افراد دوست دارند ارزش فردی آنها حفظ و محترم شمرده شود. سعی کنید به افراد خاص در تیم خود این پیام را برسانید و آنها را تشویق کنید. در صورت امکان، شخصا به آنها توجه کنید. در زمان بحران، با هر یک از کارمندان به طور جداگانه صحبت کنید. کامرون پیشنهاد می‌کند چنین عباراتی را به‌کار برید «ما خواهان رشد و شکوفایی شما هستیم و همه تلاش خود را برای رفاه شما به‌کار خواهیم بست حتی اگر در آینده اینجا نباشیم.» بفهمید چه موضوعاتی برای آنها از همه مهم‌تر است و همه تلاش خود را برای مرتفع کردن نیازهای آنها به‌کار گیرید. شاید آنها جزو افرادی باشند که توان ایستادگی در شرایط سخت را نداشته باشند. در این صورت، سعی کنید در سازمان دیگری برای آنها موقعیت جدید فراهم کنید.

همیشه صادق و مسوول باشيد

کامرون و ادموندسون هر دو درباره این موضوع توافق دارند که شفاف بودن در چنین موقعیت‌هایی بسیار مهم و حیاتی است. کامرون می‌گوید: «هر آنچه را که می‌دانید، با کارمندان خود در میان بگذارید.» ادموندسون نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «تا جایی که می‌توانید صادق باشید.» سعی نکنید حقیقت را کتمان کنید یا آنچه را در حال وقوع است، نادیده بگیرید. ادموندسون می‌گوید «نمی‌توانید از حقیقت فرار کنید.» در شرایط سخت، افراد نسبت به دروغ و پیام‌های غیرمسوولانه بسیار حساس هستند.

احساسات را نادیده نگیرید

در شرایط سخت افراد ناراحت، هراسناک و خشمگین هستند. طوری وانمود نکنید که گویی چنین احساساتی وجود ندارد. به جای این کار، به آنها فضای ابراز احساسات بدهید. ادموندسون می‌گوید: «نباید احساسات را نادیده بگیرید. این کار تنها باعث می‌شود، آنها در لاک خود فرو روند و خشم آنها عمیق‌تر شود. توجه به احساسات مهم است، به‌خصوص احساسات منفی.» به افراد بگویید هر گاه بخواهند آماده صحبت با آنها هستید. خوب است کارمندان را تشویق کنید هر چند وقت با هم بنشینند و درباره شرایط موجود و راه‌‌های احتمالی صحبت کنند و اگر شما به‌عنوان رئیس می‌توانید کاری انجام دهید، آن را با شما در میان گذارند. سعی نکنید نقش یک روانشناس را ایفا کنید. اگر افراد نیاز به حمایت تخصصی‌تری دارند، آنها را راهنمایی کنید تا به متخصصان مربوطه مراجعه کنند.

اصولی که باید به خاطر داشت

• افراد را بر هدف معناداری متمرکز کنید.

• درباره آنچه می‌دانید 100 درصد صادق باشید – هر اطلاعاتی را که می‌توانید با افراد در میان گذارید، دریغ نکنید.

• افراد را تشویق کنید گاهی اوقات بدون حضور شما با هم بنشینند و درباره موضوعات جاری و راه‌حل‌ها گفت‌وگو کنند.

• انتظار نداشته باشید افراد فقط به‌خاطر حقوق فعلی که دریافت می‌کنند، کارآیی بالایی از خود نشان دهند مشوق‌های معنادار مثل شرایط رشد حرفه‌ای را برای آنها فراهم کنید.

• نمی‌توان با همه افراد رفتار مشابهی داشت. یادتان باشد، افراد دارای نیازها و اهداف متفاوتی هستند.

• وانمود نکنید که هیچ اتفاقی صورت نگرفته است. شفاف باشید و بیان احساسات را سرکوب نکنید.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۴۷ ق.ظ |

چرا مدیران به کتاب‌های بزرگ نیاز دارند؟

منبع: HBR
نویسنده: مارتا لاگاس
مدیران چگونه مدیر می‌شوند؟ جوزف باراداکو، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد، در کلاس‌های درسی خود به جای واحد‌های مدیریت و کسب‌و‌کار، به تدریس ادبیات می‌پردازد.
«من به سیاه پوستان کارولینای شمالی، بیمه مراسم کفن و دفن می‌فروختم. افراد هم نسل من که 50 سال قبل می‌زیستند، کم و بیش احساساتی شبیه من دارند. احساس گناه.

همسرم به من می‌گوید: اینکه تو این مسائل را به بقیه بگویی می‌تواند به بهبود حالت کمک کند. شاید آن زمان شب‌ها بهتر بتوانی بخوابی. حالا من می‌خواهم تمام ماجرا را برای شما تعریف کنم.»

این نخستین بند داستان کوتاه آلن گارگانز، با عنوان «وثیقه مطمئن» است. این کتاب یکی از آثاری است که در این واحد، به دانشجویان مدرسه تجاری هاروارد تدریس می‌شود. کتاب، وصف حال تکان‌دهنده جوانی به نام جری است. جری در جوانی به افراد فقیر به نصف قیمت، جواز بیمه می‌فروخت. افرادی که تحت حمایت سازمان‌های تامین اجتماعی نبودند و به همین خاطر چاره‌ای جز دل بستن به بیمه‌های جری نداشتند. اوج ماجرا آنجاست که تمامی بیمه‌های جری جعلی و ساختگی است.

او به مشتریان خود اطمینان می‌داد که پرداخت چند سنت در هفته می‌تواند خیال آنان را از بابت انجام مراسم کفن و دفنی باشکوه راحت کند، اما اگر کسی تنها دو هفته هم نمی‌توانست پول مقرر خود را پرداخت کند، جری همه پول او را بالا می‌کشید.

تقاضای زیاد

جوزف باراداکو در این باره می‌گوید: داستان وثیقه مطمئن تاثیر احساسی زیادی روی دانشجویان MBA که این درس را طی می‌کنند، می‌گذارد. درسی که باراداکو عنوان آن را «مدیر اخلاقی» گذاشته است. در این کلاس آثار ادبی بسیاری مورد بحث و بررسی قرار می‌گیرد. وثیقه مطمئن مانند بقیه آثاری که در کلاس در مورد آنها بحث می‌شود، محل مناقشه و گفت‌وگوی فراوان است. مباحثی که دانشجویان را متوجه پیچیدگی‌های مدیریت می‌کند.

باراداکو درباره این داستان می‌گوید: در این داستان ما با جوان باهوشی روبه‌رو هستیم که بسیار جاه‌طلب است. وضعیت مالی او در ابتدا مانند مشتریانش است. او فقیر و بی‌چیز است، اما جری می‌خواهد وضعیت خود را تغییر دهد و خود را از آن شرایط نجات دهد. در انتها او موفق به انجام این کار می‌شود. اما او از همان ابتدای شروع کسب‌و‌کارش شروع به زیر پا گذاشتن قواعد اخلاقی می‌کند. کاری که خودش هم می‌داند نادرست است. گره اصلی داستان تا حدی مربوط به تضاد ایده‌آل‌ها و آرمان‌های اوست با شرایطی که عملا در واقعیت وجود دارد.

باراداکو درس مدیر اخلاقی را اخیرا برای 80 دانشجو در مدرسه مطالعات تجاری هاروارد تدریس کرده است. به اعتقاد او این درس برای دانشجویانش اندکی عجیب و نا‌معمول است؛ زیرا در میانه کلاس‌های تجاری و مدیریتی، دانشجویان ناگهان خود را با ادبیات روبه‌رو می‌بینند. اما اقبال به این درس چشمگیر بوده است. باراداکو از ارائه یک کلاس دیگر در

این باره در ترم تحصیلی پیش رو خبر می‌دهد. اگرچه درس مدیر اخلاقی اکنون جای خود را در سر فصل‌های درسی باز کرده است، اما همچنان کاملا متفاوت با فضای سایر دروس است. دروسی که تنها به مدیریت و کسب‌و‌کار می‌پردازند. تمرکز این درس بر آثار ادبی است، اما در آن گاه از آثار فلاسفه‌ای مانند ارسطو و کانت هم صحبت می‌شود. این کتاب‌ها تنها نقطه شروع هستند. دانشجویان با بررسی هر اثری بحث‌های خود را معطوف به سه عامل اساسی و لاینفک مدیریت می‌کنند: شخصیت، مسوولیت‌پذیری و عملگرایی. اینکه نقش و جایگاه هر یک از این سه عامل مدیریتی در کتاب چگونه است.

مبارزه اخلاقی

باراداکو می‌گوید: مدیریت، تا اندازه‌ای، مبارزه با نقص‌ها و ضعف‌های انسانی است و شخصیت‌های این آثار بزرگ، این نزاع را در درون خویش تجربه می‌کنند. هنگامی که دانشجویان با شخصیت جری در داستان وثیقه مطمئن آشنا می‌شوند، این امر برایشان کاملا آشکار می‌شود. از جمله داستان‌های دیگری که می‌تواند به دانشجویان ایده‌های خوبی برای درک چگونگی مواجهه با این مسائل و چالش‌ها بدهد، رمان مردی برای تمام فصول نوشته رابرت بالت است. رمانی که درباره نزاع و درگیری سر توماس مور-فیلسوف انگلیسی قرن 16- با هنری هشتم-پادشاه انگلستان- است.

باراداکو در ادامه توضیح می‌دهد: البته منظور ما این نیست که شخصیت‌هایی که در این آثار مورد بررسی قرار می‌گیرند، بی عیب و کامل هستند؛ بلکه مساله اینجاست که دانشجویان از طریق مواجهه با این آثار و زندگی کردن با شخصیت‌ها و موقعیت‌هایی که این شخصیت‌ها در آنها قرار می‌گیرند، دست به خودشناسی می‌زنند و می‌کوشند دریابند که چه مسائلی برایشان اهمیت دارد و باید در جست‌وجوی چه اموری باشند.

بسیاری از دانش آموزانی که اولین بار در کلاس مدیر اخلاقی ثبت‌نام می‌کردند، تصور می‌کردند که اخلاق و مسوولیت‌پذیری در سازمان، موضوعاتی ساده و سر راست است. آنها تصور می‌کردند همه مردم مجهز به نوعی قطب نمای اخلاقی هستند که در همه منازعات و دوراهی‌های اخلاقی به آنها کمک می‌کند و می‌گوید که کدام راه درست است و کدام راه غلط. بنابراین مشکل‌ترین مساله در اخلاق و مسوولیت‌پذیری، نه پیدا کردن راه درست از غلط، که انجام دادن آن چیزی است که باید انجام شود. اما در طول‌ترم و در جریان مطالعه و بررسی کتاب‌ها، دانشجویان متوجه می‌شدند که شرایط از آنچه در ابتدا تصور می‌کردند بسیار دشوارتر و پیچیده‌تر است. در بسیاری از کتاب‌هایی که در طول‌ترم بررسی می‌شود، دانشجو با شرایطی مواجه می‌شود که قطب نمای اخلاقی افراد، دو مسیر کاملا متفاوت ر ا نشان می‌دهد. دانشجویان کم‌کم به صدق این جمله کانت می‌رسند که: سرشت تلخ بشر، هیچ گاه میوه‌ای شیرین به بار نمی‌آورد. باراداکو می‌گوید: من پیوسته به دانشجویانم متذکر می‌شوم که نظر عهد قدیم درباره انسان را همواره پیش روی خود داشته باشند: انسان در سرشت خود مستعد انجام خطا و اشتباه است، مگر اینکه چیزی از بیرون به یاری او بیاید. دانشجویان در طول‌ترم یاد می‌گیرند که شکست، ضعف و بی‌اخلاقی واقعیت‌های انکارناپذیر زندگی انسانی هستند. اما همین انسان‌های ضعیف و شکننده هستند که در نهایت باعث تغییر در جهان می‌شوند.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۴۵ ق.ظ |

باید‌ها و نباید‌های برنامه‌ریزی استراتژیک

نویسنده: Aileron
منبع: Forbes
مشکل می‌توان کاری را بدون برنامه‌ریزی به سرانجام رساند. به‌ویژه برای هدایت یک کسب‌و‌کار کوچک نیاز به برنامه‌ریزی استراتژیک انکار ناپذیر است.
یک طرح استراتژیک به تمام اموری که در کسب و کار شما صورت می‌پذیرد اشراف داشته و آن را به سطوح عملیاتی قابل اجرا با ویژگی‌های برجسته تبدیل می‌کند. همچنین وجود طرح استراتژیک، مدیران را در اتخاذ تصمیم در تخصیص صحیح زمان، سرمایه انسانی و منابع مالی یاری می‌دهد.

درک ارزش و نیاز به وجود چنین طرحی به درستی نقطه آغاز تلقی می‌شود، لکن صرف خواستن کافی نیست. ایجاد و توسعه طرح استراتژیک نیازمند دانش علمی، توان پیش‌بینی و تا حد زیادی صداقت است. فارغ از اینکه در ابتدای کار دارای چه میزان آمادگی هستید، شما در طول مسیر ناگزیر از سختی و چالش‌های فراوان خواهید بود.

اما یک کسب و کار کوچک باید چه رویکردی در قبال برنامه‌ریزی استراتژیک داشته باشد؟

ساخت چنین طرحی طبیعتا فرآیند پیچیده و حساسی است که چنانچه اجزای آن را به دقت گردآوری کنید، اجرای آن ممکن خواهد بود. در ادامه به چند مورد از مهم‌ترین باید‌ها و نباید‌ها در تهیه یک برنامه‌ریزی استراتژیک می‌پردازیم.

تصویر دقیقی از جایگاه فعلی تان داشته باشید. این مرحله مشکل‌تر از آن است که تصور می‌شود. برخی افراد خود را آنگونه که می‌خواهند باشند می‌بینند، نه آن‌طور که دیگران آنها را می‌بینند. بسیاری از کسب‌و‌کار‌های کوچک نیز در چنین دامی گرفتار می‌شوند. برای دریافت تصویر دقیقی از جایگاه کنونی کسب‌و‌کارتان، از ناظران بیرون و درونی سازمان به منظور کسب اطلاعات صحیح از شرایط بازار، محیط رقابتی و صلاحیت واقعی شرکت خود بهره‌مند شوید.

اهمیت امور را به‌درستی تشخیص دهید. لازم است بر این نکته تمرکز داشته باشید که در طول زمان، شرکت را به چه جایگاهی خواهید رساند. با این کار مسیر کلی حرکت کسب و کارتان مشخص و از ماموریت (بازارها، مشتریان، محصولات) و چشم انداز کار به روشنی آگاه خواهید شد. به این ترتیب اولویت مسائلی مربوط به ماهیت وجودی کسب و کار که کلیت سازمان نیاز به توجه خاص و فوری تیم مدیریت پیدا می‌کند و نیز اهداف مورد انتظار سازمان به منظور تعیین آن اولویت‌ها آشکار می‌شود.

چگونگی تخصیص منابع را بدانید. در این مرحله نحوه دستیابی به اهدافتان را مشخص کنید. استراتژی‌ها، اقدامات، برنامه‌ریزی‌ها و بودجه‌ریزی، گام‌های این مرحله هستند که به وضوح تخصیص منابع انسانی، مالی، زمان و ... را برای تعیین اولویت‌ها و دستیابی به اهداف مشخص می‌کند.

مرور، مرور، مرور! هرگز تمامی ندارد. جهت اطمینان از صحت عملکرد برنامه‌ریزی باید به‌طور منظم و دوره ای فرآیند‌ها را بازدید و در صورت لزوم پایش کنید. پیشنهاد متخصصان دست‌کم هر سه ماه یکبار است.

برنامه‌ریزی استراتژیک عملی فوق‌العاده است که به شما کمک می‌کند کسب و کار کوچک خود را به جایگاهی که تصورش را هم نمی‌کردید برسانید، اما در ادامه به بیان نکاتی می‌پردازیم که موجب عدم حصول موفقیت در بهره‌مندی از یک طرح استراتژیک گشته و باید از آنها اجتناب کرد:

برنامه‌ریزی ظاهری و صرفا به منظور وجود برنامه در سازمان. برخی سازمان‌ها تنها به دلیل اقبال عمومی از وجود برنامه‌ریزی در یک کسب‌و‌کار مترقی اقدام به تهیه آن می‌کنند. از این کار اجتناب کنید. دقیقا مانند هر فعلی در زندگی، از برنامه‌ریزی آنچه عایدتان می‌شود که در آن وارد می‌کنید. پس حال که برای این کار وقت می‌گذارید، آن را به درستی انجام دهید زیرا اگر فرض بر این است که برنامه‌ریزی ابزار مفیدی برای مدیریت است، باید به بهترین شکل از آن استفاده کرده و مرتبا آن را پایش کرد.

نادیده گرفتن شرایط محیطی و اهمیت تمرکز بر نتایج. تیم برنامه ریز باید نسبت به تغییراتی که در محیط کسب‌وکار پیش می‌آید دقیق بوده، اولویت‌های صحیح را تعریف کند و همچنین درک درستی از نیاز به تعقیب اهداف داشته باشد.

عدم تعهد کامل. صاحبان مشاغل، مدیران عامل و روسای سازمان‌ها باید بر اهمیت طرح استراتژیک برای پیشبرد کسب و کار خود واقف بوده و نسبت به اجرای آن تعهد کامل داشته باشند. عدم آگاهی به اهمیت موضوع، تعهد به انجام آن را با دشواری مواجه می‌کند.

عدم رغبت یا توان پذیرش تغییر. شرکت و طرح استراتژیک شما باید چابک بوده و نسبت به تغییرات بازار امکان

انعطاف پذیری و تطابق داشته باشد.

انتخاب افراد نالایق در جایگاه مدیریتی. مدیریت باید توان تصمیم گیری صحیح و قاطع در خصوص انتصاب افراد شایسته در جایگاه‌های مدیریتی سازمان را داشته باشد. منظور از مدیر شایسته فردی است که مدافع و مجری کامل طرح استراتژیک بوده و با تلاش خود حرکت سازمان را در مسیر صحیح هدایت نماید. چنین فردی به محض آنکه برنامه کار و منابع لازم تامین شد، با اراده کامل و سرسختی کار را دنبال نموده و از پیامد‌های منفی عقب ماندن از برنامه آگاه است.

نادیده گرفتن وقایع بازار، حقایق و فرضیه‌ها. زمانی که با حقایق بازار مواجه می‌شوید سر خود را زیر برف نکنید. همچنین نباید مشکلات بالقوه را به دلیل عدم تاثیرات منفی فوری آن بر سازمان نادیده بگیرید. از پیش برنامه‌ریزی کنید تا زمانی که مشکلات فرا رسیدند، آمادگی مقابله را داشته باشید.

تعیین اهداف غیر واقعی. یک طرح استراتژیک باید بر تعداد مشخص و قابل مدیریت اهداف و برنامه‌ها تمرکز داشته باشد. اهداف کمتر با تمرکز بیشتر بسیار پسندیده‌تر از اهداف فراوان و دورنمایی تار و مبهم است. همچنین باید همواره آمادگی تخصیص منابع کافی جهت دستیابی به اهداف موضوع طرح را داشته باشید. به این ترتیب با اجرای صحیح و آگاهانه برنامه‌ریزی و اجتناب از کاستی‌ها، می‌توان فرآیند طرحی دقیق و منظم به منظور جهت دهی صحیح به آینده کسب و کار و فرصت بزرگی برای دستیابی موفقیت‌آمیز به استراتژی‌ها و اهداف را فراهم آورد.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۴۴ ق.ظ |

روش‌های ایجاد سازمانی متناسب با قرن 21

نویسنده: Therese S. Kinal
منبع: Business Strategy Review
به‌رغم داستان‌های جالبی که در مورد شرکت‌هایی مانند گوگل می‌خوانیم، واقعیت این است که بیشتر ما از روش‌های مدیریتی تاریخ مصرف گذشته استفاده می‌کنیم و نمی‌توانیم بیشترین بهره‌وری را در محیط کار ایجاد کنیم. برای اینکه متقاعد شوید، این شرایط را در نظر بگیرید: 65 درصد کارمندان در محیط کار شاد نیستند، تنها 14 درصد آنها استراتژی شرکت را می‌دانند و 75 درصد از آنها در حال حاضر به دنبال شغل جدیدی هستند. به نظر شما، این شرایط چه فایده‌ای برای سودآوری شما دارد؟

جمعیت نیروی کار طی دهه‌های گذشته تحولی بزرگ را پشت سر گذاشته است. سهم زنان به عنوان نیروی کار از 29 درصد در سال 1950 به 47 درصد در سال 2011 افزایش یافته و تعداد زنانی که پست‌های مدیریتی دارند نیز بیشتر شده است. همچنین سازمان‌ها تاکنون شاهد این میزان تنوع سن در میان کارمندان خود نبوده‌اند. با افزایش سن رسمی بازنشستگی در برخی کشورها، پیش‌بینی می‌شود درصد نیروی کار 55 سال و بالاتر از 13 درصد در سال 2000 به 20 درصد در 30 تا 40 سال آینده افزایش یابد.

در گذشته، داشتن یک مدرک تحصیلی بلیت ورود به شغلی مطمئن در یک شرکت خوب و موفقیت کاری برای همه عمر بود، اما این روزها میانگین طول مدت کارکرد یک کارمند 4/4 سال است. کارمندان حرفه‌ای هم نه تنها تشویق نمی‌شوند، بلکه انتظار می‌رود دائما یاد بگیرند، تحصیل کنند و نوآوری داشته باشند، بنابراین درحالی‌که بسیاری از ما مجبور بودیم بین مجموعه‌ای از مسیرهای شغلی قدیمی در مورد کارمان تصمیم بگیریم، پیش‌بینی می‌شود 65 درصد کودکان امروز در آینده وارد شغل‌هایی شوند که هنوز به وجود نیامده‌اند.

تسریع روند جهانی‌سازی و پیشرفت‌های سریع تکنولوژیک نیز روش کاری ما را تغییر داده است. یک میلیارد نفر اکنون عضو فیس‌بوک هستند و روزانه 500 میلیون توییت فرستاده می‌شود. مصرف‌کنندگان نمی‌خواهند فقط چیزی به آنها فروخته شود، بلکه می‌خواهند با برندها ارتباط برقرار کنند و در توسعه، فروش و بازاریابی محصولات شما نقش داشته باشند.

حدود 74 درصد از 8/2 تریلیون دلاری که در صنعت ادغام و تملک مبادله می‌شود، برون‌مرزی است و امروز از هر هشت نفر، یک نفر در کشوری غیر از جایی که در آن به دنیا آمده، زندگی و کار می‌کند. در قدیم، بسیاری از ما فعالیت‌های تولید، بازاریابی و فروش کالاها و خدمات را با مدیران و همکارانی از یک منطقه پستی انجام می‌دادیم. امروز مجبوریم تولید، بازاریابی و فروش را در منطقه‌های زمانی مختلف و با سازمان‌ها و فرهنگ‌های متفاوت انجام دهیم و با افرادی در سراسر جهان همکاری کنیم که کمتر آنها را می‌شناسیم.

به علاوه، جهانی‌سازی دیگر مختص شرکت‌های چندملیتی نیست. یکی از شرکت‌هایی که با ما کار می‌کند، 50 پرسنل و دفاتری در سه کشور در هفت منطقه زمانی مختلف و مشتریانی در اروپا، آمریکا، خاورمیانه و آفریقا دارد. یکی دیگر از مشتریان ما که در سطح SME است، اخیرا اشاره کرده که در سازمان تحقیق و توسعه آنها افرادی با 40 ملیت مختلف کار می‌کنند. طبق تجربه ما، برخی از موفق‌ترین تلاش‌های برون‌سپاری از سوی SMEها صورت گرفته است. این تلاش‌ها به تعاملاتی جهانی منجر شده که از مرزهای جغرافیایی و سازمانی عبور می‌کنند. این تعامل که به جای برون‌سپاری صورت می‌گیرد، برای این SMEها نوعی مزیت رقابتی در برابر سازمان‌های بزرگ‌تر ایجاد و آنها را به تقویت نوآوری تشویق می‌کند.

در ضمن، رکود اقتصادی چالش‌های بی‌سابقه‌ای در مقیاس جهانی ایجاد کرده است. تداوم بحران در بازار کار جهانی مجموع بیکاران را در سطح دنیا به 200 میلیون نفر (با افزایش 27 میلیون نفری از زمان آغاز بحران) رساند. به علاوه، برای جلوگیری از افزایش بیکاری باید بیش از 400 میلیون شغل جدید در دهه آینده ایجاد شود. بنابراین، برای ایجاد رشد پایدار و در عین حال حفظ انسجام اجتماعی در کل دنیا، باید چالش اضطراری ایجاد 600 میلیون شغل مولد در دهه آینده جدی گرفته شود که البته باز هم 900 میلیون کارگر با خانوارهایشان – به‌خصوص در کشورهای در حال توسعه - همچنان زیر خط فقر زندگی خواهند کرد.

در این دنیای تازه و در حال تحول، توانایی اقدام به موقع و سازگاری با محیطی که دائما تغییر می‌کند، مدیران و سازمان‌های موفق در آینده را از بقیه جدا می‌کند.

بعد از یک قرن تلاش برای کنترل افراد، فرآیندها و اطلاعات، به نقطه‌ای در تاریخ سازمانی رسیده‌ایم که بدانیم آنچه در گذشته کارآمد بوده، دیگر کافی نخواهد بود. مدیریت سنتی خوب است، تنها اگر به دنبال راحتی هستید، اما اگر نوآوری و رشد می‌خواهید، باید کارمندانتان را با تراز کاملا جدیدی درگیر کنید.

توقف، شروع، بازنوآوری

همه این موارد، چالشی کاملا جدید را برای نحوه تفکر و عملکرد ما در مورد مدیریت ایجاد می‌کند. سازمان‌های آینده نه بر اساس توافق اکثریت اداره خواهند شد و نه سلسله مراتبی خواهند بود؛ یعنی نه استبدادی اداره می‌شوند و نه خودسرانه و بی‌قانون. رهبران آینده می‌دانند که این دو روش مدیریتی با هم ادغام می‌شوند. در نتیجه کارمندان صرفا با فعالیت‌های تیم‌سازی یا بسته‌های پاداش پرمنفعت، شادمانی و بهره‌وری به دست نمی‌آورند، بلکه ایجاد محیط کاری که هدف، کنترل، چالش و استقلال در آن وجود دارد و در نتیجه نسبت به رویکرد سنتی، ارزش کسب‌وکار بیشتری به وجود می‌آورد در این زمینه نقش دارد. به عنوان مثال، فرضیه ساده‌ای را که کارمندان برای دریافت پول بیشتر سخت‌تر کار می‌کنند، در نظر بگیرید. به همین دلیل است که بیشتر شرکت‌ها استراتژی شرکتی خود را به شکل «شاخص‌های کلیدی عملکرد کارکنان» (KPI) وابسته به میزان پاداش و مزایا تعیین کرده‌اند؛ اما در تحقیقی که «مدرسه کسب‌وکار لندن» انجام داده، شرکت‌کنندگان پاداش مالی را بعد از فاکتورهایی مانند داشتن همکاران خوب و استقلال کاری، هفتمین اولویت خود عنوان کرده‌اند.

سازمان‌های آینده باید مثل سیستم‌های زنده‌ای که به هم مرتبط و وابسته‌اند و توانایی واکنش نشان دادن به محیط‌هایی را که دائما در حال تغییرند دارند، عمل کنند. نقش رهبر سازمان این است که نکات مثبت را القا کند، نه اینکه از طریق KPIها کنترل و مدیریت داشته باشد. همچنین، رویکردی که در رابطه با نوآوری استراتژیک و حل مشکلات وجود دارد مشارکتی است، نه سلسله مراتبی. خلاقیت‌آفرینی مشارکتی، درگیر شدن با ابهام و تردید و شبکه‌های غیرسلسله مراتبی، عواملی کلیدی برای انجام این کار هستند.

بازنگری در مورد شیوه‌های مدیریتی به معنی ترویج یک هوس زودگذر، تغییر شکل یک مفهوم قدیمی یا نادیده گرفتن کلیه کارهای بزرگی که تاکنون در این حوزه انجام شده نیست. هدف از این کار مطرح کردن این سوال است که چرا ما هنوز از اقدامات مدیریتی قدیمی استفاده می‌کنیم. همچنین هدف از این کار داشتن نگاهی خوب و صادقانه به نیازهای متنوع کارمندان، مشتریان و دیگر ذی‌نفعان امروز و دیروز است، تا بتوانیم به‌طور استراتژیک تصمیم بگیریم چه چیزی را متوقف، چه چیزی را شروع و چه چیزی را بازنوآوری کنیم. در این زمینه می‌توان مثال‌های کوچک و بزرگی را عنوان کرد.

یا مرگ یا سازگار شدن با شرایط

بشر تمایل چندانی ندارد که از منطقه امن خود زیاد فاصله بگیرد. بنابراین سعی می‌کنیم در موقعیت‌هایی که چندان تغییر نمی‌کنند، باقی بمانیم. در حوزه کسب‌وکار به آن چیزی که فکر می‌کنیم در مورد مشتری و بازار ما درست است می‌چسبیم، حتی وقتی این «واقعیت‌ها» جلوی چشممان تغییر می‌کنند. ما سعی می‌کنیم همچنان باور داشته باشیم که آنچه باعث موفقیت ما در گذشته شده، عامل موفقیت آینده هم خواهد بود، اما با چنین رویکردی، نه تنها میدان را به رقبا می‌بازیم، بلکه سازمان‌ ما نیز به دایناسورها خواهد پیوست. در 10 سال گذشته شاهد ظهور و افول شرکت‌های بزرگ و نوآورانه مانند دل، بلاک‌باستر، موتورولا و سونی بوده‌ایم که نتوانستند خود را با فضای کسب‌وکار تطبیق و محصولات و فعالیت‌های خود را رشد دهند. همکاری، نوآوری و چابکی برای بقای یک سازمان حیاتی هستند و رویکردی که در رابطه با نوآوری استراتژیک و حل مشکل وجود دارد، مشارکتی است، نه سلسله مراتبی. رهبران سازمانی امروز باید باهوش‌تر از هر زمانی باشند. آنها باید محیط‌هایی را ایجاد کنند که تعامل و شبکه‌های غیرسلسله مراتبی را تقویت و کارمندان را برای مدیریت ابهام، پیچیدگی و بلاتکلیفی تجهیز می‌کند.

دستورالعمل تغییر

در اینجا باید نکته‌ای را تذکر دهیم: تغییر سازمانی موفق نیازمند این است که از کلیه عناصر زیر استفاده کنید، اشتیاق و توجه زیادی به خرج دهید و میان‌بر نزنید:

عنصر شماره 1: یک مشکل واقعی و پیچیده:

تغییر زمانی اتفاقی می‌افتد که یک تیم از یک فرآیند تحولی که نیازمند درگیری شخصی، وابستگی متقابل گروهی، همکاری و یادگیری مشتاقانه است، عبور کند. این امر تنها در چارچوب حل یک مشکل کسب‌وکار واقعی و پیچیده که در ابتدا راه‌ حل مشخصی ندارد، محقق می‌شود. پروژه‌های مفید اما غیرضروری را انتخاب نکنید، بلکه مشکلاتی را گزینش کنید که برای رسیدن به موفقیت استراتژیک حیاتی هستند.

به علاوه، تیم شما برای حل مشکل باید اختیار کامل داشته باشد. این اختیار لزوما به این معنی نیست که تیم آزاد است هر کاری انجام دهد، بلکه یعنی برای نوآوری و خلاقیت در چارچوبی توافق شده (مثلا بودجه، منابع، برنامه زمانی و غیره) آزادی دارد.

عنصر شماره 2: تیمی متنوع با ترکیبی درست از مهارت‌ها و اعتبار:

تنوع دیگر به معنی عضویت در تیم‌های میان-کارکردی (تیم‌هایی که اعضایی با تخصص‌ و سطوح سازمانی مختلف دارد) است. تغییر نیازمند تنوع افکار است. نقطه شروع خوب برای این کار انتخاب زیرمجموعه‌ای از کلیه زیرگروه‌های احتمالی است که در ایجاد و استفاده از راه‌ حل‌ها درگیر می‌شوند. هدف این تیم دوجانبه است: اول رسیدن به رویکرد‌های جدید و راه‌حل‌های پیش‌رونده از طریق فرآیند خلاقیت مشارکتی و دوم، ایجاد نمایندگانی فردی که با نفوذ خود روند تغییر را به بخش‌های خود و کل سازمان انتقال می‌دهند.

در نتیجه، باید تیمی را انتخاب کرد که ترکیب درستی از مهارت‌ها، تخصص و نفوذ در آن رعایت شده باشد.

عنصر شماره 3: یادگیری از طریق عمل:

بسیاری از موسسات آکادمیک و سازمان‌های مشاوره‌ای ادعا می‌کنند که از روش یادگیری عملی استفاده می‌کنند، اما در واقعیت این‌گونه نیست. آنها به جای اینکه به شرکت‌کنندگان اختیار بدهند تا مشکلی واقعی را حل کنند یا در یک موقعیت واقعی نوآوری داشته باشند، فرآیند یادگیری تجربی را به عنوان آزمایشی در یک تمرین حل مشکل به‌کار می‌گیرند، اما برای اینکه یادگیری اتفاق بیفتد، فرد باید یک مسیر اکتشافی را طی کند و از اتفاقات زندگی واقعی درس بگیرد. در این مدل، برنامه‌ریزی به حداقل می‌رسد و عملکرد از طریق تنظیم آزمایش، نمونه‌سازی و دیگر مکانیزم‌های آزمایش فرآیندها، محصولات یا خدمات جدید، در اولویت قرار می‌گیرد.

عنصر شماره 4: عبور از یک نبرد:

وقتی تیم از طریق اکتشاف و عمل، با مشکل پیچیده درگیر می‌شود، نبرد با آن شروع می‌شود. این بخشی حیاتی از فرآیند تغییر است که باید توسط رهبری باتجربه مدیریت شود؛ در غیر اینصورت، این نبرد به شدت بر بهره‌وری، روحیه و نتایج کار اثر می‌گذارد. به هر حال، اگر تیم با موفقیت این نبرد را پشت سر بگذارد، اعضا به درک بهتری از نقاط قوت و ضعف یکدیگر می‌رسند و نتایج بهتری به بار می‌آورند.

عنصر شماره 5: خلاقیت‌آفرینی مشارکتی:

تحقیقات نشان می‌دهد معمولا عملکرد تیم‌ها از مجموع مشارکت اعضای آن، کیفیت کمتری دارد؛ یا به عبارت دیگر 2>1+1. این موضوع ناشی از خطاهایی مانند تفکر گروهی، اتلاف وقت در جمع، همرنگ شدن با جمع، درگیری‌های میان اعضا، قطبی‌شدن در گروه و اولویت دادن به نظر جمع در برابر نوآوری است. برای اجتناب از این تله‌های متعارف، باید فرق بین کار تیمی سنتی و خلاقیت‌آفرینی مشارکتی (یا 3=1+1) را دانست. در کار تیمی سنتی، توانایی شما برای تاثیرگذاری، ارتباط برقرار کردن و طرح ایده‌های جدید، فاکتورهای موفقیت محسوب می‌شود، اما در 3=1+1 اعضای تیم باید ذهن بازی داشته باشند،‌ نظریات دیگران را دریافت کنند و ایده‌های‌شان را در میان بگذارند، بسازند و به چالش بکشند. در این روش، چون تیم‌ها باید روش‌های قدیمی کار تیمی را کنار بگذارند و فرهنگ انسجام و همکاری را ایجاد کنند، چالشی جدی ایجاد می‌شود.

عنصر شماره 6: مربی:

درست مثل ورزش‌های حرفه‌ای، مدیریت نبرد با مشکل و تضمین اینکه تیم روش 3=1+1 را به درستی اجرا می‌کند، به یک مربی فوق‌العاده نیاز دارد. مربی باید با دقت انتخاب شود و برای قدرت دادن به تیم به‌منظور کشف راه‌‌حل‌ها آموزش ویژه دیده باشد. همچنین مربی باید شانه به شانه با تیم کار کند، مسیر تغییر را مدیریت کند، تفکر اعضا را به چالش بکشد، چشم‌اندازی خارجی فراهم کند و مطمئن شود که اعضا خودشان به راه‌حل‌ها و نوآوری‌هایی که ارائه می‌کنند، اعتقاد دارند. انگیزه شما در کسب‌وکارتان چه تفاوت ایجاد کردن باشد و چه بازدهی مالی، تغییر روش‌های مدیریتی اثر بسیار خوبی خواهد داشت. کسب‌وکارهایی که بیشتر با کارمندان خود تعامل دارند، به‌طور میانگین 12 درصد بیشتر از حمایت مشتری برخوردارند، 18 درصد بهره‌وری بیشتر و 12 درصد سودآوری بیشتری دارند. آیا زمان آن نرسیده که سازمانی قرن بیست و یکمی داشته باشید؟

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۴۳ ق.ظ |

چهره جذاب، عملکرد بهتر؟

نویسنده: Georgina Peters
منبع: bsr
آیا زمان آن فرا رسیده است که دیگر اعضای هیات‌مدیره بر اساس ساختار ظاهری داوطلبان اقدام به انتخاب مدیرعامل کنند؟ شاید این‌گونه باشد. Georgina Peters به نتایج پژوهش انجام گرفته توسط گروهی از استادان مدرسه کسب‌وکار لندن در ارتباط با رابطه موجود بین ویژگی‌های ظاهری و عملکرد سازمانی مدیران اجرایی اشاره می‌کند.

بالاخره زمان مطرح کردن برخی حقایق فرا رسیده است. مزایای برخورداری از ویژگی‌های فیزیکی خاص به خوبی آشکار است. معمول‌ترین ویژگی‌هایی که همواره مزایایی را برای دارندگانش در محل کار به همراه داشته است قد و چهره جذاب و دلنشین است. سال‌ها پژوهشگران به دنبال ارزیابی حقیقت این باور بوده‌اند.

برای مثال بر اساس پژوهش انجام شده در دانشگاه هاروارد، مردانی که قد آنها دست کم حدود 6 فوت(182.88 سانتی‌متر)است به‌طور متوسط 5.525 یورو حقوق بیشتری نسبت به سایر همکاران خود دریافت می‌کنند.

نتایج مطالعه‌ای دیگر که در شرکت‌های حاضر در

Fortune 500 انجام پذیرفته است، نشان می‌دهد مدیران اجرایی مرد به‌طور میانگین حدود سه اینج (62/7 cm) بلندتر از سایرین بوده‌اند. پژوهشی دیگر نشان می‌دهد که کارمندان مرد آمریکایی با قیافه جذاب به‌طور میانگین در طول سال‌های فعالیت شغلی خود به میزان 230000 دلار درآمد بیشتری نسبت به همتایان خود دارند. به‌طور کلی مردان جذاب حدود 9 درصد درآمد بیشتری دارند.

با این حال سوال این است که چنین تمایز‌هایی در ویژگی‌های فردی چه تاثیری در عملکرد سازمانی دارند؟ درحالی‌که به نظر می‌رسد چنین ویژگی‌هایی عاملی برای ارتقای تصویر شخصی افراد است و موفقیت مدیریتی، اغلب با ویژگی‌های روانی در ارتباط است، اما تاکنون هیچ پژوهشی قادر به اثبات تاثیرگذاری برخی ویژگی‌های فیزیکی افراد بر عملکرد سازمانی نبوده است. البته یکی از ویژگی‌هایی که مطالعات بسیار بر روی آن انجام شده است ساختار چهره است. ثابت شده است که ساختار چهره از جمله ویژگی‌های ظاهری تاثیرگذار افراد است.

در مقاله‌ای که در سال 2011 در مجله علوم روان شناسی به چاپ رسید، Margaret E. Ormiston استادیار رفتار سازمانی مدرسه کسب و کار لندن به همراهی همکاران خود با بررسی چهره مدیران عامل به این نتیجه می‌رسد که رابطه معنی‌داری بین عملکرد سازمانی و ساختار چهره افراد وجود دارد. در این مقاله اشاره می‌شود که مدیران عاملی که چهره‌ای گردتر دارند، نسبت به مدیران عامل با چهره‌ای کشیده‌تر، سازمان‌های موفق تری دارند.

در این مطالعه فقط چهره مردان مورد ارزیابی قرار گرفته است .نویسندگان این مقاله با نتایج پژوهش‌های قبلی و ارتباط اجتماعی نامطلوب ساختار چهره آشنا هستند، و در این میان تمایل بسیاری برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد ارتباط اجتماعی سودمند با ساختار چهره دارند. آنها وجود همبستگی مثبت بین ساختار چهره مردان و عملکرد رهبری و سازمانی آنان را به عنوان یک فرضیه در نظر می‌گیرند. آنها اشاره می‌کنند که استدلال آنان «بر اساس تحقیقاتی است که نشان می‌دهد، رفتار پرخاشگرانه با هدف تسلط بر افراد دیگر به‌دلیل به دست آوردن منبع سرشار از احساس قدرت همراه است. نتایج این مطالعات نشان داده است که ساختار چهره مردان در واقع ارتباط مثبتی با احساس روانی قدرت دارد.»

به این ترتیب آنان به اهمیت این نکته پی برده‌اند، زیرا «افراد قدرتمند همواره برای مشاهده محیط اطراف خود نگرشی خوش‌بینانه دارند، بنابراین توجه به فرصت‌ها و تمرکز بر تصویری بزرگ به جای جزئیات از جمله ویژگی‌های آنان است. همچنین این گروه از افراد همواره به رفتار‌هایی که سازگاری بیشتری با اهداف دارند تمایل بیشتری دارند؛ بنابراین این گروه از پژوهشگران فرض وجود ارتباط بین ساختار چهره مدیران مرد با عملکرد برتر سازمانی را مطرح می‌کنند.

طی این مطالعه Ormiston و همکارانش به تجزیه و تحلیل کامل عکس‌های مدیران اجرایی شرکت‌هایی بزرگ از جمله جنرال الکتریک، هیولت پاکارد و نایک و 55 شرکت حاضر در Fortune 500 پرداخته‌اند. نویسندگان اشاره می‌کنند که شرکت‌هایی که به عنوان نمونه‌های این پژوهش انتخاب شده‌اند «نماینده‌ای از طیف وسیعی از صنایع، از جمله حوزه تولید کامپیوتر، حمل‌و‌نقل و خرده فروشی هستند که به‌طور متوسط، فروش سالانه 38 میلیارد دلاری داشته و 119684 کارمند تمام وقت در استخدام خود داشته‌اند.» جهت ارزیابی عملکرد سازمانی از میزان بازگشت دارایی در سال‌های 2003 و 2004 استفاده شده است و البته کنترل‌های آماری عملکرد مالی شرکت‌ها در بین سال‌های 1996 تا 2002 نیز انجام شده است.

چهره‌ای دوست داشتنی؟

تجزیه و تحلیل داده‌های جمع‌آوری شده نشان می‌دهد که مدیرانی که دارای ساختار چهره برتر هستند، عملکرد مالی بهتری در سازمان خود دارند. البته آنان دریافته‌اند که ویژگی‌های تیم‌های رهبری و مدیریتی این رابطه را تحت تاثیر قرار می‌دهد. آنان به‌طور ویژه به این نکته اشاره می‌کنند که «رابطه بین ساختار چهره مدیران و عملکرد سازمان در آن دسته از تیم‌های رهبری که پیچیدگی‌های شناختی کمتری دارند قوی‌تر است.» در صورت بالا بودن میزان پیچیدگی شناختی در تیم‌های رهبری، رهبران قدرتمند فرصت کمتری برای اعمال قدرت دارند. در واقع «پویایی تصمیم‌گیری در چنین تیم‌هایی تاثیر بسیاری بر نتایج سازمانی دارد.»

در تحلیل نتایج این مطالعه این نکته را هم در نظر داشته باشید که پژوهش‌های پیشین نشان داده‌اند که مردانی که ساختار چهره برتر دارند، معمولا پرخاشگر بوده و در تعاملات میان فردی چندان موفق و قابل‌اعتماد نیستند. البته Ormiston و همکارانش بر این باور هستند که پژوهش آنان «نشان می‌دهد که در سطوح اجتماعی، موفقیت سازمانی ممکن است جبرانی برای خطاهای فردی باشد؛ «بنابراین آنان چنین نتیجه می‌گیرند که مدیرانی که ساختار چهره برتر دارند، چهره‌ای دارند که در واقع فقط برای سرمایه‌گذار جذاب و دوست داشتنی است.»

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۳۷ ق.ظ |

ویژگی‌های مدیران ارشد فناوری اطلاعات در سازمان‌ها

منبع:www.cio.co.nz
باربارا کوپر زمانی کار خود را به عنوان مدیر اطلاعات شروع کرد که این سمت هنوز «نایب رئیس سرویس اطلاعات» نامیده می‌شد. در طول 30 سالی که او در زمینه فناوری اطلاعات کار کرد، شاهد پیشرفت زیادی در این زمینه بوده است تا جایی که این رشته به یکی از عوامل استراتژیک در سازمان تبدیل شده است. امروزه مدیران ارشد اطلاعات در یک سازمان کامل و بی‌نقص، تنها افراد دارای درجه ریاستند.

زمانی که باربارا کوپر مدیر اطلاعات فروش کمپانی تویوتا در آمریکا بود، فکر می‌کرد که پست او در آینده مهم‌تر و تاثیرگذار تر خواهد بود، اما از این بابت که در آینده در اثر پیشرفت تکنولوژی صورت این کار تغییر کند، نگران بود. او در این باره می‌گوید:

10 الی20 سال آینده سال‌های چالش برانگیزی در این زمینه خواهد بود.» همین‌طور که ایشان در مورد چالش سال‌های آتی بحث می‌کنند این سوال مطرح می‌شود که «مدیران فناوری اطلاعات سال‌های آتی از کجا می‌آیند تا با آنها رو‌دررو شویم؟»

این سوالی است که مدیران اجرایی بارها و بارها از خود پرسیده‌اند. جایگاه مدیران اطلاعاتی دائما در حال نوسان است. اولین گروه از مدیران اطلاعاتی تمام وقت، در حال بازنشسته شدن هستند. باقی این مدیران اکثرا یا مسوولیت‌های گسترده تری را بر عهده گرفتند یا وارد سایر فیلد‌های تکنولوژی شده‌اند. در حقیقت در سرشماری که در سال 2008 انجام شد 56 درصد این مدیران گفته‌اند که برنامه‌ریزی بلندمدت هدفمند که از مهارت‌های مدیران اجرایی است در کار آنها اهمیت بسیار دارد. 47 درصد همکاری و تاثیر آن را بیشتر می‌دانند و 39 درصد وجود افراد کارشناس که بتوانند فناوری اطلاعات را راه‌اندازی کنند، ضروری‌تر می‌دانند، با این حال هنوز مدیران ارشد اطلاعات نمی‌دانند که با رفتن آنها چه کسی وظایفشان را در سازمان انجام خواهد داد.

امروزه مهارت‌هایی که نیاز است تا شما یک مدیر اطلاعاتی باشید تغییر کرده است. این مهارت‌ها از دانستن تکنولوژی صرف به دانستن تجارت هدفمند تغییر یافته است. کوپر در این‌باره می‌گوید: بهتر است در ابتدا بدانیم بازار از ما چه می‌خواهد و بعد اقدام کنیم. اما مساله این است که امروزه پیشرفت سریع بازار اجازه نمی‌دهد تا صبر کنید و ببینید که بازار از شما چه می‌خواهد و بعد اقدام کنید.

در حقیقت مدیران اطلاعاتی امروزه بیشتر از اینکه مدیری وظیفه مدار به شمار آیند رهبری استراتژیک هستند. رابرت باداواس مدیر اجرایی کمپانی جهانی TAC در این باره می‌گوید: به ندرت با مدیر اطلاعاتی مان در مورد تکنولوژی بحث می‌کنیم و بیشتر در مورد ساختن ارزش‌های کاری در مقابل مشتریانمان صحبت می‌کنیم. وی تاکید می‌کند برای اینکه یک شرکت موفق باشد مدیران اطلاعات باید ارزش‌های کسب و کار را با داشتن اطلاعات حسابداری، منابع انسانی و سایر موارد بدانند، هر یک از این اطلاعات به تنهایی ارزشی برای سازمان یا مدیر اجرایی محسوب

نمی‌شود.

یک مدیر اجرایی در این مورد می‌گوید: با دانستن همه این موارد، مدیران اطلاعات امروزه نه تنها باید جانشین خوبی برای انجام وظایف قبلشان باشند، بلکه در نسل‌های بعد باید توانایی حضور فعال و پر توان را در زمینه فناوری اطلاعات در محیط‌های کاری داشته باشند. تغییری که در شیوه کار رخ می‌دهد به این صورت است که مدیران اطلاعات در آینده از امنیت شغلی بیشتری برخوردار خواهند بود.

از طرفی پیدا کردن شخصی که هم در امور فنی و هم در اجرایی قوی باشد کاری دشوار است. برای مثال پیتر والتون به عنوان معاونت اطلاعات در کمپانی «هس» به‌خاطر برنامه کاری‌اش مجبور بود در زمان بازنشستگی‌اش هم کار کند. والتون در این باره می‌گوید: کمپانی هس شخصی را می‌خواهد که بتواند اطلاعات کاری او را به سطوح بالاتر انتقال دهد.

مدیران اجرایی شخصی را می‌خواهند که به چگونگی استفاده از تکنولوژی در شغل مربوطه مسلط باشد. دیان اس والاس مدیر اطلاعات در این باره می‌گوید: پیدا کردن فردی که در امور مختلف خبره باشد کاری دشوار است. رابرت دی اسکات مدیرعامل خدمات تجاری کمپانی جهانی پروکتر و گمبل که به‌زودی بازنشسته می‌شود، می‌گوید: ما در این مورد با گزینه‌های محدودی رو به رو هستیم. افراد خبره در معرض بازنشستگی هستند، افراد جوان کمتر وارد این زمینه می‌شوند و تعداد کمی از افراد در این زمینه دارای مدرک تحصیلی هستند. وی معتقد است که در زمینه تکنولوژی اطلاعات در طول دهه 90 همزمان با ایجاد حباب‌های تکنولوژی با کاهش علاقه در افراد روبه‌رو بوده‌ایم.

افزایش منابع اطلاعاتی بیرونی در آمریکا موجب ایجاد ابری از اطلاعات در برابر مدیران اطلاعات شده است. طبق نظر بوریو کارشناس آماری، این افزایش انبوه اطلاعات موجب ایجاد بیش از 200.000 فرصت شغلی تا سال 2016 خواهد شد.

پروکتر و گمبل یکی از این موارد است. در سال 2003 بیش از نیمی از کارمندان بخش اطلاعات این شرکت از خارج از شرکت بودند؛ اما امروز تعداد این کارمندان بسیار کاهش یافته است.

بنا به گفته اسکات: پروکتر و گمبل همچنان درصدد جذب کاندیدای قوی برای پست‌های اطلاعات هستند، اما دایره استخدام هایشان در این زمینه به گستردگی سالیان گذشته نیست. مدیران این شرکت بنا بر فرهنگ کاری خود معتقدند که افراد در داخل باید به سرعت ارتقا پیدا کنند. تنها تهدید عمده در این راستا تهی شدن مغز اطلاعاتی سازمان است. والاس در این باره می‌گوید 40 درصد از 518 کارمند او طی دو یا سه سال آینده آماده بازنشستگی هستند. باربارا مدیر اطلاعات وایت و رئیس دانشگاه جورجیا معتقد است که: زمانی که سه کارمند او طی یک ماه بازنشسته می‌شوند او در حدود 90 درصد تجربیات به دست آورده خود را از دست می‌دهد. این در حالی است که تمامی کارمندان او در طی 10 سال آینده بازنشسته خواهند شد.

کوپر در شرکت تویوتا زمان مشخصی را برای آماده سازی شرکتش برای آینده اختصاص داده است، به این صورت که سعی کرده در امور شرکت تا جایی که می‌تواند پیشرو بوده و درصدد برآوردن نیازهای شرکت باشد. همچنین برنامه‌های مستمر را نیز فعال کرده است. دو سال پیش کوپر به همراه 27 عضو دیگر، جلسه‌ای 90 دقیقه‌ای را برگزار کرد. او در طول جلسه تمامی گزارش‌های مستقیم و غیرمستقیم را دریافت کرد. هر بخش از این جلسه به بررسی نیازهای مدیران اطلاعات در طول 10 سال آینده می‌پرداخت. در انتهای هر جلسه کوپر نوشته‌ای در حدود 3 الی 4 صفحه از شرح جلسه به همراه راهکارهای پیشرفت مدیران به اعضا ارائه می‌داد و هریک از اعضا دستورات کوپر را مستقیما به زیر دستان خود ارائه می‌دادند.

کمپانی پروکتر و گمبل دارای نوعی فرهنگ همکاری است که موجب پیشرفت درون سازمانی آن شده است. اغلب در بین شرکت‌ها دیده شده است که تکنیک‌های فنی خوب شرایط نگهداری سخت‌تری دارند و همچنین کارمندان نسل جدید انتظار تغییرات بیشتری در کمپانی را دارند. برای همین منظور است که مشاغل اطلاعاتی اغلب به افراد جوان‌تر واگذار می‌شود. بنا به گفته اسکات مدیران اطلاعات، برنامه‌های توسعه‌ای سرعت بخش را به عنوان مسیر کاری خود بر می‌گزینند. این برنامه‌ها شرحی جدید از چگونگی اجرای برنامه‌های توسعه‌ای اجرایی را بیان و به مدیران کمک می‌کنند که چگونه به روند رشد شرکت سرعت ببخشند و به سطوح بالای اطلاعات دست پیدا کنند. این برنامه‌ها اصولا با یک یادداشت رسمی ابلاغ می‌شود: «اگر اینگونه عمل نکنید باید به دنبال کارمند دیگری باشید» در واقع این نمونه‌ای است تا بدانیم در یک سازمان موفق ساختار دپارتمان مدیریتی چگونه است.

اسکات در ادامه می‌گوید: ما می‌خواهیم نشان بدهیم که در زمینه رشد کارکنانمان خیلی جدی هستیم و خواهان سرمایه‌گذاری بیشتری در زمان و انرژی هستیم، البته این برنامه تنها دو سال است که اجرا می‌شود و بخش‌های مختلف آن هنوز خیلی روشن نیست.

همچنین پروکتر و گمبل دایره مدیران اطلاعات را ایجاد کرده است که شامل کارشناسان خبره در حوزه اطلاعات است. وجود این کارشناسان به پروکتر و گمبل اجازه می‌دهد تا محیط کاری‌اش را علمی کند، اگرچه این کارشناسان در پست‌های مدیریتی نباشند. لوری اردل مشاور و رئیس موسسه LMO می‌گوید: انجام این برنامه‌ها موجب بالاتر رفتن سطح وفاداری مشتریان می‌شود. مسیر سریع توسعه به شرکت کمک می‌کند تا رهبران نسل جدید ترویج پیدا کنند. او در ادامه می‌افزاید: امروزه مدیران با داشتن برنامه‌ها و تمرین‌های مختلف هر روز دلیلی برای ماندن در شرکت دارند.

مدیریت اطلاعات جدیت زیادی

در رابطه

با پیشرفت مدیران در گروه‌هایشان دارند و حاضرند برای این امر زمان زیادی بگذارند، تا بتوانند فرصت‌های رشد را برای آنها فراهم کنند، اگرچه ممکن است این امر با شکست همراه باشد و این افراد در آخر کار از مسیر اصلی خارج شوند. والتون تنها هدف خود را یافتن و آموزش دادن به شخصی می‌داند که بتواند جایگزین خودش شود. او معتقد است این امر با فراهم کردن فرصت قرار گرفتن در جایگاه مدیریتی برای افراد فراهم می‌شود. باید به افراد اجازه داد تا از دیدگاه خودشان با مسائل سازمان روبه‌رو شوند و در موقعیت‌های مختلف مدیریتی قرار بگیرند. والتون کسی بود که در سن 63 سالگی برای بار دوم از سمت مدیریت اطلاعات کمپانی هس بازنشسته شد و جف استینهورن که زیردست خودش بود جایگزین او شد.

والتون نیز مانند بسیاری دیگر از مدیران که دوست دارند موجب پیشرفت کارکنانشان شوند، از استراتژی‌های مختلف برای کمک به افراد در پیشرفت‌شان استفاده می‌کرد. راهنمایی کردن، ایجاد مدل برای نقش‌های مختلف، قرار دادن کارمندان در پست‌های مدیریتی و در نهایت سرمایه‌گذاری در امر آموزش کارکنان از جمله کارهایی بود که او در راستای پیشرفت کارمندانش انجام می‌داد او تعدادی از کارمندان برگزیده‌اش را به دوره‌های آموزشی مدرسه کسب وکار هاروارد و موسسه برگزار‌کننده بازی‌های استراتژی کاری

فرستاد. والتون متوجه شد که کارمندانی که از دوره‌های آموزشی بازمی‌گردند دچار چالش‌هایی شده‌اند که به نظر جالب می‌آمد. او فکر کرد که ترکیب تجربه و تکنیک زمانی که با نسل قدیم و جدید روبه‌رو هستیم ابزاری قدرتمند برای سازمان در مواجهه با این دو نسل خواهد بود. او در رابطه با چگونگی اجرای این برنامه‌ها با کمپانی هس صحبت کرد و دوست داشت در آینده چنین نقشی در سازمان ایجاد شود. امروز که اکثر افراد در موقعیت کاری خود جای گرفته‌اند زمان بازنشستگی و استراحت والتون فرارسیده است و بنا به گفته خودش: «اکنون زمان آن فرارسیده است تا من به بازی گلفم ادامه دهم.»

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۳۰ ق.ظ |

خود را مجبور به ابداع نکنید!

خود را مجبور به ابداع نكنيد: به فكر اين نباشيد كه لزوما ايده بسيار بكر و جديدي پيدا كنيد كه تاكنون به ذهن كسي نرسيده است. بسياري از كسب‌و‌كارهاي موفق لزوما ايده بديعي نبوده‌اند؛ بلكه آنها همان ايده‌هاي گذشتگان را به شيوه‌اي جديد و نوآورانه اجرا کرده‌اند.

مدام در تكاپو باشيد: هميشه احتمال اين را بدهيد كه ممكن است راه بهتري وجود داشته باشد؛ بنابراین درب‌هاي يادگيري را روي خود نبنديد. از كوچك‌ترين فرصت‌ها براي يادگيري استفاده کنيد. اگر ذهن جست‌وجوگر خود را پرورش دهيد آنگاه اطلاعات مفيد اطراف خود را به سرعت مي‌توانيد تشخيص دهيد و بهره‌برداري كنيد. هميشه سوالاتي در ذهن داشته باشيد و از فرصتي براي بيان آنها استفاده کنيد.

پول به سختي به دست مي‌آيد: خود را جاي مشتري بگذاريد و ببينيد كه در چه صورتي حاضر است، پولي را كه به سختي به دست آورده به شما بدهد تا خدمات يا محصولي دريافت کند. بايد او را متقاعد كنيد كه كدام نياز مهم يا مشكل را مي‌خواهيد حل كنيد. مسلما بايد ارزش افزوده قابل‌قبولي ارائه دهيد.

به روابط برد- برد بينديشيد: اين اولين اصل در كسب‌و‌كار است. سعی کنید نيروهاي اطراف را تشخيص دهيد و كسب‌وكار خود را با آنها همراستا سازيد. اين نيروها طيف وسيعي دارند. از نيروي خلاقيت پرسنل گرفته تا ميل به رشد فردي. رابطه‌اي برقرار كنيد كه به نفع دوطرف باشد.

تولید انبوه در مقابل تولید سفارشی: مهم است که بدانیم چقدر سفارشی عمل می‌کنیم و چقدر دیدگاه تولید انبوه داریم. اصولا زمانی که مشغول ایجاد یک محصول خاص برای یک شخص یا سازمان خاص هستیم، نمی‌شود نام آن را کارآفرینی یا استارتاپ گذاشت. در واقع استارتاپ با دیدگاه تولید انبوه و همه‌گیر شکل می‌گیرد. این هشدار خصوصا برای شرکت‌های نرم‌افزاری که مشغول ایجاد برنامه‌‌های سفارشی برای مشتریان هستند قابل‌توجه است. سفارشی‌سازی در تمام دنیا هزینه‌های بسیار سنگینی دربردارد. «انبوه انديشي» مهارت مورد نياز كارآفرين تازه‌كار است.

تمرين براي انبوه‌انديشي: استارتاپ‌ها عموما بر اساس هزينه‌هاي پايين شكل مي‌گيرند. در حالي كه در مرحله توليد انبوه نياز به سرمايه‌هاي هنگفت همانند ساير صنايع دارند. اين مرحله‌اي است كه از ديد نهان مي‌ماند. براي اينكه كارآفريناني كه در محيط فناوري اطلاعات كار مي‌كنند ديدگاه بهتري نسبت به الزامات و هزينه‌هاي توليد انبوه در صنعت داشته باشند، توصيه مي‌شود طرح‌هاي تيپ صنايع مختلف را مطالعه کنند. با همانندسازي آن هزينه‌ها مي‌توان به اهميت توليد انبوه و الزامات آن واقف شد.

نکته بسیار مهم مورد تولید انبوه: جمع قابل‌توجهی از تازه‌کارها به سمت کسب‌وکارهای مشاوره می‌روند. برای شروع یک استارتاپ گاهی می‌توان از یک شرکت مشاوره شروع کرد و در خلال ارائه خدمات می‌توان به مرور صاحب محصولی شد و نهایتا از شرکت خدماتی به شرکت محصولی تبدیل شویم، اما باید توجه داشت که شرکت مشاوره یک استارتاپ نیست. برای اینکه استارتاپ شویم باید شرکت ما محصول- محور باشد نه خدمت-محور. این به معنی لزوم تولید محصول فیزیکی نیست. منظور این است که استارتاپ باید محصولی داشته باشد که بتواند به تعداد زیادی مشتری بفروشد نه اینکه یک خدمت سفارشی برای مشتری خاصی انجام دهد. برای اینکه یک استارتاپ باشید شما باید مانند گروه موسیقی کار کنید که کپی آلبومش را به تعداد نامحدودی می‌فروشد نه اینکه اجراکننده مراسم در جشن‌ها باشید. برای همین ممکن است کسب‌و‌کارهای زیادی در اطراف خود ببینیم، اما همه آنها استارتاپ نیستند؛ چراکه قابلیت و استعداد گسترش را در خود رشد نداده‌اند.

با پيش‌بيني‌هاي مداوم خود يك گام جلوتر حركت كنيد: به علت تغيير پي‌در‌پي قوانين بايد همواره قدم‌هاي بعدي را پيش‌بيني كرد و مدام تغيير و تحولات آنها را چك كرد. تغييرات قوانين دولتي را در اقتصاد دولتي به دقت زير نظر داشته باشيد و دنبال تاثيرات مستقيم و خصوصا غيرمستقيم آن بر كسب‌و‌كار خود بگرديد.

ساده‌سازی‌: کسب‌و‌کارهای موفق الگوهای ساده اما کارآیی داشته‌اند. در خلال پیچیدگی‌های موجود در فرآیندها و فعالیت‌های کاری، می‌توان الگوهای مشترک و ساده‌ای پیدا کرد. تشخیص سادگی نیاز به مهارت دارد و این خود نوعی هنر است. برای اینکه بتوان از یک راه ساده شروع کرد لازم است شاخ و برگ‌های اضافی را تشخیص داده و آنها را حذف کرد. ایده کلی را در ذهن خود تشکیل دهیم و به مرور آن را تکمیل کنیم.

خلاقيت براي ايجاد شكل‌هاي غيرمستقيم محصول: به‌عنوان مرحله‌اي از بارش فكري براي توسعه ايده خود بهتر است به تغيير شكل محصول هم بيانديشيم؛ يعني اين محصول را تا چه حد مي‌توان تغيير داد. اصولا چه راه‌هاي جايگزيني براي تامين نياز مشتري وجود دارد؟ آيا محصولات تغيير يافته يا ادغام شده يا اصلاح شده ديگري مي‌توان طراحي کرد. سعي كنيم آنها را بنويسيم. گاهي ممكن است راه‌هاي جايگزين بسياري براي رفع يك نياز وجود داشته باشد.

خلاقيت براي ايجاد سودهاي غيرمستقيم: يك كارآفرين خلاق مي‌تواند از اين مدل کمک بگیرد. در بيشتر شركت‌هاي نوآور مي‌بينيم كسب سود از راه‌هاي غيرمستقيم صورت مي‌گيرد. به عنوان مثال شركت فيس‌بوك تمامي خدماتش را به صورت مجاني به كاربران ارائه مي‌دهد. اين خدمات بسيار گران قيمت و پرهزينه هستند، اما مديران شركت درآمدها را بر اساس مسيرهاي غيرمستقيم كه عمدتا بر اساس تبليغات است قرار داده‌اند.

تغییر دید نسبت به مشتری و سود: براي اينكه ديد خود نسبت به سود را تغيير دهيم لازم است ديد خود نسبت به مشتري را تغيير دهيم. اعتقاد به اين جمله می‌تواند ساختار سود را تغيير دهد: «من و مشتري هر دو باهم مي‌خواهيم سود ببريم» يا «حضور مشتري در فروشگاه يا سايت من به تنهايي خود امر نيكي است.

پی نوشت: مجموعه «ایده تا اجرا» متشکل بر 17 نوشته گام به گام شامل راهنمای عملی و مرحله به مرحله‌ای است تا بتوان ایده‌های موفق را پیدا کرده و ایده خامی را که در سر دارید پرورش داده و به آن رنگ واقعیت بدهید.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۲۹ ق.ظ |

موضع‌گیری‌های سرسختانه و ترفندهای مربوط به آنها

در این قسمت به بررسی برخی از متعارف‌ترین ترفندهای مورد استفاده در قالب موضع‌گیری سرسختانه می‌پردازیم.
آدم خوب /آدم بد
بازی آدم خوب / آدم بد که بعضی آن را پلیس خوب، پلیس بد نیز می‌نامند، از ترفندی که در بسیاری از فیلم‌‌های پلیسی و جنایی مشاهده کرده‌اید، اقتباس شده است. معمولا دو نفر (یک بازجوی مهربان و یک بازجوی سرسخت) به نوبت به سراغ یک مظنون آمده و از او بازجویی می‌کنند. روش استفاده از این ترفند به شرح زیر است:

بازجوی بداخلاق و سرسخت موضعی بسیار خشن اتخاذ می‌کند. رفتار خشن و تهدیدهای متعدد این موضع را تقویت می‌کند. پس از مدتی معمولا بازجوی عصبانی در این حالت اتاق را (به دلیل یک تلفن مهم یا برای تمدد اعصاب به پیشنهاد یک همکار) ترک می‌کند. طی مدتی که او بیرون از اتاق است، بازجوی دیگر، با رفتاری مهربان سعی می‌کند، قبل از ورود بازجوی سختگیر، ماجرا را به نوعی خاتمه دهد. در مذاکره‌ها گاه شکل پنهانی این ترفند مورد استفاده قرار می‌گیرد.

به این صورت که مذاکره‌کننده خشن و جدی سکوت کرده و فقط زمانی که مذاکره از مسیر موردنظر خارج شود، زبان به سخن می‌گشاید. در حالت عادی مذاکره توسط مذاکره‌کننده خوب و مهربان ادامه می‌یابد. مطالعات و بررسی‌ها نشان داده که اکثر مردم ترفند آدم خوب یا آدم بد را تشخیص می‌دهند، اما با این وجود، معمولا زمانی که در چنین شرایطی قرار می‌گیرند، امتیازهای موردنظر طرف مقابل را به سادگی اعطا کرده و به توافقی مطابق خواسته طرف مقابل تن در می‌دهند.

این ترفند نقاط ضعف زیادی نیز دارد. نخستین ایراد آن در این است که استفاده از آن (خصوصا در صورتی که تکرار شود) بسیار واضح بوده و طرف مقابل به سادگی متوجه به‌کارگیری این ترفند می‌شود. طرف مقابل می‌تواند با بیان اینکه «شما که با من بازی آدم خوب / آدم بد را انجام نمی‌دهید، درسته؟»، این ترفند را تا حد خوبی بی‌اثر کند. همین جمله ساده (حتی به فرض اینکه طرف مقابل آن را انکار کند) تا حد بسیار زیادی موضع وی را تعدیل خواهد کرد.

نقطه ضعف دیگر این ترفند آن است که اجرای درست و موثر آن، نیازمند صرف زمان و انرژی و تمرکز فکری بالایی است. به گونه‌ای که در برخی موارد، با صرف زمان و انرژی کمتر و بدون استفاده از این ترفند می‌توان به نتایج نسبتا مناسبی دست یافت. بارها مشاهده شده که مذاکره‌کنندگانی که از این تاکتیک استفاده می‌کنند، آنچنان در نقش خود غرق می‌شوند که هدف اصلی مذاکره را به دست فراموشی می‌سپارند.

موضع‌گیری دور از عرف

(Lowball/Highball position)

برای اجرای این ترفند، مذاکره‌کننده موضعی را اتخاذ می‌کند که خود می‌داند، با موضع موردانتظار و ایده‌آل وی فاصله زیادی دارد. در شرایطی که حقوق پرسنل یک شرکت خصوصی سالانه بین 10 تا 15 درصد رشد می‌کند، کارمندی که از مدیرعامل تقاضای افزایش 60 درصدی حقوق را دارد. عملا به این ترفند دست زده است. یا در شرایطی که برای استفاده از نام تجاری یک شرکت دیگر معمولا کمتر از پنج درصد قیمت محصول (تحت عنوان رویالتی یا حق امتیاز) پرداخت می‌شود، شرکتی که مذاکره را با تقاضای بیست درصد حق امتیاز آغاز می‌کند، تصمیم به اجرای این ترفند گرفته است.

استفاده از ترفند بر مبنای این استدلال قرار دارد که طرف مقابل در مواجهه با این موضع‌گیری، احتمالا موضع خود را تعدیل خواهد کرد. به عنوان مثال، اگر شرکت مورد اشاره در مثال فوق، به پرداخت رویالتی در حدود 3 درصد فکر کند، زمانی که طرف مقابل رویالتی 20 درصد را مطرح می‌کند، احتمالا موضع خود را تعدیل کرده و با پیشنهاد پرداخت مبلغی بالاتر از 3 درصد مذاکره را آغاز خواهد کرد.

استفاده از این ترفند با یک ریسک جدی مواجه است. ممکن است طرف مقابل احساس کند، مذاکره در چنین شرایطی بی‌فایده است و تصمیم به قطع مذاکره بگیرد. حتی اگر طرف مقابل مذاکره را ترک نکرده و به گفت‌وگو ادامه دهد، به کارگیری این ترفند به همین سادگی نتیجه‌بخش نخواهد بود. یک مذاکره‌کننده، باید در حدی به موضوع بحث مسلط باشد که بتواند موضع‌گیری سرسختانه اولیه خود را توجیه کرده و طرف مقابل را به حرکت در آن راستا مجاب کند. پس این ترفند، صرفا با اعلام یک موضع سرسختانه پایان نمی‌یابد. سخت‌ترین قسمت مذاکره، پافشاری بر روی این موضع و توجیه آن خواهد بود.

مقابله با موضع‌گیری دور از عرف:

اگر که طرف مقابل شما، مذاکره را با یک موضع‌گیری بسیار سخت و دور از عرف و منطق آغاز کرد، شما هرگز موضعی متقابل (چه از نوع منطقی و چه از نوع سرسختانه) اتخاذ نکنید. تنها با بحث و گفت‌وگوی بیشتر، از طرف مقابل بخواهید موضع خود را تعدیل کند. دقت داشته باشید که مذاکره معمولا در حوالی نقطه میانی دو پیشنهاد اولیه به پایان می‌رسد. اگر طرف مقابل موضع‌گیری نامناسب و افراطی داشته باشد، حتی موضع‌گیری منصفانه شما منجر می‌شود در نهایت کمی به سمت موضع وی حرکت کنید. پس از هرگونه موضع‌گیری خودداری کرده و از طرف مقابل بخواهید موضع خود را تعدیل کند. آمادگی قبلی هم کمک بسیار خوبی برای غلبه بر این تاکتیک است. اگر محدوده منطقی قابل مذاکره را بشناسید، احتمال اینکه گرفتار این ترفند شوید کاهش می‌یابد. در چنین شرایطی می‌‌توانید با اعتماد به نفس، به طرف مقابل بگویید که موضع او منطقی نیست و منتظر هستید تا موضع بهتری برای ادامه مذاکره انتخاب کند. اگر گزینه‌های دیگری نیز به عنوان جایگزین مذاکره در اختیار دارید، تهدید (صریح یا ضمنی) به ترک مذاکره هم می‌تواند در چنین مواردی موثر باشد. همانطور که در قسمت قبل نیز اشاره شد، یک راه‌حل عمومی برای مواجهه با این موضع‌گیری افراطی، و هر نوع موضع‌گیری افراطی رفتار مشابه است. اما به خاطر داشته باشید که این کار، معمولا با تنش و تشنج همراه بوده و در صورت توسل به آن، حصول توافق‌ نیازمند زمان بیشتری خواهد بود.

بزرگنمایی پوشالین (Bogey strategy)

در این ترفند مذاکره‌کننده، یک موضوع بی‌اهمیت یا کم‌اهمیت را، بسیار بااهمیت نشان می‌دهد و در ادامه مذاکره یا در لحظات دستیابی به توافق نهایی، حاضر می‌شود بر سر این موضوع با طرف مقابل خود (در مقابل یک امتیاز با اهمیت) معامله کند. موثرترین کاربرد این ترفند، زمانی است که مذاکره‌کننده می‌داند موضوعی که برای او اهمیت ندارد، برای طرف مقابل از اهمیت بالایی برخوردار است.

منبع: کتاب فنون مذاکره- مولف: محمدرضا شعبانعلی

انتشارات:نص

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۲۷ ق.ظ |

مدیریت، چیزی جز اثرگذاری احساسی نیست

نویسنده:Meghan M. Biro
منبع: Forbes
لیستی از پنج رهبری که آنها را بیش از همه تحسین می‌کنید تهیه کنید. این پنج نفر می‌توانند در حوزه کسب‌وکار، رسانه‌های اجتماعی، سیاست، تکنولوژی، علوم پایه یا هر حوزه دیگر باشند. حال از خودتان بپرسید که چرا این افراد مورد پسند شما هستند. این احتمال که دلیل ستودن این افراد توسط شما چیزی بیش از عملکردشان باشد زیاد است. مطمئنا هر شخصی که در این لیست قرار بگیرد، از نظر احساسی بر شما تاثیر گذاشته است.

توانایی تاثیرگذاری بر افراد به طوری که از عقلانیت و منطق فراتر رود، از ویژگی‌های رهبران بزرگ است که به ما القا می‌شود.

حال این سوال مطرح می‌شود که آیا توانایی تاثیرگذاری و الهام‌بخشی به افراد آموختنی است؟ هم بله و هم خیر. واقعیت این است که هر کسی توانایی مدیریت و رهبری را ندارد و هیچ جایگزینی برای استعداد ذاتی وجود ندارد. در حقیقت من در دنیای کسب‌وکار و سر و کار داشتن با کارمندان، بیشتر به این واقعیت پی‌برده‌ام. اما برای کسانی که ذاتا ستاره به دنیا نیامده‌اند (که اغلب ما اینگونه هستیم)، مهارت‌های رهبری و مدیریتی می‌تواند اکتسابی، قابل شکل‌دهی و قابل توسعه باشد.

در اینجا تعدادی از این ابزارهای اکتسابی را که می‌تواند به مدیر شدن افراد کمک کند، معرفی می‌کنیم:

هوش احساسی: مدیران بزرگ احساس کارمندان را دریافت می‌کنند و توانایی تشخیص نیازها و تمایلات آنها را بدون اینکه در مورد آن صحبت کنند دارند. این توانایی باعث می‌شود در مورد این نیازها و برای برطرف کردن آنها با کارمندان‌شان گفت‌وگو کنند. وقتی کارمندی احساس می‌کند مدیرش او را درک کرده و با او همدردی می‌کند، واکنش نشان داده و رابطه متقابلی بین آنها شکل می‌گیرد.

یادگیری مداوم: در دنیا هیچ انسانی وجود ندارد که همه چیز را بداند. کنجکاوی و تمایل سیرنشدنی برای انجام بهتر کارها از نشانه‌های مدیران بزرگ است. اینگونه افراد به ندرت از وضعیت موجود رضایت دارند و از اطلاعات تازه و داده‌های جدید استقبال می‌کنند. این کار همان سرمایه‌گذاری روی خود است.

متناسب‌سازی: مدیران بزرگ به هر چالش با نگاه تازه‌ای واکنش نشان می‌دهند. آنها می‌دانند چیزی که در یک موقعیت کاربرد داشت، در موقعیت دیگر بی‌فایده است. قبل از هر اقدامی، مطمئن باشید جزئیات و شرایط خاص هر موقعیت را می‌شناسید و اقداماتتان را متناسب با آن تنظیم کنید.

کنار کشیدن: خیلی‌ها فکر می‌کنند رهبری به معنی کنترل کردن همه چیز است، اما حقیقت این است که مدیران بزرگ موضوعی را القا می‌کنند و سپس از مسیر خارج می‌شوند. آنها می‌دانند که افراد بااستعداد نیاز ندارند که مدیران دائم بر کار آنها نظارت کنند. مدیریت صحیح به معنای نفوذ، راهنمایی و حمایت است، نه کنترل کردن همه چیز. بنابراین کار خود را به عنوان یک مدیر انجام دهید و سپس خود را کنار بکشید تا کارمندان مسیر خود را پیدا کنند.

صداقت: ما دائما اخباری را در مورد اینکه مدیری اعتبار خود را به دلیل عدم صداقتش از دست داده می‌شنویم. این اتفاق معمولا به این دلیل رخ می‌دهد که برخی مدیران سعی می‌کنند هر چیزی را بسنجند، چون هراس دارند برای آن چیزی که هستند از سوی دیگران پذیرفته نشوند، اما ما در دوره شفافیت محض زندگی می‌کنیم که این موضوع برای داشتن صداقت همیشگی کافی است، چون ماموریت و انگیزه‌های شما به واسطه رفتارتان فاش می‌شود. اهمیت این موضوع حتی فراتر هم می‌رود. صداقت، سازمان شما را ارتقا می‌دهد. اگر به عنوان مدیری صادق شهرت دارید، انتقال اخبار بد و مواجه شدن با چالش‌های سخت برای شما آسان‌تر خواهد بود. از خودتان بپرسید که آیا از اعماق قلبتان الهام‌بخش کارمندان هستید؟

مهربانی و احترام: نادانی و تکبر، قاتلان مدیریت خوب و نیز نشان‌دهنده تزلزل هستند. رفتار با دیگران بر اساس اصل اولیه احترام گذاشتن از ویژگی‌های اساسی مدیریت است، البته افرادی هم هستند که ثابت می‌کنند لایق احترام نیستند و باید با آنها برخورد شود، اما معروف بودن به مهربانی، صداقت و احترام، کار را برای شما آسان‌تر می‌کند.

همکاری و تعامل: کار و شغل هر فردی به زندگی او پیوند خورده است. هر چقدر سازمان شما بیشتر بتواند به افراد نزدیک شود، به نتایج خارق‌العاده‌تری می‌رسید. این یعنی تا جایی که می‌توانید استراتژی‌ها، اهداف و چالش‌های سازمان را مطرح کنید و به اشتراک بگذارید. این کار حس عضوی از سازمان بودن را در افراد ایجاد می‌کند و بار دیگر نشانه احترام گذاشتن به آنها است. اگر کارمندان حس کنند عضوی از سازمان هستند، از پشت خنجر نمی‌زنند!

شراکت با کارمندان: همان طور که گفته شد، شغل افراد بخش بزرگی از زندگی آنان است. به نظر می‌رسد این یک موضوع بدیهی باشد، اما مدیران باید همیشه به آن توجه کنند. سعی کنید اهداف شغلی کارمندان‌تان را بشناسید و سپس هر کاری که می‌توانید انجام دهید تا به آنها در رسیدن به اهدافشان کمک کنید؛ حتی اگر این کمک‌ها باعث شود در نهایت به این نتیجه برسند که می‌خواهند سازمان را ترک کنند، در این صورت کارمندانی شاد و بهره‌ور خواهید داشت که با اشتیاق و تعهد کار می‌کنند و به پیشرفت شرکت شما کمک می‌کنند.

در نهایت باید گفت مدیریت هم هنر است و هم علم. ابزارهایی که معرفی شد تنها رهنمودهایی کلی هستند و قوانین قطعی محسوب نمی‌شوند. هر مدیری موظف است شیوه مدیریتی خاص خود را ایجاد کند. اگر می‌خواهید در یک سطح احساسی به کارمندان‌تان نزدیک شوید، از ابزارهای نام برده شده به عنوان بخشی از سلاح‌هایی که در اختیار دارید، استفاده کنید.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۲۵ ق.ظ |

شکل‌گیری بینش‌های جدید در میان مصرف‌کنندگان

منبع: visioncritical.com
در سال 1969 میلادی و همزمان با تاسیس شرکت Compuserve (یکی از فروشندگان پیشرو و مشهور در صنعت تجهیزات کامپیوتر و تجارت الزامات و سایر محصولات مرتبط است)، تااولین معاملات آنلاین این شرکت فاصله‌ای بیست ساله وجود داشت و جهان رسانه‌های اجتماعی کاملا غیر‌قابل تصور بود، اما ظهور شرکتی که بعدها به یکی از بانیان وب سایت‌های اجتماعی تبدیل شد و علاوه بر شکل دهی پژوهش‌های بازاریابی نوین، توانست انقلابی در روش‌های تعامل مشتریان با یکدیگر و با نام‌های تجاری بزرگ ایجاد کند، تصادفی نیست.

مطالب بسیاری در خصوص دین اینترنت به فرهنگ ابتکاری سال‌های 1960 و همچنین فرهنگ سیاسی و اجتماعی حاکم بر دره سیلیکون در خلیج کالیفرنیا نوشته شده است، اما بازاریابان و کارشناسان این حوزه باید توجه خاصی به ارزش‌ها و روش‌هایی داشته باشند که نه تنها فرهنگ اولیه ظهور اینترنت را شکل داده‌اند؛ بلکه تاکنون توانسته‌اند فناوری‌های گوناگون و رفتار‌ها و انتظارات امروز را تحت تاثیر قرار دهند. در اینجا به چهار جنبه مهم فرهنگ رسانه‌های اجتماعی که عاملی در جهت پیشبرد یا محدود کردن میزان دستیابی پژوهشگران حوزه بازاریابی به داده‌ها و بینش‌های مشتریان بوده است، می‌پردازیم:

تمرکززدایی از قدرت

در مدل معمول گردآوری نظرات و بینش‌ها، بخش پژوهش‌های حوزه بازار و بازاریابی با تهیه دستور کار و یک نمونه، پرسش‌هایی را مطرح می‌کند. این پارادایم سازمانی در خلاف جهت تمرکززدایی از قدرت که مشخصه گفت‌وگوی آنلاین است پیش می‌رود.

رسانه‌های اجتماعی و تعامل جامعه آنلاین روش‌های نوین و مدل‌های غیر‌متمرکز گردآوری نظرات و بازخوردهای مصرف‌کننده را برای بازاریابان ارائه می‌کند، در این حالت موضوعات یا پرسش‌ها توسط کانال‌های بازخورد آنلاین مطرح شده و مورد بررسی قرار می‌گیرند. در حالی که ممکن است این بازخورد بدون ساختار تصویر دقیق و متعادلی که برای تصمیم‌گیری‌های مربوط به کسب‌و‌کار مورد نیاز است، فراهم نشود، اما می‌توان آن را داده‌ای مفید برای پژوهش ساختاریافته دانست.

به اشتراک‌گذاری اطلاعات

دهه شصت به سمت آزادی اطلاعات و انتقال آن به اینترنت حرکت می‌کرد. در حالی که این ویژگی گاهی اوقات می‌تواند مانعی بر سر راه توسعه بینش مصرف‌کننده باشد (به عنوان مثال، تشدید نگرانی مصرف‌کنندگان از به اشتراک‌گذاری مطالب قبل از انتشار)؛ اما در عین حال می‌توان این احساس را به عنوان یک دارایی فوق‌العاده به خدمت گرفت. فرهنگ به اشتراک‌گذاری اینترنت که الهام بخش مصرف‌کنندگان برای به اشتراک‌گذاری دیدگاه‌ها و ایده‌ها با شرکت‌ها و سازمان‌ها است، همان فرهنگی است که باعث می‌شود مصرف‌کنندگان به طور داوطلبانه به تجلیل از محصول و نام تجاری آن هم به صورت آنلاین

بپردازند.

حساسیت ارزش

شور و شوق موجود در جهان آنلاین برای به اشتراک‌گذاری اطلاعات نتیجه ارزش‌گذاری‌های دهه شصت میلادی در خصوص آزادی بیان و حفظ حریم خصوصی است. در حالی که روشن است امروزه به اشتراک‌گذاری آنلاین اطلاعات در سایه ایجاد فرهنگ آزادی بیان صورت می‌گیرد، رعایت حریم خصوصی مصرف‌کننده به همان اندازه عاملی مهم و ارزشمند در تسهیل این به اشتراک‌گذاری آنلاین است: ممکن است برخی دیدگاه‌ها و مطالب تحت شرایط خاص و زمانی که افراد احساس امنیت می‌کنند، مطرح شوند. درک نوعی از آزادی‌های حاصل از حفاظت حریم خصوصی مصرف‌کننده جهت دریافت بازخورد آنلاین معنی دار بسیار مهم است؛ چراکه مصرف‌کنندگان ممکن است تمایل داشته باشند، برخی نظرات را ناشناس و غیر‌مستقیم مطرح کنند.

تصمیم‌گیری دموکراتیک

مهم ترین ارزش ایجاد شده در طول دهه شصت میلادی ارزش مشارکت و تصمیم‌گیری دموکراتیک است که در حوزه کاربرد اینترنت نیز صادق است.

این ایده که مصرف‌کننده باید در طیفی از تصمیم‌گیری‌های سازمانی که به طور مستقیم بر زندگی وی تاثیر گذارند نقش داشته باشد، نه تنها در حوزه امور دولتی و سیاسی، بلکه برای کسب‌وکار‌ها و نام‌های تجاری که با جنبه‌های مختلف زندگی مصرف‌کننده سر و کار دارند، کاربرد دارد. از نظرات، شکایات و تقدیر‌های مصرف‌کننده پیداست که وی به‌دنبال جلب توجه سازمان‌ها به سوی خود و مشارکت در تصمیم‌گیری‌های سازمان‌هایی است که به نوعی با آنها در تعامل است. تحقق مشارکت مصرف‌کننده در تصمیم‌گیری‌ها به هر طریقی که باشد به تنهایی کافی نیست: مشتری باید مطمئن شود که نظرات وی برای شما ارزشمند است، به همین منظور باید نام تجاری خود را با اخلاق مشارکتی که عمیقا با فرهنگ فعالیت آنلاین و حتی آفلاین پیوند دارد،

مطابقت دهید.

در بهترین حالت، گردآوری نظرات مشتری ترکیبی از این ویژگی‌ها را دارد:

کمک به سازمان‌ها برای توجه به اولویت‌ها و ارزش‌های مشتری و درنهایت تهیه و ارائه محصولات و خدمات مورد نظر مشتری.

درک ریشه‌های عمیق مشارکت آنلاین و رابطه آن با سایر ارزش‌های عمده حاکم بر فضای مجازی از دهه 1960 میلادی.

درک و امکان پیش‌بینی بازاریابان از نیاز‌ها و انتظارات مشتری و استفاده از آن در تعاملات آنلاین. تطابق فعالیت‌های آنلاین با هنجار‌ها و شیوه‌های مورد پذیرش این حوزه.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۲۳ ق.ظ |

کارآفرینان واقعی را کجا می‌توان یافت؟

نویسنده: Bill Barnett
منبع: Barnetttalk
هر کسی می‌داند که شیوه تفکر «مخالف و غیرمقلدانه» بهترین پتانسیل نوابغ است. کسانی که پیرو دیگران هستند، ممکن است درست یا اشتباه عمل کنند؛ اما مطمئنا افرادی قابل ‌پیش‌بینی هستند. اما کسانی که تمایل دارند برخلاف گروه پیش رفته و تک‌محوری را برمی‌گزینند، می‌توانند هر ویژگی‌ای داشته باشند جز قابل‌ پیش‌بینی بودن. آنها به راحتی ممکن است دچار اشتباه شوند که در چنین شرایطی بیشتر شبیه یک نادان به نظر خواهند رسید؛ اما چنانچه همین افراد تک‌رو و به ظاهر نادان کاری را درست انجام دهند، کلمه نابغه را به آنها اطلاق می‌کنیم. هنوز هم زمانی را که استیو جابز در موردکاوی‌های مدارس کسب‌وکار نمونه یک شیوه بد رهبری شناخته می‌شد به یاد دارم. در آن زمان شرکت اپل یک شرکت کامپیوتری تقریبا ناموفق بود و استیو - این تک‌محور همیشگی – این عدم موفقیت را ادامه می‌داد.

وقتی شرایط برای یک شخص تک‌محور بر وفق مراد نباشد، به راحتی می‌توان صفت نادانی را به وی نسبت داد؛ اما همین که در موقعیت‌های نادر این شخص به درستی عمل کند، نتیجه کار وی بسیار چشمگیر خواهد بود. چنانچه «اندی راچلف» می‌گوید: هیچ چیزی نمی‌تواند به اندازه استراتژی موفق یک شخص تک‌محور، تاثیر مثبت داشته باشد.

بنابراین، این کارآفرینان تک‌محور و خودرای را در کجا می‌توان یافت؟ خیلی‌ها در دره سیلیکون (منطقه‌ای در جنوب شرقی سانفرانسیسکو که به دلیل تجمع شرکت‌های بزرگ انفورماتیک مانند گوگل، یاهو، eBay، HP، اپل و غیره مشهور شده است) به دنبال این افراد می‌گردند؛ اما مشکلی که وجود دارد این است که تنها راهی که برای تطبیق دادن خود با شرایط سیلیکون وجود دارد، این است که مثل یک کارآفرین عمل کنید. اغلب می‌شنوم که دانشجویان فوق‌العاده باهوش استنفورد یک کار خوب و پردرآمد در شرکتی بزرگ را پذیرفته‌اند. اخباری از این قبیل، نشان‌دهنده همین فرهنگ دره سیلیکون هستند که روش هماهنگ‌سازی با آن این است که مثل یک کارآفرین عمل کنید. حال مشکلی که به وجود می‌آید این است در مکان‌هایی که کارآفرینی امری متداول است، نمی‌توان نوابغ تک‌رو را از افرادی که وانمود می‌کنند کارآفرین هستند، تشخیص داد. در واقع، در این‌گونه مکان‌ها نمی‌توان کارآفرینان واقعی را یافت.

بنابراین، برای یافتن یک کارآفرین تک‌رو و نابغه، باید به مکان‌هایی مراجعه کنیم که در آنجا کارآفرینی امر رایجی نباشد. در این مواقع به‌طور طبیعی توکیو به ذهن ما خطور می‌کند. وضعیت شرکت شما ممکن است در بسیاری از کشورهای دیگر اهمیت داشته باشد؛ اما این موضوع در ژاپن بسیار چشمگیرتر است. از این رو ظهور اتاقک‌های چاپ عکس در سراسر توکیو در دهه 90 اتفاقی بسیار حیرت‌انگیز بود.

نوجوانان ژاپنی برای ورود به غرفه‌ها و گرفتن عکس با دوستان خود که بعدا روی یک برچسب چاپ می‌شد صف می‌بستند. در نهایت، این ابزار کوچک در سرتاسر جهان منتشر و باعث درآمدزایی بالایی در مسیر رشد خود شد؛ اما بر خلاف بسیاری از ابداعات ژاپنی‌ها، این اختراع از شرکت‌های بزرگ به وجود نیامده بود، بلکه توسط شرکت تازه تاسیس فردی به نام نائویا‌هارانو با عنوان «Atlus» راه‌اندازی شد. شرکت کوچک او بازی‌های فانتزی ویدئویی از قبیل «Megami Tensei» را تولید می‌کرد که طرفداران زیادی داشت؛ اما تولید این بازی‌ها نمی‌توانست جوابگوی هزینه‌های شرکت باشد.‌هارانو که هم باهوش و هم از جان‌گذشته بود (ترکیبی شگفت‌انگیز در مورد یک فرد)، از هر روشی برای کسب درآمد استفاده می‌کرد؛ از توزیع میز‌‌های بیلیارد به سالن‌ها گرفته تا نصب ابزار کارائوکه (ابزاری سرگرم‌کننده برای تمرین مبتدی آواز که از یک صفحه نمایش و میکروفون تشکیل شده است) و چیزهایی از این قبیل. هارانو به‌عنوان نابغه‌ای تک‌محور می‌توانست برای ما ناشناخته باقی بماند؛ اما رفتار غیرقابل‌پیش‌بینی او در یک روز خاص، او را به سمت تولید یک محصول فوق‌العاده موفق سوق داد. در واقع او ایده تولید این محصول جدید را از منشی شرکتش دریافت کرد. در یک شرکت تازه‌تاسیس ژاپنی، ایده جدید یک کارمند معمولی، هیچ شانسی نمی‌توانست داشته باشد؛ اما قرار گرفتن این ایده در دست یک کارآفرین تک‌محور نابغه، باعث موفقیت آن شد.

به‌طور کلی مشخص است در زمان‌ها و مکان‌هایی که احتمال ایجاد کارآفرینی در آنجا بسیار پایین است، همان کارآفرینان معدود شانس پیروزی‌های بزرگی را دارند. بنابراین برای یافتن چنین کارآفرینانی باید جاهایی را مورد جست‌و‌جو قرار داد که احتمال وجود آنها بسیار کم باشد.

نمونه‌های بسیاری برای دستیابی به این کارآفرینان وجود دارد. مثلا با دیدن مرکز رسانه‌ای کارآفرینی در ابوظبی به نام «twofour» که توسط خانم نورا الکعبی تاسیس شده، شگفت‌زده می‌شوید. در پرو با برند «کولا ریل» مواجه می‌شوید که طی کودتای سال 1988 شکل گرفته است که در واقع فضای ایده‌آلی برای ظهور کسب‌وکار نیست. یا در شبه‌ جزیره کامچاتکا واقع در شمال شرقی روسیه، شاهد سرمایه‌گذاری‌های اکوتوریسم‌ توسط گروه «رودخانه ماهی‌‌های وحشی» هستید که از اتحاد بین یک افسر سابق ارتش آمریکا و همکاران روسی او شکل گرفته است. شرایط غیر عادی خود را در نظر بگیرید و بدانید کارآفرینان واقعی تنها در جایی که انتظار کارآفرینی وجود ندارد، یافت می‌شوند.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه بیست و چهارم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۲۱ ق.ظ |

ابزار بهره‌وری پايدار کارکنان سازمان

انضباط سازمانی يکی از الزامات مهم برای حرکت به جلو در هر کسب‌وکار است. تهيه، تدوين و رعايت يک برنامه انضباطی مناسب می‌تواند سازمان را به محلی امن‌تر و بهره‌ورتر تبديل کند.
وقتی در سازمان انضباط کاری حاکم باشد، شرايطی فراهم می‌شود تا کارکنان و مديران بهترين رفتار ممکن را برای کار از خود نشان دهند.

معرفی ابزار

انضباط سازمانی به معنای تعهد ريشه‌دار و عميق هر يک از کارکنان در سازمان است. به تعبيری ديگر انضباط در سازمان يعنی انجام کار درست توسط همه افراد در همه زمان‌ها. رعايت انضباط ممکن است نشان‌دهنده بخشی از فرهنگ هر سازمان باشد.

اغلب سازمان‌ها برای اينکه بتوانند فرآيندهای کليدی خود را با شرايط بهتری مديريت کرده و شرايطی انضباطی بر آن حاکم کنند، از رويکردهاي تهيه و تدوین دستورالعمل و شيوه‌نامه استفاده می‌کنند، اما با وجود مناسب بودن اين رويکردها، چرا در اغلب سازمان‌ها، کارکنان به اين سندهای انضباطی عمل نمی‌کنند؟ در اين نوشتار گام‌های اجرايي ابزار رعايت انضباط سازمانی معرفی خواهد شد:

1. باور داشته باشيد که انضباط سازمانی يک الزام است. هرچقدر فرآيندهای کاری در سازمان از حساسيت‌های بيشتری برخوردار باشد، نياز به وجود انضباط در سازمان بيشتر احساس می‌شود. برای مثال وقتی ماهيت سازمان حمل و نقل هوايي يا يک نيروگاه هسته‌ای باشد، استفاده از برگه‌های کنترلی و انجام تاييديه در هر مرحله که بخشی از انضباط سازمانی است کاملا ضروری خواهد بود. بايد در سازمان خود به اين باور برسيد که برای رعايت انضباط هيچ راه ميانبری وجود ندارد.

يادآوری اين نکته مهم است که هر محصول يا خدمت با سطح کيفي پايين نتيجه عدم رعايت انضباط در فرآيندهای کاری است و می‌تواند منجر به ايجاد هزينه‌های زيادی برای سازمان شود.

2. وضعيت موجود سازمان را مورد ارزيابی قرار دهيد. با تعريف شاخص‌هايي جهت ارزیابی انضباط سازمانی، وضعيت موجود سازمان را با استفاده از يک تيم مجرب، ارزيابی کنيد.

به اين ترتيب خواهيد توانست نقاط قوت و قابل بهبود را شناسايي و برجسته کنيد. برای اينکه بتوانيد تصويری واقعی از وضعيت موجود به‌دست آوريد نياز به سطح اعتماد بالايي از تيم ارزيابی داريد. پيشنهاد می‌شود برای ارزيابی از يک ابزار مشخص و در بازه‌های زمانی معين استفاده کنيد.

3. برای انضباط سازمانی، طرح جامع تهيه کنيد. با ابتکار عمل و با استفاده از افراد تاثيرگذار سازمان، برنامه‌ريزی دقيق، جامع و منطبق بر ارزش‌ها و فرهنگ‌های سازمان برای انضباط سازمانی تدوين کنيد. طرح جامع تدوين شده، بايد قابليت اجرا در سازمان را داشته باشد.

4. بر انضباط سازمانی تمرکز کنيد. منظور تمرکز بر تک تک فعاليت‌های روزانه‌ای است که توسط کارکنان در حال انجام است. اين موضوع به ويژه برای فرآيندهای کليدی سازمان اهميت دوچندان دارد. با استفاده از مشارکت حداکثری کارکنان درگير در فرآيندهای کليدی و با دقت کامل روش‌های انجام کار را مستند کنيد و آن را در صورت کمترين تغيير به روز نگه داريد. به ياد داشته باشيد که در موضوع انضباط کاری، با فرآيند بهبود مستمر روبه‌رو هستيد.

اگر مديريت سازمان در ارائه دستورالعمل‌ها و روش‌ها از تمام ظرفيت‌های فنی و دانشی سازمان استفاده نکند، کارکنان بر سر يک دوراهی خطرناک قرار می‌گيرند، ممکن است از سند انضباطی نامناسبی که تهيه شده است پيروی کنند و يک نتيجه بد برای سازمان ايجاد کنند يا اينکه آنچه تهيه شده است، ناديده بگيرند و فعاليت‌های خود را با «روشی بهتر» انجام دهند که در اين صورت با ناديده گرفتن دستورات مديريت سازمان دچار بی‌انضباطی سازمانی خواهند شد.

5. برای انضباط سازمانی اولويت‌بندی کنيد. قرار نيست يک شبه يک سازمان منضبط ايجاد کنيد، ضمن اينکه همه فرآيندهای سازمان نيز دارای يک درجه از اهميت نيستند. بنابراين بهتر است برای تهيه دستورالعمل، روش و شيوه‌نامه فرآيندها را اولويت‌بندی کنيد. بديهی است مواردی که با مسائل ايمنی کارکنان و پس از آن با مسائل مالی سازمان ارتباط دارد می‌توانند در ابتدای فهرست اين اولويت‌ها قرار گيرند.

6. فرآيندهای انضباطی سازمان را تقويت و حمايت کنيد. با وجود اينکه انضباط می‌تواند علامتی مثبت در فرهنگ سازمانی باشد، نياز است برای افرادی که احتمالا از قوانين انضباطی پيروی نمی‌کنند بيانيه‌ای روشن در خصوص پيامدهای بی‌انضباطی در سازمان تدوين شود. پيامدهای بی‌انضباطی در سازمان شامل پنج مرحله: 1) اخطار شفاهی، 2) اخطار کتبی، 3) ادامه کار به‌صورت مشروط، 4) مرخصی اجباری بدون حقوق و 5) اخراج باشد.

به خاطر داشته باشيد برای افراد باانضباط سازمان نيز بايد برنامه تشويقی تهيه کنيد. نکته قابل توجه در اين گام برابری همه سطوح کارکنان از پايين‌ترين سطح تا بالاترين رده سازمانی است، چرا که همه سازمان بايد رعايت انضباط را بخشی از وظايف محوله بدانند.

7. قوانين انضباطی را پياده‌سازی و اجرا کنيد. قوانين انضباطی بايد به ساده‌ترين شکل ممکن قابل اجرا و پياده‌سازی باشد. اين قوانين و انتظارات سازمان از کارکنان در قبال آنها بايد به‌طور شفاف به اعضای سازمان ابلاغ شود. هر فردی در سازمان بايد مسووليت دقيق خود را در هر يک از سندهای انضباطی به خوبی درک کرده باشد. مهم‌ترين موضوعات در اين گام پيگيری مصرانه مديريت، ارتباط مستمر دوسويه با افراد و پاسخگويي سريع به پرسش‌ها و ابهامات آنها است.

8. به‌طور مستمر سازمان را از نظر قوانين انضباطی مورد ارزیابی قرار دهيد. بعد از اطمينان از برداشته شدن گام‌های 2 به بعد، به‌طور مداوم وضعيت سازمان را مورد ارزیابی و پايش قرار دهيد. در اين ارزيابی‌ها بايد بتوانيد پيشرفت واقعی سازمان در رعايت انضباط را به خوبی مشاهده کنيد.

به ياد داشته باشيد با وجود اينکه در اغلب اوقات واژه «انضباط» بار منفی و تنبيهی برای کارکنان دارد، اما انضباط سازمانی به عنوان يکی از عوامل موثر در فرهنگ سازمانی، می‌تواند سازمان را برای رسيدن به شرايط آرمانی توانمند و آماده کند.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه هفدهم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۱۲ ق.ظ |

همیشه قرارداد ببندید!

شما بيشتر از آنچه كه فكر می‌كنيد پول لازم داريد. مقدار سرمايه‌ای كه براي شروع نياز داريد يك مساله حياتي است. بيشتر اوقات هزينه‌ها بيشتر از آن چيزي است كه برايش برنامه‌ريزي کرده‌ايد. لازم است كه توانايي مالي پوشش مواقع بحراني و سرمايه‌ای به‌عنوان پشتيبان داشته باشيد.

همچنین شما براي تامين سرمايه می‌توانيد از اقوام ثروتمند خود يا سرمايه‌گذاران فرشته بهره بگيريد، اما توجه داشته باشيد به ازاي هر جذب سرمايه ارزش سهم شما كاهش می‌يابد. کسب‌وکار خود را به گونه‌ای طراحي كنيد كه زود به پول برسد. يعني مانند شركت‌های بزرگ كه برنامه‌های طولاني‌مدت براي بازدهي مالي دارند رفتار نكنيد. شما شركت كوچكي هستيد و لازم است سريع به درآمد برسيد. براي آن برنامه‌ريزي 6 ماهه لازم داريد.

هميشه قرارداد ببنديد. هنگامي كه جوان و پر انرژي هستيد يك استارتاپ را تشكيل می‌دهيد و براساس تعهدي كه بين دوستان هم تيمي خود داريد كار را جلو می‌بريد. در ابتدا همه چيز بر اساس دوستي و احساسات مثبت بنا نهاده شده است.

اين زماني است كه كار ساختار مشخصي پيدا نكرده است. اما به مرور كه كارها جلو می‌رود و پيشرفت يا حتي ورشكستگي حاصل می‌شود انسان‌ها هم ممكن است تغيير كنند. سوءتفاهم مساله‌ای است كه بسيار در كارهاي تيمي به وجود می‌آيد. لذا اكيدا توصيه می‌شود براي حالت‌های بغرنج برنامه‌ريزي و پيش‌بيني کنید و از هم اكنون آنها را به صورت توافقاتي روي كاغذ بياوريد. خصوصا مسائل مالي بايد روشن و شفاف باشد. توافقات خود را با افراد تيم مكتوب سازيد. نقش‌ها- مسووليت‌ها- مالكيت‌ها و جزئيات مالي را مشخص و مكتوب کنيد. به ياد داشته باشيد پول خيلي چيز‌ها را تغيير می‌دهد. اگر اين موارد روشن باشد آنگاه هر فرد حدود انتظارات و اختيارات و مسووليت‌های خود را خواهد دانست و راحت‌تر با واقعيت كنار خواهد آمد.

قرارداد مكتوب خصوصا به افرادي كه نقش آنها نامحسوس و مبهم است انگيزه زيادي می‌دهد. براي رسيدن به بهترين‌ها اميدوار باشيد اما براي بدترين‌ها برنامه‌ريزي كنيد: اين يك استراتژي منطقي است. تمامي حالات و پيشامدهاي ممكن را پيش‌بيني كرده و براي آن برنامه‌ريزي كنيد. اعم از اينكه يك ريال هم درآمد نداشته يا فروش خوبي داشته باشيد. سعي كنيد با ديدگاه بدبينانه و موشكافانه پيشامدهاي ممكن را حدس بزنيد. از امضا نکردن مجوز توسط يك مقام دولتي تا دلايل و برهان (منطقي و غيرمنطقي) كه پشت آن است.

اين فقط يك پيش‌بيني احتياطي نيست. در واقع زماني كه شما خود را در دنياي واقعي تصور می‌كنيد و سعي می‌كنيد تمام حالات پيش آمده را حدس بزنيد آنگاه به مرور اين مهارت را پيدا خواهيد كرد كه بهترين پيش‌بيني‌ها را انجام دهيد. پيش‌بيني‌های خود با پيشامدهاي واقعي را بسنجيد تا مهارت تشخيص‌تان بالا رود. كم‌كم مشكلات اولويت دار و گلوگاهي را تشخيص داده و براي آن نيروي بيشتري صرف ‌كنيد.

شبكه بسازيد! از تنهايي بپرهيزيد! ايزوله نباشيد. هنگام شروع كار منابع مختلفي از قبيل توليدكنندگان و تامين‌كنندگان مختلفي در اطراف ما قرار دارند. استارتاپي كه بتواند ارتباط شبكه‌ای با منابع اطراف خود برقرار كند، موفق‌تر است. اين يعني يكپارچه‌سازي خود با منابع اطراف اعم از توليدكنندگان يا تامين‌كنندگان. در اطراف ما پتانسيل‌ها و نيروهاي مختلفي وجود دارند.

ايده پرداز موفق می‌تواند هم افزايي مثبتي با پتانسيل‌های اطراف خود برقرار نمايد كه باعث نفع طرفين باشد. مهارت يكپارچه‌سازي و شبكه‌سازي با منابع اطراف نياز به مهات‌هايي دارد كه اکتسابی هستند. مهارت حسابداري خود را تقويت كنيد. با اعداد و ارقام بيشتر آشنا شويد. ماشين حساب جيبي همراه خود داشته باشيد. سعي كنيد هر هزينه و سودي را محاسبه کنيد. انواع هزينه‌های شروع و ادامه كسب‌وكار را شناسايي كنيد. بسياري از اين هزينه‌ها پنهان هستند و نياز به مهارت و تجربه در برآورد آنها دارند.

مصاحبه با كارآفرينان تازه كار نشان داده كه برآورد درستي از هزينه‌ها ندارند. آنها خيلي خوشبينانه به موضوع نگاه مي‌كنند. هنگامي كه از آنها سوال می‌شود كه چقدر سرمايه نياز دارند؟ هيچ‌كدام نمی‌توانند، عدد تقريبي را اعلام كنند. براي همين موفق به جذب سرمايه لازم هم نخواهند شد.

بزرگ‌ترين هزينه پنهاني كه در شروع كسب‌وكار (خصوصا کسب‌وکار اینترنتی) بايد ديده شود، همانا زمان است. اينها برآورد شما را تصحيح خواهد کرد. آنگاه تصور درستي از سرمايه مورد نياز پيدا خواهيد کرد و قاعدتا در مذاكره با سرمايه‌گذار موفق‌تر خواهيد بود. اگر هزينه‌ها را خوب نبينيم، آنگاه تصور خوشبينانه‌ای از سود خواهيم داشت. اين باعث می‌شود كه دست و دلباز شده و مبالغي را كه به ظاهر سود هستند به راحتي هدر دهيم.

آيا می‌توانيد سرمايه‌گذار را قانع كنيد؟ براي شروع كار توصيه نمی‌شود از سرمايه‌گذارها کمک بگیرید. اما بايد هميشه اين آمادگي را داشته باشيد كه ايده خود را براي يك شخص سوم كه نقش فرضي سرمايه‌گذار دارد، تشريح كنيد. بايد ايده شما حتي اگر نياز به سرمايه هم نداشته باشد، بتواند به صورت فرضي يك سرمايه‌گذار سختگير را راضي كند. توصیف شما باید متقاعد كننده و جذاب باشد. بر روي آن تمرين كنيد. زماني كه سعي می‌كنيد آنچه را در ذهن داريد به روي كاغذ بياوريد قسمت‌های جديدي از مغز شما به كمك می‌آيند و سعي می‌كنند به ذهن شما رنگ واقعيت بدهند. از لغات بهترين استفاده را ببريد و ايده خود را بنويسيد. ممكن است نوشته شما خيلي كمتر از آنچه در ذهن خود داشته‌ايد، شود. اين يك ضعف است. ايده‌ای می‌تواند موفق شود كه غناي خود را در نوشته‌های مكتوب هم نشان دهد.آنگاه می‌توانيد بر روي آن چانه‌زني كنيد و آن را بهتر و غني‌تر سازيد، حتي اگر اين كار را يك نفره انجام می‌دهيد.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه هفدهم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۱۱ ق.ظ |

چگونگی ایجاد تحول در شرکت‌ها در اوج بحران

منبع: HBR
اعتقاد گری برنیسون به قدرت برند کورن/فری اینترنشنال (Korn/Ferry International) باعث شد او این شرکت خدمات استخدامی را وارد مسیر استراتژیک جدیدی کند؛ مسیری که منابع درآمد شرکت و نیز خدمات کشف استعدادهای مدیریتی برای مشتریان را توسعه داد. چگونگی انجام این کار را از زبان خود برنیسون می‌خوانیم:

اولین بار در سال 2001 سهام شرکت کورن‌/فری را خریداری کردم. در طول 20 سال قبل از آن، در شغل‌های مختلف از جمله شراکت یک شرکت حسابداری، کارمند یک بانک سرمایه‌گذاری و مشاور تکنولوژی کار کرده بودم، اما در آن زمان، بین این دو شغل گیر کرده بودم و وقتی فرصت‌ها را مرور کردم، کورن/‌فری را ترجیح دادم. این اتفاق درست بعد از ترکیدن حباب دات‌‌کام (حباب اقتصادی بین سال‌های 1995 تا 2000 که طی آن بازارهای سهام کشورهای صنعتی شاهد رشد سریع ناشی از بخش اینترنت و شاخه‌های آن بودند. تعدادی از شرکت‌های اینترنتی که به طور کلی به آنها شرکت‌های دات‌کام گفته می‌شد در این دوره ظهور کردند.) رخ داده بود و شرایط سختی برای بسیاری از شرکت‌های آمریکایی و به خصوص کورن/فری ایجاد شده بود و سهام شرکت به میزان قابل توجهی کاهش یافته بود. به هر حال، من جذب این برند که فکر می‌کردم خیلی قدرتمند است شده بودم و بنابراین مبلغ قابل توجهی را در آن سرمایه‌گذاری کردم.

بعد از گذشت چند ماه با مدیرعامل شرکت دیدار کردم. به او گفتم که روند کار شرکت را دنبال کرده‌ام و فکر می‌کنم می‌توانم به آنها کمک کنم. فرهنگ موجود در کورن/فری به فرهنگ بانک سرمایه‌گذاری که قبلا در آن کار کرده بودم، شباهت زیادی داشت. من قصد داشتم به ایجاد تغییرات در این شرکت کمک کنم. مدیریت شرکت در اقدامی آزمایشی توافق کرد که من را به عنوان مدیر مالی منصوب کند. در اولین روز کاری در سمت جدید، تحلیلگری با من تماس گرفت و گفت «شنیده‌ام امروز اولین روز کاری شما است. می‌دانستید قرار است کورن/فری ورشکست شود؟» به او گفتم از اینکه اطلاع دادید تشکر می‌کنم و به کارم ادامه دادم.

کورن/فری ورشکست نشد، اما تا آستانه آن پیش رفت. در آن زمان این شرکت 32 ساله بود و کل کسب‌وکارش مختص یافتن و معرفی مدیران سطوح بالا به شرکت‌ها بود و در ازای آن مبلغی معادل یک سوم حقوق یک سال اول فرد را دریافت می‌کرد. کسب‌وکارهای استخدامی به شدت گردشی هستند. وقتی اقتصاد ضعیف می‌شود، شرکت‌ها دیگر نیروی تازه استخدام نمی‌کنند و شرکت‌های استخدامی هم نمی‌توانند برای تغییر شرایط کاری انجام دهند. از بعد از جنگ جهانی دوم، درآمد این صنعت هر پنج سال و به طور کلی بیش از 20درصد کاهش یافته است. بازار استخدام سمت‌های مدیریتی هم نسبتا کوچک است، به طوری که در آمریکا ارزش این بازار برای مدیران ارشد سه یا چهار میلیارد دلار بوده که آن هم عمدتا تحت تسلط پنج شرکت بزرگ است.

وقتی در سال 2007 به عنوان مدیرعامل انتخاب شدم، مصمم بودم که شرکت را در مسیر استراتژیک متفاوتی قرار دهم. قصد من این بود که کار را فراتر از استخدام نیرو برای شرکت‌های دیگر ارتقا دهم و به مشتریان از جنبه‌های دیگری کمک کنم و وابستگی به حق‌الزحمه این استخدام‌ها را به عنوان تنها منبع درآمد شرکت کاهش دهم. تحقق این هدف با توجه به وقوع رکود بزرگ اقتصادی در آن سال‌ها چالش بسیار بزرگی بود، اما بعد از 6 سال اکنون شاهد ثمرات آن هستیم.

قیاسی با بخش اورژانس

وقتی وارد کورن/فری شدم، فقط ترکیدن حباب انقلاب دات‌کام نبود که به کسب‌وکار این شرکت آسیب رسانده بود. در سال 1999 این شرکت به قیمت هر سهم 14 دلار عرضه عمومی شده بود و این میزان به سرعت به بیش از 43 دلار افزایش یافت. بنابراین بسیاری از سهامداران، از جمله شرکای شرکت ناگهان پول زیادی به دست آوردند، اما این دارایی بیشتر بر اساس ارزش پولی بود نه ارزش واقعی و به همین دلیل به سرعت از بین رفت. شرکت پول به دست آمده از عرضه عمومی را صرف توسعه استراتژی دات‌کام کرده بود، اما این استراتژی موثر واقع نشد.

کورن/فری از سرمایه مازاد خود به سرعت خرج می‌کرد و ظرف یک سال ده‌ها میلیون دلار را از دست داد و پول نقد زیادی برای آن باقی نماند. وقتی من به شرکت پیوستم، ارزش سهام به حدود کمتر از 5/6 دلار به ازای هر سهم کاهش یافته و روحیه سازمان هم به شدت تخریب شده بود.

طی چند سال به عنوان عضوی از تیم مدیریتی برای هدایت یک تحول عظیم در شرکت کار کردم. ما مجبور شدیم تقریبا 50 درصد نیروی کار را تعدیل کنیم و از این طریق بازپرداخت وام‌های بانکی را بپردازیم و بدهی‌هایمان را کاهش دهیم. تعدادی از دفاتر شرکت را تعطیل کردیم و 37 هزار متر مربع از فضای باقیمانده را اجاره دادیم. فکر کردن در مورد ایجاد یک استراتژی جدید برای کورن/فری کار بسیار سختی بود، چون در آن مرحله فقط نگران بقای شرکت بودیم.

با این حال، من اعتقاد داشتم باید در مورد رویکرد کسب‌وکارمان به طور گسترده‌تری فکر کنیم. بین یک شرکت استخدامی و بخش اورژانس یک بیمارستان شباهت‌هایی وجود دارد. مشتریان وقتی به سراغ ما می‌آیند که مشکل بزرگی در شرکت آنها وجود داشته باشد، همان‌طور که افراد در مواقع اضطراری به بخش اورژانس مراجعه می‌کنند. ‌مشتری در مواقعی با ما تماس می‌گیرد که مدیرعاملی فوت می‌کند، یک مدیر مالی باید فورا جایگزین شود، شرکتی بخش جدیدی تاسیس کرده یا مدیری به طور غیرمنتظره در آستانه بازنشستگی قرار می‌گیرد.

بخش اورژانس برای بیمارانی که وضعیت بحرانی ندارند مناسب نیست. شرکت‌های استخدامی هم چنین موقعیتی دارند، اما همان طور که بسیاری از کسب‌وکارهای حوزه پزشکی فعالیت خود را حول توسعه بهداشت و پیشگیری از بیماری‌ها اداره می‌کنند، من هم قصد داشتم فعالیت کورن/فری را در همین راستا تنوع‌سازی کنم؛ یعنی کاری انجام دهم که مشتریان ما بتوانند کلیه نیازهای خود را در مورد نیروی کار برطرف کنند و بنابراین فقط در مواقع بحران نباشد که با ما تماس می‌گیرند. من اعتقاد داشتم زمان دنبال کردن این استراتژی گسترده‌تر فرا رسیده است.

یک تهدید و یک فرصت

اقتصاد جهانی در سال‌های اخیر تغییر کرده است. مدیران عامل شرکت‌ها دیگر تمایلی به استخدام نیروی بیشتر ندارند و ترجیح می‌دهند از تعداد کارمندان کمتر بیشتر کار بخواهند. آنها به کارمندانی نیاز دارند که صبح زود از خواب برمی‌خیزند و با اشتیاق فراوان روز کاری خود را آغاز می‌کنند. از آنجایی که استعدادها عمدتا در یک جا ثابت نمی‌مانند و شرکت‌ها هم خود را با این حقیقت وفق داده‌اند، مدیریت استعداد این روزها اهمیت بسزایی پیدا کرده است. استخدام نیروی جدید بسیار هزینه‌بر است و استخدام و استعفای مداوم کارمندان می‌تواند اثر مخربی بر بهره‌وری و میزان خدمات‌دهی به مشتری داشته باشد. اگر می‌توانستیم به مشتریانمان در مدیریت استعدادهایشان کمک کنیم، به طوری که کارمندانی که به طور طبیعی سه سال در یک شرکت کار می‌کنند، سال‌های بیشتری بمانند، تاثیر آن بر سوددهی ما چشمگیر

بود.

همان طور که به پیشبرد استراتژی جدید فکر می‌کردیم، رشد سایت LinkedIn و اثرات آن در کسب‌وکارهای استخدامی را هم مورد بررسی قرار دادیم و متوجه شدیم با موضوع تازه‌ای روبه‌رو نیستیم. وقتی استفاده از گوگل به تدریج عمومی می‌شد، مکان‌یابی افراد در اینترنت آسان‌تر شد و البته این امر در روند استخدام اثرات مثبتی داشت. اما LinkedIn برای شرکت‌های استخدامی ابزار عجیبی است که هم فرصت و هم تهدید محسوب می‌شود. تهدید آن مشخص است: مسلما برخی شرکت‌ها با کمک نیروهای منابع انسانی خود در سایت LinkedIn متقاضیان کار را جست‌وجو می‌کنند و ممکن است دیگر به ما مراجعه نکنند. اما ما فرصت موجود را هم در نظر گرفتیم. با شروع ارزیابی استعدادها، برخی از آنها را از طریق پایگاه LinkedIn معرفی کردیم. این پایگاه و دیگر شبکه‌های اجتماعی کانال اضافه‌ای برای جمع‌آوری داده‌های غنی و شخصی‌شده به ما دادند که با استفاده از آنها می‌توانیم متخصصان را با نقش‌ها و فرهنگ‌های مناسب تطبیق دهیم.

توسعه قابلیت‌ها

برای اینکه فراتر از عملکرد اصلی‌مان حرکت کنیم، باید تملک چند شرکت را به دست می‌آوردیم. کورن/فری در سال 2006 شرکت توسعه مدیریتی لومینگر (Lominger) را تحت تملک خود درآورده بود. اما با اینکه رکود اقتصادی به اوج خود رسید، ما این روند را متوقف نکردیم و مالکیت چند شرکت را به دست آوردیم. در یک دوره 6 ماهه که از پاییز 2008 شروع شد، درآمد ناخالص شرکت با کاهش 50 درصدی روبه‌رو شد، اما ما همچنان قرارداد جدیدی را برای خرید یک شرکت توسعه مدیریتی دیگر به نام «موسسه بین‌المللی لور» امضا کردیم. در عمق بحران نیز یک شرکت اروپایی را در راستای تقویت قابلیت‌های ارائه مشاوره مدیریتی‌مان خریداری کردیم. انعقاد این قراردادها کار ساده‌ای نبود، چون در زمانی انجام می‌شد که در حال تعدیل نیرو یا کاهش حقوق کارمندان بودیم. اما این کار برای تضمین آینده شرکت ضروری بود.

خیلی از افراد درون شرکت نسبت به این استراتژی اظهار تردید می‌کردند. برخی از آنها احساس می‌کردند نیازی به تغییر وجود ندارد و می‌پرسیدند «چرا این کار را انجام می‌دهیم؟ انجام این سرمایه‌گذاری‌ها چه لزومی دارد؟» اما از نظر من، خود برند کورن/فری مجوز حرکت ما به سوی این راهکارها بود. در محافل کسب‌وکار همه کورن/فری را می‌شناسند و می‌دانند مدیرانی که برای آنها استخدام می‌کنیم، می‌توانند زندگی کاری آنها را دگرگون کنند و به همین دلیل در مورد شرکت ما کنجکاوند. اما دیگر جنبه شناخت برند ما این است که چون چهار دهه بر استخدام پست‌های مدیریتی متمرکز بوده‌ایم، برخی افراد از وسعت قابلیت‌های جدیدی که ایجاد کرده‌ایم آگاهی ندارند. بنابراین مجبوریم قدرت برندمان را انعطاف‌پذیرتر کنیم.

اگرچه دیگر شرکت‌های مدیریت استعداد نیز برای تنوع‌سازی خدمات خود تلاش زیادی کرده‌اند، اما کورن/فری تا حدی به دلیل رابطه نزدیکی که با پست‌های مدیریتی دارد، به طور منحصر به فردی در این زمینه موفق است. دارایی‌های فکری شرکت ما بی‌نظیرند و بیش از هر منبع دیگری از مدیران زیادی شناخت داریم. ما از قدرت و پتانسیل این مدیران آگاهی کامل داریم، می‌دانیم چه چیزی آنها را متمایز کرده و نیز می‌دانیم که می‌خواهند مسیر شغلی خود را به کدام سمت هدایت کنند. گاهی حتی احساس می‌کنیم آنها را بهتر از خودشان می‌شناسیم!

به‌رغم چالش‌هایی که برای انتقال استراتژی‌مان به دیگران داشتیم، امروز اطمینان داریم که این روش کاملا درست است. یک رویکرد تکه‌تکه برای خدمات استعدادمحور کافی و قابل دوام نیست. شرکت‌ها به یک شریک واقعی نیاز دارند که می‌تواند نقطه‌ها را در یک زنجیره استعداد کلی به هم متصل کند و نیازهای کل نیروی کار را مورد بررسی قرار دهد. واضح است که جنگ برای جذب استعدادها تغییر یافته است. تقاضا برای 20 درصد مدیران ارشد – که نخبگان کاری محسوب می‌شوند – افزایش یافته است. پس یک شرکت چگونه می‌تواند آنها را جذب، درگیر و حفظ کند؟ این مسائل جزو اولویت‌های هر مدیرعاملی هستند. کورن/فری اکنون می‌تواند پورتفوی متنوعی از مشاوره مدیریت استعدادها را ارائه دهد که تقریبا هیچ یک از آنها حتی 10 سال پیش هم وجود

نداشته‌اند.

کورن/فری امروز دیگر صرفا یک شرکت استخدامی بزرگ در دنیا نیست که فقط در جست‌وجوی پست‌های مدیریتی برای شرکت‌ها باشد، بلکه به سرعت در حال تبدیل شدن به یکی از بزرگ‌ترین سازمان‌های مشاوره رهبری و مدیریت استعداد است که به شرکت‌ها کمک می‌کند استراتژی‌های کسب‌وکار خود را با استراتژی‌های نیروی کار مرتبط کنند و استعدادهای کاری را به عنوان یک متمایزکننده رقابتی صرف در نظر بگیرند.

شراکت با مشتری

مشتریان ما به تحول شرکت واکنش مثبتی نشان دادند. یکی از آنها یک شرکت صنایع غذایی چندملیتی است که در سال 2007 به ما مراجعه کرد و درآمد سالانه 300 هزار دلاری به همراه داشت. از طریق رابطه مستحکمی که با مدیران منابع انسانی این شرکت ایجاد کردیم، آنها از کورن/فری برای نیازهای مختلف خود استفاده کردند، از جمله دریافت مشاوره‌های مدیریتی و مدیریت استعداد در نقاط مختلف جهان. آن شرکت امروز 6 میلیون دلار در سال برای ما درآمد دارد.

همچنین شرکت دیگری در حوزه دارو برای جذب استعدادهای خود ما را به عنوان شریکی کلیدی برگزیده و همکاری ما با یک بانک منطقه‌ای از طریق ایجاد طرح‌های توسعه‌ای جامع برای مدیران بانک و کمک به تحول 360 درجه‌ای درون‌سازمانی آن، عملکرد بانک را به میزان قابل توجهی ارتقا داده است.

در سه ماه چهارم سال 2013 بیش از 40 درصد درآمد ما خارج از حوزه کسب‌وکار اصلی ما، یعنی استخدام نیرو برای شرکت‌های دیگر به دست آمده است. جمع‌آوری مجموعه باارزشی از دارایی‌های فکری و راهکارهای مدیریت استعداد، به مشتریان ما کمک کرده رویکرد جامعی در این زمینه داشته باشند.

در دورانی که نمی‌دانستیم با وجود مشکلات می‌توانیم بازنوآوری داشته باشیم، نگران بقای شرکت بودیم و امروز احساس می‌کنیم مسیری به سمت رشد درآمد و نیز ارتباط گسترده‌تر با مشتریان پیدا کرده‌ایم.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه هفدهم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۰ ق.ظ |

ارتباط تعامل سازگار سازمان با مشتری و توسعه نوآوری

نویسنده: Brett Tucker
منبع: visioncritical
به عقيده Michael Schrage «نوآوران موفق از مشتریان و ارباب رجوع نمی‌خواهند که چیزی یا کاری متفاوت انجام دهند، بلکه از آنها درخواست می‌کنند تا شخصی متفاوت باشند».
آیا این مشتریان هستند که نوآوری‌ها را می‌پذیرند یا اینکه نوآوری‌ها خود محرک پذیرش در مصرف‌کنندگان هستند؟

این پرسشی است که سال گذشته در یکی از مقالات FastCompany به آن پرداخته شد. بنا بر نقل قول ذکر شده، مقاله استدلال می‌کند که نوآوری‌ها مصرف‌کنندگان را به یافتن روش‌های جدید تفکر و انجام کارها وامی‌دارند. ادعای Schrage قانع‌کننده است، اما پرسشی که در این میان مطرح می‌شود این است که: سازمان‌ها با نوآوری‌هایی که مصرف‌کننده ناآگاه را از تاثیرگذاری‌های بالقوه‌اش مطلع می‌سازند چه برخوردی خواهند داشت؟

برای بسیاری از سازمان‌ها دستیابی به موفق‌ترین محصولات با استخدام بهترین استعداد‌ها پیوند عمیقی دارد. سازمان‌های مختلف همواره امیدوارند که استیو جابزها یا هنری فوردهای بعدی از اعضای سازمان آنان باشند. از این‌رو مدیریت سازمان‌ها از اهمیت تحقیق و توسعه اطلاع دارند و از سرمایه‌گذاری در این حوزه هیچ واهمه‌ای

ندارند.

استخدام بهترین افراد و انجام فعالیت‌های تحقیق و توسعه بسیار مهم هستند، اما اینها تنها چند عامل محرک نوآوری در سازمان هستند. بدیهی است آگاهی از رفتار مشتری نسبت به بررسی فرصت‌های موجود، نقطه آغاز بهتری است، اما حتی این امر به تنهایی کافی نیست: اگر انتظار دارید مشتریانتان متفاوت باشند، اگر انتظار دارید پذیرای رفتارها و ارزش‌های جدیدی باشند پس باید از «چرایی» و لزوم این رفتارها آگاه باشید.

این شناخت تنها از طریق برقراری یک دیالوگ دوطرفه و پایدار بین شما و مشتریانتان قابل تحقق خواهد بود. داده‌های برگرفته از معاملات انجام شده و اطلاعات رفتاری بیان‌کننده رفتار و اعمال افراد است، اما تمامی اینها تنها با مشارکت مستمر مشتری میسر خواهد شد و در نهایت شما خواهید توانست از دیدگاه‌های مشتری به عنوان محرکی برای نوآوری استفاده کنید.

در این قسمت به 4 روش استفاده از مشارکت مشتریان به عنوان محرک نوآوری می‌پردازیم:

1. دریافت بازخورد از افراد آگاه

وقتی تصمیم به مشارکت مشتری در فرآیند نوآوری گرفته می‌شود، استفاده از نظرات افراد آگاه نسبت به نام تجاری و صنعت مورد نظر منجر به صرفه‌جویی در زمان می‌شود. زمانی که افراد در گروه‌های مختلف اجتماعی مشارکت دارند، اطلاعات بسیار خوبی از نام تجاری و خدمات سازمان شما در اختیار دارند. اما مهم‌تر از همه اینکه این افراد به عنوان مصرف‌کنندگان یک محصول یا گروهی از محصولات نظراتی دارند که به خوبی قادرند شکاف‌ها و کاستی‌های موجود در خدمات شما را بهبود بخشند.

2. اجرای فعالیت در مقیاس‌های کوچک‌تر

برای اینکه به مشتریان کمک کنید تا برخی عادات خود را تغییر دهند، در ابتدا نیاز به مشارکت آنان دارید. در صورت کم‌توجهی افراد، داشتن انتظار انجام فعالیت‌های زمان‌بر واقع‌بینانه نیست.

با داشتن گروهی از مصرف‌کننندگان مشارکت‌کننده دیگر نیازی به انجام پژوهش‌های وقت‌گیر نیست. درخواست از مشتریان برای انجام برخی فعالیت‌ها (اعتباردهی و کمی‌سازی ایده‌ها) رویکردی مناسب برای جمع‌آوری نظرات مشتریان است.

3. نگرش طولی

اگر در نظر دارید ارزش‌ها، واژگان و مهارت‌های جدیدی برای مشتریان تعریف کنید، باید درک و شناختی عمیق از شخصیت آنها داشته باشید. آگاهی از عادات مصرف‌کننده به‌نظر کافی نیست. با شناسایی روند تکامل مشتریان می‌توانید تاثیر بسزایی در ایجاد تغییرات آتی داشته باشید.

در این حالت استفاده از داده‌ها و اطلاعات گذشته موثر است. با داشتن نگرشی طولی نسبت به تغییرات رفتار و باورهای مصرف‌کننده بینش بهتری نسبت به شناسایی عوامل تسهیل‌کننده زندگی مصرف‌کننده خواهید داشت. مهم‌تر از همه اینکه اعمال دقت بیشتر به داده‌های طولی، محرک‌های ایجاد تغییر در عادات مصرف‌کننده به راحتی قابل شناسایی خواهد بود. با در اختیار داشتن چنین اطلاعاتی قادر خواهید بود تصمیمات موثری نسبت به ایجاد تغییر در محصولات و خدمات بگیرید.

4. حلقه بازخورد تنگاتنگ

اغلب از مصرف‌کننده انتظار ارائه بازخورد وجود دارد، اما هیچ مصرف‌کننده‌ای از تاثیرات محتمل این بازخورد اطلاعی ندارد. آیا وقتی گروهی از افراد در یک نظرخواهی گروهی شرکت می‌کنند یا از طریق رسانه‌ها و شبکه‌های اجتماعی به نظرسنجی‌ها پاسخ می‌دهند، از نتایج واقعی این مشارکت خود اطلاع پیدا می‌کنند؟

با استفاده از ابزارهایی نظیر ایجاد گروه‌های نظرخواهی به راحتی می‌توانید تاثیر نظرات مصرف‌کنندگان و داده‌های حاصل از آن را نسبت به شکل‌دهی اعمال تغییرات در خدمات و محصولات سازمان خود اثبات نمایید. با تهیه یک گزارش کوتاه یا حتی یک ویدئو و ارسال آن به گروه شرکت‌کننده می‌توانید به سهولت مصرف‌کننده را از تاثیرات ارائه بازخورد در تصمیم‌گیری‌های سازمان آگاه کنید. با ایجاد حلقه بازخورد صمیمانه‌تر اعضای گروه احساس مثبتی داشته و در نهایت احتمال افزایش میزان مشارکت وجود خواهد

داشت.

اولین هدف برای تجربه نوآوری‌های بیشتر در سازمان، تعیین چگونگی ایجاد تغییر در مشتری و تبدیل او به یک مصرف‌کننده بهتر است، در صورتی که مشتریان از به اشتراک‌گذاری نظراتشان احساس خوبی دارند، بهتر است با استفاده از ابزارهای مختلف ذکر شده نظیر گروه‌های نظرخواهی و شبکه‌های اجتماعی نسبت به کسب اعتماد آنان تلاش كنيد.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه هفدهم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۸:۵۷ ق.ظ |

مزیت رقابتی ادغام و تملک (M&A)

استفاده از M & A توسط شرکت‌ها به عنوان یک قابلیت راهبردی، به آنها مزیت رقابتی ویژه‌ای را اعطا می‌کند که به سادگی توسط رقیبانشان قابل‌کپی‌برداری نیست

نویسندگان: Cristina Ferrer, Robert Uhlaner, Andy West

منبع:Mckinesy

اکثر شرکت‌ها به مقوله معامله‌گری به چشم یک هنر نگاه می‌کنند، نه به چشم یک توانایی کاربردی که می‌توانند، از آن جهت پشتیبانی از استراتژی‌های شرکت بهره‌گیرند. آنها همچنین هر معامله را به عنوان پروژه‌ای مجزا در نظر می‌گیرند، در حالی که هر معامله بخشی جدایی‌ناپذیر از همان استراتژی‌ها است.

تاکنون تنها تعداد معدودی از شرکت‌ها موفق شده‌اند، روش مناسبی را دریابند تا قابلیت (1)M&A را در کسب‌و‌کار خود ایجاد و پیوسته بهبود بخشند – قابلیتی که همواره تولید‌کننده ارزش است و شرکت را بسیار بهتر از رقبایش به پیش می‌برد. از همین رو بسیاری از صاحبان کسب‌و‌کار از دشواریM & A شکایت می‌کنند و همواره نگران آمار و ارقامی هستند که نرخ شکست معاملات آنها را نمایان می‌کند، در حالی که به جای این ناراحتی می‌توانند به دنبال این باشند که چگونه این توانایی را در خود ایجاد کنند، به طوری که به آنها کمک کند تا حقیقتا در بازار برنده باشند.

تجربه نشان داده است که شرکت‌هایی در M & A موفق‌تر هستند که همان رفتار حرفه‌ای، تمرکز و ثبات را که در سایر اصول کلیدی خود به‌کار می‌برند، به این امر هم تخصیص می‌دهند. این کار مستلزم ایجاد چهار قابلیت سازمانی مهم است که اغلب نادیده گرفته می‌شود، این عوامل عبارت است از: متعهد شدن به M & A به لحاظ موضوعی، مدیریت شهرت خود به عنوان یک فراگیرنده، تایید چشم‌انداز استراتژیک و مدیریت هم‌افزایی اهداف در طول چرخه عمر M & A. این رویکرد در به‌کارگیری M & A آن را از یک ضرورت تاکتیکی که صرفا بر مدیریت ریسک تمرکز دارد به یک توانایی استراتژیک بدل می‌کند که به کسب‌و‌کار مزبور مزیت رقابتی ویژه‌ای می‌بخشد، مزیتی که به سادگی نیز توسط رقیبان قابل‌تقلید نیست.

متعهد شدن به M & A به لحاظ موضوعی

یک استراتژی در بسیاری از شرکت‌ها تنها دستور مبهمی از موارد استفاده و منع استفاده از M & A را ارائه می‌دهد، و ایده نامشخصی از منبع ایجاد ارزش مورد انتظار را فراهم می‌کند. اغلب شاهد شرکت‌هایی هستیم که به طرز کورکورانه و بی‌هدفیM & A را به‌منظور ایجاد رشد و افزایش دارایی به‌کار می‌گیرند، بدون اینکه درک درست و جامعی از نحوه ایجاد ارزش در یک معامله نسبت به دیگران داشته باشند. این همان دیدگاهی است که اصطلاحا آن را طرز تفکر «بهترین مالک کسب‌و‌کار» می‌نامند.

به ندرت می‌بینیم که استراتژی‌ها حاوی اشاره‌هایی مستقیم و روشن به سرمایه‌گذاری‌های سازمانی یا روش‌های کسب‌و‌کار برای رشد گسترده‌تر، مانند تولید محصولات جدید یا تعیین یک نیروی فروش برای ارائه یک محصول جدید باشند. با این رویکرد شرکت‌ها وقت و منابع خود را برای تحقق اهدافی تلف می‌کنند که موفقیتی را به ارمغان نمی‌آورد و در نهایت شرکت را درگیر در مجموعه‌ گسترده‌ای از معاملات غیر متمرکز رها می‌کند.

اما شرکت‌های موفق به جای این کار، جریانی از نیروی فراگیرنده بالقوه‌ را در اطراف دو یا سه موضوع روشن

M & A ایجاد می‌کنند. این چند موضوع به‌طور موثر طرح‌های کسب‌و‌کاری هستند که هم M & A و هم سرمایه‌گذاری‌های سازمانی را به خدمت می‌گیرند، تا به اهداف مشخص خود برسند و این در حالی است که همچنان به نحو روشنی، قابلیت‌های یک سازمان و ویژگی‌های آن را به عنوان بهترین صاحب کسب‌و‌کار به رسمیت می‌شناسند.

موضوعات دارای اولویت، موضوعاتی هستند که شرکت در آنها به استفاده ازM & A نیاز دارد، تا به استراتژی مورد نظر جامه عمل بپوشاند و این توانایی را داشته باشد که به ارزش اهداف بیفزاید؛ آنها همچنین باید حاوی جزئیات بسیار دقیقی باشند و تاثیر آنها بر سهم بازار، بخش مشتری یا اهداف توسعه محصول قابل‌اندازه‌گیری باشد.

مدیریت شهرت خود به عنوان یک اکتساب‌کننده

شرکت‌های کمی وجود دارند که به اهمیت اهداف خود به عنوان یک اکتساب‌کننده در نظر دیگران واقف‌ باشند و جایگاه ارزشی‌ خود نسبت به جایگاه سایر رقبا برایشان مهم باشد. بسیاری از آنها در شناسایی اهداف خود در اکتساب شرکت‌های دیگر بیش از حد کند و منفعل و در ایجاد و تحکیم رابطه با آنها بیش از حد ترسو یا در هنگام شروع مکالمه بیش از حد تاکتیک محور هستند.

اهداف آنها چنان گسترده و پراکنده‌ است که قادر نیستند، به‌طور فعالانه لیست عملی از اهداف بالقوه خود را تنظیم کنند. در نتیجه آنها وابستگی بیش از حد به اهدافی پیدا می‌کنند که یا توسط منابع خارجی پیشنهاد شده است یا صرفا تمرینی مکرر برای اهداف بالقوه است. در نهایت در بسیاری از موارد در چشم بازارهای هدف بالقوه خود با عناوین فرصت طلب، تا خرخره فرو رفته وبه عنوان مجری روش‌هایی خشک و غیرخلاقانه شهرت پیدا می‌کنند.

حال آنکه طبق مشاهدات ما شرکت‌هایی که برای شهرت خود تلاش می‌کنند، بر خلاف شرکت‌های فوق، به عنوان شرکت‌هایی شجاع شناخته می‌شوند که همواره بر عامل همکاری تمرکز دارند و می‌توانند مشاوره‌های حقیقی و قابلیت‌هایی متمایز را فراهم کنند. حتی برخی از بزرگ‌ترین و پیچیده‌ترین سازمان‌ها نیز صرفا به‌دلیل روشی که آنها توسط آن M & A خود را ارائه و مدیریت می‌کنند، در چشم بازارهای هدف کوچک و زیرک به عنوان خریدارانی جذاب به نظر می‌آیند. بهترین شرکت‌ها در میان آنها کسب‌و‌کار خود را با بینشی عمیق و صنعتی رهبری می‌کنند و روشی عملی‌ را انتخاب می‌کنند که به‌جای سینرژی یا ارزش معامله، بر برنده شدن در بازار متمرکز باشد. این روش به مدیران شرکت‌های هدف اجازه می‌دهد که جایگاه خود را در تصویر گسترده‌تر پیدا کنند. در نهایت، آنها در مورد نحوه معرفی شدن خود هدفمند عمل می‌کنند، به طوری که از مدیران خود در تهیه ابزار سازگار و قانع‌کننده در این راه حمایت می‌کنند، تا بهترین وجهه سازمان را به نمایش بگذارند. در نتیجه، آنها از موقعیت خود در بازار به خوبی استفاده می‌کنند تا به موفقیت‌ در ابعادی فراتر از قیمت دست یابند. این یک مزیت رقابتی حقیقی است، چرا که بهترین دارایی‌ها به سمت شرکت‌هایی روانه می‌شوند که گمان می‌رود به ارزش آنها اضافه می‌کنند و زمان جست‌وجو، پیچیدگی یکپارچه‌سازی و احتمال جنگ مناقصه‌ای را کاهش می‌دهند.

بخش بزرگی از کسب شهرت، مدیریت درست تعاملات و استفاده هماهنگ از آنها است. همه شرکت‌ها به‌طور معمول در کنفرانس‌هایی شرکت می‌کنند، با دانشگاه‌هایی که مالکیت فکری مورد نیاز را تحت کنترل دارند همکاری‌هایی انجام می‌دهند و با سرمایه‌گذاران خیرخواه و سرمایه‌داران ماجراجو صحبت می‌کنند، اما آنها اغلب این کار را بدون هیچ ساختار خاص یا درک درستی از تعداد روابطی که دنبال آن هستند، انجام می‌دهند و نمی‌دانند که چه نوع از شرکایی دارای چه ویژگی‌هایی هستند - و تنها تعداد کمی از آنها این کار را در محیطی حول هدف بالقوه خود و با هدف افزایش شهرت انجام

می‌دهند.

برای اینکه شرکت‌ها بتوانند این کار را درست انجام دهند، ابتدا باید هدفمند باشد. به عنوان مثال یک شرکت ‌های‌تک (high-tech)، این مفاهیم را حول محور افزایش نوآوری گرد هم آورد. تلاش این شرکت در افزایش شهرت خود به عنوان یک شرکت اکتساب‌کننده، با یک کمپین بازاریابی خارجی خردمندانه‌ آغاز شد اما به سرعت راه خود را به عمق فرآیند M & A پیدا کرد.

مدیران آن شرکت در بحث در کنفرانس‌ها و در جوامع مهندسی، از طريق پخش رضایت‌نامه‌هایی از سوی کارکنان و چانه‌زنی‌های سنتی استفاده کردند تا بر سابقه خود در خرید شرکت‌ها و فراهم کردن تخصص و منابع مورد نیاز برای سرعت بخشیدن به کانال تولید محصول آنها تاکید کنند. آنها از طریق بحث کردن با مدیران اجرایی شرکت‌های هدف در مورد راه‌های مختلف همکاری در سطوحی حتی فراتر از چارچوب قراردادهای‌شان، توانستند روابط شخصی مفیدی را با آنها ایجاد کنند و هنگام ارائه برنامه‌های یکپارچه‌سازی و مدل‌های سرمایه‌گذاری آینده به بازارهای هدف خود نیز، کاملا مراقب بودند که مطابق با مسیر کسب شهرت شرکت عمل کنند.

تایید چشم‌انداز استراتژیک

در بسیاری از شرکت‌ها، ارتباط بین استراتژی و یک معامله‌ اغلب در مسیر ارزیابی ویژه قطع می‌شود. تمرکز شدید بر مسایل مالی، حقوقی، مالیاتی و عملیاتی، موجب شکست ارزیابی ویژه معمول شرکت در فراهم کردن داده‌های مهم برای آزمایش اعتبار چشم‌انداز استراتژیک معامله می‌شود.

برای اجتناب از این امر، شرکت‌ها باید ارزیابی ویژه مالی همیشگی خود را با ارزیابی‌های ویژه‌ استراتژیک تقویت کنند، به این ترتیب که منطق مفهومی موجود برای یک معامله را در برابر اطلاعات مفصل‌تری که پس از امضای قصدنامه(2) در دسترس آنها قرار می‌گیرد، بیازمایند و همچنین بررسی کنند که آیا این چشم‌انداز برای مدل عملکرد آینده در حقیقت قابل‌دستیابی است یا خیر. ارزیابی ویژه استراتژیک باید به روشنی تایید کند که دارایی، توانایی و روابط یک خریدار درخور بدل شدن او به بهترین صاحب یک شرکت هدف مشخص است. این ارزیابی باید حس اعتماد در تیم اجرایی را به گونه‌ای تقویت کند که مطمئن شوند آنها حقیقتا خریداران صاحب مزیتی هستند. خریداران صاحب مزیت معمولا بهتر از دیگران از مهارت‌های سازمانی خود در اهداف عملیاتی، بازاریابی و فروش، توسعه محصول و حتی کار و مدیریت استفاده می‌کنند.

آنها همچنین دارایی‌های ممتاز یا دانش اختصاصی خود را برای ارتقای عواملی مانند نام تجاری یک هدف، مالکیت معنوی، تامین منابع مالی یا بینش صنعتی به خدمت می‌گیرند. طبیعی است که آنها نیز به روابط خاص یا منحصربه‌فرد خود با مشتریان، تامین‌کنندگان و جامعه رو می‌کنند تا عملکرد خود را ارتقا بخشند و به هم‌افزایی‌ای دست یابند که در اغلب موارد بسیار فراتر از مقیاس سنتی هم‌افزایی‌ پیش می‌رود.

مدیران اجرایی باید در ارزیابی مزایای خود صادق و دقیق باشند. در حالت ایده‌آل، آنها یک ایده مشخص را بر اساس باورهای خود شکل می‌دهند و سپس طبق آن هر فردی که مسوول ارائه ارزش از معامله ‌باشد را می‌آزمایند، این افراد شامل فروشندگان، مهندسانR & D و منابع انسانی و بخش مالی آنها است.

به‌طور مثال چنین رویکردی می‌توانست به یک شرکت بزرگ مالی که دارایی‌ای را در دو سال پیش به دست آورده بود کمک کند تا به گسترش خدمات خود به مشتریان منطقه‌ای بپردازد. در حالی که ارزیابی ویژه مورد نیاز برای معامله به جای آزمایش عملی بودن مدل عملیاتی آینده، بر حسابرسی عملیات موجود متمرکز ‌شد. تمرکز معیارهای خریدار صاحب مزیت که توسط این شرکت در نظر گرفته شد بر این بود که بتواند با حمایت سیستم‌های IT قوی و فرآیندهای متمرکز شده، شرکت را به یکی از موثرترین عملگرها در صنعت بدل کند. مدیران این شرکت معامله را به پیش بردند بدون اینکه بدانند که تیم IT تصویر متفاوتی از حالت پایانی مورد نظر داشته است و تنها بعد از پایان کار بود که دریافتند سیستم‌های IT دو شرکت دیگر نمی‌توانند یکپارچه شوند.

ارزیابی مجدد اهداف هم‌افزایی

با افزایش سطح آگاهی خریدار در مورد هدف طی فرآیند یکپارچه‌سازی، عدم به‌روزرسانی انتظارات در هم‌افزایی، یکی از رایج‌ترین اشتباهات در هر معامله است که به آسانی نیز قابل‌ پیشگیری است. شرکت‌هایی که با M & A به عنوان یک پروژه رفتار می‌کنند معمولا فقط یک بار در طول ارزیابی ویژه فرصت ارزش‌گذاری و کسب تایید را پیدا می‌کنند و پس از آن اهداف را به بودجه‌های عملی تبدیل می‌کنند.

برای تحریک و افزایش سرعت، کارآیی و سادگی، آنها دو راه دارند، اینکه یا یک رویکرد بیش از حد سفت و سخت را برای یکپارچه‌سازی انتخاب کنند که در شناخت ویژگی‌های منحصربه‌فرد و ملزومات مختلف انواع معاملات با شکست مواجه می‌شود یا اینکه کاملا بدون ساختار وارد عمل شوند که به جای تکیه بر فرآیندهای بنیادی معامله در اتخاذ تصمیمات خود روی یکی از ذی‌نفعان یا کنترل‌کنندگان کلیدی تکیه می‌کند. فرصت ناچیزی برای بازبینی اهداف ایجاد ارزش با مدیران اجرایی، اعضای هیات‌مدیره و سایر ذی‌نفعان وجود دارد.

طبیعت بیش از حد سخت و تعریف نشده این فرآیندها، ارزیابی مجدد هم‌افزایی و اهداف در طول چرخه حیات معامله را دشوار می‌سازد زیرا اهداف ارزش‌یابی پیش از فرآیند تنظیم شده‌اند و در زمان شروع یکپارچه‌سازی تقریبا ثابت و غیرقابل تغییر هستند. این باعث نزول آرمان سازمان به پایین‌ترین مخرج مشترک آن می‌شود چون انتظارات در زمانی که اطلاعات غیرقطعی هستند موقتا متوقف می‌شود و به ندرت از پتانسیل واقعی یک معامله استفاده می‌شود که طبق تخمین ما در بیش از 40 درصد مواقع منجر به برآورد بیش از حد بالا یا بیش از حد پایین هم‌افزایی می‌شود. دلیل این امر ساده است: ارزیابی ویژه مالی با اطلاعاتی انجام شده‌اند که به عمد ناقص هستند، در حالی که هر طرف تمام تلاش خود را می‌کند تا در دوره‌های زمانی کوتاه برای کسب بندهایی با بیشترین منفعت، مذاکره ‌کند و معمولا نیز بر ارزش محتمل به جای ارزش بالقوه متمرکز می‌شوند. این کار برای مدیریت ریسک پرداخت بیش از حد مناسب است، اما این راهی نیست که یک متصدی کسب‌و‌کار خود را برای به حداکثر رساندن پتانسیل آن بر اساس آن مدیریت ‌کند. مدیریت این چالش، کار پیچیده‌ای است که در عین حال ارزش دشواری آن را دارد.

شرکت‌ها می‌توانند تعدادی از فعالیت‌های تاکتیکی را به‌کار گیرند تا توانی واقعی را در مدیریت هم‌افزایی ایجاد کنند. به عنوان مثال، آنها می‌توانند ذی‌نفعان را در به اصطلاح «قله ایجاد ارزش» گرد هم بیاورند و در آن شدت و تمرکز ارزیابی ویژه را شبیه‌سازی کنند، اما در عین حال انگیزه را به گونه‌ای تغییر ‌دهند که بر مزایا تمرکز داشته باشد. همچنین فراگیرنده‌های باتجربه‌ای دیده شده‌اند که رویکرد «صفحه سفيد» را اختیار می‌کنند تا به جای اینکه فعالیت خود را کاملا به یک مدل ارزیابی ویژه مالی وابسته کنند، تنها به پرورش خلاقیت بپردازند که اغلب نیز به هم‌افزایی آهسته‌ منجر می‌شود. این روش و فعالیت‌های مشابه دیگر به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا این ایده را تقویت کنند که تخمین‌های هم‌افزایی ارزیابی ویژه، پایین‌ترین عملکرد قابل‌قبول را نمایش می‌دهند – و به مدیران عادت می‌دهد که چشم‌اندازهاي خود را وسیع‌تر کنند. M & A فرآیندی پیچیده است و قطعا پاسخی برای تمام اهداف استراتژیک نیست. شرکت‌هایی که می‌توانند با میزان سرمایه‌گذاری معقول و در طول یک چارچوب زمانی مطلوب به هدف استراتژیک خود به‌طور داخلی دست پیدا کنند، باید همین روش خود را در پیش گیرند و از حق معامله اضافی و خطر یکپارچه‌سازی موجود در یک فراگیری اجتناب کنند. اما کسانی که قادر هستند از پس پیچیدگی M & A با ایجاد قابلیت‌ها و بینش مورد نیاز برای درک پتانسیل کامل رشد خود برآیند می‌توانند از موهبت این مزیت رقابتی پایدار بهره‌مند شوند.

پاورقي:

(1) M & A مخفف عبارت Mergers and Acquisitions است که به معنای ترکیب دو شرکت است به طوری که یکی از آنها کاملا جذب در دیگری می‌شود. شرکت دارای اهمیت کمتر هویت خود را از دست می‌دهد و بخشی از شرکت مهم‌تر دیگر می‌شود که همچنان هویت خود را نیز حفظ می‌کند.

(2) (LOI -Letter of Intent) قصدنامه، نامه رسمی تقاضای خرید یا تفاهم‌نامه‌ای است که حاوي جزئيات فعاليت بازرگانی‌ای است كه قرار است انجام شود و خریدار آن را صادر کرده و برای فروشنده ارسال می‌کند.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه هفدهم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۸:۵۶ ق.ظ |

ابزار درک چگونگی موقعيت کسب‌وکار

تعريف بازاريابی چيست؟ بسياری از کسانی که با اين علم آشنا هستند در آغاز کار با چنين تعريفی آشنا می‌شوند: «قرار دادن محصول مناسب با قيمتی مناسب در زمان و مکان مناسب.»

به اين ترتيب احتمالا بازاريابی کار ساده‌ای است! کافی است محصولی برای عرضه، گروهی از افراد نيازمند به اين محصول، محل مناسبی برای عرضه و قيمتی مناسب با توجه به ارزش محصول داشته باشيد. البته ممکن است در بعضی مواقع محدود، موضوع به همين آسانی باشد، اما در دنيای واقعی شناسايي نيازهای واقعی مشتريان، محل عرضه و نحوه قيمت‌گذاری مناسب برای مشتری در يک زمان مشخص، می‌تواند کار بسيار دشواری باشد. اگر فقط در يکی از اين عناصر دچار اشتباه شويد، ممکن است اتفاقات خنده‌آوری در کسب‌وکار به وجود آید. ابزار آميخته بازاريابی، روش مناسبی برای برنامه‌ريزی بازاريابی بر روی محصول يا خدمت است و به شما کمک خواهد کرد از بروز چنين اشتباهاتی جلوگيری کنيد.

معرفی ابزار

ابزار آميخته بازاريابی، ابزاری قدرتمند است که اغلب سازمان‌ها و شرکت‌ها از طريق آن استراتژی‌های محصول يا خدمت خود را تهيه و تدوين می‌کنند. ابزار 4P، اولين بار توسط EJ. McCarthy معرفی و ارائه شده است.

4P شامل مولفه‌های زير است:

• محصول يا خدمت (Product)

• قيمت (Price)

• توزيع (Place)

• تبليغ (Promotion)

در اين نوشتار برخی از نمونه سوالات مرتبط با هر يک از مولفه‌های 4P ارائه می‌شود:

محصولات يا خدمات (PRODUCTs)

مشتری از محصول يا خدمت چه می‌خواهد؟ کدام يک از نيازهایش برطرف می‌شود؟ محصول يا خدمت مورد نظر چه امکانات و ويژگی‌هايي برای پاسخگويي به اين نياز دارد؟ آيا ويژگی خاصی هست که مد نظر مشتری باشد و محصول شما فاقد آن باشد؟ آيا ويژگی هزينه‌بری در محصول هست که خيلی هم برای مشتری مهم نباشد؟ مشتری چگونه و چه وقت از محصول استفاده می‌کند؟ مشخصات فيزيکی محصول (مانند رنگ، شکل ظاهری و ..) چگونه بايد باشد؟ محصول شما چه نامی دارد؟ آيا دارای برند مشخص و شناخته‌شده‌ای است؟ آيا محصول شما وجه تمايزی نسبت به ساير رقبا دارد؟ قيمت (PRICE) ارزش محصول يا قيمت ارائه شده نزد مشتری چقدر است؟ آيا مشتری نسبت به قيمت محصول حساس است؟ آيا کاهش کوچکی در قيمت می‌تواند منجر به کسب سهم زيادی از بازار شود؟ يا افزايش کوچکی در قيمت می‌تواند موجب افزايش قابل توجهی در حاشيه سود شود؟ چه تخفيف ويژه‌ای برای گروه‌های خاصی از مشتريان در نظر گرفته‌ايد؟ قيمت محصول شما در مقايسه با رقبا چگونه است؟

توزيع (PLACE)

خريداران در چه مکان‌هايي محصول يا خدمت شما را جست‌وجو می‌کنند؟ آيا نياز به فروشگاه اختصاصی داريد يا در محلی مثل سوپرمارکت، محصول شما قابل ارائه است؟ آيا به کانال‌های توزيع مناسبی دسترسی داريد؟ رقبای شما در اين خصوص چه کارهايي انجام می‌دهند؟ چگونه می‌توانيد نسبت به آنها بهتر و متمايز عمل کنيد؟

تبلیغ (PROMOTION)

پيام‌های تبليغاتی شما چه وقت و کجا بيشترين تاثير را روی بازار هدف ‌می‌گذارد؟ آيا برای رساندن پيام خود به مخاطبان از رسانه‌هايي چون مطبوعات، راديو و تلويزيون يا تابلوهای تبليغات شهری استفاده می‌کنيد؟ از اينترنت و ايميل چطور؟ بهترين زمان برای تبليغ چه هنگامی است؟ آيا بازار محصول شما به صورت فصلی است؟ وضعيت و روش‌های تبليغاتی رقبای شما چگونه است؟ مجموعه سوالاتی که در بالا به آن اشاره شد، تنها نمونه‌ای از پرسش‌هايي است که می‌توان در استفاده از اين ابزار از آنها استفاده کرد و بديهی است برای افزايش هرچه بيشتر دقت در بازاريابی نياز به سوالات جزئی‌تر و مرتبط با محصول يا خدمت شما است.

طی سال‌های اخير، مولفه‌های بيشتری به 4P بازاريابی اضافه شده است، مواردی چون کارکنان (PEOPLE)، فرآيندها (PROCSESSES) و وضعيت محيطی (PHYSICAL EVIDENCE) و... که در نوشتارهای بعدی ابزارهای ذهن مرتبط با بازاريابی به آن اشاره خواهد شد.

استفاده از ابزار بازاریابی 4P

ابزار بازاريابی می‌تواند به ارائه پيشنهادی جدید به بازار يا بهبود استراتژی بازار فعلی کمک کند. برای استفاده از اين ابزار می‌توانيد گا‌‌م‌های زير را برداريد:

1) کار خود را با شناسايي و تعريف کامل محصول يا خدماتی که قرار است مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد، آغاز کنيد.

2) اکنون سوالات مرتبط با 4P را طراحی کنيد و با صرف وقت و جزئيات به آنها پاسخ دهيد.

3) سعی کنيد با استفاده از واژه‌های «چرا» و «چه می‌شود اگر» در سوالات خود، پيشنهاد خود را به چالش بکشيد. برای مثال «چه می‌شود اگر قيمت خود را 5 درصد کاهش دهيم؟» يا «چرا به جای استفاده از عمده‌فروشان، فروش مستقيم نداشته باشيم؟»

4) وقتی پيشنهاد نهايي برای بازار آماده شد، يک بار ديگر با اين سوالات آن را کنترل کنید:

• آيا پيشنهاد ارائه شده، نيازها را پاسخ می‌دهد؟ (محصول) • آيا قيمت ارائه شده مطلوب به نظر می‌رسد؟ (قيمت) • آيا مشتری در مکان‌های مورد نظر خود به محصول مورد نظر دسترسی دارد؟ (توزيع) • آيا نحوه اطلاع‌رسانی به مشتری مناسب است؟ (تبلیغ)

5) تا زمانی که به پاسخ‌هاي قانع‌کننده‌ای برسيد، در گام ارائه پاسخ به سوالات و جمع‌آوری اطلاعات و تحقيقات بازار توقف کنيد تا بتوانيد به يک آميخته بازاريابی بهينه دستيابی پيدا کنيد.

6) آميخته بازاريابی خود را به طور منظم و دوره‌ای مورد بررسی و بازنگری قرار دهيد، زيرا ممکن است بر اساس شرايط بازار در هر دوره، هر يک از مولفه‌های اصلی نياز به تغيير داشته باشند.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه هفدهم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۸:۵۴ ق.ظ |

چگونه سرمایه‌های درخشان مدیریتی خود را حفظ کنیم؟

نویسنده: Jennifer Robison
منبع: gallup
در این بحث مواردی را بررسی می‌کنیم که به شما کمک می‌کند تا ظرفیت‌های مدیران تازه کار را بیابید و بدون منحرف ساختن دانسته‌هایشان آنها را پرورش دهید.

اغلب شرکت‌های موفق به‌دلیل داشتن برنامه‌های مدون به موفقیت‌هایشان دست یافته‌اند. آنها مدیران و رهبرانی را که توانایی‌ها و پتانسیل‌های بالایی دارند به خوبی شناسایی کرده و سپس به کمک برنامه‌های آموزشی مدون و مرحله به مرحله،‌ در کنار تجاربی که آنها کم کم به دست می‌آورند استعداد آنها را شکوفا خواهند کرد.

انتخاب و جذب مدیران آینده را نمی‌توان کاری اختیاری و دلخواه برشمرد؛ بلکه این کار باید بر اساس پایه‌های علمی بنا شده وباید با درایت صورت گیرد.

بری کنچی از نویسندگان کتاب پرفروش موفقیت بر پایه مدیریت می‌گوید: «راه‌هایی هم وجود دارد که می‌توان در حین ایجاد انگیزه و درگیری کاری،‌ عملکرد مدیریتی مجموعه را نیز تقویت کرد. کلید اساسی برای رسیدن به این هدف داشتن برنامه‌ای معتبر و همچنین روشن برای یافتن اشخاصی با توانایی‌های بالا برای مدیریت است. پس از این مرحله نکته مهم،‌ با خبر ساختن آنها از هدف پیش رو و همچنین انتقال این وظیفه به آنها است.»

کنچی معتقد است: «اگر افرادی که قابلیت‌های بالایی برای مدیریت و رهبری گروه در آنها دیده می‌شود،‌ احساس خاص بودن نداشته باشند،‌ اگر احساس منفعت در کار نکنند،‌ اگر نتوانند در آینده شرکت سهمی از خود متصور باشند و این فکر در آنها وجود نداشته باشد که شرکت برای حفظ آنها تلاش می‌کند،‌ آنجا را ترک خواهند کرد؛ بنابراین اگر شرکت فعلی این عوامل را به او انتقال ندهد،‌ شرکت‌های دیگر این بستر را فراهم خواهند کرد.

برای شناخت پتانسیل‌های بالای مدیریت از اطلاعات استفاده کنید،‌ نه غریزه شخصی. کنچی می‌گوید: «بسیاری از شرکت‌ها معیار‌های شخصی و شباهت‌های رفتاری و عقیدتی و رفتاری را به جای توانایی‌های نشان داده شده برای مدیریت،‌ معیار انتخاب مدیر قرار می‌دهند. این کار می‌تواند تعهد شغلی دیگر کارکنان را به مخاطره اندازد، زیرا برخی از افراد گروه که توانایی‌هایی برای مدیریت در خود می‌بینند،‌ بدون هیچ دلیل قانع‌کننده‌ای،‌ نمی‌توانند خود را در گزینه‌های محتمل برای مدیریت ببینند.

قبل از اینکه شرکتی بخواهد سخنی از افراد خاص برای برنامه‌های مدیریتی به میان آورد،‌ باید ضوابطی را برای مشخص شدن استعداد‌های برتر مشخص کند. این ضوابط باید به خوبی مشخص و عمومی باشد. اهمیت این نکته به‌دلیل آن است که هر شخص بتواند به راحتی تخمین درستی از حضور یا عدم حضور خود در گزینه‌های احتمالی داشته باشد.

انتخاب و گزینش مدیران آینده را بی‌اساس انجام ندهید. این کار باید بر پایه علم مخصوص به خودش صورت گیرد. با توجه به تحقیقات انجام گرفته در بررسی‌های گلاپ،‌ بهترین روش برای یافتن استعدادهای مدیریتی،‌ استفاده از یک ارزیابی علمی و معتبر برای پیش‌بینی عملکرد مدیریتی

است.

به قول کنچی «از غریزه خود استفاده نکنید،‌ از اطلاعات پیروی کنید. پرونده‌ای را تشکیل دهید که در آن ظرفیت افراد برای مدیریت خوب در آینده مشخص شده باشد. سپس آنها را با ضوابط مورد قبول مقایسه کنید. در میان انبوهی از اطلاعات قرار دارید، اما از میان هر صد مورد که می‌توان بررسی کرد شاید فقط 10 مورد ارزش سرمایه‌گذاری داشته باشد.

پس از بررسی‌ها و شناسایی زمان فرد مورد نظر برای محول کردن کارهای مدیریتی به وی،‌ زمان آگاه ساختن خود شخص و آغاز مراحل انتقال وظایف مدیریتی به وی است. کنچی می‌گوید پس از شناخت مدیر کارآمد بهتر است که به صورت خصوصی اين موضوع به او گفته شود. البته نه برای جدا ساختن آن اشخاص از افراد گروه؛‌ چرا که یکی از ویژگی‌های این افراد، بودن در میان کارمندان دیگر و ایجاد رابطه‌ای موفق با آنها است. جدا شدن از دیگران کار را برای خود آنها سخت‌تر می‌کند.

حالا وقت آن است که مقداری ولخرجی کنید! وقتی شما به استعداد‌های مدیریتی خود می‌گویید که بخشی از آینده شرکت به دست آنها خواهد چرخید،‌ پس باید مزد زحماتشان را هم که به اندازه استعدادشان با ارزش است بدهید. آنها باید احساس کنند که خاص هستند،‌ چون واقعا هستند. آنها هم ارزش خود را می‌دانند و می‌توانند کمی تندتر حرکت کنند.

در کنار شناخت ویژگی‌ها و افراد برتر،‌ داشتن برنامه‌های مدیریتی و مدون برای رسیدن به یک عملکرد خوب از مدیران اهمیت بالایی دارد. همانجا که شما مدیران خلاق خود را شناخته و مدیریت مهره‌های بازی را به آنها می‌دهید،‌ باید برنامه‌های کیش و مات کردن را هم براي آنها مشخص کنید. آنها باید بدانند که انتظار شرکت از آنها چیست و چگونه می‌خواهند استعدادشان را شکوفا کنند. کنچی می‌گوید: «آنها باید بدانند که شما چگونه روی آنها برنامه‌ریزی می‌کنید و چطور به پیشرفت آنها کمک می‌کنید. در غیر این‌صورت،‌ تردید به سراغشان می‌آید، زیرا در این موقعیت آنها به این فکر می‌کنند که شرکت چه تدابیری برای رشد و شکوفایی آنها دارد و چگونه می‌توانند به بهترین‌شان تبدیل

شوند.»

شناسایی،‌ آگاه سازی،‌ پرورش استعدادهای برتر مدیریتی نیازمند عوامل خاصی هستند: ضوابط معتبر علمی،‌ پول و برنامه‌ریزی مدون. البته تامین خوب منابع،‌ منجر به بازپرداخت سرمایه‌های اولیه خواهد شد. کنچی می‌گوید: «اگر افرادی که لایق هستند پست مدیریت را پر کنند،‌ سود حاصل از این تصمیم به سازمان باز خواهد گشت. آنها باعث پیشرفت شرکت خواهند شد، اما اگر شناسایی،‌ سرمایه‌گذاری و برنامه‌ریزی درستی را انجام نداده باشید،‌ برای افرادي هزينه کرده‌اید که نمی‌توانند آینده شما را تضمین کنند.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه هفدهم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۸:۵۳ ق.ظ |

تاثيرات شگرف انقلاب ديجيتالي بر شركت‌ها

منبع: McKinsey
مارک فریسورا،‌ از سال 2006 به‌عنوان مدیرعامل به شرکت هرتز پیوست. او مذاکرات درباره یک ادغام عمده را تسهیل کرد،‌ تکنولوژی جدیدی را که باعث تغییر در مدل کسب‌و‌کار شرکت شد تکمیل کرده و اخیرا،‌ برنامه‌هایی برای جابه‌جایی دفاتر اصلی شرکت هرتز از نیوجرسی به فلوریدا اعلام کرده است.

شرکت هرتز که در شروع کار در سال 1918 کل ناوگان اتومبيل‌های آن برای اجاره دادن شامل 12 فورد مدلT بود،‌ اکنون بزرگ‌ترین شرکت اجاره خودرو در ایالات‌متحده آمریکا است.

***

در این مصاحبه،‌ فریسورا از اهمیت دانستن اینکه چه اتفاقاتی در خط مقدم هر شرکتی در حال وقوع است،‌ چگونه کسب‌و‌کار اجاره خودرو در حال تغییر و پیشرفت است و اینکه چرا سازمان‌ها هنگام مواجهه با شرایط بحرانی تکنولوژی را نادیده می‌گیرند،‌ بحث کرده است.

شرکت هرتز حدودا 41 هزار کارمند و بیش از 10 هزار پایگاه در سرتاسر دنیا دارد. چطور بین نیاز به تاکتیکی فکر کردن و چالش‌‌های موجود در چنین کسب‌و‌کار پیچیده‌ای تعادل برقرار می‌کنید؟

فریسورا: من معمولا می‌شنوم که مردم می‌گویند «به عنوان یک مدیر ارشد اجرایی،‌ شما زیادی در عملکردهای روزانه کسب‌و‌کار خود درگیر می‌شوید. اینها مسائل پیش پا افتاده‌ای هستند.» جواب من این است: «من مجبورم زیادی درگیر کسب‌و‌کارم شوم؛ زیرا خودم استراتژی‌ها را ایجاد می‌کنم. اگر به خوبی این کسب‌و‌کار را نشناسم،‌ مدیر ضعیفی خواهم بود و به‌عنوان یک رهبر شکست خواهم خورد.» خیلی مهم است که رهبران در جایی که کار اصلی انجام می‌شود وقت زیادی صرف کنند، زیرا در این صورت به درون کسب‌و‌کار نفوذ می‌کنند و از اتفاقات آن آگاه می‌شوند. هر قدر به سمت حلقه‌های اولیه این زنجیره بروید،‌ راحت‌تر می‌توانید نقاط ضعف استراتژی خود را بیابید و ببینید کجا آن‌طور که می‌خواستید عمل نکرده است. حتی شاید پی ببرید که استراتژی شما برعکس عمل می‌کند. در این صورت شما همیشه به یک دید جدید یا یک فرصت جدید خواهید رسید.

چطور مطمئن هستید که زمان کافی را در خط مقدم شرکت‌تان صرف کرده‌اید؟

فریسورا: حدود 60 درصد اوقاتم را در جاده‌ها سپری می‌کنم. همیشه سعی می‌کنم سری به دفتر هرتز در فرودگاه بزنم. حدود سه بار در سال،‌ کل تیم خود را برای بازدید به مرکزخدمات تلفنی می‌برم. ما با سرپرستان 25 مرکز خدمات تلفنی ناهار می‌خوریم سپس یک ساعت به انواع مختلف تلفن‌های بخش خدمات مشتری - برای مثال امداد جاده یا بخش رزرو - گوش می‌دهیم. ارتباط با بخش خدمات تلفنی خیلی مهم است.

در مورد تیم ارتباطی خود کمی توضیح می‌دهید؟ آنها چطور با دیگر بخش‌های سازمان در ارتباط هستند؟

فریسورا: من به همراه 19 نفر از بهترین مدیران ارشد شرکت هرتز،‌ هر سه ماه حداقل دوبار بازبینی رسمی انجام می‌دهیم. من این کار را در سازمان‌های دیگر هم انجام دادم و خیلی هم خوب جواب داده است. ما همراه کارمندان می‌نشینیم - مدیران آنها و هیچ‌کس از بخش مدیریت پرسنل در این نشست حضور ندارند. ما از آنها می‌پرسیم: «اگر برای یک روز مدیر ارشد اجرایی بودی،‌ چه کار می‌کردی؟ در شرایط حاضر چه چیزی درست کار می‌کنه و چه چیزی مشکل داره؟ اگر یک عصای جادویی داشتی،‌ چه چیز شرکت هرتز را تغییر می‌دادی؟» مدیران ما در تمام بخش‌های عملکردی این کار را انجام می‌دهند،‌ بخش IT،‌ بازاریابی،‌ فروش،‌ عملیاتی،‌ حسابداری.

همه آنها در بخش‌های خود به جاهایی سر می‌زنند که کار اصلی انجام می‌شود؛ بنابراین شخصی که مدیر یک عملیات است ممکن است با مکانیک‌ها یا کارکنان بخش حمل‌و‌نقل نيز ارتباط برقرار کند. مدیر ارشد اجرایی به اوکلاهاماسیتی می‌رود؛ جایی که چند صد تن از اعضای کارکنان به حساب شرکت رسیدگی می‌کنند. ما از آنها می‌پرسیم: «چه چیزی نتیجه خوب دارد؟ چه چیزی نتیجه خوبی ندارد؟» برای اینکه زودتر از دیگران بفهمید چه چیزی در سازمان شما در حال وقوع است، این روش فوق‌العاده‌ای است.

هنگامی که این بازدید مشکلی را نشان می‌دهد، اقدام بعدي شما چیست؟

فریسورا: مهم است که مشکل را بشنوم و به رفع مشکل و ایجاد تغییر کمک کنم،‌ اما نمی‌توانم مشکل را به گردن بگیرم و راه حلی برایش پیدا کنم. این کار مربوط به تیم مدیریت هر بخش است. در نتیجه بعد از مرحله بازبینی،‌ با تیم مدیریت می‌نشینم و از آنها می‌خواهم که طرحی را به صورت مکتوب ارائه دهند. طرح نوشته شده به من و همچنین تیمی که در راس هستند، ارجاع داده می‌شود. یکبار در سال با تیم ارشد مدیریت در فضایی خارج از سازمان جمع می‌شویم و چیزهایی را که از بازدیدهای شخصی یادگرفته‌ و یادداشت کرده‌ایم، با هم مقایسه می‌کنیم. ما درباره چیزهایی که در سطح عملیاتی اتفاق می‌افتد و مشکلاتی که باید برطرف کنیم صحبت می‌کنیم.

همانطور که بیان کردید،‌ انجام عملیات به صورتی درست بخشی از معادله موفقیت است.

درخصوص فضای رقابتی چه نظری دارید؟

فریسورا: در 34 سال،‌ کسب‌و‌کاری را ندیده‌ام که مانند این کار اینقدر قابلیت تغییر داشته باشد. تکنولوژی و رسانه‌های اجتماعی،‌ تصور ما را از مزیت‌های رقابتی کاملا تغییر داده‌اند. برای مدت‌ها،‌ شرکت‌ها آزمایش و تجربه می‌کردند و می‌توانستند ایده یا محصول جدیدی را ایجاد و مدیریت کرده و آن را در انحصار خود نگه‌دارند؛ اما حالا‌ هر کاری که می‌کنید یا هر چیزی که می‌گویید، به سرعت در اختیار رقبای شما قرار می‌گیرد. استراتژی‌های قیمت‌گذاری،‌ استراتژی‌های بازاریابی،‌ هر چیزی که تحت مدیریت شما است،‌ حتی در یک بازار کوچک،‌ به سرعت و در سطحی جهانی به دست رقبای شما می‌رسد. مگر اینکه امتیاز چیزی را از آن خود کنید،‌ مزیت اولین بودن – حداقل طبق آن چیزی که در دانشکده کسب وکار یاد گرفته‌ایم - خیلی کوتاه است.

چیزی که به عنوان یک مزیت رقابتی دوساله شناخته می‌شد، امروزه یک مزیت رقابتی دو‌دقیقه‌ای شناخته می‌شود. همه اینها به‌دلیل افزایش استفاده از اینترنت،‌ رسانه‌های گروهی و دیگر پیشرفت‌های مرتبط با تکنولوژی

است.

بیشتر اطلاعاتی که در اختیار رقبای شما است برای مشتری‌های شما هم فراهم است. چطور این موضوع روش کار شما را تغییر داده است؟

فریسورا: تکنولوژی قیمت‌گذاری را خیلی شفاف کرده است. واسطه‌های متصل به اینترنت خدمات اجاره خودرو عرضه می‌کنند. در اصل تمام کاری که می‌کنند استفاده از نرم‌افزاری است که خرید و مقایسه را برای مصرف‌کننده راحت می‌کند، اما ما از این واسطه‌های مسافرتی درآمد زیادی به دست می‌آوریم. و آنها هم در مقایسه با شرکت‌های اجاره خودرو روز به روز بهتر می‌شوند. زمانی بود که شرکت‌هایی مثل هرتز می‌توانستند به شهرت و قیمت خود برای سفارش گرفتن از مشتری تکیه کنند، اما اکنون در فضای رقابتی‌تری قرار داریم و باید تفکیک قائل شویم. ما باید ارزش حقیقی خودمان را عرضه کنیم و سپس آنچه را که مشتری خواهان آن است و برایش پول می‌پردازد، ارائه دهیم.

چطور این تکنولوژی‌ها صنعت شما را در کل تغییر می‌دهد؟

فریسورا: تکنولوژی پیوسته مدل‌های کسب‌و‌کار سنتی را به چالش می‌کشد و این اتفاق به قدری سریع می‌افتد که مشاهده آن سخت است. هنگامی که یک تکنولوژی جدید ظاهر می‌شود،‌ لازم است شرکت‌ها به سرعت تصمیم بگیرند که آیا می‌خواهند آن را قبول کنند یا ریسک قبول نکردنش را می‌پذیرند. زیپ کار (Zipcar) یک مثال خوب است. این شرکت اساسا یک شرکت اجاره خودرو است،‌ اما با استفاده از یک تکنولوژی جدید جایگاه خاصی پیدا کرد. به اینترنت متصل می‌شوید،‌ خودرویی از این شرکت را در نزدیکی خود پیدا می‌کنید،‌ آن را رزرو می‌کنید،‌ قفل خودرو با کنترل از راه دور باز می‌شود،‌ سوارش می‌شوید و به سمت مقصد حرکت

می‌کنید. شاید می‌شد این مدل اجاره خودرو را به آسانی نادیده گرفت؛ زیپ‌کار شرکت کوچکی بود که فقط در شهرهای بزرگ خدمات‌رسانی می‌کرد، اما ما می‌دانستیم که خود این تکنولوژی قابل تغییر بوده و چنین ایده‌هایی می‌توانند زنجیره ارزش را افزایش داده و مدل‌های کسب‌و‌کار را مختل کنند. در نتیجه آنها را پذیرفتیم،‌ زیرا بهتر است که یک تکنولوژی جدید را برای تغییر کسب‌و‌کار خود به‌کار ببریم تا اینکه ببینیم رقبا،‌ شما را شکست داده و مجبورتان کنند که در نهایت از این تکنولوژی استفاده کنید.

بنابراین ما اکنون این تکنولوژی مختل‌کننده را با زیرساخت‌های خود ادغام کرده و در حال ایجاد یک مدل کسب‌و‌کار جدید هستیم. شعار جدید ما «حرکت هوشمند» است. من می‌خواهم که همه هر جا که بخواهند،‌ در طول بیست و چهارساعت روز و هفت روز هفته به خودروهای ما دسترسی داشته باشند، برای مثال شرکت هرتز 24 ساعت روز و در تمام روزهای هفته در حال خدمات‌رسانی است، اما ما به این موضوع به عنوان یک تجربه و آزمایش در عرصه اجاره خودرو نگاه نمی‌کنیم؛ ما این روش را یک تغییر در کل صنعت اجاره خودرو می‌دانیم؛ بنابراین در کمتر از سال،‌ تکنولوژی به اشتراک گذاری خودرو را در 500.000 از خودروهای خود در سرتاسر دنیا خواهیم داشت.

برای ساخت بدنه اجرایی لازم برای مدیریت و پیشتاز بودن در این تغییرات کلان تکنولوژی محور چه برنامه‌ای دارید؟

فریسورا: یک راه این است که مدیر ارشد فناوری اطلاعات(CIO) یک مدیر اجرایی رتبه پایین که نماینده مدیر ارشد اجرایی است،‌ نباشد؛ او عضو کمیته اجرایی من بوده و نقش یک گزارشگر‌ مستقیم و تعیین‌کننده را برای من دارد که ساعات زیادی را با وی سر می‌کنم. همچنین افرادی را از شرکت‌های تکنولوژی مثل ترادیتا (Terradata) به‌کار گرفته‌ام تا اطمینان حاصل کنم که در مسائلی مثل رسانه‌های عمومی و استخراج دانش از داده تخصص داریم. به‌منظور برانگیختن قوه ابتکار،‌ جانشینی برای ایجاد ابتکار در تیم مدیریت خود دارم؛ همچنین سه فرد باهوش را که حدود بیست سال سن دارند در بخش بازاریابی و سه نفر در بخش IT استخدام کرده و این تیم را که توانایی کار و مداخله در بخش‌های متفاوت را دارند تحت نظارت جانشین خود قرار داده تا همه وجوه مشترک مشتری‌های ما را از نو طرح‌ریزی کرده و آنها را با نسل جدید مشتری‌ها انطباق دهد. هدف بزرگ‌تر این است که به صورت پیوسته چیزهایی را که در سازمان از طریق تکنولوژی فراهم شده‌اند ردیابی و به روز کرده و گسترش دهیم.

برای مدیریت این تغییرات کلان چطور فرهنگ‌سازی می‌کنید؟

فریسورا: اکثر افراد،‌ شامل مدیران ارشد اجرایی،‌ خیلی غرور دارند. غرور سد راه رویکردی که ما به آن «ذهن کاملا باز» یا (TOM (Total Open Mind می‌گوییم،‌ می‌شود و راه جهت‌گیری کارآفرینانه و ابتکاری ما را می‌بندد. ما می‌گوییم «هیچ غروری نباید وجود داشته باشد.» من سعی کردم تیمی را که این اصول را پذیرفته‌اند به دور خود جمع کنم و سپس سعی کردم که استفاده از ارزش‌های ذکر شده در اهداف مدیریتی را به کل سازمان منتقل کرده و آن را نهادینه کنم.

برای اطمینان یافتن از اینکه تیم ما با ایده TOM همتراز است،‌ کاملا اصولی عمل می‌کنیم. ما در صنعت خدمات هستیم؛ این به این معنا است که گردش بالایی – حدود بیست درصد – داریم،‌ بنابراین برای حفظ فرهنگ و روش خود سعی می‌کنیم افرادی را که دارای ذهنیت TOM هستند به‌کار گیریم. همچنین به صورت مرتب تیمی را که هم‌اکنون داریم ارزیابی می‌کنیم تا مطمئن شویم ارزش‌هایی که درباره‌شان صحبت کردیم در سازمان تبدیل به نمونه شده‌اند. ما افرادی را که ذهنیت TOM دارند تشویق می‌کنیم و آنها را برای دیگران مثال می‌زنیم. در مقایسه،‌ افرادی را که از این اصل پیروی نمی‌کنند یا این ارزش در آنها وجود ندارد را هم باید برای دیگران مثال بزنید. باید مطمئن شوید هنگامی که آنها شرکت را ترک می‌کنند دیگر کارمندان علت رفتنشان را بفهمند.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه هفدهم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۸:۵۲ ق.ظ |

پنج رویکرد برای استفاده از تجربیات گذشته در كسب‌وكاروزنامه دنیای ا

نویسنده: Punit Arora
منبع:Entrepreneur
آیا شما یک کارآفرین سریالی هستید (کارآفرینانی که همواره ایده‌های جدیدی را ارائه کرده و مسوولیت آن را به دیگر افراد سپرده و به دنبال موضوعات جدید می‌روند) یا کارآفرینی که در تلاش است تا بنگاهی تاسیس کند؟ تفاوت اساسی این دو چیست و آیا این تفاوت حائز اهمیت است؟ آیا درگیر شدن در بازی مهم است یا بردن آن؟ آیا تکرار مداوم کارها عملکرد شما را بهبود می‌بخشد؟

در حالی که تنها شما قادرید به این سوالات در مورد خودتان پاسخ دهید، این مساله که به دنبال یافتن شواهدی در این زمینه باشم مدت‌ها ذهن مرا مشغول کرده بود. البته قبل از اینکه بیش از این درگیر این مساله شوم، باید هشداری را یادآوری کنم.

موفقیت به تنهایی نمی‌تواند معیار خوبی برای نشان دادن شخصیت ما باشد؛ خصوصا در فعالیت‌هایی با ریسک بالا همانند کارآفرینی که مهارت و شانس نقش اساسی را ایفا می‌‌کنند. بنابراین هدف من بررسی احتمال دستیابی به موفقیت کارآفرینان و ارائه بهترین استراتژی‌ها برای افرادی است که به دنبال موقعیت‌های دوباره هستند. با اینکه به نظر می‌رسد گروه‌های سرمایه‌گذاری بر این باورند که احتمال موفقیت شما در تاسیس دومین، سومین و چهارمین بنگاه از تاسیس نخستین بنگاه بیشتر است؛ اما در عمل این دیدگاه که «عمل کردن به کاری باعث یادگیری بیشتر می‌شود» اثبات نشده است. با اینکه بسیاری از کارآفرینان این‌چنینی، عملکرد رو به رشدی دارند، مطالعات پی‌درپی به نتایجی خلاف این موضوع دست یافتند.

مطالعات پی‌درپی صورت‌گرفته در کشورها و زمان‌های مختلف نتوانسته اثرات سودمند درس عبرت گرفتن از ناکامی‌ها را کشف کند. در عوض این تحقیقات دریافته‌اند که عملکرد کارآفرینان تازه‌کار و کارآفرینان باتجربه کاملا یکسان است.

مطالعات اخیر محققان در انگلستان نشان داده بین عملکرد افرادی که اولین بار بنگاهی را تاسیس می‌کنند نیز کارآفرینان سریالی باتجربه، تفاوتی وجود ندارد که نتیجه این تحقیق با نتایج به‌دست‌آمده از دو مطالعه گروه نروژی که شباهت عملکرد و رفتار این دو گروه را تایید می‌کرد، یکسان بود. همچنین بررسی محققان آمریکایی در سال 2006 که عملکرد کارآفرینان تازه‌کار و کارآفرینان سریالی را مقایسه کرده، هیچ مدرکی مبنی بر برتری عملکرد کارآفرینان سریالی یا تاثیر عبرت گرفتن از شکست‌ها به دست نیاورده است. تحقیقات بسیار جامعی که در سال 2013 در آمریکا صورت گرفته، با استفاده از داده‌های گردآوری شده از کارآفرینان سریالی طی یک ربع قرن، بار دیگر نتوانست هیچ مدرکی مبنی بر تاثیر یادگیری مداوم را به اثبات برساند. درست است که گروهی از کارآفرینان از اقدامات قبلی خود مبنی بر تاسیس یک بنگاه درس عبرت می‌گیرند و در نتیجه در موقعیت‌های بعدی خود عملکرد بهتری دارند، اما در بسیاری موارد هم این‌گونه نیست. از اشتباهات گذشته می‌توان نکات بسیاری را فراگرفت. تصور نکنید که اگر در زمینه کارآفرینی تجربه‌ای داشتید، این تجربه امکان موفقیت دوباره را برای شما فراهم خواهد ساخت.

اگر خود را یک کارآفرین سریالی می‌دانید و در واقع می‌خواهید بیشترین استفاده را از تجارب گذشته خود داشته باشید، این پنج رویکرد را مد نظر قرار دهید:

1) تصور نکنید که به‌طور خودکار از اشتباهات گذشته درس خواهید گرفت.

با برداشتن گام‌های فعالانه از تجربیات گذشته خود، درس بگیرید. عادت عکس‌العمل نشان دادن و مستندسازی افکارتان را طبق یک مبنای منظم ایجاد کنید.

2) در مواجهه با شکست‌های خود خلاق باشید.

این کار به شما کمک می‌‌کند تا با ساختارشکنی شکست‌ها را به سناریوهایی معنادار و کاربردی برای یادگیری و رشد بهتر تبدیل کنید.

3) برای آغاز سرمایه‌گذاری بعدی بیش از اندازه تامل نکنید.

تحقیقات نشان می‌دهند مزایای درس گرفتن از راه‌اندازی کسب‌وکار شخصی ناپایدار و موقتی هستند و به سرعت ناپدید می‌شوند. اجازه ندهید این اتفاق برای شما رخ دهد.

4) اجازه ندهید که موفقیت‌های گذشته ذهن شما را به خود مشغول سازند

در حالی که اغلب افراد می‌گویند نباید اجازه داد شکست‌های گذشته ما را زمین بزند، کسی در مورد تاثیر منفی موفقیت‌های گذشته صحبتی نمی‌کند. تحقیقات بیانگر این موضوع هستند که عموما کارآفرینان پس از یک تجربه موفقیت با اعتماد به نفس بیش از حد مواجه شده و ممکن است بار دوم شکست بخورند؛ بنابراین با معین کردن اهداف واقع‌گرایانه برای کسب‌وکار خود از این نوع شکست‌ها و ناامیدی‌ها جلوگیری کنید.

5) شبکه کاری خود را ایجاد کنید.

کمترین کاری که می‌توانید انجام دهید این است که تلاش کنید ارتباطات شخصی را که در هنگام شروع کسب‌وکار خود به دست آورده بودید، حفظ کنید؛ حتی اگر آن سرمایه‌گذاری با شکست مواجه شده باشد. پروراندن این نوع روابط، نه تنها به یادگیری و رشد شما کمک می‌‌کند، بلکه در ایجاد ارتباطاتی کاربردی برای کسب‌وکارهای بعدی شما نیز مفید خواهد بود.

+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه هفدهم دی ۱۳۹۲ و ساعت ۸:۵۰ ق.ظ |

مطالب قدیمی‌تر

وضعیت آب و هوا

مترجم سایت