واردات و صادرات

این یک پدیده جالب روانشناسی است که افراد تمایل دارند، انتظارهایی را که دیگران نسبت به آنها دارند، بر‌آورند. اگر معلمی براین باور باشد که بچه‌ای کند ذهن است، خود بچه هم باور می‌کند و واقعاً دیر یاد می‌گیرد. همچنین کودک خوش اقبالی که در چشم معلم، تیز‌هوش جلوه می‌کند در راه دستیابی به انتظارها موفق خواهد بود. این یافته، بارها و بارها تایید شده، حتی در بسیاری از موارد، به عنوان یک امر بدیهی پذیرفته شده است. همین امر در سازمان نیز محقق است. اگر مدیری بپذیرد که افراد گروه او درجه یک هستند، مطمئناً این افراد بهتر از گروهی عمل می‌کنند که مدیرش نظر دیگری دارد.

حتی اگر استعداد ذاتی هر دو گروه یکسان باشد، باز هم این اتفاق می‌افتد. همیشه برخی از مدیران به گونه‌ای با زیر‌دستان رفتار می‌کنند که آنها را به سوی عملکردی برتر می برند. اما بیشتر مدیران ناخودآگاه رفتاری با زیر‌دستان خود دارند که به گمان توانمندی‌هایشان در دستیابی به موفقیت، ضعیف عمل می‌کنند. چگونگی برخورد مدیران با زیر‌دستان، ناشی از انتظارهای آنها از زیر دستان است و این انتظارها به گونه مرموزی بر رفتار مدیران تاثیر می‌گذارند. اگر مدیر سطح توقع خود را بالا ببرد، احتمالاً بهره‌وری به سطح عالی می‌رسد و اگر مدیر توقع کمی داشته باشد، چه بسا بهره‌وری ناچیز خواهد بود. گویی در بطن این ماجرا قانونی وجود دارد که زیر‌دستان را وادار می‌کند برای تامین انتظارهای مدیران، قوی یا ضعیف عمل کنند. این پدیده باعنوان اثر پیگمالیون شناخته شده است. (Livingston, 1969: 81)
در یک افسانه یونانی چنین آمده است که پیگمالیون که یک مجسمه‌ساز است، دلباخته یکی از مجسمه‌های خود و درواقع دلباخته تصویری می شود که در ذهن خود از محبوبش ساخته است و این افسانه یونانی، نمایشنامه نویس ایرلندی، جرج برنارد شاو را بر آن داشت تا نمایشنامه پیگمالیون را که بر اساس آن آهنگ بانوی زیبای من ساخته شده را بنویسد. موضوع اصلی این آثار این بود که یک شخص با باور، عقیده و تلاش خود می‌تواند دیگران را تغییر دهد.

این پدیده در علم طب و پزشکی نیز بارها و بارها خود را نشان داده است. دیر زمانی است که در مشاغل درمانی مشخص شده است که انتظارهای یک پزشک یا روان‌پزشک می‌تواند تاثیر زیادی بر سلامت جسم یا روح یک بیمار بگذارد. آنچه در ذهن بیمار و درمان کننده او می‌گذرد (به ویژه زمانی که ذهنیت‌های هر دو همخوانی داشته باشد) می‌تواند نقش تعیین کننده‌ای در پیش‌بینی نتیجه ایفا کند. برای مثال بارها دیده‌ایم که پیش بینی بدبینانه یک پزشک، چه اثر مخربی بر بیمار گذاشته است. باز همه به خوبی می‌دانیم که انتظارهای یک پزشک بر اثربخشی یک دارو یا درمان جدید به شدت تاثیر می‌گذارند؛ تاثیری که در حرفه پزشکی به اثر دارونما (Placebo) معروف استh.(Livingston,1969:81-82)

در نمایشنامه پیگمالیون (اثر برنارد شاو)، الیزا دولیتل (یکی از شخصیت‌های فیلم) می‌گوید:
«می‌دانی با صرف نظر کردن از چیزهایی که هر کس می‌تواند انتخاب کند (مانند چگونگی پوشش و آهنگ سخن گفتن) باید گفت که در اصل تفاوت یک بانو و یک دختر خدمتکار در این نیست که آنها چگونه رفتار می‌کنند، بلکه تفاوت در این است که با آنها چگونه رفتار می‌شود. برای پروفسور هیگینز ، من همیشه یک خدمتکار هستم، زیرا او همیشه با من مثل یک دختر خدمتکار رفتار کرده و می‌کند. اما می‌دانم که می‌توانم برای تو بانویی متشخص باشم، چون تو همیشه با من مثل یک خانم رفتار کرده و می‌کنی.»

در پایان داستان، پروفسور هنری هی‌جینز از راه انتظارها و تلاش سخت خود، الیزا دولیتل را از یک دخترک خدمتکار به یک بانوی متشخص و خوش صحبت تغییر می دهد.(Loftus, 1995:81)
در سال ۱۹۶۵ مجله نگاه (Look) در ایالات متحده، حاوی مقاله‌ای داشت، با نام معجزه سوئینی.

این مقاله اشاره به داستانی در مرکز کامپیوتری یک بیمارستان در شهر لوئیزانای نیواورلئان دارد که در آن زمان توسط جیمز سوئینی اداره می‌شد. بر اساس نوشته این مقاله، سوئینی ادعا می‌کرد: «من می‌خواهم یک سیاه پوست بی سواد را به یک متخصص کامپیوتر تبدیل کنم». در آن زمان تبعیض نژادی در آمریکای جنوبی رایج بود. سیاه پوست بی‌سواد سوئینی در بخش حمل و نقل بیمارستان کار می‌کرد و جرج جانسون نام داشت. بعدها جانسون به عنوان سرایدار مرکز کامپیوتر انتخاب شد که صبحها به کار سرای‌داری و بعد از ظهرها به آموختن کامپیوتر می‌پرداخت. جانسون مطالب زیادی را درباره کامپیوتر آموخت، در حالی که دانشگاهیان هنوز براین باور بودندکه فرد باید ضریب هوشی ویژه‌ای داشته باشد تا بتواند کار با کامپیوتر را فراگیرد. نتیجه آزمون هوشی جانسون نشان داد که با داشتن ضریب هوشی پایین، او نمی‌تواند حتی تایپ با کامپیوتر را یاد بگیرد، چه رسد به کار بری کامپیوتر. اما این حرفها سوئینی را قانع نکرد. سوئینی با جرج، به عنوان یک فرد متخصص کامپیوتر رفتار می‌کرد و طبق گفته سوئینی، او بهترین یاد گیرنده‌ای بود که تا به آن زمان به یادگیری کامپیوتر پرداخته بود. جانسون درنهایت مسئول اطاق اصلی کامپیوتر شد و اپراتوری کامپیوتر را یاد گرفت. سوئینی برای کمک کردن به جانسون به سختی کار می‌کرد که می‌توان این را ترکیبی از سرسختی و اطمینان به توانایی شخص برای موفق شدن نامید. انتظارهای سوئینی براساس اعتمادی شکل گرفته بود که به توانایی در آموزش داشت، نه بر پایه مدارک و مستندات یادگیری جانسون. (Loftus, 1995:82)

این نمونه‌ها به ما نشان می‌دهند که اثر پیگمالیون موضوعی فراتر از یک تفکر مثبت است. پیگمالیون علاوه بر تفکر و باور قلبی به موفقیت، نیاز به انجام اقدامات عملی هم دارد. پیگمالیون تنها در مورد زن ایده‌آلش فکر نمی‌کرد. او به آفرینش گالیتی (مجسمه موردنظر)کمک کرد. پروفسور هی‌جینز برای کمک به الیزا دولیتل برای ارتقا تا سطح انتظارش سعی کرد و سرانجام موفق شد. (Loftus, 1995:83)

در کسب و کار و روابط استاد – شاگردی نیز وضع به همین گونه است. استادی که مهارتها و استعدادهای زیردستانش را می‌شناسد، می‌تواند به آنها در کسب هدفهاشان کمک کند. رابطه استاد- شاگردی نمونه‌ای از اثر پیگمالیون در کسب و کار است. این روابط بیشتر شبیه روابط ستادی در سازمان است تا روابط صفی. استاد، راهنمایی‌ها را ارائه کرده، تجربه های خود را با زیردستان تقسیم می‌کند. برای اینکه این فرایند موثر باشد، استاد باید نسبت به موضوع پیگمالیون نظری مثبت داشته باشد. در کل، باور مدیران به توانایی خویش در آموزش و تشویق زیردستان زمینه‌ای برای شکل گیری انتظارهای بالای مدیریتی است. (Livingston, 1969:81-82)

در تایید این امر، روزنتال مثالی از شاگردان زیر دست خود بدین شرح ارائه می‌کند:
«من از آنها خواستم برای انجام یک تحقیق، در مدت یک ماه (سپتامبر) مسئله را تعریف کنند، ادبیات آن را بیابند، یک مثال عملی از آن طراحی کرده، درپایان از آن نتیجه گیری کنند. در عمل، در مدت یک ماه این کار عملی نیست و حتی خود من هم از انجام آن عاجزم. ولی شاگردان من از این موضوع بی خبر بودند و در کمال ناباوری تمام آنها در مدت یک ماه این فعالیت‌ها را انجام داده، نتیجه گیری نیز کردند. آنها واقعاً کار‌های شگفت‌انگیزی می‌کنند.»(Rosenthal, 1999:89)

انعکاس انتظارهای مثبت از زیردستان، شاگردان باعث ارتقای سطح عملکرد آنان می‌شود. نتایج پژوهشها نشان داده که با انعکاس این انتظارهای دانش‌آموزان، زیردستان و افراد تحت تعلیم، نه تنها دارای عملکرد و بازده بهتر و بالاتری هستند، بلکه برای یادگیری نیز به زمان کمتری نیاز دارند و سریع‌تر از بقیه، مطالب را فرا می‌گیرند. افراد با پتانسیل بالاتر در ارزیابی توسط همکاران شان نیز

عملکرد بالاتری را نشان داده بودند. از نتایج این مطالعات کمبل این موارد را استنتاج کرد:
- انتظارهای مربی از کارآموز و چگونگی رفتار و برخورد با آنها به شدت بر عملکرد کارآموزان تاثیر می‌گذارد.
- کارآموزان خیلی بیشتر سعی می‌کنند خود را آن‌گونه که از آنها انتظار می‌رود، نشان دهند.
- بالاترین سطوح عملکرد، توسط افرادی که سرپرستان آنها انتظار عملکرد بیشتر و بهتری از آنها دارند، کسب می‌شود.
- مدیران و سرپرستان در محیط کار انتظارهای خود را از کارآموزان شکل می‌دهند و این انتظارها را به آنها انتقال می‌دهند. کارآموزان این انتظارها را دریافت کرده و رفتار خود را بر اساس آن تنظیم می‌کنند.

به گفته کمبل این انتظار سرپرستان گاهی ممکن است بر اساس باورهای کلیشه‌ای نادرست و بی اساس باشد که این امر تاثیر مستقیم بر یادگیری افراد دارد. انتظارهای مثبت سرپرستان باعث اعتماد به نفس بیشتر زیردستان شده که درنهایت کارآموزان و زیردستان توانایی بیشتری برای حل مشکلات از خود نشان می‌دهند. (Murphy,et al 1999:245-247)

اثر پیگمالیون در بانکداری
در صنعت بانکداری بدترین وجهه از اثر پیگمالیون، ورشکستگی بانک است. بانک ممکن است کاملاً خودکفا باشد و حتی سود دهی آن نیز عالی باشد، ولی یک شایعه در مورد ورشکستگی بانک می‌تواند اوضاع را به کلی دگرگون سازد. افرادی که انتظار ورشکستگی بانک را دارند، بر اساس این انتظار خود عمل می‌کنند. اگر چه این انتظار ممکن است در باطن نادرست و بی اساس باشد ولی رفتارهایی که از این انتظارها ناشی می‌شود، درنهایت می‌تواند باعث تغییرات شگرفی در روش کار بانک شود. دلالهای ارز با انتظارهای خود از تغییرات نرخ ارز نقش مهمی در این تغییرات ایفا می‌کنند. این تغییرات می‌توانند نقش مخربی در تجارت خارجی داشته و یا به عکس باعث تقویت آن شوند. یکی از مزایای اصلی سیستم پول اروپایی این است که توسط قانون منع تغییرات بیش از اندازه نرخ ارز، از یک ثبات نسبی برخوردار شده است.(Loftus, 1995:82)

در سال ۱۹۶۹ استرلینگ لیوینگستون در مجله هار وارد بزینس ریویو مقاله‌ای باعنوان پیگمالیون در مدیریت می‌نویسد که در آن مثال جالبی از صنعت بانکداری ذکر شده است. در این مقاله لیوینگستون اثر بخشی مدیران شعب را در یک بانک آمریکایی بررسی می‌کند. برخی از مدیران این بانک به دلیل ضررهای ناشی از کار، قدرت وام‌دهی خود را توسط مقامهای بالاتر از دست داده بودند و اثربخشی آنان کاهش یافته بود. این مدیران برای جلوگیری از ضرر بیشتر و کاهش بیشتر قدرت وام‌دهی خود، شروع به دادن وام با وثیقه و تضمین بیشتر (وام‌های مطمئن) کردند. درنهایت این امر منجر به کاهش تعداد کل مشتریان، حتی کاهش حسابهای جاری و پس‌انداز آنان شد. این مدیران برای جبران خسارات وارده شروع به انجام اقداماتی با ریسک بالا، از قبیل پذیرفتن چک و سفته کردند و تقریباً بدون تفکر، خطرهای احتمالی ناشی از عدم اعتبار وام گیرندگان را به جان می‌خریدند. این امر درنهایت منجر به از دست رفتن اعتبار بانک شد.

در این مثال انتظارهای مدیران بالا رتبه از مدیران زیر دست خود که قدرت وام‌دهی را از آنان سلب کرده بود، باعث بروز رفتاری شد که بعدها منجر به ضررهای بیشتری شد. این اثر، اثر پیگمالیون منفی نام دارد. (Loftus, 1995:83-84)

اثر پیگمالیون در بورس
در بین سهامداران نیز همین وضعیت صادق است. اگر یکی از سهامداران نسبت به آینده سهام خود بدبین شود، اقدام به فروش کل سهام خود می‌کند. اگر این مقدار سهام یا تعداد این افراد زیاد باشد، این امر سایر سهامداران را نیز به فروش سهام خود تشویق می‌کند که در نهایت باعث افت قیمت سهام یادشده می‌شود. در سطح کلان، این انتظارها و رفتارها می‌توانند تأثیرات شگرفی بر میزان تولید ملی، میزان سرمایه‌گذاری در کشور، میزان صــادرات، میزان واردات، درآمد ملی، درآمد سرانه، کیفیت و سطح زندگی افراد جامعه، اقتصاد کشور و حتی روابط سیاسی کشور با ســـایر کشورها داشته باشند. (۱۹۹۵:۸۴ ,Loftus)

تئوری چهار عاملی روزنتال
روزنتال برای تبیین اثر پیگمالیون تئوری چهار عاملی خود را به این شرح بیان می‌دارد. این عوامل هم شامل ارتباطات کلامی و نیز ارتباطات غیر کلامی می‌شود. افرادی که انتظارهای خوب و مثبت از کارکنان، مشتریان، شاگردان، فرزندان و سایرین دارند، این عوامل را برای آنها فراهم می‌کنند:
جو: چنین افرادی که از دیگران انتظارهای مثبت دارند، یک جو احساسی-اجتماعی، قابل پذیرش، عاطفی و برانگیزاننده برای دیگران به‌وجود می‌آورند. این جو شامل توجه، لبخند، گرمی و صمیمیت، تکانهای سر به نشانه تایید، برقراری تماس چشمی خوب، حمایت‌های عاطفی و نیز می‌تواند شامل پاداشهایی باشد که به عملکرد افراد تعلق می‌گیرد. افرادی که انتظار عملکرد بهتری از آنان می‌رود و آنان نیز به هدفهای عملکرد دست می‌یابند، معمولاً با تناوب بیشتری پاداش دریافت می‌دارند.

داده: آنها به افرادی که دارای پتانسیل بیشتری برای کار یا پیشرفت هستند، موارد مهم و سخت کار را واژه به واژه یاد می‌دهند. این افراد به زیردستان و همکاران خود پیشنهادها و فکر های بهتری ارائه می‌کنند که این افزایش کیفیت و کمیت اطلاعات، حس اهمیت کار را به افراد القا کرده، کمک می‌کند تا عملکرد بهتری داشته باشند.

ستاده: آنها افرادی را که بیشتر می‌پرسند، تشویق می‌کنند. برای دادن پاسخ بیشتر به آنها فشار می‌آورند و برای انجام درست کار زمان بیشتری به آنها می‌دهند. اظهار نظرهای ویژه درباره میزان موفقیتی که از افراد انتظار می‌رود به آنان کمک می‌کند که برای عملکرد خود هدفهای بالاتر و سطح واقع‌بینانه تری از خواسته‌هایشان را تعیین کنند.

بازخورد: آنها به دیگران بازخوردهای کلامی بیشتری را درباره عملکرد می‌هند. پاسخ و واکنش بیشتر، تشویق بیشتر و حتی گاهی انتقاد بیشتر که به آنها یاد می‌دهد برای ترقی چه باید بکنند. این بازخوردها با تناوب بیشتری همراه بوده، به طور معمول پیشنهادهای مشخصی را برای بهبود در بر دارند. هنگامی که کارکنان نیز به انتظارهای بالای مدیران با عملکرد های عالی پاسخ می‌دهند، سیکل موثری را ایجاد می‌کنند که در نتیجه آن انتظارهای مدیران افزایش می‌یابد و در مرحله بعد، عملکرد کارکنان نیز عالی‌تر از گذشته خواهد شد. به‌عکس کاهش انتظارهای مدیر، عملکرد ضعیف کارکنان را به همراه دارد و عملکرد ضعیف افراد نیز کاهش هرچه بیشتر انتظارهای مدیر و سیر نزولی عملکرد را در پیش خواهد داشت.(Hersey and Blanchard, 1989:195)

روزنتال براین باور است که این عوامل به صورت دو طرفه عمل می‌کنند؛ یعنی کارکنان نیز می‌توانند همین تأثیرات را بر مدیران،کودکان بر والدین، کارآموزان بر آموزگاران و مشتریان بر سازمان، توسط ارتباطات کلامی یا غیر کلامی داشته باشند. این اثر و تأثیر باعنوان اثر پیگمالیون )یا اثر گالیتی(شناخته شده است. (۱۹۹۵:۸۳ ,Loftus)

پرورش کارکنان جوان
پاره‌ای از پژوهشها نشان دادند که انتظارهای اولیه شرکت از عملکرد کارکنان، شکل دهنده انتظارها و رفتارهای آینده آنان است. والترز (مدیر استخدام تحصیل کرده‌های شرکت ای.تی.اندتی پس از بررسی این پژوهشها به این نتیجه رسید که «روسای تازه‌واردان، باید از بهترین مدیران سازمان انتخاب شوند». اما متأسفانه اغلب شرکتها عکس این حالت عمل می‌کنند. یعنی به ندرت پیش می‌آید که سازمانها، دانش‌آموخته‌های جوان دانشگاهی را برای کار در کنار مدیران با تجربه، یا مدیران سطح بالا انتخاب کنند. آنها معمولاً مدیریت این افراد تازه‌وارد را به سرپرستانی محول می‌کنند که جزو کم ‌تجربه ‌ترین افراد سازمان و یا افراد باتجربه ولی فاقد صلاحیت لازم هستند. اکثر این مدیران فاقد دانش و مهارت لازم برای پرورش قابلیت‌های سودمند زیردستان خود هستند. در نتیجه بیشتر دانش‌آموخته‌های دانشگاه، کار خود را در بدترین شرایط ممکن آغاز می‌کنند و چون می‌دانند توانایی‌هایشان توسعه نمی‌یابد و مورد استفاده قرار نمی‌گیرد، به طور طبیعی خیلی زود نسبت به کارفرما و در کل زندگی شغلی خود بدبین می‌شوند. (Livingston, 1969:81-82)

نتیجه گیری
در این مقاله با استفاده از مثالها و الگوهای عینی به بررسی اثر پیگمالیون و چگونگی انتقال انتظارهای ذهنی یک فرد درباره چگونگی رفتار با دیگران و تأثیرات آن بر عملکرد سایرین پرداخته شده است. عـواملی که از این راه می‌توانند باعث افزایش بهره‌وری افراد و اثربخشی سازمان شوند در تئوری چهار عاملی روزنتال تحت عوامل داده، ستــاده، باز خور و جو مشخص شدند. مدیرانی که در ارتباطات روزمره خود از این عــوامل به گونه خوبی استفاده می‌کنند، باعث افزایش اعتمــاد به نفس افراد، سطح عملکرد و کارایی آنان و در کل افزایش بهره وری سازمان خود می‌شوند که در نهایت موجبات رساندن سازمان به سمت تعالی خود را فراهم می‌کنند. به اثرات پدیده پیگمالیون در برخی سازمانها نظیر بانک‌ها و بورس اشاره کردیم و شاهد تأثیرات گاهی غیر‌قابل جبران آن بر سازمان و جامعه بودیم. از اینجا می‌توان به اهمیت توانایی افراد و به ویژه مدیران در استفاده از این پدیده پی برد که اگر مدیران از مهارت کافی در این امر برخوردار نباشند، می‌توانند آسیب‌های جدی به کارکنان، سازمان، جامعه و در کل اقتصاد کشور وارد کنند.

اثر پیگمالیون در بورس
در بین سهامداران نیز همین وضعیت صادق است. اگر یکی از سهامداران نسبت به آینده سهام خود بدبین شود، اقدام به فروش کل سهام خود می‌کند. اگر این مقدار سهام یا تعداد این افراد زیاد باشد، این امر سایر سهامداران را نیز به فروش سهام خود تشویق می‌کند که در نهایت باعث افت قیمت سهام یادشده می‌شود. در سطح کلان، این انتظارها و رفتارها می‌توانند تأثیرات شگرفی بر میزان تولید ملی، میزان سرمایه‌گذاری در کشور، میزان صــادرات، میزان واردات، درآمد ملی، درآمد سرانه، کیفیت و سطح زندگی افراد جامعه، اقتصاد کشور و حتی روابط سیاسی کشور با ســـایر کشورها داشته باشند. (۱۹۹۵:۸۴ ,Loftus)

تئوری چهار عاملی روزنتال
روزنتال برای تبیین اثر پیگمالیون تئوری چهار عاملی خود را به این شرح بیان می‌دارد. این عوامل هم شامل ارتباطات کلامی و نیز ارتباطات غیر کلامی می‌شود. افرادی که انتظارهای خوب و مثبت از کارکنان، مشتریان، شاگردان، فرزندان و سایرین دارند، این عوامل را برای آنها فراهم می‌کنند:
جو: چنین افرادی که از دیگران انتظارهای مثبت دارند، یک جو احساسی-اجتماعی، قابل پذیرش، عاطفی و برانگیزاننده برای دیگران به‌وجود می‌آورند. این جو شامل توجه، لبخند، گرمی و صمیمیت، تکانهای سر به نشانه تایید، برقراری تماس چشمی خوب، حمایت‌های عاطفی و نیز می‌تواند شامل پاداشهایی باشد که به عملکرد افراد تعلق می‌گیرد. افرادی که انتظار عملکرد بهتری از آنان می‌رود و آنان نیز به هدفهای عملکرد دست می‌یابند، معمولاً با تناوب بیشتری پاداش دریافت می‌دارند.

داده: آنها به افرادی که دارای پتانسیل بیشتری برای کار یا پیشرفت هستند، موارد مهم و سخت کار را واژه به واژه یاد می‌دهند. این افراد به زیردستان و همکاران خود پیشنهادها و فکر های بهتری ارائه می‌کنند که این افزایش کیفیت و کمیت اطلاعات، حس اهمیت کار را به افراد القا کرده، کمک می‌کند تا عملکرد بهتری داشته باشند.

نتیجه گیری و جمع بندی :
در این مقاله با استفاده از مثالها و الگوهای عینی به بررسی اثر پیگمالیون و چگونگی انتقال انتظارهای ذهنی یک فرد درباره چگونگی رفتار با دیگران و تأثیرات آن بر عملکرد سایرین پرداخته شده است. عـواملی که از این راه می‌توانند باعث افزایش بهره‌وری افراد و اثربخشی سازمان شوند در تئوری چهار عاملی روزنتال تحت عوامل داده، ستــاده، باز خور و جو مشخص شدند. مدیرانی که در ارتباطات روزمره خود از این عــوامل به گونه خوبی استفاده می‌کنند، باعث افزایش اعتمــاد به نفس افراد، سطح عملکرد و کارایی آنان و در کل افزایش بهره وری سازمان خود می‌شوند که در نهایت موجبات رساندن سازمان به سمت تعالی خود را فراهم می‌کنند. به اثرات پدیده پیگمالیون در برخی سازمانها نظیر بانک‌ها و بورس اشاره کردیم و شاهد تأثیرات گاهی غیر‌قابل جبران آن بر سازمان و جامعه بودیم. از اینجا می‌توان به اهمیت توانایی افراد و به ویژه مدیران در استفاده از این پدیده پی برد که اگر مدیران از مهارت کافی در این امر برخوردار نباشند، می‌توانند آسیب‌های جدی به کارکنان، سازمان، جامعه و در کل اقتصاد کشور وارد کنند.

اثر پیگمالین یا Pygmalion Effect که “انتظار دیگران از عملکرد شخصی” نیز نامیده می شود، یک پدیده ی طبیعی است که توسط دانشمندانی به نامهای رابرت روزنتال و لنور جکابسون کشف شده است.........

بعد از مطالعات و تحقیقات علمی بسیاری، این متخصصان نظریۀ جدیدی را پیرامون اثر انتظارات دیگران بر روی عملکرد شخصی بدست آوردند. اثر پیگمالیون در یک کلمه بیان می کند که باور افراد مختلف به توانایی انجام یک کار توسط فردی دیگر، یعنی توانایی انجام آن کار و یا در زبانی دیگر انتظار ما از یک فرد نسبت به چگونگی انجام یک کار یعنی صحت انجام آن کار توسط آن فرد.

به عبارتی، اگر شخص یا گروهی از مردم از انتظارات وافر خود آگاه باشند، می توانند عملکرد خیلی بهتری را از خود نشان داده و به نتایج بهتری دست یابند. بر اساس این نظریه، اگر مدیران کارمندانشان را باور داشته و موفقیت های آنان را در نظر بگیرند، می توانند به طور قابل توجهی بازده و عملکرد موثر کارمندانشان را بهبود بخشند. که این باور در هر محیط و وضعیتی بسیار موثر است.

واضح ترین آزمایشات در این مورد بر روی کودکان انجام شده است. تست IQ از تعدادی دانش آموز گرفته شد و برخی از دانش آموزان به طور تصادفی انتخاب شده و به عنوان برندگان، به معلمانشان گزارش شدند و بعد از اینکه با این برندگان قلابی همانند دانش آموزان باهوش و با استعداد رفتار شد به طور قابل توجهی در آزمون بعدی نتایج بهتری داشتند. اما بچه هایی که برندگان واقعی این تست بودند ولی به معلمانشان گزارش نشدند، هیچ پیشرفتی را ارائه ندادند.

نام این پدیده از یکی از شخصیت های داستان اوید سرچشمه می گیرد. پیگمالین فرمانروای کیپرس بود. وی مجسمه ای بسیار زیبا ساخت و عاشق آن مجسمه شد. به همین دلیل از خداوند درخواست کرد که به این مجسمه روح و زندگی بخشد.

نویسنده معروف به نام برنال شو نیز از این داستان برای بازی خودش استفاده کرد. پیگمالین که همچنین به نام موسیقی “بانوی افسونگر من” معروف شده است، به رزنتال و جکابسون نیز کمک کرد تا برای کشف جدید خود، نامی داشته باشند.

اثر پیگمالین ابزار مهمی در اداره این نظریه است. این نظریه مدیران را آگاه می کند که عامل موفقیت کارمندان، تنها به شرایط، کیفیت و صلاحیت شخص یا به محیط کار بستگی ندارد. مدیران همیشه باید کارمندانشان را باور داشته باشند و از آنان انتظار موفقیت با بهترین نتایج داشته باشند. زیرا در چنین وضعیتی، کارمندان همیشه این باور را احساس کرده و بهترین مهارتها و تواناییهایشان را نشان خواهند داد.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۲:۵۶ ب.ظ |

مدیریت پروژه

مدیریت پروژه
-      اشتباهات رایج در مدیریت پروژه:
اشتباهات رایج در مدیریت پروژه به 3گروه تقسیم می شود.
گروه اول:اشتباه مثبت،که به استفاده تکنیکهای مدیریت پروژه مربوط می شود.اینست که تصور شود،استفاده از ابزار و تکنیکهای مدیریت پروژه،موفقیت پروژه را تضمین می کند.
گروه دوم:اشتباه منفی،که در ارتباط با برآوردهاست.اظهارات اولیه بر دقیق بودن برآوردها و غیر قابل تغییر بودن آنها تاکید دارد،که این واقع بینانه نیست.
گروه سوم:اشتباه برنامه پروژه است.بدین معنا که اگر مدیران پروژه درست طرح ریزی کنند ،همه چیز مطابق نقشه پیش خواهد رفت.واقع بینانه نیست که فکر کنیم مدیران پروژه می توانند هر احتمالی را پیش بینی کنند.
- تعریف پروژه چیست.زنجیره ای از وظایف برای رسیدن به کیاهدف منحصر به فرد در یک چارچوب زمانی ویژه
منحصر به فرد بودن پروژه کیانکنه کلیدی است و آن چیزی است که پروژه ها را از عملکردها جدا می کند و مدیریت آنها را مشکلتر می سازد.
بعبارت دیگر پروژه عبارتست از:بکارگیری دانش،مهارت،ابزار آلات و تکنیکهای روز در فعالیت های پروژه ای جهت برطرف کردن هر چه بیشتر نیازهای سرمایه گذار و انتظاراتی که از پروژه می رود.
-      ارزیابی موفقیت پروژه:
از دیرباز دو معیار در ارزیابی موفقیت پروژه مورد توجه است
1- انجام پروژه در زمان مقرر
2-انجام پروژه در چارچوب بودجه تعریف شده
امروزه 3معیار جدید در موفقیت پروژه ها مورد توجه است
3-تابع اهداف روز
4-رضایت مشتریان
5- تضمین منابع پروژه
- حوزه های مهارت مدیریت پروژه:
جمعاً9حوزه مهارتی برای مدیران پروژه وجود دارد.
مدیریت تلفیقی-مدیریت ارتباطی-مدیریت محدوده-مدیریت کیفیت-مدیریت زمان-مدیریت هزینه-مدیریت تدارکات-مدیریت ریسک-مدیریت منابع انسانی
در واقع مهارتهای فوق برای مدیران پروژه ها را «حوزه های دانش»می گویند.
-      فهرست نیازهای پروژه
ممکن است پروژه ای را شروع کنید که نیازهای واقعی را تامین نکند و یا نهایتاً هزینه پروژه بیش از سود آن شود.بنابراین بهترین کار این است که هر پروژه ای را با تهیه فهرستی ساده از نیازهای شخصی و تجاری که برای پیشبرد پروژه لازم است شروع کنیم.
برخی از نیازهای پروژه شامل:
اصلاحات اساسی-احتیاجات قانونی-توسعه محصولات جدید-اصلاح فرایند-برطرف کردن مشکلات
الف)اطلاعات اساسی:بسیاری از پروژه ها نیازمند اصلاحات اساسی شامل دفتر-انبار-فضای آموزشی-اصلاح زیر ساختار می باشد.
ب)احتیاجات قانونی:
احتیاجات قانونی شامل ارتقاء امنیت کارکنان و مصرف کننده ،ارتقاء سلامت کارکنان و انطباق با قوانین
ج)اصلاح فرایند:
نیازهای فرایند عبارتست از سیستمهای فرم افزاری کامپیوتری جدید،فرایندهای جدید مدیریت پروژه،تکنولوژی و اتوماسیون فرایند-گواهینامه iso
د)برطرف کردن مشکلات:بطور کلی کاهش هزینه مهمترین اقدام جهت برطرف کردن مشکلات پروژه است.
- تعیین احتمال اجراء و موفقیت پروژه
وقتی نیازهای پروژه مورد نظر است وقت آنست که احتمال اجرای پروژه را مورد بررسی قرار دهیم.چند روش برای ارزیابی احتمال اجرای موفق پروژه وجود دارد اما شاید جامع ترین روش،ارزیابی با در نظر گرفتن محدودیتها باشد.
محدودیتهای رایج در اجرای پروژه ها شامل:فنی-مالی-عملی- جغرافیایی-زمانی-منابع-قانونی-سیاسی
الف)امکان پذیری پروژه از لحاظ فنی:
هنگام مرور امکان فنی پروژه،نیازهای فنی پروژه را با توانایی های فنی خود مقایسه کنید.مثلاً در پروژه های ساختمانی امکان فنی شامل سئوالاتی از این قبیل است«آیا این ساختمان سبک وزن واقعاً توان تحمل وزن این سقف را دارد؟»
ب)امکان پذیری پروژه از لحاظ مالی:
مهمترین مسئله در رابطه با امکان مالی،وجود بودجه کافی جهت اجرای مناسب پروژه است.این جنبه در بعضی از پروژه ها بعنوان قسمتی از تجزیه و تحلیل هزینه/سود تعریف می شود.
ج)امکان پذیری پروژه از لحاظ زمانی:
امکان زمانی در پروژه یکی از اساسی ترین و مشکلترین موضوعات مورد بحث می باشد.مثلاً در پروژه ساختمانی ساخت یک ساختمان در 2ماه در حالیکه،بسیاری از مصالح مورد نیاز خریداری نشده از لحاظ زمانی امکان پذیر نیست.
د)امکانپذیری پروژه از لحاظ قانونی:
در ارزیابی پروژه ها می بایست الزامات قانونی موجود،چه قراردادی و چه دولتی را باید در نظر گرفت.مثلاً در پروژه ساختمانی،امکان پذیری پروژه از لحاظ قانونی شامل تبعیت از قوانین منطقه ای،قوانین ایمنی و...است.
- بیانیه مکتوب پروژه
پس از تجزیه و تحلیل هزینه/سود،وقت آنست بیانیه پروژه را ارائه کنیم.این بیانیه می تواند ساده باشد و به مدیریت ارشد پروژه ارائه شود و یا ممکن است یک سند و یا سخنرانی طولانی باشد.
-      حامی پروژه
حامی پروژه نقش بسیار مهمی در اجرای پروژه ایفا می کند و بودجه پروژه و هزینه های آنرا تامین می کند.در پروژه های داخلی شرکت ها،حامی اغلب مدیران بالا رتبه شرکت است.در پروژه های خارجی،حامی اغلب یک مدیریت بالارتبه در شرکت وابسته است.در پروژه های شخصی اغلب خود فرد حامی پروژه است و ممکن است در برخی پروژه های شخصی(عروسی و فارغ التحصیلی و...)والدین حامی باشند.
-      اخذ مجوز اجرای کار پروژه
مجوز پروژه سندی که توسط حامی و یا مشتری با توافق بر سر تعریف پروژه و ادامه کار آن امضاء می شود.
-      محدوده و خارج از محدوده پروژه
محدوده پروژه به کل مقدار کاریک پروژه اطلاق می شود.ازدیرباز محدوده پروژه بعنوان شرحی از اجرای کاری مشمول در برنامه پروژه اطلاق می شود.این شرح محدوده شامل یک یا دو جمله ساده می شود که کار عمده پروژه راخلاصه می کند.واژه محدوده برای افراد شرکتهای مختلف معانی متفاوت و گسترده ای دارد.در بعضی از سازمانها شرح محدوده جداگانه ای وجود ندارد.اهمیت شرح محدوده پروژه هم تراز اهمیت شرح خارج از محدوده پروژه می باشد.یعنی چیزهایی که مشمول پروژه نمی شود خارج از محدوده پروژه ممکن است در بخش جداگانه ای از برنامه پروژه نوشته شود و یا در قسمتی از بخش محدوده ذکر شود.
-      برون داده های پروژه
برون داده های پروژه نتایج عینی پروژه هستند.محصولات یا خدمات پروژه را برون داده ها گویند.یرونداده ها 2گروه هستند.
الف)برون داده های واسطه:برون داده هایی هستند که برای استفاده در قسمتهای بعدی پروژه تولید می شود.
ب)برون داده های نهایی یا پایانی:برون داده هایی هستند که در اخر پروژه به مشتری تحویل داده می شود.
- توسعه طرحهای کنترل پروژه
در مجموع 5زیر برنامه کنترل پروژه به برنامه اصلی اضافه می شود.این برنامه های فرعی نه تنها برای اجراء و کنترل پروژه بکار می روند.بلکه در فرایند برنامه ریزی برای اخذ تعهد از سهامداران اصلی در فرایندهای کنترل پروژه نیز مورد استفاده قرار می گیرد.
طرحهای کنترل پروژه شامل:
1- طرح ارتباطات پروژه:به توصیف انواع اصلی اردتباط در طول فرایندپروژه می پردازد.
2-طرح کنترل تغییر:توضیح می دهد که چگونه تغییرات پروژه کنترل می شوند.
3- طرح مدیریت کیفیت:چگونگی ارزیابی و کنترل کیفیت را خاطر نشان می سازد.
4- طرح تدارکات:دو طرح آخر در همه سازمانها مورد استفاده قرار نمی گیرد.اما بهنگام رویارویی پروژه با قراردادها
5- طرح تکمیل پروژه:و همچنین هنگامیکه مدیران پروژه در خاتمه دادن به پروژه مشکل دارند،مفید واقع می شوند.
مهمترین قسمت طرحهای پروژه،طرح ارتباطی آن است .زیرا که انتظارات مدیریت،کلیدموفقیت پروژه است و بهترین روش انجام آن از طریق ارتباطات موثر صورت می گیرد.
-      ارائه ساختار جزئی کار(wbs)
قبل از اینکه مدت زمان اجرای پروژه را بطور دقیق برآورد کنیم لازم است که تصور کاملتری از کاری که مشغول اجرای آن هستیم داشته باشیم این کار را با ایجاد ساختار جزئی کار wbs انجام می دهیم و کل کار پروژه را به واحدهای تحت کنترل تقسیم می کنیم برای ارائه تصویر کاملتری از عملکرد یک پروژه،کل کار پروژه را به واحدهای تحت کنترل تقسیم می کنیم در واقع هدف wbs سازماندهی پروژه به سطوح گزارشی مختلف می باشد که شامل موارد زیر است.
(مراحل،اقدامات،وظایف)یا(فازها،فعالیتها،وظایف)wbs کار پروژه را به یک ساختار گزارشی سلسله مراتبی سازماندهی می کند.
-      رویارویی باریسک پروژه
برنامه ریزی برای ریسک پروژه یکی از عوامل بسیار مهم در اجرای یک پروژه می باشد.ریسک پروژه حداقل دوبار در فرایند برنامه ریزی مورد بررسی قرار می گیرد.
ریسک پروژه:
وقایع یا رویدادهای بخصوصی هستند که می توانند ظاهر شوند و باعث تاخیر و یا توقف در اتمام موفقیت آمیز پروژه شوند.بعبارت دیگر به هر واقعه ای که باعث تاخیر در پروژه و افزایش هزینه ها شود و یا به پروژه لطمه وارد کند،ریسک می گویند.اولین مقوله ریسک پروژه که باید مورد بررسی قرار می گیرد،ریسک اتمام موفق پروژه براساس تجربه سازمان،نوع پروژه،ااندازه پروژه،و عوامل دیگر است.
4- ریسک رایج برای اغلب پروژه ها تحت مقوله های محدودیت مالی-تکنیکی-سیاسی و منابع می باشد که عبارتند از :
الف)تکنولوژی در دسترس نیست
ب)بودجه پروژه کافی نیست
ج)حامی پروژه،سازمان را رها خواهد کرد.
د)یک مهره اصلی سیستم اجرائی پروژه،پروژه را رها خواهد کرد.
برای یک پروژه کوچک برشمردن 3الی 7ریسک کافی است برای پروژه های متوسط ممکن است شما بخواهید5الی10ریسک راست کنید.برای پروژه های بزرگ حدود تعیین 20ریسک کافی است.
-     نظارت بر هزینه ها
اتمام پروژه مطابق بودجه یکی از سنجشهای مهم موفقیت پروژه می باشد.منطقی است که یکی از ابزارهای اولیه مورد استفاده در ارزیابی پیشرفت پروژه،دستگاهی باشد که برهزینه پروژه نظارت کند.
اگرچه بسیاری از سازمانها هزینه های پروژه را ردیابی نمی کنند اما سه دلیل عمده برای انجام این کار وجود دارد اول اینکه ردیابی هزینه ها کمک می کند تا مطابق بودجه عمل کنیم دوم کمک می کند مطابق برنامه زمانی پروژه پیش برویم.سوم اینکه در برآورد بهتر پروژه های بعدی کمک می کند.
بطور کلی هزینه های پروژه به دو بخش هزینه های ثابت و متغیر قابل تقسیم است.
-      روش های اجراء در پروژه ها
با توجه به قوانین و مقررات کشوری جهت تامین منابع مالی پروژه ها و دیگر ضوابط و معیارها،مجموعه ای از روشها برای اجرای پروژه وجود دارد آشنایی با این روشها می تواند موجب تسهیل در اجرای پروژه و تامین اهداف و مقاصد گردد این روشها را می توان به دو دسته کلی به شرح زیر تقسیم کرد.
1- روش امانی:
در این روش دستگاه اجرائی راسا انجام کلیه فعالیتهای مربوط به اجرای عملیات را برعهده می گیرد و با تامین ،تهیه و تدارک کلیه عوامل و امکانات ،کار را به هزینه خود و تحت مسئولیت خود اجراء می کند.
2- روش پیمانی:
در این روش،انجام کلیه فعالیتهای مربوط به اجرای عملیات ،طی مبادله موافقت نامه ،به واحدی بنام پیمانکار واگذار می شود و پیمانکار،راساً مسئولیت پیشنهاد قیمت برای اجرای کار و راه اندازی و تحویل آنرا بعهده داشته و کار را تحت مدیریت و مسئولیت خود اجرا و تحویل می نماید.عمده ترین و عمومی ترین روش اجرای پروژه ،روش پیمانی است.
- انواع قراردادهای پیمانکاری در اجرای پروژه ها
الف)روش قرارداد پیمان براساس فهرست بها:
در این روش شخصاً و جزئیات کار با توجه به نقشه های اجرائی تعیین شده و مقادیر کار(حجم کار)مشخص می شود.سپس فهرست مقادیر و بهای واحد عملیات مربوطه در شرایط مختلف (فهرست بها)با توجه به مشخصات فنی در فصلهای جداگانه تهیه می شود.جمع مبلغی که مشخص شد،مبلغ کل قرارداد به روش فهرست بها می باشد.
ب)روش قرارداد پیمان براساس مبلغ مقطوع:
در این قرارداد که قرار داد با قیمت ثابت نامیده می شود یک قسمت کلی قبل از انجام تشریفات توافقنامه ،برآورد و مشخص می گردد و کار بصورت کلی با قسمت تعیین شده به پیمانکار واگذار می شود.
ج)روش قرارداد پیمان بر اساس پیمانکاری مدیریت:
در این روش که به روش مدیریت پیمان معروف است شخصیتی حقوق به نمایندگی از طرف مجری پروژه یا طرح،مسئولیت برنامه ریزی ،کنترل و هماهنگی پروژه و مراحل اجرایی آن را بر عهده دارد.مدیریت پروژه وظایف خود را در چارچوب قوانینی که به تایید مجری رسیده است انجام می دهد در این روش پرداخت به پیمانکار مدیریت پیمان معمولاً براساس درصد معینی از کلیه مخارج است.
هـ)روش قرارداد پیمان براساس کلید در دست:
در این روش کلیه مسئولتهای پروژه بر عهده پیمانکار اصلی است.بعد از تکمیل پروژه،کارفرما فقط با چرخاندن یک کلید می تواند بهره برداری از تسهیلات اجرا شده را آغاز نماید.
د)روش قرارداد پیمان براساس کلید در دست:
در این روش کلیه مسئولیتهای پروژه بر عهده پیمانکار اصلی است بعد از تکمیل پروژه ،کارفرما فقط با چرخاندن یک کلید می تواند بهره برداری از تسهیلات اجرا شده را آغاز نماید.
د)روش قرارداد پیمان براساس احداث،بهره برداری و انتقال(b.o.t)
در این روش امتیاز توسعه و بهره برداری از یک پروژه بخش دولتی برای مدتی شخصی به یک شرکت تحت عنوان شرکت توسعه پروژه واگذار می شود این شرکت تامین مالی برای پروژه را فراهم آورد و سپس اقدام به طراحی و اجرای تسهیلات مورد نظر می کند سپس برای مدت توافق شده در قرارداد از کارخانه و تسهیلات مذکور بهره برداری نموده و پس از تحصیل در آمد معین شده در قرار داد در زمان مشخص آنرا به دولت واگذار می کند.این روش بعلت کمبود منابع دولتی برای سرمایه گذاری و نیز تفکر مدیریت بهره برداری بیشتر در بخش خصوصی از محبوبیت و مقبولیت فراینده ای در کشورهای در حال توسعه برخوردار است.
و)روش قرار داد پیمان براساس بیع متقابل
این روش نیز همانند روش b.o.t برای تامین منابع مالی پروژه ها مورد استفاده قرار می گیرد در این روش شرکت سرمایه گذار خارجی کلیه مراحل پروژه(طراحی و انتقال تکنولوژی،نصب و..)را برعهده دارد و پس از راه اندازی تحویل کشور سرمایه پذیر می شود شرکت سرمایه گذار اصل و فرع سرمایه گذاری و سود توافق شده آنرا از طریق خرید محصولات تولیدی،دریافت می کند.
ر)روش قرارداد پیمان احداث،انتقال و بهره برداریb.t.o)).
در این نوع قرار داد،سرمایه گذار خصوصی پس از احداث پروژه را به دولت منتقل می کند و حق بهره برداری به یک موسسه اجرائی (با عنوان نمایندگی)واگذارمی شود.سپس موسسه اجرائی اداره پروژه را در قالب یک قرار داد به سرمایه گذار خصوصی واگذار می کند تا هزینه های مربوط به اصل و فرع سرمایه گذاری را دریافت کند.
ز)روش قرارداد پیمان احداث،اجاره و انتقال (b.l.t)
در این نوع قرارداد،سرمایه گذار خصوصی پس از احداث،پروژه را به دولت واگذارمی کند.دولت نیز طی یک توافقنامه بهره برداری از پروژه را به سرمایه گذاری اجاره می دهد تا پس از انقضای مدت اجاره به مالکیت دولت برگردانده شود.
ظ)روش قراردادپیمان ساخت و انتقال(b.t)
در این روش سرمایه گذارخصوصی پس از احداث،پروژه را به دولت منتقل می کند.دولت نیز نسبت به پرداخت اصل وفرع سرمایه طبق قرار دادپیمان اقدام می کند.
ذ)روش قرار داد پیمان ساخت،تملک ،بهره برداری و انتقال (b.o.o.t)
در این روش سرمایه گذار خصوصی محصول را پس از ساخت،به تملک خود در آورده و بهره برداری می نماید بهره برداری تا دوره مشخص و کسب اصل و فرع سرمایه ادامه یافته و سپس به دولت واگذار می گردد.
م)روش قرارداد پیمان احداث،تملک و بهره برداری(b.o.o)
در این روش سرمایه گذار خصوصی پس از احداث پروژه را به تملک خود در آورده و از آن برای همیشه بهره برداری می کند اگر چه ممکن است طرفین در متن قرارداد پیمان گزینه های دیگری را برای بهره برداری و نگهداری پروژه توافق کنند.
-     روشهای تامین مالی پروژه
نحوه تامین منابع مالی و تهیه بودجه مورد نیاز برای انجام پروژه،همواره یکی از مسائل پیشروی سرمایه گذاران می باشد.سرمایه گذاران می توانند منابع مالی پروژه را از دو طریق استقراضی و یا غیر استقراضی از منابع داخل کشور یا خارج از کشور تامین نمایند.
الف:روش استقراضی:
در این روش سرمایه گذارییا کشور سرمایه پذیر در واقع واحی را از موسسات داخلی و یا خارجی دریافت می کند و موظف است در سر رسیدهای مقرر،اقساط باز پرداخت اصل و فرع آنرا به موسسه وام دهنده بپردازد.در روش استقراضی وام دهنده هیچگونه ریسکی را نمی پذیرد.
الف-1)روش استقراضی از منابع داخلی:
مانند انتشار اوراق قرضه،وام از بانکها و موسسات مالی و اعتباری
الف-2)روش استقراض از منابع خارجی:
مانند فاینانس ،یوزانس،وامهای بین المللی و غیره
ب)روش های غیر استقراضی:
این روش در واقع روش سرمایه گذاری است که درآن تامین کننده منابع مالی پروژه با قبول ریسک پروژه،اصل و فرع سرمایه گذاری را از محل عملکرد اقتصادی پروژه انتظار دارد.
ب-1)روش غیر استقراضی از منابع داخلی مانند فروش سهام و یا سرمایه گذاری مستقیم سرمایه گذار
ب-2)روش غیر استقراضی از منابع خارجی مانند روشهای بیع متقابل،b.o.t سرمایه گذاری مستقیم شرکتهای خارجی و غیره
- عمده ترین روشهای مرسوم استقراضی
1-فاینانس:
در این روش مبلغ مشخص با توافق طرفین از یک کشور یا موسسه وام دهنده به کشور ویا شرکتهای آن قرض داده می شود و طی مدت زمان مشخص(معمولاً بین 10-5سال)باید اصل وام و سود مورد توافق بازپرداخت گردد.
2-یوزانس:
این روشض زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که کشور یا شرکت مربوطه توان پرداخت هزینه کالا یا خدمات و فن آوری را در حال حاضر ندارد و می خواهد هزینه های آن را در طول زمان و در آینده مشخص(معمولاً بین 2-1سال)پرداخت نماید.در این روش کشور دریافت کننده وام در قبال کالا خدمات و فن آوری های دریافتی برات مدت داری که توسط بانک مرکزی تضمین می شود و نیز تضمین های کافی برای اطمینان از بازپرداخت اصل وام و سود آنرا ارائه می دهد.
3- وامهای بین المللی:
این وامها از طریق،بانکها و موسسات بین المللی مثل بانک جهانی ،صندوق بین المللی پول،بانک توسعه اسلامی و دیگر موسسه های مالی ارائه می شوددر واقع این روش استقراض مثل روش فاینانس است لیکن وام دهندگان بر نحوه هزینه شدن آن ضوابطی را اعمال می کنند.
4- روش اعتباراسنادی(l.c):
در این روش دریافت کننده خط اعتباری،طبق قرار داد اجازه می یابد به اندازه مبلغ معینی از تولیدات و خدمات ارائه دهنده خطوط اعتباری استفاده نمایدوطبق قرار داد نسبت به بازپرداخت آن اقدام نماید.
- کنترل پروژه
کنترل پروژه به مفهوم نظارت،ارزشیابی،اقدامات اصلاحی و پیگیری،فرایند مستمر و منظمی است که مدیریت پروژه را از خاتمه پروژه بر طبق برنامه زمانی و بودجه تعیین شده و بطور کلی تامین کامل و بهینه هدفهای پروژه مطمئن می سازد نظارت موجب می شود نتایج حاصل از انجام فعالیت ها تهیه شود تا با مقایسه عملکرد و برنامه،میزان اانحراف مشخص شود سپس تصمیمات لازم و مقتضی اتخاذ گردد.
-     فواید کنترل و نظارت در پروژه
1- جلوگیری از وقوع مشکلات و اثرات تخریبی بواسطه شناخت مسائل و مشکلات
2-شناخت فرصتها و موقعیتها برای تسریع در زمان انجام پروژه و یا کاهش هزینه ها و افزایش کیفیت پروژه
3- مستند سازی اطلاعات و نتایج جهت اقدامات بعدی
4- تحت کنترل قراردادن تغییرات در پروژه
نظارت،ارزشیابی و پیگیری را می توان به دو کفه ترازو تشبیه کرد که در یک سوی کفه برنامه ریزی و در کفه دیگر عملکردهای اجرای پروژه قرارگرفته است .شاقول ترازو و نقش کنترل و نظارت را بر عهده دارد که می توان بر مبنای عملکرد شاقول برنامه ریزی یا عملکرد را اصلاح کرد.لذا می توان گفت برنامه ریزی و اجرای پروژه شرط لازم جهت انجام پروژه است.لیکن نظارت،ارزشیابی و پیگیری،شرط کافی در رسیدن به تمامی اهداف پروژه می باشد.
-     سازمان پروژه
سازمان بین المللی استاندارد(iso)،سازمان پروژه را سازمانی که اجرای پروژه را بر عهده دارد تعریف می کند و بین سازمان ایجاد کننده و سازمان پروژه فرق قائل است.
1- سازمان ایجاد کننده پروژه:سازمانی است که تصمیم به اجرای پروژه می گیرد .این سازمان ممکن است شامل یک سازمان مستقل،مشارکت،کنسرسیوم و غیره باشد.سازمان ایجاد کننده پروژه،پروژه را به سازمان پروژه واگذار می نماید.
2- ممکن است سازمان ایجاد کننده پروژه در حال اجرای چندین پروژه باشد که هر کدام از آنها به یک سازمان پروژه متفاوت واگذار شده است.همچنین ممکن است سازمان پروژه بخشی از سازمان ایجاد کننده پروژه باشد.
- b.o.t   (build-operate-transfer)
- b.l.t     (build lease transfer)
- b.t       (build yransfer)
- b.o.o.t (build own operate transfer)
- b.o.o     (build own operate)
- b.t.o     (build transfer operate)
- l.c        (documentary letter of credit)

اصول کنترل پروژه
الف- برنامه ریزی
مرحله اول:
مطالعه و شناسایی و جمع آوری اولیه اطلاعات شامل:
1) مطالعه مدارک و شناسایی وضع موجود پروژه، بحث و تبادل نظر و اخذ اطلاعات اولیه.
2) تهیه چارت سازمانی کنترل پروژه و گردش کار جهت کار برنامه ریزی و کنترل پروژه با توجه به چارت مربوط
3) طراحی فرمهای اولیه جهت کار برنامه ریزی
4) تهیه و اخذ آمارهای لازم مورد درخواست
مرحله دوم ـ قسمت اول:
تهیه چارچوب کلی برنامه شامل:
1) تفکیک پروژه به اهم فعالیتها و دسته بندی گروهی آنها به منظور تهیه برنامه های گروهی آنها برای تهیه برنامه های کلان و تفصیلی با توجه به اطلاعات فنی، مطابق نقشه ها و تبادل نظر مجری طرح و یا مسئول پروژه.
2) تخمین زمان های اجرایی برای فعالیتعهای بند(1) با توجه به منابع مورد نیاز و روش های تجربی ضمن تطابق با زمانهای کلی قرارداد.
3) تعریف ارتباطات منطقی بین فعالیتهای اصلی با هماهنگی دفتر فنی و یا مجری طرح.
مرحله دوم ـ قسمت دوم :
آنالیز احجام و منابع برنامه شامل:
1) تفکیک ریزتر فعالیتها در دسته های مربوط(دیسیپلین های اجرایی) در مرحله قبل به صورت تفصیلی و یا جزئیات اجرایی کامل تر با توجه به نقشه های فاز 2 اجرایی و مدارک و مشخصات فنی.
2) تهیه متره های یک از فعالیتهای بند(1) با هماهنگی د فتر فنی کارگاه(B.?.Q)
3) تهیه لیست مصالح و لوازم مورد نیاز استخراج شده از نقشه ها و مدارک فنی (M.T.?).
4) تهیه لیست ماشین آلات مورد نیاز و لیست نیروی انسانی وابسته به فعالیتها.
5) تهیه برآورد کلیه آیتم های متره شده در ردیف (2) با توجه به نوع قرارداد منعقده با هماهنگی دفتر فنی.
مرحله سوم:
تهیه برنامه تفصیلی با توجه به آنالیز منابع:
1) تهیه شبکه C.P.M جهت برنامه زمان بندی کلان "Master schedule " با توجه به بندهای (1) و (2) مرحله دوم ، قسمت اول.
2) تهیه شبکه C.P.M جهت تهیه برنامه زمان بندی تفصیلی اجرایی براساس اطلاعات تهیه شده مراحل قبلی و تعیین مسیر بحرانی و فعالیتهای بحرانی.
3) تهیه برنامه زمان بندی تدارکات پروژه شامل: مصالح، نیروی انسانی و ماشین آلات با توجه به اطلاعات تهیه شده مراحل قبل.
4) تهیه برنامه زمان بندی مالی( دریافت ـ پرداخت) پروژه.
5) درصد بندی کردن فیزیکی و ریالی فعالیتها و دسته بندی گروهی و تهیه منحنی های   زود ترین و دیرترین "S " پیشرفت پروژه.
ب ـ کنترل پروژه
مرحله اول:
تدوین فرمت های کنترلی شامل:
1) تهیه فرم های کنترلی مطابق با برنامه های تهیه شده
2) کنترل روند گردش کار مطابق با چارت سازمانی و نیر کنترل لازم جهت تکمیل فرم های بند(1)
3) تهیه فرمت لازم جهت تهیه گزارشات پیشرفت ماهانه، هفتگی ، روزانه.
4) به روز نمودن برنامه های مبنا با توجه به اطلاعات و آمارهای اخذ شده توسط فرم های بند(1)
5) تهیه جدول خلاصه پیشرفت گروهای کاری و کل پروژه و گراف های مربوط(منحنی های پیشرفت)
مرحله دوم:
تدوین زمان های تحویلی و کنترل برنامه:
1) تعیین زمان و دوره های کنترلی برنامه ها با توجه به حساسیت پروژه با هماهنگی مجری طرح.
2) تعیین زمان و موعد تحویل فرم های تکمیلی برای قسمت های مختلف پروژه به همراه تأییدات لازم.
3) تدوین چک لیست و یا پانچ لیست برای گزارش عملکرد جهت دفتر فنی.
4) تدوین دستور العمل و فرمت مناسب جهت اتمام بعضی از فعالیتهای خاص به لحاظ کمی یا کیفی و یا احیاناً تست و تحویل ها.
مرحله سوم:
تجدید نظر در برنامه:
1) بازنگری کامل(Revision) برنامه های زمان بندی، تدارکاتی و مالی موجود در دوره های مشخص و تعیین کفایت زمان باقیمانده جهت تکمیل کار.
2) تعیین فعالیتهای باقی مانده و تعیین فعالیتهایی که از میان آنها قابلیت فشرده شدن را به لحاظ منطق اجرای کار ، تغییر روش اجرا، استفاده از ظرفیتهای بیشتر در اجرای فعالیتهای مزبور، تغییر روشهای فنی و اجرایی در صورت امکان،افزایش شیفت کاری، افزایش راندمان و ... به منظور بازنگری صورت می گیرد.
مرحله چهارم:
تحلیل وضعیت و ارائه راه حلها در کنترل پروژه:
1) تحلیل وضعیت پیشرفت و روند پروژه با توجه به گزارشات تهیه شده.
2) اجرایی تر کردن و مورد استفاده بهتر قرار دادن برنامه های زمان بندی و تدارکاتی و مالی جهت برنامه ریزی های کارگاهی و اعمال روش های مدیریتی کارگاهی نوین با استفاده از سیستم برنامه ریزی و کنترل پروژه.
3) ارائه راه حل ها جهت رفع مشکلات و تنگناها به روش های مهندسی و تحقیق در عملیات با همکاری مهندسین مقیم و اطلاعات اخذ شده توسط فرم های کنترل و برنامه های به روز شده.
4) نظارت عالیه کارگاهی به صورت مجزا توسط واحد برنامه ریزی و کنترل پروژه.
نظام برنامه ریزی و کنترل پروژه
1- تهیه روشهای هماهنگی فعالیتهای پروژه با همکاری و هماهنگی کارفرما.
2- تهیه برنامه جامع فعالیتهای کل پروژه با هماهنگی و همکاری کارفرما
3- همکای با کارفرما جهت اجرای سیستم کنترل پروژه و نظارت بر آن
4- کنترل وپیگیری واعمال تغییرات لازم در برنامه اجرایی براساس وقایع و رویدادهای مختلف در زمان اجرای پروژه و مقایسه با برنامه پیش بینی شده و تعییین انحرافات و تهیه گزارش
5- تهیه و تنظیم دستور جلسات و صورتجلسات مدیریت و هماهنگی پروژه
6- ایجاد سیستم کنترل پروژه برای کلیه فعالیتها و ارائه گزارش به کارفرما برای هر فعالیت با ذکر مشکلات کار
7- ارائه پیشنهادات برای تنظیم مناسب فعالیتها با برنامه کلی و ارائه گزارش آن به کارفرما
8- هماهنگی خدمات مهندسی / طراحی /اجرایی بخشهای مختلف پروژه
9-  نگهداری و طبقه بندی مدارک ، مکاتبات و اطلاعات مربوط به پروژه
شرح وظایف تهیه اسناد مناقصه برای پیمانکاران داخلی
1- تهیه دفترچه ریزمتره فعالیتهایی که از طرف پیمانکار، برای هر پروژه تعریف شده می بایست اجرا شود.
2- قیمت گذاری برای هر یک از فعالیتهای پروژه با توجه به قیمت های متعارف روز و هزینه های پیمانکار به صورت برآوردهای نفر ـ ساعتی و یا وزنی
3- تهیه خلاصه مالی پیمان مشتمل بر قیمتهای تمام شده فعالیتهای موضوع پیمان و ضرایب افزاینده شامل:
- ضریب تجهیز و برچیدن کارگاه
- ضریب منطقه
- ضریب بالا سری
- ضریب صعوبت
- ضریب تعدیل( در صورت لزوم)
4- تهیه فرم پیمان ـ شرایط عمومی پیمان ـ شرایط اختصاصی پیمان ـ دعوتنامه شرکت در مناقصه ، شرایط مناقصه ، فرم های ضمانتنامه ـ تعهدنامه ـ برگ پیشنهاد قیمت
5- تهیه فهرست نقشه های اجرایی
6- تهیه فهرست بخشنامه ها و دستور العملها
7- تهیه برنامه زمان بندی کلی اجرای کار
مستند سازی و ثبت اطلاعات:
سیستم اطلاعات مدیریت پروژه شرکت آرتیم ساز با تهیه، گردآوری، ثبت و نگهداری اطلاعات مراحل مختلف پروژه و پردازش، طبقه بندی و تحلیل آنها و تهیه اطلاعات و گزارشهای لازم در تحقق اهداف پروژه بسیار موثر عمل می نماید.ازجمله مهمترین کارکردهای سیستم اطلاعات مدیریت پروژه، مستند سازی وثبت اطلاعات در مراحل مختلف دوره طول پروژه می باشد. در ادامه مزایای حاصل از نظام مستند سازی شرکت و انواع مستندات مربوطه در هر پروژه بیان می شود.
مزایای مستند سازی و ثبت اطلاعات:
احتیاط کردن و تدبیر لازم جهت ثبت و مستندسازی انواع اطلاعات در هر پروژه از نظر شرکت آرتیم ساز امری ضروری محسوب می گردد. برخی از مهمترین منافع حاصل از نظام مستد سازی از نظرشرکت آرتیم ساز را می توان به شرح زیر بیان نمود.
1- مستند سازی مناسب این امکان را برای استفاده کنندگان پروژه پدید می آورید تا بعد از تکمیل پروژه چگونگی اجرای پروژه را بررسی نمایند. به عبارتی این کار ممیزی پروژه را تسهیل میکند.
2- در هنگام اجرای پروژه همواره درسهایی آموخته می شود که ثبت و مستندسازی این آموخته ها گنجینه گرانبهایی از تجارب سودمند را جهت اجرای پروژه های بعدی فراهم می آورد. بدین ترتیب عملکردها با گذشت زمان کارآمدتر می گردد.
3- هرگاه مستندسازی به عنوان رویه ای ثابت در اجرای پروژه نهادینه شود، هنگام بورز مشکلات احتمالی، با رجوع به آن مستندات می توان به راحتی به جستجوی علل و عوامل اصلی پیش آمدن آن مشکل پرداخت.
4- مستند سازی پیوسته و همزمان با مراحل مختلف اجرای پروژه زمینه بروز اختلافات در زمینه ارتباطات کاری بین متولیان پروژه را از بین می برد.
5- با پیشرفت کار، پروژه قادر نیست تا این حجم عظیم اطلاعات را در ذهن خود نگهداری کند، بنابراین ثبت وضبط اطلاعات و بایگانی آنها از مفقود شدن اطلاعات مهم جلوگیری می کند.
6- همواره احتمال بروز مناقاشات و نزاع هایی بین طرفین درگیر پروژه، چه در هنگام اجرای پروژه چه پس از تکمیل پروژه وجود دارد. مستند سازی اطلاعات توسط هر یک از طرفین این احتمال را کاهش می دهد .
7- در صورت رخ دادن تغییر و تحول و جابجایی پرسنل پروژه ، امکان پیگیری کار را میسر می نماید.
8- مستند سازی همزمان ابزاری کارا برای مطلع نمودن قسمتهای مختلف سازمان پروژه از وضعیت پروژه بوده و تعدادجلسات مورد نیاز برای ایجاد ارتباطات شفاهی را کاهش می دهد.
9- ثبت اطلاعات جهت نظارت بر اجرای پروژه ابزاری سودمند است.در واقع با مستند سازی است که می توان با نظارت بر اجرای پروژه و انجام اقدامات و تصحیحات لازم، عملکرد پروژه را بهبود داده و در فرایندی به هنگام در جریان امور قرار گرفت.
10- ایجاد یک رویه مستند سازی معین، تمرکز بر روی جنبه های مهم پروژه را ممکن می سازد.
انواع مستندات
1- مستند سازی طرح:
برای تصویب نقشه های یک طرح، جلساتی با حضورمتولیان پروژه تشکیل می شود، هر یک از این جلسات و تصمیمات اتخاذ شده در آنها باید ثبت گردد. بعنوان یک اصول کلی در شرکت آرتیم ساز، تمام مستندات مرحله قبل از مناقصه حداقل باید تا تکمیل پروژه نگهداری شوند، این موارد شامل نقشه های مقدماتی، صورتجلسات، ضمیمه برای پیمانکاری، تخمین وتمهیدات می شود.
با پیشرفت پروژه، گاهی نقشه های طرح مورد تجدید نظر قرار می گیرند. در چنین شرایطی تحولات تدریجی نقشه ها پیگیری می شوند و دقیقاً مشخص می شود که چه چیزی تغییر یافته است.
2- گزارشات و اسناد روزانه:
یکی از مهمترین مستندات در پروژه ها گزارش روزانه است. در این گزارش مواردی همچون مکان کار، کار انجام شده، کارکنان مورد استفاده، ساعات کاری، تجهیزات مورد استفاده، شرایط جوی و هر حادثه یا مشکل احتمالی ذکر می شود. این گزارشات باید دارای تاریخ و امضاء باشد.
این اطلاعات جزیی، در مواردی به کمک مدیر می آیند، نخست، مدیر نیاز دارد که پیشرفت کار را در مقیاسه با برنامه زمانی پیگیری کند. بدون ثبت کار روزانه، لازم است که هر روز با بازدید از کارگاه، میزان کار انجام شده را برآورد کند، پس راحت تر و دقیق تر آن است که این اطلاعات روزانه ثبت شوند. اگر زمان بندی CPM مورد استفاده باشد، آنگاه در گزارش کار روزانه تنها فعالیتهای مشخص موجود در برنامه ریزی آن روز آورده می شود. این کار از پیش آمدن ابهام در مورد کاری که انجام شده جلوگیری نموده و به هنگام سازی برنامه زمانی را تسهیل می کند.
در یک گزارشات روزانه ممکن است که فرمهایی طراحی شود، اما این کافی نیست. کلیه کارکنان باید درقبال نحوه استفاده از این فرمها و هدف آنها توجیه شوند.
هنگامی که گزارشات آماده می شوند، مدیر بابررسی آنها سعی در برآورده نمودن احتیاجات می نماید.این مطلب در زیر عنوان دستور العملهای رویه بیشتر مورد بحث قرار خواهد گرفت.
چه در گزارش روزانه و چه در سایر فرمها، باید اطلاعات تجهیزات پروژه و استفاده از آنها ثبت شود. این امر هم برای کارفرما و هم برای پیمانکار حائز اهمیت است.
3- اطلاعات هزینه ای:
مشخص است که کلیه اطلاعات مربوط به هزینه از اهمیت خاصی برخوردارهستند. این پرونده های اطلاعاتی مشتمل بر فاکتورها، سفارشات خرید، حسابهای پرداختی، صورت حقوق بگیران و درخواستهای تغییر می باشد.

4- دستورالعمل رویه های پروژه:
مدیر باید از همان آغاز پروژه، به نگهداری اطلاعات توجه نموده و برای آن برنامه ریزی و طراحی کند. یک روش موثر جهت طراحی اطلاعات مدیریت و نیز برای اجرای آن، تهیه یک دستور العمل رویه ها برای پروژه می باشد. این دستورالعمل دقیقاً رویه هایی را که باید در پروژه دنبال شوند را مشخص می کند.
هر پروژه دستور العمل مختص به خود را دارد. مدیر پروژه باید برای تهیه دستور العمل احساس مسئولیت کند. در دستورالعمل موارد مختلفی را می توان مدنظر قرار داد.مواردی همچون:پروژه شامل چه چیزهایی است،استفاده کننده ها، هدف دستورالعمل و ....
رویه ثبت اطلاعات:
فرایند ثبت اطلاعات نمی تواند بدون برنامه ریزی و طراحی انجام شود. پروژه باید اجزای مختلف اطلاعاتی را شناخته و از میان آنها تنها داده های کلیدی را ثبت و مشخص سازد که:
- چه نوعی از مستند سازی در سازمان پروژه باید انجام شود؟
- اطلاعات چگونه باید ثبت شوند؟
- اطلاعات ثبت شده به چه نحوی مورد استفاده قرار گرفته و بین چه کسانی تبادل می شود؟
قدم اول برای طراحی فرایند مستند سازی آن است که فهرستی از انواع اطلاعات لازم جهت عملیات جاری تهیه شود.. یک فهرست نمونه از اطلاعات لازم در اجرای طراحی پروژه می تواند به صورت زیر باشد:
الف) پرسنل روزانه
ب ) کار انجام شده روزانه
پ ) تجهیزات موجود در کارخانه
ت ) خلاصه مذاکرات حضوری
ث ) پرونده امور ساخت
ج ) مکاتبات
چ )درخواست اطلاعات
ح ) گزارشات صورت وضعیت
خ ) پرونده هزینه
د ) نقشه ها و تغییرات آنها
ذ ) شرایط جوی
ر ) مشکلات احتمالی
ز ) بازدید کنندگان از کارگاه
ط ) لیست کارکنان موظف
ظ ) یادداشت
ع ) گزارشات گواهی
غ ) بازرسی ها
ف )عکس ها یا فیلمها
ق )پیشرفت کار
م ) ارتباطات کارگاهی
در مرحله بعد هدف از ثبت اطلاعات مختلف را معین کرده، فرمتی برای ثبت برقرارنموده و بهترین شخصی که قادر به ثبت اطلاعات می باشد را معین می نماید. بعنوان مثال مدیری به مستند سازی کار روزانه نیاز دارد. این اطلاعات در بهنگام کردن پروژه و تعیین میزان تناسب صورتحساب دوره ای به او کمک خواهد کرد. در عین حال ممکن است از پیمانکاردست دو نیز برای ثبت همین اطلاعات درخواست شود. حال مدیر می تواند فرمت مناسبی برای ثبت اطلاعات مشخص کند. سرانجام او باید کسی را که اطلاعات را بازبینی می نماید ، مشخص نموده وتعیین کند که این اطلاعات چگونه بایگانی و حفظ شود. در ضمن باید مشخص شود که چه کسانی رونوشت این اطلاعات را دریافت می دارند.
ازآنجایی که همین فرآیند برای پروژه های دیگری از ا ین نوع تکرار می شود، مدیر مربوطه        می تواند سیستمهای برقرار شده در پروژه های قبلی را در پروژه های جاری نیز بکار گیرد. البته با بیشتر شدن تجارب، رویه ها تغییر نموده و بهبود می یابند تا با نیازهای جدید سازگار باشند.
نظام مدیریت مستندات
سیستم مدیریت مستندات در برگیرنده موارد زیر است:
- مستندات مربوط به مشخصات پروژه، پیمانکاران واحدهای درگیر، زمان و هزینه پیش بینی شده ، شیوه اجرایی، اهداف و مقاصد
- پیگیری زمانی گردش مستندات میان ارکان مختلف در گیر در پروژه و نگهداری سوابق از مستندات
- اطلاعات مربوط به ماتریس مسئولیت پروژه از جمله اطلاعات ساختار سازمانی اجرای پروژه، ساختار دسته بندی کارهای پروژه، نوع مسئولیتهای هر واحد اجرایی در مقابل بسته های کاری
- اطلاعات مربوط به ماتریس مسئولیت( مشابه فوق) در مورد رویه ها و دستور العملهای متناظر با مسئولیتهای مختلف افراد در مقابل تهیه برنامه زمانبندی، تصویب آن، تخصیص و به کارگیری منابع، تخمین های زمانی و هزینه ها و ....
- اطلاعات و تصمیمات جلسات هفتگی پروژه در تمام سطوح( مدیریت عالی ، مدیریت عملیاتی)
- اطلاعات مربوط به چک لیستها از جمله چک لیست تعریف پروژه، شروع کار، فعالیتهای مهندسی و....
- اطلاعات مربوط به کلیه وقایع کلیدی در پروژه، تصمیمات خاص، مشکلات اجرایی و بطور کلی اطلاعات اجرایی پروژه از آغاز تا پایان
  سیستم گزارش دهی:

با در اختیار داشتن امکانات نرم افزاری مناسب، علاوه بر گزارشات متداول مورد نیاز بصورت از پیش تعریف شده، قادر به تولید انواع گزارشات مورد نیاز کارفرمایان محترم است. به هر حال انواع گزارشاتی که در این سیستم گزارش دهی جای می گیرد، عبارتند از:
- شزارشات مربوط به وضعیت پیمانکاران،وضعیت عملکرد،سهم مالی،تغییرات درخواستی،میزان پیشرفت فعالیتها(پروژه مرتبط)
- گزارشات مربوط به وضعیت مدارک و مستندات موجود در پروژه،تصویب یا ابلاغ آنها،آخرین نسخ و ...
- گزارشات مربوط به وضعیت کار مهندسی، میزان پیشرفت، نقشه ها و مدارک تکمیل شده و ...
- گزارشات مربوط به راندمان و کارآیی عملکرد پروژه و شاخص کارآیی زمان و هزینه
- گزارشات مربوط به ارزش حاصله و اطلاعات پیش بینی زمان و هزینه تا ختم پروژه
- گزارشات مربوط به کارهای لازم الاجراء در مقاطع زمانی مختلف به تفکیک پیمانکاران و واحدهای خودی - گزارشات مربوط به آخرین وضعیت مدارک و مستندات، تغییرات اعمال شده و سوابق آنها و .....

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۲:۴۹ ب.ظ |

مهندسی ارزش

مهندسی ارزش عبارتست از یک روش گروهی ساختار یافته بر اساس عملکرد پروژه که سعی در حل مسائل و کاهش هزینه های زمان سیکل دارد. گروه مهندسی ارزش از طریق اعمال فنون و تکنیکهایی به یک طرح رسمی و فرمان برای کار دست می یابد. با استفاده از این تکنیکها تیم مهندسی ارزش، گروهی عملکردهای پروژه ، محصولات یا فرآیندها را مشخص کرده و مدلسازی می کند. تیم مهندسی ارزش بخشهای مربوط به بهبود ارزش و زمینه های مناسب برای بهبود را در پروژه شناسایی کرده و با استفاده از تفکر خلاق، آلترناتیوهای ارائه شده توسط اعضا، گزینه های مساعد برای بهبود ارائه می شوند.
اجرای سیستماتیک تکنیکهای شناخته شده که عملکرد محصول یا خدمات را شناسایی می کند، به تعیین ارزش این عملکردها منتهی شده و سپس، مناسب ترین راه حل را در راستای کارکردهای لازم برای برآوردن عملکردهای مورد نیاز در پایین ترین سطح هزینه های کلی زمان سیکل را ارائه می دهد. به طور کلی در مهندسی ارزش تغییر از ارزش سازنده گرا به مشتری گرا به عنوان پیش فرض قرار گرفته است.
افزایش قیمت انرژی و رقابت شدیدی که در بازار بین محصولات وجود دارد و از طرفی پیچیده تر شدن نگرش مشتری ها به محصول و انتظارات مختلف آنها، مدیریت طرح و محصول را با معضلی اساسی و حساس روبرو ساخته است. استراتژی های کاهش هزینه برای رسیدن با بازار رقابت، در مقابل حفظ و افزایش کیفیت محصول، معضل بزرگتر و پیچیده تری را مطرح می سازد. همچنانکه تکنولوژی پیچیده می شود، مسائل انسانی و مدیریت نیز دچار پیچیدگی خاص می گردد؛ بنابراین توجه به رویارویی با چالشهای واقعی، خلاقیت و نوآوری را در طراحی محصول, فرآیند و ارزیابی ها ایجاد می کند.
مهندسی ارزش ابزاری است که تصمیم گیرنده می تواند برای قسمتی از این چالشها پاسخی درخور و مناسب تهیه کند، با کاربرد مهندسی ارزش می توان با حفظ کیفیت هزینه ها را کاهش داد.
V.E. و مفاهیم اولیه آن نخستین بار در سالهای دهه چهل در دنیای غرب به ویژه آمریکا در بخشهای تولید و بازاریابی پایه گذاری شد، در این سالها مفهوم V.E. در شناخت و کاربرد تکنیکهای خلاق در کاهش هزینه های کالا، پروژه و خدمات بدون کاهش سطح کیفیت، عملکرد یا جذابیت محصول در بازار است و قابلیت رقابت آن را بهبود می بخشد.
واژة مهندسی ارزش نخستین بار از سوی " مایلز " برای توضیح تکنیکی که وی در شرکت " جنرال الکتریک " در طی جنگ جهانی دوم به کار برده بود، استفاده شد. تکنیک یاد شده در شرایطی پدید آمد که کمبودهایناشی از جنگ، جستجوی مصالح جایگزین در محصولات را الزام می نمود؛ اما به سبب جنگ این مصالح بت همان مشخصات یاد شده مشابه یافت نمی شد. از این رو به جای مصالح جایگزین، روش جایگزین برای تأمین کارکرد اجزا، مورد توجه قرار گرفت. بعدها معلوم شد که فرآیند تحلیل کارکرد به تولید محصولات ارزان تر، بدون کاهش کیفیت می انجامد. هستة اصلی کار " مایلز " تعریف کارکردهایی بود که خریدار از تولیدات انتظار داشت. این کارکردها در عباراتی با یک فعل و یک اسم تعریف می شوند. سپس کارکردهای تعریف شده با کمترین هزیه ممکن برای دستیابی به آنها و این ارزیابی برای یافتن جایگزین هایی که همان کارکرد را تأمین می کنند، نیز به کار می رفت.

حال با مثالی درباره جدار موتور الکتریکی موضوع را بررسی می کنیم :

جدول 1 : تعریف کارکرد

ردیف	فعل	اسم
1	جدا کردن	اشیاء
2	امکان پذیر کردن	تهویه
3	آسان کردن	تعمیر
4	راضی کردن	خریدار

این کارکردها با انتخاب ارزان ترین حالت ممکن، به صورت زیر سنجیده شدند :
ü کارکرد جداکردن با هزینه ورقه آهنی که برای پوشش موتور به کار می رفت، ارزیابی شد.
ü کارکرد انکان پذیر کردن تهویه بر اساس هزینه اضافی برای ایجاد سوراخهایی بر روی ورقه آهنی ارزیابی شد.
ü آسان کردن تعمیر با افزودن هزینه گره فلزی برای باز کردن جدار فلزی ارزشیابی شد.

ü هزینه رنگ کردن فلز به عنوان عامل رضایت مشتری ارزیابی شد.

جدول 2 : انتساب هزینه به کارکرد

ردیف	فعل	اسم	ارزان ترین روش دستیابی به کارکرد	کمترین هزینه دستیابی به کارکرد
1	جدا کردن	اشیاء	جدار فلزی	0.15$
2	امکانپذیر کردن	تهویه	سوراخ روی فلز	0.5$
3	آسان کردن	تعمیر	گیره فلزی	0.10$
4	راضی کردن	خریدار	رنگ کردن	0.20$
جمع هزینه دستیابی به همه کارکردها : 0.50$

در ادامه این فرآیند، " مایلز " کمترین هزینه ممکن برای ارزشیابی کارکردها را در این نمونه معادل 0.5 دلار برآورد کرد و آن را با کمترین هزینة واقعی برای درست کردن این قطعه که 4.75 دلار بود، مقایسه کرد. به روشنی آشکار شد که بسیاری از هزینه های یاد شده عملاً کارکردی را برآورد نمی کردند.

تعریف کارکرد، ارزیابی کارکرد و جایگزین یابی در مجموع، " تحلیل کارکرد" نامیده می شوند و این همان تکنیک اساسی است که بر پایة آن مهندسی ارزش شکل گرفته است.
تحلیل کارکرد
گزینه یابی
ارزیابی کارکرد
تعریف کارکرد
طوفان اندیشه ها
کمترین هزینه دستیابی به کارکرد
فعل ـ اسم

برنامه کاری مهندسی ارزش :
برنامه کاری مهندسی ارزش آرایه ای از رویکردها و عملکردهای لازم برای بدست آوردن جواب مسأله می باشد . این برنامه از 7 فاز تشکیل شده است :
1 . فاز مبدأ : 1 _1 : سازماندهی در طول فاز 1 :
روند را با سازماندهی نیروی کار، مشخص کردن تصمیم گیرنده، انتخاب محدودة کار، تخصیص عملکرد به هر یک از اجزاو جهت دهی مطالعات آغاز کرده و بدین صورت به کار گروهی سامان می دهیم.
سؤالات کلیدی : 1-     محصول یا خدمت مورد نظر کدام است ؟ ( تعریف دقیق هدف طرح )
2-     هدف V.E. در رابطه با محصول یا خدمت مورد نظر چیست ؟
3-     محدوده و حوزه مطالعه کجاست ؟

1 _ 2 : انتخاب پروژه :
پروژه تحقیقاتی V.E. باید برای افراد سیستم مهم بوده و یک نیاز واقعی باشد. به این ترتیب پروژه از حمایت مدیران بهره مند خواهد شد؛ بنابراین برخی معیارهای کلی باید در انتخاب طرح در نظر گرفته شود :
1-   مسأله ای را حل کند.
2-   احتمال موفقیت و اجرای آن خوب باشد.
3-   اهدافش معتبر باشد.
4-   برای مردم منطقة مورد مطالعه اهمیت داشته باشد.
5- قابلیت پاسخگویی داشته باشد؛ یعنی، پشتیبانی کننده یا تصمیم گیرنده پاسخگوی تغییرات باشد.
علاوه بر عوامل بالا یکی از معیارهای خوب در زمینه اثربخشی پروژه نسبت قیمت تمام شده محصول به کارایی و عملکرد آن است. در صورتی که این نسبت مقدار قابل توجهی داشته باشد، محصول مورد نظر کاندیدای مناسبی برای انجام مطالعات V.E. محسوب می شود.
1 _ 3 : تعیین تیم V.E. :
یک تیم خوب V.E. ، تیمی است که بین 3 تا 7 نفر عضو داشته باشد؛ در غی این صورت روابط بسیار پیچیده شده و گاه موجب از هم پاشیدن گروه می شود. در تعیین اعضاتیم باید به موارد زیر توجه شود :
1-   گروه باید چند رشته ای باشد.
2- اعضای تیم از نظر سلسله مراتب سازمانی در یک سطح باشند تا امکان فشار همکاران یا سیاستمداران به حداقل برسد.
3-   انتصاب یک تصمیم گیرنده واحد با رأی اعضا
4-   آشنا بودن حداقل 1 یا 2 عضو تیم با فرآیند مهندسی ارزش
5-   متخصص بودن حداقل یک عضو در زمینة محصول یا موضوع مورد مطالعه
6-   اعضای تیم وقت کافی برای انجام کار را داشته باشند
7-   اعضا قادر به طراحی و اجرا و علاقمند به ایجاد تغییر باشند
8-   نسبت به پروژه تعهد و انگیزه داشته باشند.
1 _ 4 : تعیین مأموریت تیم و مستند سازی محصول :
برای ایجاد انگیزه و ثبات در فرآیند بهتر است مأموریت تیم در قالب یک تعریف خلاصه و مفید از آنچه که تیم عهده دار آن است ، بیان گردد و در واقع هدف تیم را از انجام چنین فرآیندی تعریف کند. در اخرین گام از فاز 1 یا فاز آغاز، باید اطلاعات جامعی در مورد محصول مورد بررسی، تعریف محصول به همان صورت که طراحی ، تولید و مصرف می شود، داشت. این امر می تواند منجر به حداقل شدن نظرات و عقاید شخصی در این رابطه گردد. در این بخش استفاده از نمودارها، نقشه های انفجاری، در صورت امکان تهیه عکس و فیلم بسیار مفید است.

2 . فاز اطلاعات :
2 _ 1 : تحلیل کارکرد ( تحلیل کیفی ارزشها ) :
در این فاز وظیفه هر یک از اجزای محصول را تعیین می کنیم؛ به این صورت که وظیفه را همانطور که فبلاً گفته شده، توسط یک فعل ( پاسخگوی چه می کند؟ ) و یک اسم ( جواب سؤال چه چیزی را ؟ ) تشریح می کنیم. اسم باید قابل اندازه گیری باشد و فعل قابل اثبات. ( به جدول 1: تعریف کارکرد مراجعه شود.)
یکی از روشهای شناخته شده و قوی در تحلیل کارکرد، روش سیستمهای تحلیل کارکرد          ( FAST ) است. این روش امکان مرتب کردن تعریفهای دو واژه های کارکرد را به صورت سلسله مراتب مبتنی بر علت و معلول فراهم می آورد.
  2 _ 2 : تحلیل سیستم بر مبنای وظیفه :
تعریف عملکرد : برای این منظور 40 تا 60 عمل مختلف که توسط خود محصول یا اجزا ان صورت می گیرد، تعریف می شود. در این مرحله به طور ساده و مکرر پرسیده می شود اینقطعه چه کاری انجام می دهد؟ و به طور خلاصه عمل هر یک از اجزا محصول یا فرآیند را که موجب هزینه ای می شود، تعریف می گردد. وقتی 40 تا 60 عمل تعریف شدند، تهیةنمودار FAST را با انتخاب بهترین تعریف برای محصول شروع می کنند و آن را در سمت چپ صفحه می نویسند. سپس اعمال پایه و اعمال پشتیبان تعیین می شوند. اعملا پایه آنهایی هستند که نمی توان آنها را تغییر داد و برای عمل مورد نظر مشتری لازمند؛ یعنی، اگر از محصول حذف شوند، هدف محصول برآورده نمی شود. اعمال فرعی که برای جلب رضایت مشتری و موفقیت محصول مورد نیازند، در تصمیم مشتری برای خرید محصول تأثیر تأثیر می گذارند و معمولاً حدود 75% هزینه را به خود اختصاص می دهند.
2 _ 3 : آنالیز اجبار :
هدف از این مطالعه آن است که ببینیم چه دلایلی باعث شده اند که از یک ماده یا طرح و روشی خاص برای محصول استفاده می کنیم و آیا این دلایل هنوز معتبرند یا خیر ؟
2 _ 4 : اندازه گیری ارزش ( تحلیل کمی ارزش ) :
الف ) تحلیل هزینة کارکرد به این پرسش اصلی V.E. پاسخ می دهد که چه هزینه ای دربردارد ؟ هزینه های این بخش به دو قسمت سخت، شامل هزینة مصالح و نیروی کار و نرم، شامل هزینه های دشواری کار یا خطر عدم موفقیت و نظایر اینها تقسیم می شوند.
برای تعیین هر یک از هزینه ها می توان میانگین هزینه های برآوردشده توسط تیم را درنظرگرفت :
%C = ( %C1 + %C2 + … + %Cn ) / n
%C = هزینة نسبی متوسط هریک از اجزا
%Ci = برآورد هزینة مصرف شده توسط تک تک اجزا
n = تعداد کل افراد رتبه بندی کننده هزینه ها
ب ) استخراج اهمیت یا بها : کارکردها از نظر بها و اهمیت نیز مطالعه می شوند. از اصطلاح بها         ( Worth ) و روش تحلیل بها معمولاً در کنار اقلام سخت افزاری استفاده می شود. از طرف دیگر اصطلاح اهمیت و روشهای محاسبة آن غالباً به اقلام غیر سخت افزاری مربوط می شود.
بها با تکنیک مقایسة هزینة خارجی به این صورت تعریف و تعیین می شود : « کمترین هزینه ای که به طور یقین وظیفة مورد نظر را برآورده می کند و با مقایسة هزینة اجزا با هزینة اجزای مشابه خارجی که به طور یقین می تواند همان وظیفه را انجام ده، تعیین می شود. »
%I = ( %I1 + %I2 + … + %In ) / n
%I = اهمیت نسبی متوسط یکی از اجزا
%Ii = برآورد های انجام شده اهمیت توسط تک تک شرکت کنندگان
n = تعداد کل افراد رتبه بندی کننده اهمیت
تأکید بر این نکته ضرورت دارد که مقایسة کارکرد، چه برای بها باشد و چه برای اهمیت یا هزینه، باید در یک سطح از سلسله مراتب انجام شود؛ مثلاً در مورد پرگارالقا کردن گشتاور و جداکردن ساقها را برای محاسبة هزینه باهم مقایسه کرد. جداکردن ساقها در سطحی بالاتر قرار دارند و از چندین کارکرد مربوط به سطح پایین تر تشکیل می شود که یکی از آنها القای گشتاور است. اما جدار پایه ها را می توان با نگه داشتن علامتگذار و دیگر کارکردهای واقع در همان سطح مقایسه کرد.
ج ) تعیین شاخص ارزش : به محض آنکه هزینه و بها به دست آمد، از آنها برای تعیین شاخص ارزش استفاده می شود :
هزینة مطلق / بهای مطلق = شاخص ارزش
Value Index = %I / %C
شاخص ارزش عددی بدون بعد است که امکان مرتب کردن کارکردها یا اقلام را به شخص می دهد. به طور کلی شاخص ارزش بزرگتر از 1 ، نشانة ارزش خوب است و شاخص ارزش کوچکتر از 1 می تواند نشانة وجود کارکرد یا جزئی باشد که به اصلاح و تغییر نیاز دارد.
گاه برای بیان بهتر شاخص ارزش، وضایف اجزا را روی یک نمودار رسم می کنند که در آن محور افقی نشان دهندة هزینه و محور عمودی نشان دهندة سود است. به طور بدیهی خط 45 درجه، نقطة سر به سر سود مساوی هزینه را نشان می دهد؛ بنابراین تمامی نقاط پایین تر از این خط، کاندیدهایی برای بررسی و بهبود هستند.
باید توجه داشت این که کدامیک از اجزا را جهت بهبود انتخاب کنیم، بسیار مهم است. به دلیل اتلاف وقت، انرژی، هزینه و . . . ، انتخاب تمام اجزا در سیستمهای بزرگ غیر ممکن است. لذا باید اجزایی برای بهبود انتخاب شوند که بهترین بهبودها را برای ما ایجاد می کنند.
3 . فاز تغییر، خلاقیت، ارتقای ارزش :
مرحله نوآوری، بخش خلاق فرآیند مهندسی ارزش و گامی حیاتی در فرآیند طراحی است. فعالیتهای مربوط به این مرحله متوجه فراهم آوردن طرق جایگزین برای انجام کارکردها است. نیروی عمدة این مرحله در جهت پاسخگویی به این پرسشها هدایت می شود :
1- چه چیز دیگری این کار را انجام می دهد؟
2- چگونه می توان کارکردهای ثانویه را حذف کرد، اما همچنان کارکردهای اصلی را حفظ گردند؟
در حقیقت هدف از فاز خلاقیت، طرح و بیان ایده ها و راه حلهای گوناگون برای انجام هر عملکردی است که جهت بررسی انتخاب گردیده است. دو اندیشه و طرز تفکر موفق را می توان برای این فاز نام برد : اول آنکه قصد این فاز، تصویر راه های طراحی یک محصول یا ارائه خدمات نیست؛ بلکه ایجاد راه هایی است برای ادامة فعالیتهایی که برای مطالعه انتخاب شده اند. دوم آنکه خلاقیت فرآیندی است ذهنی که تجارب قبلی را در هم ادغام کرده، تجربه ای جدید به ارمغان می آورد.
مقصود آن است که ترکیبی تازه شکل گیرد تا عملی با هزینة کمتر و عملکرد بهتر به اجرا درآید.
روشهای زیادی برای ابداع و گردآوری آلترناتیوها وجود دارد که در شرایط گوناگون، بایستی روش مناسب را انتخاب کرد. برخی از این روشها عبارتند از :
×      طوفان فکری
×      تکنیکهای گره اسمی
×      استفاده از چک لیست
×      روش به کارگیری کاتالوگها
×      روش تعیین خصوصیات
تجربه نشان داده است که در ابتدا روشهای ساده تر ( طی جمع اوری ایده های موجود ) مفیدتر است. هدف تمامی این روشها حذف تفکرات منفی، شکوفا کردن تفکرات سازنده و جلوگری از فرهنگها و عادتها قدیم است. به همین دلیل هنگام خلق ایده های جدید باید از هر نوع انتقاد خودداری شود و همة ایده های پیشنهادی لیست شوند.
4 . فاز ارزیابی :
در این فاز ایده های ایجاد شده در فاز خلاقیت مورد قضاوت و بازبینی قرار گرفته، تصفیه و در صورت نیاز ترکیب می شوند.
4 _ 1 : تحلیل کیفی ارزش گزینه های جایگزین :
مرحلة ارزیابی متضمن یک فرآیند گزینش است که در آن اندیشه های تولید شده در مرحلة نوآوری بررسی شده، تعداد کمی از آنها انتخاب می شوند. لذا آنها را با استفاده از روشهایی نظیر " پارتو " ( مرتب کردن ارزشی گزینه ها ) مورد بررسی قرار می دهند. اصل اساسی، روش رأی دهی پارتو است و چنین فرض می کند که حدود 80% ارزش یک فهرست اقلام تقریباً به 20% آنها داده می شود. بنابراین از هر رأی دهنده خواسته می شودکه 20% اقلامی را که به نظرش مهم می رسد، انتخاب کند. سپس با در نظر گرفتن بیشترین تکرار، گزینه های دارای ارزش بیشتر تعیین می شوند. در روش مرتب کردن ارزشی گزینه ها هریک از پیشنهادها روی کارت جداگانه تقسیم شده، سپس با تقسیات متوالی دسته بندی می شوند.
4 _ 2 : تحلیل کمی ارزش گزینه های جایگزین :
گروه انتخابی اقلامی که از پیش گزینش به دست می آید، برای انتخاب دو یا سه نامزد برای ادامة کار مورد ارزیابی قوی تر قرار می گیرند. برای تحلیل کمی ارزش می توان از همان روشهایی استفاده نمود که در تحلیل ارزش وظایف بیان شد؛ اما روش قوی تری را برای این کار توصیه نموده اند که به تحلیل معیارها پرداخته است. در این روش که برای ارزشیابی گزینه ها طراحی شده است، به هر یک از معیارها با خصوصیات وظیفه ها یک وزن اختصاص داده می شود. سپس در مورد هریک از گزینه ها نیز امتیاز هر معیار مشخص می شود. در حقیقت تحلیل معیار یک روش نمره گذاری ماتریسی است که به اختصاص نمره برای ارزیابی گزینه ها با توجه به شایستگی فردی آنها در مقایسه با مجموعه ای از معیارهای مهم برای مصرف یا کاربرد نهایی آنها به کار می رود. در نهایت با استفاده از رابطة زیر ارزش هر یک از گزینه ها محاسبه می شوند :
å ( S × W ) = å W
S : نشان دهندة امتیاز هر معیار
W : نشان دهندة وزن هر معیار
در پایان پس از این که تحلیل کمی ارزش گزینه های جایگزین انجام شد، گزینه های منتخب از لحاظ جنبه های امکان سنجی ( اقتصادی، فنی و . . . ) بررسی می شوند و تهایتاً گزارشی تهیه شده، به مدیریت و تصویب کنندگان تحقیق ارائه می شود.
5 . فاز بررسی و توسعه :
گزینه هایی که در فاز ارزیابی به عنوان راه حلهای عملی برای مسأله مورد توجه قرار گرفتند، در این فاز مورد بررسی قرار گرفته و راه حلهای عملی مورد توجه قرار می گیرند. این فرآیند شامل بررسی دقیق فنی، اقتصادی، امکان سنجی گزینه های منتخب و همچنین، احتمال موفقیت برای اجرا می باشد. تغییرات ایجاد شده به صورت ضربدری کنترل می شوند تا اطمینان حاصل شود که نیازهای مصرف کننده برآورده شده است. این امر برای اطمینان از طرح از نظر فنی و شرایط کیفیتی،قابلیت اطمینان، دوام، ایمنی لازم و . . . ضروری است.
از اهداف این فاز انتخاب و ارائه بهترین راه های ثانویه برای بهبود ارزش است. اطلاعاتی که توسط مدیر هر گروه ارائه می شود شامل اطلاعات تکنیکی، هزینه و جدول زمان بندی است که به صورت حرفه ای به طراح و مدیر پروژه اجازه می دهد که موارد را ارزیابی نموده تا به نتیجه دلخواه برسد. همچنین، از دیگر متخصصین مطمئن در صنایع دیگر نیز جهت مشاوره دعوت می شود. برای این فاز می توان مراحل زیر را برشمرد :
1- از راه حلی که دارای بیشترین ارزش است شروع نموده، سپس تجزیه و تحلیل سود و کاربرد نیازها شامل تخمین هزینه های اولیه، هزینة چرخة عمر، هزینه های ریسک و عدم اطمینان برشمرده در مورد راه حل ارائه شده را در نظر گرفت.
2-   تجزیه و تحلیل سود اجزا باید در نظر گرفته شود.
3-   برای هریک از راه های پیشنهادی اطلاعات فنی زیر گردآوری شود :
1_3 : نوشتن شرح طرح اولیه
2_3 : رسم طرح اولیه و راه حلهای ثانوی مورد نظر
3_3 : تهیة اطلاعات و داده های مربوط به هزینه و کارایی که به روشنی تفاوت بین طرح اولیه و راه حلهای ثانویه را مد نظر قرار داده باشد.
4_3 : زمان بندی
4-   تهیه طرح اجرایی شامل برنامه زمان بندی مفروضات گروه و نیازهای مدیریت.
6 . فاز اجرا :
این مرحله با آماده سازی و ارائة توصیه های گروه مهندسی ارزش به مدیریت ارتباط دارد. گزارشی حاوی توصیف پیشنهادات و فهرستی از برنامه های پیشنهادی برای اقدامات اجرایی تهیه می شود. برای به حداقل رساندن نفی یا ردشدن گزارش باید نهایت دقت به عمل آید. برای این منظور چنانچه تصمیم گیرنده نهایی به عنوان یکی از اعضای تیم حضور داشته باشد، قبول تغییرات توسط وی ساده تر خواهد بود. در صورتی که امکان حضور تصمیم گیرنده به عنوان یکی از اعضای تیم وجود نداشته باشد، باید در فواصل زمانی معین وی را از نتیجة مطالعات آگاه نمود تا مقاومت وی در برابر تغییرات کاهش یابد.
در پایان تحقیق باید در صورتی که اجرای نتایج تحقیق به عهدة گروه دیگری باشد، تیم مهندسی ارزش باید نتایج تحقیق را به طور دقیق برای مجریان بیان کند و اعضای تیم علاوه بر ارائة گزارشهای مفصل برای کمک به اجرای نتایج تحقیق در دسترس باشند.
7 . فازممیزی :
برای اطمینان از نتایج ضروری است که تغییرات مهندسی ارزش را از طریق یک منبع مستقل ممیزی شود و تا زمانی که این عمل صورت نگرفته باشدف پروژه بسته نمی شود.
فرآیند ممیزی برای موفقیت مستمر برنامه های مهندسی ارزش سازمان ضروری است. مدیریت مسؤول انتصاب فرد یا افرادی برای این کار است.
اهداف ممیزی :
1-   ارزیابی نتایج
2-   تأیید نتایج در صورت نیاز
3- بررسی پروژه به منظور شناسایی مشکلاتی که به وجود آمده و توصیه های لازم برای تصحیح در پروژه بعدی.
نتیجه گیری :
مهندسی ارزش مجموعه ای از گامهای مرتبط و سازمان یافته است که می توان تعبیر فرآیند را به آن اطلاق کرد. فرآیند مهندسی ارزش به قصد شناسایی کارکردهای مهم یک محصول، خدمت و روش مناسب ایجاد آن کارکردها انجام می گیرد. هدف از اجرای مهندسی ارزش استفاده از راه حلهای خلاقانه برای کاهش در قیمت تمام شده محصول یا خدمت بدون واردشدن خدشه به مشخصات کیفی آن است.
در حقیقت در مهندسی ارزش، تغییر از ارزش تولیدکننده گرا به ارزش مشتری گرا به عنوان پیش فرض اصلی قرار گرفته است. این قابلیت مهندسی ارزش را به یک ابزار مدیریتی کارآمد در کسب موقعیتهای برتر رقابتی تبدیل نموده است.
تاریخچه
از سال 1961 که لارنس مایلز در کتاب ًروش های فنی تحلیل و مهندسی ارزش ً ، تحلیل ارزش را همچون دیدگاهی خلاق و سازمان یافته در جهت شناسایی و حذف هزینه های غیر ضروری ، تعریف کرد تا سال 1995 که ساکسنا و کریشنان کتاب ً مهندسی ارز ش در مدیریت پروژه ً را منتشر نمودند ، مهندسی ارزش به صورت یک روش فنی پذیرفته شده در فعالیتهای طراحی و اجرایی در بیشتر کشورها تثبیت گردید و رسمیت یافت ، به طوری که بسیاری از دست اندر‌کاران عرصه‌های اجرایی به ویژه طراحان ، پیمانکاران و کارفرمایان با مفاهیم و روش های فنی مهندسی ارزش آشنا شدند.

تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه، در سال های پس از جنگ جهانی دوم در دستور کار قرار گرفت. کار طراحی و تدوین این روش به دستور هری ارلیکر معاون فنی بخش خریدهای شرکت جنرال الکتریک آغاز شد. وی معتقد بود که برخی از مواد و مصالح و طرحهای جایگزین که به طور ضروری و به علت کمبودهای زمان جنگ به کار گرفته می‌شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند. به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تامین مواد، مصالح و روشهای جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه، کوشش همه‌جانبه‌ای به عمل آمد.

در سال 1947 این وظیفه برعهده لارنس مایلز مهندس ارشد شرکت جنرال‌الکتریک نهاده شد. مایلز با روش‌ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روشهای مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت. مایلز که مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش به‌شمار می‌رود، یک روش رسمی را به اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت، عملکرد محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی می‌کردند. آنان به اتکای روشهای خلاق گروهی و بدون افت کارایی محصول، تغییراتی در محصولات شرکت بوجو د آوردند و هزینه‌های تولید را کاهش دادند. روش تحلیل ارزش به عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیفته شد و به تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان های دولتی نیز این روش جدید را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار بستند . این روش جدید ، همان مهندسی ارزش بود.
مهندسی ارزش روایت موفقیتها
با آنکه اغلب روشهای به کار گرفته شده در آن روزها تازگی نداشت ، بهره گیری از فلسفه نگرش عملکردی ، کاری نو و بی بدلیل بود. در سال 1954 دفتر کشتی سازی نیروی دریایی، در سال 1956 سپاه اردنانس ارتش و در سال 1961 نیروی هواییی آمریکا به دنبال کاربست تحلیل ارزش و نتیجه بخش واقع شدن این روش در تقلیل هزینه‌ها، به امکانات و تواناییهای بالقوه آن علاقمند شدند. عنوان ً تحلیل ارزش ً در این مرحله و به منظور تاکید بر جنبه‌های مهندسی به ً مهندسی ارزش ً تغییر یافت. در سال 1962 مک نامارا وزیر دفاع آمریکا، حیثیت و اعتبار خود را بر کار بست مهندسی ارزش متکی ساخت. مهندسی ارزش عنصر اصلی حرکت در جهت کاهش هزینه‌های دفاعی آمریکا شد. مک نامارا حرکتی بزرگ در طراحی و اجرای سیستم‌های برنامه ریزی متکی بر شبکه- review tchnique -pert program evaluation and (روشهای فنی ارزشیابی و بازنگری برنامه) وcpm– critical path metpd – (روش مسیر بحرانی) ایجاد کرد و دستور داد تا این روشها در تمام برنامه‌ریزیها و طراحیهای وزارت دفاع استفاده شود. پیش از آغاز استفاده از مهندسی ارزش در آئین نامه تدارکات نیروهای مسلح آمریکا، کاربرد آن در عرصه ساختمان و کارهای اجرایی بسیار اندک و اتفاقی بود. سپاه مهندسی ارتش آمریکا درنخستین دهه کاربرد مهندسی ارزش حدود 200 میلیون دلار صرفه جویی کرد، که بخش عمده این صرفه جویی نیز نتیجه ارزیابی دوباره پروژه‌های اصلی توسط خود این سپاه بوده است. در همان دوره بیش از 2200 پیمانکار برای کاستن از هزینه‌ها به کمک مهندسی ارزش، پیشنهادهایی ارائه کردند که از آن میان 1400 پیشنهاد پذیرفته شد و معادل 7 میلیون دلار صرفه جویی گردید.
صنعت ساختمان تا سال 1972 به طور کلی، فقط تا حدودی به مهندسی ارزش ابراز علاقه کرده بود. در سال 1972 دوازدهمین کنفرانس سالانه ً انجمن آمریکایی مهندسان ارزش ً (Sive) بر کاربست تحلیل ارزش در صنعت ساختمان تأکید کرد. در سیزدهمین کنفرانس که در شیکاگو برگزار شد، بیش از نیمی از حاضران را معماران، مهندسان و پیمانکاران تشکیل می دادند. انجمن زمین شناسی آمریکا در مارس 1972، اعلام کرد که شرایط مربوط به مهندسی ارزش در اغلب قراردادهای معماری، مهندسی و مدیریت اجرا، گنجانده شده است. در سال 1974 به دعوت انجمن زمین شناسی آمریکا ً شورای سراسری مدیریت ارزش ً به منظور توسعه و هماهنگ سازی کوششهای مربوط به مهندسی ارزش، تأسیس شد. چهاردهمین اجلاس ً انجمن آمریکایی مهندسان ارزش ً که در سال 1973 به تشریح دستاوردهای مهندسی ارزش پرداخت، مشخص نمود که به ازای هر یک دلار سرمایه گذاری برای اجرای مهندسی ارزش چیزی حدود 53/4 دلار صرفه جویی در هزینه های اجرایی بدست آمده است، به نحوی که از زمان کاربست مهندسی ارزش در آمریکا تا سال 1973 معادل 8/1 میلیارد دلار صرفه جویی شده است. این صرفه جویی تا سال 1989 به بیش از 3/4 میلیارد دلار افزایش یافته است. بازده مهندسی ارزش از سال 1973 تا سال 1995 برای هر یک دلار هزینه سرمایه گذاری شده، مبلغی حدود 15 تا 30 دلار بوده است.
اجرای مهندسی ارزش
آنچه از تجربیات اجرای مهندسی ارزش تا کنون حاصل شده است، کشف و تدوین برخی مفاهیم و اصول بنیادی است که اساس رشد و تکامل روشهای مهندسی ارزش قرار گرفته است. این اصول بنیادی عبارتند از:
1- بهره گیری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغییرات
2- تکمیل تدریجی تغییرات از طریق مطالعه و بررسی عینی کار
3- بهره گیری از یک منطق اساسی برای طرح پرسش‌ها
4- برنامه‌ریزی انجام کار.
در طی چندین سال، روشهای فنی مهندسی ارزش همانند عرصه‌های کاربست آن، گسترش پیدا کرد. امروزه تحلیل یا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش تولیدات یا خدمات به شمار می‌رود. مهندسی ارزش، تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیتهای یک طرح، از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری انجام می‌شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم‌ترین روشهای اقتصادی در عرصه فعالیتهای مهندسی، شناخته شده است.
مهندسی ارزش در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی‌داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره‌برداری بدون افزودن بر هزینه‌ها یا کاستن از کیفیت کار است. افزایش پیوسته هزینه‌های اجرایی و توسعه روز افزون فن آوری، حذف آن بخش از هزینه ها را که نقشی در ارتقای کیفیت ندارند و از لحاظ اجرایی نیز غیر ضروری می باشند، الزامی ساخته است. کاربست مهندسی ارزش در پروژه های اجرایی با توجه به پیچیدگی کارها به ویژه در طرحهای بزرگ اجرایی، می تواند به ابزار بی چون و چرای مدیریت در کنترل هزینه ها تبدیل شود. هدف این روش، از میان برداشتن یا اصلاح هر چیزی است که موجب تحمیل هزینه های غیر ضروری می شود، بدون آنکه آسیبی به کارکردهای اصلی و اساسی طرح وارد آید.
مهندسی ارزش، مجموعه ای متشکل از چندین روش فنی است که با بازنگری و تحلیل اجزای کار، قادر خواهد بود، اجرای کامل طرح را با کمترین هزینه و زمان تحقق بخشد. هزینه طرح در این مقوله نه فقط هزینه های طراحی و اجرا بلکه هزینه های مالکیت شامل بهره برداری، تعمیر و نگهداری و هزینه های مصرف در سراسر دوره عمر مفید طرح را نیز شامل می شود. روشهای مهندسی ارزش می تواند موجب اصلاح و ارتقای کیفیت فرایندهای تولید صنعتی و انجام طراحی های جدید در هر مرحله از یک پروژه اجرایی گردد. برخلاف آنچه که در صنایع تولیدی مرسوم است و می توان یک روش اصلاحی را همواره در مراحل بعدی تولید یک محصول خاص نیز اجرا کرد، در پروژه های ساختمانی که هر سازه دارای شرایط ویژه ای است، حدود کاربست یک روش اصلاحی مهندسی ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از این، امکانات صرفه جویی در هزینه های یک پروژه اجرایی نیز در مراحل مختلف آن تفاوتهای بسیار پیدا می کند. با آنکه روش مهندسی ارزش را می توان در تمام مراحل یک پروژه اجرایی به کاربست، بیشترین مزایای آن زمانی حاصل می شود که در نخستین مراحل برنامه‌ریزی و طراحی به کار گرفته شود. نوآوری و جنبه های کاربردی مهندسی ارزش، این روش را از روشهای سنتی و متعارف کاهش هزینه ها، متمایز می گرداند. روشهای سنتی کاهش هزینه ها، عموماً از تجربیات گذشته، نگرشها و عاداتی که جنبه تکرار به خود گرفته است، تبعیت می کند و اثری از خلاقیت در آنها دیده نمی شود. مهندسی ارزش برعکس، گردآوری اطلاعات، شناسایی عرصه های مشکل دار، پیشنهاد و تدوین روشها و طرحهای ابتکاری، پرورش اندیشه های نو و تدقیق همه جانبه دیدگاههایی را که قرار است توصیه شود، مطرح می سازد.
فرآیند مهندسی ارزش
فرآیندی منطقی و ساختار یافته است که در آن از یک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدفهای زیر استفاده می شود:

1- انتخاب پروژه یا محصول مناسب برای تحلیل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه.
2- مشخص کردن و اندازه گیری کردن ارزش جاری یک پروژه و محصول یا اجزای تشکیل دهنده آن با توجه به عملکردهایی که نیازها، هدفها و خواستهای یک پروژه را برآورد می سازد.
3- تدوین و ارزیابی گزینه های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت بخشهای وابسته با هزینه کمتر.
4- انطباق گزینه جدید با بهترین راه عملی کردن آن.
گروه مهندسی ارزش از طراحان، پیمانکاران، تحلیل گران ارزش و کارفرمای یک پروژه اجرایی تشکیل می شود. این گروه گرچه در کنار یکدیگر و در پروژه ای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به یکدیگر مربوط بوده و با زمینه های تخصصی مجموعه نیز آشنایی دارند. نقش گروه طراحی در کاربست موفقیت آمیز تحلیل ارزش، بسیار مهم است، زیرا بیشتر دست اندرکاران عرصه اجرایی بطور کامل به توانایی مهندسی ارزش پی نبرده‌اند و به بهره گیری عملی از روشهای فنی این تحلیل نپرداخته‌اند. تحلیل گر ارزش باید راههای متعادل سازی گروه را دریابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاههای آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، دیدگاههای خود را مطرح نمایند. گاهی بهترین و ارزان ترین راه‌حل‌ها از پیشنهادها و دیدگاههایی که به نظر کم ارزش و سطحی می آیند، حاصل می شود. مهندسان مشاور در جریان طراحی و پس از ارائه طرح به سختی می پذیرند که ارزش داوری را که برای کار خود قایل اند ممکن است با روشهای فنی و عملی که گروه تحلیل ارزش ارائه می دهد، ناسازگاری داشته باشد. حال آنکه مشاور و طراح هر چند که باید از بیشترین داده ها و آمار موجود در طراحی خود استفاده کنند باز ممکن است به دلایلی، دسترسی به کلیه اطلاعات مورد نیاز برای تهیه مناسب‌ترین طرح را نداشته باشند. گذشته از این، بیشترین اشکالات و نارسایی‌های طراحی در مرحله اجرا پیش می آید، در مرحله ای که بازشدن جنبه های مختلف کاری عوارض پنهان و ناشناخته کار را آشکار می‌سازد و شرایط جدیدی را به طرح تحمیل می نماید. مهندس مشاور باید ظرفیت سازگارپذیری روشهایی را که تحلیل ارزش ارائه می دهد با ارزش های داوری خود داشته باشد و تغییرات را به راحتی بپذیرد و تحمیل شرایط و ضرورتهای تحلیل ارزش را توهینی به مقام تخصصی خود تلقی ننماید. پیمانکاران، تقریباً همواره در حین اجرا با مسائل و مشکلات تازه ای روبرو می شوند که لزوم تغییرات در طراحی یا حتی بازنگری طراحی ضرورت می یابد با آنکه بیشترین موارد کاربست روشهای فنی تحلیل ارزش، در مرحله اجرا انجام می شود، باید پذیرفت که موفقیت کامل این کار به توانایی پیمانکاران مجرب برای مشارکت در تحلیل ارزش بستگی دارد. یکی از مشکلات کنونی در عرصه اجرایی، دوگانگی بین طراحی و اجرا است. به رسمیت شناختن توانایی های مدیر یا سرپرست کارگاه می تواند کاربست روشهای تحلیل ارزش را تضمین نماید. کارفرما مهم ترین و اصلی ترین جنبه مشارکت کار را در حلقه تحلیل ارزش به عهده دارد. پشتیبانی فعالانه کارفرما، ضامن موفقیت و مؤثر واقع شدن کار است. کارفرما برای آنکه تمایل لازم را برای انجام این پشتیبانی پیدا کند، باید با مسئولیت های مجموعه تحلیل ارزش و حدود آن مسئولیتها در چهارچوب ساختار حق الزحمه ای موافقت نامه طرح، آشنا باشد.
با توجه به اینکه بیش از 50 درصد از کل بودجه برنامه ریزی شده بیشتر کشورها صرف کارهای اجرایی می شود، از این رو مجریان طرحها و پروژه ها، متحمل هزینه های بس سنگینی می شوند. محدودیتهای مالی و قیمت های اجرایی که هر روز افزایش می‌یابند، بازگشت ارزش کامل پولی را که کارفرما هزینه می نماید و باید به دور از هر گونه هزینه های غیر ضروری باشد، به طورجدی مطرح ساخته است. مهندسی ارزش یکی از ابزارهای مؤثر برای دستیابی به اجرای طرحها با کمترین هزینه، همراه با اطمینان بخشی طرح، سودمندی، قابلیت تعمیر و نگهداری و حفظ جنبه های زیبایی کار است. مهندسی ارزش چون موجب کاهش هزینه های اجرایی و صرفه جویی در هزینه ها می‌شود، از این رو کارفرمایان تمایل دارند تا با پرداخت حق الزحمه جداگانه ای به تحلیل گران ارزش، همواره از حضور و تداوم فعالیت گروه تحلیل گر ارزش در کنار خود، بهره مند باشند. کاربست مهندسی ارزش که در ابتدا از آمریکا آغاز شد با تأخیر به سایر کشورها نیز انتقال یافت. کشورهای اروپایی، ژاپن و هند بعد از آمریکا بیشترین استفاده را از امکانات بالقوه مهندسی ارزش بردند و با تلفیق روشهای مهندسی ارزش در آمریکا با روشهای رایج در کشورهای خود، به صرفه جویی های قابل توجه ای دست یافتند. امکانات بالقوه کاربست مهندسی ارزش در طرحهای عمرانی، بیکران است. پیشگامان این روش، راه را علامت گذاری و مشخص کرده اند. کشور ما هنوز در ابتدای راه قرار دارد، کارهای بسیاری باید انجام شود تا بتوان گفت دست اندر کاران عرصه های اجرایی کشور ما نیز از فرصت هایی که توسط مهندسی ارزش در کاستن از هزینه طرحها و پروژه ها فراهم می شود، بیشترین بهره و فایده را خواهند برد.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۲:۳۳ ب.ظ |

مدیریت دانش

مدیریت دانش سیستم بهینه‌سازی کسب و کار است که دانش لازم یک سازمان را به گونه‌ای که عملکرد کارکنان و توان رقابتی آن را ارتقاء بخشد، شناسایی، کسب، و یا خلق کرده و به تسهیم آن در میان کارکنان کمک میکند تا در مسیر بالندگی سازمانی استفاده کنند، و با ارزشیابی مستمر آن کیفیت دانش را ارتقاء میدهد (برگرون، 1386 ،23). طبق‌این تعریف باید مشخص شود " مدیریت دانش" اساسا رویکردی نظام‌مند، جهت اداره سرمایه‌های فکری و دیگر اطلاعات است که یک "مزیت رقابتی" را برای سازمان فراهم سازد. مدیریت دانش یک راهبرد بهینه‌سازی کسب و کار است و به تکنولوژی خاص یا منبع اطلاعاتی محدود نمیشود. در اکثر موارد، تنوع گسترده‌ای از تکنولوژی‌های اطلاعاتی که در ابتکار مدیریت دانش تاثیر بسیار‌ دارند بکار میگیرد. تسهیم دانش یکی از شش فرایند اصلی مدیریت دانش است

تسهیم دانش عبارتست از یک مجموعه رفتارهایی است که تبادل اطلاعات یا کمک به دیگران را منجر می‌شود (کوننلی & کولووی، 2002،104). ادراک تسهیم دانش عبارتست از یک نیروی قطعی و مثبت در‌ایجاد نوآوری سازمان‌ها (کوننلی وکولووی، 2002،105). تبدیل دانش1، به مساله انتقال دانش ضمنی به درون پایگاه دانش سازمانی می‌پردازد که در آنجا می‌توان آن را تحت مدیریت و مشارکت قرار داد. در غیر‌این صورت، ‌این دانش کاملاً شخصی باقی می‌ماند و انتقال آن بسیار دشوار خواهد بود. بدون سازوکاری جهت تسخیر و تبدیل‌این دانش ضمنی به دانش ملموس و مشخص (یا دانش کانونی)، قسمت اعظمی از سرمایه دانش سازمانی هر روز بدون مصرف باقی می‌ماند(رادینگ، 1383، 49و50). دانش، دانش می‌آفریند. همان فرآیندهایی که به‌کارگرفته می‌شود تا دانش‌خلق، منتقل و به‌کار گرفته شود، خود منتج به دانش جدیدی می‌شود. کاربر دانش را از پایگاه‌های اطلاعاتی مشکل/ راه‌حل به کار می‌گیرد تا مشکل مشابهی را که کمی با آن تفاوت‌دارد، حل کند. ‌این راه حل موفق (که البته مستندسازی و ذخیره شده است) اکنون پایه دانش سازمانی را گسترش می‌دهد. به همین ترتیب، ‌ایده‌هایی را می‌توان در جلسات بحث و تبادل نظر مطرح کرد. تا ‌ایده‌های جدید منتشر شود،‌ ایده‌هایی که برخی از آنها بینشهای جدید و با ارزشی ارایه می‌دهد که به دانش سازمان می‌افزاید(رادینگ، 1383، 52).

تسهیم دانش در سازمان‌ها

سازمانها جهت استقرار مدیریت دانش به چالش‌های زیادی نیاز ‌دارند. در جدول مشوق‌های تسهیم دانش در بخش خصوصی و دولتی مقایسه شده است. به اعتقاد یائو و همکاران (2007) در بخش خصوصی تسهیم دانش همیشه می‌تواند با استفاده از ابزارهای مالی و پاداش مورد تشویق قرار گیرد. اما در بخش دولتی چون با محدودیت مالی مواجه است و بوروکراسی به آن تحمیل شده است، تشویق به صورت گزینه‌ای انجام میگیرد. برخلاف بخش خصوصی، کارکنان بخش دولتی برای جزئی ترین وظایف مانند پرکردن فرم دورنگار یا ثبت یک درخواست بایستی از کاغذ بازی بهره‌گیرند. ‌این امر می‌تواند مانع بهره‌وری کارکنان شود و موجب ناکامی و نومیدی شده، ‌ایجاد تمایل برای انجام پائینترین سطح مقتضیات شغلی در کارکنان را کاهش دهد.

جدول مقایسه مشوق‌های تسهیم دانش در بخش خصوصی و دولتی(یائو و همکاران،2007)

عنوان	بخش خصوصی	بخش دولتی
اهداف سازمانی	بهبود فروش و سود	ماموریت انجام و ارایه خدمات اجتماعی
محدودیتهای اطلاعات	دلایل رقابتی همچون حفاظت از اسنادتجاری و استراتژی‌های کسب و کار	امنیت ملی، پنهان کاری، توجهات قانونی و سیاسی
هدف تسهیم	کارآیی عملیاتی ، رشد فروش، صرفه‌جویی هزینه، نوآوری و سودهای گلوگاهی	کاهش موانع بروکراتیک، ناامیدی اجتماعی و عدم رضایت کارکنان
انگیزه تسهیم	ارزیابی رسمی وابسته به شغل، واکنش در مقابل کم آموزی	کمتر وابسته به ارزیابی عملکرد، و بیشتر داوطلبانه وبه پیش زمینه فرد مرتبط است.

پیش‌بینی کننده‌های تسهیم دانش در سازمان

تسهیم دانش را می‌توان با رفتار شهروندی سازمانی یا رفتار سازمانی فوق اجتماعی مقایسه نمود. به زعم موتویدلو و بریف(1996) رفتار شهروندی سازمانی شامل اعمالی همچون کمک کردن، تسهیم کردن، بخشیدن و داوطلب شدن است. ‌این گونه رفتارها همانند تسهیم دانش می‌تواند در فرد و یا تمامی سازمان هدایت شود. با این حال تسهیم دانش ضرورتاً مترادف با ‌این سازه نیست و بین آنها تفاوت‌های مهمی وجود‌دارد. در حقیقت تسهیم دانش غالباً موضوعی است در حیطه ساختارهای تشویقی مدیریتی و ساختارهای پاداش سازمانی در حالی که رفتار شهروندی سازمانی یک رفتار مازاد بر نقش افراد در سازمان است که به آن پاداش داده نمی‌شود(کوننلی،2000،71). برخی شاخص‌هایی که برای ارزیابی رفتار شهروندی سازمانی طراحی شده‌اند، را می‌توان برای رفتارهای تسهیم دانش نیز به کار برد. به هرحال، یافتههای پژوهشی مهمترین پیش بینی کنندههای تسهیم دانش را به شرح زیر مشخص ساختهاند:

1. جو تعامل اجتماعی

در یک سازمان که‌دارای جو تعامل اجتماعی مثبت است، هم مدیریت و هم کارکنان بدون توجه به موقعیت سازمانی خود اجتماعی شده و مکررا با هم ارتباط برقرار می کنند(کوننلی،2000،73). بارلینگ و کلووی(2000) به اهمیت تعامل اجتماعی در ارتباط با تسهیم دانش اشاره کردند. مزایای یک جو تعامل اجتماعی مثبت در ارتباط با تسهیم دانش، شامل کارکنانی است که بیشتر برای همکارانشان دانشی هستند و یک منبع پتانسیل دانش برای آنها می‌باشند، به یکدیگر اعتماد زیادی‌دارند و در نتیجه تمایل‌دارند که دانش خود را با آنها به اشتراک بگذارند. برخی سازمانها ارزش تعاملات اجتماعی را درک کرده‌اند و فضایی را ‌ایجاد نمودند که تعامل بین آنها افزایش یابد.

2. اعتماد

اعتماد برای تسهیم دانش مهم است. به همین دلیل در نحوه تبادل و تعامل به آن توجه شده است. از سوی دیگر دستیابی به منابع دانشی بحرانی مشخص، همانند اهداف سیاسی، اطلاعات حساس و شایعات سازمانی به هوش سیاسی و اقتضای اعتماد مورد نظر آنان وابسته است. اعتماد می‌تواند هم به سمت مدیران و هم به سمت همکاران هدایت شود و پیش نیاز تبادل در تسهیم دانش است. دریافت کننده دانش می‌بایستی بتواند به دقیق بودن اطلاعات اعتماد داشته باشد و فرستنده دانش نیز می‌بایستی مطمئن باشد که اطلاعات او به طور مناسب مورداستفاده قرار گیرد(بوچمن،1998). هم اعتماد و هم تلافی برای شبکه‌های اجتماعی مشخص که در تسهیم دانش بسیار مهم هستند، ضروری است(بورت،1992،95). یک محیط با اعتماد می‌بایستی هدایتگر تسهیم دانش باشد، چون بدون آن یک سازمان مجبور است مجموعه قوانینی را برای حکومت بر هر تعامل‌ایجاد نماید. ‌این بوروکراسی در حال رشد، زمان را کند می‌سازد و احتمال مشارکت کارکنان در تعاملات را کاهش می‌دهد. حتی شبکه‌های تسهیم دانش بین فردی نیز به اقتضای اعتماد فردی متکی هستند.

3. تعهد درک شده از مدیریت در قبال تسهیم دانش

تعهد رهبری به تسهیم دانش توسط مارتینی(1998) به عنوان یک عامل کلیدی قابل توجه مطرح شده است. البته،‌این حمایت و پشتیبانی می‌بایستی تشویق کننده باشد تا اجباری. می‌توان به کارکنان پیشنهاداتی در مورد ‌این که چه چیزی را و چگونه می‌بایست با همکارانشان تسهیم کنند، ارایه نمود اما تسهیم دانش نهایتاً برعهده خود آنهاست. به زعم کلووی و بارلینگ، تسهیم دانش می‌بایست داوطلبانه باشد. در حقیقت زمانی که به کارکنان رده پائین تر دستور داده می‌شود که اطلاعات خود را به سطوح بالاتر خود درمیان بگذارند، یک فرهنگ ازبین برنده اطلاعات به دلیل دخالت مدیریت حادث می‌شود(داونپورت،1994،45). تاثیر حمایت شدید مدیران از طرحهای دانشی دگرگون‌ساز، برای موفقیت‌ این طرح ها انکار ناپذیر است. داونپورت و پروساک(1379) القای "پیام‌هایی مبتنی بر حیاتی بودن مدیریت دانش و یادگیری برای توفیق سازمان" را یکی از انواع حمایتهای مدیران ارشد میدانند. سازمان‌های یادگیرنده نیازمند تعهد، الگوسازی و مشارکت همه رهبران خود هستند (مارکوارت ،1386،32).

4. ساختار پاداش

کلووی و بارلینگ (1999) توصیف کردند که برای‌این که کارکنان دانش خود را تسهیم کنند، می‌بایستی برای انجام آن پاداش بگیرند. یک سازمان جمع گرا عموماً پاداش‌هایی برابر برای تمامی افراد در نظر می‌گیرد. در صورتی یک سازمان فردگرا ترجیح می‌دهد پاداشی را منصفانه تخصیص دهد. فقدان پرداخت برای رفتار مناسب تسهیم دانش ممکن است آسیب کمتری نسبت به پاداش‌های رفتارهای نامناسب انباشتن دانش داشته باشد.

یک سیستم پاداش که افراد را به وسیله موفقیت‌های فردی ارتقا می‌دهد، یک خروجی خطرناک ‌دارد. شهرت هر بازرگان و ارزشی که برای شرکت دارد براساس سود و ضررهای اوست (مارشال،1996،25). ممکن است ‌این موضوع بر‌این حقیقت استوار باشد که معلمان برای طرح‌های درسی خود نه ارزیابی می‌شوند و نه به آنها پاداش داده شده است. آنها ممکن است تسهیم طرح‌های درس خود را به عنوان یک راه برای نشان دادن شایستگی‌های حرفه‌ای خود به سایر همکاران انتخاب کرده باشند(کوننلی،2000،15). بنابراین، نیازی نیست که تمام مشوق‌ها مالی و پولی باشند.

5. تکنولوژی (فناوری)

بسیاری از سازمان‌ها در تلاشند تسهیم دانش را ارتقاء دهند. یک مخزن دانش‌ایجاد می‌کنند که کارکنان به طور الکترونیکی تجربیات خود را در ارتباط با سازمان به گونه‌ای که سایر افراد بتوانند از آن استفاده کنند، تسهیم می‌کنند. برخی تکنولوژیها که برای تسهیل تسهیم دانش طراحی شده‌اند، سودمندی‌های مشخص دارند. ارتباطات حتی در یک پراکندگی جغرافیایی زیاد نیز می‌تواند به طور لحظه‌ای برقرار گردد. ‌این نوع تکنولوژی ها برای کارکنان پر مشغله‌ای که ترجیح می‌دهند از تعامل چهره به چهره دوری کنند، به ویژه تعامل با افرادی که به خوبی نمیشناسند، بسیار مناسب است. آغاز استقرار نظام تسهیم دانش، می تواند تکنولوژی باشد. تکنولوژی نشانه‌ای قابل رویت از تعهد مدیریت به تسهیم دانش است (کوننلی،2000). برخی استراتژیهای سازمانی تکنولوژی جدید را به عنوان بهترین راه بهبود تسهیم دانش در نظر می‌گیرند (فاهی و پروساک،1998، 273). بسیاری از مدیران هنوز اعتقاد دارند که اگر در ابتدا تکنولوژی درست برپا گردد، به تبع آن تسهیم دانش مناسب نیز صورت می‌پذیرد. در حقیقت شوق برای تسهیم دانش در بسیاری سازمان‌ها براساس خدمات اطلاعاتی و به‌طور خاص اکتساب نرم افزار اطلاعاتی جدید است (داونپورت،1992،211).

6. تفاوت در موقعیت سازمانی

امروزه بحث می‌شود که چگونه تفاوت‌های موقعیتی می‌تواند مانع از تعامل اجتماعی بین اعضای سازمان در سطوح مختلف سازمانی باشد (کوننلی،2000،211). افراد به طور ویژه بدون تفاوت در موقعیت سازمانی یا سازوکارهای پاداش، می‌توانند دانش خود را به عنوان یک راه نمایش شایستگی‌های خود به همکاران تسهیم نمایند. کارکنان سطح پائین‌تر ممکن است دانش خود را با افراد سطح بالاتر برای جلب حمایت تسهیم کنند. با این حال کارکنان سطح بالاتر ممکن است با همکاران جدیدتر بیشتر تسهیم دانش کنند. زیرا آنها هیچ رقابتی بین دو طرف احساس نمی کنند و یا به علت نیک اندیشی این کار را انجام می‌دهند. کارکنان ممکن است به سهولت و براساس تفاوت‌های موقعیتی که مرتبط با ارشدیت نیست، بی درنگ به سایرین کمک کنند که این موضوع به راحتی برای سایر کارکنان قابل رویت است. در مقابل، در یک سازمان سلسله مراتبی، افراد ممکن است در فکر و‌اندیشه جایگاه خود در سازمان باشند و رفتار خود و تعاملاتشان را با جایگاه سازمانی خود انطباق دهند. سازمان ممکن است لایه لایه باشد و افراد تنها با همکاران هم سطح خود گفتگو کنند. یک فرهنگ فاصله قدرتی کمتر ممکن است افراد را به تسهیم دانش با دیگران در طبقات مختلف تشویق نماید. در حالی که اگر فاصله قدرت زیاد باشد، چنین فرهنگی ممکن است مانع تسهیم دانش شود.

7. اندازه سازمان

سرنکو و همکاران(2007)، در یک بررسی به‌اندازه سازمانی و جریان دانش پرداختند. آنها پیشنهاد کردند که با افزایش‌اندازه سازمان اثربخشی جریانات داخلی دانش به‌طور چشم‌گیری تقلیل می‌یابد. کوننلی و کولوی در سال 2002 با توزیع 126 پرسشنامه دریافتند که عوامل سازمانی از قبیل ادراک کارکنان و پشتیبانی مدیریت برای تسهیم دانش،‌اندازه سازمان و تکنولوژی به‌اندازه عوامل فردی از قبیل سن، جنسیت و پست مورد تصدی روی ادراک کارکنان از فرهنگ تسهیم دانش موثر هستند.

مدیریت دانش مفاهیم و زیرساختها

دانش چیست فرانسیس بیکن فیلسوف انگلیسی در چهار قرن پیش گفت): دانش قدرت است).شرکت هانیزکم کم به ارزش دانایی پی برده اند.سالها که در شرکت های تجاری دانش ازمهمترین دارایی هابه حساب می ایدmovizzo1995))پروساکت وداونپورت1998معتقدند که دانش ترکیب سیالی ازتجارب ,ارزشها,اطلاعات زمینه ای وتفکرحرفه ای که چهارچوبی رابرای ارزیابی وارائه تجربیات واطلاعات جدید فراهم میکند.دانش از نظر ماهوی بردو نوع است                              الف دانش نهان. دانشی است که ازترکیب اطلاعات دریافتی شخص از محیط پیرامون خود بازمینه های فکری وتجربیات او شکل میگیرد.چنین دانشی درپیشبرداهداف شخصی وسازمانی نقش تایین کننده داردامامدیریت نظام یافته وهمچنین انتقال ان به افراد دیگر به سختی انجام میشود.                                    ب دانش عیان .دانشی است که درقالب یک محمل دانشی از حالت نهان به عینیت رسیده است.به عنوان نمونه شخصی دانسته های خودرا به صورت سخنرانی نوشته ونظیر ان عرضه کند.نوع دیگری ازدانش عیان یا عینیت دانش,تبلوران درقالب مصنوعات مختلف است که البته درمتون مربوت به حوزه دانش درباره ان بحث نشده است.دانش عیان نسبت به دانش نهان قابلیت انتقال,مدیریت واستفاده پذیری بیشتری دارد.
دانش رابه لحاظ شمول وگستره نیز میتوان به دونوع تقسیمکرد:                                                           الف.دانش شخصی.دانشی که به لحاظ تولیدگرداوری واستفاده درتملک شخص میباشد.چنین دانشی هرچندممکن است منافع جمعی نیز داشته باشد,اما بیشتر براساس منافع شخصی گرداوری میشود.همه انسانها درزندگی خود دانش را به دست می اورندودر مقاطع مختلف از ان استفاده میکند وجود چنین دانشی در زمانهای مختلف منافع ومنزلتی رابرای او به ارمغان می اورد.به عبارت دیگر افراد دانشمند به واسطه دانش خوداز ارزش ومنزلت خاصی برخوردار میشوند.                                        ب.دانش جمعی.دانشی است که فرایند شکل گیری ان دریک مجموعه سازمانی است این نوع دانش ذاتا اجتماعی است ورابطه مستحکمی باموفقیت ها ,شکست ها ,رویه هاوساختارهای سازمانی دارد از انجایی که دانش جمعی در ذهن افراد مختلف شکل میگیرد به اندازه دانش شخصی منسجم نیست مجموعه دانش سازمانی به مثابه جدول حروف متقاطع است که حرف هریک از خانه هادر اذهان کارکنان جای گرفته است .سازمانها معمولا بیش از افراد عمر میکنند وافراد سازمان دریک دوره زمانی مشخص جایگزین میشوند در نتیجه فقدان دانش کارکنان بازنشسته ,باز خرید شده ,انتقالی وحتی اخراجی میتواند اسیبهای جبران ناپذیری رابه دانش سازمانی و فرایند های کاری ان وارد سازد . گرداوری,سازماندهی وانتقال دانش به فرایند های پیچیده ای نیاز دارد .بهترین فرایند این است دانش ازحالت ذهنی به عینی واز حالت شخصی به جمعی تبدیل شود تا قابل مدیریت گردد.برای درک بهتر مفهوم دانش ,فرایند دانش رامورد توجه قرار میدهیم .فلمینگ داشته های ذهنی بشر را با توجه به میزان درک وارتباط زمینه ای به سطوح مختلف تقسیم می کند :داده,اطلاعات,دانش,خرد,حقیقت .                                                   1داده.درپایین ترین سطح قرار دارد وعبارت است از یک نقطه فاقد معنا در بعد زمان ومکان که هیچ اشاره ای به زمان یامکان وبلازمینه است به همین خاطر فاقد رابطه معنا دار با چیز های دیگر میباشد
2اطلاعات.زمانی حاصل میشود که بین داده هادر بعد زمانی ومکانی ارتباط ایجاد شود این ارتباط میتواند بین داده ها یا داده هاواطلاعات برقرار شود بنابر این اطلاعات تا حدودی دارای زمینه است واشخاص میتوانند بر اساس تطابق داشته های قبلی خود ان را درک وتعبیر کنند
3دانش.همان گونه که درتعریف داونپورت وپروساکت نیز اورده شده ترکیبی از اطلاعات ,تجارب, ارزشها وپیش زمینه های ذهنی ومحیطی شخص است مطلب مهم این است که , در مفهوم دانش یک چهار چوب والگویی نهفته است که چرا یی وعلت پدیده هارا مورد نظر قرار میدهد دائما در حال تغییر است واز ترکیب اطلاعات مختلف ,اطلاعات جدیدی رابه وجود می اورد وبه شخص دانشمند قدرت تحلیل,ارزیابی وپیش بینی میدهد.شبکه ارتباطات بین اجزای دانش (داده ,اطلاعات, زمینه ها, داشته ها, تجارب وایده ها)از اهمیت بالایی برخوردار است ومادام که این ارتباط برقرار نشود نمی توان داشته های ذهنی رادانش نامید.
4خرد.عبارت است از درک ماهیت اصلول حاکم بر الگوهای دانش .افرادی که دارای حکمت باشندبا ایجاد تغییر در ساختار موجود میتوانند تجربه ,زمینه ودانش جدیدی را ایجاد کنند . این افراد تفکر انتقادی دارند وخلاقیت ونبوغ در این قشر درسطح بالایی قرار دارد .شخص مورد نظر در مثال در صورتی که به خرد دست یافته باشد میتواند با ایجاد رابطه بین تجربیات مختلف ,چشم انداز جامع تری پیدا کند وعلاوه بر اقدامات عملی که درراستای دانش خود انجام می دهد,در سایه تفکر خلاقانه راه های مختلفی را به همراه مزایاومعایب انها برای خود ترسیم میکند .تفاوت بین قضاوت فرد دانشمند وخردمند دراین است که شخص دانشمند ممکن است براساس تجربیات محدود تری قضاوت کند ولی خردمند با ایجاد رابطه بین تجربیات مختلف واستفاده از چاشنی خلاقیت در مورد                                                    پدیده هاقضاوت میکند براین اساس خرد ازمقبولیت جهانی برخوردار است و به حقیقت بسیار نزدیک است وتغییر خرد نسبت به تغییر دانش ,اطلاعات ودانش نیاز به مدت زمان زیادی دارد.به تعبیر دیگر محدودیت زمان ومکان در مورد خرد چندان مصداق ندارد واین تنها وجه مشترک خرد وداده است
مدیریت اطلاعات ومدیریت دانش
معمولا یک پدیده در جا معه به وجود میایداصطلاحات ومفاهیم مربوط به ان در متون تخصصی شکل میگیرد وسپس وارد واژه نامه ها میشود. به نظر میرسدگسترش ارتبات وکوچکتر شدن فضا ونزدیکتر افراد جوامع مختلف به یکدیگر سبب تزلزل وناپایداری نظام فوق شده. امروزه جوامعه مختلف ارتباط تنگاتنکی باهم دارند و فناوری اطلاعات وارتباطات فاصله زمانی ومکانی را در سطح ملی وبین المللی کاهش داده است درنتیجه به محض برخی از پدیده های جوامع دیگر به شکل اخبار.مقالات.سخنرانی ها و نظیر انها به کشور ها ومناطق دیگر منتقل میشود روابط تخصصی وتجاری ویا ترجمه مهم ترین ابزار انتقال است .به همین دلیل روال فوق در جامعه مقصد (برخلاف جامعه مبدا )با نارسا یی روبه رو میشود .تقدم وتاخر زمانی بین مفاهیم ومصادیق به هم می ریزد جامعه مقصد بدون ان که مصداق را تجربه کرده باشد مفهوم ان را دریافت میکند.
تعریف مدیریت اطلاعات
از مدیریت اطلاعات تعاریف مختلفی ارائه شده است ویلسون]1989[با در نظر گرفتن منا بع اطلاعاتی به عنوان نمودی از اطلاعات وکاربرد فناوری اطلاعات این تعریف را ارائه کرده است:(مدیریت کارامد منابع اطلاعاتی داخل و خارج از سازمان با استفاده از فناوری اطلاعات مناسب) چنین به نظر میرسد که تعریف ویلسون تعریف کاملی نباشد زیرا هدف استفاده ار فناوری اطلاعات در مدیریت کارامد منا بع اطلاعات بیان نشده است
باربارا لافان 2001مدیریت اطلاعات را به صورت یک فرایند تعریف کرده واطمینان از شناسایی ودریافت ارزش اطلاعات را نیز بخشی ازاین فرایند به حساب اورده است
تعریف مدیریت دانش
مدیریت دانش مفهومی است که تعریف های زیادی برای ان ارائه شده است برخی از صاحب نظران مانند ارنست پرز تاکید دارند که دانش یک سر مایه سازما نی است ومدیریت دانش را برهمین اساس تعریف میکنند وی معتقد است مدیریت دانش عبارت است ازگرداوری دانش وقابلیت های عقلانی وتجربیات افراد یک سازمان وایجاد قابلیت بازیابی انها به عنوان یک سرمایه سازمانی. برخی برفرایندمدار بودن مدیریت دانش تاکید کرده وان رادرتعاریف خود گنجانده اند.نیگل کینگ یکی از افرادی است که مدیریت دانش را فرایند خلق سازماندهی اشاعه وحصول اطمینان ازدرک اطلاعات مورد نیاز برای انجام یک کار تلقی میکند
مالهوترادر سالهای اخیر بیشترین فعالیت را در زمینه مدیریت دانش داشته است واین مفهوم رااز دید گاه نطری تعریف کرده وی مدیریت دانش راکمک به سازمان ها دریافتن راهای نوین بهره جویی از دانش عینی وذهنی افراد ان میداند malhutra1] 998[
دیوید استمپز1999مدیریت دانش را مقداری کار بردی تر تلقی کرده و برای مدیران نقش فعالی قاعل شده وی مدیریت دانش را فراهم اوری دانش مورد نیاز درزمان ومکان مورد نیاز وبرای شخص نیاز مند تعریف میکند.
تفاوت مدیریت اطلاعات ومدیریت دانش
بررسی سیر تحول وتعاریف دو مفهوم مدیریت اطلاعات ومدیریت دانش .نشان داده است اگر چه این دو مفهوم به همدیگر نزدیکند ودر برخی ازجنبه هااز جمله گرداوری سازمان دهی ونظیر ان ازمکانیزم های تقریبا مشابهی استفاده میکنند ولی هرکدام ویژگی های خاص خودرا داردواز همدیگرمتمایز میشوند.تعاریف مدیریت اطلاعات ومدیریت دانش نشان میدهد که این دو مفهوم در برخی ازفرایند ها بایکدیگر تفاوت دارند بعنوان مثال مدیریت اطلاعات بیشتر به دنبال ذخیره وباز یابی اطلاعات است درحالی که مدیریت دانش به دنبال اشتراک گزاری دانش است .
مراحل مدیریت دانش
مدیریت دانش بیش ازهمه چیز به دنبال ان است که بین افراد شاغل دریک سازمان ارتباط دانشی بر قرار کند .روشهای استفاده از دانش سازمانی را را یاد دهد زمینه های تبدیل دانش شخصی به دانش جمعی وبلعکس را فراهم اورد تا در نهایت نو اوری وخلاقیت را تقویت کند این کارکرد مدیریت دانش توسط ابل واکسبرو]2001 [نیز مورد تا کید قرار گرفته است مانسکو ]2000 [چهار مرحله را برای مدیریت دانش شناسایی کرده است ..
1 اشکارسازی دانش
2 ایجاد گرایش به سوی دانش
3فرهنگ سازی برای اشتراک گذاری دانش
4 زیر سازی برای توزیع دانش
مبانی نظری مدیریت دانش
دانش به عنوان منبع اصلی سازمانها تلقی میشود چنانچه سازمان ها بخواهند به مدیریت دانش به عنوان یک سرمایه سازمانی بپردازند بایستی عوامل زیرساختی مناسبی را فرا هم اورند . فراهم اوری عوامل زیر ساختی نیازمند مجموعه های سازمانی است که سازو کار های خاصی را می طلبد
1 نظریه شرکت نظریه شرکت از نظریه های است که قابلیت های سازمان را ازهرنوع مورد توجه قرار میدهداین نظریه دراواسط دهه 1980 توسط انتوان اگوستین ارائه شده والفرد مارشال ان را تکمیل کرده خلاصه این نظریه این است که مهمترین هدف یک شرکت به حداکثر رساندن سود میباشد وشرکت ها ویا سازمان ها برای حداکثر سود سعی میکنند از کلیه منابع خود بیشترین استفاده را به عمل اورند
2 نظریه تعادل سه جزئی نظریه تعادل سه جزعی رامیتوان یک نظریه بنیادی برای شکل دهی اینده دراز مدت سازمان ها برشمرد که با نگاهی دیگر بر اهمیت دانش در سازمان ها تاکید میکند طبق این نظریه ]قانع بصیری 1373[ حیات اجتماع وفناوری سه مقوله ای هستند که از جرم انرزی واطلاعات تشکیل شده است. تکامل این سه نیز درفزونی اطلاعات در طول عمرشان تعریف میشود. درحقیقت تفاوت این سه در میزان اطلاعاتی است که توانسته اند در طی زمان در خود ذخیره کنند.
3 نطریه تولید وتبدیل دانش سازمانی نظریه تولید دانش سازمانی در سال ]1994 [توسط نوناکا مطرح شد وبر ماهیت فعال وذهنی دانش واصلاح باورها وجلب مشارکت مردم تاکید دارد این نظریه کارکرد اصلی سازمان رادر تقویت دانش تولید شده به وسیله افراد وتبلور ساختن ان به عنوان بخشی از شبکه دانشی سازمان میداند.
4 نظریه سازمان یاد گیرنده نظریه سازمانی یاد گیرنده از نظراتی است که لزوم جریان دانش در سازمان هارا توجیه می کند دیوید گاروین در سال ]1993 [سازمان یاد گیرنه را سازمانی تعریف کرده که مهارت تو لید گرد داوری وانتقال دانش و همچنین تقییر رفتاربا توجه به دانش واندیشه های جدید راداشته باشد.
ضرورت مدیریت دانش
بیشر نظریات مدیریتی ابتدا درشر کت های بزرگ ازموده می شود پس ازان سایر بخش ها ازجمله سازمانهای دولتی از ان اقتباس میکنند. نمو نه هاای از این دست عبارتند از : مدیریت منابع سازمانی ,مهندسی مجدد فرایند های تجاری ومدیریت کیفیت فرا گیر.مدیریت دانش نیز مستثنی نیست تجربه چندین دهه سازمان هاگواه است که مدیریت دانش تنها یک مد زودگذر مدیریتی نبوده است مرحله مد بودن خود راپشت سر گذاشته وزمان ان رسیده که استقرار یابد اکنون مناسب ترین فرصت برای توجه جدی به مدیریت دانش در بخش های دولتی است .دانش عامل تایین کننده رقابت در بخش دولتی شده است ارائه خدمات وسیاست گذاری وظیفه اصلی دولت است ,دو لتها دریک نظام اقتصاد دانشی به طور روز افزون در این عرصه ها در سطوح ملی وبین الملل دولتها وسازمانهای غیر دولتی با سازمانهای خارجی که خدمات مشابهی را ارائه میدهند در رقابت هستند [oecd2003]
نتیجه گیری;امروزه دانش سرمایه سازمان تلقی میشود . دربیرون از سازمانها ممکن است شرکت هاای باشند که اطلاعات ودانش مورد نیاز سازمان ها را دراختیارشان قراردهد,اما براساس ''نظریه دانش مدار شرکت''وجود مجموعه های سازمانی برای تولید دانش خاص سازمانی – که ذاتا دانشی اجتماعی است – ضرورت دارد .
در حال حاضر سیاست کوچک سازی دولت پیگیری میشود برای تحقق ان بر اساس ''نظریه تعادلات سه جزئی'' بر دارایی های دانشی سازمان ها ,تدوین راهکارها وایجاد ساختارها تا کید میشود . به عبارت دیگر , چنانچه سازمان ها به دنبال کوچک سازی ساختار های فیزیکی خودهستند ناگزیر باید به گسترش ساختار های دانشی خود توجه کافی کنند .
تولید وتبدیل دانش از حالت نهان به حالت عیان وهمچنین از شکل فردی به شکل اجتماعی در ''نظریه تولید وتبدیل دانش سازمانی'' ارائه شده است .این نظریه وجود فرایند های سازمانی خاصی را توجیه میکند که سازمانها بتوانند دانش سازمانی خودرا سامان داده وبه عنوان یک سرمایه سازمانی استفاده کنند .
پاسخگویی به نیازهای محیطی متغییر مستلزم پو یایی مداوم سازمان هاست که در نظریه یاد گیری سازمانی به خوبی منعکس شده .برای پویاای سازمان ها ,جریان مداوم دانش در شریان های سازمانی ضروری است . پویاای مورد نظر هنگامی قابل تصور است که سازو کار هاای برای تداوم ان وجود داشته باشد. به عبارت دقیق تر, بدون وجود سازو کارهایی برای مدیریت دانش.پویاای جریان دانش اتفاق نخواهد افتاد.
نظریه های چهار گانه فوق لزوم مدیریت دانش درسازمانها راتوجیه می کنند . بنابراین زیرساختهای مورد نیاز برای مدیریت دانش در سازمان ها ضروری است
زیر ساختهای مدیریت دانش
اساس یابنیان های لازم برای ایجاد یک نظام, سازمان یاسازه رازیرساخت گویند. شورای سردفتران اطلاعات] 2001[ سه عنصر افراد ,فرایندها وفناوری را به عنوان عوامل زیر ساختی مدیریت دانش دربخش دو لتی میداند. این ها سه عنصر اساسی یک محیط سازمانی نیز محسوب میشود.شرما و ویکراماسینگه] 2002 [نیز چهارعامل زیر ساختی برای مدیریت دانش را شناسایی کردند که که عبارتند از زیر ساخت های لازم برای هم کاری زیرساختهای لازم برای شکل دهی حافظه سازمانی زیر ساختهای منابع انسانی و شبکه دانش . سازمان توسعه وهمکاری اقتصادی] 2003[ سه گروه از عوامل زیر ساختی را ذکر کرده است که عبارتند از ;ارایش سازمانی ,نیروی انسانی وفناوری اطلاعات وارتبا طات.بامرور تعاریف عوامل زیرساختی مدیریت دانش نشان میدهد که ''منابع انسانی'','' فرایند ها ''و''فناوری ''مهم ترین زیرساختها ی مورد نیازتلقی میشود.
منابع انسانی مهمترین عنصر منابع انسانی است زیرا مدیریت دانش به تمایل افراد برای به اشتراک گذاری واستفاده مجدد دانش متکی است                                                                                                                                   فناوری اطلاعات فناوری اطلاعات میتواند اشتراک گذاری دانش را درون وبیرون ازمرز های سازمان تسهیل کند اما فرایند های واقعی تولید وتبدیل دانش را افراد سازمان ایجاد وتکمیل میکنند .دیدگاه منبع مدار شرکت نیز برسرمایه انسانی در افزایش توان رقابتی شرکت ها ویاسازمان هاتاکید دارد barney1991به همین دلیل منابع انسانی راقبل از سایر عوامل زیر ساختی بررسی می کنیم
استخدام کارکنان استخدام کارکنان برای سازمان منافعی مانند ثبات بالا پیش بینی گنجینه دانشی سازمان همامنگی وکنترل بهینه جامعه پذیری بیشتروهزینه کمتر ونظایران دارد   .هر چند که استفاده از نیروی انسانی بیرون از سازمان مانند نیروهای کمکی یا کارکنان سازمانهای همکارموجب کاهش هزینه های مدیریتی وهمچنین افزایش انعطاف سازمان میگردد اما هدف این است که مزایا ومعایب اشکال مختلف کار گزینی تعدیل گردد.از دیدگاه منبع محور شرکت سازمان ها بایستی به دو عامل تعیین کننده راهبردی توجه داشته باشند 1ارزش شرکت 2یگانگی سرمایه ها . درصورتی که یگانگی سرمایه وارزش شرکت بالا باشد شرکت بایستی این دارایی را ازطریق ایجاد روابط دراز مدت بر اساس مشارکت دو جانبه به صورت داخلی توسعه دهد.چنانچه یگانگی سرمایه انسانی ,پایین باشد اما ارزش شرکت همچنان بالا باشد شرکت باید سرمایه انسانی خودرا از بازار تامین کند وبرای جبران کمبود نیروی انسانی راهکارهای لازم راپیش بینی کند .چنانچه یگانگی وارزش هر دو پایین باشد .برای اموری مانند منشی گری ونظایر ان استفاده از نیروهای قرار دادی خارج از سازمان مفید به نظر میرسد.درنهایت چنانچه که ارزش شرکت پایین باشد اما یگانگی سرمایه انسانی بالا باشد سازمان بایستی با شرکاع خودائتلاف ها ای تشکیل دهد تا به مهارتهای ارزشمند کارکنان انان در اموری مانند مسائل حقوقی وغیره دسترسی داشته باشد .
راهبرد های بازنشستگی فراهم اوری محیط کاری لذت بخش قراردادهای شغلی جذاب ورویه ها وطرح های جبران حقوق ویزه سازمان ,راهکار هاای است که سازمانها میتوانند برای حفظ کارکنان خود ویا جذب نیروی ارزشمند از خارج از سازمان استفاده کنند .در برخی سازمان ها باز نشستگی افراد به مثابه پایان رابطه شغلی کارکنان باسازمان است .درحالی که افراد باز نشسته سازمان به عنوان سرمایه انسانی قابل استفاده مطرح هستند,بنابراین,برای مدیریت واستفاده بهینه ازتوان کاری ان ها بایستی راهکارهای لازم پیش بینی شود .
راهبرد های تشویق به اشتراک گذاری دانش پرداخت دست مزد بیشتر از بازار,طرح های پاداش دهی بر اساس عملکرد انفرادی ,گروهی وسازمانی از جمله مواردی است که میزان به اشتراک گذاری دانش را ارتقاع می بخشد . چنانچه افراد درقبال به اشتراک گذاری دانش وتجربیات خود پاداش بگیرند و تشویق شوند انگیزه بیشتری برای انجام ان خواهند داشت
طرح سازمانی مشارکت کارکنان در مدیریت سازمان ,ساختار سازمانی افقی وکاهش سلسله مراتب سازمانی وبکار گیری عناوین شغلی انعطاف پذیر ,نهادینه شدن پای بندی به ارزشها وباور های مشترک در فرهنگ سازمانی از جمله موارد ساختاری وسازمانی است که بالندگی گارکنان را افزایش میدهدورغبت انهارا برای در اختیار گذاشتن تجربیات واموخته ها بالا می برد .
راهبرد های اطلاع رسانی طراحی وبکار گیری نظام های نظارتی وباز خورد گیری و همچنین فراهم اوری ملزومات مربوط به تفسیر دانش نهان دربازار کار,توان مدیریتی سازمان را برای استفاده بهینه از نیروی انسانی ارزشمند درون وبیرون از سازمان افزایش میدهد . چنانچه اطلاعات مربوط به عملکرد کارکنان وکارایی فرایند های سازمانی در برابر نیازهای محیط پیرامونی به صورت کار امد در اختیار مدیران قرارگیرد انها میتوانند صاحبان دانش نهان درون و بیرون از سازمان را به خدمت گرفته ودر راستای اهداف سازمانی خود به خدمت گیرد.
مسائل مربوت به فرهنگ سازمانی معمولا اماده سازی فرهنگ یک سازمان ]اعم از ارزشها ورفتارها[ برای مدیریت دانش مهمترین ومشکل ترین چالش می باشد .میزان همکاری افراد مهمترین مشغله مدیران تلقی میشوند .زیرا موفقیت مدیریت دانش به انگیزه تمایل وتوان افراد برای به اشتراک گذاری دانش واستفاده از دانش دیگران متکی است. افراد در سازمان همیشه میتوانند به عنوان عامل توانمد ساز ویا موانع فرایند ها وفناوری برای مدیریت دانش تلقی شوند .مانع ها بایستی شناسایی ورفع گردد و عوامل تسهیل کننده نیز بایستی افزایش یابد.
فرایندهاعوامل فرایندی زیر ساخت مدیریت دانش درسازمان هاشامل طیف گسترده ای است که ایجاد انها توجه خاص مدیران سازمان هارا می طلبد .زیر ساخت های فرایندی برای تولید و به اشتراک گذاری دانش سازمانی وهمکاری با سایر سازمان ها جهت بهره مندی از دانش برون سازمانی وایجاد زمینه های مبادله دانش است.
دانش مداری مدیریت در سازمان اولین مورد قابل توجه برای ایجاد انسجام وهماهنگی دانش سازمانی نوع مدیریت میباشد . به عبارت دیگر نحوه مدیریت یک سازمان دانش مدار ویژگی های خاصی را میطلبد .
انواع مدیریت
1مدیریت سلسله مراتبی مدیریت سلسله مراتبی که مدیران میانه به عنوان مترجمان دانش نهان رده های بالاتر وپایین تر خود به دانش عیان عمل میکنند. این نوع مدیریت همیشه بین مدیران عالی رتبه سازمان وکاکنان اجراای فاصله وجود دارد وارتباط بین انها سلسله مراتبی است. این نوع ارتباط در سازمان های دانش مدار امروزی چندان مفید نیست ,مگر بخشی از وظایف مدیران ارشد به مدیران میانی تفویض گردد
2مدیریت فرامتنی مدیریت فرا متنی که تر کیبی از مدیریت سلسله مراتبی وگروههای خود سامان یافته است. این نوع مدیریت بر تنوع درخواست متمرکز است .گاهی سلسله مراتب مدیریتی رعایت میشود وگاهی نیاز به سلسله مراتب مدیریتی نیست .مدیریت فرامتنی نیز به کمک پیشرفت های فناوری حاصل شده وسازمانها برای مدیریت بهینه دانش موقعییتی را فراهم می اورند تا مدیران بتوانند به سرعت اطلاعات را بین کار کنان توزیع کنند,برای انجام کارها تیم های همکار تشکیل دهندوحتی از افرادخارج از سازمان نیز در ترکیب این تیم ها استفاده کنند, تابدین از اطلاعات ودانش برون سازمانی بهره مند شوند .این کار فضا های مشترک سازمانی را شکل میدهد که یکی از مهمترین ابزار های تولید دانش سازمانی است.
فن اوری فناوری ,به ویژه فناوری اطلاعات یکی از مهمترین عوامل ارتباط بین بخش های مختلف سازمان وزمینه ساز انتقال دانش است . همچنین یکی از زمینه های پژوهشی مربوط اشتراک دانش نیز فناوری اطلاعات وارتباطات الکترو نیکی است .به عنوان نمونه بلاکلر]1995[باطبقه بندی دانش به انواع مختلف توانست پژوهش زوبف]1988[در باره بکار گیری فناوری اطلاعات در یک مجموعه ساخت وتولید راتوجیه کند.وی معتقد است مهارت های عملکردی بافناوری های رایانه ای تکمیل خواهد شد .بنابر این باکد گذاری اطلاعات با استفاده از نظام های رایانه ای هوشمند وگسترش دسترسی به اطلاعات ,دانش فرهنگی شکل می گیرد و دانش رویه ای استحکام پیدامیکند .یکی دیگر از دید گاه های مربوت به نقش فناوری اطلاعات در اشتراک دانش ,نظریه ارتباطات است.اور لیکوسکی ویتس 1994با اشاره به گنجینه های دانشی ,چگونگی تدوین ساختار های ارتباطات توسط محققان حوضه هوش مصنوعی را تجزیه وتحلیل کردند.براساس یافته های انها ,گنجینه های دانشی که توسط گروههای هم کارکرد ,نظیرگروه های پست الکترو نیکی وغیره شکل میگیرد ,افراد مجمع را در انجام کار های خود یاری میدهد.از مدتها پیش برخی از پژوهش ها در زمینه ارتباطات برمسائل انتخاب رسانه برای انتقال اطلاعات تمرکز داشته اند دافت ولنگال1989در اثر ارزشمند خود ایده های اصلی نظریه غنای اطلاعات را برشمرد. انها معتقدند که وظایف چند گانه نیاز مند رسانه غنی اطلاعاتی است وبه میزان زیادی نیازمند تعامل شخصی است تا افراد ترغیب شوند .برخی شیوه های مو جود برای ارتباطات معمولا عبارتند از..دیدار چهره به چهره, پست الکترو نیکی, تلفن ,پست صوتی ,فاکس ,نامه ها ونظایر ان.براساس نظریه غنای اطلاعات ,رسانه هارا میتوان براساس غنای ان هارتبه بندی کرد ,دیدار چهره به چهره غنی ترین وپست الکترونیکی ضعیف ترین میباشد.در طول15سال گذشته نظریه غنای اطلاعاتی ,به صورت گسترده توسعه یافته واز جانب سایر دید گاه های گزینش رسانه مورد مقایسه قرار گرفته وتکمیل شده است.استراوب وکاراهانا 1998توجیه های مربوط به گزینش رسانه را در چهار گروه دسته بندی کردند
1تناسب بین عملکرد و رسانه .این توجیه بر نظریه غنای رسانه استوار است که فرض میکند که ویژگیهای رسانه گزینش شده بایستی با نیاز های اطاعاتی عملکرد های جاری منطبق باشد.
2عملکرد .این توجیح برظرورت های مرتبط با ارتباطات بر مبنای عملکرد استوار است به عبارت دیگر هر سازمانی بایستی با توجه به عملکرد بخشهای خود زیرساختهای ارتباطی مناسبی راارائه نماید تا ارتباطات مربوط به عملکرد سازمانی شکل گیرد.
3رسانه.این توجیه بر ویژگی های خود رسانه تمر کزدارد.رسانه مورد استفاده تاحد امکان بایستی از انعطاف ودسترس پذیری لازم برخوردار باشد. رسانه های الکترونیکی قابلیت های چند گانه ای دارند که سرمایه گذاری در این زمینه را توجیه میکند .
محیط اجتماعی.درمحیط اجتماعی اجزایی مانند :1حضور مجموعه قابل توجهی از کار بران و2دسترس پذیری به موقع گیرنده مورد توجه قرار میگیرد .چنانچه کارکنان مقداری از وقت خود رابرای اشاعه تجربیات خود اختصاص دهند ودر صورت وجودزیر ساختهای ارتباطی اطلاعات ودانش خودرا درپایگاه دانشی سازمان وارد کنند, بایستی هنگام مواجهه بامشکل نیز بتوانند درمقام کاربربه ان مراجعه کرده وبهره مند شوند . بدین ترتیب ,استفاده از دانش سازمانی در راستای اهداف سازمانی محقق خواهد شد.البته نظام های اطلاعاتی و ارتباتی نیز بایستی از این گرایشها پشتیبانی کند در انتخاب نظام های مذکور حتما بایستی این موارد درنظر گرفته شود.
نتیجه گیری
1.امروزه تولید دانش سازمانی یکی از وظایف سازمان هاست
2.تولید دانش انفرادی در بستر تجربه ودانش سازمانی واز طریق به اشتراک گذاری اتفاق می افتد.
3.برای به اشتراک گذاری دانش شرایطی لازم است :الف)زمینه سازی فرهنگی. ب) ایجاد فرصت برای تسهیم دانش .ج)ایجاد ظرفیت جذب و اشتراک دانش در کارکنان.د)نظام پاداش دهی مناسب برای اشتراک دانش .ه)اختصاص بودجه وواحد ویژه برای ساماندهی اشتراک دانش
4ممکن است همه دانش مورد نیاز در داخل سازمان موجود نباشد .بنا براین ,بایستی دانش لازم را از بیرون از سازمان از بیرون از سازمان با همکاری بین سازمانی تامین کرد.
5همکاری بین سازمانی نیازمند برنامه های مدون برای برگذاری نشست ها ,تبادل کارکنان ونظیر ان وزیر ساخت های فنی برای برای اجرای پروژه ها وایجاد پایگاه های اطلاعاتی مشترک میباشد .
6استفاده از فناوری های ارتباطات واطلاعات برای مدیریت دانش وحرکت به سوی دولت الکترونیک ضروری است .در این زمینه بایستی انتخاب رسانه مناسب مورد توجه قرار گیرد.
7منابع انسانی از اهمییت فوق العاده ای برخوردارند .بنابر این بایستی به رشد وبالندگی انها کمک شود .رشد وبالندگی از طریق اموزش وباز اموزی ممکن می شود وایجاد امکان ارتباط اسان بین کار کنان ومدیران ,تحرک شغلی کار کنان بین بخش های درون سازمان وبیرون از ان ها وکاهش بروکراسی اداری از جمله راهکارهای مهم دیگر است.
8برای ایجاد زیر ساخت های مدیریت دانش در بخش دولتی بایستی سه عنصر اساسی منابع انسانی فرایند وفناوری وسه عامل زمینه ای استراتژی های سازمانی,فرهنگ سازمانی وتامین مالی برنامه های مدیریت دانش مورد توجه قرار گرفته است.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه هفدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۲:۳۱ ب.ظ |

گامهای اجرای TMP

مرحله الف) بخش مقدماتی

قدم اول: اعلان عمومی مدیریت ارشد در مورد اجرای TPM در سازمان
تعهد و التزام جدی مدیریت ارشد در این مرحله مهمترین اصل است و مدیران میانی باید آشنا شوند. اعلان های عمومی باید در نشریات داخلی و تابلوهای TPM به طور کامل با برنامه های اعلانات مطرح شده و آگاهی های لازم ایجاد شود . در صورت نیاز کلیه افراد حقیقی و یا حقوقی مرتبط با شرکت باید بوسیله نامه در جریان قرار بگیرند.

قدم دوم: تبلیغات و آموزشهای مقدماتی TPM
بر حسب نیاز یک سری دوره های آموزشی باید اجرا شود و یک سری از افرادی که دارای پتانسیل دخوبی برای اجرای TPMهستند انتخاب شوند.

قدم سوم : تشکیل کمیته راهبری TPM
شامل بهبود ، نگهداری خود جوش و حفظ کیفیت است . کمیته راهبری باید کلیه این موارد TPM را مد نظر داشته باشد.

قدم چهارم : ایجاد سیستم کاری TPMو تعیین اهداف آن
در این گام باید برای هر واحد اهداف دقیقی مطرح گردد.

قدم پنجم : رسمیت بخشیدن به برنامه اصلیTPM
در این قدم بایدبرای TPM یک اعتبار سازمانی ایجاد شود و با مطرح نمودن مسائلی نظیر جایزه PM کل سازمان را در راه رسیدن به اهداف تعیین شده بسیج کنیم .

مرحله ب ) بخش معارفه
طی یک تشریفات خاص با حضور کلیه شرکتهای رابط و تامین کنندگان اهداف جدید سازمان مطرح شده و کلیه افراد را از آینده شرکت مطلع می کنیم . برخی ممکن است از ما یاد بگیرند و برخی برای ما مفید باشند. مشتریان جهت دستیابی و حفظ کیفیت مطلوب باید با ما در ارتباط باشند.

مرحله ج ) اجرا
در این مرحله ۸ فعالیت اصلی که ۸ رکن اساسی پیاده سازی TPM نامیده می شوندباید انجام شوند. ۴ فعالیت از این ۸ رکن برای ایجاد کارایی در تولید و یک فعالیت برای آغاز سیستم کنترلی بر روی محصولات و تجهیزات جدید ، یک فعالیت برای افزایش اثر بخشی مدیریت و بقیه در زمینه ایمنی و سلامتی در کار با تجهیزات است.

مرحله د ) تکمیل
با اجرای کلیه مراحل فوق به یک بلوغ می رسیم و حالا زمان حمله به جایزه PM و تفکر در مورد رشد و توسعه است.

تعمیرات و نگهداری بهره ور -TMP

از زمانیکه اولین اسناد در زمینه سیستم نت بهره‌ور جامع (TPM) ارائه گردید. بیش از سی سال می‌گذرد. نگهداری و تعمیرات فراگیر اولین‌بار در کشور ژاپن توسعه یافت. این سیستم توسط شرکت Nippon Enson که تولیدکننده‌ی قطعات یدکی اتومبیل است بطور رسمی در سال 1971 اجرا شد. نسخه اول سیستم TPM به مدل Nakajima (از بنیانگذاران TPM) مشهور بوده و تا سال 1989 نیز در اصول پنجگانه آن تغییری داده شد. با تغییر نگرش در سیاست های کلان TPM، ویرایش دوم و سوم سیستم مذکور (در طول سال‌های 1989 الی 1994) توسط آقای T.Suzuki ارائه گردید که یکی از ویژگی‌های مهم ویرایش سوم افزایش اصول سیستم به هشت اصل (به شرح زیر) می‌باشد : 1- افزایش میزان اثز بخشی کلی ماشین‌آلات 2- اجرای نت خود کنترلی توسط پرسنل خطوط 3- اجرای نت برنامه‌ریزی شده توسط بخش نگهداری و تعمیرات 4- برگزاری دوره‌های آموزشی تئوری و عملی برای کلیه پرسنل 5- مدیریت زود هنگام بر روی ماشین‌آلات 6- استقرار سیستم نت کیفیتی با ایجاد ارتباط بین واحدهای نت و کنترل کیفیت 7- استقرار نت بهره‌ور فراگیر در واحدهای پشتیبانی و ستادی نت 8- مدیریت ایمنی محیط زیست TPM (Total Productive Maintenance) یا نگهداری – تعمیرات بهره‌ور فراگیر می‌باشد. هدف TPM بنای تشکیلاتی است نیرومند جهت سیدن به حداکثر راندمان در سیستم تولید. TPM کل چرخه سیستم تولید را هدایت کرده، سیستمی واقعی بر مبنای اطلاعات سطح کارخانه ایجاد می‌کند. تا از کلیه اتلافات جلوگیری کند. مدیریت نگهداری و تعمیرات : مدیریت نگهداری و تعمیرات، فرایندی است که سبب تحقق اهداف یک سازمان می‌شود، با توجه به این تعریف، مدیریت نت شامل فعالیت‌های مهمی مانند هدف‌گذاری، تعیین استراتژی، سازماندهی، برنامه‌ریزی، استانداردسازی، کنترل منابع، نظارت بر اجرای برنامه‌ها، ایجاد تعهد و انگیزه در کارکنان، ایجاد رقابت سالم و فراهم نمودن محیطی سرشار از تفاهم، همدلی و همکاری است. تا سازمان نت بتواند به اهداف تعیین شده دست یابد. TPM دارای 5 مشخصه می‌باشد : الف) بیشینه کردن کارایی تجهیزات ب) استقرار یک سیستم فراگیر نت پیشگیرانه (PM) ج) در بر گرفتن کلیه افراد مرتبط با تجهیزات د) مشارکت همگانی از مدیریت عالی شرکت تا کارکنان خط تولید ه) نت پیشگیرانه خودکار در قالب فعالیت‌های گروه‌های کوچک اهداف فعالیت‌های گروههای TPM هدف TPM، بیشینه کردن کارایی تجهیزات و حذف شش ضایعه بزرگ شامل خرابی‌های اضطراری آماده‌سازی‌ها و تنظیمات، توقعات جزئی، کاهش سرعت و ضایعات کیفی در ابتدای راه‌اندازی و در طول فرایند می‌باشد. همه این‌ها سبب بهبود عملکرد شرکت و ایجاد محیط کار سالم می‌گردد. سازماندهی گروه‌های TPM به صورت هم‌پوشانی در TPM سطوح مختلفی از گروه‌ها تشکیل می‌شود. مانند گروه مدیران، گروه سرپرستان و گروه کارگران خط تولید. این گروه‌ها به صورت زیر هم‌پوشانی دارند که آن را سازماندهی هم‌پوشانی گروه‌ها می‌گویند. می‌توان نگهداری – تعمیرات را ا زمان ظهور آن در سال 1930 میلادی تاکنون و در قالب سه دوره متوالی بررسی کرد. دوره اول از سال 1930 تا قبل از آغاز جنگ جهانی دوم می‌باشد. در آن زمان صنعت به صورت به صورت کنونی مکانیزه نبود، و لذا زمان توقف دستگاه‌ها زیاد اهمیتی نداشت. نسل دوم : در جریان جنگ جهانی تغییرات بسیاری در جهان به وقوع پیوست. فشارها و شرایط ناشی از جنگ باعث ایجاد تقاضای زیاد انواع کالا شد، در حالیکه قدرت تولید این کالاها به شدت کاهش یافته بود. این شرایط جدید باعث شد مکانیزاسیون در صنعت گسترش یابد، به طوریکه در آغاز دهه 1950 ماشین‌های زیاد و پیچیده‌ای در صنعت به کار گرفته شده بودند. نسل سوم : بعد از دوره دوم جهش صنعتی در تکنولوژی نت، افزایش میزان پیچیدگی و گسترش سازمان‌ها و منابع آنها و افزایش هزینه‌های نگهداری – تعمیرات منابع فیزیکی منجر به کنکاش روش‌هایی جهت افزایش عمر مفید ماشین‌آلات و تجهیزات شد. بررسی ارکان هشتگانه TPM TPM - رکن اول 5S : TPM با 5S شروع می‌شود. وقتی محیط کار تمیز نباشد مشکلات به خوبی شناخته نمی‌شوند. TPM – رکن دوم : نت خود کنترلی : این رکن اپراتورهای را آماده می‌کند تا بتوانند فعالیت‌های ساده نگهداری و تعمیرات را انجام دهند. TPM - رکن سوم : کایزن : کایزن یک ترکیب ژاپنی است که از دو کلمه "Kai" به معنی تغییر و "zen" به معنی خوب (برای بهتر شدن) تشکیل شده است. اساساً کایزن برای بهبودهای کوچک ولی به صورت مستمر و با مشارکت کلیه افراد سازمان است. TPM - رکن چهارم : نت برنامه‌ریزی شده : این رکن به دنبال داشتن تجهیزاتی سالم و تولیدی بی‌عیب برای جلب رضایت مشتری است. در اینجا فعالیت‌های نت را به چهار دسته اساسی تقسیم می‌کنیم : تعمیرات پیش بینی شده، تعمیرات اضطراری ، تعمیرات اصلاحی ،پیش‌بینی تعمیرات TPM - رکن پنجم : حفظ کیفیت : هدف این رکن کسب رضایت مشتری نهایی با تحویل با کیفیت‌ترین محصول در خلال ایجاد کارخانه‌ای بی‌عیب و نقص است. TPM - رکن ششم : آموزش : هدف داشتن پرسنلی چند مهارته‌ای است که با شور و علاقه وظایف خود را به نحو احسن انجام دهند. رکن هفتم : TPM اداری : هدف افزایش بهره‌وری و کارایی در فعالیت‌های مدیریتی و ستادی است. تحلیل‌ فعالیت‌‌ها، افزایش سطح اتوماسیون کارهای اداری از مهمترین کارها در این رکن است. TPM - رکن هشتم : ایمنی و سلامت محیط زیست : اهداف : حذف حوادث ، حذف خسارات جانی ، عدم آتش‌سوزی . آشنایی با مفهوم در TPM در اینجا با آشنا می‌شویم و آن همان شش ضایعه بزرگ ناشی از تجهیزات در صنعت است که حذف آنها یکی از ارکان اجرای TPM است. این شش ضایعه عبارتند از : ضایعه ناشی از تلفات شروع تولید مجدد ، ضایعه ناشی از توقفات و خرابی‌هی طولانی مدت ، ضایعه ناشی از تنظیم مجدد و راه‌اندازی دستگاه ضایعه ناشی از کاهش سرعت و ظرفیت دستگاه ، ضایعه ناشی از توقفات کوتاه مدت و انقطاع تولید ، ضایعه ناشی از تولید نامرغوب به علت خرابی تجهیز نقش مدیران و سرپرستان در ایجاد سه وضعیت : مدیران و سرپرستان بایستی این شرایط را ایجاد کنند : خواستن ، توانستن و محیط کاری گروه‌ها چگونه شکل می‌گیرند ؟ گروه‌های TPM به عنوان بخشی از شرکت به شمار می‌روند. هر گروه متشکل از 5‌ تا 10 نفر عضو، مسئول یک تجهیز معین می‌باشد. سرپرستان نیز عضو این گروه‌ها هستند. چگونه سرگروه انتخاب می‌شود؟ سرگروه باید دارای فناوری و دانش توسعه یافته راجع به سازمان باشد و نیز آگاهی‌های کیفیتی، روش‌های بهبود و قدرت رهبری توانمند داشته باشد.معمولاً ، سرپرستان به عنوان سرگروه انتخاب می‌شوند. هر عضو یک قهرمان فعالیت‌هاست برای یافتن خرابی‌های پنهان، هر کس باید تجیزات را با شناخت و آگاهی کامل به کار گیرد. هر یک از اعضای گروهTPM بایستی این دیدگاه را داشته باشد : "من خودم تجهیزاتم را بهتر از همه می‌شناسم، من خودم مواظب تجهیزات خودم هستم و این وظیفه من است که تجهیزات را کنترل کرده " چگونه مسائل را تشخیص دهیم ؟ الف- به ضایعات، ناپایداری‌ها و نامعقولات توجه کنید ب- شش ضایعه بزرگ تجهیزات 1- ضایعات خرابیهای اضطراری : خرابیهای ناگهانی و مزمن باعث تلف شدن زمان (نسبت به تولید) و تلف شدن مواد (ضایعات محصول) می‌شود. 2- ضایعات آماده‌سازی و تنظیم : این ضایعات عبارت است از زمان تلف شده بین انتهای یک جریان تولید و شروع جریان بعدی تولید، وقتی که ماشین‌آلات برای تعویض یا تنظیم مجدد قالب‌ها و اتصالات متوقف شده‌اند. 3- ضایعات حرکت بدون تولید و توقفات جزئی : این ضایعات وقتی به وجود می‌آیند که تجهیزات به دلیل عوامل بیرونی متوقف شده‌اند یا وقتی که آنها در حال حرکت و کار بدون تولید هستند. 4- ضایعات کاهش سرعت : این ضایعات ناشی از اختلاف بین سرعت طراحی شده و سرعت واقعی بهره‌برداری است. نشانه‌های آن عبارتند از : محصولات و مواد با مشخصات متفاوت ، مشکلات ماشین‌ها یا محصولات ، نامعلوم بودن سرعت طراحی شده ماشین 5- ضایعات محصول در فرایند و دوباره‌کاری‌ها : این ضایعات شامل ضایعات مواد (کاهش تولید و توقف) و ضایعات نفر – ساعت (زمان صرف شده برای اصلاح محصولات معیوب) می‌باشد. 6- ضایعات آغاز تولید و زمان راه‌اندازی : این ضایعه مربوط است به زمانی که برای تولید محصول جدید راه‌اندازی صورت می‌گیرد تا زمانی که تولید به حالت پایدار و مورد نظر می‌رسد. محیط کارتان را بهبود بخشید الف- با 5S (با سازماندهی محیط کار) شروع کنید. مشخص شدن واضح مسایل و مشکلات، گام نخست به شمار می‌آید و این مستلزم وجود یک محیط کار مرتب است. 5S را به کار ببرید. Seiri تفکیک، Seiton ترتیب، Seiso تمیزی، Seiketsu تداوم و استانداردسازی و Shitsuke تربیت و انضباط. ب- فضایی به وجود آورید که بحث در آن راحت باشد و هر کس بتواند در آن صحبت کند و آزادانه نظرات خود را ابراز نماید. ج- اتاق جلسه مهیا کنید.دیوارهای اتاق را به گواهینامه‌ها و لوح‌های موفقیت‌هایی که به دست آورده‌اید تزئین کنید. تقویت رهبری الف- رغبت و رضایت خاطر سرگروه : این موضوع، باعث ارتقای روحیه، فعالیت‌های بیشتر و موفقیت‌های بزرگتر می گردد. ب- شش شرط برای سرگروه : به فعالیت‌های گروه اشتیاق و علاقه داشته باشد ، به عقاید اعضای گروه احترام بگذارد ، قادر باشد تا افراد را به ابراز عقایدشان ترغیب کند ، در خود آموزشی پیشقدم باشید ، برای بهبود فعالیت‌های گروهی، تلاش و از خود گذشتگی داشته باشد ، یک سرگروه خوب، رغبت و رضایت‌خاطر اعضای نمودارها : نمودارها، ماند نمودارهای خطی یا میله‌ای، هر کس می تواند که در یک نگاه، وضعیت کنترل را مشاهده کند. نمودار پارتو : داده‌ها را بر مبنای نوع علت‌های آنها دسته‌بندی و به ترتیب نزولی مرتب کنید. میله‌های عمودی که به ترتیب نزولی مرتب شده‌اند میزان فراوانی هر علت را نشان می‌دهند. خطی که در بالای میله‌ها کشیده شده، بیانگر منحنی درصد تجمعی داده‌هاست. نمودار علت و معلول : این نمودار نشان می‌دهد که چگونه علت و معلول به هم ربط پیدا می‌کند. برگه کنترل : برگه کنترل داده‌های دسته‌بندی شده را ثبت می‌کند و از ان برای تعریف مسئله با دسترسی به داده‌های سازمان یافته، به عنوان یک منبع برای ارزیابی و تعیین روند و چگونگی توزیع مسائل استفاده می‌شود. نمودار کنترل : نمودار کنترل برای کشف موارد غیر طبیعی فرایندها به کار می‌رود. علیرغم استفاده از فرایند و مواد مشابه، اختلاف‌هایی در محصولات نهایی به چشم می‌خورد که این اختلافات می‌تواند قابل چشم‌پوشی (طبیعی) و یا غیر قابل چشم‌پوشی (غیرطبیعی) باشد و این را با مقایسه داده‌ها با خطوط محدوده کنترل می‌توان نتیجه گرفت. حرکت نقاط (روند‌ها) نشان می‌دهند که آیا فراید پایدار است یا ناپایدار؟ طبقه‌بندی : طبقه‌بندی یعنی دسته‌بندی کردن داده‌ها بر مبنای مشخصات آنها، و اگر به خوبی انجام شود به شما این امکان را می‌دهد تا علل و نیز مؤثرترین علت را شناسائی کنید. آنالیز PM : آنالیز PM، روشی است که به شما کمک می‌کند تا اقدامات متقابلی را که بکار می‌گیرید با توجه به تمامی عواملی باشد که شما می‌توانید راجع به آنها فکر کنید و این شامل آنالیز فیزیکی نیز می‌گردد. مهندسی ارزش (VE) : مهندسی ارزش، فنون هزینه مداری را برای توسعه و بهبود کارکردها به کار می‌گیرد و آن را آنالیر ارزش نیز می‌گویند. درباره‌ کارکردها و بهبودها با توجه به نکات زیر بیندیشید : چرا ما این کار را می‌کنیم؟ چرا این چیز، اینجاست؟ آیا روش‌های دیگری وجود دارد؟ ارزان‌ترین روش کدام است؟ مهندسی صنایع (IE) مهندسی صنایع به دنبال حذف ضایعات، ناپایداری‌ها و نامعقولات است. شما باید : الف- حرکت و گردش کارگران را همراه با جزئیات آن آنالیز کنید. ب- حرکت و گردش کالاها را همراه با جزئیات آن آنالیز کنید. مهندسی صنایع از زمان‌سنجی، آنالیز رفتار و نمودارهای جریان کار استفاده می‌کند

+ نوشته شده توسط محمد در چهارشنبه سیزدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۴:۴۰ ب.ظ |

تکنیک ارائه یک گزارش اثر بخش

شاید ملموس ترین و قابل درک ترین تعریفی که از ارایه ی گزارش وجود دارد این باشد که: ارایه ی گزارش تلاشی است برای متقاعد کردن . مثل وقتی که می خواهید بنیان گذاران شرکت را متقاعد کنید که دو واحد شرکت را تعطیل کند و یا می خواهید رییس واحد تجاری را متقاعد کنید که 40 هزینه ها را کاهش دهد. تاکنون ساعت های زیادی روی ان مطالعه تحقیق مصاحبه تحلیل و کار کرده اید تا ان را به صورت پیشنهادی دراوردید. اکنون زمان ان است تا به روش هایی بپردازید که گزارش تان را منحصر به فرد و اثرگذار می کند. نگارنده ی کتاب به بیان مطالبی در زمینه ی تشریح وضعیت زمان ارایه رسانه ی ارایه مشخص کردن پیام نوشتن مقدمه اعتماد به نفس اعتقاد و اشتیاق اهمیت مزاح و سکوت و... پرداخته است.
    پس از شما خوا سته اند گزا رش ارئه د هید v
    از شماv خواسته اند گزارش ارائه کنید .بر جمله از شما خوا سته اند تا کید می کنم. زیرا ما معمو لا برا ی این کار داوطلبا نه پا پیش نمی گذا ریم.-به من نگو یید گزارش بده- صدا یی درسر شما طنین می اندازد که. شماگزارشی ارائه دهید تا شورای شهر را مجاب کنید که در محو طه پشت سا ختمان اداریشان. انبار برای مواد زائد سمی بسا زید.
    آیا واقعا برای انجام چنین تکا لیفی داوطلب می شوید؟ بگذریم.   v
   v صدایی مرتبان در سر شما می پیچد که- مگه دیوانه شدی؟ این صدا به شما نهیب می زند-چرا با ید خیس عرق بشم؟ زا نوها م بلرزد. دلشوره داشته باشم. برای حرف های فی البد اهه به زحمت بیفتم. از اشتباه بترسم .یا حتی بد تر. هول ان را داشته باشم که نتونم   به سوا لات پاسخ بدم
    پس از شما خوا سته اند گزارش ارئهv کنید.
وباز هم همین صدا نجوا می کند که وقت نداریم. آیا برای کار هایی که روی میزت تلمبار شده . فکری کرده ای ؟ هیچ می دونی چقدر طول می کشد تا طرح گزا رشت را تهیه کنی؟ طرح دا ستا نت را سر و سامان بدی . مطا لب دیداری وجزوات را آماده کنی. باز تمرین وباز تمرین - هیچ می دونی اینها چقدر هز ینه بر می داره؟
چرا می جنگی؟شما از همه کا رهایی که با ید انجا م دهید خبر دارید. در این کتاب ایدهها یی مطرح شده که بینش عمیق و رهنمودهای عملی مو ثری را برای ارائه اثر بخش به شما می دهید.
چرا که با خواندن دستور العمل نمی توان دوچر خه سواری آموخت. تنها راه یاد گیری .سوار دوچر خه شدن و افتادن. سوار شدن وباز هم افتا دن. و بالا خره سوار شدن و راندن است. در این جا هم به همین طریق با ید در ارائه گزارش به موفقیت دست یافت. این کتاب فقط راه را نشان میدهد. پا زدن با - شما- است.
    محتوای گزارشv
فکر کرده اید.شواهد ومستندات را جمع اوری کرده اید. نتا یج به دست امده منطقی هستند. پیشنهادات واقعی بودهاند. وتنها فا صله میان شما وکسب مو فقیت. چگو نگی-ارائه- است. یعنی همان ابزاری که حقایق واندیشه ها را به شنوند گا ن منتقل میکند. هیچ چیز جای اعتماد شما را نسبت به شنا ختی که از مو ضو عات دارید نمی گیرد.
اگر تنها 2 دقیقه وقت دارید. مستقیماً به سراغ بیا نیه حقوق شنوند گان که در ذ یل می آید بروید شا ید لازم با شد هر وقت نا چار به ارائه گزارش شدید نگاهی به آن بیندازید .
    بیا نیه حقوق شنو ند گانv
    دراینجا من یک شنوندهØ هستم.
    آیا به عنوان یک شنونده حقی دارم.Ø
    -در باره اهدافv
1-حق دا نستن انچه شما می خواهید من در نتیجه ارائه گزا رش انجام دهم یا به آن بیندیشم.
2-حق داشتن دلیلی برای درگیر شدن من با مو ضوع.
3-حق ارزش قائل شدن برای وقتی که برای تو جه به گزا رش صرف می کنم.
    در باره احترامv
1-حق داشتن سهم در محتوای نظری و مشا رکت در حا صل کار.
2-حق بر خور داری از فرصت اندیشیدن به جای در فشار قرار گرفتن برای اخذ یک تصمیم فوری و عجو لانه.
3-حق سخن گفتن با من. با در نظر گرفتن احترام به تجربه. شعور. و دانش من.
4-حق صدا قت در مواردی که شما پا سخی برا ی سوا لات من ندارید.
5-حق رای- که به ندرت مورد استفاده قرار می گیرد- برای گام پیش یا پس نهادن در مواردی که ارائه گزارش چندان قانع کننده نیست.
    حق رساندنv
1-حق امکان شنیدن صدا از انتهای سا لن.
2-حق جذ ب گزارش بدون اشفتگی که در اثر حر کا ت بدنی عجیب و غریب ایجاد می شود.
3-حق دیدن چهره ارائه کننده و نه پشت سر او. به این امید که ضمن نگاه کردن به صفحه نمایش . پیا م وی از میان شنو ند گان بگذردو به شما برسد.
    فصلv اول
تشریح وضعیت
1-چرا داریم این گزارش را ارائه می دهیم.
2-چرا من اینجا هستم.
3-که چه شود.
4- این کار چقدر طول می کشد.
5- چرا این جزوه را فقط به من نمی دهید.
قابل درک ترین تعریفی که برای ارائه گزارش شنید ه ام - یک سخنرا نی- یک آمو زش- یا یک گفت وگو
-ارائه گزارش. تلا شی است برای متقا عد کردن.
از خود بپر سید.چه چیزی گزارش مرا منحصر به فرد می کند.
چه چیزی این گزارش را از آنچه هفته پیش ارائه داده ام و انچه هفته بعد ارائه خوا هم داد متفاوت می کند.
چرا این گزارش را ارائه می کنم.
می خواهم چه کسی- کسا نی را متقا عد کنم.
برای ارائه چقدر وقت دارم.
بهترین ابزار رسا نه ای برای ارائه چیست.
5 مورد از کارها یی که ما یل به انجام انها هستید را نا م ببرید. تردید دارم که ایستادن در جلوی حضا ر و ارائه گزا رش کار شنا سی جزو آنها با شد.
بدون تعا رف شر کت کنند گا ن در ارائه شما. بیش از خودتان از شرکت در این بر نا مه نفرت دارند. آنها هر کاری می کنند تا در ارائه شما حضور نداشته با شند. دروغ می گو یند- عذر خوا هی می کنند- بها نه می اورند- وهر گاه که احسا س کنند نمی توانند بیشتر در جلسه بما نند و ان را تحمل کنند- شیپوری را به صدا در می اورند وبه همکارانشان می گو یند که 10 دقیقه آمده اند تا خود شان را نشا ن بد هند و بروند.
اگر آنها هم مثل من با شند. به ارائه گزارش بسیار بسیار کمتر از کارها یی ما نند -خو ش و بش با دو ستان- بازی تنیس- دو چر خه سواری- پر سه زدن در فرو شگا ه ها و کتا بفروشی ها- ویا پیا م کو تا ه فر ستا دن - بها می دهند. از شما می خواهم برای کسا نی که در سا لن حضور دارند دلا یل رو شن و قا نع کنند ه ای بیا ورید. بطوری که احساس کنند وجودشان ضروری و بخشی جدا یی نا پذیر از این ارائه است.
فراموش نکنید که شما به تا یید شدن کار تو سط انها نیاز دارید وبدون آنها نمی توا نید گا می به پیش بردارید. شما با ید برای هر کاری که می کنید موا فقت این افراد را جلب کنید.
اینها چیز ها یی هستند که هدف شما را تشکیل می دهند. آنها می خوا هند شرکت کنند گان در نتیجه این ارائه به آن بیند یشیندویاانجام دهند را بنو یسید.
    بر خی v نکات مهمی که باید در انجام این کار در نظر بگیر ید.
1-بیان هدف در یک جمله...در صورتی که برای بیان هدف به بیش از یک جمله نیاز داشتید .نشان می دهدهدف برایتان روشن نیست .احتما ل بهم ریختن ارائه شما میان اهداف مختلف زیاد است.
2-مطمئن باشید که هدف شما واقع بینا نه است.. تصمیم گیر ند گان برای قانع شدن به بیش از یک ارائه نیاز دار ند.
زمانی من با دو کار آفرین کار می کردم که قرار بود به اتفاق گزارشی را برای با نکداری سرما یه گذار ارائه دهند. از هر دو نفر خوا ستم هدف گزارش خود را بنو یسد. اولی نو شت.من می خواهم انها را مجذ وب کنم. گفتم. آسان ترین کار این است که بلیطی برای داغ ترین نما یش شهر برا یشان بفر ستید. این کار انها را مجذ وب می کند.دو می گفت- من می خواهم انها در ایده من سر ما یه گذاری کنند.
3-مطمئن شوید که هدف به عمل می انجا مد...در پا یان جلسه از شنو ندگان و حا ضر ین بشنو ید که متشکریم. حا لا فهمیدیم شما در چه مرحله ای از کار هستید. را ضی خوا هید شد. از آنها بخوا هید کا ری انجام دهند و یا شما را برای پیش بردن کار تا مر حله بعد حما یت کنند به هر حال ارائه تا حدودی مو جب انتقال اطلا عات و درک یک مو ضو ع می شود اما شما با ید رو شن کنید که می خوا هید شنو نده با اطلا عا ت و درک ایجاد شده چه کار کند.
اهدافی که خوب تشر یح شده با شند.بسیارارز شمند ند زیرا..
1-به شما کمک می کنند در یابید آیا وا قعا لازم است گزارش دهید.... خوب در مورد اهداف خود فکر کنید وبا یک گفت و گو ی تلفنی به هدف خود بر سید. اگر می توا نید با نو شتن یک یا دداشت مختصر کار راپیش ببرید.گزارش ارائه ندهید .آیا بهتر ین راه دست یا بی به هدف این است که همه شنو ند گان هم زمان به مطلب گوش فرا دهند و به سو الا تشان پا سخ دهید و یا با ید به آنها فرصت تبا دل نظر بد هید. خلا صه آن که هدف تعریف شده وروشن به ما کمک می کند به را هبرد ارتبا طی خود بیند یشیم.
2-به شما کمک می کنند تو جه شنو ند گا ن را متمر کز کنید....اهداف مشخص- وا ضح-و تعریف شده تو جه حضا ر را به ارائه گزارش جلب می کنند و با عث می شو ند .
3-به شما اجازه می دهند تفکر خود را ازآنچه من از شنو ند گان می خوا هم که ببینند و بشنوند. به آنچه که لازم است انها برای رسیدن به هدف ببینند و بشنوند.تغییر دهید. اهداف شما حا مل چه پیا م و معنا یی برای حضار خوا هند بود. نه این که خودتان چه برداشتی از آنها دار ید.که منجر به پا سخ مثبت به در خوا ست شما خواهد شد.
4-دست یا بی به اهداف تنها معیاری است که شما برای ارائه گزارش خود در نظر دارید. در صو رتی که اهداف خود را به رو شنی بیان نکر ده با شید.مشخص نمی شود که آیا ارائه شما ارزش این همه تلا ش را دا شته است یا خیر. این که دیگر ان به شما بگو یند سخنران بزر گی هستید یا گزارش دیداری با شکو هی دار ید بسیار عا لی است. اما تو جیه زمان و تلا شی که صرف ارائه شده کاری است بس دشوا ر.طرح ریزی ارائه یک گزارش بدون تعیین هدف مانند شکل دادن یک پله بدون قا لب است به آسا نی به هم می ریزد و به ند رت به کار می آید .
طرح ریزی یک ارائه بدون در نظر داشتن شنو ند گان. مانند نوشتن یک نا مه عاشقا نه و ارسا ل ان به هر کسی است که آن را در یا فت می کند.هیچ چیز بد تر از یک شنو ند ه لال نیست. اگرآنها نمی فهمند. به این دلیل است که شما نتوا نسته اید ار تبا ط برقرار کنید.من شنو ند گانم را تحلیل نمی کنم. من افراد را در میا ن شنو ند گا نم تحلیل می کنم.به این تو جه نکن که چه چیز ها یی گفته ای .تنها چیزی که ارزش محا سبه دارد چیز ها یی است که انها شنیده اند.
بد یهی است شما نیز با این عقیده موا فقید که صحبت کردن با گرو هی از با نکداران در خصوص مو ضو عی مانند تا ثیر فن آوری در صنعت با نکداری. کا ملاً متفا وت از ان چیزی است که با دانش آموزان یک کلاس ابتدایی در میان می گذار ید. شما با مدیران عا لی رتبه درباره اثر بخشی کار کنان فروش در مقایسه با سا یر فروشند گان به نحوی متفا وت حرف می زنید. بنا بر این. یکی از مهم ترین گام ها در تعیین وضعیت. تجز یه و تحلیل شنو ند گان یا حضار است.
تجز یه و تحلیل شنو ند گان چیز ی بیش از شنا سا یی آنها است. البته شما با ید از نام و عنوان افراد با خبر با شید. همچنین. با ید بدا نید چه تعداد ی درجلسه شر کت خوا هند کرد. حدس بز نیدآنها پیام شما را چگو نه در یا فت وادراک می کنند. شما با این کار می توا نید وا کنش افراد نسبت به پیا م خود را پیش بینی کنید.
    تصمیم گیر ند ه کیست.v
در میان شنو ند گا ن افرادی هستند که اطلا عا ت زیادی از مو ضو ع دا رند و عده ای هم هیچ چیز را جع به ان نمی دانند. بر خی مستقیم تحت تا ثیر پیا م شما قرار می گیر ند و بر خی غیر مستقیم. اگر ارائه خود را طوری طرا حی کنید که نیاز تما می افراد را بر آورده کند. به احتما ل زیا د باشد. احتما لا نمی توا نید به خوا سته همه کسا نی که به پشتیبا نی آنها نیا ز دا رید به خو بی پا سخ دهید. دو باره بر هدف خود متمر کز شو ید و خو ب به آن فکر کنید. بلکه منظور این است که تو جه و تکیه خود را بر چیز ها یی متمر کز کنید که تصمیم گیر ند گا ن و می شنو ند. بد ین ترتیب هدف شما تو سط آنها تا ئید خواهد شد.
    شنو ند گا ن تا چه حد با مو ضوع آشنا هستند.v
هرگز هوش و شعور شنو ند گان را د ست کم نگیر ید ویا در میزان شنا خت آنها از مو ضوع غلو نکنید.
دو راه برای رسیدن به این شنا خت وجود دارد.
الف-ارسال اطلا عات پیشینه ای وزمینه ای قبل از ارائه.
ب-بحث وگفت وگو در زمان ارائه پیرامون مو ضو عا تی که برای این افراد نا آشنا است.
میزان علا قه مندی انها چقدر است.
به این مو ضوع فکر کنید که شما روز ها .هفته ها. وشاید شب ها ی ز یادی نخوا بیده اید تا این ارائه جمع و جور شود. اما آنها به همین اندازه برای آن تلا ش کر ده اند. اگر پا سخ مثبت است. به شما تبر یک میگو ییم.
شما می توا نید یک راست بروید سر اصل مطلب. اگر پا سخ منفی است. شما با ید بتوانید علا قه آنها را با جر قه ای برا نگیز ید وهر چه سر یع تر ذهن آنها را متو جه سالن کنید وبکو شید ذهن انها را از اطلا عاتی که هر لحظه ممکن است از طر یق ایمیل-پیام صو تی- وغیره به دستشان بر سد دور کنید.
چرا اگرشنو ند گان به پیشنهاد شما پا سخ مثبت می دهند وا قعا ًدنبا ل چه چیزی هستند و چه چیزی را وا قعا ًاز دست می دهند.
در باره آن صحبت و نظر او را جلب کرد.
-اگر ایده ای که شما می خوا هید با قا نع کردن حضار پیا ده کنید ایده خو بی است. پس چرا تا کنون انجام نشده است وچرا آنها به این ایده پا سخ منفی می دهند-
مردم عا قل در موا جهه با حقا یق و رخداد های وا قعی تصمیمات عا قلا نه می گیر ند. این انسان های عا قل نیز گا هی او قات تصمیماتی قلبی می گیر ند که لزوما بر منطق واستدلال های ذهنی استوار نیست.
    برخی از ارائه هاv
1- در ارائه گزارش ما لی.
2-در ارائه دیداری.
3- در ارائه کیفری.
4- در ارائه عا طفی
افرادی که از نظرروا نی آماده پذ یرش پیشنها دات و ایجاد تغییر هستند اگر انها این آمادگی را نداشتند. باید دو باره در مورد پیشنهادات خود به دقت بیندیشد. شا ید لازم با شد برای پیشبرد گام به گام طرح و ایده خود مجمو عه ای از گزارشات را در کنار هم طراحی کنید. یا ابتدا ایده خود را از طریق بر قراری جلسات متعد د غیر رسمی با تصمیم گیران پیگیری. وپس از تعیین حو زه های قابل توافق، قطعیت نا ئل شدن به نتا یج را به طور مستدل تثبیت کنی.
روزی یکی از همکاران پیش من امد واز من خوا ست گزا رشی که برای ارائه به اعضا ی هیئت مدیره آماده کرده بود را بررسی کنم. پس از 15دقیقه گزارش متو جه شدم با منطق و استد لال که او دارد متقا عد کردن تصمیم گیران بسیار دشوار خواهد بود. به او گفتم. ادامه بده. اما او زود تر از حد انتظا ر به ارائه گزارش خاتمه داده وبا قد م ها یی سر یع تر از معمول شروع به ترک اتا ق رد. در وا قع. رفتن او مانند فرار کردن بود. انگار چیزی را برداشته ودر می رود.
رو سای شر کت در حضور مدیر کل و اعضاء هیئت مدیره سر خود را به علا مت تا یید تکان می دهند. اما وقتی به قسمت های خود باز می گردند. حاضر نمی شو ند از قدرت خود صرف نظر کنند. من و ما یک در باره این که چگو نه می توان با این نگرش و طرز تلقی برخورد کرد با یکد یگر بحث و تبا د ل نظر کر دیم. در نها یت او قانع شد که در ار تباط خود تجدید نظر کند. او به منا طق مختلف رفت و با تک تک مدیران محلی آنجا مذاکره کرد. در ماه بعد پیشنها داتش را به شکلی مو فقیت آمیز به اعضا ی هیئت مدیره ارائه دهد.
طرز تلقی آنها چه خوا هد بود. آیا نظرات آنها موافق پیشنهادات شما است یا مخا لف آنها.
اگردر دنیای تجارت در پی کسب محبو بیت هستید .با ید گزارش ارائه دهید حقیقت این است که شما در ارائه های خود نصیحت را در قا لب پیشنهاد در اورده اید وبرای دشمن کردن دیگران هیچ را هی بهتر از نصیحت کردن وجود ندارد.روزی کا رمند کنترل کننده در خرو جی فروشگاهی از پشت پیشخوان به من گفت. روز خوبی داشته با شید. و من زیر لب غرغر کنان گفتم، نمی خواهد به من بگو ییی چه بکنم.در حقیقت ممکن است پیشنهادات شما عمو میت ندا شته باشد. به این معنی نیست که شنونده دشمن است ویا موضع خصما نه ای دارد.
من هرگز نقش دندانپزشک خود را بازی نکرده ام. او مر تبا به من تو صیه می کند بعد از غذا دندان ها یم را مسواک بز نم وانها را خلال کنم. نصیحت او چیزی نیست که من در انتظار شنیدنش هستم. هر چند که می دانم هزینه مراقبت نکردن از دندان هایم چقدر با لاست. اما توصیه او را بجا می دانم وهراز گا هی می بینم که دارم خلا ل می کنم.
    شنو ند گان مطلب مورد نظر را چگو نه می گیرv ند؟
مشکل بتوان برداشت ها، سلیقه ها، یا ابها مات شخصی حضار،مانند.میلی به دیدن اسلا ید ندارم، یااز رنگ قهوه ای متنفرم را پیش بینی کردچند راه دارید:
1- با دقت نظر مو ضوع را با همکارنی که پیش تر در برابر این افراد قرار گر فته اند چک کنید.
2-این که قبل از ارائه .مو ضوع را با برخی از حضار در میان بگذارید.
3-موضوع را به صورت خصو صی با شنوند گانی که به تصمیم گیرندگان نز دیک ترند مطرح کنید. با این اقدامات ممکن است بتوا نید نحوه عمل شنو ند گان را پیش بینی کنید.
برای ارائه چقدر زمان دارید.
مطمئن با شید اولین سوالی که هنگا م ورود به سا لن برای حضا ر پیش می آید این است که ( این ارائه چقدر طول می کشد؟)
اغلب او قات انتخاب با شما نیست وشخص دیگری زما ن ارائه را تعیین وبه شما دیکته می کند. اگر حر فی برای گفتن دارید. بدانید که هر چه کو تاه تر با شد بهتر است. اگر نتوا نستید پیا م خود را ظرف مدت یک سا عت به مخا طب منتقل کنید. مطمئن با شید که دو سا عت هم تا ثیر ی به حال شما نخواهد داشت.
در نظر داشته باشید که ارتبا ط مستقیمی میان طو ل زمان ارائه و میزان بسته شدن پلک حضا ر وجود دارد.
به عنوان کسی که بار ها بارها در جلسا ت ارائه نشسته است. به شما اطمینا ن می دهم که اگر یک ارائه قبل از برنا مه زما ن بندی شده به اتما م بر سد هیچ شکا یتی از سوی حضا ر به دنبا ل نخوا هد داشت. اما اگر بیشتر از ان طول بکشد. شکا یت می کنند. اگر از من برای ارائه دعوت شود.معمو لا زمان بیشتری در خوا ست می کنم. اما گزارش خود را چند لحظه قبل از زمان اتمام می بند م. بدین ترتیب. شنوند گان احسا س میکنند چیزی دستگیر شان شده است. آنها این وضعیت را دوست دارند. فرض من بر این است که صر ف نظر از این که چقدر زمان دارم و یا چند سئوال در یا فت کرده ام. مسئو لیت ختم جلسه با من است. بنا بر این. ارائه را خا تمه می دهم. حتی اگر به قیمت حذف بر خی از مو ضو عا ت تما م شود.
نکا ت کلید ی ذیل به شما نشا ن می دهند که اگر ز ما ن تعیین شده برای ارائه .فرصت دست یا بی به بر خی اهداف را به شما ند هد چه اقدا ما تی بلید انجا م دهید :
1-کمتر بلند پر وا زی کنید. اما واقع بین وهدف گرا با شید. نوع دیگری از ارائه را طر ح ریز ی کنید و یا بقیه بر نا مه را به جلسه بعد مو کو ل کنید.
2-دو روزقبل از ارائه یک نو شته مقد ماتی حاوی اطلا عا ت او‌لیه و مورد نیاز برای شنو ند گان تهیه کنید وآن برای افراد بفر ستید. در طول ارائه به این نوشته رجو ع کنید و رئوس آن را به صورت خلا صه برای افراد ی که ممکن است آن را نخوانده با شند. مطرح کنید. مجددا بر خلا صه تا کید می کنم.
3-اجا زه دهید شنو ند گان بدا نند اطلا عا ت دیگر ی در یا دداشت وجود دار ند که در پا یان ارائه مطرح خواهد شد( اگر چنین چیزی هم وجود داشت. یادداشت ها را در شروع ارائه تو زیع نکنید: خطر این کار در این است که شما تو جه شنو نده را از انچه دارید ارائه می دهید منحر ف خوا هید کرد).
4-برای شرح جزئیا ت یا اطلا عا ت زمینه ای(تصا ویر پشتیبا ن) تهیه کنید تا اگر شنو نده ای نیاز به تو ضیحا ت بیشتر داشت به آنها مراجعه واطلا عا ت لازم را کسب کند.
5-بخش ها و تصا ویر ی که قصد دارید نما یش دهید را اولو یت بندی کنید. شماره 1 را به آنهایی اختصا ص دهید که با ید ارائه شو ند و شماره 2 را به آنهایی که قا بل حذ ف هستند.
6-با شنو ند گا ن یک قرار جدید بگذار ید.( برای کسا نی که می توا نند بما نند تا زما نی که سئوالی داشته با شند وقت خوا هم داشت)حتی اگر مشکل زمان هم وجود نداشته باشد. محدود کردن جزئیا ت چندان نا منا سب نخواهد بود.
یکی از دوستا ن. تو جه ما را به نما یش علا ئم بیماری (APK)(آسیب اضطراب دانش)جلب کرده بود. بعد از 40 دقیقه انتظا ر. خطو ط نمودار هاآرام آرام ما نند رشته ها ی ما کا رو نی جلوه گر شد ند و نها یتا نمودار های دایره ای مطرح شده به صورت چشم اندازها یی از بیا با ن مجسم شدند.
اصولا ما می توا نیم از آما دگی و شروع به مو قع ارائه خوداطمینا ن حاصل کنیم. اما اگر شنوند گان به مو قع نر سیدند یا آما دگی شروع ندا شتند. آن وقت چه کنیم.
ارائه راسر سا عت مقرر شروع کنید. تنها در صور تی که شنو ند گا ن در حال نشستن هستند. شا ید لازم با شد 3 تا 5 دقیقه صبر کنید اما نه بیشتر؛ زیرا در اینصورت شما مدیون کسا نی خوا هید شد که به مو قع وطبق بر نا مه حاضر شده اند.
نباید اجازه دهید کسا نی که سر وقت آمده اند. علی رغم مقام، رتبه وجا یگاه تاوان کسا نی را پس بد هند که دیر آمده اند. اما اگر کسی که دیر کرده یکی از تصمیم گیر ند گان با شد. چه رخ خواهد داد؟آان وقت چه با ید کرد؟
بازهم سر وقت شروع کنید و خلا صه ای از مطا لب مطرح شده قبلی را بازگو کنید. بعضی از حضار از تأ خیر در شروع آزرده خاطر می شو ند. آنها برای شروع به مو قع اهمییت وارزش زیادی قا ئلند.
    از چه رسا نه ای با ید استفاده کرد؟v
من معتقد م که رسا نه ایده ال:رسا نه ای است جها ن شمو ل در دسترس وقابل استفاده برای هر نوع سا لن یا محل ارائه که به سا د گی قابل بر پا کردن با شد وقابل تعمییروملزو مات دیدار ی از قبیل رنگ، نور، تما یز تضاد رنگ هاو....و قا بل خواندن برای هر تعداد شر کت کننده با شد.(خوابش را ببینی- زلاز نی !)
از آنجا که هیچ رسا نه ای تما می این ویز گیها را ندارد. دراین جا به انها یی اشاره می کنیم که در شرایط مختلف قا بل دسترس هستند وهر یک نقاط قوت وضعف خود را دارند.
    لپ دیداری هاv
علت انتخا ب این نا م ان است که هر یک از شنو ند گان قبل از شروع جلسه یا در آغاز نسخه ای ا ز مطا لب را در یافت می کند بهترین کار برد این نوع از رسا نه ها برقراری تعا مل میان اعضا است.
یکی از مزا یای استفاده از لپ دیداری ها این است که تما می اعضا احسا س می کنند می توانند به صورت برابر در بحث شر کت کنند. آنها می توانند مستقیماً روی تصا ویر مطلب بنو یسند.
اما یکی از ایراداتی که به این روش وارد است این است که حضار می توانند صفحا ت بعدی که هنوز در مورد آنها بحث نشده را بخوانند و سئوا لا تی بپر سند.
    سه پا یه ها یا تخته سفیدها ی الکترو نیکی v
با استفاده از این وسیله در نشست ها ی تعا ملی می توان با ثبت اندیشه ها و آرا به حضار احساس مشارکت بخشید. این رسا نه به بحث و گفت وگو حا لتی خودجوش میدهد ومی تواند بسیار انرزی بخش با شد.
برای استفاده بهینه از این رسا نه با ید خوش خط با شید ودر عین حا ل .سرعت نو شتن شما تند با شد تا زما ن زیادی پشت به حضار نا یستید.
به دلیل مزا یا ی فوق برای گروه ها یی حداکثر تا 15 نفر عضو تو صیه می شود. برای افرادی بیش از این تعداد. استفاده از . پروزکتور ها پیشنهاد می شود.
    طلق های شفاف اورهدv یا ترنس پرنسی ها
بهترین وسیله برای گروهای حداکثرچهار نفره محسوب می شود اما از کاربرد آنها برای بیش از این تعداد مطمئن نیستم البته من شخصاً برای گروههای 700نفری هم از این وسیله استفاده کردم اما به شما پیشنهاد میکنم برای جمع بیش از 40 نفر این وسیله را به کاربرنبرد.
من به این رسانه علا قه خا صی دارم . چرا که می توانم آسا ن تر از هر رسا نه دیگر ی تر تیب قرار گرفتن تصا ویر را تغییر دهم. طلق ها را حذف ویا اضا فه کنم . و روی یک طلق سفید اندیشه ها ی خود جوش وفی البدا هه بنو یسم. البته با ید به میزان روشن ماندن لا مپ های سا لن نیز توجه کرد.همان طور که می دا نید ا نعطا ف پذ یری در بیشتر مو قعیت ها ی تعا ملی در دنیا ی تجا رت از اهمیت بسزا یی بر خوردار است.چرا که در حا ل حا ضر استفاده از آن در تما می مرا کز آمو زشی،سا لن ها وشرکت هامر سوم ومتداول است. همچنین. کپی گر فتن از طلق ها نیز بسیار ساده و ارزان است.
    اسلا ید ها ی35 میلیمتریv
برای گروه ها یی با بیش از 40 نفر بهتر ین وسیله است. معمو لا برای استفاده از این ا سلا ید ها کنار تریبو ن مجهز به میکروفن می ایستند وصحبت می کنند. برای گروه های 20 تا50نفره شما می توا نید هم از اسلا یدها ی 35 میلیمتری و هم از ترنس پر نسی استفاده کنید.
اسلا ید هابر خلا ف پروز کتور های اورهد-به شما امکان می دهند با دستگاه کنترل از راه دور از یک تصویر به تصو یر دیگر برو ید.و شمانا گز یر با ید طبق تر تیبی که تصا ویر در این رسا نه قرار گر فته اند پیش برو ید. سا لن هم با ید تا حدودی تا ریک باشد تا تصا ویر غیر وا ضح نشوند. ارائه با اسلا ید 35 میلیمتری برای سخنرانی ها یی منا سب است که شما تعا مل اند کی با حضار دارید.
امروزه تکنولو زی کا مپیو تر پروز کتور ها ی L S D سیستم ها ی چند رسا نه ای و...جا ی تما می رسا نه ها ی فوق را گر فته اند. البته با نامیدن این روش به عنوان یک رسا نه موافق نیستم. برخی ان را روش آنلا ین(online). برخی دیگر رسا نه نو ین. و برخی ان را کا مپیو تر محور می نا مند. اما من آن را روش آ نسکر ین(onscreen) می نا مم وزمانی که حر کت، صدا وفیلم وید ئو یی نیز به آن اضا فه شود. چند رسا نه ای ( (MU ITimediaنامید ه می شود.
اکنون به شرح مبا نی ارائه به روش انسکر ین می پردازیم
1-اضا فه کردن حر کت شما می توا نید با جلو و عقب بردن تصا ویر. با لا و پا یین آوردن آنها. و یا محو کردن اشکا ل یا مو ضو عا ت به تصا ویر خود حرکت وجهت بدهید. به عنوان مثال.حرکت کالا ها را در یک فرا یند تو لید: و جهت جر یان مسئو لیت ها را در یک نمو دار سازمانی به نما یش در آورید.
2- اضافه کردن عکس ها و تصا ویربا استفاده از یک دور بین د یجیتا لی می توانید از تصو یر مورد نظر عکس بگیر ید. وارد کا مپیو تر کنید. وآن را هر طور که می خواهید تغییر دهید و اصلا ح کنید.
3- اضافه کردن صدا.به منظور واقعیت بخشید ن به تصا ویر در حا ل نمایش. می توا نید صدا ها ی مختلفی را به تصا ویر اضا فه کنید. از صدای بوق ماشین وزنگ تلفن گرفته تا صدای یک فرد یا موسیقی روح بخش که مو جب افزا یش وا قعیت و جذابیت تصا ویر می شود.
4- اضا فه کردن ویدئو-افزودن بریده ای از یک فیلم در خصو ص تصویری که در حال تشر یح آن هستید.
5- اضافه کردن ارتبا طا ت، برقراری ارتبا ط کا لا با منبع تو لید از طریق آدرس آن در اینتر نت ((URL
که با کلیک می توان به اطلا عات دقیقی دست یا فت.
اینها مجمو عه تکنیک ها یی هستند که می توانند به مو فقیت شما در ارائه گزارش کمک ها ی بسیار ارزشمند ی کنند. البته شما نیز با ید به دقت نقاط قوت و ضعف آنها را شنا سا یی کنید.
مهمترین مزیت منحصر به فرد روش ارائه انسکرین این است که به شما امکان می دهد در خلال ارائه تصا ویر یا در فاصله بین نشست ها- استراحت ها- ویا هنگام رفتن از یک جلسه به جلسه دیگر تغییرات مورد نظر را اعما ل کنید وبد ین ترتیب با داستان همیشگی( چی می شد ا گه) کمتر مواجه شوید.
می توانید از شنو نده ای که موافق پیشنهادات است ارائه را شروع کنید و کسا نی که ممکن است مخا لف باشند را به انتها گزارش مو کو ل کنید.بدیهی است تر کیب فیلم- صدا- حرکت و جلوه ها ی ویزه تاثیر بسزایی در ماند گاری مطا لب دارند.اما باید از نار سایی ها ومشکلا ت این تکنیک نیز اگاه بود.این تجهیزا ت چندان آسان ورا حت جور نمی شو ند. به عنوان مثا ل - وصل کردن پروز کتور اورهد مستلزم وجود یک سیستم خرو جی مجزا به یک پریز برق است.
اتصال لپ تا پ به پروزکتور(LCD )و منبع تغذ یه. به کار اندا ختن آن در تر تیبی خاص.وانتقال تصا ویراز لپ تا پ به پروز کتور چندان هم ساده نیست و صبوری زیا دی می طلبد. این مسا ئل مو جب شده است که ارائه کنند گان نسبت به پذیرش استفاده از تکنو لوزی جدید تما یل چندانی از خود نشان ند هند.
اگر این تکنیک ها به خو بی وبا مها رت مورد استفاده قرار نگیر ند تمامی تلاش ها ی ما برای برقراری تعا مل وارتبا طات مهم کاری دچار اختلا ل و محدو دیت خوا هد شد.
    ده فر مان برایv استفاده از رسا نه ها
خلق تصا ویر
1-تصا ویر را بسیار ساده طرا حی کنید.
2-اطمینا ن داشته باشید که افرادی که فا صله زیادی با پرده نما یش دارند نیز می توانند مطا لب را بخوانند.
3-از رنگ ها به صورت هدفمند استفاده کنید نه فقط برای زرق وبرق و ظاهر سازی.
4-از جلوه های ویزه (ما نند انیمیشن) حدا قل استفاده را بکنید واجازه دهید خود محتوا و پیا م گزارش برای ارتباط وتعا مل به کار گرفته شود.
5-برای مطا لب و گزارش خود یک پا یان منطقی و مستدل در نظر بگیر ید.
    ارائهv
6-پیش از اجرا تمر ین کنید. تمرین کنید. وباز هم تمرین کنید. تمرین و تسلط بر مطا لب هنگام اجرا خیلی دیر است.
اگر واقعا به مطا لب اشراف داشته با شید و پیش از ارائه بتوانید سوالا ت حضار را پیش بینی کنید. با آرا مش بیشتری آنها را ارائه خواهید کرد.
7- قبل از شروع ارائه در محل حضور یا بید وبا کار کنان فنی از نز دیک همکاری و هما هنگی داشته با شید. باید بدانید که در صورت بروز مشکل هنگام ارائه. با ید با چه کسی تماس بگیرید.
8- برای تصا ویر. جایگزین وپشتیبا ن داشته با شید. در صورت بروز مشکل یا اتفا قات نا خواسته. به ندرت می توان محل ارائه را ترک کرد وبرنا مه ها یا تصا ویر جایگزین را آورد.
9- هنگام انتقا ل ها ی طو لا نی. مانند زمانی که به سئوا لا ت حضار پا سخ می دهید یا وقتی وارد بحث می شو ید با ید از پرده سفید استفاده کنید.
10-در اغلب موارد با ید حداقل به 7 فرمان از10 فرمان فوق عمل کنید.
فصل دوم:*****
    طراحی ارائهv
ابتدا شرح می دهم چرا و چگونه پیام خود را تشر یح کنید
سپس خط دا ستان مقد مه وپایان کار را طراحی کنید.
پیام خود را مشخص کنید.
سکوت در سالن حکمفرما ست.و شما 30 ثا نیه در ذهن خود مشغول بدو بیراه گفتن هستید.
آیا می شود یک ارائه 4 ساعته را در 30 ثا نیه انجام داد؟ در این 30 ثانیه چه می خواهید بگویید؟
این پیا م شما است.
چیزی که نتوان در 30 ثا نیه خلا صه کرد را در یک دقیقه هم نمی توان. آگهی های با زر گا نی را به خاطربیاورید.
پیا م خود را به گو نه ای آماده و مهیا کنید که بتوانید در اذها ن مسلح به سپر ها ی چند لا یه وبسیار محکم مخا طبا ن نفو ذ کنید.(( غرشی با یدت از روی خشم))
شما به پیا می نیاز دارید که مانند سرخط ها ی یک روزنامه عمل کند. عبار تی که نشا نگر خواست شما با شد و شما را به خواندن بیشتر وادار کند.
در ارائه یک گزارش کار شنا سی. پیا م با ید از گستر دگی کا فی بر خوردار با شد تا شنو نده را به سمت جزئیا ت مو ضوع بکشا ند.
مانند(( خوب که چی؟)) و((خوب بعد ش چی؟)) می تواند در یک ارائه یک دقیقه ای به کلا م شما انسجا م و وحدت بخشد. من معتقدم اگر از روش پرسش وپا سخ استفاده کنم وبقیه زمان را به پرسش و پا سخ اختصاص دهیم. کار خود را زود تر تما م کرده ایم و هیچ یک از شنو ند گان نیز شکا یتی نخوا هند داشت.
    هنر تنظیم خط دا ستا نv
می خواهم مشا هدات و تجا رب خود را در مورد شیوه جا یا بی رأی نتیجه گیری با شما در میان بگذارم. باید در مورد پروژهای خود گزارشی ارائه کنیم. تجر به به من می گوید بهترین شیوه. شروع کردن ارائه از پیشنها دات است.
یعنی دقیقا همان پیا می که نوشته اید و بقیه زمان را به تو ضیح این مو ضوع بپردازید که چرا تصور می کنید این می توا ند بهتر ین پا سخی با شد که برای حل مسئله وجود دارد.
اگر پارا گراف اول را به دوم وسوم متصل کنید. می توانید ببینید چگو نه به خط ضربه نها یی منجر می شوند. این نوعی رویداد شماری است که در آن رویداد ها اتفاق می افتند.
    نو شتن مقد مهv
آخر ین سفری که باهواپیما داشته اید را در نظر مجسم کنید. در اولین دقایق پرواز. زما نی که سر مهما ندار هوا پیما شما را در جریان نکا ت ایمنی پرواز قرار می دهد. چه کاری انجا م می دهید؟ اگر شما هم مثل من با شید. به خواب می روید. گوش ها یتا ن را می بندید. ذهن خود را تعطیل می کنید. ومشغو ل چرت زدن می شوید.
این چیزی است که در بسیار از ارائه ها اتفا ق می افتد: مقد مه مرا خواب می کند!
اکنون تصور کنید که چه اتفا قی رخ می دهد اگر سر مهما ندار به نا چار اعلا م کند:
خانم ها و اقا یا ن اگر از پنجره به بیرون هوا پیما نگا ه کنید. متو جه می شو ید که مو تور شماره 4 اتش گرفته است!
شما بلا فا صله تمام حواس خود را جمع می کنید وبه احتما ل زیا د بلا فا صله مسا فری که می خوا هد برای پا سخ به سوا لات شما دخا لت کند را سا کت می کنید. این همان کا ری است که یک مقد مه با ید انجا م دهد. مقد مه با ید طو ری با شد که زیر صند لی شنو ند گان آتش روشن کند. شوق ما ندن در محل را در آنها بیدار نما ید.وحس سبقت جستن در پیگیری مو ضو عات را درآنها زنده نگه دارد.
من در ذهن شما روشن اتش روشن کردن را ایجاد می کنم و هما نند محتوا. از فرمول((PIP
-در فارسی معا دل - م .ا. پ- که به ترتیب عبارت است از مقصود. اهمیت. و پیش نما یش - استفاده می کنم)
مقصود:(امروز قصد دارم ابعاد مختلف چند پیشنها د عملی را ارائه دهم که از طریق آنها شما می توانید بر عصبا نیتی که در نتیجه گزارش در شما پدید می اید غلبه کنید.)
- اهمیت:(از همه چیز مهم تر است. )ما نند پیشنهاد به هیئت مدیره
-پیش نما یش:( من در این گزارش گام های لازم برای طراحی.بر نا مه ریزی وارائه هر نوع گزارش را مورد بحث قرار میدهم.)
به همین دلیل هدف من این است که به شما نشان دهم چگو نه می توا نیم از گا م ها یی صحبت کنیم که ما را در غلبه بر عصبا نیت یاری کنند.
    باید مطمئن شوید سا ختار مقدمه طوری است که می توا ند تو جه آنها راv به آنچه شما در صدد ارائه هستید جلب کند.
    پا یان کار را طراحی کنید.وا قعاv چه چیزی می توا ند سریع تر از کلمات لبخند را بر لب شنو ندگان بیاورد؟ به طور کلی. حتی اگر ارائه شما روشن، جالب وسا ختار یا فته با شد. تنها قدر دانی حضار را به دنبال خوا هد داشت
با ید بتوا نید توجه آنها را به مو ضو عا ت پا یا نی جلب کنید. پیشنهادات من برای یک پا یا ن اثر بخش به شرح زیر است:
1- نکا ت اصلی را خلا صه کنید.
2- بار دیگر پیشنهاد را به طور واضح بیان کنید.
3-بر نا مه اجرایی خود را مطرح کنید.
4-به دنبا ل کسب موا فقت و تعهد شنو ند گا ن با شید. تکان دادن سر یا استفاده از عبارا تی ما نند(( می فهمم)) را با ((موافقم )) اشتباه نگیر ید. جسور و صریح با شید وواضح ومشخص صحبت کنید.
5-مو ضوع را جمع بندی و گا م ها ی بعدی را تعیین کنید. اگر یکی از حضار در خصوص مو ضو عی از شما اطلا عا ت بیشتری خوا ست. آنها را در پا یان تکرار کنید تا افراد اطمینا ن پیدا کنند که شما به خو بی به آنها گو ش داده اید. درمورد نشست ها یا ارائه ها ی بعدی نیز با آنها به توا فق بر سید.
به خا طر داشته با شید که یک ارائه لزوما با آخرین کلمات بیان شده خا تمه نمی یا بد.ارائه اغلب رویدادی است شا مل مجمو عه رویدادها یی که بین شما و شنو ند گا ن رابطه برقرار می کند. بنا بر این.پا یان ارائه با ید حا کی از امید به انجا م کا رها ی مشتر ک درآینده با شد.
    دیدار یها را بسا زید.v
آگهی های با زر گا نی که هدف آنها متقا عد کردن شما در مورد اهمیت تصا ویر ومو ضو عا تی است . این اگهی ها می توانند با استفاده از تصا ویر رابطه ای برقرار کنند که اطلا عا ت مورد نظر سریع تر و روشنتر از کلما ت وجداول منتقل شوند.
    طرح ریزیv نمودارها با رویکرد ذن:تبدیل داده ها به نمودار ها.
از شما سوال مپر سم.(ایا می دا نید چگو نه نمودارها را طراحی کنید؟)
چه شما امتحا ن کرده باشید چه نکرده با شید. من معتقدم شما حتما می دا نید. واگر شما امتحا ن کر ده اید وفکر می کنید که نمی توا نید. به معنی آن نیست که شما نمی توانید. بلکه بدین معنی است که (شما فکر می کنید نمی توا نید).
به اعتقا د من. این مو ضوع. بیشتر از جنس( جرأت است تا مها رت)
تنها اولین( اندیشه) ارزش دارد و شما مجاز نیستید ذهنیت خود را تغییر دهید.
    موضوع مهم اعتماد کردن به خود استv
    طراحی متون دیداریv
روش ارائه از طریق نو شتن صفحه به صفحه متن. کار کسا نی است که اعتماد به نفس کمی دارند ویا بیشتر نگران جزوه هستند تا ارائه.
    ضعف ها ی عمده در سا زما نv
با ید از طریق تغییرا ت اسا سی در رده بندی مسئو لیت های سازما نی مورد باز بینی واصلا ح قرار گیرد.
1-مرجع واحدی برای ریا ست سا زمان وجود ندارد2-برای فعا لیت ها ی اصلی ومحوری ویا منا طق مختلف جغرا فیا یی سازما ن خطو ط اختیا رات و مسئو لیت ها به رو شنی تعر یف نشده است.
3- بین بخش تو لید و ستا د نو عی تضا د وا قعی وجود دارد.
4- کم تو جهی به میزان استقلا لی که با ید به هر یک از منا طق اعطا شود.
اگر شما کلما ت را درست هما ن طور که در متن دیداری ظا هر می شو ند قرأئت کنید. طو لی نخواهد کشید که شنو ند گا ن احسا س می کنند به شعورآنها تو هین کرده اید. چرا که چیزی را برای آنها می خوانید که خودشان به وضوح می توانند آن را بخوانند.
راه دیگر بیان (مفهوم عبارات) است. اما مشکل عبارت پردازی هم این است که تعداد کمی از افراد می توانند هم زمان با گوش کردن به تو ضیحات. جملا ت را هم بخوانند.
گا هی اوقات نسخه ای از متون دیداری دراختیا ر حضار قرار می گیرد وفرصتی به آنها داده می شود که سا کت بما نند وآن را بخوانند.
این روش در بعضی موا قع کار ساز است. اما طو لا نی شدن سکوت در سالن تا را حت کننده وملا ل آور است.
این مشکلا ت بدا ن معنی نیست که هر گز نمی توا نید از متون دیدار ی استفاده کنید.بلکه متن های دیداری زما نی بیشترین اثر بخشی راخواهند داشت.
    می توانv یک ارائه دیداری به روش زیر خلا صه و تهیه کرد
1-برجسته کردن آنچه قرار است در ارائه مطرح شود.
2-حذف جملا ت معترضه واضافی از قبیل (ما نند) و....
3-ویرایش جملا ت از هشت به پنج کلمه. از پنج به چهار کلمه.و....
-فرا یند نو آوری4 مرحله نو اوری در یک ارائه.
1-خلق چشم انداز.
2-ایجاد بینش.
3-تبیین او لو یت ها.
4- اجرای موفق.
اصل مهم برای (قا بل دیدن بو دن ) متون دیداری.(خوا نا بودن)آنها است. کلمات روی پرده بایدطوری با شد که حضار از هما ن جا که نشسته اند بتوا نند به را حتی مشا هد کنند.
البته 5تا10 در صد خوانا یی پرده به میزان رو شنا یی پروژکتور. تضاد با تا ریکی ایجاد شده میان پروژکتور ونور سالن فا صله پروژکتور با پرده. وتوانا یی پروژکتور در ایجاد تصا ویرروشن وخوانا بستگی دارد.
    سا ختن برد داستان.v
یکی از زیبا ترین ابزارها ی کار با سا ختار و طرا حی ارائه. بسته ها ی نرم افزاری گرا فیکی است که امروزه می توان برای طراحی برد داستان از آنها استفاده کرد.
به کمک برد داستا ن می توان جزء به جزء خطو ط و جر یا نا ت مر تبط به هم در یک ارائه را تعیین و ارتبا ط هر نمودار با نمودار ها ی بعدی را مشخص کرد.
شیوه خلا صه کردن مو ضوع به تر تتب زیر است:
1-پیش نو یسی از رئوس مطا لب ارائه تهیه کنید.
2-با پیروی از رئوس مطا لب. مشخص کنید چه زما نی به دیداری نیاز دارید و این دیداری ها با ید از چه نوع با شند.مثلا. ممکن است برای معرفی سا ختار ارائه خود بخواهید یک دیداری متنی ایجاد کنید.
3-دیداری ها را تهیه کنید .آنچه که می خواهید هنگام نما یش یک دیداری بیا ن کنید(شا مل هدف از طراحی این دیداری ویا نقش و اهمیت ان در کل دا ستان)
4-جر یا ن کار را کنترل کنید. توالی منطقی نمو دار ها را بررسی کنید و ببینید در کجا ها برا ی بیان یک نکته پیچیده به تعداد کا فی نمودار تر سیم نکرده اید. همچنین. نقا ط انتقا ل از یک دیداری به دیداری دیگر را نیز تعیین کنید.
5- رسانه ها را از قلم نیندازید واز کار برد تصا ویر متحرک در ارائه کار پا یا نی خود غا فل نشوید.
6-زما نی که متقا عد شدید تعداد دیداری ها و ترتیب آنها به بهترین شکل صورت گرفته آماده ارائه است. . . مجدداً از ابتدا تما می دیداری ها و تو ضیحا تی که در پا یین انها اورده اید را باز نگری کنید..
. فصل سوم:
    ارائه گزارشv
-اعتماد به نفس. اعتقاد و اشتیا ق.-قا بلیت ها و صلا حیت ها یی هستند که به محض بلند شدن شما برای ارائه گزارش. حاضران در شما جستجو می کنند.
این ویز گی ها نشان دهنده میزان حرفه ای بودن سخنرا ن است وبه حضار امکان می دهد بر پیا م مورد نظر شما تمر کز کنند.ودر طول داستا ن وارائه دیدار ی ها مشارکت داشته با شند.
درطول بیش از30 سال به این نتیجه رسیده ام که فلسفه زندگی بیشتر بازرگانان این است که نابرده رنج گنج میسر نمی شودوبراین باورم که هیچ راهی خالی از رنج نیست سعی میکنم از عذاب انتقاد نیز دوری کنم وترجیح می دهم به جای تلاش رای کشف ناشناخته هاورفع نقاط ضعف خود به انجام کارههایی بپردازم که درانجامش موفق هستم ومی توانم از آنها درس بگیرم.
هنگام ارئه گزارش کاری نیز درمی یابم که از مطالعه سخرانان موفق بیشتر می آموزم منظورم کسانی که بدون هیچ رنج وتلاشی کارخود را ارئه میدهند.
روش عملکرد سخنرا نا ن خوب وتوانا را مطالعه کنید تا دریا بید که چه چیزی با عث می شود انها نسبت به سا یرین برجسته تر جلوه کنند.
به نظر من می توا ن ان را در یک کلمه خلا صه کرد (اعتماد به نفس) این افراد مطمئن هستند که می تونند از پس هر موقیعتی برآیندومتوجه میشوید .
اعتماد به نفس انها نشا ت   گرفته از دانا یی و تسلط بر تما می جوانب گزارش است.
نشانه های اعتماد به نفس
هدف اصلی در ارئه دست یابی به موفقیت است فرایند موفقیت را مرور میکنیم
ارائه موفق

ارائه دهندگان خوب:1- درک روشنی از هدف خود دارندبدین معنی که میدانند چرا گزارش ارائه میدهند وپس از طرح موضوع چه انتظاری از حضار دارندواطمینان دارند حاظران کاری میکنند که هدف مورد نظر ارائه تحقق یابد.
2- ارائه دهندگان خوب کسانی هستندکه تکالیفشان را به خوبی انجام داده اندودرمورد تک تک حاظران هرچه را که لازم است از قبل میدانندشنوندگان ومخاطبان خود را می شناسندواز چشمان تک تک افراد درمیابند چه سوالی در ذهنشان نقس بسته وقبل از اینکه کسی برای پرسیدن سوال دست بلند کند نسبت به پاسخ لازم اقدام میکنند.
3-آنها موضوعی را که می خواهند ارئه کنند راکاملاً لمس کرده اند وبه هیچ وجه نگران این نیستند که سوالات حاضران وکشاندن بحث به حاشیه ترتیب ومسیر داستان را تغییر دهد آمادگی دارند وبرهر تردیدی درمورد اطلاعات یا حقایق مورد استناد غلبه می کنند.
4-آنها باخودشان راحت هستند براعضای بدن حلات سرودست وصدای خود کنترل دارند وبه راحتی با تجهیزات وتصاویر دیداری کار میکنند با شوخی ها سوالات واحساسات لحظه ای به خوبی کنار می آینداگر سوالی را نداند هراس به خود راه نمی دهند وگر سهوا دچار اشتباه شوندکاملا عادی وبدون دستپاچگی از کنار آن می گذرند.
روشنتر بگویم اگر شما نسبت به ارائه خود اعتماد واطمینان خاطر ندارید انتظار نداشته باشید که شنوندگان این احساس را داشته باشندوپیشنهادات موجود در ارائه را زیر سوال خواهند برد.
بهتر است قبل ازهرچیز با مدیر خود درراه گزارش واحساستان نسبت به آن مشورت کنید
اگر روش سخن گفتن شما ملال آور باشد ملالت ورنجش خاطر آنها را باز پس خواهید گرفت پس به شنودگان شور وشوق عرضه کنید تا آنها نیز شور واشتیاق را به شما برگردانند.
اعتماد به نفس. اعتقاد و اشتیا ق عناصری هستند که درتعامل با یکدیگر تصویری حرفهای وتوانمند ازشما نزد حضار پدید می آورند
منظور این فصل همین بود :اشاره به تمرین قبل از اجرا , تنظیم وامکانات ووسایل وتجهیزات , برخورداری از مهارتهای ارئه,کار با تصاویر دیداری کمکی, آمادگی برای پاسخ به سوالات ,بذله گویی ,وقدر سکوت را دانستن
    تمرین :v درجسجوی نارسایی ها
زمانی که تصور میکنم درمقابل شنودگان ایستادم همواره صدایی درذهن خودم می شنوم که گویی به بلندی صدای خودم هستند:بعضی عباتنداز:مضطربم نمی توانم کار راادامه دهم.
آنها از من خوششان نمی آید.
آیا مرا با آغوش باز خواهند پذیرفت؟آنها می خواهند بدانند من چه چیزهایی نمی دانم.
آنها به دنبال این هستند که ازمن نقطه ضعف بگیرند.
آنها دنبال این هستند که راهی برای مخالفت بیابند
آنها مرا دستپاچه ونگران خواهند دید.
باید نشان دهم که چقدرزحمت کشیدهام تا آنها را تحت تاثیر قرار دهم مجبورم هزینه هارا توجیه کنم.
شمانیز صداهایی که خوتان هنگام ارائه می شنوید به موارد بالا اضافه کنید.
درمقابل حاضران چه احساسی به شما دست می دهد؟میترسید؟چه چیزی باعث ترس شما میشود؟ازاشتباه یا دستپاچه شدن یا ازاین بیم دارد که خودتان را گول بزنید؟
کریشنا مورتی عاف هندی چه زیبا حق کلام را ادا میکند ومیگوید: زمانی که عواطف ما جریحه دار می شودچه چیزی آسیب دیده است؟
جریحه دارشدن عواطف با دردهای جسمانی مانند کشیدن دندان قابل مقایسه نیست این درد بقدری ناراحت کننده است که ما بارها دندان کشیدن را ترجیح می دهیم مطمئنا این ترس برای بسیاری ازماودر بسیاری از اوقات تلخ است مانند لحظاتی که در روزهای نخست کاری آن را تجربه کرده ایم.
ادامه مطلب

+ نوشته شده توسط محمد در چهارشنبه سیزدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۴:۳۰ ب.ظ |

HOLDING

با عنایت به مطالب فوق، یکی از مهمترین مسایل در ساختارسازمانهای مادر(HOLDING) ، تعریف صحیح ستاد و چگونگی تقسیم وظایف و مسیولیتها براساس فرآیندهای تعریف شده است.

دانشمندان روشهای مدیریت موجود را در سه سبک مدیریتی بر مبنای میزان مسیولیتها و وظایف سطوح مختلف تقسیم بندی کرده اند. در ذیل به اختصار به توضیح هریک از این مدلها خواهیم پرداخت.

1 ) مدل برنامه ریزی استراتژیک: برنامه ریزی استراتژیک تمرکزگراترین نوع در میان سه الگوی مزبور است. در مدل برنامه ریزی استراتژیک، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه ها (MASTER PLANNER) ظاهر شده و مسیولیت هر گروه یا شرکت تحت پوشش را خود مشخص می کند. شرکتهای کوچکتر وظیفه اجرای بخشهای مختلف طرح اصلی را برعهده دارند.

ستاد سازمان در این مدل، مستقیماً به مدیریت فراساختارها می پردازد و بسیاری از خدمات سطح شرکتها را ارایه می دهد. این شرایط در برگیرنده مدیریت نوآوریها نیز هست که مسیولیت کلیدی بسیار مهمی است.

این روش در حالت افراطی، امکان ایجاد ارزش افزوده در هر یک از موارد فوق را دارد. تحقیقات دانشمندان برروی ساختارهایی که براساس برنامه ریزی استراتژیک شکل گرفته اند، نشان داده که برنامه ریزی استراتژیک می تواند دستاورد بسیار کارآمدی باشد که در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از جزییات کار هر یک از شرکتها اطلاع داشته باشند. ولی اگر مدیران از جزییات کار هریک از واحدها آگاه نباشند، استفاده از این روش بسیار مشکل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است. به ویژه خطر از دست رفتن فرصتها، باتوجه به کمبود دانش نزد مدیران ارشد، که سبب جلوگیری از ورود به عرصه های جدید فعالیتهای تجاری می شود، وجود دارد.

باتوجه به مشکلات این روش، بسیاری از شرکتها با توسعه روش مدیریت برنامه ریزی استراتژیک به سطح تاکتیکی و محدودکردن سطح ارتباطی به درخواستهای خاص، به فرازهای جدیدی از این سبک مدیریت دست یافته اند.

2 ) مدل کنترل مالی: کنترل مالی، افراطی ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل می کند که فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می شود. در این مدل، اهمیت کمی برای شیوه های تولید و بازاریابی در واحدها وجود دارد. حتی در بسیاری از موارد، شرکتها با آزادی کامل به رقابت با یکدیگر می پردازند. در این روش حتی شرکتها اجازه دارند تا سرمایه های خارج از سازمان را نیز جذب کنند. نقش ستاد سازمان در کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابی کارآیی، مداخله برای اصلاح کارایی (بازار مالی) و پخش ریسک محدود می شود. مهمترین نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مدیریت با کفایت که توانایی ایجاد ارزش افزوده به فعالیتهای تجاری مختلف با ایجاد استانداردها و بررسی کارایی را داشته باشد.

اجرای کامل این مدل به ندرت در سطح سازمانهای دولتی و خصوصی دیده می شود. این روش بیشتر یک حالت ایده آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطح بالای جهان است. مطالعات دانشمندان نشان داده است که اولاً، این روش بیشتر مناسب سازمانهایی است که در بازارهای پایدار با فناوریهای پیشرفته در جایی که زنجیره تصمیم گیری بسیار کوتاه و ساده است، فعالیت دارند. دوم آنکه، این روش نیازمند تشابه بسیار زیاد بین فعالیتهای اقتصادی واحدهای صنعتی است تا بتوان هسته مدیریت با کفایت ایجاد کرد.

در غیراینصورت سازمان مادر، کفایت کافی برای کمک به شرکتهای تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعیین اهداف و ارزیابی کارایی باید یکسان باشد که این امر در شرایط بحرانی مشکلات فراوانی به همراه دارد. در نهایت آنکه این روش پس از مدتی از کنترل خارج می شود و بیشتر مناسب سازمانهایی است که دیدگاههای کوتاه مدت دارند. در این سبک، هیچ کس مسیول پرورش نوآوریها و یادگیریهای سطح سازمانی نیست. از طرفی ستاد سازمان فاقد نیروهای باکفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم است. بنابراین، نوآوریها فقط محدود به مصرف می شود.

3 ) مدل کنترل استراتژیک: مدل کنترل استراتژیک، بین دو مدل قبلی قرار می گیرد و بیشتر سازمانهای دنیا از آن استفاده می کنند. این مدل یک سبک مستقل نیست، بلکه پل ارتباطی میان برنامه ریزی استراتژیک و کنترل مالی است.

در این مدل، ستاد سازمان شکل دهنده (SHAPER) استراتژی ها است و بنابراین، حداقل نقشهای سازمان مادر به صورت زیر تعریف می شود.

تعریف و شکل دهی استراتژی های کلان سازمان به خصوص در تخصیص منابع و کنترل روشها؛

تعریف فعالیتهای متعادل برای شرکتها و ماموریت هریک؛ تعریف و کنترل سیاستهای سازمانی؛

پرورش نوآوریها و یادگیریهای سازمانی؛

● تعریف استانداردها و ارزیابی بهره وری شرکتهای تابعه و ایجاد تغییرات

لازم سازمانی برای ارتقاء بهره وری. در این مدل، دیگر از یک برنامه اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان که وظایف شرکتها را تعیین می کند، خبری نیست. کنترل استراتژیک، بر پایه فرآیند توافق بر برنامه های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استوار است. کنترل استراتژیک در جایی وجود دارد که ستاد سازمان توجه کمتری به ایجاد وظایف برای شرکتها و بخشهای مختلف دارد و بیشتر به شکل دهی رفتارهای شرکتها همچنین ایجاد زمینه های کاری مناسب برای فعالیت مدیرانش می پردازد. بنابراین، می توان گفت ستاد سازمان با تسهیل ارتباطات و ایجاد اشتراک مساعی بین شرکتها و بخشها به ایجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت.

یکی دیگر از مهمترین اهداف ستاد سازمان در این مدل به دست آوردن مزایای بیشمار از طریق هم افزایی در سازمان است. همچنین اهمیت ویژه ای برای افزایش سطح دانش سازمانی بااستفاده از فرآیندهای محک زنی(BENCHMARKING) و انتشار فعالیتهای صحیح در این مدل وجود دارد. در کنترل استراتژیک، خدمات و مشاوره ارایه شده توسط ستاد سازمان بیشتر جنبه اختیاری خواهند داشت. متخصصان پس از مطالعات فراوان نشان داده اند که موفقیت این سبک مدیریت، وابسته به رفتار یکسان واحدها و شرکتها است.

● نتیجه گیری

در بین سازمانهای هولدینگ، مدل کنترل استراتژیک متداول ترین سبک است. زیرا همواره سازمانهای مادر تمایل دارند از مدل کنترل مالی به سمت مدل برنامه ریزی استراتژیک حرکت کنند (نمودار یک) و لذا به مدل کنترل استراتژیک تمایل زیادی پیدا می کنند. در این مدل، شرکتها برنامه های خود را براساس استراتژی های سازمان مادر تنظیم می کنند و سازمان آنها را بازبینی و کنترل می کند.

لذا مسیولیت تدوین برنامه های عملیاتی و ارایه پیشنهادهای کلی به عهده شرکتهای تحت پوشش و تابعه است. از طرفی ستاد سازمان بادر اختیار گرفتن کارشناسان و متخصصان مجرب، به شرکتهای تابعه خدمات مشاوره ای ارایه می کند. در مدل کنترل استراتژیک، نتایج عملیات به طور مستمر مورد نظارت قرار می گیرد و ملاک ارزیابی مدیران شرکتها، صرفاً عملکرد خودشان است.

مدیریت یک شرکت معمولی با مدیریت شرکتهای هولدینگ بسیار متفاوت است. از آنجا که بازتاب عملکرد مدیریت و نتایج حاصل از تصمیمات اتخاذ شده بر خود شرکت مادر (ستاد) تاثیرگذار خواهد بود.

وضعیت پیچیده فعلی جهان تجارت، تواناییهای بسیار متفاوت سازمانها (توان مالی، توان تخصصی، نیروی انسانی، توان تکنولوژیکی و...)، ناپایداری محیطهای بازار و تلاش شرکتها به منظور کسب سهم بیشتری از بازار و امکان ورود به فعالیتهای جدید و سودآور تجاری، باعث شده است تا مقوله ادغام و گروهی شدن شرکتها به منظور استفاده بهینه از تواناییهای یکدیگر و فعالیت به صورت شرکتهای هولدینگ متداول گردد.

از این رو سازمانهای توانا تمایل زیادی برای فعالیت در قالب هولدینگ و بهره گیری از تواناییهای یکدیگر دارند تا بدین وسیله ضمن فایق آمدن بر مسایل و مشکلات خود، به رقابت در سطوح بالاتری و فعالیت در عرصه جهانی بپردازند. یادآوری این نکته ضروری است که با چنین اقدامی و تبدیل شدن چندین شرکت به یک مجموعه هولدینگ، برنامه تدوین شده و ساختار سازمانی قبلی شرکتها جوابگوی وضعیت فعلی نخواهد بود و باید بازنگری و اصلاحات لازم در خصوص موارد فوق صورت پذیرد.

در کشور ما، موفقیت تلاشهای انجام شده در زمینه گروهی شدن شرکتها و فعالیت به صورت شرکتهای هولدینگ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم یعنی اجرای دقیق فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و ساختار سازمانی متناسب است که در غیر این صورت عملکرد شرکتهای هولدینگ در داخل کشور از بازدهی مناسبی برخوردار نبوده و نتیجه چندان مطلوبی به همراه ندارد.

● تعریف سازمان هولدینگ

در زبان انگلیسی «هولدینگ» مترادف با”CORPORATE” و PARENT”” آورده شده است و در زبان فارسی شاید بتوان آن را مترادف با «فراگیر» و یا «مادر» قرار داد.

به طور کلی، سازمانهای هولدینگ را می توان چنین تعریف کرد، گروهی از شرکتها که در آنها یک شرکت، مالکیت و اداره و یا فقط اداره کلیه شرکتها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هولدینگ قلمداد می شوند. مدیریت یک شرکت معمولی با مدیریت شرکتهای هولدینگ بسیار متفاوت است. از آنجا که بازتاب عملکرد مدیریت و نتایج حاصل از تصمیمات اتخاذ شده بر خود شرکت مادر (ستاد) تاثیرگذار خواهد بود.

لذا ضروری است مدیریت ارشد به منظور تصمیم گیری و اعمال نظر، علاوه بر بررسی و شناخت ستاد سازمان، با دیدی وسیعتر و شناخت کامل از شرکتهای تابعه، تصمیم گیری کند. بنابراین، مسایل و تصمیمات در سازمانهای هولدینگ همواره پیچیده و پرابهام و گاهی نیز همراه با تناقضاتی است که این سازمانها را نیازمند اجرای مدیریت استراتژیک با الگوهای جدید و مناسب می کند.

● عوامل تاثیرگذار

الف ) بینش ارزش آفرینی: هر سازمان هولدینگ ضروری است از یک اصل و دیدگاه ویژه ای برای ایجاد ارزش آفرینی، برخوردار باشد.

ب ) ویژگی ممتاز: هر سازمان هولدینگ خصوصیات خود را (از قبیل مدل های ذهنی، ساختار، سیستم ها، عملیات و...) حول بینش مشخصی ایجاد می کند.

ج ) کسب و کار محوری یا کانون تجارت: هر سازمان هولدینگ در زمینه یک کسب و کار خاص تخصص داشته و سایر فعالیتهای خود را حول آن تنظیم و سازماندهی می کند.

▪ به منظور شناخت و درک ویژگیها و خصوصیات سازمان هولدینگ، باید پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذیل مورد بررسی و ارزیابی قرار گیرد:

1) مدل های ذهنی در رابطه با بینشها، ارزشها و نگرشهای مشترک مدیران ارشد هولدینگ؛

2) ساختار، سیستم ها و فرآیندهای شرکت مادر؛

3) عملیات، خدمات و منابع؛

4) نیروی انسانی و مهارتها به عنوان عامل ارزش آفرین در سازمان هولدینگ؛

5) تعیین و معرفی موارد تمرکز یا عدم تمرکز.

تعریف و شکل دهی استراتژی های کلان سازمان به خصوص در تخصیص منابع و کنترل روشها؛

تعریف فعالیتهای متعادل برای شرکتها و ماموریت هریک؛ تعریف و کنترل سیاستهای سازمانی؛

پرورش نوآوریها و یادگیریهای سازمانی؛

● تعریف استانداردها و ارزیابی بهره وری شرکتهای تابعه و ایجاد تغییرات

● نتیجه گیری

مطابق این مدل، ساختار سازمانی، افقی بوده و امور محوله براساس دو وظیفه کلی به شرح ذیل تفکیک می شود:

الف ) توسعه و رشد سازمان و امور سرمایه گذاری؛

ب ) اداره شرکتهای تابعه و تحت پوشش؛

معمولاً هریک از سازمانهای هولدینگ براساس دو ماموریت اصلی فوق ایجاد می گردد و با تعریف دقیق فرآیندهای مربوط به هر کدام به سازماندهی و تشکیل ساختار سازمانی برمبنای فرآیندهای تعیین شده می پردازند. اینکه فرآیندهای اصلی سازمان کدامند و ساختار مناسب برای تحقق فرآیندها به چه شکل باشد، بستگی به این دارد که سازمان از کدام یک از مدلهای ارایه شده برای سازماندهی خود بهره گیری کند. همان طور که در نمودار وضعیت تمرکز می بینیم، میزان تمرکز و عدم تمرکز بر نقشهای بیان شده در هریک از مدلها به عهده مدیران ارشد و تصمیم گیران هر سازمان می تواند متفاوت باشد.

انواع شرکت های هولدینگ

شرکت‎ها انواع بسیار متنوع و مختلفی از ساختارهای سازمانی را ابداع نموده‎اند. به عنوان مثال ساختارهای یک مدیریتی ساده، ساختار چند مدیریتی ساختار تفکیک شده داخلی (ساختاری که با استفاده از تبدیل بخشی از دارایی یا شعب شرکت به یک شرکت جدید اقدام به تقسیم سهام آن میان سهامداران خود می‎کند) سیستم یکپارچه تجارت استراتژیک، سیستم شرکت تخصصی، سرمایه‎گذاری ساختار شرکت های مرکب (ساختاری که با فعالیت‎های تجاری مختلف، از ادغام چندین شرکت بوجود می‎آید) را در این خصوص نام برد.

ساختارشرکت‎های سرمایه‎گذاری تخصصی شامل یک شرکت اصلی کنترل کننده و تعدادی از زیر مجموعه‎های آن است. در عمل، ساختار شرکت‎های سرمایه‎گذاری پیچیده‎تر از میانی نظری آن می‎باشد. عموماً دو نوع شرکت سرمایه‎گذاری تخصصی وجود دارد :

شرکت سرمایه‏گذاری ویژه

شرکت سرمایه‏‎گذاری عملیاتی

شرکت سرمایه‎گذاری ویژه شرکتی است که فعالیت اصلی آن سرمایه‎گذاری در سایر شرکت هاست و شرکت سرمایه گذاری عملیاتی شرکتی است که فعالیت خاص خود را انجام می‎دهد و گاهی اوقات نیز مالکیت و کنترل گروهی از شرکت‎های تابعه (زیر مجموعه) را نیز در اختیار می‎گیرد شرکت‎های سرمای‎گذاری عملیاتی از یک سری شرکت‎های بزرگ و گروهی از شرکت‎های تابعه آنها تشکیل می‎شوند لکن شرکت سرمای‎گذاری ویژه یک شکل ظاهری است که صرفاً کار برنامه‎ریزی و هماهنگی درون بخشی را انجام می‎دهد و فعالیت‎های تجاری نیز صرفاً در شرکت‎های عملیاتی وابسته به آن انجام می‎شود.

آغاز ایده جمع‎آوری وجوه از طریق یک امین به قبل از قرن نوزدهم برمی‎گردد، یعنی هنگامی که ویلیام پادشاه هلند، در سال 1822 میلادی دستور تاسیس نخستین‎تر است سرمایه‎گذاری را داد در سال 1833 میلادی، نوع مشابهی در بلژیک بوجود آمد و نخستین‎تر است سرمایه‎گذاری در ایالات متحده نیز تراست بوستن بود که در سال 1924 میلادی به وسیله استادان و کارکنان دانشگاه هاروارد به نامMIT گشایش یافت.

شرکت‎های سرمایه‎گذاری از موسسه‎های مالی فعال در بازار سرمایه هستند که با جمع کردن وجوه از مردم از طریق انتشار سهام خود به سرمایه‎گذاری در دارایی‎های مالی نظیر سهام، اوراق قرضه و سایر اوراق بهادار اقدام می‎کنند و به این ترتیب کسانی که وجوه خود را به خرید سهام این شرکت‎ها اختصاص داده‎اند، در سود و زیان حاصل از این سرمایه‎گذاری‎ها سهیم هستند. شرکتهای سرمایه‎گذاری به اتکای سرمایه‎ای که در اختیار دارند، قادرند:

از طریق نگهداری اوراق بهادار، سبد سرمایه‎گذاری خود را متنوع سازند.

مجموعه‎ای از اوراق بهادار با شرایط خاص (مثلاً دارای ریسک کم و یا دارای بازده بالا) را نگهداری کنند.

بر یک سرمایه‎گذاری مدیریت کرده و سودها را دوباره سرمایه‎گذاری کنند و در صورت لزوم دارایی‎های خود را جابجا کنند.

سبد سرمایه‎گذاری خود را از طریق انتخاب چند سهم خاص کنترل کنند.

یکی از رویدادهای قابل توجه در بازارهای مالی پس از جنگ جهانی دوم، رشد شدید شرکت‎های سرمایه‎گذاری است که باعث شد تاثیر زیادی بر سرمایه‎گذاری افراد و بازارهای مالی داشته باشند. نقش اصلی این شرکت‎ها خرید و فروش اوراق بهادار ثانویه است. هر چند که هنگام عرضه اوراق بهادار اولیه، این شرکت‎ها نیز از خریداران سهام جدید هستند. از آنجا که شرکت‎های سرمایه‎گذاری با سرمایه جمع شده در انواع سرمایه‎گذاری‎ها مشارکت کرده و پرتفوی (سبد سرمایه‎گذاری) متنوعی فراهم می‎کنند و از این رو سرمایه‎گذاران در شرکت‎های سرمایه‎گذاری با سرمایه‎ای اندک در پرتفوی بزرگی مشارکت کرده‎اند.

مداخله در ریسک از طریق پرتفوی صورت می‎گیرد و سرمایه‎گذاری‎های شرکت از طریق تحلیل گران و مدیران سرمایه‎گذاری هدایت می‎شود و از طریق متنوع کردن سبد سرمایه‎گذاری، ریسک سرمایه‎گذاری تسهیم می‎شود. از این رو برای آن دسته از سهامداران که علاقه‎ای به ریسک کردن نداشته و یا دانش لازم برای سرمایه‎گذاری در اوراق بهادار را ندارند خرید سهام شرکت های سرمایه‎گذاری مناسب است. معمولاً سهام شرکت های سرمایه‎گذاری در بازار سرمایه قابلیت نقدینگی بیشتری نسبت به سایر سهام دارند و همچنین پرتفوی متنوع آنها نیز باید از ثبات قیمت بیشتری نسبت به سهام موجود نزد افراد برخوردار باشد. سه نوع از شرکت های هولدینگ با گسترده‎ترین اصطلاحات قابل شناسایی است. شرکت هولدینگ محض شرکتی است که صرفاً به منظور نگداشتن اوراق بهادار دارای حق رأی شرکتهای فرعی خودش بوجود می‎آید. دو منبع درآمد شرکت های هولدینگ محض عبارتند از : جریان سود سهام حاصل از مالکیت سهام عادی شرکت های فرعی و سودهای غیر عملیاتی تحقق یافته ناشی از سرمایه‎گذاری در سهام و اوراق قرضه.

نوع دیگر شرکت های هولدینگ درآمد خود را به وسیله فروش محصولات یا خدمات بعلاوة سودهای دریافتی ناشی از سود سهام و سرمایه‎گذاری کسب می‎کنند. یک چنین شرکت هولدینگی به عنوان شرکت هولدینگ عملیاتی - operating- یا عمومی –general – شناخته می‎شود شرکت هولدینگ هرمی– Pyramid که به عنوان نوع سوم شناخته شده به دلیل مالکیت بخشی از سهام دارای حق رای شرکت فرعی نسبت به نوع دیگر تمیز داده می‎شود. هر چند شرکت های هولدینگ هرمی با در اختیار نداشتن تمام سهام دارای حق رای و با وجود سرمایه‎گذاری کمتر در شرکت فرعی، کماکان دارای حق کنترل در شرکتی فرعی بوده و مجاز به اعمال کنترل در ارتباط با سرنوشت شرکتهای فرعی می‎باشند.

شرکت های هولدینگ تاسیسات، شرکت های هولدینگی هستند که مالکیت تاسیسات گاز و الکتریسته را در اختیار داشته و امروزه تحت عنوان شرکت های هولدینگ محض، عملیاتی و هرمی وجود دارند.

با توجه به اینکه تمامی ادغام ها و تحصیل‎ها اخیر نه تنها شامل صنایع گاز و الکتریسیته (Industry) بلکه در صنایع نفت، ارتباطات از راه دور، انتشار کتاب، خدمات مالی، اینترنت، غلات و دام و … در حال اجرا می‎باشند.

هدف از ایجاد شرکت های هولدینگ توسط دولت

دلایلی که باعث می‎شود تا دولت برای بخش‎های تحت تملک خود به تأسیس شرکت هولدینگ مبادرت ورزد، گوناگون بوده و در ارزیابی شرکت هولدینگ، این دلایل را می‎بایست در نظر گرفت. انتظار یک نتیجه خاص از سازمانی که برای برآورده کردن اهداف متعدد ایجاد شده است، بسیار مشکل می‎باشد.

1ـ اولین انگیزه برای ایجاد یک شرکت هولدینگ، یافتن وسیله‎ای جهت کنترل و هدایت شرکت های دولتی است. زیرا برای دستگاه های دولتی، ارتباط مستقیم با شرکت های متعدد مشکل بوده و اثر بخشی لازم را در پی ندارد.

در این مورد، انگیزه اصلی دولت کنترل می‎باشد و خواهان چشم‎پوشی از آن و یا واگذاری کنترل به دیگران نیست. به نظر می‎رسد اهداف اجتماعی، به ویژه فرایند ملی سازی در درجه اول اهمیت باشند و مساله سودآوری شرکت ها در مرحله بعد قرار گرفته است. در این حالت، شرکت های هولدینگ ضرورتاً به ابزاری جهت کمک به کنترل دولتی مبدل خواهند شد، نه یک وسیله برای آسان کردن امر کنترل.

2ـ ایجاد ادغام به واسطه هماهنگی و یکپارچگی در بخش ها و فعالیت ها، دومین دلیل تأسیس شرکت های هولدینگ است.

دلیل منطقی وجود چنین شرکت هایی، بیشتر در صرفه جوئیهای اقتصادی، که منجر به ادغامهای افقی یا عمودی نهفته است، تا اصلاح شرکت های دولتی. اما موارد بسیاری وجود دارند که این ادغام ها بدون دلیل خاصی به وجود آمده و شرکت های هولدینگ در نهایت به دستاویزی برای تبادل کردن یا انحصار طلبی تبدیل می‎شوند.

3ـ سومین انگیزه، اعمال مدیریت ARMS – LENGTH در شرکت های دولتی است که به آنها اجازه می‎دهد تا به تدریج با عوامل و نیروهای بازار مواجه شوند. امر، یک روش کلاسیک در افزایش بازده اقتصادی است که در بند قبل توضیح داده شد. همین انگیزه، دلیل اصلی تاسیس شرکت های هولدینگ در الجزایر (سال 1988) بود. تغییر ساختار شرکت های دولتی مصر (1991) و تبدیل آنها به شرکت های هولدینگ نیز به منظور افزایش تمرکز زدایی و بازده عملیاتی صورت گرفته است.

4ـ انگیزه چهارم، به عهده گرفتن مدیریت و اداره سرمایه‎های دولتی به منظور افزایش عایدات مالی سرمایه‎گذاری های دولتی توسط شرکت هولدینگ می‎باشد. این دلیل نسبتاً جدید است و اگر تنها دلیل نباشد؛ اما یک دلیل مهم برای تاسیس شرکت های هولدینگ در الجزایر به شمار می‎رود. همچنین یکی از دلایل عمد ایجاد این شرکت ها در کشورهای اروپای شرقی محسوب می‎شود. اما با این حال، کاهش هزینه‎ها از طریق ریسک یا اخذ وام های داخلی میان گروهی، هنوز هم به عنوان یک دلیل عمده برای تاسیس شرکت های هولدینگ شناخته نشده، اگر چه برای بخشهای خصوصی می‎تواند یک هدف و انگیزه باشد.

5ـ انگیزه دیگر می‎تواند رهانیدن شرکت های زیان ده از این معضل باشد. این کار معمولاً با تسویه هزینه‎های اجتماعی آنها و عموماً با هدف بازسازی مجدد این شرکت ها و بهبود وضعیت مالی آنها انجام می‎پذیرد. شرکت هولدینگ ایتالیایی در سال 1993 با همین انگیزه تاسیس گردید و کارش را با شرکت هایی که در بازار سهام به طور ناگهانی ورشکست شده بودند، شروع کرد.

دولت ایتالیا همچنین قصد داشت تا از طریق این شرکت، سیستم بانکی را از تاثیرات سوء این شرکتهای ورشکسته بدهکار، مصون نگه دارد. بازپرداخت بدهی این شرکت ها به سیستم بانکی توسط دولت تضمین گردید و به شرکت هولدینگ منتقل شد. در برخی موارد شرکت های هولدینگ کانالی برای دستیابی به اهداف بلند مدت دولتها هستند که در قالب شرکت های ویژه یا صنایع خاصی نمود پیدا می‎کنند.

6ـ هدف ششم از تشکیل شرکت های هولدینگ، فراهم کردن زمینه انتقال شرکت های دولتی به بخش خصوصی است، که این انتقال ممکن است با بازسازی و نوسازی یا بدون آن صورت گیرد.

7ـ انگیزه آخر در این حقیقت نهفته است که گاهی ضرورت ایجاب می‎کند تا شرکت هولدینگ مدیریت سهام دولتی (معمولاً با سهم کمتر از سهم دولت) را در شرکت های دولتی، تا زمان واگذاری آنها به بخش خصوصی، به عهده بگیرد. این امر یکی از اهداف عمده شرکت های جدید هولدینگ در اروپای شرقی است. در این حالت ضرورت دارد که سیاست اتخاذ شده ترکیبی از مدیریت ِARMS-LENGTH، مدیریت سرمایه‎ها و اعاده مالکیت به بخش خصوصی باشد. در چنین مواردی گفته می‎شود که شرکت های هولدینگ به نمایندگی از بخش خصوصی، سهام شرکت ها را مدیریت می‎کنند. اما انتقال سهام دارای طبیعی بسیار پراکنده است و این موضوع نشان می‎دهد که بخش خصوصی، حداقل در مراحل اولیه، قادر به اعمال حقوق مالکیت نیستند. اگر مدیران شرکت های هولدینگ تا حدی در برابر دولت مسئول و پاسخگو باقی بمانند، این شرکت ها، هنوز هم نوعی از گروه هولدینگ محسوب می‎شود. اگر دولت از مسئله کنترل به طور کلی چشم پوشی کند، ساختار شرکت هولدینگ به یک شرکت سهامی خاص شباهت پیدا خواهد کرد.

+ نوشته شده توسط محمد در چهارشنبه سیزدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۴:۲۷ ب.ظ |

ساختار شکست کار

تهیه و تدوین جداول W.B.S:
برای تهیه جداول W.B.S ابتدا دیسیپلینهای یک پروژه را مشخص میکنیم. دیسیپلینهای هر پروژه در قرار داد اولیه ذکر میگردد. و بسته به نوع قرار داد تا اندازه ای احجام اولیه کار در هر دیسیپلین در قرار داد ذکر میگردد.
البته قالبا احجام قید شده در قرار داد دقیق نمی باشند. لذا اولین W.B.S تهیه شده اصطلاحا REV(0) می باشد که پس از مدتی بعد از رسیدن کامل نقشه ها و ... W.B.S اصلی تهیه میگردد. البته در W.B.S های REV بالاتر فقط احجام کار تغییر میکند.
بعد از اینکه دیسیپلینهای کاری پروژه مشخص گردید در هر دیسیپلین کارهای مشابه را دسته بندی میکنیم. دسته بندی زیر نمونه ای کوچک از دسته بندی ها در یک پروژه میباشند :
1-   فعالیتهای اسکلت فلزی:
-         ساخت و نصب تیر های اصلی ساختمان
-         ساخت و نصب پلتفورم ها
-         ساخت و نصب   WALL TIE ها (دیوار بندها)
-         ساخت و نصب سقف های فلزی
-         ساخت و نصب سایبانها
-         ساخت و نصب نرده ها و نردبانها جهت حفاظت .
2-   فعالیتهای سیویل :
-         فعالیتهای دیوار کشی
-         فعالیتهای نرمه و پلاستر دیوارها
-         فعالیتهای بتن ریزی
-         فعالیتهای فونداسیون
-         فعالیتهای آسفالت و جدول بندی و خیابان

3-   فعالیتهای الکتریکال :
-         فعالیتهای کابل کشی
-         فعالیتهای کاندوئیت کاری
-         فعالیتهای سینی و تری کاری
-         فعالیتهای نصب تابلو های برق
-         فعالیتهای نصب ترانس
4-   فعالیتهای ابزار دقیق:
-         - فعالیتهای کابل کشی
-         فعالیتهای کاندوئیت کاری
-         فعالیتهای سینی و تری کاری
-         فعالیتهای نصب تجهیزات ابزار دقیق
-         فعالیتهای فایر فایتینگ
5-   فعالیتهای لوله کشی :
-         فعالیتهای لوله کشی کربن استیل رو کار
-         فعالیتهای لوله کشی کربن استیل زیر زمینی
-         فعالیتهای لوله کشی استنلس استیل رو کار
-         فعالیتهای ساپورت کاری برای لوله کشی
-         فعالیتهای نصب ملحقات جانبی لوله ها
6-   فعالیتهای مکانیکال :
-         نصب فن ها
-         نصب راکتور ها
-         نصب پمپ
-         نصب تاور
حال بعد از اینکه دیسیپلینهای پروژه و دسته بندی احجام مربوط به آنها تمام شد ، در هر یک از دسته بندی های انجام شده حجم کار مربوط به هر دسته را مشخص میکنیم. در دسته بندی کارها باید در نظر داشته باشیم که کارهایی را میتوان در یک گروه دسته بندی کرد که مراحل انجام کار برای همه آنها یکسان باشد.
برای مثال در واحد اسکلت فلزی قسمت فعالیتهای ساخت و نصب پلتفرم ، کل پلتفرمهای مورد نیاز پروژه از روی نقشه ها براورد میشود. نام هر پلتفرم جداگانه همراه با وزن پلتفورم نوشته می شود.
برای مثال فرض کنیم در یک پروژه بر طبق نقشه های موجود می بایست کلا" 10 نوع تیر آهن با نامها و مشخصات زیر در پروژه نصب شوند:

وزن کل (KG)	وزن واحد (KG)	تعداد مورد نیاز	نام تیر آهن
4600	2300	2	T-B-T-1
1700	340	5	T-B-T-2
34775	695.5	50	T-B-T-3
58824	2451	24	T-B-T-4
97620	3254	30	T-B-T-5
400	25	16	T-B-T-6
158000	1580	100	T-B-T-7
7490	214	35	T-S-C-10
274008	6524	42	T-S-C-11
39042	2169	18	T-S-C-12

بعد از دسته بندی کارها و وارد کردن احجام کاری هر دسته بندی ،مراحل انجام هر کدام از این دسته فعالیتها را JOB PHAS)) مشخص میکنیم. تعیین فازهای اجرایی کار در حقیقت مراحل فنی انجام یک عملیات می باشد.اما باید به این نکته توجه داشت که این مراحل می تواند تا مراحل کوچکتر نیز شکسته شود ولی نباید این شکست با انفجار درخت محصول اشتباه گرفته شود.

ساخت و نصب یک تیر آهن را در محل مورد نظر در نظر میگیریم. برای نصب مراحل زیر را باید انجام دهیم:
1-   حمل تیر از محل انبار شده تا محل نصب
2-   نصب کردن تیر در محل مورد نظر
3-   جوشکاری لازم برای نصب دائم تیر در محل مورد نظر ( در صورتیکه بر طبق دستور کار باید به روش جوشکاری نصب گردد) و یا پیچ و مهره کردن تیر در محل مورد نظر( در صورتیکه بر طبق دستور کار باید به روش پیچ و مهره نصب گردد).
4-   گرفتن تاییدیه حسن انجام کار از ناظر مربوطه.
هر کدام از از مراحل فوق را نیز میتوان به واحد های کوچکتر نیز تقسیم نمود ولی به طور کلی با توجه به حجم بالای کار ، فعالیتها را به واحد های کوچکتر تقسیم نمیکنند.برای مثال در مرحله نصب فعالیتها شامل :
-         بلند کردن تیر ( خواه با قرقره خواه با جرثقیل)
-         قرار دادن تیر در محل مورد نظر
-         تک خال زدن جهت فیکس موقت نمودن تیر
-         الاین کردن تیر
ولی برای کنترل نمودن کار، شکست کار را به واحد های بزرگتر در نظر میگیریم.

به این ترتیب JOB PHAS نصب یک تیرآهن به صورت زیر میباشد.

HANDLING	A
ERECTION	B
WELDING OR NUT &BOLT	C
CERTIFICATE	D

پس از مشخص شدن مراحل انجام کار JOB PHAS)) باید درصد اهمیت هر JOB PHAS مشخص گردد. میزان درصد اختصاص داده شده به هر فاز وابسته به میزان سختی انجام آن مرحله از کار نسبت به کل کار دارد.
در اکثر پروژه ها درصدهای اختصاص داده شده با هماهنگی نفر برنامه ریز و نفرات فنی پروژه تعیین میگردد که در پایان باید به تصویب دستگاه نظارت پروژه نیز رسانده شود.
در جدول زیر نمونه ای از درصدهای اختصاص داده شده در یک پروژه نشان داده شده است.

10	HANDLING	A
45	ERECTION	B
35	WELDING OR NUT &BOLT	C
10	CERTIFICATE	D

معمولا درصدهای اختصاص داده شده به هر فاز در پروژه های نفت و گاز و پتروشیمی یکسان می باشد. مگر شرایط خاصی که در یک مورد وجود داشته باشد.

جدول W.B.S را به فرم زیر ایجاد میکنیم:

HANDLING	A
ERECTION	B
WELDING OR NUT &BOLT	C
CERTIFICATE	D

WT% در حقیقت درصد وزنی ، وزن هر یک از تیر ها به نسبت وزن کل تیرآهن ها می باشد.

برای مثال درصد وزنی تیر آهن T-B-T-1 به روش ساده زیر محاسبه می شود:

(4600/676459)*100 =0.68



آشنایی با ساختار شکست کار در پروژه و مفاهیم آن:

W.B.Sدر واقع ابزار بسیار مفیدی برای تدوین احجام واقعی پروژه و بدست آوردن درصد پیشرفت فیزیکی کارها به تفکیک جزئیات ، بدست آوردن بهای انجام کارها به تفکیک مراحل پیشرفت و... می باشد که امروزه در صنایع نفت و گاز و پتروشیمی کاربردهای فراوانی دارند. در کلیه پروژه های عظیم ، مهمترین مساله برای مدیریت پروژه کنترل کردن فعالیتهای انجام شده بر اساس اصول و برنامه زمان بندی تدوین شده و در نهایت به اتمام رساندن پروژه بر اساس تاریخ قرار داد می باشد. مهمترین ابزار برای این مهم ، تدوین اصولی W.B.S با توجه به نوع فعالیتهای تعریف شده در یک پروژه، میزان ارزش هر بخش از این فعالیتها بر اسا س احجام کار ، قیمت قراردادی ،بحرانی بودن فعالیتهای یک بخش، شرایط خاص یک پروژه و یا تلفیقی از همه موارد می باشد.
W.B.S ( WORK   BREAKDOWN STRUCTURE ) در حقیقت ساختار شکست کارها می باشد.
در ساختار کلی W.B.S   کل فعالیتها و احجام کاری یک پروژه با توجه به نقشه های اجرایی ، مشخصات فنی،شرح کار و دستورالعمل های مهندسی به واحد های مختلف تقسیم شده و هر واحد نیز به واحدهای کوچکتری تقسیم می شود که به دلیل دسته بندی اصولی و مهندسی فعالیتها و شکست تدریجی کار به واحدهای کوچکترو مراحل انجام کار،امکان کنترل مقدار و درصد فعالیتهای انجام شده به تفکیک جزئیات و انطباق مراحل پیشرفت کار با برنامه زمانبندی تفصیلی ،به دست آوردن میزان عقب افتادگی احتمالی ،شناسایی گلوگاههای کاری و... برای مدیریت و واحد برنامه ریزی یک پروژه میسر می شود.


دیسیپلینهای یک پروژه .
1-                             فعالیتهای سیویل (CIVIL STRUCTURE)
این بخش شامل کلیه فعالیتهایی از قبیل فعالیتهای ذیل می باشد:
1-1- انجام فعالیتهایی برای استفاده های موقتی از قبیل داربست بندی ، حصارهای موقتی دور یک محوطه ، نشانه گذاری ها ، انبار کردن و تخلیه آبهای زیر زمینی (DEWATERING) و آبهای زائد و غیره .
1-2- انجام فعالیتهای درزبندی شامل مواد پر کننده معمولی و شیمیایی و مواد درزهای انبساطی (EXPANSION JOINT MATERIAL) و فعالیتهایی از این دست .
1-3- کارهای بتنی از قبیل:
1-3-1- اجرای بتن ریزی شامل ریختن مواد ، اختلاط مواد و غیره .
1-3-2- اجرای مصالح تسطیح کننده بتن از قبیل آرماتور و شبکه مفتولهای فولادی ساخته شده .
1-3-3- اجرای شابلون (TEMPLATE) برای تجهیزات .
1-3-4- اجرای جاده ها ، خیابانها ، محوطه سازی ، کف سازی و درزهای جدا کننده کف ها ، جدولها ، پیاده رو ها ، پارکینگها و ... .
1-4- اجرای عایق های حرارتی و رطوبتی و ضد آب کردن کارها شامل دیوار و بام از قبیل فعالیتهایی مانند
- عایق بندی های جامد ( RIGID INSULATION)
- عایق بندی رطوبتی WATER PROOFING))
1-5- انجام کارهای بنایی و نازک کاری و نما سازی از قبیل:
1-5-1- آجر کاری و بلوک چینی
1-5-2- کاشی کاری و سرامیک کاری
1-5-3- کف سازی
1-5-4- موزاییک کاری
1-5-5- اجرای سقف کاذب
1-5-6- اجرای پوشش های آکوستیک
1-5-7- اجرای کف پوشهای لاستیکی و پلاستیکی
1-5-8- گچ کاری و سیمان کاری
1-5-9- اجرای کنیتکس و ...
1-5-10- رنگ آمیزی ساختمان و دربها و ... .
1-5-11- اجرای ناودانی ها .

1-6- اجرای تاسیسات بهداشتی ساختمان شامل فعالیتهایی از قبیل :
1-6-1- نصب لوازم بهداشتی از قبیل توالت، دستشویی ، سینک، سیفون و غیره با کلیه لوازم و متعلقات فرعی و لوازم مربوطه .
1-6-2- کارگذاری شیر آلات و اتصالات آنها و... .
1-6-3- اجرای چاهها و چاهکها و سپتیک تانکها .
1-7- کارهای مربوط به در و پنجره شامل فعالیتهایی از قبیل :
1-7-1- اجرای درهای کرکره ای ، اجرای درهای متحرک ریلی (SLIDING DOOR) و از این قبیل .
1-7-2- اجرای پنجره ها و نصب شیشه ها و توری برای پنجره ها و ... .
1-7-3- اجرای پارتیشنها .
2-2- فعالیتهای فلزی ( STEEL STRUCTURE)
شامل کلیه فعالیتهای فلزی در یک پروژه از قبیل
- اسکلت فلزی ساختمان های صنعتی و غیرصنعتی.
- تکیه گاههای فلزی
- تیرهای مهار کننده
- تیرهای تقویتی
- اجرای دیوار بندها ( WLLTIE)   و بادبندها (BRACING)
- اعضای سازه های پیش ساخته جهت سکو ها (PLATFORM).
- کلیه سکوهای دسترسی ، نردبانها و سکوها برای تجهیزات و ماشین آلات .
- نردبانها(LADDERS) و حفاظهای نردبان ها (CAGE HOOP) و نرده ها (HANDRAIL)، پله ها (STAIR) و نردبانهای دسترسی حصارها (DIKE WALLS) و... .
- کلیه سایبانها (SHELTERS) شامل اجزای فلزی سقف ، پرلینها ، نردبانها، پلکانها ، پیچ و مهره ها و پوشش های سقف و... .
- کلیه حصارهای فلزی و فنس ها (FENCES) .
- کف های مشبک فلزی (GRATING) .
- مصالح پوشش مسقف (CLADDING MATERIALS).
- اسکلت های فلزی صنعتی مانند پایپرکها ( PIPERACK) وکیبلرکها (CABLE RACK) و پلهای ارتباطی فلزی (METAL DECK) و پلهای روی ترانشه ها و آبرو ها.
- اجرای نبشی های گوشه ها و ترانشه ها .
- اجرای کف سازیهای فلزی (CHEQUERD PLATE) .
- نشیمن گاهها (BRACKETS) .
- ورق گذاری های فولادی و ورق های فولادی داخل کار (INSERT PLAT)
- پیچهای پر مقاومت ( H.S.BOLT) و پیچهای معمولی .
2-3- فعالیتهای نصب تجهیزات مکانیکی (MECHANICAL)
کلیه تجهیزات و ملحقات آن مطابق لیست تجهیزات پیوست یک پروژه که نیاز به نصب دائم دارند به استثنای تجهیزات بتنی ، شامل کلیه تجهیزات ثابت و دوار همراه با قطعات منفصله و قطعات داخلی و جوشکاری تجهیزات (در صورت لزوم) ، تجهیزات اطفاء حریق با کلیه متعلقات و سایر دستگاههای سبک ، سنگین و نیمه سنگین از قبیل :
- پمپها (POMPS)
- مخازن (DRUMS).
- کمپرسورها ( COMPERESSORS)
- سیلوها (SILO)
- درامها (DRUMS)
- تاورها (TOWERS)
- راکتورها (REACTORS)
- مبدلهای حرارتی (HEAT EXCHENGER)
- فن ها و دمنده ها ( FAN & BLOWRES)
- پکیجها (PACKEGE)
- نصب داکتها (DUCTS)
و سایر تجهیزاتی از این دست.

2-4- فعالیتهای برقی ( ELECTRICAL)
شامل فعالیتهای الکتریکی از قبیل :
2-4-1- کابل کشیها مانند:
- کابلهای قدرت
- کابلهای کنترل
- کابلهای مخابرات
- کابلهای روشنایی
- کابلهای سیستم اطفا ء حریق و HEAT TRACING
2-4-2- نصب تابلوها مانند :
- تابلوهای کنترل
- تابلوهای توزیع برق U.P.S
- تابلوهای مبدل فرکانس
- تابلوهای توزیع فرعی
- تابلوهای روشنایی
- تابلوهای محلی
2-4-3- سیستم های تولید برق بلا انقطاع
2-4-4- سیستم های روشنایی شامل مواردی از قبیل :
- نصب چراغها مانند چراغ فلورسنت ، چراغهای ضد انفجار، چراغهای صنعتی ، چراغهای خیابانی و نورافکنها .
- تیر های چراغ (LIGHTING POLE)
- کلید و پریزهای نوع EX و نوع صنعتی .
- فتوسل
2-4-5- اتصالات زمین و محافظت از صاعقه شامل نصب قعاتی از قبیل:
- الکترود زمین
- سیم زمین( با روکش و بدون روکش)
- تکمه های فشاری
- شینه اتصال زمین ( GROUNDING BUSBARS)
- سیم کشی ها .
-2-4-6- لوله های حفاظتی جهت عبور کابل (CONDUIT) شامل لوله های فلزی و پلاستیکی.
2-4-7- ترانسفورماتور و رابط ثانویه ترانسفورماتور و تابلو (BUS.DUCT).
2-4-8- سیستمهای تلفن و فراخوان PAGING))
2-4-9- سیستم های مخابراتی بی سیم .
2-4-10- سیستم اعلام حریق .
2-4-11- سیستم HEAT TRACING .
2-4-12- سیستم حفاظت کاتدی
2-4-13- فعالیتهای مورد نیاز عملیات کابل کشی و سیم کشی مانند :
- نصب گلند (GLAND) و CABLE CONNECTOR.
- جعبه های ترمینال
- سینی های کابل و تریها (TRAY) .
2-5- فعالیتهای ابزار دقیق (INSTRUMENT )
شامل نصب:
2-5-1-ابزار دقیق محلی (FIELD INSTRUMENT) شامل نصب قطعاتی برای :
- اندازه گیری سطح مایع
- اندازه گیری سطح فشار
- اندازه گیری دما
- اندازه گیری دبی .
2-5-2-نصب شیر های کنترل ، شیر های ON/OFF شیر های اطمینان و شیرهای برقی
2-5-3-رگولاتورهای فشار
2-5-4-تجهیزات سیستم کنترل و کلیه ملحقات و سیستم های جانبی
2-5-5- تابلوها مانند تابلوهای سیستم کنترل و تابلو های پکیج
2-5-6- سیستم قطع اظطراری (ESD) با کلیه ملحقات و تجهیزات جانبی.
2-5-7- تجهیزات الکترونیکی محلی مشتمل بر نشاندهنده ها ، مبدلها و شمارنده ها .
2-5-8- کابلهای ابزار دقیق از قبیل :
- کابلهای سیگنال های دیجیتال
- آنالوگ
- فیلد باس ( FIELD BUS)
- RTD
- تروموکوپل
- کابلهای تغذیه ادوات ابزار دقیق
- کابلهای خاص
2-5-9- لوله های کابل (CONDUIT).
   2-4-13- فعالیتهای مورد نیاز عملیات کابل کشی و سیم کشی مانند :
       - نصب گلند (GLAND) و CABLE CONNECTOR.
       - جعبه های ترمینال
       - سینی های کابل و تریها (TRAY) .
2-6- فعالیتهای لوله کشی ( PIPING)
شامل کلیه فعالیتهای لوله کشی شامل:
2-6-1- لوله های زیر زمینی و روی زمین و احداث لوله های فرایندی مشتمل بر انواع لوله ها مانند لوله های کربن استیل (CARBON STEEL) ،لوله های استنلس استیل (STANLES STEEL) ، لوله های مسی ، لوله های چدنی و ... .
2-6-2- نصب کلیه ملحقات مانند :
-                     - اتصالات
-                     شیر آلات
-                     فلنجها
-                     کوپلینگها
-                     صافی تلمبه ها و تله بخار که بصورت داءمی در سیستمهای مختلف لوله کشی می باید بر اساس نقشه های P&ID نصب گردند.
2 -6-3- رادیوگرافی اتصالات و لوله ها و سایر کارهای تکمیل کننده .
2-6-4- اجرای فعالیتهی اطفا ء حریق از قبیل :
- لوله های دائمی آب اتش نشانی
- نصب تجهیزات اطفاء حریق مانند : شیر های هایدرانت ، شلنگهای آب و ... .
- تجهیزات ایمنی مانند کپسولهای آتش نشانی
2-7- فعالیتهای رنگ آمیزی (PAINTING)
شامل رنگ آمیزی سطوح تجهیزات و لوله ها ، سطوح اسکلت فلزی و تکیه گاهها ، سند بلاست و... به استثنای رنگ آمیزی دیوارها و ساختمانها ( مربوط به عملیات سیویل) .
2-8- فعالیتهای عایق کاری (INSULATION) .
شامل عایق کاری تجهیزات و لوله های رو زمینی و عایق دستگاهها و تانکها و ..... .
2-9- فعالیتهای پیش راه اندازی PRICOMTIONING))
این واحد شامل فعالیتهایی برای پیش راه اندازی کلیه دستگاهها و تجهیزات ، تست لوله ها ، تست کابلها و ... برای مشخص شدن عیوب ، مشکلات و نواقص برای راه اندازی دائمی می باشد.


فعالیتهای هر کارگاه :
برای تدوین یک W.B.S ابتدا باید نسبت به کلیات یک پروژه شناخت کافی به دست آورد و فعالیتهای تعریف شده در یک پروژه را دسته بندی و ارزیابی نمود. اهم کارهای اصلی تعریف شده در پروژه های نفت ،گاز و پتروشیمی عموما" به شرح ذیل می باشد:
تجهیز کارگاه :   (MOBILIZATION)
شامل عملیات ، اقدامها و تدارکاتی است که باید بصورت موقت برای دوره اجرا انجام شود تا آغاز کردن و انجام دادن عملیات پروژه میسر شود. از قبیل:
-                     استقرار ماشین آلات و تامین نیروی انسانی
-                     احداث راههای ارتباطی ، انحرافی و دسترسی .
-                     حفاظت و حراست از کارگاه.
-                     فراهم کردن امکانات رفاهی پرسنل.
-                       تهیه و تامین مواد و مصالح در تعهد پیمانکار ،شامل بارگیری ، حمل و بار اندازی انبار و نگه داری از محل تامین تا محل اجرای کار( بسته به شرایط ذکر شده در پیمان) .
-                     دریافت (تحویل) کالا و مصالح اختصاصی در تعهد کارفرما ، ازقبیل بارگیری ، حمل و بار اندازی، نگهداری موقت ، از محل تحویل تا محل اجرای کار و... ( بسته به شرایط ذکر شده در پیمان) .
2-                      انجام فعالیتهای هر بخش : (DISSIPLIN)
این فعالیتها شامل فعالیتهای اصلی یک پروژه می باشند که شامل DISSIPLIN های زیر می باشد:
2-1-                                            ۱-   سیویل
2-2-                                  ۲-   سازه های فلزی
2-3-                                 ۳-   نصب تجهیزات مکانیکی
2-4-                                  ۴-    لوله کشی
2-5-                                   ۵- برق
2-6-                               ۶-    ابزار دقیق
2-7-                                 ۷- رنگ آمیزی
2-8-                                ۸-   عایق
3- فعالیتهای پیش راه اندازی (PRICOMTIONING)
شامل پیش راه اندازی دستگاهها ، رفع نواقص و تکمیل مکانیکی و برق و ابزار دقیق کارها .
4- فعالیت راه انداری (COMITIONING)
شامل راه اندازی قطعی کلیه واحدها .
5- فعالیتهای برچیدن کارگاه (DEMOBILIZATION)
این قسمت شامل فعالیتهایی از قبیل
-                     جمع آوری مصالح ، تجهیزات ، تاسیسات و ساختمانهای موقت .
-                     خارج کردن مواد زائد، مصالح ، تجهیزات ماشین آلات و دیگر تدارکات پیمانکار از کارگاه .
-                     تسطیح نمودن محلهای تحویلی از کارفرما .
و فعالیتهایی از این دست می باشد.



تعاریف و مفاهیم:
پیمان: پیمان در واقع موافقت نامه ای است که مشخصات اصلی یک قرار داد مانند مشخصات دو طرف قرارداد ، موضوع پروژه ، مبلغ و مدت قرار داد ، احجام تقریبی کار در آن بیان شده است.
کارفرما : کارفرما شخصی حقیقی و یا حقوقی است که یک سوی امضا کننده پیمان است و عملیات موضوع پیمان را بر اساس اسناد و مدارک پیمان ، به پیمانکار واگذار کرده است. نمایندگان و جانشینهای قانونی کارفرما در حکم کارفرما می باشند.
پیمانکار : پیمانکار شخصی حقیقی و یا حقوقی است که سوی دیگر امضا کننده پیمان است و اجرای موضوع پیمان را بر اساس اسناد و مدارک بدست گرفته است.
مهندس مشاور ، مهندس ناظر : مهندس مشاور شخصی حقیقی و یا حقوقی است که برای نظارت بر اجرای کار، در چارچوب اختیارات تعیین شده در اسناد و مدارک پیمان ، از سوی کارفرما به پیمانکار معرفی می شود.

کار: کار عبارت است از مجموعه عملیات ، خدمات یا اقدامات مورد نیاز برای آغاز کردن ، انجام و پایان دادن عملیات موضوع پیمان است و شامل کارهای دائمی است که باقی خواهد ماند و به عنوان موضوع پیمان تحویل کارفرما می گردد.و کارهای موقتی است که به منظور اجراو نگهداری موضوع پیمان انجام می شود.
کارگاه (سایت) : محل یا محلهایی است که عملیات موضوع پیمان در آن اجرا می شود یا به منظور اجرای مفاد پیمان با اجازه کارفرما از آنجا استفاده می شود.
مصالح: عبارت است از مواد ، اجناس و کالاهایی است که در عملیات موضوع پیمان مصرف و یا نصب شده و در کار باقی می ماند .
تجهیزات: عبارت است از دستگاهها و ماشین آلاتی که در عملیات موضوع پیمان نصب شده و در کار باقی می ماند.
گزارشات کارگاه: گزارشاتی پریودیک از اقدامات انجام شده و پیشرفتهای حاصله و مشکلات و کمبود های احتمالی و پیشنهادات اصلاحی و سایر موارد مرتبط می باشد که به مهندسین مشاور ( کارفرما ) ارایه خواهد شد. این گزارشات شامل گزارشات روزانه ، گزارشات هفتگی ؛ گزارشات ماهیانه و یا سایر گزارشات توافق شده با کارفرما خواهد بود که ممکن است ( بر طبق توافق طرفین) شامل بخشهایی مانند :
-                     گزارش انجام کارها در دیسیپلینهای مختلف ( بطور روزانه )
-                     گزارش رسید و تحویل تجهیزات
-                     گزارش مصرف مواد و مصالح
-                     گزارش آزمایشات و نتایج آنها
-                     گزارش پرسنلی و ماشین آلات
-                     گزارش سوانح و حوادث قابل ذکر
-                     گزارش مکاتبات
و       سایر گزارشات دیگر باشد.

مراحل برنامه ریزی و کنترل پروژه را می تون به صورت تئوریک به شرح زیر تقسیم بندی نمود:
1ـ تحلیل پروژه
1-1-مروری براهداف و شرایط اجرایی پروژه
2-1- تفکیک پروژه و تهیه فهرست فعالیت ها
3-1- بررسی روابط بین فعالیتها و تهیه فهرست آن
4-1- ترسیم شبکه پروژه

2ـ برآورد مدت، هزینه و منابع اجرایی
1-2- برآورد حجم عملیات و منابع مورد نیاز فعالیت ها
2-2- برآورد مدت و اجرای فعالیت ها
3-2- برآورد هزینه های غیر مستقیم پروژه
4-2 تهیه بودجه تفصیلی پروژه

3ـ زمانبندی پروژه
1-3- زمانبندی شبکه پروژه
2-3- تهیه جدول مشخصات پروژه
3-3- بررسی شرایط نامناسب جوی
4-3- بررسی سایر مسایل و مشکلات احتمالی

4ـ برنامه ریزی منابع و شناخت رابطه زمان-هزینه
1-4- برنامه ریزی و تخصیص منابع
2-4- بررسی رابطه زمان-هزینه
3-4- تاریخگذاری پروژه

5ـ تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
1-5- صدور مجوز برای شروع پروژه
2-5- تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه
3-5- تأمین منابع اجرایی پروژه

6ـ اجرای پروژه
1-6- هدایت و اجرای پروژه

7ـ ارزشیابی و نظارت پروژه
1-7- ارزشیابی پیشرفت اجرای فعالیت ها
2-7- ارزشیابی هزینه های اجرایی
3-7- مقایسه نتایج بدست آمده با پیش بینی ها
4-7- بهنگام کردن پروژه
5-7- تهیه گزارش های مدیریتی

8ـ تصمیم گیری مدیریت
1-8- ارزشیابی پیشنهادها
2-8- تصمیم گیری مدیریت و اعمال واکنش های مناسب و مقتضی

اما برای برنامه ریزی و کنترل پروژه در پروژه های عظیمی مانند پروژه های نفت و گاز و پتروشیمی عملا بسیاری از مراحل کاری متفاوت خواهد بود. به عنوان مثال در چنین پروژه هایی با ملیونها اکتیویتی عملا رسم CPM پروژه غیر ممکن خواهد بود.

+ نوشته شده توسط محمد در چهارشنبه سیزدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۴:۱۸ ب.ظ |

شکست کار

آیا تاکنون برای انجام کارهای شخصی روز آینده خود آنها را دسته‌بندی کرده‌اید ؟ اگر اینگونه بوده در حقیقت شما نیز برای مدیریت پروژه کارهای انجام نشده فردا از WBS کمک گرفته‏اید .

در این گام ، دو نوع ساختار شکست کار برای هر پروژه تعریف می‌نماییم :

1 - ساختار فیزیکی اقلام قابل تحویل (PCWBS):

ساختار فیزیکی تقسیم کار پروژه (PCWBS), تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح یک پروژه به اقلام قابل تحویل (Deliverables) است و اقلام قابل تحویل , خروجیهایی هستند که در انتهای پروژه تحویل می‌گردند که می‌توانند محصولات , تجهیزات , ماشین‌آلات ، تسهیلات ، سخت‌افزار , نرم‌افزار , دستورالعملها و مدارک یا مجموعه‌ای از آنها باشند. عناصر PCWBS همیشه با اسم تعریف می‌شوند نه با فعل .

هدف از تهیه این ساختار عبارتست از :

1- شکستن محدوده کار به اجزاء کوچکتر و قابل‌مدیریت که این اجزاء قابل پیش‌بینی , برنامه‌ریزی . قابل‌ تخصیص به فرد یا افراد مسئول و یا دپارتمان ، جهت تشکیل می‌باشند.

2- ایجاد همزبانی بین صاحبان ، پیمانکاران , مشاورین و دست‌اندرکاران پروژه .

3- به حداقل رساندن احتمال نادیده گرفته شدن بخشی از پروژه .

1- احراز اطمینان از بررسی تمامی اقلامی که بدون تکرار شدن در انتهای پروژه می‌بایست تحویل گردند .

مهمترین روشهای تقسیم و تفکیک اقلام پروژه عبارتند از :

1- بر اساس واحدهای فیزیکی : یعنی اقلام هر سطح بر اساس مشخصات فیزیکی آن تقسیم‌بندی می‌شوند.

2- بر اساس تقسیمات جغرافیایی : در صورتیکه پروژه به مکانهایی که در آنها انجام می‌شود بستگی داشته باشد , تقسیم اقلام پروژه بر اساس مکانهای جغرافیایی انجام خواهد شد .

3- بر اساس سلسله مراتب زمانی : در این روش توالی انجام هر فاز پس از دیگری مدنظر قرار می‌گیرد و اقلام قابل تحویل هر فاز پیش‌نیاز انجام فازهای بعدی می‌باشند .

4- بر اساس ساختار سازمانی : در این روش ساختار پروژه و ساختار سازمانی بر یکدیگر منطبق می‌شوند . به عبارتی اقلام پروژه به واحدهای سازمانی مسئول هر یک شکسته می‌شود . در این روش نام واحدها و سازمانهای سهیم در اجرای پروژه در سطح دوم نمودارPCWBS قرار می‌گیرد .

قابلیتها و مشخصات PCWBS عبارتند از :

1- جمع‌پذیری .

2- بررسی از بالا به پایین تا محصولی از قلم نیفتد .

3- هدایت طبیعی برنامه‌ریزی از اقلام به فعالیتها .

4- ایجاد زمینه نظارت بر پروژه .

5- تاکید داشتن بر چیزها (Things) نه فعالیتها (Activities) .

2 - ساختار عملیاتی تقسیم کار پروژه ( FWBS or Functional WBS)

ساختار عملیاتی شکست کار ، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات یک پروژه است ؛ منظور از عملیات , تلاش و انرژیی است که جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه موردنیاز خواهد بود ؛ این تلاش و انرژی در قالب تخصصها و رده‌های تخصصی مختلف نمایان و مستند می‌شود . پروژه بایستی به چند مرحله کاملا متمایز دسته‌بندی گردد و چون کلیه فعالیتهای خروجی در هر مرحله , ورودی برای مرحله بعدی می‌باشد بایستی کلیه تغییرات در هر مرحله تحت کنترل درآیند .

معیارهای تقسیم FWBS عبارتند از :

1- ساختار سازمانی : در صورتیکه بر اساس Function سازماندهی شده باشد .

2- ماهیت کارها : در این معیار عملیات موردنیاز جهت تکمیل و تحویل هر یک از اقلام PCWBS بررسی و سپس این عملیات گروه‌بندی می‌شوند .

3- چرخه عمر پروژه (Project life cycle) : مهندسی , تدارکات , ساخت , نصب و راه‌اندازی .

در تهیه FWBS توجه به نکاتی چند ضروریست :

1- عناصر FWBS به صورت فعل هستند و نه اسم .

2- لازم نیست که سطح شکست در تمامی عملیات به یک اندازه باشد ؛ یک عملیات ممکن است که تا سطوح بسیار تفضیلی شکسته شود در حالیکه عملیات دیگر در سطح کلی تعریف گردد .

3- FWBS را بر اساس سطحی که مدیریت و کنترل خواهد شد (کنترل عبارتست از تجزیه‌وتحلیل موجود , مقایسه برنامه با عملکرد و تصمیم‌گیری در موارد بعدی) و یا بر اساس سطحی که نظارت خواهد گردید تهیه می‌شود . (نظارت عبارتست از جمع‌آوری داده‌ها و ارایه گزارشات .)

اهمیت کاربرد ساختار شکست کار -WBS- در پروژه ها

چکیده: در دهه‌های گذشته ودر کشورهای مختلف دنیا، پروژه‌های زیادی با مالکیت‌های گوناگون،‌حیطه زمانی متفاوت و با بکار بردن حجم‌های مختلفی از منابع مالی، اجرا شده است. اجرا و تکمیل پروژه‌ها، تلاش زیاد و قابلیت‌های فنی و تخصصی مدیران پروژه را می‌طلبیده است. کاربرد کامپیوترهای کوچک و شخصی (PC) ابعاد دیگری از استفاده ابزار موثر، در روند مدیریت پروژه بوده است. این نوشته بر این امر تاکید دارد که طراحی صحیح و کاربرد ساختار شکست کار WORK BREACKDOWN STRURE (WBS) با نظام کدینگ و استفاده از واژه‌های مشخص، مبنای موثری برای کنترل نظام های پروژه، خط‌مشی‌ها و روش‌ها برای کلیه پروژه‌ها است. ساختار شکست کار به سازماندهی، برنامه‌ریزی کلیه مراحل پروژه کمک می‌کند. مدیریت پروژه و کلیه افرادی که در اجرای عملیات و مدیریت و کنترل درگیر هستند، در مراحل مختلف اجرای کار به اطلاعات دقیق و مفید نیاز دارند. یک ساختار شکست کار خوب طراحی شده، مبنایی برای تنظیم مناسب سیستم اطلاعاتی برای کنترل پروژه در اجرای عملیات را فراهم می‌کند

تعریف ساختار شکست کار
ساختار شکست کار را می‌توان بدین ترتیب تعریف کرد:
یک ساختار شبکه‌ای یا درختی به صورت گرافیکی است برای نشان دادن روش تولید محصول یا خدمت شامل، بخش‌های سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات و سایر وظایفی که یک سازمان یا شرکت انجام می‌دهد مانند کارهایی که باید انجام شود تا یک محصول یا خدمت مشخص تولید و یا ارایه شود.
در این تعریف منظور از «کارهایی که باید انجام شود» انجام و اتمام یک پروژه با بودجه و زمان مشخص است. تدوین ساختار شکست کار به عنوان یک نظام کاری، برای اطمینان از مشارکت‌کنندگان در اجرای پروژه، اعم از کارفرما، پیمانکاران/فروشندگان است که همگی بدانند چه عملیاتی برای تکمیل پروژه مورد نیاز است.
استفاده از ساختار شکست کار به عنوان یک شالوده اطلاعاتی، برقراری ارتباط صحیح در باره پروژه را برای گروههای کاری و سازمانهای حکومتی ناظر بر پروژه و سایر فرآیندهای قانونی، از طریق کاربرد یک مبنای مشترک، تسهیل می‌کند.

کاربران ساختار شکست کار
در اجرای پروژه‌های بزرگ، علاوه بر کارکنان پروژه، عواملی چون سرمایه‌گذاران،‌ تامین‌کنندگان مالی، پیمانکاران، در بعضی موارد سازمانهای دولتی و موسسات با دانش تکنولوژیکی پیچیده،‌دخالت و مشارکت دارند که بیشتر از گذشته به اطلاعات چندگانه و متمرکز نیاز دارند.
رعایت الزامات حکومتی و مقررات قانونی و مسوولیت نظارتی سازمانها، به اطلاعات و زبان مشترک نیاز دارند. فلسفه ایجاد کد برای هر یک از عملیات در WBS و متدولوژی آن، می‌تواند این نیاز اطلاعاتی کلیه مراجع و واحدها را مرتفع کند.
در حقیقت در اجرای پروژه، ساختار شکست کار یک داده و زبان مشترک است و ابزاری برای برقراری ارتباط بین کاربران مختلف در پروژه است که کاربرد موثری دارد.
در تامین داده‌های مورد نیاز برای تدوین ساختار شکست کار، دو گروه شامل گروه عملیاتی پروژه و گروه‌های حاکمیتی و مسوول دخالت دارند. گروه‌های عملیاتی شامل، طراحی و مهندسی، ساخت و اجرا، مدیریت مالی، اداری و تامین تجهیزات و گروه‌های حاکمیتی و مسوول مانند، کارفرما/صاحب‌کار، سازمانهای دولتی و پیمانکاران هستند.
یک ساختار شکست کار خوب طراحی و تدوین شده، گروه‌های عملیاتی و مسوول را قادر می‌سازد که ارتباطات دقیق و منظمی با هم داشته باشند.

داده‌های اولیه برای تهیه WBS
برای تهیه یک ساختار شکست کار کامل و بدون نقص، داده‌ها و مواد اولیه باید گردآوری شود. این داده‌ها که در زمینه‌های مختلف است به قرار زیر هستند:
- بودجه- نحوه و مقدار تامین مالی و جریان نقدینگی (Cash Flow) سالیانه را مشخص می‌کند.
- برآورد هزینه، میزان هزینه‌های پروژه را بر مبنای تامین خدمات فنی و مهندسی، تامین کالا و تجهیزات و هزینه‌های ساخت، اجرا و نصب و راه‌اندازی را تعیین می‌کند.
- بهره‌وری- نرخ بهره‌وری مورد انتظار برای عوامل درگیر در اجرای پروژه عامل مهمی در تدوین ساختار شکست کار است.
- زمان‌بندی- جدول و برنامه‌ زمان‌بندی و ترتیب انجام فعالیت‌های پروژه از ابتدای کار تا خاتمه پروژه عامل مهمی در تعیین روش کار است.
- منابع- برای اجرای پروژه از منابعی مانند سرمایه، ماشین‌آلات، ‌تجهیزات، نیروی انسانی و مواد مصرفی استفاده می‌شود که اطلاعات آنها برای تدوین ساختار شکست کار ضرورت دارد.
پس از آنکه کلیه داده‌های پیش گفته فراهم شد، آنگاه کارشناسانی که ساختار شکست کار را تنظیم می‌کنند، کلیه ردیف‌ها و رده‌های عملیاتی را تعریف و تدوین می‌کنند. این تعاریف علاوه بر آنکه کلیه عوامل را قادر می‌سازد که حول یک شالوده مشترک اقدام و حرکت کنند، موجب ارتباط سه جانبه هزینه، زمان‌بندی و بهره‌وری بر محور ثابت و در نهایت باعث اندازه‌گیری مناسب پیشرفت کار و کنترل پروژه می‌شود.
گردآوری مجموعه اینگونه اطلاعات بر مبنای مشترک، در مورد قابل قیاس بودن عملیات انجام شده با خطوط مبنای معین، اطمینان ایجاد می‌کند. اطلاعات حاصل از گروه‌های مختلف، علاوه بر آنکه در تهیه بودجه، زمان‌بندی و برآورد هزینه‌ها کاربرد دارد در تدوین خطوط مبنای برآورد هزینه و زمان‌بندی ساخت و اجرا موثر است.
بنابراین ساختار شکست کار از مرحله شروع تا انتهای پروژه در برنامه‌ریزی،‌اجرا و کنترل و اصلاح بکار می‌رود. ساختار شکست کار ابزاری است برای کلیه کاربران پروژه تا بر تامین خدمات و تجهیزات، اجرا و اتمام موفقیت‌آمیز پروژه نظارت و کنترل داشته باشند.

ترکیب سیستم‌ها – کاربرد WBS
عوامل و سیستم‌های اجرا و کنترل پروژه از قبیل، زمان‌بندی، برآورد، سنجش پیشرفت و عملکرد، نیروی انسانی، تامین تجهیزات، پایش و کنترل هزینه‌ها و سایر نظام‌ها به اطلاعات نیازمند است. انتقال اطلاعات بین واحدهای مختلف پروژه و سایر سازمانهای مرتبط با پروژه، باید به صورت صحیح عملکرد داشته باشد تا اطلاعات لازم بین واحدها و سیستم‌های فرعی به موقع و دقیق انتقال یابد سیستم کنترل پروژه چه به صورت دستی و چه به صورت خودکار و ماشینی،‌به عنوان سیستم جمع‌آوری به موقع اطلاعات اجرایی و به جریان انداختن این نوع اطلاعات از طریق تنظیم گزارش‌های مختلف و ارایه پیش‌بینی‌ها به مدیر پروژه به مقدار زیادی به ساختار شکست کار مناسب و کاربردی نیاز دارد.

ایجاد و توسعه ساختار شکست کار
وقتی با استخراج از برنامه‌ زمان‌بندی کلی کارفرما/صاحب‌کار، برنامه اجرایی تفضیلی پروژه تهیه شد، در رابطه با عناصری که برای اجرای کار مورد نیاز است، ساختار شکست کار تعریف می‌شود.
عوامل اصلی ساختار شکست کار شامل:
1- ساختار
2- شماره‌گذاری فعالیت‌ها(کدینگ)
3- گزارش‌دهی
شیوه طراحی WBS و توسعه و تکامل آن، به دیدگاه و فلسفه مدیریت پروژه ارتباط پیدا می‌کند.

ساختار
برای تهیه ساختار شکست کار پروژه معمولاً کل فعالیت‌های پروژه به طریق سلسله مراتبی به سطوح مختلف‌کاری تقسیم می‌شود در سطح اول پروژه اصلی به چند پروژه یا سیستم فرعی مطرح می‌شود. در سطح‌ بعدی عنوان هر یک از پروژه‌های فرعی به چند فعالیت اصلی تقسیم می‌شود و در مرحله بعدی هر یک از فعالیت‌های اصلی به چندین فعالیت فرعی‌تر تقسیم می‌شود و این تقسیم‌بندی تا حدی ادامه می‌یابد که آخرین فعالیت‌ها دارای معنی و مفهوم اجرایی و عملیاتی باشد. به عبارت دیگر فعالیت‌ها باید به حدی تقسیم و جزیی شود که قابل سنجش و اندازه‌گیری باشند.
همانطوری که در تقسیم سطوح کاری پروژه فرضی ایستگاه گاز ملاحظه می‌شود، پروژه به چهار سطح کاری تقسیم شده است. در سطح اول، پروژه اصلی به 5 پروژه فرعی یا فعالیت اصلی تقسیم شده است. در سطح دوم، هر یک از پروژه‌های فرعی به چندین فعالیت تفکیک می‌شود. (ممکن است بطور مثال شامل 15 فعالیت و کمتر یا بیشتر باشد) که یکی از فعالیت‌های منشعب از پروژه فرعی خطوط لوله، خط اصلی است. در سطح سوم، فعالیت خط اصلی به دو فعالیت، کالا و مواد و نصب تفکیک شده است. در سطح چهارم، هر یک از فعالیت‌های کالا و مواد و نصب به پنج فعالیت جزیی تقسیم شده است که در آخرین سطح اجرایی و عملیاتی تعریف شده است.
بنابراین WBS با یک ساختار سلسله مراتبی یا اصطلاحاً درختی تنظیم می‌شود، به صورتی که در پایین‌ترین سطح اطلاعات با جزییات اجرایی ارایه می‌شود. پایین‌ترین سطح به حالتی است که کاربر می‌تواند نیاز به تبادل اطلاعات و پایش کارها را پیش‌بینی کند. سطوح بالاتر ساختار اطلاعات کلی‌تر را برای مدیران میانی و مدیر پروژه ارایه می‌دهد. به طور کلی برای ساختار کار می‌توان تا بیست سطح هم تعریف کرد ولی برای اغلب پروژه‌ها چهار الی شش سطوح مناسبی است. برای ساختار باید شیوه جریان اطلاعات از بالا به پایین مشخص شود.
ساختار شکست کار باید به بسته کاری و فعالیت‌هایی با در نظر گرفتن مشخصات و موارد زیر تهیه و تدوین شود:
- قابل تعریف- فعالیت قابل توضیح بوده و برای کاربران به سادگی قابل درک و فهم باشد.
- قابل سرپرستی و انجام بودن- یک واحد کاری با معنی و با مسوولیت مشخص و اختیار اجرای آن قابل واگذاری به یک فرد باشد.
- قابل برآورد بودن- مدت اجرا و زمان لازم برای اتمام کار و هزینه و منابع مورد نیاز قابل برآورد و تخمین باشد.
- استقلال- هر فعالیت حداقل فصل مشترک با سایر فعالیت‌ها را داشته و به صورت یک فعالیت مستقل قابل اجرا و کنترل باشد.
- قابلیت تلفیق- فعالیت یا بسته کاری به نحوی تعریف شود که با سایر فعالیت‌ها هر پروژه فرعی قابل تلفیق و ترکیب نهایی باشد.
- قابلیت اندازه‌گیری- پیشرفت اجرای فعالیت یا بسته کاری قبل سنجش بوده وزمان شروع و خاتمه آن مشخص شود.
ساختار به نحوی تعیین و طراحی می‌شود که کدگذاری فعالیت‌ها امکان‌پذیر بوده از طرف دیگر کدها برای کاربران مفهوم و معنی‌دار باشد. به عبارت دیگر کاربر باید بتواند WBS را ابزاری تسهیل‌کننده تشخیص داده و وقتی از حوزه و حیطه کاری خود خارج می‌شود، این امر برایش قابل درک باشد.

طراحی کد
طراحی کد برای ساختار شکست کار، بخش مهمی از ساختار شکست کار است. کدینگ در ساختار شکست کار، ابزاری است که بخش‌های مالی و اجرایی و کنترل پروژه از آن استفاده‌های زیادی می‌برند یک سیستم کدینگ موثر و با معنی به همه کاربران برای انجام درست کارها کمک می‌کند.
برای طراحی کد ابتدا باید اطلاعات لازم گردآوری شده و اطلاعات مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد سپس نسبت به کدگذاری فعالیت‌ها اقدام شود. کد از تعدادی ارقام که نشانگر یک فعالیت در یک سطح است تشکیل شده است. اگر پروژه‌های فرعی و یا سیستم‌های اصلی پروژه از 9 تا کمتر باشد از اعداد یک رقمی و اگر تعداد از 9 تا بیشتر باشد از اعداد دو رقمی استفاده می‌شود. در سطوح بعدی متناسب با تعداد فعالیت‌ها کد تخصیص می‌یابد و در هر سطح کد سطوح بالاتر تکرار می‌شود.
اگر مثال ایستگاه کمپرسور گاز را درنظر بگیریم، و کد 212203 مطرح شود همه کاربران متوجه می‌شوند که منظور انجام عملیات جوشکاری در بخش نصب خط اصلی از زیر پروژه خطوط لوله است و این امر یعنی کاربرد زبان مشترک برای اجرای عملیات پروژه است.

گزارش‌دهی
در طراحی ساختار شکست کار، لازم است کلیه سطوح پروژه از مدیریت ارشد گرفته تا پایین‌ترین سطوح اجرایی مدنظر قرار گیرند. ساختار شکست کار باید به نحوی طراحی شود که کلیه گزارش‌های لازم و برای کلیه سطوح به صورت خودکار تولید و ارایه شود. توجه و دقت به نیاز گزارش‌دهی و انواع آن، در زمان طراحی و تدوین ساختار شکست کار، به تامین نیازهای مدیریت و سایر سطوح به گزارشها، کمک و مساعدت زیادی خواهد کرد.

هماهنگی بین ساختار، کدینگ و ضرورت گزارش‌دهی
تدوین و طراحی صحیح WBS به ترکیب و تلفیق سه عامل ساختار، کد و ضرورت گزارش‌دهی نیاز دارد. بطور کلی شرح محدوده کار پروژه، تصویری از ساختار شکست کار را فراهم می‌کند.
در ابتدا، مهم است که دیدگاههای آتی مدیران درباره پروژه مورد بررسی قرار گیرد. ساختاری که تدوین می‌شود باید ساده، شفاف و با مفهوم باشد سپس این ساختار نهایی شده باید با کدینگ تلفیق شود. نمونه گزارشها هم استخراج شده و برای نظرخواهی به کاربران اصلی داده شود و پس از نهایی شدن فرمت گزارشها، ساختار شکست کار کامل می‌شود و به واحدهای مختلف ابلاغ خواهد شد و در صورت نیاز به شرح و توضیح، این امر توسط طراح و تدوین‌کننده ساختار شکست کار برای افراد یا کارشناسان مربوطه انجام می‌شود.

نتیجه‌گیری
روشن است که در اجرای پروژه‌ها با حیطه زمانی بلند‌مدت از مرحله مفهومی تا راه‌اندازی و بهره‌برداری تجاری، دخالت و نظارت سرمایه‌گذار، مالکین، سازمانهای دولتی و یا حکومتی و کارفرما/ صاحب‌کار بسیار معمول است.
در یک محیط پیچیده تکنولوژیکی، هنگامی که اجرای تعداد زیادی پروژه مورد نیاز است. ناچاریم برای تدوین ساختار شکست کار، متدولوژی دقیق و مشخصی داشته باشیم.
دلایل اصلی کاربرد ساختار شکست کار در پروژه‌ها را می‌توان به شرح زیر بیان کرد:
1- تهیه ساختار شکست کار در دوره زندگی پروژه، ‌روشی برای تعریف روشن محدوده کار پروژه را فراهم می‌کند و فرآیند آن به مشارکت همه کسانی که درگیر کار پروژه هستند و فهم و درک روشن آنها از پروژه، کمک بزرگی می‌کند.
2- کاربرد کد در ساختار شکست کار، ابزاری برای پایش و پیش‌بینی همه هزینه‌ها، ‌زمان بندی و بهره‌وری فراهم می‌کند. از سیستم کد فعالیت‌ها بعنوان زبان مشترک استفاده می‌شود و هنگامی که یک تعریف یا زبان مشترک اطلاعاتی ایجاد شود،‌تصمیم‌گیری منطقی توسط مدیران قابل تحقق است.
3- با وجود افراد متعدد دخیل در اجرای پروژه، از کاربرد اصطلاحات و واژگان واحد در اجرای کار، اطمینان حاصل می‌شود.
4- ساختار شکست کار مبنایی برای اطمینان از جریان صحیح و به موقع اطلاعات در سیستم‌های مختلف پروژه ایجاد می‌کند.
بنابراین طراحی درست صحیح و توسعه ساختار شکست کار،‌ با سیستم کدگذاری و اصطلاحات یکسان، مبنای مشترکی برای مدیریت پروژه و شالوده‌ای برای نظارت و کنترل هزینه، زمان‌بندی و مشخصات کاری بوجود می‌آورد.

+ نوشته شده توسط محمد در دوشنبه یازدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۳۸ ق.ظ |

نظریه فازی

تعریف سیستم‌های فازی و انواع آن

واژة فازی در فرهنگ لغت آکسفورد به صورت مبهم، گنگ و نادقیق تعریف شده است. اگر بخواهیم نظریة مجموعه‌های فازی را تعریف کنیم، باید بگوییم که نظریه‌ای است برای اقدام در شرایط عدم اطمینان؛ این نظریه قادر است بسیاری از مفاهیم و متغیر‌ها و سیستم‌هایی را که نادقیق هستند، صورت‌بندی ریاضی ببخشد و زمینه را برای استدلال، استنتاج، کنترل و تصمیم‌گیری در شرایط عدم اطمینان فراهم آورد.

چرا سیستم‌های فازی:

دنیای واقعی ما بسیار پیچیده‌تر از آن است که بتوان یک توصیف و تعریف دقیق برای آن به دست آورد؛ بنابراین باید برای یک مدل،توصیف تقریبی یا همان فازی که قابل قبول و قابل تجزیه و تحلیل باشد معرفی شود.

با حرکت به سوی عصر اطلاعات، دانش و معرفت بشری بسیار اهمیت پیدا می‌کند. بنابراین ما به فرضیه‌ای نیاز داریم که بتواند دانش بشری را به شکلی سیستماتیک فرموله کرده و آن را به همراه سایر مدل‌های ریاضی در سیستم‌های مهندسی قرار دهد.

سیستم‌های فازی چگونه سیستم‌هایی هستند؟

سیستم‌های فازی، سیستم‌های مبتنی بر دانش یا قواعد می‌باشند؛ قلب یک سیستم فازی یک پایگاه دانش است که از قواعد اگر ـ آنگاه فازی تشکیل شده است.

یک قاعده اگر ـ آنگاه فازی، یک عبارت اگر ـ آنگاه است که بعضی کلمات آن به وسیله توابع تعلق پیوسته مشخص شده‌اند.

فرض کنید می‌خواهیم کنترل‌کنند‌ه‌ای طراحی کنیم که سرعت خودرو را به طور خودکار کنترل کند. راه‌حل این است که رفتار رانندگان را شبیه‌سازی کنیم؛ بدین معنی که قواعدی را که راننده در حین حرکت استفاده می‌کند، به کنترل‌کنندة خودکار تبدیل نماییم.

در صحبت‌های عامیانه راننده‌ها در شرایط طبیعی از 3 قاعده زیر در حین رانندگی استفاده می‌کنند:

اگر سرعت پایین است، آنگاه نیروی بیشتری به پدال گاز وارد کنید.

اگر سرعت متوسط است، آنگاه نیروی متعادلی به پدال گاز وارد کنید.

اگر سرعت بالاست، آنگاه نیروی کمتری به پدال گاز وارد کنید.

به طور خلاصه، نقطة شروع ساخت یک سیستم فازی به دست آوردن مجموعه‌ای از قواعد اگر ـ آنگاه فازی از دانش افراد خبره یا دانش حوزه مورد بررسی می‌باشد؛ مرحلة بعدی، ترکیب این قواعد در یک سیستم واحد است

تاریخچة مختصری از نظریه و کاربردهای فازی

دهة 1960 آغاز نظریه فازی

نظریه فازی به وسیله پروفسور لط لطفی‌زاده در سال 1965 در مقاله‌ای به نام مجموعه‌های فازی معرفی شد.

ایشان قبل از کار بر روی نظریه فازی، یک استاد برجسته در نظریه کنترل بود. او مفهوم «حالت» را که اساس نظریه کنترل مدرن را شکل می‌دهد، توسعه داد.

عسگرزاده در سال 1962 چیزی را بدین مضمون برای سیستم‌های بیولوژیک نوشت: ما اساساً به نوع جدید ریاضیات نیازمندیم؛ ریاضیات مقادیر مبهم یا فازی که توسط توزیع‌های احتمالات قابل توصیف نیستند.

وی فعالیت خویش در نظریه فازی را در مقاله‌ای با عنوان «مجموعه‌های فازی» تجسم بخشید.

مباحث بسیاری در مورد مجموعه‌های فازی به وجود آمد و ریاضیدانان معتقد بودند نظریه احتمالات برای حل مسائلی که نظریه فازی ادعای حل بهتر آن را دارد، کفایت می‌کند.

دهة 1960 دهة چالش کشیدن و انکار نظریه فازی بود و هیچ یک از مراکز تحقیقاتی، نظریه فازی را به عنوان یک زمینه تحقیق جدی نگرفتند.

اما در دهة 1970، به کاربردهای عملی نظریه فازی توجه شد و دیدگاه‌های شک‌برانگیز درباره ماهیت وجودی نظریه فازی مرتفع شد.

استاد لطفی‌زاده پس از معرفی مجموعة فازی در سال 1965، مفاهیم الگوریتم فازی را در سال 1968، تصمیم‌گیری فازی را در سال 1970 و ترتیب فازی را در سال 1971 ارائه نمود. ایشان در سال 1973 اساس کار کنترل فازی را بنا کرد.

این مبحث باعث تولد کنترل‌کننده‌های فازی برای سیستم‌های واقعی بود؛ ممدانی (Mamdani) و آسیلیان (Assilian) چهارچوب اولیه‌ای را برای کنترل‌کننده فازی مشخص کردند. در سال 1978 هومبلاد (Holmblad) و اوسترگارد(Ostergaard) اولین کنترل‌کننده فازی را برای کنترل یک فرایند صنعتی به کار بردند که از این تاریخ، با کاربرد نظریه فازی در سیستم‌های واقعی، دیدگاه شک‌برانگیز درباره ماهیت وجودی این نظریه کاملاً متزلزل شد.

دهة 1980 از لحاظ نظری، پیشرفت کندی داشت؛ اما کاربرد کنترل فازی باعث دوام نظریه فازی شد.

مهندسان ژاپنی به سرعت دریافتند که کنترل‌کننده‌های فازی به سهولت قابل طراحی بوده و در مورد بسیاری مسائل می‌توان از آنها استفاده کرد.

به علت اینکه کنترل فازی به یک مدل ریاضی نیاز ندارد، می‌توان آن را در مورد بسیاری از سیستم‌هایی که به وسیلة نظریه کنترل متعارف قابل پیاده‌سازی نیستند، به کار برد.

سوگنو مشغول کار بر روی ربات فازی شد، ماشینی که از راه دور کنترل می‌شد و خودش به تنهایی عمل پارک را انجام می‌داد.

یاشونوبو (Yasunobu) و میاموتو (Miyamoto) از شرکت هیتاچی کار روی سیستم کنترل قطار زیرزمینی سندایی را آغاز کردند. بالاخره در سال 1987 پروژه به ثمر نشست و یکی از پیشرفته‌ترین سیستم‌های قطار زیرزمینی را در جهان به وجود آورد.

در دومین کنفرانس‌ سیستم‌های فازی که در توکیو برگزار شد، درست سه روز بعد از افتتاح قطار زیرزمینی سندایی، هیروتا (Hirota) یک روبات فازی را به نمایش گذارد که پینگ‌پونگ بازی می‌کرد؛ یاماکاوا (Yamakawa) نیز سیستم فازی را نشان داد که یک پاندول معکوس را در حالت تعادل نشان می‌داد. پس از این کنفرانس، توجه مهندسان، دولتمردان و تجار جلب شد و زمینه‌های پیشرفت نظریه فازی فراهم شد.

دهة 1990 ، توجه محققان امریکا و اروپا به سیستم‌های فازی

موفقیت سیستم‌های فازی در ژاپن، مورد توجه محققان امریکا و اروپا واقع شد و دیدگاه بسیاری از محققان به سیستم‌های فازی تغییر کرد. در سال 1992 اولین کنفرانس بین‌المللی در مورد سیستم‌های فازی به وسیله بزرگترین سازمان مهندسی یعنی IEEE برگزار شد.

در دهة 1990 پیشرفت‌های زیادی در زمینة سیستم‌های فازی ایجاد شد؛ اما با وجود شفاف شدن تصویر سیستم‌های فازی، هنوز فعالیت‌های بسیاری باید انجام شود و بسیاری از راه‌حل‌ها و روش‌ها همچنان در ابتدای راه قرار دارد. بنابراین توصیه می‌شود که محققان کشور با تحقیق و تفحص در این زمینه، موجبات پیشرفت‌های عمده در زمینة نظریه فازی را فراهم نمایند.

مجموعه‌های فازی

مجموعه‌های فازی از تعمیم نظریهٔ کلاسیک مجموعه‌ها حاصل می‌آید که در منطق فازی کاربرد دارد. این مجموعه‌ها توسط پرفسورعسکرزاده ابداع گردید که در جامعه علمی معروف به لطفی آ. زاده است.

مجموعه فازی

مجموعه فازی براساس تابع عضویت تعریف می شود که تصویر مجموعه فراگیر دربازه[صفر ویک] است.

هریک ازاعضادرجه عضویت دارند .مجموعه فازی ازتعمیم وعمومیت دادن تئوری مجموعه‌های کلاسیک ایجاد شد.در تئوری مجموعه‌هاکلاسیک ،عضویت اعضا در یک مجموعه به صورت جملات باینری بر اساس شرط دودوئی تعیین می‌شوند یک عضو یا به مجموعه تعلق دارد یا ندارد.در حالی که در تئوری فازی درجات نسبی عضویت اعضا در مجموعه مجاز است.

تابع ودرجه عضویت

تابع عضویت تابعی است از تصویرمجموعه کلی به Ù نسبت به بازه بسته [0،1]. مجموعه فازیA با تابع عضویت φA در U تعریف شده است.

عددی که تابع به هر عضو ارزشدهی می نماید درجه عضویت آن عضو در آن مجموعه را مشخص می سازد.اگر درجه عضویت یک عنصر از مجموعه برابر با صفر باشد آن عضو کاملا از مجموعه خارج است واگر درجه عضویت یک عضو برابر با یک باشدآن عضو کاملا در مجموعه قرار دارد می توان نتیجه گرفت مجموعه کلاسیک یک حالت مجموعهفازی یعنی زیرمجموعه مجموعه بازی است .و حال اگر درجه عضویت یک عضو مابین صفر ویک باشد این عدد بیانگر درجه عضویت تدریجی می باشد .

ازلحاظ مفهومی در ضمن می تواند هر مجموعه بصورت تداخلی با درجه ای در مجموعه دیگر قرار گیرد. مثلا در متغیر زبانی سن صفت جوانی را مد نظر بگیریم حال با توجه به انتخاب تابع عضویت مانند گاوسیان صفت میان سالی با درجه عضویت کم می تواند در مجموعه صفت جوانی قرار گیرد و صفت پیری نیز با درجه عضویت کمتری درمجموعه صفت جوانی ظاهر می شود.

عضو پشتیبان

اعضای ازمجموعه اصلی اند برای آنها درجه عضویت غیر صفر براساس تابع عضویت تعیین می گردد درواقع حامی وپشتیبان مجموعه فازی اند.

برش آلفا

مجموعه ای از تمام عناصر مربوط به دامنه ای از مجموعه اصلی با درجه ی عضویت آلفا

کانون

اعضای ازمجموعه اصلی اند برای آنها درجه عضویت براساس تابع عضویت برابر "یک" ارزشدهی می شوند

بلندی

دامنه فوقانی درجات عضویت را گویند درحالت استاندارد برابر"یک" است.

مجموعه مساوی یاتراز

مجموعه ای که درجات عضویت آن بادرجات عضویت مجموعه موردنظر برابراست.

زیرمجموعه

مجموعه ای که تمامی درجات عضویت آن ازدرجات عضویت مجموعه موردنظر کمتراست.

مجموعه تهی فازی

مجموعه مجموعه فازی Φ است که برای تمامی عناصر آن،ارزش تابع عضویت صفر باشد .

اعمال اساسی مجموعه‌ها

اجتماع: اگر B,A دو مجموعه دلخواه باشند. اجتماع B,A برابر است با ماکزیمم تابع عضویت مجموعه B,A و آن را به صورتφA∪B(x) نشان می‌دهیم.

φA∪B(x) = max(φA(x),φB(x))

اشتراک: اگر B,A دو مجموعه دلخواه باشند آنگاه اشتراک آنها برابر است با مینیمم تابع عضویت مجموعه B,A و آن را به صورت A∩B نشان می‌دهند.

φA∩B(x) = min(φA(x),φB(x))

متمم: اگر S یک مجموعه باشد و A زیر مجموعه‌ای از آن باشد. آن متمم مجموعهA حاصل کسر تمام اعضای A ازیک است و آن را با Ā یا φnot A(x) نشان می‌دهند.

φnot A(x) = 1-φA(x))

خواص اعمال مجموعه‌ای

اعمال مجموعه‌ای که عبارتند از اجتماع ، اشتراک ، تفاضل و متمم دارای خواص زیرند. بافرض φAو φB و φC به ترتیب توابع عضویت برای مجموعه های فازیAو BوC از مجموعه کل p باشد:

x = φA(p), y = φB(p) z = φC(p)

دارای خاصیت جابجایی‌اند.

خاصیت جابجایی اجتماع :A ∪ B = B ∪ A در مجموعه فازی Max(A,B)=Max(B,A) خاصیت جابجایی اشتراک A∩B = B∩A در مجموعه فازی Min(A,B)=MIN(B,A)

شرکت پذیرند. (AUB)UC = AU(BUC)

توزیع پذیرند. (A∩(BUC) = (A∩B) U (A∩C و یا (AU(B∩C) = (AUB) ∩ (AUC

max(x,max(y,z)) = max(max(x,y),z)

min(x,min(y,z)) = min(min(x,y),z)

متمم متمم هر مجموعه مساوی خود آن مجموعه است:

1 - (1 - x) = x

اشتراک هر مجموعه با متممش برابر تهی نیست و اجتماع آنها باهم برابر مجموعه عناصر (S) نمی‌باشد.
قوانین دمورگان (´AUB)´ = (A´∩B) و یا (´A∩B)´ = (A´UB)

تفاوت مجموعه کلاسیک و مجموعه فازی

دلیل اصلی تقسیم بندی مجموعه کلاسیک و مجموعه فازی با وجود تشابهات خاص، عدم تبعیت بعضی از قوانین است:

در تئوری مجموعه فازی توابع عضویت بکار می رود .
اشتراک مجموعه با متممش خالی نیست. ( نفی قانون «طرد شق ثالث» یا «استحالة ارتفاع نقیضین The law of excluded middle)
اجتماع مجموعه با متممش برابربایک مجموعه کل نیست. نفی قانون عدم تضاد contradiction

مثالها

خود لطفی زاده مثال خوبی از تعریف تابع عضویت در مجموعه فازی است. تعیین قومیت لطفی زاده تاحدی سخت است. پدر او یک ترک ایرانی (آذربایجانی) و مادرش روسی یهودی بود. پدر او یک روزنامه نگار مشغول به کار در باکو ، جمهوری آذربایجان در اتحاد جماهیر شوروی سابق بود. او به عنوان یک خبرنگار برای روزنامه های ایران خدمت کرده است در حالی که خرید و فروش تجارت صادرات و واردات نیزمی کرد. مادر او پزشک متخصص اطفال بود. لطفی زاده در باکو در سال 1921 متولد شد و در آنجا زندگی می کردند تا خانواده در سال 1931 به تهران منتقل شد دبیرستان ودانشگاه در ایران تمام کرد ولی فوق لیسانس ودکتری را در ایالات متحده خواند.

حتی نام لطفی در حال حاضر به درجه ای از عدم قطعیت موضوع دارد. هجی درست لطفیعلی عسکرزاده است ، اما مورداشتباه املائی LOFTI از معکوس بودن F و T حتی در کتاب های نوشته شده در موردمنطق فازی آورده شده است. درجستجوی گوگل نیز برای "lofti zadeh" و"lotfi zadeh"، به ترتیب 254,000 و 223,000 مورد پیدا می شود با توجه به سیستم هوشمند موتور جستجوی گوگل احتمالامورداولی شامل دومی نیز است.

در علوم طبیعی اکثر مواد مرکبند و مواد خالص طبیعی کمتر یافت می شود وپس مجموعه اجزای موادطبیعی درجات عضویتی فازی بودن دارند و مرزهادر نفشه های طبیعی مانند زمین شناسی و خاکشناسی تدریجی اند .

تاریخچة مجموعه‌های فازی

نظریة مجموعه فازی در سال 1965 توسط پروفسور لطفی عسگرزاده، دانشمند ایرانی‌تبار و استاد دانشگاه برکلی امریکا عرضه شد.اگر بخواهیم نظریه مجموعه‌های فازی را توضیح دهیم، باید بگوییم نظریه‌ای است برای اقدام در شرایط عدم اطمینان؛ این نظریه قادر است بسیاری از مفاهیم و متغیرها و سیستم‌هایی را که نادقیق و مبهم هستند، صورت‌بندی ریاضی ببخشد و زمینه را برای استدلال، استنتاج، کنترل و تصمیم‌گیری در شرایط عدم اطمینان فراهم آورد.پرواضح است که بسیاری از تصمیمات و اقدامات ما در شرایط عدم اطمینان است و حالت‌های واضح غیر مبهم، بسیار نادر و کمیاب‌ می‌باشند.نظریة مجموعه‌های فازی به شاخه‌های مختلفی تقسیم شده است که بحث کامل و جامع در مورد هر شاخه، به زمان بیشتر و مباحث طولانی‌تری احتیاج دارد.

مقدمه ای از منطق فازی

حتماً بارها شنیده‌اید که کامپیوتر از یک منطق صفر و یک تبعیت می‌کند. درچارچوب این منطق، چیزها یا درستند یا نادرست، وجود دارند یا ندارند. اماانیشتین می‌گوید: <آن‌جایی که قوانین ریاضیات (کلاسیک) به واقعیاتمربوط می‌شوند، مطمئن نیستند و آنجا که آن‌ها مطمئن هستند، نمی‌توانند بهواقعیت اشاره داشته باشند.> هنگامی که درباره درستی یا نادرستیپدیده‌ها و اشیایی صحبت می‌کنیم که در دنیای واقعی با آن‌ها سروکار داریم،توصیف انیشتین تجسمی است از ناکارآمدی قوانین کلاسیک در علم ریاضیات. ازاین رو می‌بینیم اندیشه نسبیت شکل می‌گیرد و توسعه می‌یابد. در این مقالهمی‌خواهیم به اختصار با منطق فازی آشنا شویم. منطقی که دنیا را نه به صورتحقایق صفر و یکی، بلکه به صورت طیفی خاکستری از واقعیت‌ها می‌بیند و درهوش مصنوعی کاربرد فراوانی یافته ‌است.

کجا اتومبیل خود را پارک می‌کنید؟
تصور کنید یک روز مطلع می‌شوید، نمایشگاه پوشاکی در گوشه‌ای از شهر برپاشده است و تصمیم می‌گیرید، یک روز عصر به اتفاق خانواده سری به ایننمایشگاه بزنید. چون محل نمایشگاه کمی دور است، از اتومبیل استفادهمی‌کنید، اما وقتی به محل نمایشگاه می‌رسید، متوجه می‌شوید که عده زیادیبه آنجا آمده‌اند و پارکینگ نمایشگاه تا چشم کار می‌کند، پر شده است.
اما چون حوصله صرف وقت برای پیدا کردن محل دیگری جهت پارک اتومبیل ندارید،با خود می‌گویید: <هر طور شده باید جای پارکی در این پارکینگ پیداکنم.> سرانجام در گوشه‌ای از این پارکینگ محلی را پیدا می‌کنید که یکماشین به طور کامل در آن جا نمی‌شود، اما با کمی اغماض می‌شود یک ماشین رادر آن جای داد، هرچند که این ریسک وجود دارد که فضای عبور و مرور دیگرخودروها را تنگ کنید و آن‌ها هنگام حرکت به خودرو شما آسیب برسانند. امابه هرحال تصمیم می‌گیرید و ماشین خود را پارک می‌کنید.
بسیارخوب!اکنون بیایید بررسی کنیم شما دقیقاً چه کار کردید؟ شما دنبال جای توقف یکاتومبیل می‌گشتید. آیا پیدا کردید؟ هم بله، هم نه. شما در ابتدامی‌خواستید ماشین را در جای مناسبی پارک کنید. آیا چنین عملی انجام دادید؟از یک نظر بله، از یک دیدگاه نه. در مقایسه با وقت و انرژی لازم برای پیداکردن یک مکان راحت برای توقف خودرو، شما جای مناسبی پیدا کردید. چون ممکنبود تا شب دنبال جا بگردید و چنین جایی را پیدا نکنید. اما از این نظر کهاتومبیل را در جایی پارک کردید که فضای کافی برای قرارگرفتن ماشین شمانداشت، نمی‌توان گفت جای مناسبی است.

اگر به منطق کلاسیک در علمریاضیات مراجعه کنیم و این پرسش را مطرح نماییم که قبل از ورود به پارکینگچند درصد احتمال می‌دادید جایی برای پارک‌کردن پیدا کنید، پاسخ بستگی بهاین دارد که واقعاً چه تعداد مکان مناسب (فضای کافی) برای توقف خودروها درآنجا وجود داشت؟ اگر به حافظه خود رجوع کنید، شاید به یاد بیاورید کههنگام ورود به پارکینگ و چرخیدن در قسمت‌های مختلف آن، گاهی خودروهایی رامی‌دیدید که طوری پارک کرده‌اند که مکان یک و نیم خودرو را اشغالکرده‌اند. بعضی دیگر نیز کج و معوج پارک کرده بودند و این فکر از ذهن شماچندبار گذشت که اگر صاحب بعضی از این خودروها درست پارک ‌کرده بودند، الانجای خالی برای پارک کردن چندین ماشین دیگر هم وجود داشت.
با علم ریاضیات و آمار و احتمال در مواجهه با چنین شرایطی قادر بهپاسخگویی نیستیم. اگر قرار بود بر اساس منطق صفر و یک یا باینری کامپیوتر،روباتی ساخته شود تا اتومیبل شما را در یک مکان مناسب پارک‌ کند، احتمالشکم بود. چنین روباتی به احتمال زیاد ناکام از پارکینگ خارج می‌شد. پس شمابا چه منطقی می توانستید اتومبیل خود را پارک‌ کنید؟ شما از منطق فازیاستفاده کردید.

دنیای فازی‌

می‌پرسم <هواابری است یا آفتابی؟> پاسخ می‌دهی: نیمه‌ابری. می‌پرسم <آیا همهآنچه که دیروز به من گفتی، راست بود؟> پاسخ می‌دهی: بیشتر آن حقیقتداشت. ما در زندگی روزمره بارها از منطق فازی استفاده می‌کنیم.

واقعیت این است که دنیای صفر و یک، دنیایی انتزاعی و خیالی است. به ندرتپیش می‌آید موضوعی صددرصد درست یا صددرصد نادرست باشد؛ زیرا در دنیایواقعی در بسیاری از مواقع، همه‌چیز منظم و مرتب سرجایش نیست.

تئوری مجموعه‌های فازی و منطق فازی را اولین بار پرفسور لطفی‌زاده دررساله‌ای به نام <مجموعه‌های فازی - اطلاعات و کنترل> در سال 1965معرفی نمود. از نخستین روز تولد اندیشه فازی، بیش از چهل سال می‌گذرد. دراین مدت نظریه فازی، چارچوب فکری و علمی جدیدی را در محافل آکادمیک ومهندسی معرفی نموده و دیدگاه دانشمندان را نسبت به کمّ و کیف دنیای اطرافمان تغییر داده است. منطق فازی جهان‌بینی بدیع و واقع‌گرایانه‌ای است که بهاصلاح شالوده ‌منطق علمی و ذهنی بشر کمک شایانی کرده‌است.

کاربردهای منطق فازی‌
منطق فازی کاربردهای متعددی دارد. ساده‌ترین نمونه یک سیستم کنترل دما یاترموستات است که بر اساس قوانین فازی کار می‌کند. سال‌هاست که از منطقفازی برای کنترل دمای آب یا میزان کدرشدن آبی که لباس‌ها در آن شستهشده‌اند در ساختمان اغلب ماشین‌های لباسشویی استفاده می‌شود.

امروزه ماشین‌های ظرفشویی و بسیاری از دیگر لوازم خانگی نیز از این تکنیکاستفاده می‌کنند. منطق فازی در صنعت خودروسازی نیز کاربردهای فروانی دارد.مثلاً سیستم ترمز و ABS در برخی از خودروها از منطق فازی استفاده می‌کند.یکی از معروف‌ترین نمونه‌های به‌کارگیری منطق فازی در سیستم‌های ترابریجهان، شبکه مونوریل (قطار تک ریل) توکیو در ژاپن است. سایر سیستم‌هایحرکتی و جابه‌جایی بار، مثل آسانسورها نیز از منطق فازی استفاده می‌کنند

سیستم‌های تهویه هوا نیز به وفور منطق فازی را به‌کار می‌گیرند. از منطقفازی در سیستم‌های پردازش تصویر نیز استفاده می‌شود. یک نمونه از این نوعکاربردها را می‌توانید در سیستم‌های <تشخیص لبه و مرز> اجسام وتصاویر(3) مشاهده کنید که در روباتیک نیز کاربردهایی دارد. به طور کلیخیلی از مواقع در ساختمان سیستم‌های تشخیص الگوها (Pattern Recognition)مثل سیستم‌های تشخیص گفتار و پردازش تصویر از منطق فازی استفاده می‌شود

منطق فازی و هوش مصنوعی‌

جالب‌ترین کاربرد منطق فازی، تفسیری است که این علم از ساختارتصمیم‌گیری‌های موجودات هوشمند، و در راس آن‌ها، هوش انسانی، به دستمی‌دهد.

شاید یکی از جالب‌ترین کاربردهای منطق فازی هوش مصنوعی دربازی‌های رایانه‌ای و جلوه‌های ویژه سینمایی باشد. فیلم ارباب حلقه‌ها رابخاطر بیاورید.شاید اگر بگوییم ارباب حلقه‌ها فیلمی تقریبا مجازی است،سخنی به گزاف نگفته باشیم. بیشتر قسمت‌های این فیلم اساسا درون کامپیوترخلق شده‌اند و واقعیت خارجی ندارند.کارگردان فیلم نزد یک متخصص جلوه‌هایویژه رفت و از او خواست که نرم‌افزاری بسازد که بتواند 70 هزار سوارکارزره‌پوش در حال حرکت را همچنان که به کشتار و خونریزی مشغولند، شبیه سازیکند.

در این برنامه متخصصان کامپیوتر و انیمیشن ابتداموجوداتی را به صورت الگو ایجاد کرده بودند و سپس به کمک منطق فازیمصداق‌هایی تصادفی از این موجودات خیالی پدیدآورده بودند که حرکات تصادفی- اما از پیش تعریف شده‌ای ‌-‌ در اعضای بدن خود داشتند.

اینموجودات در حقیقت دارای نوعی هوش مصنوعی بودند و می‌توانستند برای نحوهحرکت دادن اعضای بدن خود تصمیم بگیرند. در عین حال تمام موجوداتی که در یکلشکر به سویی می‌تاختند یا با دشمنی می‌جنگیدند، از جهت حرکت یکسانیبرخودار بودند و به سوی یک هدف مشخص حمله می‌کردند.

این ساختارکاملا‌ً پیچیده و هوشمند به فیلمسازان اجازه داده بود که این موجوداتافسانه‌ای را در دنیای مجازی کامپیوتر به حال خود رها کنند تا به سویدشمنان حمله کنند و این همه بی‌تردید بدون بهره‌گیری از منطق فازیامکان‌پذیر نبود.

شرکت Massive Software که به دلیل به‌کارگیریمنطق فازی برای ایجاد هوش‌مصنوعی در طراحی لشکریان فیلم‌ ارباب حلقه‌هابرنده جایزه اسکار شد، بعداً این تکنیک را در فیلم‌های دیگری همچونI.Robot و King Kong نیز به‌کار برد.

استفاده از منطق فازی برای هوشمند‌کردن موجودات نرم‌افزاری تنها گونه‌ای از کاربردهای این نظریه درهوش‌مصنوعی است. منطق فازی در هوشمند ساختن روبات‌های سخت‌افزاری نیزکاربردهای زیادی دارد.

نظریه فازی به وسیله پروفسور لطفی‌زاده در سال 1965 در مقاله‌ای به نام مجموعه‌های فازی معرفی شد.

وی فعالیت خویش در نظریه فازی را در مقاله‌ای با عنوان «مجموعه‌های فازی» تجسم بخشید.

دهة 1980 از لحاظ نظری، پیشرفت کندی داشت؛ اما کاربرد کنترل فازی باعث دوام نظریه فازی شد.

دهة 1990 ، توجه محققان امریکا و اروپا به سیستم‌های فازی

موفقیت سیستم‌های فازی در ژاپن، مورد توجه محققان امریکا و اروپا واقع شد و دیدگاه بسیاری از محققان به سیستم‌های فازی تغییر کرد.

در سال 1992 اولین کنفرانس بین‌المللی در مورد سیستم‌های فازی به وسیله بزرگترین سازمان مهندسی یعنی IEEE برگزار شد.

زندگینامة پروفسور لطفی‌زاده

استاد لطفی‌زاده در سال 1921 در باکو متولد شد. آنجا مرکز آذربایجان شوروی بود. لطفی‌زاده یک شهروند ایرانی بود؛ پدرش یک تاجر و نیز خبرنگار روزنامة ایرانیان بود.

استاد لطفی‌زاده از 10 تا 23 سالگی در ایران زندگی کرد و به مدرسة مذهبی رفت. خاندان لطفی‌زاده از اشراف و ثروتمندان ایرانی بودند که همیشه ماشین و خدمتکار شخصی داشتند.

در سال 1942 با درجة کارشناسی مهندسی برق از دانشکده فنی دانشگاه تهران فارغ‌التحصیل شد. او در سال 1944 وارد امریکا شد و به دانشگاه MIT رفت و در سال 1946 درجة کارشناسی‌ارشد را در مهندسی برق دریافت کرد. در سال 1951 درجة دکترای خود را در رشتة مهندسی برق دریافت نمود و به استادان دانشگاه کلمبیا ملحق شد. سپس به دانشگاه برکلی رفته و در سال 1963 ریاست دپارتمان مهندسی برق دانشگاه برکلی را که بالاترین عنوان در رشتة مهندسی برق است، کسب نمود. لطفی‌زاده انسانی است که همیشه موارد مخالف را مورد بررسی قرار داده و به بحث دربارة آن می‌پردازد. این خصوصیت، قابلیت پیروزی بر مشکلات را به لطفی‌زاده اعطا نموده است.

در سال 1956 لطفی‌زاده بررسی منطق چند ارزشی و ارائة مقالات تخصصی در مورد این منطق را آغاز کرد.

پروفسور لطفی‌زاده از طریق مؤسسة پرینستون با استفن کلین آشنا شد. استفن کلین کسی است که از طرف مؤسسة پرینستون، منطق چند ارزشی را در ایالات متحده رهبری می‌کرد. کلین متفکر جوان ایرانی را زیر بال و پر خود گرفت. آنها هیچ مقاله‌ای با یکدیگر ننوشتند، اما تحت تأثیر یکدیگر قرار داشتند.

لطفی‌زاده اصول منطق و ریاضی منطق چند ارزشی را فرا گرفت و به کلین اساس مهندسی برق و نظریة اطلاعات را آموخت.

وی پس از آشنایی با پرینستون، شیفتة منطق چند ارزشی شد.

در سال 1962 لطفی‌زاده تغییرات مهم و اصلی را در مقالة «از نظریة مدار به نظریة سیستم» در مجلة IRE که یکی از بهترین مجله‌های مهندسی آن روز بود، منتشر ساخت. در اینجا برای اولین بار عبارت فازی را برای چند ارزشی پیشنهاد داد.

لطفی‌زاده پس از ارائة منطق فازی، در تمام دهة 1970 و دهة 1980 به منتقدان خود در مورد این منطق پاسخ می‌داد. متانت، حوصله و صبوری استاد در برخورد با انتقادات و منتقدان منطق فازی از خود بروز می‌داد، در رشد و نمو منطق فازی بسیار مؤثر بوده است، به طوری که رشد کاربردهای کنترل فازی و منطق فازی در سیستم‌های کنترل را مدیون تلاش و کوشش پروفسور لطفی‌زاده می‌دانند و هرگز جهانیان تلاش این بزرگ‌مرد اسطوره‌ای ایرانی را فراموش نخواهند کرد.

تعریف سیستم‌های فازی و انواع آن

چرا سیستم‌های فازی:

دنیای واقعی ما بسیار پیچیده‌تر از آن است که بتوان یک توصیف و تعریف دقیق برای آن به دست آورد؛ بنابراین باید برای یک مدل، توصیف تقریبی یا همان فازی که قابل قبول و قابل تجزیه و تحلیل باشد معرفی شود.

سیستم‌های فازی چگونه سیستم‌هایی هستند؟

یک قاعده اگر ـ آنگاه فازی، یک عبارت اگر ـ آنگاه است که بعضی کلمات آن به وسیله توابع تعلق پیوسته مشخص شده‌اند.

مثال:

اگر سرعت خودرو بالاست، آنگاه نیروی کمتری به پدال گاز وارد کنید.

کلمات «بالا» و «کم» به وسیله توابع تعلق مشخص شده‌اند؛ توضیحات کامل در شکل ارائه شده است.

مثال 1-1:

در صحبت‌های عامیانه راننده‌ها در شرایط طبیعی از 3 قاعده زیر در حین رانندگی استفاده می‌کنند:

اگر سرعت پایین است، آنگاه نیروی بیشتری به پدال گاز وارد کنید.

اگر سرعت متوسط است، آنگاه نیروی متعادلی به پدال گاز وارد کنید.

اگر سرعت بالاست، آنگاه نیروی کمتری به پدال گاز وارد کنید.

انواع سیستم‌های فازی

سیستم‌های فازی خالص

سیستم‌های فازی تاکاگی ـ سوگنوکانگ (TSK)

سیستم‌های با فازی‌ساز و غیر فازی‌ساز

سیستم فازی خالص

موتور استنتاج فازی، این قواعد را به یک نگاشت از مجموعه‌های فازی در فضای ورودی به مجموعه‌های فازی و در فضای خروجی بر اساس اصول منطق فازی ترکیب می‌کند.

مشکل اصلی در رابطه با سیستم‌های فازی خالص این است که ورودی‌ها و خروجی‌های آن مجموعه‌های فازی می‌باشند. درحالی که در سیستم‌های مهندسی، ورودی‌ها و خروجی‌ها متغیرهایی با مقادیر حقیقی می‌باشند.

برای حل این مشکل، تاکاگی سوگنو و کانگ، نوع دیگری از سیستم‌های فازی معرفی کرده‌اند که ورودی‌ها و خروجی‌های آن متغیرهایی با مقادیر واقعی هستند.

سیستم فازی تاکاگی ـ سوگنو و کانگ

بدین ترتیب قاعده فازی از یک عبارت توصیفی با مقادیر زبانی، به یک رابطة ساده تبدیل شده است؛ به طور مثال در مورد خودرو می‌توان اعلام کرد که اگر سرعت خودرو X باشد، آنگاه نیروی وارد بر پدال گاز برابر Y=CX می‌باشد.

مشکلات عمدة سیستم فازی TSK عبارت است از:

بخش «آنگاه» قاعدة یک فرمول ریاضی بوده و بنابراین چهارچوبی را برای نمایش دانش بشری فراهم نمی‌کند.

این سیستم دست ما را برای اعمال اصول مختلف منطق فازی باز نمی‌گذارد و در نتیجه انعطاف‌پذیری سیستم‌های فازی در این ساختار وجود ندارد.

برای حل این مشکلات نوع سومی از سیستم‌های فازی یعنی سیستم فازی با فازی‌سازها و غیر فازی‌سازها مورد استفاده قرار گرفت.

سیستم‌های فازی با فازی‌ساز و غیر فازی ساز

این سیستم فازی معایب سیستم فازی خالص و سیستم فازی TSK را می‌پوشاند. در این مبحث، از این پس سیستم فازی با فازی ساز و غیر فازی‌ساز منظور خواهد بود.

به عنوان نتیجه‌گیری برای این بخش لازم است یادآوری شود که جنبة متمم نظریه سیستم‌های فازی این است که یک فرایند سیستماتیک را برای تبدیل یک پایگاه دانش به یک نگاشت غیر فعلی فراهم می‌سازد.

زمینه‌های تحقیق عمده در نظریه فازی

منظور از نظریه فازی، تمام نظریه‌هایی است که از مفاهیم اساسی مجموعه‌های فازی یا توابع تعلق استفاده می‌کنند.

مطابق شکل، نظریه فازی را می‌توان به پنج شاخة عمده تقسیم کرد که عبارتند از:

ریاضیات فازی

مفاهیم ریاضیات کلاسیک، با جایگزینی مجموعه‌های فازی با مجموعه‌های کلاسیک توسعه پیدا کرده است.

منطق فازی و هوش مصنوعی

که در آن منطق کلاسیک تقریب‌هایی یافته و سیستم‌های خبره بر اساس اطلاعات و استنتاج تقریبی توسعه پیدا کرده است.

سیستم‌های فازی

سیستم‌های فازی که شامل کنترل فازی و راه‌حل‌هایی در زمینة پردازش سیگنال و مخابرات می‌باشد.

عدم قطعیت و اطلاعات

انواع عدم قطعیت‌ها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهد.

تصمیم‌گیری فازی

مسائل بهینه‌سازی را با محدودیت‌ها در نظر می‌گیرد.

اصل منطق فازی

استدلال تقریبی

سیستم‌های خبره فازی

منطق فازی و هوش مصنوعی

عدم قطعیت و اطلاعات

تصمیم‌گیری فازی

سیستم‌های فازی

ریاضیات فازی

نظریه فازی

مخابرات

پردازش سیگنال فازی

کنترل فازی

متعادل سازی کانال

بازشناسی الگو پردازش تصویر

طراحی کنترل کننده

تحلیل پایداری

تئوری امکان

اندازه گیری عدم قطعیت

بهینه‌سازی چندگانه برنامه‌ریزی فازی

مجموعه‌های فازی

اندازه‌گیریهای فازی

تحلیل فازی

روابط فازی

توپولوژی فازی

باید توجه داشت که پنچ شاخة مستقل از یکدیگر نبوده و به شدت به هم ارتباط دارند.

+ نوشته شده توسط محمد در دوشنبه یازدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۲۹ ق.ظ |

GT-PSO

تکنولوژی گروهی (GT) یک روش مفید برای افزایش بهره وری و تولید محصولات با کیفیت بالا در سیستم های تولید سلولی (CMSها) است، که تشکیل سلول (CF) یک گام تولیدی در فلسفه GT است. زمانی که مرز بین گروهها فازی است، خوشه بندی فازی بطور موفقیت آمیزی برای حل مساله CF سازگاری دارد. با وجود این، مساله CF یک مساله NP-hard بوده و زمانی که ابعاد مساله بزرگ می شود ممکن ایت خوشه بندی فازی به توزیع نابرابر قطعات/ ماشین آلات بیانجامد. در این موارد می توان الگوریتم PSO را جهت حل چنین مسائل پیچیده ای بکار برد. یک الگوریتم ترکیبی بر اساس خوشه بندی فازی و الگوریتم PSO با نام FPSO برای حل مساله CF قابل ارائه است. نتایج محاسباتی نشان می دهند که الگوریتم FPSO در مقایسه با الگوریتم FCM از نظر مقدار تابع هدف و زمان محاسباتی قادر به دستیابی به نتایج بهتری است.

تکنولوژی گروهی (GT)

قطعات در GT ممکن است به دو صورت زیر دسته بندی شوند :

1- خصوصیات یا ویژگی های طراحی

2- فرایندهای تولید

گروهبندی قطعات بر اساس خصوصیات و ویژگی های طراحی به حداقل کردن کثرت طراحی کمک می کند . اگر قطعه ی جدید شبیه قطعه ای باشد که از قبل طراحی شده و ما بتوانیم همان طرح را به کار بگیریم ویا با کمی تغییرات آن طرح را به کار بگیریم ، هزینه می توانند به طور قابل توجه ای کاهش پیدا کنند زیرا عرضه ی یک قطعه ی جدید به تولید به یک طرح فرایند جدید، یک یا چند برنامه ی NC و ابزار و قید و بندهای مورد نیاز که بایستی ساخته شوند یا سفارش داده شوند، نیاز دارد .

قطعاتی که بوسیله ی فرایندهای تولیدی گروه بندی شده اند ، سلولهای کاری کارخانه به طور خاصی متمرکز شده اند به طوری که هر سلول می تواند ترتیب خاصی برای تولید قطعات مشابه داشته باشد . در گروه بندی قطعات مشابه که قرار است با ماشین های دسته بندی شده با فرایند های تولیدی مشابهی تولید شوند هزینه های تولید به علت کاهش تعداد راه اندازی ها مقدار حمل و نقل مواد طول زمان تدارک مورد نیاز و مقدار موجودی در فرایند می تواند کاهش پیدا کند .

علیرغم اینکه تکنولوژی گروهی برای حداقل ازدیاد طرح های قطعه ی جدید در مهندسی محصول یا برای بر قرار کردن سلول های کاری برای تولید قطعات مشابه مورد استفاده قرار می گیرند ، اما تکنولوژی گروهی در فرم ناب، راه حل مشخصی برای هر مسئله ی خاصی ندلرد . در حقیقت تکنولوژی گروهی یک استراتژی و یک فن مدیریتی است که برای استاندارد کردن کار و حذف ضایعات ایجاد شده است. در نتیجه ی ازدیاد کار و نه فقط مهندسی یا تولید بلکه تمامی سطوح کارخانه را تحت تاثیر قرار می دهد .

مزایای تکنولوژی گروهی GT :

1- حوزه ی مهندسی :

ـ استاندارد کردن طراحی و جلوگیری از ایجاد طرح های اضافی .

ـ بازیابی سریع طرح .

ـ کاهش تعداد قطعات جدید ومشابه و حذف قطعات اضافی

ـ کاهش حمل و نقل و کار گزینش قطعه .

2- حوزه ی تولید

ـ کاهش راه اندازی ها و هزینه و زمان

ـ بهتر شدن تخمین نیازهای ماشین ابزار

ـ افزایش بهره وری فضای تولیدی

ـ کاهش حمل و نقل مواد و زمان جابجایی

ـ بهتر کردن شناسایی و مکانیابی ماشین های گلوگاهی و ماشین های ابزار کم بازده

ـ بهبود طراحی ساختمان و دپارتمان

ـ افزایش کارائی سلولهای تولیدی و تجهیزات تولیدی عمومی

ـ کاهش نیاز به ردیابی قطعات

ـ قابلیت حمل سریع سفارشات بدون اختلال در تولید .

ـ بهتر شدن کنترل و قابلیت پیش بینی هزینه های تولیدی .

ـ بهبود کیفیت و ارتباطات

ـ کاهش زمان پذیرش قطعه .

3- حوزه ی مهندسی تولید :

ـ کاهش تعداد و زمان طرحهای فرایند

ـ تجزیه و تحلیل توانایی تولید در زمان کوتاهتر

ـ کاهش تعداد برنامه های CNC و زمان برنامه ریزیCNC

ـ بهبود مسیر یابی فرایند

ـ کاهش به کار گیری ابزار و قید و بندها

ـ کاهش طراحی و تدارک ابزار

ـ کاربرد ابزار متداول و اجتناب از کاربرد ابزار جدید.

4- حوزه ی کنترل تولید :

ـ کاهش موجودی انبارو انتقال مواد

ـ ردیابی محل مشکلات تولیدی

ـ بهبود تنظیم و زمانبدی تجهیزات

ـ بهبود طراحی ظرفیت

5- حوزه ی کنترل کیفیت :

ـ ایجاد فرصت برای کنترل کیفیت در منابع

ـ کاهش زمان عیب یابی قطعه

ـ کاهش زمان نمونه گیری و بازرسی

6-فروش :

ـ گروه بندی قطعات برای خریدهایی با هزینه ی کمتر.

+ نوشته شده توسط محمد در دوشنبه یازدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۲۶ ق.ظ |

منشور پروژه

برای اجرای هر پروژهای نیاز به اخذ یک تأئیدیه مبنی بر اثبات رابطه مثبت و منطقی بین پروژه و استراتژی سازمانی از مسئولان ارشد و ذی‌نفعان کلیدی یک بنگاه اقتصادی وجود دارد. طبیعی است که مسئولان ارشد برای صدور این تأئیدیه نیاز به ابزاری برای اندازهگیری مفهوم فوق دارند. منشور پروژه، بهترین ابزار برای ارزیابی شاخص فوق و مفاهیم مهم دیگری در هر پروژه محسوب میشود. این ابزار در ابتدایی‌ترین نقط? پروژه، زمانی که باید اهداف و ایده‌های پروژه برای عملیاتی کردن آن‌ ارائه شود، ایجاد شده و سندی ایده‌آل برای مستندسازی روابط بین پروژه و استراتژی سازمانی محسوب می‌شود. با وجود این، منشور یکی از مهجورترین اجزای قابل عرضه در بحث مدیریت پروژه بوده که بسیار کم به آن پرداخته شده است. موضوعات برنامه‌ریزی زمانی و هزینه‌ای، در مقایسه با موضوع منشور پروژه، توجه زیادتری را به خود جلب کرده‌اند.
منشور پروژه چیست؟
ویرایش سوم راهنمایPMBOK، منشور پروژه را به عنوان «سندی» تعریف می‌کند«که توسط طراح یا حامی پروژه انتشار یافته و به طور رسمی موجودیت پروژه را تصویب و اختیار به کارگیری منابع سازمانی را در جهت انجام فعالیتهای پروژه، به مدیر پروژه واگذار می‌کند.» (PMBOK سال 2004، صفحه 368). واژه کلیدی در این تعریف، «اختیار» است. منشور، به پروژه موجودیت و اعتبار می بخشد و مدیر پروژه را دارای مجوز و اختیار قانونی می‌کند.
راهنمای PMBOK فهرست اطلاعات خاصی را که باید به طور مستقیم یا با استفاده از منابع دیگر در منشور درج شود، بیان می‌کند. این اطلاعات عبارتند از:
- نیازها و الزامات
- نیازهای کسب و کار
- جدول زمان‌بندی کلی
- پیش‌فرضها و محدودیتها
- وضعیت کسب و کار، شامل بازده سرمایه‌گذاری.
این فهرستی استاندارد و معمول است که نشان می‌دهد منشور پروژه «بهتر است» از چه اجزایی تشکیل شود. اما اگر سندی یک یا چند مورد از موارد فهرست بالا را هم نداشته باشد همچنان می‌تواند به عنوان منشور پذیرفته شود. اگر واقعاً محاسب? نرخ بازده سرمایه‌گذاری، به منظور وارد کردن آن در منشور پروژه لازم بود، پروژه‌های معدودی را میتوانستیم دارای منشور بنامیم. متخصصان هنوز در مورد اینکه آیا محاسبه نرخ بازده سرمایه گذاری برای پروژه‌های نظارتی یا وابسته معنی‌دار است یا نه، به نتیجه نرسیدهاند. بسیاری از پروژه‌های فناوری اطلاعات نیز دارای تجزیه و تحلیل نرخ بازده سرمایه گذاری نیستند.
ممکن است کلمه «سند» در تعریف منشور پروژه و یا فهرست اطلاعات مشخصی که کتاب PMBOK برای وارد کردن در منشور پروژه ارائه داده است، باعث برداشت اشتباه برخی از مدیران پروژه شود. آنها می‌ترسند که اگر در تنظیم منشور پروژه از قالبی از پیش تعیین‌شده و عناوینی مشخص استفاده نکنند، دیگر آن سند به عنوان منشور پروژه قابل مراجعه نباشد. در حالی که راهنمای PMBOK استفاده از هیچ قالب مشخصی را برای این سند الزامی نساخته است و منشورهای پروژه می‌توانند فر‌م‌های مختلفی داشته باشند. شکل ظاهری منشور حتی می‌تواند به صورت یک ایمیل یا یادداشتی کوتاه و معمولی هم باشد.

برداشتهای اشتباه و رایج در مورد منشورها
اصطلاح «منشور پروژه» اغلب به اشتباه فهمیده می‌شود. مدیران پروژه کم‌تجربه‌تر، معمولاً اعتقاد دارند که منشور باید سندی بسیار رسمی باشد. خود کلمه «منشور» به تنهایی، در زبان انگلیسی به عنوان معادلی برای قراردادها یا اسناد اجرایی و اغلب اسناد مربوط به تأسیس شهرها، مؤسسات آموزشی و یا حتی مجموعه‌های دولتی به کار می‌رود. به طور سنتی، منشور سندی رسمی و قانونی است. منشورهای سنتی می‌توانند بسیار ساده و مختصر باشند، اما افراد کمی دارای چنین نگرشی در مورد آنها هستند.
اما منشور پروژه، مفهومی کاملاً متفاوت است که نوعاً توسط وکیل آماده نمی‌شود و ممکن است دارای هیچ‌گونه بار حقوقی نباشد. منشور پروژه تنها مجوزی است برای انجام مجموعه تلاشها در یک دوره زمانی مشخص.
این برداشتهای اشتباه باعث شده‌ که بسیاری از مدیران پروژه با وجود داشتن منشور، از تشخیص آن ناتوان باشند. دلایلی که این مدیران پروژه در توضیح نداشتن منشور یا ناتوانی خود در تنظیم منشور به آنها استناد می‌کنند، عمدتاً می‌تواند شامل موارد زیر با‌شد:
- «سندی وجود ندارد که به تنهایی شامل تمام اطلاعات مربوط به اعطای مجوز، نام پروژه، نیازها و الزامات کسب‌وکار و نام مدیر پروژه باشد_»
- «ما سندی با تمام اطلاعات صحیح در اختیار داریم، اما این سند توسط حامی پروژه نوشته نشده است.»
- «رئیس من فقط مسؤولیت انجام کار را به من واگذار کرده و پس از آن تمام اسنادی را که برای آغاز پروژه به آنها نیاز دارم برای من ایمیل کرده است. من منشوری ندارم.»
- «ما هنوز به مرحله تهیه و جمع‌آوری نیازها و الزامات نرسیدیم، پس چگونه می‌توانیم در این مرحله منشور داشته باشیم؟ ما نیازها و الزامات خود را نمی‌شناسیم.»

همیشه نباید یک سند داشته باشیم
منشور پروژه همیشه نباید در یک سند گنجانده شود. در ایده‌آل‌ترین حالت، یک سند حداکثر، اجاز? انجام کار را صادر کرده و مراجع و منابع را با استفاده از اسناد و مدارک موجود مشخص میکند که نشان‌دهنده نیازها و الزامات کسب و کار، زمان‌بندی وقایع مهم و دیگر اطلاعات کلیدی است.
در غالب شرکتهایی که کار پروژه را از طرف مشتری انجام می‌دهند، دستور انجام کار می‌تواند به عنوان جزئی کلیدی از منشور پروژه، ایفای نقش کند. این دستور، در این شرکتها، مجوز استفاده از منابع سازمانی را به افراد مشخصی اعطاء می‌کند. امضای مشتری در پای سند، اجازه و اختیار را از طرف مشتری به شرکت مشاور منتقل می‌کند و امضای مقابل از طرف مسئول یا گروه مشاوره نیز اجرای توافق‌نامه را برای مشاور الزام‌آور می‌سازد.
حامیان پروژه‌ها معمولاً مدیران اجرایی ارشد هستند که اوقات آزاد آنان کم و محدود است. به همین دلیل، انتظار نگارش و ارائه منشور کامل پروژه از طرف آنان، حتی در سازمانی پروژه‌محور، شاید غیرمعقول و ناممکن باشد. مدیران اجرایی ارشد معمولاً هنگام تنظیم پیامهای مهم، از تندنویس یا کسانی که توانایی مکتوب کردن سخنان را دارند، استفاده می‌کنند. مدیر پروژه باید خود را برای ایفای این نقش، یعنی تنظیم پیش‌نویس و حتی نسخه نهایی منشور آماده کند.
نوشتن منشور توسط حامیان پروژه، بخصوص برای پروژه‌هایی که حامیان آن را کمیته یا مجموعه‌ای از افراد تشکیل می‌دهند، غیرعملی است. نوعاً در این شرایط، مدیر پروژه یا یکی از حامیان به نوشتن سند اقدام کرده و دیگران آن را تأیید می‌کنند.

نگارش منشور
به منظور انتشار منشور در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، نویسنده منشور باید آن را تنها بر اساس بخشی از اطلاعاتی که در همان ابتدا در دسترس دارد، تهیه کند. راهنمای PMBOK، گنجاندن «نیازها و الزامات»، «‌زمان‌بندی»، و «بودجه» را در منشور توصیه کرده است، اما ارائه اطلاعات دقیق از هرکدام از این اطلاعات در آغاز پروژه غیرممکن خواهد بود. در اینجا باید منشور را بر اساس اطلاعات محدود و موجودی که در دسترس است، آماده کرد.
در مقایسه با تجزیه و تحلیل دقیق نیازها و الزامات، منشور ضرورتاً توضیح بسیار کمتری ارائه خواهد داد. به طور مشخص، مدیران پروژه‌های فناوری اطلاعات از برداشتهای اشتباه در مورد اصطلاح «نیازها و الزامات» رنج می‌برند. شکایات بسیاری مبنی بر پایین بودن کیفیت پروژه‌های IT در هنگام تحویل وجود داشته است، بنابراین متخصصان طراحی نرم‌افزار به متخصصان IT اصرار می‌کنند که قبل از انجام هرگونه طراحی یا برنامه‌نویسی، نیازها و الزامات را به طور کامل و دقیق درک کنند. مدیران پروژ? IT نباید از این توصیه به عنوان توجیهی برای اجتناب از مستندسازی سریع شرایط و نیازمندیهای کسب‌وکار استفاده کنند. یک منشور خوب می‌تواند شامل اطلاعات با اهمیت و سطح بالایی در بارة نیازها و الزامات باشد. اطلاعاتی که به واقع می‌توانند در هدایت و تعیین مسیر تمرکز در مرحله تنظیم دقیق نیازها و الزامات، نقش مؤثری ایفا نمایند.
احتمال دارد که نیازها و الزامات پروژه کاملاً ناشناخته بوده و تنظیم منشور برای تمامی ابعاد آن غیرممکن باشد. همیشه امکان دارد که برای اولین مرحله پروژه، تنها برخی از نیازهای کسب و کار تعریف شده باشد. مراحل بعدی پروژه می‌توانند نیازها و الزامات ملموستر و مشخصتر پروژه را شناسایی کرده و منشور پروژه را اصلاح کنند.

منشورهای جزئی برای پروژه
منشور در مرحل? آغاز پروژه و قبل از تعیین منابع اصلی تنظیم می‌شود. منشور اولی? پروژه نوعاً باید کوتاه، شاید در حد چند صفحه، باشد. تا زمانی که مفهوم اصلی این منشورها تأیید واضح و صریح صلاحیت پروژه و مدیر پروژه باشد، می‌توانند حتی کمتر از یک صفحه نیز باشند.
اسناد طولانی‌تر و دارای ساختار منظم، معمولاً برای موفقیت سازمان و پروژه اساسی هستند. این اسناد جایگزین منشورهای کوتاه اولیه می شوند و به عنوان سند اصلی و راهنمای گروه پروژه عمل می‌کنند. این سیر تکاملی طبیعی است و باید مورد تشویق قرار بگیرد.
چه زمانی حامی باید منشور مجدد صادر کند؟
در پروژهای دیگری که دارای مدیران فرعی یا گروههای رهبری جداگانه نیستند، در آغاز یا پایان هر یک از مراحل پروژه، حامی ممکن است، بخواهد در منشور پروژه تجدید نظر و یا منشور جدیدی را با مجوزهای جدید صادر و تأیید کند. این زمانه فرصتهای مناسبی برای بازبینی منشور در اختیار حامی قرار می‌دهد. منشور اولیه ممکن است دارای چشم‌انداز یا تعریف محدودی باشد.
شکل منشورهای به‌روزشد? پروژه ممکن است با منشور اولی? پروژه تفاوت زیادی داشته باشند. آنها ممکن است حاوی طرحهای دقیق و جزئی‌تری از کار، بودجه‌ها، فهرست مشخص اجزای قابل عرضه و موارد دیگر باشند. این منشورهای به‌روزشده ممکن است دارای صفحات بسیاری بوده و شامل تمام عناصر طرح جزئی پروژه باشند. گاهی اوقات تنظیم طرح و برنامه‌ریزی برای گام بعدی پروژه، یکی از اجزای نهایی قابل عرضه در مرحلهای از پروژه محسوب می‌شود.

منشور و استراتژی سازمانی
منشور پروژه یکی از ایدهآلترین ابزارها برای بررسی نقادانه همسویی یا ناهمسویی پروژه با استراتژی سازمانی و میزان حمایت پروژه از این استراتژی است. اگر پروژه واقعاً با استراتژی سازمانی همراستا نباشد، منشور بهترین فرصت برای متوقف کردن پروژه قبل از اتلاف منابع خواهد بود. اگر مدیران پروژه همواره پروژه‌های ناهماهنگ را قبل از شروع متوقف می‌کردند، امروز با پروژه‌های شکست‌خورده بسیار کمتری مواجه بودیم.
منشور کوتاه است اما باید حاوی نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار باشد. یعنی در منشور، جزئیات اجرایی هنوزکاملاً تعریف نشده‌اند. استراتژی سازمانی نیز دقیقاً در این سطح عمل می‌کند: مشخص کردن نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار، بدون جزئیات اجرایی.
افراد می‌توانند به سرعت منشور پروژه را با مسیرحرکت، طرح کسب وکار و یا سند مربوط به استراتژی مقایسه و تعیین کنند که آنها باهم سازگار و هماهنگ هستند یا نه. منشور، قصد و هدف کسب و کار را به صورت خالص و محض بیان می‌کند. پیش‌نویس کردن منشور، فرصتی استثنایی برای هم‌راستا کردن کامل پروژه با اهداف کلی کسب و کار است.

شروع کار سازمان شما با منشورها
برخی از مسؤولان اجرایی پروژه‌ها بدون بررسی دقیق و درک از روند و فرایند انتخاب پروژه، دستور به آغاز آن می دهند و این موضوع باعث شکایت برخی مدیران پروژه از این امر می شود. آنها می‌خواهند که این مسئولان اجرایی، قبل از شروع کار این پروژه‌ها، با مدیران پروژه برای آگاه شدن از نظر آنها و انجام درست کار مذاکره کنند.
حقیقت این است که این مسئولان اجرایی با مدیران پروژه مذاکره می‌کنند.
آنها زمانی با مدیران پروژه مذاکره می‌کنند که می‌خواهند وظایف را تعیین کنند و یا منشور پروژه را ارائه دهند. بسیاری از مدیران پروژه، آمادگی بهره‌برداری از این فرصت کوتاه را برای مشارکت در استراتژی سازمانی ندارند.
مدیر پروژه باید در زمان واگذاری پروژه، بدون اتلاف وقت، سؤالاتی بنیادی را مطرح کند. اگر رابط? پروژه با استراتژی سازمانی نامشخص باشد، زمان پرسیدن این سؤالات در طول انجام کار خواهد بود. اگر این رابطه مشخص باشد، منشور وسیله‌ای برای مستندسازی دقیق و روشن فرضیات و گرفتن تأیید حامی مبنی بر درست بودن آنها خواهد بود. اگر زمانی که مدیر پروژه تعیین می‌شود، پروژه در حال انجام باشد، تأیید مجدد منشور موجود یا نوشتن نسخه‌ای جدید از آن، راهی فوق‌العاده برای مدیر جدید پروژه به منظور جا انداختن و باورپذیر کردن موقعیت خود خواهد بود.

مدیر پروژه به عنوان مؤلف (یا حداقل نگارنده) منشور
سپردن تألیف منشور به فردی دیگر، در واقع سپردن پیشرفت، بازاریابی و مسیر پروژه به آن فرد است. بهترین حامیان می‌توانند بخوبی از عهد? ایفای این نقشها بر‌آیند، اما همه آن‌ها این توانایی را دارا نیستند. بسیاری از مدیران پروژه به این دلیل دچار سرخوردگی و ناامیدی می‌شوند که حامی پروژ? آنها، منشور را به صورت شفاف تنظیم نمی‌کند.
در برخی موارد، ممکن است حامی پروژه نتواند یا نخواهد پیش‌نویس منشور را تأیید کند. حامیان پروژه ممکن است خواستار تغییرات پی در پی باشند، یا این که با تأیید منشور مخالفت کنند. تمایل نداشتن برای تأیید سند نشانه درک اشتباه، نبود پشتیبانی و یا حتی مواردی بدتر از اینهاست. مدیر حرفه‌ای پروژه باید تا زمان حل شدن مشکل، کار را متوقف کند. ادام? پروژه بدون هیچگونه تفویض اختیار یا تعریفی مشخص از کار، به فاجعه ختم می‌شود.
برای درک مناسب‌تر موضوع، یک نمونه منشور پروژه که با توجه به طبیعت و نیازمندیهای موجود در کشورمان تهیه شده است، ارائه می‌شود. این نمونه در دو قسمت تنظیم و ارائه شده است. قسمت اول نگاهی اجمالی به کل پروژه و تعریف و واژگان کلیدی می اندازد و قسمت دوم راهکارهای رسیدن به اهداف کلیدی پروژه را مطرح می‌کند. لازم به ذکر است که در ارائه این نمونه، به دلیل رعایت اختصار، تنها به ذکر عنوان وار محتویات بسنده شده است.
بخش اول – اطلاعات کلی و شرح اجمالی از پروژه
الف – تاریخچه
ب – تعریف منشور پروژه در این سند
پ – تعریف پروژه (عقد قرارداد) و جایگاه آن
ت – ذی‌نفعان پروژه شامل سفارش دهنده و مشتریان اصلی، حامی و وظایف او و مدیر پروژه.
ث – هدف اصلی پروژه
ج – محدوده پروژه
چ – نیازها، الزامات و معیارهای پذیرش سفارش دهنده پروژه
ح – موارد مبهم برای عقد قرارداد
خ – نقشها و مسئولیتها
بخش دوم – راهکارهای دست‌یابی به اهداف پروژه
الف – سازماندهی تیم پروژه
ب – تهیه و تصویب نمودار سازمانی تیم عقد قرارداد
پ – روشها و راهکارهای ویژه این پروژه
ت – وابستگیها
ث – برنامه های پشتیبانی
ج – مدیریت ریسک (ماتریس شناسایی ریسک و اقدامات لازم برای پوشش ریسک‌ها)
چ – زمان
ح – هزینه ها و جریان نقدی پروژه.

برای اجرای هر پروژهای نیاز به اخذ یک تاییدیه مبنی بر اثبات رابطه مثبت و منطقی بین پروژه و استراتژی سازمانی از مسئولان ارشد و ذی‌نفعان کلیدی یک بنگاه اقتصادی وجود دارد. طبیعی است که مسئولان ارشد برای صدور این تاییدیه نیاز به ابزاری برای اندازهگیری مفهوم فوق دارند. منشور پروژه، بهترین ابزار برای ارزیابی شاخص فوق و مفاهیم مهم دیگری در هر پروژه محسوب میشود. این ابزار در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، زمانی که باید اهداف و ایده‌های پروژه برای عملیاتی کردن آن‌ ارائه شود، ایجاد شده و سندی ایده‌آل برای مستندسازی روابط بین پروژه و استراتژی سازمانی محسوب می‌شود. با وجود این، منشور یکی از مهجورترین اجزای قابل عرضه در بحث مدیریت پروژه بوده که بسیار کم به آن پرداخته شده است.

موضوعات برنامه‌ریزی زمانی و هزینه‌ای، در مقایسه با موضوع منشور پروژه، توجه زیادتری را به خود جلب کرده‌اند.

منشور پروژه چیست؟

ویرایش سوم راهنمایPMBOK، منشور پروژه را به عنوان «سندی» تعریف می‌کند«که توسط طراح یا حامی پروژه انتشار یافته و به طور رسمی موجودیت پروژه را تصویب و اختیار به کارگیری منابع سازمانی را در جهت انجام فعالیتهای پروژه، به مدیر پروژه واگذار می‌کند.» (PMBOK سال 2004، صفحه 368). واژه کلیدی در این تعریف، «اختیار» است. منشور، به پروژه موجودیت و اعتبار می بخشد و مدیر پروژه را دارای مجوز و اختیار قانونی می‌کند

مشخصه‌های اساسی پروژه‌ها کدامند ؟

مشخصات اصلی پروژه‌ها عبارتند از :۱- موقتی بودن۲- یکتا بودن ۳- تفضیل فزاینده

۱- مشخصه موقتی بودن در پروژه‌ها :هر پروژه در زمان مشخصی آغاز و خاتمه می‌یابد ؛ پروژه زمانی خاتمه‌ می‌یابد که به اهداف (از پیش تعیین‌شده) نایل شده باشد و یا هنگامیکه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و می‌بایستی پروژه خاتمه یابد . اجرای موقتی پروژه‌ها ، نه تنها لزوما به معنی دوره کوتاه انجام آنها نیست بلکه بسیاری از پروژه‌ها در طی سالیان طولانی به نتیجه می‌رسد ، اما به هر حال زمان اجرای هیچ پروژه‌ای نامحدود نبوده و اجمالا پروژه یک تلاش مداوم نیست . محصولات و خدمات منتج از اجرای پروژه‌ها برخلاف دوره اجرای آنها عموما موقتی نیستند .
یک مساله دیگر درخصوص موقتی بودن پروژه‌ها میزان حصول به نتایج ( و اهداف از پیش) پیش‌بینی شده آنها در موعد مشخص شده است ؛ این موضوع بطور دائم توجه مسئولین پروژه را به خود مشغول می‌دارد و آنان همیشه در تکاپوی پاسخ به این سؤال هستند که آیا می‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پیش‌ تعیین‌شده به اتمام برسانند ؟
۲- مشخصه یکتا بودن پروژه‌ها :اجرای پروژه‌ها ، انجام آن مجموعه فعالیتهای منحصر بفردیست که پیش از این انجام نشده‌اند و این نشانه یکتایی آنها است . پروژه تهیه و تولید یک محصول یا ارائه خدمات ، اگرچه ممکن است در یک گروه مشخص (مانند طراحی نرم‌افزار) قرار گیرد ، اما یکتا و منحصر بفرد است . پروژه‌ها با متولیان ،‌ طراحان ، موقعیتهای زمانی ، مکانی ، مجریان و سایر مشخصه‌های گوناگون و متفاوت از یکدیگر ، اجرا می‌شوند لذا حتی وجوه اشتراک پروژه‌ها از برخی جهات و یا حتی همه موارد برشمرده شده نیز نمی‌تواند یکتایی آنها را منتفی نماید .
۳- مشخصه تفصیل فزاینده :محصول یا نتایج پروژه‌ها یکتا و منحصر به هر یک از آنها بوده و مشخصه‌های این نتابج منحصر به فرد می‌بایستی از ابتدا تا انتها بطور فزاینده بسط داده شود . مفهوم فزاینده روند صعودی مستمر و بدون بازگشت و تفصیل نیز بسط توسعه یافته برای تکمیل تبیین می‌باشد .
تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی حتی‌الامکان از همان ابتدای پروژه آغاز و به تدریج همزمان با تکمیل گروه مدیریت پروژه دقیق و کامل گردد . تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی بدقت با تعریف محدوده پروژه ( مجموعه کارهایی که می‌بایستی برای نیل به اهداف پروژه انچام پذیرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنین تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه نمی‌بایستی موجب تغییر در تعریف محدوده مصوب پروژه گردد .
به عنوان نمونه در پروژه احداث یک کارخانه پتروشیمی ابتدا مشخصه‌های فرایند کارخانه تبیین ، آنگاه واحدهای اصلی فرایندی با توجه به این مشخصه‌ها طراحی می‌‌گردد ؛ سپس این اطلاعات مبنا و معیار مناسبی برای انجام مهندسی پروژه اعم از طراحی مفهومی ، پایه و تفصیلی جانمایی کل کارخانه (Detail plant layout) و همچنین طراحی مشخصه‌های فرایندی و مکانیکی هر یک از دستگاهها و تجهیزات در واحدهای فرایندی و سرویس‌های جانبی کارخانه می‌باشد .
نتایج طراحی نقشه‌ها و تهیه مدارک مهندسی ، به مرور و بطور فزاینده تهیه و تولید نقشه‌ها و مدارک خرید ، ساخت و نصب (مانند نقشه‌های ایزومتریک) را بدنبال خواهد داشت . (هنگام عملیات اجرایی تقسیر و تطبیق بین برنامه کاری و شرایط کاری بسیار ضروری و مبتنی بر اخذ تأییدات لازم می‌باشد) این تفصیل فزاینده مشخصه‌ها ، در نهایت منجر به تولید نقشه‌های عین ساخت می‌گردد

منشور پروژه چیست؟

- نیازها و الزامات

- نیازهای کسب و کار

- جدول زمان‌بندی کلی

- پیش‌فرضها و محدودیتها

- وضعیت کسب و کار، شامل بازده سرمایه‌گذاری.

این فهرستی استاندارد و معمول است که نشان می‌دهد منشور پروژه «بهتر است» از چه اجزایی تشکیل شود. اما اگر سندی یک یا چند مورد از موارد فهرست بالا را هم نداشته باشد همچنان می‌تواند به عنوان منشور پذیرفته شود. اگر واقعا محاسبه نرخ بازده سرمایه‌گذاری، به منظور وارد کردن آن در منشور پروژه لازم بود، پروژه‌های معدودی را میتوانستیم دارای منشور بنامیم. متخصصان هنوز در مورد اینکه آیا محاسبه نرخ بازده سرمایه گذاری برای پروژه‌های نظارتی یا وابسته معنی‌دار است یا نه، به نتیجه نرسیدهاند.

بسیاری از پروژه‌های فناوری اطلاعات نیز دارای تجزیه و تحلیل نرخ بازده سرمایه گذاری نیستند. ممکن است کلمه «سند» در تعریف منشور پروژه و یا فهرست اطلاعات مشخصی که کتاب PMBOK برای وارد کردن در منشور پروژه ارائه داده است، باعث برداشت اشتباه برخی از مدیران پروژه شود. آنها می‌ترسند که اگر در تنظیم منشور پروژه از قالبی از پیش تعیین‌شده و عناوینی مشخص استفاده نکنند، دیگر آن سند به عنوان منشور پروژه قابل مراجعه نباشد. در حالی که راهنمای PMBOK استفاده از هیچ قالب مشخصی را برای این سند الزامی نساخته است و منشورهای پروژه می‌توانند فر‌م‌های مختلفی داشته باشند. شکل ظاهری منشور حتی می‌تواند به صورت یک ایمیل یا یادداشتی کوتاه و معمولی هم باشد.

برداشتهای اشتباه و رایج در مورد منشورها

اصطلاح «منشور پروژه» اغلب به اشتباه فهمیده می‌شود. مدیران پروژه کم‌تجربه‌تر، معمولا اعتقاد دارند که منشور باید سندی بسیار رسمی باشد. خود کلمه «منشور» به تنهایی، در زبان انگلیسی به عنوان معادلی برای قراردادها یا اسناد اجرایی و اغلب اسناد مربوط به تاسیس شهرها، موسسات آموزشی و یا حتی مجموعه‌های دولتی به کار می‌رود. به طور سنتی، منشور سندی رسمی و قانونی است. منشورهای سنتی می‌توانند بسیار ساده و مختصر باشند، اما افراد کمی دارای چنین نگرشی در مورد آنها هستند.
اما منشور پروژه، مفهومی کاملا متفاوت است که نوعا توسط وکیل آماده نمی‌شود و ممکن است دارای هیچ‌گونه بار حقوقی نباشد. منشور پروژه تنها مجوزی است برای انجام مجموعه تلاشها در یک دوره زمانی مشخص.
این برداشتهای اشتباه باعث شده‌ که بسیاری از مدیران پروژه با وجود داشتن منشور، از تشخیص آن ناتوان باشند. دلایلی که این مدیران پروژه در توضیح نداشتن منشور یا ناتوانی خود در تنظیم منشور به آنها استناد می‌کنند، عمدتا می‌تواند شامل موارد زیر با‌شد:

- «سندی وجود ندارد که به تنهایی شامل تمام اطلاعات مربوط به اعطای مجوز، نام پروژه، نیازها و الزامات کسب‌وکار و نام مدیر پروژه باشد»

- «ما سندی با تمام اطلاعات صحیح در اختیار داریم، اما این سند توسط حامی پروژه نوشته نشده است.»

- «رئیس من فقط مسؤولیت انجام کار را به من واگذار کرده و پس از آن تمام اسنادی را که برای آغاز پروژه به آنها نیاز دارم برای من ایمیل کرده است. من منشوری ندارم.»

- «ما هنوز به مرحله تهیه و جمع‌آوری نیازها و الزامات نرسیدیم، پس چگونه می‌توانیم در این مرحله منشور داشته باشیم؟ ما نیازها و الزامات خود را نمی‌شناسیم.»

همیشه نباید یک سند داشته باشیم !

منشور پروژه همیشه نباید در یک سند گنجانده شود. در ایده‌آل‌ترین حالت، یک سند حداکثر، اجازه انجام کار را صادر کرده و مراجع و منابع را با استفاده از اسناد و مدارک موجود مشخص میکند که نشان‌دهنده نیازها و الزامات کسب و کار، زمان‌بندی وقایع مهم و دیگر اطلاعات کلیدی است.

در غالب شرکتهایی که کار پروژه را از طرف مشتری انجام می‌دهند، دستور انجام کار می‌تواند به عنوان جزئی کلیدی از منشور پروژه، ایفای نقش کند. این دستور در این شرکتها، مجوز استفاده از منابع سازمانی را به افراد مشخصی اعطا می‌کند. امضای مشتری در پای سند، اجازه و اختیار را از طرف مشتری به شرکت مشاور منتقل می‌کند و امضای مقابل از طرف مسئول یا گروه مشاوره نیز اجرای توافق‌نامه را برای مشاور الزام‌آور می‌سازد.

حامیان پروژه‌ها معمولا مدیران اجرایی ارشد هستند که اوقات آزاد آنان کم و محدود است. به همین دلیل، انتظار نگارش و ارائه منشور کامل پروژه از طرف آنان، حتی در سازمانی پروژه‌محور، شاید غیرمعقول و ناممکن باشد. مدیران اجرایی ارشد معمولا هنگام تنظیم پیامهای مهم، از تندنویس یا کسانی که توانایی مکتوب کردن سخنان را دارند، استفاده می‌کنند. مدیر پروژه باید خود را برای ایفای این نقش، یعنی تنظیم پیش‌نویس و حتی نسخه نهایی منشور آماده کند.

نوشتن منشور توسط حامیان پروژه، به خصوص برای پروژه‌هایی که حامیان آن را کمیته یا مجموعه‌ای از افراد تشکیل می‌دهند، غیرعملی است. نوعا در این شرایط، مدیر پروژه یا یکی از حامیان به نوشتن سند اقدام کرده و دیگران آن را تایید می‌کنند.

نگارش منشور

به منظور انتشار منشور در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، نویسنده منشور باید آن را تنها بر اساس بخشی از اطلاعاتی که در همان ابتدا در دسترس دارد، تهیه کند. راهنمای PMBOK، گنجاندن «نیازها و الزامات»، «‌زمان‌بندی»، و «بودجه» را در منشور توصیه کرده است، اما ارائه اطلاعات دقیق از هرکدام از این اطلاعات در آغاز پروژه غیرممکن خواهد بود. در اینجا باید منشور را بر اساس اطلاعات محدود و موجودی که در دسترس است، آماده کرد.

در مقایسه با تجزیه و تحلیل دقیق نیازها و الزامات، منشور ضرورتا توضیح بسیار کمتری ارائه خواهد داد. به طور مشخص، مدیران پروژه‌های فناوری اطلاعات از برداشتهای اشتباه در مورد اصطلاح «نیازها و الزامات» رنج می‌برند. شکایات بسیاری مبنی بر پایین بودن کیفیت پروژه‌های IT در هنگام تحویل وجود داشته است، بنابراین متخصصان طراحی نرم‌افزار به متخصصان IT اصرار می‌کنند که قبل از انجام هرگونه طراحی یا برنامه‌نویسی، نیازها و الزامات را به طور کامل و دقیق درک کنند. مدیران پروژهIT نباید از این توصیه به عنوان توجیهی برای اجتناب از مستندسازی سریع شرایط و نیازمندیهای کسب‌وکار استفاده کنند. یک منشور خوب می‌تواند شامل اطلاعات با اهمیت و سطح بالایی درباره نیازها و الزامات باشد. اطلاعاتی که به واقع می‌توانند در هدایت و تعیین مسیر تمرکز در مرحله تنظیم دقیق نیازها و الزامات، نقش موثری ایفا نمایند.
احتمال دارد که نیازها و الزامات پروژه کاملا ناشناخته بوده و تنظیم منشور برای تمامی ابعاد آن غیرممکن باشد. همیشه امکان دارد که برای اولین مرحله پروژه، تنها برخی از نیازهای کسب و کار تعریف شده باشد. مراحل بعدی پروژه می‌توانند نیازها و الزامات ملموستر و مشخصتر پروژه را شناسایی کرده و منشور پروژه را اصلاح کنند.

منشورهای جزئی برای پروژه

منشور در مرحله آغاز پروژه و قبل از تعیین منابع اصلی تنظیم می‌شود. منشور اولیه پروژه نوعا باید کوتاه، شاید در حد چند صفحه باشد. تا زمانی که مفهوم اصلی این منشورها تایید واضح و صریح صلاحیت پروژه و مدیر پروژه باشد، می‌توانند حتی کمتر از یک صفحه نیز باشند.

اسناد طولانی‌تر و دارای ساختار منظم، معمولا برای موفقیت سازمان و پروژه اساسی هستند. این اسناد جایگزین منشورهای کوتاه اولیه می شوند و به عنوان سند اصلی و راهنمای گروه پروژه عمل می‌کنند. این سیر تکاملی طبیعی است و باید مورد تشویق قرار بگیرد.

چه زمانی حامی باید منشور مجدد پروژه را صادر نماید ؟

در پروژه های دیگری که دارای مدیران فرعی یا گروههای رهبری جداگانه نیستند، در آغاز یا پایان هر یک از مراحل پروژه، حامی ممکن است بخواهد در منشور پروژه تجدید نظر و یا منشور جدیدی را با مجوزهای جدید صادر و تأیید کند. این زمان فرصتهای مناسبی برای بازبینی منشور در اختیار حامی قرار می‌دهد.

منشور اولیه ممکن است دارای چشم‌انداز یا تعریف محدودی باشد. شکل منشورهای بروز شده پروژه ممکن است با منشور اولیه پروژه تفاوت زیادی داشته باشند. آنها ممکن است حاوی طرحهای دقیق و جزئی‌تری از کار، بودجه‌ها، فهرست مشخص اجزای قابل عرضه و موارد دیگر باشند. این منشورهای بروزشده ممکن است دارای صفحات بسیاری بوده و شامل تمام عناصر طرح جزئی پروژه باشند. گاهی اوقات تنظیم طرح و برنامه‌ریزی برای گام بعدی پروژه، یکی از اجزای نهایی قابل عرضه در مرحلهای از پروژه محسوب می‌شود.

رابطه منشور پروژه و استراتژی سازمانی

منشور پروژه یکی از ایدهآلترین ابزارها برای بررسی نقادانه همسویی یا ناهمسویی پروژه با استراتژی سازمانی و میزان حمایت پروژه از این استراتژی است. اگر پروژه واقعا با استراتژی سازمانی همراستا نباشد، منشور بهترین فرصت برای متوقف کردن پروژه قبل از اتلاف منابع خواهد بود. اگر مدیران پروژه همواره پروژه‌های ناهماهنگ را قبل از شروع متوقف می‌کردند، امروز با پروژه‌های شکست‌خورده بسیار کمتری مواجه بودیم.

منشور کوتاه است اما باید حاوی نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار باشد. یعنی در منشور، جزئیات اجرایی هنوزکاملا تعریف نشده‌اند. استراتژی سازمانی نیز دقیقا در این سطح عمل می‌کند: مشخص کردن نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار، بدون جزئیات اجرایی.

افراد می‌توانند به سرعت منشور پروژه را با مسیرحرکت، طرح کسب وکار و یا سند مربوط به استراتژی مقایسه و تعیین کنند که آنها باهم سازگار و هماهنگ هستند یا نه. منشور، قصد و هدف کسب و کار را به صورت خالص و محض بیان می‌کند. پیش‌نویس کردن منشور، فرصتی استثنایی برای هم‌راستا کردن کامل پروژه با اهداف کلی کسب و کار است.

شروع کار سازمان با منشورها

برخی از مسؤولان اجرایی پروژه‌ها بدون بررسی دقیق و درک از روند و فرایند انتخاب پروژه، دستور به آغاز آن می دهند و این موضوع باعث شکایت برخی مدیران پروژه از این امر می شود. آنها می‌خواهند که این مسئولان اجرایی، قبل از شروع کار این پروژه‌ها، با مدیران پروژه برای آگاه شدن از نظر آنها و انجام درست کار مذاکره کنند.

حقیقت این است که این مسئولان اجرایی با مدیران پروژه مذاکره می‌کنند. آنها زمانی با مدیران پروژه مذاکره می‌کنند که می‌خواهند وظایف را تعیین کنند و یا منشور پروژه را ارائه دهند. بسیاری از مدیران پروژه، آمادگی بهره‌برداری از این فرصت کوتاه را برای مشارکت در استراتژی سازمانی ندارند.
مدیر پروژه باید در زمان واگذاری پروژه، بدون اتلاف وقت، سؤالاتی بنیادی را مطرح کند. اگر رابطه پروژه با استراتژی سازمانی نامشخص باشد، زمان پرسیدن این سؤالات در طول انجام کار خواهد بود. اگر این رابطه مشخص باشد، منشور وسیله‌ای برای مستندسازی دقیق و روشن فرضیات و گرفتن تایید حامی مبنی بر درست بودن آنها خواهد بود. اگر زمانی که مدیر پروژه تعیین می‌شود، پروژه در حال انجام باشد، تایید مجدد منشور موجود یا نوشتن نسخه‌ای جدید از آن، راهی فوق‌العاده برای مدیر جدید پروژه به منظور جا انداختن و باورپذیر کردن موقعیت خود خواهد بود.

مدیر پروژه به عنوان مؤلف یا نگارنده منشور

سپردن تالیف منشور به فردی دیگر، در واقع سپردن پیشرفت، بازاریابی و مسیر پروژه به آن فرد است. بهترین حامیان می‌توانند بخوبی از عهده ایفای این نقشها بر‌آیند، اما همه آن‌ها این توانایی را دارا نیستند. بسیاری از مدیران پروژه به این دلیل دچار سرخوردگی و ناامیدی می‌شوند که حامی پروژه آنها، منشور را به صورت شفاف تنظیم نمی‌کند.

در برخی موارد، ممکن است حامی پروژه نتواند یا نخواهد پیش‌نویس منشور را تایید کند. حامیان پروژه ممکن است خواستار تغییرات پی در پی باشند، یا این که با تایید منشور مخالفت کنند. تمایل نداشتن برای تایید سند نشانه درک اشتباه ، نبود پشتیبانی و یا حتی مواردی بدتر از اینهاست. مدیر حرفه‌ای پروژه باید تا زمان حل شدن مشکل، کار را متوقف کند. ادامه پروژه بدون هیچگونه تفویض اختیار یا تعریفی مشخص از کار، به فاجعه ختم می‌شود.

برای درک مناسب‌تر موضوع، یک نمونه منشور پروژه که با توجه به طبیعت و نیازمندیهای موجود در کشورمان تهیه شده است، ارائه می‌شود. این نمونه در دو قسمت تنظیم و ارائه شده است. قسمت اول نگاهی اجمالی به کل پروژه و تعریف و واژگان کلیدی می اندازد و قسمت دوم راهکارهای رسیدن به اهداف کلیدی پروژه را مطرح می‌کند. لازم به ذکر است که در ارائه این نمونه، به دلیل رعایت اختصار، تنها به ذکر عنوان وار محتویات بسنده شده است :

بخش اول – اطلاعات کلی و شرح اجمالی از پروژه

الف – تاریخچه

ب – تعریف منشور پروژه در این سند

پ – تعریف پروژه (عقد قرارداد) و جایگاه آن

ت – ذی‌نفعان پروژه شامل سفارش دهنده و مشتریان اصلی، حامی و وظایف او و مدیر پروژه.

ث – هدف اصلی پروژه

ج – محدوده پروژه

چ – نیازها، الزامات و معیارهای پذیرش سفارش دهنده پروژه

ح – موارد مبهم برای عقد قرارداد

خ – نقشها و مسئولیتها

بخش دوم – راهکارهای دست‌یابی به اهداف پروژه

الف – سازماندهی تیم پروژه

ب – تهیه و تصویب نمودار سازمانی تیم عقد قرارداد

پ – روشها و راهکارهای ویژه این پروژه

ت – وابستگیها

ث – برنامه های پشتیبانی

ج – مدیریت ریسک (ماتریس شناسایی ریسک و اقدامات لازم برای پوشش ریسک‌ها)

چ – زمان

ح – هزینه ها و جریان نقدی پروژه.

+ نوشته شده توسط محمد در دوشنبه یازدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۲۲ ق.ظ |

مدیریت پروژه

مدیریت پروژه یک نظام سازمان یافته ومدیریت منابع می باشد

مدیریت پروژه یک نظام سازمان یافته ومدیریت منابع (بطور مثال منابع انسانی) می باشد به نحوی که پروژه بایک چشم انداز مشخص،کیفیت مشخص،زمان مشخص وقیمت تمام شده مشخص به اتمام برسد. پروژه یک کار موقتی است که فقط یک بارو به منظور ایجادیک محصول مشخص ویا خدمات مشخص انجام می شود.یک پروژه باعث تغییرات مفید ویا ارزش افزوده می شود. خصوصیت موقتی ویک باره بودن پروژه آن را از فرآیندها ویا اعمالی که دائمی ویا نیمه دائمی هستند و ممکن است بارها وبارها محصول مشابه ویا خدمات مشابهی را تولید می کنند متمایز می سازد.مدیریت این دوسیستم کاملاً متفاوت است.وروشهای فنی متفاوتی نیاز دارد. وهمین موضوع باعث پیشرفت علم مدیریت پروژه گردیده است.

اولین موضوع در مدیریت پروژه این است که اطمینان حاصل کنیم که پروژه با محدودیتهای مشخص تعریف شده باشد.

دومین موضوع که می تواند بحث جالبتری نیز باشد ، بهینه سازی اختصاص منابع و یکسان سازی داده های مورد نیاز به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده پروژه می باشد. یک پروژه یک سری فعالیتهای کاملاً مشخص است که از منابع (مالی،انسانی،مواد،انرژی،فرصت،تدارکات وارتباطات و...) به منظور رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده استفاده می نماید.

تاریخچه مدیریت پروژه

مدیریت پروژه در زمینه های گوناگون کاربردی شامل ساختمان سازی،مهندسی ودفاعی گسترش یافته است. در ایالات متحده امریکا،پدر مدیریت پروژه، هنری گانت (Henry Gant)است که به عنوان پدر علم برنامه ریزی وروشهای کنترل نیز شناخته شده است. شهرت او به چند عامل بستگی داشته است: اول به خاطر استفاده از گانت چارت که یکی از ابزارهای کنترل پروژه محسوب می شود .دوم به خاطر همکاری با Fredrick Winslow Taylor در تئوری علمی مدیریت ودر نهایت شهرت او به علت مطالعاتش بر روی کار ومدیریت ساختمان کشتی نیروی دریائی بوده است.او در بسیاری از موارد از جمله استفاده از ساختار شکست(WBS)وهمچنین تخصیص منابع پیشگام بوده است.

سالهای 1950به عنوان شروع مدیریت پروژه جدید شناخته شده است. در امریکا در اوایل سال 1950 پروژه ها غالبا به طور خاص براساس گانت چارت وبا روشها وابزارهای غیر رسمی مدیریت می شدند. درآن زمان دو مدل ریاضی برای جدول زمان بندی وجود داشت:

1-برنامه ارزیابی وبازنگری روشها یا PERT (Program Evaluation and Review Technique ) که توسط Booz-Alen وHamilton ابداع شد.

2-روش مسیر بحرانی(CPM )Critical Path Method

این روش با مشارکت دو انجمن Du Pont وRemington Rand به منظور مدیریت پروژه های تعمیر ونگهداری طراحی شد.این روشهای ریاضی به سرعت در بسیاری از شرکتهای خصوصی گسترش یافت. در همان زمان روشهای برآورد قیمت تمام شده،مدیریت هزینه واقتصاد مهندسی توسط Hans Lang ودیگران در حال گسترش بود. درسال1965،انجمن مهندسین هزینه امریکا (که در حال حاضرانجمن بین المللی AACEمی باشد وهدفش پیشبرد علم مهندسی هزینه است)توسط اولین کاربران مدیریت پروژه وانجمن متخصصین برنامه ریزی وبرنامه زمان بندی،برآورد هزینه وکنترل زمان-هزینه تأسیس شد.AACE فعالیتهایش را ادامه داد ودرسال 2006اولین وکاملترین روش برایPORTFOLIO(اوراق بهادار)وبرنامه ریزی ومدیریت پروژه را منتشر کرد.(ساختار کامل مدیریت هزینه) در سال 1969،انستیتو مدیریت پروژهPMI)) به منظور سرویس دهی به صنعت مدیریت پروژه تشکیل گردید.فرضیه PMIاین است که علیرغم کاربردهای گسترده مدیریت پروژه در حوزه های مختلف از پروژه های صنعت نرم افزاری گرفته تا صنعت ساختمان سازی ابزار وروشهای آن مشترک هستند. در سال1981،PMI تصمیم گرفت که یک کتابچه راهنما برای شناخت مدیریت پروژه (راهنمای PMBOK)منتشر کند این کتابچه شامل استانداردها وراهنمائی های عملی است که در بحث های تخصصی کاربرد فراوانی دارد. در سال 1967،انجمن بین المللی مدیریت پروژه IPMA در اروپا تأسیس شد وآن هم به نوبه خود دستخوش تحولات وپیشرفت هائی گردید و انجمن ICB( Competence Baceline Institute)را تأسیس کرد.تاکید این انجمن بر روی تجارب قابل اعتماد،مهارت های شخصیو تشخیص صلاحیت می باشد.هر دوی این انجمن ها در حال حاضر در تهیه وتنظیم استاندارد ISO برای مدیریت پروژه می باشند.

تعاریف:

PMBOK( که به عنوان انستیتو مدیریت پروژه می باشد)مدیریت پروژه را این گونه تعریف می نماید:مدیریت پروژه ابزاری برای شناخت ،مهارت وروش های فنی است تا فعالیتهای پروژه را به نیازهای اصلی (اهداف)پروژه برساند. PRINCE2برنامه ریزی،نظارت وکنترل همه جانبه پروژه وبرانگیختن تمام افراد مرتبط با پروژه به منظور موفقیت پروژه یعنی دست یابی به اهداف پروژه در زمان مشخص ،باقیمت مشخص،کیفیت مشخص وراندمان مشخص PROJECTپروژه یک کار موقتی با تاریخ خاتمه مشخص است که به منظور ایجاد یک محصول منحصر به فرد ویا خدمات مشخص انجام می شود- هدف از اجرای پروژه برآورده کردن ایده ها ویانیازها می باشد DIN69901(سازمان آلمانی جهت استاندارد سازی) مدیریت پروژه یک سری وظائف کامل ،روش ها وابزاری است که در طی اجرای پروژه به کار گرفته می شود.

تعریف کار:

مدیریت پروژه مستقیما از مسئولیتهای شخص مدیر پروژه می باشد. مدیر پروژه به ندرت مستقیما در فعالیتهای پروژه که منتهی به تولید محصول می شود شرکت می کند.اما بیشتر می کوشد تا پروژه به خوبی پیشرفت کند، روابط متقابل قسمت‌های مختلف سازنده ومفید باشد به نحوی که احتمال شکست به حداقل خود برسد.مدیر پروژه غالبا نماینده مشتری است که براساس شناخت صحیحی که از مشتری دارد می تواند به خوبی تمامی نیازها وخواسته های اورا مشخص وارائه نماید.توانائی به وجود آوردن انسجام وهماهنگی بین فرایندهای مختلف بخش‌های متفاوت مورد قراداد و ایجاد ارتباط نزدیک وسازنده با نماینده مشتری بسیار اساسی ومهم می باشد.یک مدیر موفق برای اطمینان از اینکه همه عوامل زمان،هزینه وکیفیت و مهم‌تر از همه رضایت مشتری کاملاً شناخته شده باشد باید بتواند کل پروژه را از ابتدا تا انتها ببیند (پیش بینی )کند واین اطمینان را به سایرین به دهد که پیش بینی او محقق می شود. تولید هر نوع محصول ویا ایجاد هر خدمتی شامل ساختمان سازی ،حمل ونقل ،الکترونیک،نرم افزارهای کامپیوتری ،خدمات مالی و.... هر کدام دیدگاهها ی اجرائی ونقطه نظرات خاص خود رادارد که می بایست قبلا توسط مدیر پروژه پیش بینی گردد.

محدودیتهای سه گانه وسنتی:

پروژه ها نیز مانند هر کار دیگری محدودیتهای خاص خود رادارا هستند.در مدیریت پروژه این محدودیتها به صورت سنتی شامل چشم انداز،زمان وهزینه می باشند به این سه فاکتور مثلث مدیریت پروژه هم گفته می شود و هر محدودیت نماینده یکی از اضلاع مثلث می باشد همچنان که در هندسه اگر یکی از اضلاع تغییر کند سایر اضلاع تغییر می کند در مدیریت پروژه هم تغییر هر یک از این محدودیتها بر روی سایر عوامل تأثیر می گذارد.در یک تقسیم بندی دیگر می توان کیفیت محصول یا بازدهی را از چشم انداز جداکرد وکیفیت را به عنوان محدودیت چهارم در نظر گرفت. مثلث مدیریت پروژه را می توان برای روابط بین زمان،هزینه وکیفیت نیز در نظر گرفت.(سریع،ارزان وخوب)

مثلث مدیریت پروژه:

زمان: منظور از محدودیت زمانی مقدار زمان در دسترس به منظور تکمیل پروژه می باشد. هزینه:منظور از محدودیت هزینه مقدار بودجه در دسترس برای تکمیل پروژه می باشد. چشم انداز: منظور از محدودیت چشم انداز فرآیندهای است که می بایست انجام شود تا نتایج نهائی پروژه به دست آید. این سه محدودیت با هم در تعامل هستند و تغییر هر کدام موجب تغییر در محدودیت های دیگر می شود.مثلاً اگر چشم انداز پروژه (اهداف ویا کیفیت)افزایش یابد طبیعتا زمان وهزینه نیز افزایش می یابند. یک محدودیت شدید زمانی باعث افزایش هزینه ها وکاهش چشم انداز می شود. همچنین بودجه کاملاً محدود باعث افزایش زمان وکاهش چشم انداز می شود. منظور از نظم وانظباط در مدیریت پروژه، تهیه ابزار وروشهائی است که تیم مدیریت پروژه (نه فقط مدیر پروژه)را قادر می سازد که کارهایشان رابادر نظر گرفتن محدودیتها سازماندهی کنند. دیدگاه دیگر در خصوص مدیریت پروژه این است که این سه محدودیت را منابع مالی،زمان ومنابع انسانی در نظر بگیریم.چنانچه شما بخواهید کاررادرزمان کوتاهتری به پایان برسانیدشما می بایست نیروی انسانی بیشتری صرف کنیدکه به نوبه خود باعث افزایش هزینه های پروژه خواهد شد تا آنجائی که باانجام سریع پروژه هزینه ها کاهش می یابد.

برای تحلیل وبررسی وهمچنین تخمین زمان مورد نیاز برای اینکه یک محصول قابل تحویل تولید شود روشهای گوناگونی وجوددارد.یکی از این روشها این است که فعالیتهای مورد نیاز برای تولید یک محصول قابل تحویل راشناسائی کرده و جدول ساختار شکست WBS))را تنظیم نمائید. در ابتدا می بایست برای هر کدام از فعالیتها زمان موردنیاز راتخمین زده ودر نهایت زمان کل را به دست آورید.فعالیتها می بایست اولویت بندی شده ووابستگی های بین آنها مشخص شود واین اطلاعات در جدول زمان بندی پروژه ثبت گردد.وابستگی های بین فعالیتها می تواند تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه داشته باشد.همچنانکه دسترسی به منابع (محدودیت منابع)نیز تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه خواهند داشت. مدیران پروژه در فاز اجرائی غالبا دوحد نهائی برای جلوگیری از تغییر زمان خاتمه پروژه در نظر می گیرند.زمان محدودیتی است که نه به عنوان هزینه منظور می شود ونه به عنوان منابع بنابراین مدیر پروژه نمی تواند تغییرات آن را کنترل کند.این خصوصیت زمان آن را از سایر منابع وهمچنین قسمت‌های هزینه ای متمایز می سازد.باید متذکر شد که صرف هیچ تلاشی مهم‌تر از تلاش برای کاهش هزینه ها نیست.

هزینه:

هزینه های اجرائی یک پروژه به موارد متعددی بستگی دارد که این موارد به طور عمده عبارت‌اند از: کمیت منابع،میزان تلاش،مصالح،مدیریت ریسک(مثلاً تغییر قیمت)،مدیریت ارزش به دست آمده،تأسیسات(ساختمانها ،ماشین الات و...)،تجهیزات، افزایش هزینه ها، هزینه های غیر مستقیم وسودو.... چشم انداز منظوراز چشم انداز اهداف مشخصی است که می بایست در انتهای پروژه به آن برسیم.ویا به عبارت دیگر چشم انداز آن چیزی است که قرار است پروژه به انجام برساندویاتعریف مشخص از نتیجه نهائی پروژه.یکی از مولفه های مهم چشم انداز کیفیت محصول نهائی پروژه می باشد.مقدار زمانی که برای هر فعالیت تعیین می شود ارتباط تنگاتنگی با کیفیت کلی پروژه خواهد داشت. بعضی از فعالیتها برای اینکه به طور مناسبی اجرا شوند به مقدار زمان مشخصی نیاز دارند اما اختصاص زمان بیشتر باعث ارتقا کیفیت می شود.در پروژه های بزرگ کیفیت بالا عامل مهمی بر روی زمان وهزینه می باشد(وبرعکس).در مجموع وبه طور خلاصه می توان همه این محدودیت ها را در یک جمله بیان کرد:زمان مشخص،کیفیت مشخص وبودجه مشخص . در این جا منظور از چشم انداز همان کیفیت پروژه می باشد.

کنترل متغیرهای پروژه

مدیریت پروژه می کوشد تا بر متغیرهای پروژه مانند ریسک غلبه پیداکند ویا آنهارا مهار کند.

ریسک:عامل بالقوه شکست پروژه می توان بر بسیاری از ریسک های منفی (عوامل بالقوه شکست)با برنامه ریزی مناسب وصرف زمان ومنابع غلبه کردویا آنها راازبین برد. بر اساس بعضی تعاریف ( چاپ سومPMBOK)ریسک می تواند حتی جنبه مثبت هم داشته باشد به این معنی که گاهی ریسک یک موقعیت بالقوه است که حتی می تواند باعث به بهره برداری رسیدن پروژه زودتر از حد انتظار شود.مشتریان (اعم از حامیان داخلی وخارجی پروژه) وسازمانهای خارجی (مانند آژانس های دولتی وتعدیل کننده ها) سه عامل مهم زمان ،هزینه وچشم انداز را تعیین می‌کنند.تنها عامل باقیمانده یعنی ریسک می تواند توسط تیم پروژه به صورت ایده آل وبراساس برآورد دقیق وروشهای صحیح برنامه ریزی مدیریت شوند. در طی فرآیند مذاکره وگفتگو باسهامداران اهداف نهائی پروژه در خصوص زمان ،هزینه وچشم انداز وریسک در قالب یک قرارداد مشخص تعیین می شود. به منظور کنترل مناسب این متغیرها یک مدیر پروژه خوب باید دارای شناخت عمیق وتجارب خوبی در مورد چهار حوزه (زمان،هزینه،چشم انداز وریسک)وهمچنین 6حوزه اتحاد،ارتباط،منابع مالی،بیمه کیفیت وبرنامه زمان بندی پیشرفت فیزیکی وهمچنین تدارکات داشته باشد.

دیدگاهها:

دیدگاههای متفاوتی برای مدیریت فعالیتهای پروژه وجود داردازجمله : سرعت،تعامل، پیشرفت وفازبندی فارغ از نوع دیدگاه مورد استفاده با عنایت وتوجه خاصمی بایست نتایج،اهداف و وظائف ومسئولیتهای همه افراد مرتبط با پروژه از جمله سهامداران را به طور واضح روشن وشفاف ساخت.

دید گاه سنتی

دیدگاه سنتی 5 مرحله پشت سرهم را برای تکمیل پروژه ضروری می داند.در این دیدگاه لازم است ابتدا 5 مولفه یک پروژه (4 فاز +مرحله کنترل)را در مراحل پیشرفت پروژه تشخیص دهیم. 1- مرحله اولیه پروژه 2- برنامه ریزی یا فاز طراحی 3- اجرای پروژه یا فاز اجرائی 4- نظارت پروژه وسیستم های کنترل 5- فاز تکمیل پروژه لازم به ذکر است که نیازی نیست در همه پروژه ها این 5 مرحله به اتمام برسد. مثلاً در بعضی پروژه ها ممکن است فاز برنامه ریزی ویا نظارت وجود نداشته باشد ودر بعضی پروژه ها مراحل 2و3و4 چندین بار تکرار شود. در خیلی از صنایع از این چند مرحله استفاده می کنند. به طور مثال در طراحی معماری با مصالح بنائی (آجر وملات) پروژه ها از مراحلی چون پیش طراحی، طراحی تصوری (ادراکی)،طراحی شماتیک، طراحی توسعه ونقشه کشی ساختمان و... استفاده می کنند. در نرم افزارهای توسعه،این دیدگاه غالبا به عنوان آبشار توسعه شناخته می شوند.

مختصری در باره Enterprise Project Management 2007

شرکت Microsoft در راستای تکمیل و توسعه قابلیت های نرم افزار MS Project و به منظور ارائه یک راه‌حل جامع مدیریت پروژه به مشتریان مجموعه محصولات نرم افزاری را به همراه چارچوب پیاده سازی آنهاEIF(Enterprise Implementation Framework) در سازمان ها ارائه داده است. این خانواده محصولات نرم افزاری شامل موارد زیر هستند:

Microsoft Project Professional 2007

Microsoft Project Server 2007

Microsoft Project Web Access 2007

Microsoft Sharepoint Services 2007

Microsoft SQL server and Analysis services 2007

Microsoft Project Portfolio Server 2007

برای همه سازمان هایی که MS Project را به دلیل کاربر پسند بودن، سهولت استفاده و قابلیت های یکپارچگی با مجموعه Office برای پاسخگویی به نیاز برنامه ریزی و کنترل پروژه انتخاب کردهاند و به دنبال توسعه همکاری اطلاعاتی تیم پروژه، کنترل مدارک پروژه و مدیریت قویتر منابع و گزارشگیری سادهتر و سریع تر از وضعیت پروژههایشان هستند راه حل جامع مدیریت پروژه EPM راه حل ایدهآل و قابل اعتمادیست که کاهش ریسک پروژه و افزایش بازگشت سرمایه (ROI) را به همراه خواهد داشت.

استاندارد های مدیریت پروژه

قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنهاست

با گسترش حوزه‌ تجاری شرکت‌ها و جهانی‌شدن پروژه‌ها ، امروزه استفاده از استانداردها برای همزبانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای درست کار ضروری است . استانداردها ، علاوه ‌بر تبیین کار و تعیین چگونگی اجرای ‌صحیح عملیات ، به ‌عنوان مرجعی برای افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است . قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها ، سادگی ، مقبولیت عام استفاده‌کنندگان و تضمینش برای اجرای درست کار است . با توجه به جهانی‌ شدن شرکت‌های ساخت و تولید و گسترش بازارهای کار ، مدیران پروژه بهتر است با استانداردهای مدیریت‌پروژه آشنا شوند ؛ بهره‌گیری از آنها می‌تواند آنها را در اجرای برنامه‌های پروژه یاری ‌‌نماید .

موسسات و کشورهای گوناگونی اقدام به تدوین استانداردهای مخصوص خود در زمینه‌ مدیریت‌پروژه کرده‌اند ؛ اما در این ‌میان چهار استاندارد دارای اهمیت و مقبولیت بیشتری هستند:

1- PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) :

این همان نام آشنا و معروف است که در انجمن مدیریت ‌پروژه‌ آمریکا (PMI) تدوین‌شده و استفاده از آن بسیار متداول است . پس ‌از تدوین PMBOK ، موسسه‌ ملی استاندارد آمریکا نیز آن ‌را تایید و به‌ عنوان استاندارد ملی آمریکا در زمینه‌ مدیریت‌ پروژه ثبت ‌کرده ‌است . در این استاندارد دانش مدیریت پروژه در نه ‌بخش بیان ‌شده ‌است . در این میان تفاوت‌های اندکی بین دونسخه‌ی موسسه‌ی PMI و موسسه‌ی استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK‌ نگاهی نظری و ANSI 99-001-2000 نگاهی اجرایی‌تر دارد . PMBOK‌ همانند سایر استانداردها ، هرساله توسط هیات منتخبی از PMI‌ بازبینی ‌می‌شود و در صورت نیاز به تغییر ، ویرایش جدیدی از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI می‌رسد .

2- APM (Association For Project Management) :

این استاندارد توسط مرکز مطالعات مدیریت پروژه انگلستان (UMIST) و زیر نظر پروفسور موریس تهیه و تدوین شده است . این استاندارد شامل هفت قسمت است که در این هفت قسمت چهل مفهوم کلیدی در زمینه مدیریت پروژه تشریح شده اند .

3- (British Standard) BS6079 :

این استاندارد توسط شرکت British Standard تهیه و تدوین شده است . این استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان می‌باشد ؛ در این استاندارد مدیریت پروژه به چهار قسمت تقسیم شده است .

4- JPMF Management Forum) (japanese Project :

این استاندارد توسط انجمن پیشرفت مهندسی ژاپن (ENAA) تهیه شده است . دیدگاه این استاندارد بر خلاف استانداردهای فوق بر این اساس است که چگونه مدیریت پروژه می‌تواند محرک خلاقیت و ایجاد ارزش تجاری گردد ؟ این استاندارد نیز مدیریت پروژه را به چهار قسمت تقسیم کرده است .

استانداردهای دیگری نیز چون استاندارد ISO 1006 تدوین‌شده‌اند که نه‌ عمومیت استانداردهای بالا را دارند و نه مقبولیت عام آنها را . در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه ، محیط اجرا و نظر مشتریان و حامیان پروژه را درنظر گرفت و با مدیرانی که پیش ‌از این پروژه‌ای مشابه را مدیریت ‌کرده‌اند ، مشورت‌ نمود .

100 توصیه برای مدیریت پروژه

1) از همان ابتدای امر هر پروژه جدید را به عنوان فرصتی برای توسعه مهارت های خود در نظر بگیرید .

2) وظایف کاری خود را بازنگری ، و مواردی که انجام آنها در قالب پروژه بهتر است را مشخص کنید.

3) فهرستی از کلیه افرادی که احتمالا می توانند شما را در انجام پروژه یاری دهند تهیه کنید .

4) با ذی نفعان اصلی در پروژه رابطه مبتنی بر حسن تفاهم ایجاد کنید.

5) هسته اصلی گروه شما باید متشکل از افراد کاملا معتمد باشد .

6) اعضای گروه باید بدانند که به دنبال تحقق چه اهدافی هستند .

7) از همکاران خود بخواهید که هدفهای شما را بررسی کنند . اگر نظرات آنها منفی بود ، در اهداف خود تجدید نظر کنید .

8) حداقل چند مرتبه برنامه پروژه خود را بازنگری و هر بار کیفیت آن را ارتقا دهید .

9) یاد بگیرید که اجتناب ناپذیر بودن تغییر را بپذیرید .

10) به بهترین حالات امیدوار باشید ، اما همیشه خود را برای رویارو شدن با بدترین حالات نیز آماده کنید .

11) موضوع را با افراد مختلف در میان بگذارید تا همه بدانند که چه اتفاقی قرار است در پروژه جدید رخ دهد .

12) از ابتدا تا انتها و به طور مستمر بر روند پیشرفت پروژه نظارت کنید.

13) مطمئن شوید کاری که در صدد انجام آن هستید غیر عملی نیست .

14) مراحلی که ممکن است طی آنها پروژه با خطر شکست رو به رو شود را مشخصص کنید .

15) حتما میزان واقع بینانه بودن برنامه زمان بندی را بررسی کنید .

16) هم اکنون پروژه های خود را اولویت بندی کنید تا بعدا با مشکلات عدیده رو به رو نشوید.

17) از هم سو بودن پروژه مورد نظر با اولویت های سازمان اطمینان حاصل کنید .

18) تا میتوانید بلند پروازی کنید اما هرگز متعهد انجام کارهای غیرممکن نشوید.

19) سایر افراد گروه نیز باید با چشم انداز آتی شما موافق باشند .

20) در این مرحله باید نسبت به ارزشمند بودن چشم انداز مورد نظر مطمئن شوید.

21) همه افراد مشارکت کننده در انجام پروژه باید در خصوص اهداف آن توافق داشته باشند .

22) هدف های پروژه باید قابل اندازه گیری باشند .

23) در مورد این که هر هدف خاص پس از تحقق یافتن چه ارتباطی با کل پروژه خواهد داشت به دقت فکر کنید .

24) اگر هدفهای شما از اولویت کمی برخوردار هستند آنها را حذف کنید .

25) با برنامه ریزی صحیح می توانید بر بسیاری از محدودیت های موجود غلبه کنید .

26) با محدودیتهای موجود به شیوه ای منطقی برخورد کنید .

27) سعی کنید برای کسب موفقیت مسیر های کوتاه تری پیدا کنید .

28) محدودیتها را برای تمام افراد موافق با مشارکت در پروژه توضیح دهید .

29) هنگام تهیه فهرست اقدامات لازم حتما با افراد مختلف مشورت کنید .

30) سعی کنید هر یک از اقدامات لازم را با یک یا دو جمله کوتاه توضیح دهید .

31) فهرست خود را چند بار کنترل کنید تا چیزی از قلم نیفتد .

32) فهرست اقدامات لازم را به شکلی واضح و قابل فهم ارائه کنید .

33) برای دسته بندی اقدامات لازم نظیر کارشناسی افراد متخصص را جویا شوید .

34) فهرست اقدامات را کنار بگذارید و یک هفته بعد با نگاهی تازه آن را بازنگری کنید .

35) هزینه ها را با دقت تمام برآورد کنید. زمانی که بودجه لازم جهت انجام پروژه تصویب شد، ملزم به رعایت آن خواهید بود .

36) برای انجام پروژه بهترین تجهیزات، لوازم و تسهیلات را فراهم کنید .

37) قبلا مطمئن شوید که برای تکمیل کلیه اقدامات لازم بودجه کافی در اختیار دارید .

38) هرگز ابزارهایی که وجود آنها برای انجام پروژه واقعا ضرورت دارد را از فهرست منابع حذف نکنید .

39) اگر منابع مورد نیاز کمیاب هستند برای آنها جایگزین پیدا کنید .

40) برنامه تامین منابع را طوری اصلاح کنید که همه بتوانند طبق آن کار کنند.

41) برای توجیه تصمیمات خود و زمان و بودجه درخواستی آمادگی داشته باشید .

42) فراموش نکنید که برخی فهالیت ها را می توان به موازات یکدیکر انجام داد.

43) از افراد مسئول انجام فعالیت های مختلف بخواهید که تاریخ شروع و خاتمه هر فعالیت را تخمین بزنند.

44) اگر می خواهید برای اولین بار از یک نمودار شبکه استفاده نمایید ، از یک کارشناس بخواهید شما را در ترسیم آن کمک کند.

45) برای تکمیل پروژه در زمان مقرر فعالیتهای مربوط به مسیر بحرانی را به موقع انجام دهید.

46) اقدامات غیر بحرانی را هر چه سریع تر آغاز کنید تا منابع لازم برای انجام آنها سریع تر آزاد شوند .

47) نمودار گانت خود را همیشه به روز نگه دارید.

48) به اعضای گروه خود بگویید که باید در مورد تاریخ ها واقع بین باشند.

49) همیشه برنامه نهایی پروژه را با مشتریان خود در میان بگذارید.

50) برای شناسایی تهدید ها از تجربه سایر مدیران پروژه استفاده کنید.

51) اگر احتمال می دهید که یکی از اعضا به دلیل ارتقای مقام از گروه جدا شود ، قبلا برای او جانشین تعیین کنید .

52) برنامه های احتیاطی را با مسئولین تامین منابع چک کنید.

53) در یک جلسه بازنگری به بررسی مجدد برنامه و تهبه برنامه های احتیاطی بپردازید.

54) نسبت به برنامه پروژه اشراف کامل داشته باشید و کارشناسانه به سئوال ها پاسخ دهید .

55) همواره اولویت های کاری را در ذهن داشته باشید . به ویژه زمانی که هدف نهایی پروژه کسب سود است .

56) هنگام قضاوت در مورد افراد پیش فرض های خود را کنار بگذارید و به واقعیت ها توجه کنید .

57) با اعضای احتمالی گروه بی پرده صحبت کنید و ازآنها بپرسید که آیا اهداف پروژه را در راستای علائق خود می بینند یا خیر .

58) گروهی تشکیل دهید که در آن ضمن بهره برداری از مهارتهای تک تک افراد ، از تحت فشار قرار دادن آنها اجتناب شود .

59) افراد را به انتقاد سازنده تشویق کنید و درعین حال از آنها بخواهید که راه حل خود را پیشنهاد کنند .

60) از ارشد ترین فرد سازما ن بخواهید که در صورت امکان در جلسه آغاز به کار پروژه حضور داشته باشد .

61) به واکنش های افراد تازه وارد توجه کنید و آمادگی تجدید نظر در فعالیتها را داشته باشید .

62) گزارش ها را با زبانی ساده و عاری از اصطلاحات خاص و پیچیده تهیه کنید .

63) از افرادی بخواهید که با امضای یک برنامه موافقت خود را رسما اعلام کنند.

64) روش مدیریت شما باید طوری باشد که افراد خواهان شما باشند نه آنکه از شما دوری کنند.

65) حتی زمانی که تحت فشار هستید نیز شور و اشتیاق خود را برای انجام پروژه نشان دهید.

66) به دنبال راه هایی برای استفاده سازنده از تعارض ها باشید .

67) به اعضای گروه خود احترام بگذارید تا آنها نیز به شما احترام بگذارند.

68) برای حفظ علاقه اعضای گروه ایده های تازه ای معرفی کنید.

69) اگر افراد عملکرد خوبی ازخود نشان دادند ، در مقابل گروه از آنها تعریف و تمجید کنید.

70) افراد را در تشخیص مشکلاتشان یاری کنید.

71) به خاطر داشته باشید که با گذشت زمان روابط به تدریج تغییر می کند .

72) قبل از تصمیم گیری اطمینان حاصل کنید که کلیه اطلاعات لازم را در اختیار دارید.

73) برای به دست آوردن دید وسیع تر افراد را به بحث و جدال پیرامون کلیه گزینه ها تشویق کنید.

74) از یک منتقد واقع بین بخواهید که تصمیمات شما را بررسی کند و در مورد آنها به شما بازخورد بدهد.

75) از اشتباهات و تجربیات به دست آمده یادداشت بردارید تا بتوانید در پروژه های بعدی به آنها مراجعه کنید.

76) اطلاعات شاخص را به دقت نمایه سازی کنید تا دسترسی به آنها آسان تر باشد.

77) اطلاعات پروژه را به طور منظم به روز کنید.

78) از ارسال پیام هایی که ممکن است به جای کمک به پروژه مانع پیشرفت آن شوند خودداری کنید.

79) اطلاعاتی که اعضای گروه نیاز دارند یا لازم است بدانند را در اختیار آنها قرار دهید.

80) سعی کنید با اعضای گروه به صورت منظم ملاقات دو نفره داشته باشید.

81) نسبت به صحبت های افراد و نحوه بیان آنها دقت وعلاقه نشان دهید.

82) برنامه های زمان بندی و بودجه های جاری را به طور مستمر با برنامه اولیه مقایسه کنید.

83) حتی زمانی که همه چیز طبق برنامه پیش می رود نیز دست از کنترل و نظارت بر ندارید.

84) نظر اعضای گروه را در مورد راه های افزایش سرعت پیشرفت پروژه جویا شوید.

85) اعضای گروه را به صحبت در مورد کلیه ابعاد پروژه ترغیب کنید .

86) طولانی شدن بیش از حد جلسات موجب کسالت و خستگی افراد می شود .

87) اگر پیشرفتی در کار حاصل شده افراد را تحسین کنید.

88) هر گاه اعضا از دستور جلسه منحرف شدند به آنها تذکر بدهید .

89) همیشه سعی کنید جلسات را با نتایج مثبت و سازنده به پایان برسانید.

90) قبل از اقدام برای حل مشکل ، ابعاد مختلف آن را بررسی کنید.

91) فراموش نکنید هشدارهای پیشاپیش باعث می شوند که افراد آمادگی رویارویی با مشکلات را داشته باشند .

92) از اعضای گروه بخواهید که علاوه بر مطرح کردن مشکلات راه حل آنها را هم ارائه کنند.

93) در صورت تغییر برنامه پروژه حتما ذی نفعان را در جریان قرار دهید.

94) با شناسایی علت اصلی مشکل از بروز دوباره آن جلوگیری کنید .

95) اگر قصد تغییر یکی از اجزای اصلی برنامه را دارید ، حتما راه های مختلف را بررسی کنید .

96) مزایای اعمال تغییر را برای کسانی که از آن تاثیر می پذیرند توضیح دهید.

97) هر چه سریع تر تاییدیه های لازم برای اعمال تغییرات را اخذ کنید.

98) برای رهبری بهتر پروژه های بعدی پروژه فعلی را به دقت ارزیابی کنید.

99) مراقب باشید که کاری را نا تمام نگذاشته باشید.

100) موفقیت های تیم پروژه را به اطلاع همگان برسانید.

+ نوشته شده توسط محمد در دوشنبه یازدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۱۸ ق.ظ |

خلاقیت

بیش تراز 2500سال قبل از یونانیان معتقد بودند که خدایانی عالم را اشباع کرده اند،وفکر های جدید به وسیله ی آن ها به انسان الهام می شود وخلاقیت به تنها یی وجود ندارد.نمونه ی بارز این تفکرات سقراط بود. در آغاز قرن نوزدهم،که با نگرش علمی جدید و علمی نو همراه بود،مردم به این نتیجه رسیدند که خلاقیت از طریق الهامات خدایان از ماورائ الطبیعه نمی آید.در قرن نوزدهم این اعتقادات ظهور یافت که خلاقیت بیش تر از قسمت های مخفی مغزانسان سرچشمه می گیرد.بنابراین خلاقیت با زندگی انسان مرتبط است.

خلاقیت،به عنوان یک موضوع،در سه دوره مورد بحث قرار می گیرد:
1-عهد باستان
2- قبل از قرن بیستم
3- قرن بیستم
خلاقیت در عهد باستان راباید درمالک مصر،ایران، یونان وروم قدیم جست وجو کرد.مصری ها که قبل از یونانی ها ابداعاتی داشتند،در زمینه ی اختراع کاغذ ،شکل بندی اهرام ثلاثه،ابداع خط ومومیایی کردن اجساد خلاقیت خود را به نمایش گذاشتند.
بیش تراز 2500سال قبل از یونانیان معتقد بودند که خدایانی عالم را اشباع کرده اند،وفکر های جدید به وسیله ی آن ها به انسان الهام می شود وخلاقیت به تنها یی وجود ندارد.نمونه ی بارز این تفکرات سقراط بود.
در آغاز قرن نوزدهم،که با نگرش علمی جدید و علمی نو همراه بود،مردم به این نتیجه رسیدند که خلاقیت از طریق الهامات خدایان از ماورائ الطبیعه نمی آید.در قرن نوزدهم این اعتقادات ظهور یافت که خلاقیت بیش تر از قسمت های مخفی مغزانسان سرچشمه می گیرد.بنابراین خلاقیت با زندگی انسان مرتبط است.

خلاقیت یعنی ایجاد کردن،ایجاد گری،افریدن،آفرینش گری،نوآوری،خلق کردن وآفرینندگی
تعاریف خلاقیت
از آن جهت که((خلاقیت))حوزه ای فراگیر است،ارائه تعریفی جامع ومانع از چنین مفهومی سخت ودشوارمی باشد.البته این نکته را نیز باید در نظر داشت که وجود عوامل دخیل درمفهوم و موضوع خلاقیت:مانند هوش، دانش ، ادراک ، هنر، آفرینش گری نو آوری نو اندیشی،و مفاهیمی از این دست،دشواری تعریف صحیح از این واژه را نه تنها تا مرزغیرممکن بودن پیش برده،که این ضرورت را ایجاب کرده که در تعریف آن به همه ی آن مفاهیم واصطلاحات وحتی تقسیمات درونی آن ها مانند((هوش)):(هوش انتزاعی:اجتماعی ومکانیکی)تسلط داشته باشیم و در تعریف خود به آن مقولات نیز پبردازیم.
خلاقیت توسط افرادوصاحب نظران بارها تعریف شده است.
لغت نامه ی دهخدا:خلق کردن،آفریدن ، به وجود آوردن
فرهنگ سخن:آفریدن،آفرینندگی،قوه ی ابتکار،قدرت ایجاد آثارنو
فرهنگ ربر(REBER):خلاقیت برآن فرآیند های ذهنی دلالت دارد که به را ه حل ها،ایده ها،مفهوم سازی ها،اشکال هنری ونظریه های جدید ومنحصربه فرد منجرمی شود.
فرهنگ آکسفورد( oxford ):قدرت آفرینندگی،که منوط به هوش،قابلیت وتخیل است.بین خلاقیت وتخیل می تواند رابطه ای وجود داشته باشد.
علاوه به فرهنگ های فوق الذکر،برخی صاحب نظرا ن نیز به تعریف خلاقیت پرداخته اند که برخی ازآن ها به شرح زیر است:
گانیه(1977):آفرینندگی و خلاقیت عبارت است از نواحی حل مسئله که در آن عقایدواندیشه هاوزمینه ها ی مختلف را باید با یکدیگر مربوط ساخت.
آزوبل(1982): آفرینندگی و خلاقیت همان استعدادهای بی همتا در یک زمینه ی ویژه و مخصوص است.
از تعاریف مربوط به خلاقیت می توان این نتایج را گرفت:
1 – خلاقیت می توا ند خلق اشکال یاصورت های جدیدی ازایده ها یا تولیدات کهنه باشد.در این مورد فکروایده های گذشته،اساس خلاقیت تازه است.
2 –خلاقیت امری توسعه پذیر است.به عبا رت دیگر همه افراد در حد خود خلاقیت یا تفکر خلاق دارند.
3 –خلاقیت ازطریق آزمایش،تجربه و کاوش رشد می یابد.
4 –خلاقیت بااستقلال فکر واعتماد به نفس همراه است بنا براین برخورداری از اعتماد به نفس برای رشد خلاقیت امری ضروری است.
5 –برای ظهور وبه فعلیت در آوردن خلاقیت شرایط محیطی باید به گونه ای باشد که اشتباه کردن،تجربه کردن و ریسک کردن در آن مجاز باشد.

همه ی انسان ها در کودکی استعداد خلاق دارند اما نبودن محیط مناسب،بی توجهی وتقویت نکردن این توانایی ها،مانع ظهور آن می گردد.
خصوصیات و ویژگی های افراد خلاق
افراد خلاق همان مردم کوچه وبازارند،اما با این تفاوت که فکری کاملا متفاوت با مردم کوچه وبازار دارند زیرا از شخصیتی ممتاز برخوردارند،به همین دلیل درهیچ یک ازطبقه بندی های صورت گرفته نمی توانند قرار بگیرند.
برخی از ویژگی های افراد خلاق به قرار زیر است:
1- هوشمند بودن:هر چند بهره ی هوشی شرط کافی برای آفرینش گری وخلاقیت نیست اما باید آن از شرط لازم آفرینش گری وخلاقیت دانست،زیرا همواره هم بستگی مثبتی بین نمرات آزمون هوش وآزمون خلاقیت دیده می شود.
2- آگاهی و حساسیت به محیط :افراد خلاق نسبت به محیط خویش بیش از حد معمول حساس هستند.آنان دررنگ و بافت اشیا و واکنش ها ی افراد نسبت به نوشته ها و خواندنی ها یا چیزها یی که دیگران متوجه آن نمی شوند،توجه خاص دارند.
3- توا نایی انعطاف پذیری وقدرت ابتکار:فرد خلاق همواره راه های گوناگون و نو رامی پذیرد ومی آزماید ،مثلا اگر موارد کاربرد آجراز او خواسته شود،غالبا موارد غیر معمول را بر می شمارد،زیرا ابتکار ونوآوری از ویژگی های یک فرد خلاق است.اما ویژگی یک فرد عادی چنین نیست.
4- شک گرایی وپای داری:افراد خلاق بیش از هر چیز محافظه کاری می کنندوآن چه قبلا شناخته شده است ،اعتماد دارند وتازه پذیر نیستند،اما افراد خلاق وآفرینش گر همواره به امور مختلف با تردید می نگرند و حتی نسبت به ایده های پذیرفته شده نیز مشکوک هستند.
5- بازی گوشی فکری و شوخ طبعی:فردخلاق و آفرینش گر با ایده های تازه ای که پیدا می نماید به بازی می پردازد.فرد خلاق معمولا شوخ طبع است ودر برابر ناسازگاری ها به گونه ای خود جوشش،واکنش طنز آمیز ازخود نشان می دهد.
6- نا هم نوایی واعتماد به نفس:افراد خلاق از اعتماد به نفس،اراده ی قوی وتجربی وقدرت رهبری قابل توجهی برخوردارند واز این که هم نوا با دیگران نباشند ناراحت نیستند.
7- دوست داشتن زندگی:در بین افراد خلاق خود کشی،افسردگی وترک دنیا مشاهده نمی شودوبه زندگی عشق می ورزند.
8- دوست داشتن خود:ازآن جهت که افراد خلاق زندگی را دوست دارند،به دیگران احترام می گذارند و آن ها را دوست دارند واین دوست داشتن وارزش قائل شدن برای خود موجب تلاش بیشتر برای زندگی وکوشش فزون تر برای زندگی می شود.
9-کنجکاو بودن:افراد خلاق کنجکاور،دقیق و جست وجو گرند.افراد خلاق نسبت به کوچک ترین مجهول کنجکاوی نشان می دهند وبسیار دقیق ونکته سنج اند.
10- نترس بودن ونترسیدن از شکست:فرد خلاق از شکست نمی هراسد.او با شکست مبارزه می کند.فرد خلاق معتقد است که هیچ چیز ترس ندارد وترس زاییده تفکر خود فرد است.
11-داشتن انرژی فراوان:دارای انرژی فراوان واز آن ها به صورت مثبت و برای نیل به اهدافش استفاده می کند.
12-دچار آشفتگی فکری نبودن:فرد خلاق فکر خود را آشفته نمی کند،به مسائل می نگرد ودرپی حل آن ها برمی آید.
13-زندگی کردن در زمان حال:تعدادی از مردم با گذشته و آن چه را که در گذشته از دست داده اند برای آن حسرت می خورند،تعدادی از آن ها در آینده سر می کنندوتعدادی هم به حال می نگرند و در حال زندگی می کنندکه افراد خلاق این گونه زندگی می کنند.
14- عدم نیاز به تاثیر دیگران:افراد خلاق ازآن چنان اعتماد به نفسی برخوردارند که نیازبه تایید دیگران در خود احساس نمی کنند
15- مستقل بودن:او خودش کارهایش را انجام می دهدو از این که به کسی متکی باشد احساس ناخوشنودی می کند
16- خنده رو وشاد بودن:یک انسان خلاق به مردم نمی خندد،بلکه با مردم می خندد.فرد خلاق فردی سخت وجدی نیست،علاقه و اصرار ندارد که هر کاری را حتما در جای وزمان خود انجام دهد .
17- داشتن بصیرت وبینش در کار دیگران
18- ارج نهادن به طبیعت
19-مثبت و سازنده بودن:فرد خلاق ،فردی کاملا مثبت وخوش بین وصادق و سازنده است.
20-قهرمان پرست نبودن:و برای خود از کاهی کوهی نمی سازد.همه را با یک چشم نگاه می کند .یک فرد خلاق هنگامی که با رقیبی رقابت می کند،دلش می خواهد او نیزعالی بداند یا عالی بازی کند تا خود برنده ی واقعی میدان باشد.
21- تعلق به بشریت: فرد خلاق ،خودرا تنها به خانواده یا شهر یا استان ویژه ای متعلق نمی داند،بلکه خود را متعلق به کل بشریت می داند.از نظر او بیکار شدن یک ایرانی بدتر از بیکار شدن یک ترک ،عرب،اروپایی و...نیست.
22- برخورد صحیح با مشکلات
23- سلامت روانی وکلامی:آنان زیبا سخن می گویند،حد و حدود را در نظر می گیرند ونخست می اندیشند وبعد آن چه را فکر کرده اند را به زبان می آورند.
24- خود انضباطی:آنان نیازی ندارند به آنان در مورد انضباط تذکر دهند،بلکه خود ذاتا منضبط هستند.
25- ترجیح دادن فعالیت های تخیلی به روی داده های واقعی:آنان به فیلم ها ،داستان ها و...تخیلی علاقه دارند وبر داستان ها وفیلم های واقعی ترجیح می دهند.
26 صراحت وقاطعیت:آنان حرف خود را با قاطعیت و بدون شک وشبهه والبته با رعایت حرمت وهمراه با متانت به مخاطبان خود ارائه می دهند.بدیهی است هر فرد خلاق همه ویژگی ها ی فوق الذکر را ندارد،اما همه ی این ویژگی ها در افراد خلاق بالنسبه قابل مشاهده است.

به جای آن که اطلاعات فراوانی برای بچه ها جمع کنیم،باید آن ها را به جست وجوی اطلاعات رهنمون شویم
منشا خلاقیت
برسی های انجام گرفته روی مغز انسان می تواند در مشخص نمودن وتعیین منشا خلاقیت موثر واقع شود.امروزه این نکته محقق گردیده که مغز انسان از دو نیم کره تشکیل یافته است که هرکدام از این نیم کره ها وظایف خاصی دارند.
معمولا نیم کره چپ مغز انسان،قسمت چپ بدن را کنترل می کند.این قسمت اعمالی مانند:شنیدن ،سخن گفتن وپردازش اطلاعات کلامی را در کنترل خود دارد.بسیاری از تکالیف سنتی مدارس،مانند:مشق نوشتن ونقاششی کردن نیز از قسمت چپ مغز سر چشمه می گیرد.ونیم کره ی سمت راست اغلب کلی نگر است،یعنی به تصویر کلی
عملکرد این دو نیم کره را می توان به شرح زیر بیان کرد:
الف:عملکرد نیم کره ی چپ مغز:
1-تحلیلی                    2- منطقی                    3 - زمانی
4- متوالی                   5- خطی(موازی)           6- کلامی               7- ترکیبی                   8- عملی              9- انتزاعی،تجریدی ،بسار ذهنی       10- توجه به واقعیت ها   12- استفاده از حقایق      13- عملکرد دقیق وموشکافانه
ب: عملکرد نیم کره ی راست مغز:
1-شمی (شامه)ادراکی     2- خود انگیخته              3- غیر زمانی                    4- اتفاقی                    5- کلی نگر                  6- غیر کلامی                       7 - پاسخ ده                 8- حسی                      9- نظری وتئوری                   10- استعاره ای           11- ابتکاری                  12- نمادی

تفکر خلاق را با ارزش بدانیم:اگر انتظار داریم خلاقیت گسترش یابد،باید یاد بگیریم که آن را با ارزش بدانیم
اهمیت خلاقیت
محققان معتقدند همه انسان ها در کودکی از استعداد خلاق برخوردارند،لکن فقدان محیط نا مناسب وبی توجهی وعدم تقویت این توانایی،مانع ظهور آن می گردد.برای هر جامعه وجود افراد خلاق ضروری است ،زیرا جوامع در دوره ی انتقال و تغییر،نیازمبرمی به راه حل های مفید برای مسائل حال وآینده ی خود دارند.
شعاری نژاد در کتاب((روان شناسی رشد)) خود می نویسد0:ارزش خلاقیت برای عامه ی مردم در تولیداتی که برای نفع مردم فراهم می کند، وموجب پیشرفت جامعه می شود.
امروزه همه ی دانشمندان ،اندیشمندان و محققان با هم هم نظرندکه اساس قدرت انسان ناشی از خلاقیت اوست،پس می توان گفت:تاریخ تمدن ثبت توانایی بشر است.چنین است که تورنس معتقد است:ایجاد فرصت برای هر جامعه به مقوله ی مرگ وزندگی است و هم چنین می گوید: ما برای بقا نیازمندیم قدرت خلاق انسان ها را توسعه داده ومورد استفاده قرار دهیم.ولی هم چنین خلاقیت رامهم ترین اسلحه ی آدمی می داند که با آن می تواند فشارها ی روحی که به سبب زندگی روزانه و غیرمنتظره پیش می آید را از بین برد.

فرآیند خلق و ابداع ،همان فرآیند رشد وتکامل است که در حیات ما رخ می دهد.
فرآیند خلاقیت
خلاصه قدرت خلاق که به گام های اساسی تجزیه و تحلیل شده است،اشاره می شود:
1-به گفته افراد خلاق،مشخصه تفکر خلاق در آنان مکالمه درونی است.فروید و دیگران گفته اند افراد خلاق،این مکالمه خیالی را بین خود ویک خود((دیگر))عنوان کرده اند.
2- در بسیاری از موارد افراد در یک حالت نیمه هوشیار،که بین خواب و بیداری به انسان دست می دهد یا هنگامی که انسان بدون وجود احساس یا حضور ذهن به کاری اشتغال دارد،به پیشنهادهای بسیاری دست یافته اند.اما تلاش آگاهانه به منظورافزایش خلاقیت از راه ایجاد حالت های نیمه هوشیاربه وسیله دارو ظاهرا کارساز نیست.
در جریان کاملا خلاق چهارمرحله متمایز شده است که عبارت اند از:
1-مرحله ی آمادگی( Preparation):در این مرحله فرد به جمع آوری مدارک و حقایق می پردازد ومسئله را از جهات مختلف مورد بررسی قرار می دهد وپس از آن که مدارک مزبور را جمع آوری نمود،آن ها را سازمان می دهد ورابطه حقایق را با مسئله ی مورد بحث در نظر می گیرد.
2-مرحله رشد غیر محسوس( Incubation):در این مرحله فرد ظاهرا فعالیتی برای حل مسئله،بحث یا نیل به هدف معینی از خود ظاهر نمی سازد ودر این جهت پیشرفتی نصیب او نمی شود،اما ممکن است به طور ضمنی فرضیه یا راه حل خاصی رارد یا قبول کند.
3-مرحله ی کشف( Iunination ):مرحله ی سوم در تفکر خلاق اهمیت خاصی دارد:در این مرحله فکر تازه ظاهر می شودو مانند یک نور افکن زمینه یا موقعیتی را که مسئله در آن قرار دارد،روشن می سازد.فکر و اندیشه تازه در این مرحله شکل می گیرد ومشخص می شود.به طور کلی طرح،شکل،اساس یا هسته مرکزی اختراع در این مرحله ظاهر می گردد.
4-بررسی و آزمایش( Verification):در این مرحله متفکر کم تر تحت تاثیر عواطف قرار دارد وبا خون سردی آن چه را کشف یا اختراع کرده مورد توجه قرار می دهد،حالت انتقادی به خود می گیردومانند یک قاضی بی طرف جنبه های مثبت و منفی اختراع خود را در نظر مجسم می کند.در این مرحله متفکر،نتایج آثار تازه یا راه حل های جدید را مورد مطالعه قرار می دهد.ممکن است ارزش سنجی ایده یا اندیشه تازه او رابه تغیر آن یا تجدید نظر در آن وا دارد.

غنی ترین سوخت برای ایده جویی،تجربه است.تجربه،ماده سوختنی است که مصرف می شود تا ایده های تازه به دست آید.
خلاقیت و ویژگی های آن
واژه خلاقیت در واقع از سال 1950که مفهوم آندر ایالات متحده ی آمریکا موضوع تحقیقات مهمی قرار گرفت،معمول شد.
درباره ی خلاقیت باید به دو نکته بسیارمهم توجه داشت:
اول این که،خلاقیت می تواند خلق شکل ها یا صورت های نو از ایده ها یا تولیدات کهنه باشد.
دوم این که،خلاقیت امری است انحصاری وحاصل تلاش فردی و لزوما موقیت یا اقدامی عمومی نیست.یعنی ممکن است فردی چیزی را خلق کند که قبلا هیچ گونه سابقه ذهنی از آن نداشته است.
نکات زیر دردرک مفهوم خلاقیت وتوسعه ی آن اهمیت ویژه ای دارد:
1-خلاقیت امری فردی و ارزیابی خلاقیت با ارزیابی توانایی های فردی توام است.
2-خلاقیت امری است توسعه پذیر
3-خلاقیت از طریق ایجاد حساسیت در درک مسائل قابل توسعه است
4-خلاقیت از طریق آزمایش،تجربه و کنکاش رشد می کند
5-اندیشه تخیلی و تفکر ابتکاری
6-خلاقیت مبتنی بر کنجکاوی وتمایل برای تجربه در امور گوناگون است

یکی از خصوصیات افراد خلاق،داشتن اعتماد به نفس واستقلال شخصی است.
عوامل مرتبط با خلاقیت
عوامل زیادی با خلاقیت در ارتباط اند که در ذیل به بیان بعضی ازآن ها می پردازیم
1-بازی و خلاقیت:معمولا شخصیت کودک وحتی نوجوانان ضمن بازی شکل می گیردو دگرگونی های قابل توجهی در روحیات وی روی می دهد،همه این ها موجبات پیشرفت را برای او فراهم می آورد.از این جاست که ارزش بازی مشخص می شود.در حال حاضر نیز برای آموزش از اسباب بازی استفاده می شود.
به طور کلی بازی علاوه بر جنبه های آموزشی وتربیتی،شیوه ی برخورد با زندگی را به انسان می آموزد به همین جهت بازی عمده ترین شکل و مناسب ترین وسیله برای رشد فعالیت وخلاقیت و آفرینندگی به شمارمی آید.
2-هوش وخلاقیت:رابطه ی بسیار ناچیزی بین هوش وخلاقیت وجود دارد،زیرا افرادی که بهره هوشی بالایی داشته اندهم خلاقیت کمی داشته اند مثلا:کودکان با بهره هوشی کمی شده که خلاقیت کمی یا زیادی را به نمایش بگذارند یا بالعکس کودکان با بهره هوشی بالا خلاقیت کمی یا زیادی را به نمایش بگذارند.
3-پیشرفت تحصیلی و خلاقیت:تیلور و همکارانش تحقیقات زیادی رادر این زمینه انجام داده اند که مشخص کننده عدم وجود ضریب همبستگی بسیار بالا بین نمرات آزمون های خلاقیت و پیشرفت تحصیلی می باشد.
کروپلی در یک بررسی بر روی 320دانش آموز متوجه شدهم بستگی مثبتی بین خلاقیت وپیشرفت تحصیلی شده است.
او چهار گروه به شرح زیر تشکیل داد:
الف:دارای خلاقیت و بهره هوشی بالا
ب:دارای خلاقیت بالا ولی بهره هوشی پایین
ج:خلاقیت پایین ولی بهره هوشی بالا
د:خلاقیت و هوش پایین
نتیجه بررسی این روان شناس نشان داد که گروه ((الف)) ازگروه ((ج)) وگروه ((ب)) از گروه ((د))،از لحاظ پیشرفت تحصیلی به طور معناداری برتر بودند.
4-اکثر روان شناسان،خلاقیت و حل مسئله را فرآیند های مشابه دانسته اند:مثلا گانیه بالاترین سطح یادگیری را توانایی حل مسئله می داند.
5-جنسیت وخلاقیت:تحقیقات متعدد بیان گر این واقیت هستند که در زمینه ی خلق ایده های بدیع و تازه زنان از خود استعداد بیشتری نشان داده اند تا مردان،اما زنان کمی از قدرت خلاقیت خود با خبرهستند واز آن استفاده می کنند وخلاقیت خود را شکوفا می کنند
6-سن وخلاقیت:شواهد علمی مبتنی بر این که خلاقیت با سن ارتباط نزدیکی دارد.پروفسورلهمان تحقیقی انجام داد بر روی بیش ازهزارموفق خلاق که نشان داد متوسط سنی ای که این ابداعات در آن صورت گرفته هفتادو چهارسالگی است.اکنون این سوال مطرح می شد که آیا جوانان خلاقیت بیشتری دارند یا پیران؟مسلما دلایل قطعی وجود دارد که جوانان خلاق ترند تا پیران،زیرا انرژی بیشتری دارند،انگیزه وقدرت جسمی و...بالاتری دارند.در مقابل نیز دلایل و نمونه هایی وجود دارد که پیران از جوانان خلاق ترند،زیرا دانش بیشتری دارند وتجارب آن ها نیز بسیار زیاد است.

خلاقیت امری است توسعه پذیروهمه دانش آموزان از توانایی بالقوه ی خلاقیت برخوردارند.
اجزای تشکیل دهنده ی خلاقیت
خلاقیت درهر زمینه ای که باشد به سه عامل بستگی دارد:
1-مهارت درهمان زمینه
2-مهارت های کار و تفکر خلاق
3-انگیزه ذاتی یا درونی
1-مهارت در همان زمینه(قلمرو مهارت ها): قلمرو مهارت ها تا حدی ذاتی است،اما آموزش و فراهم کردن امکان کسب تجربه می تواند حتی برای افرادی که استعداد نسبتا کمی دارند،امکان دستیابی به خلاقیت را فراهم می کند.مسلما کسی می تواند در یک زمینه خاص خلاق باشد که در آن زمینه از قبل مهارت لازم را کسب کرده باشد.
2- مهارت های کاری و تفکر خلاق: برخی شیوه های کاری،شیوه های فکری و برخی ویژگی های شخصیتی خاص در افراد وجود دارد که آن ها را قادر می سازد تا قلمرو و مهارتی خود را در زمینه ها و راه های جدید و نو به کار گیرند.
3-انگیزه ذاتی یا درونی: میل به انجام هر کاری به خاطر همان کار و به خاطر آن که جالب و رضایت بخش است،نوعی مبارزه طلبی شخصیتی است.انگیزه درونی ممکن است تااندازه ای فطری باشد،اما انگیزه درونی تا حدود بسیار زیادی به محیط اجتماعی بستگی دارد.

خلاقیت را می توان به طور ساده((آفریدن و نوآوری با استفاده از اطلاعاتی که در اختیار است)) تعریف کرد.
روش های پرورش خلاقیت
1-بارش مغزی: اجرای یک فن گردهمایی که در از طریق آن گروهی می کوشند راه حل های جدیدی برای مسئله به خصوصی با انباشتن تمام ایده ها بیابند،بیان گر این روش خلاقیت است.
قوانین حاکم بر جلسات بارش مغزی عبارتند از:
الف:انتقاد ممنوع
ب:کیفیت بیش تر بهتر است: برای کیفیت بیشتر باید ایده ها وراه حل های بیشتری داشته باشیم.
ج:ترکیب و اصلاح ایده ها مهم است
2-فهرست خصوصیات(گرافورد): پدیده های مورد نظر از نظر وسعت وساختار کلی و ابعاد موجود درآن مورد مطالعه و تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.
3-فهرست سوالات(اسکنپر) یا الگوی فهرست صورت تطبیقی: فهرستی از سوالات مختلف تهیه می شود تا موجب بر انگیختگی قدرت تفکروتصور فراگیرد.سوال ها به گونه ای تنظیم می شوند که ایده بر انگیز باشند.این روش به صورت فردی یا گروهی قابل اجراست.
سوال ها در این روش عبارتند از:
الف:کاربرد های دیگر:مثال:آیا می توان از این وسایل استفاده ی دیگری نمود؟
ب:اقتباس: مثال:از چه روش دیگری می توان برای این کار اقتباس کرد؟
ج: تغیروتعدیل: مثال:با چه تغیری می توان این وسیله را مناسب تر ساخت؟
د:جانشین سازی: مثال:چه چیزی را می توان جانشین ساخت؟
ه:بزرگ سازی مثال:چه چیزی را می توان به این وسیله افزود؟
و:کوچک سازی: مثال:چه چیزی را می توان حذف کرد؟
ز:تغیر تربیت: مثال:چه چیزی را می توان در این تربیت تغیرایجاد کرد؟
ح:وارونه سازی: مثال:برعکس آن چیست؟
ط:ترکیب: مثال: چه افکاری را می توان با هم ترکیب کرد؟
4-ارتباط اجباری:این روش توسط ((وایتینگ)) طراحی شده است ونوعی رابطه اجباری یا تحمیل شده بین دو چیز یا دو فکراست،دو چیز یا دو فکر که اصلا ربطی به هم ندارند.با مربوط ساختن این دو فکریا روشی،مفهوم یا شی تازه ای به وجود می آید.
5-سینک تیکس یا بدیعه پردازی:سینک تیکس ترکیبی از دو لغت ترکیبی به معنی اتصال و همراهی عناصر به ظاهر بی ربط با هم دیگر است.این شیوه زمانی که راه حل های قدیمی برای انجام کاری مناسب نباشد،مطرح می گردد.

خلاقیت یعنی ((اظهار وجود ،استقلال طلبی وحفظ شخصیت انسان و نشان دادن عمل رفتاریا توانایی خلاق)) و به طور کلی عمل خلاقانه یعنی ((استعداد وتوانایی در پیدا کردن راه حل تازه برای حل یک مشکل)).
راه های پرورش خلاقیت دانش آموزان
1-سوال های غریب،غیر معمول وعجیب دانش آموزان را نباید نادیده گرفت
2-سعی کنید در همه فکرها نکات مثبت را بیابید
3-مهم است که به طور منظم به خلاقیت دانش آموزان خویش پاداش دهید
4-از دانش آموزان خویش انتظارخلاقیت داشته باشید وآن را طلب کنید
5-به خلاقیت باید امتیازاضافی داد
6-برای رفتارهای خلاق الگو نشان دهید
والدین نقش بسیار بزرگی درشکوفایی خلاقیت فرزندان خود دارند
نقش والدین در پرورش خلاقیت
شاید بزرگ ترین مسئولیت پدران و مادران،تلاش در جهت تعلیم وتربیت صحیح فرزندانشان باشد.منظور از تعلیم وتربیت صحیح مفهوم عامیانه آن،یعنی بزرگ کردن فرزندان،حرف شنو،مطیع و...نیست،بلکه منظور،کمک به جریان رشد کودکان در جهت پرورش وشکوفایی هر چه بیشترتوانایی ها،استعدادها و خلاقیت ها و به طور کلی شخصیت آنان است.

معلم خلاق کسی است که قادر باشد بین روح و جسم کودک هماهنگی سالم به وجود آورد.
نقش معلمان در پرورش خلاقیت
افراد بسیاری که در پی جست وجو راه های بهبود اوضاع برای خلاقیت در محیط مدرسه هستند،مرددند که اگر توجه معلمان را به هر یک از اعمالی که مانع بروز خلاقیت می شود جلب کنند،آیا ممکن است بهبود قابل ملاحظه ای در این زمینه حاصل آید؟
تورنس عقیده دارد که خصوصیات معلم به افزایش ابتکار در شاگردان می انجامد،اما مشروط به آن که نکات زیر در آن رعایت شود:
1-به تفکر خلاق اهمیت بدهد
2-به نظرات و عقاید وساخته های کودکان احترام بگذارند ودر آن ها رامورد تشویق قرار دهد
3-به کودکان یاد دهد برای تفکر خلاق خود ارزش قائل شود
4-موقعیت هایی برای تفکر خلاق ایجاد کند
5-زمیته های متنوعی برای کسب دانش فراهم آورد
6-پیش قدم شدن دریادگیری را تشویق کند

بررسی ها نشان داده است که معلمان نسبت به پرورش قوه ی خلاقیت نگرش مثبت دارند.
نقش مدرسه و دانشگاه در پرورش خلاقیت
برای این که مدرسه و دانشگاه بیش ترین نقش را در پرورش کودکان و نوجوانان داشته باشد،روان شناسان پیش نهاد کرده اند:
1-مسائلی که به یادگیرندگان می دهید،طبقه بندی کنید: گتزلز(1964)مسائل را به دو دسته تقسیم کرده است:مسائلی که به دانش آموزان داده می شود ومسائلی که خود آنان کشف می کنند.
2-مهارت های حل مسئله را به یادگیرندگان آموزش دهید وآن ها را به استفاده از این مهارت ها ترغیب کنید.
3-دستاوردهای یادگیرندگان را مورد تشویق قرار دهید.
4-تجارب کودکان را به موارد خصوصی محدود نکنید.
5-نسبت با اختلافات فردی یادگیرندگان با احترام برخورد کنید ودر پرورش استعدادهای ویژه ی آنان بکوشید

صاحب نظران بر این باورند که وجود انعطاف و تغیر پذیری همراه با احساس امنیت در کلاس درس ،از عواملی هستند که به شدت خلاقیت وآفرینندگی دانش آموزان را تحریک می کندوآن را پرورش می دهد.
خلاقیت در کلاس درس
معلم ابتدایی باید یک سری اصول و مبنائی را درجهت پرورش خلاقیت دانش آموزان در کلاس در نظر داشته باشد تا بتواند در این زمینه موفقیت داشته باشد.برخی از این اصول به شرح زیر است:
1-پرورش خلاقیت در آموزش ابتدایی نیازمند نوگرایی،انعطلف پذیری و تنوع در رفتار،گفتار و تدریس است.
2-اگر معلم ابتدایی پرتکاپو،با انرژی،فعال وبا نشاط باشد،سبب رشد خلاقیت در دانش آموز خواهد بود.
3-اعتماد به نفس معلم ورشد اعتماد به نفس در دانش آموزان ،به خصوص در دوره ی ابتدایی ،خود خلاقیت است.
4-بازی و فعالیت های آزادو انعطاف پذیر کلاسی سبب رشد افکار واحساسات خلاقانه می شود.
5-معلم شوخ طبع،خوش رو و دارای علایق هنری،باعث تحریک و رشد خلاقیت می شود.

فرد خلاق از چنان اعتماد به نفس بالایی بر خوردار است که نیاز به تایید دیگران را در خود احساس نمی کند.
عامل خلاقیت
والدین به عنوان اولین کسانی که کودک با آن ها در تماس است،مهم ترین نقش را در زمینه رشد و پرورش شخصیت کودک ایفا می کند والدین از یک سوعامل وراثت،واز سوی دیگر عامل محیطی برای بروز خلاقیت های کودک هستند.
دامنه مسئولیت والدین نسبت به فرزندان
1-تعهد در باره ی خود
2- تعهد در قبال یکدیگر
3- تعهد در قبال کودک
4- تعهد در قبال اجتماع
5- تعهد در قبال خداوند
وظایف والدین در بروز خلاقیت:والدین وظیفه دارندهمه ابعاد وجود طفل را بپرورانند. پیامبر(ص)می فرمایند:به کودکان محبت کنید و نسبت به آن ها ترحم نمایید و وقتی وعده ای دادید ،وفا کنید.
از نظر اسلام این وظایف در سه جنبه باید مورد توجه قرار گیرد:
1-جنبه بدنی: والدین موظف هستند با فراهم آوردن امکانات مادی،خواسته های بدنی آن ها را تامین نمایند.آنان باید به تغذیه طیب و حلال و کافی کودک توجه نمایند.در این خصوص مسئله ی ورزش و بازی کودکان نیز دارای ارزش است.
2-جنبه روانی: انتخاب نام نیکو،احترام به کودک،محبت و... از مسائل این جنبه است.
3-جنبه تعقلی و علم آموزی: پیامبر اسلام با سواد نمودن کودک را در نخستین مرحله،از وظایف اساسی والدین می دانند.

معلم نباید دانش آموز را به دنبال جواب هایی بفرستد که خود او از قبل می داند آن پاسخ ها چه شکل و چه حالتی دارند یا آن پاسخ ها به صورت آماده در کتاب های درسی و غیر درسی پیدا می شوند
کنش متقابل و خلاقیت
در مدرسه و کلاس درس در هر سه مقطع تحصیلی به خصوص در دوره ی ابتدایی ،پیوستن به معلم و شاگرد کنش متقابل صورت می گیرد.در چنین کنش متقابلی ،دانش آموز به اهداف ،مقاصد و معلومات معلم پی می برد ومعلم می تواند علاوه بر درک افکار دانش آموز،به باور کردن احساس،فکر،رفتار و ارزش های دانش آموز بپردازد . دراصل،کنش متقابل معلم و دانش آموز علاوه برآموزش های جدید دانش آموز،سبب در هم آمیختن احساس،ادراک،عاطفه و هیجان های در فراگیرنده و فرادهنده می شود.

معلمان باید با هوشیاری ((طبیعت)) حل مشکل را دریابند تا شاگردان خود را برای رشد دادن به این قابلیت معنادار،راهنمایی کنند.
حل مشکل وخلاقیت
در یک جامعه با حکومت منتخب مردم ،معلمان باید با هوشیاری ((طبیعت)) حل مشکل را دریابند تا شاگردان خود را برای رشد دادن به این قابلیت معنادار،راهنمایی کنند.در جوامعی که دولت اختیار دارکلیه شئون زندگی اجتماعی و ثروت ملی است، احتمالا مفید این است که شاگردان،برحسب عادت و مطابق رویه،جواب هایی را که قبلا              (( کارشناسان )) تهیه کرده اند ،بیاموزند.اما در جامعه ی دارای حکومت منتخب مردم ،عنصر مطلوب و صالح جامعه کسی است که در زمینه ی منش های جامعه و اوضاع فعلی آن سوال ،انتقاد و قضاوت کند،بسنجد،به تحقیق دست بزند و وسایل بهبود و ترقی را پیشنهاد نماید.

در شکوفایی خلاقیت،تفکرات قالبی،تصورات جانبی و برچسب زدن،بسیار بازدارنده است
موانع خلاقیت
در آموزش و پرورش خلاقیت موانعی وجود دارد که می تواند مانع ازتفکر خلاق شود.به طور کلی می توان این موانع را به چهار دسته تقسیم کرد:
1-موانع ادراکی: موانعی هستند که فراگیررا از درک روشن مسئله شناسایی اطلاعات لازم برای حل آن باز می دارد.این موانع عبارتند از:
الف:تفکرات قالبی: این نوع تفکرات از آن جهت که باعث می شوند مسائل به طور واضح و روشن دیده نشوند،از موانع ادراکی خلاقیت هستند.
ب:ناتوانی درتشخیص و جداسازی مسئله: بسیاری از مسائل که فرد با آن ها رو به رو است به دلیل ناقص بودن اطلاعات،برای او گمراه کننده و مبهم جلوه می کند،لذا او قادر به درک کامل آن ها نیست .
ج:تمایل به محدود کردن حوزه ی مسئله
د:ناتوانی در بررسی مسئله از دیدگاه های مختلف
ه:اشباع: اگر ذهن انسان همه ی اطلاعات ورودی را ضبط کند و در خود نگه دارد بیش از حد متعارف پر شود و اشباع گردد در آن صورت نمی تواند بسیاری از اطلاعات ورودی مشابه را به راحتی،مجددا یادآوری نماید.
و:شکست در استفاده از اطلاعات ورودی به همه ی حواس: حواس انسان به شکل نسبتا مستقیمی با هم ارتباط درونی دارند.به طور مثال اگر حس چشایی به شدت بازداری شود،حس بویایی نیز خاموش می شود و بالعکس.
2-موانع هیجانی: در بیان ایده ها ،هیجانات و انفعالات موانع بسیار بزرگی به شمار می روند.بعضی از این حالات درونی که برای آرزوی فردی در اکتشاف و خلاقیت ایجاد مزاحمت می کنند،عبارتند از:
الف:ترس از اشتباه نمودن،شکست خوردن و خطر کردن
ب:تمایل به امنیت و نظم،ترس از اشتباه کردن
ج:تمایل درباره ی ایده ها به جای تمایل به ایجاد ایده ها
د:ناتوانی در آرام شدن و گذراندن دوره ی کمون
ه:فقدان اشتیاق در مقابل اشتیاق بیش از حد
و:عادت

انواع تفکر و خلاقیت

بحث تفکر در روان شناسی دارای ریشه ای عمیق است، از جمله روان شناسان پیشرو در علم شناختی که توجه زیادی به تفکر و ماهیت آن داشته است، جان دیویی است. او در کتاب معروف خود «چگونه فکر می کنیم؟» جریان تفکر را شامل 7 مرحله می داند. مرحله اول مرحله شک و ابهام است و مرحله نهایی مرحله ای است که فرد از شک و ابهام به در آمده و به نتیجه و جواب دست یافته است. برای رسیدن به مرحله نهایی فرد باید مراحل یادگیری را طی کند که عبارتند از:

به فکر خطور کردن
تعقل
فرضیه سازی
استدلال
کاربرد.

از نظر دیویی، تفکر اساسی و واقعی تنها با طی این مراحل ممکن است. اگر تفکر کلیه فرایندهای ذهنی ما را در برگیرد، می توان حل مسئله، قضاوت، استنتاج و استدلال و حتی رویا را نیز در زمره ی انواع تفکر به حساب آورد. روان شناسان مختلف، گرچه موارد نامبرده را به عنوان مثال هایی از تفکر می پذیرند ولی آن را به عنوان دسته بندی علمی انواع تفکر نمی پذیرند.

گیلفورد تفکر را به دو دسته همگرا و واگرا تقسیم می کند:

تفکر همگرا، عبارت است از انتخاب مناسب ترین راه حل که مبتنی بر کاربرد دانش و قوانین منطق برای کاستن از تعداد راه های ممکن و تمرکز بر مناسب ترین راه حل.

تفکر واگرا، مرحله ی بررسی راه حل های گوناگون که مستلزم به خاطر آوردن راه حل های ممکن یا ابداع راه حل های جدید است، تفکر واگرا نامیده می شود، زیرا در این مرحله افکار فرد در جات متعدد و متنوعی سیر می کند.

تفکر واگرا ابزاری برای خلاقیت
در ساخت ذهنی هم تفکر واگرا و هم تفکر همگرا نقش اساسی دارند اما تفاوت آنها در این است که در تفکر همگرا، نتیجه تفکر از قبل معلوم است یعنی همیشه یک جواب «درست» یا «غلط» وجود دارد اما در تقکر واگر جواب قطعی وجود ندارد و تعداد زیادی جواب وجود دارد که از نظر منطقی ممکن است هر کدام از جواب ها به گونه ای درست باشد.

سنجش و اندازه گیری خلاقیت شیوه های متعددی دارد. متداول ترین آنها اندازه گیری خلاقیت بر اساس میزان اندیشه واگراست.

طی دهه 1950 گلیفورد و همکارانش آزمون هایی برای اندازه گیری تفکر واگرا تهیه کردند. در همه این آزمونها از آزمودنی خواسته می شود که صرفا به دادن یک پاسخ اکتفا نکند.

گلیفورد معتقد است که در تفکر واگرا 3 ویزگی یا 3 عنصر دخالت دارند:

انعطاف پذیری یا نرمش اندیشه
اصالت اندیشه
سیالی اندیشه

یعنی هر چه تفکری انعطاف پذیرتر. اصیل تر و سیال تر باشد، واگرایی آن بیشتر است و در نتیجه این نوع تفکر خلاقتر است.

آزمون گلیفورد برای اندازه گیری انعطاف پذیری تفکر «آزمون استفاده های غیر معمول» نام دارد؛ برای مثال به آزمون شونده کلمه آجر داده می شود و از او خواسته می شود تا در مدت 8 دقیقه تمام موارد استفاده آجر را بیان کند.

پاسخ یکی از دانش آموزان این گونه بوده است: «ساختن خانه / ساختن طویله / ساختن مدرسه / ساختن کلیسا / ساختن دودکش / ساختن اجاق و ...» چنانچه ملاحظه می شود همه این پاسخ ها طبقه واحدی از استفاده از آجر یعنی ساختن مربوط می شود و نشان دهنده انعطاف پذیری و واگرایی کمی می باشد. دانش آموز دیگری این پاسخ ها را داده است: «گذاشتن جلو در / زدن به یک سگ / درست کردن قفس کتاب /غرق کردن یک گربه / کوفتن به میخ / درست کردن دروازه های فوتبال و ...» به اعتقاد گیلفورد این پاسخ ها انعطاف پذیرند و نشان دهنده واگرایی بیشتر تفکر اند.

اصالت به وسیله «آزمون عنوان داستان» گلیفورد اندازه گیری می شود. در این آزمون داستانی کوتاه به آزمون شونده گفته می شود و از او خواسته می شود تا تمام عنوان هایی را که برای داستان مناسب تشخیص می دهد بگوید. یکی از این داستان ها داستان گیر افتادن یک مبلغ مذهبی به دست آدمخوارهاست. در این داستان شاهزاده خانم قبیله آدمخوارها به مبلغ مذهبی پیشنهاد می دهد که با او ازدواج کند تا آزاد شود. مبلغ دو راه بیشتر ندارد یا باید ازدواج کند یا بمیرد. او از ازدواج سر باز میزند و زنده زنده پخته می شود.

یکی از دانش آموزان برای داستان بلا این عنوان ها را گفته است: «شکست شاهزاده خانم / خورده شدن به وسیله وحشی ها / شاهزاده خانم و مبلغ مذهبی» اما دانش آموز دیگری این عنوان ها را انتخاب کرده «داستان دیگ / شام خوشمزه / خورش واعظ / جفتی بدتر از مرگ / پاک ولی عجول / جایزه داغ برای آزادی»

گلیفورد پاسخ های دانش آموز دوم را اصیل تر از دانش آموز اول می داند.

سیالی اندیشه به تعداد پاسخ های مختلفی که آزمودنی به یک سوال می دهد اشاره می کند. در آزمون های سنجش سیالی، سرعت و تعداد پاسخ های داده شده ملاک هستند که این تعدد جوابها در اکثر مواقع باعث افزایش احتمال واگرا بودن تفکر می شود.

در گذشته تفکر خلاق را با تفکر واگرا یکی می دانستند و لیکن امروزه اعتقاد بر این است که تفکر خلاق حاصل همکاری تفکر واگرا و همگراست. یعنی برای حل مسئله یک فرد ابتدا ذهن خود را آزاد می گذارد و راه حل های متنوعی را می یابد، ولی پس از ان باید با استفاده از تفکر همگرا، محصولات فکری را از نظر علمی یا عملی و یا مفید بودن مورد بررسی قرار دهد و به بهترین جواب ارزشمند برسد.

آنچه امروزه باعث تمایز افراد در جوامع می شود، به واقع نوع و شکل تفکرات آنهاست، چرا که تفکرات افراد منشاء رفتارها و برخوردهای اجتماعی آنهاست و هر فرد با نوع تفکرات خود، شخصیت کاری و اجتماعی خود را ساخته و به تلاش در چارچوب اعتقادات تفکری خود میپردازد. به عنوان مثال شخصی اینگونه می اندیشد که شوخ طبعی در ارتباط با مردم، باعث ایجاد یک فضای سالم و بدور از تنش خواهد شد و اشخاص در چنین فضایی در آرامش خاطری نسبی قرار خواهند گرفت. در نقطه ی مقابل شخص دیگری چنین می اندیشد که هر چه از ایجاد روابط گرم و صمیمانه جلوگیری بعمل آورد، پیرامونی آکنده از تنش و مشاغل فکری و ذهنی خواهد داشت.

لذا آشنایی با عمده تفکرات انسانی می تواند عامل تغییری عمیق و مثبت در شکل زندگی افراد تلقی گردد. هر یک از روش‌های تفکری را می توان متدهایی دانست که به کمک آنها، قسمتی از فرآیند حل مسئله، با موفقیت طی می شود.

تقسیم بندی های متعددی برای تفکر، توسط روانشناسان و فلاسفه معرفی شده است که در مطالب آتی سعی در بیان و چگونگی بهره بری از آنها را داریم. اما پیش از تشریح متدهای تفکر با یک دسته بندی جامع تر در رابطه با انواع تفکر آشنا خواهیم شد. گلیفورد به عنوان یکی از محققان در زمینه ی خلاقیت و سنجش توانایی های آفریننده، معتقد است که شیوه های تفکر افراد دو گونه است:

تفکر همگرا

تفکر واگرا

تفکر همگرا، عبارت است از انتخاب مناسب ترین راه حل که مبتنی بر کاربرد دانش و قوانین منطق، برای کاستن از تعداد راه های ممکن و تمرکز بر مناسب ترین راه حل.

تفکر واگرا، عبارت است از مرحله ی بررسی راه حل های گوناگون که مستلزم به خاطر آوردن راه حل های ممکن یا ابداع راه حل های جدید. زیرا در این مرحله افکار فرد در جهات متعدد و متنوعی سیر می کند.

در تفکر همگرا نتیجه ی تفکر از قبل معلوم است. یعنی همیشه یک جواب (درست یا غلط) وجود دارد. اما در تفکر واگرا جوابی قطعی وجود ندارد و تعداد زیادی جواب وجود دارد که از نظر منطقی ممکن است هر کدام از جواب ها به گونه ای درست باشد.

در گذشته تفکر خلاق را با تفکر واگرا یکی می دانستند ولیکن امروزه اعتقاد بر این است که تفکر خلاق حاصل همکاری تفکر واگرا و همگراست. یعنی برای حل مسئله یک فرد ابتدا ذهن خود را آزاد می گذارد و راه حل های متنوعی را می یابد، ولی پس از آن باید با استفاده از تفکر همگرا، محصولات فکری را از نظر علمی یا عملی و یا مفید بودن، مورد بررسی قرار دهد و به بهترین جواب ارزشمند برسد.

تفکر واگرا در واقع همان خلاقیت است و می توان گفت که خلاقیت، بیشتر شامل تفکر واگرا می گردد؛ البته عده ای هم معتقدند در خلاقیت مراحلی وجود دارد که شامل هر دو نوع تفکر می شود. برای مثال هیلگارد، معتقد است که در فرایند خلاقیت، فرد در مواجهه با مسأله، تمامی راه حلهای ممکن را بررسی کرده و سپس بهترین راه حل را انتخاب می نماید. به عبارت دیگر، هم از تفکر واگرا و هم از تفکر همگرا استفاده می کند. در نتیجه می توان گفت که خلاقیت، شامل هر دو نوع تفکر می گردد، با این حال با تفکر واگرا همبستگی بیشتری دارد.

بطور عمده تفاوت های زیر در تفکیک دو گونه ی تفکر مطرح هستند:

جهت تفکر همگرا به سمت عرف و عادات جامعه، راهها و افکار پذیرفته شده است، ولی تفکر واگرا از عرف و عادات دور می شود و سنت شکن است.

در تفکر همگرا، امور مربوط به هم، در نظر گرفته و امور نامربوط، کنار گذاشته می شوند، ولی در تفکر واگرا، بین امور نامربوط ارتباط برقرار می شود.

فردی که دارای تفکر واگرا یا خلاق است، سعی می کند، عناصر و اجزاء نامربوط را به هم متصل کند.

در تفکر همگرا، امکان اشتباه نیست و فرد سعی دارد، از اشتباه پرهیز نماید. در تفکر واگرا و خلاق، به فرد فرصت اشتباه داده می شود.

برای تفکر منطقی و همگرا، جهت مشخص است، اما مسیر خاصی در تفکر واگرا وجود ندارد و مقصد مشخص نیست.

در مطالب بعدی به تشریح متدهای تفکر که به نوعی وابستگی با دو گونه ی تفکر همگرا و واگرا دارند، آشنا خواهیم شد.

تفکر همگرا و تفکر واگرا نقطه ی عطف خلاقیت است.

برخی حتی تفکر واگرا و خلاقیت را یکی می دانند.

این دو گونه ی تفکر در زندگی انسان ها نقشی اساسی و حیاتی را ایفا می نمایند.

استفاده از هردو نوع تفکر در تدریس ضروری و اجتناب ناپذیر است.

بیایید نگاهی فهرست وار به این دوگونه ی تفکر بیافکنیم.

ادامه مطلب

+ نوشته شده توسط محمد در دوشنبه یازدهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۹:۴ ق.ظ |

بیل گیتس

ویلیام هنری گیتس سوم مشهور به بیل گیتس (Bill Gates) رئیس و موسس شرکت مایکروسافت.در حال حاضر مایکروسافت با بیش از چهل هزار کارمند در شصت کشور جهان و با درآمد خالص 25.3 میلیارد دلار در پایان سال مالی 2001 یکی از موفقترین شرکتهای ایالات متحده امریکا و یکی از راهبران صنعت کامپیوتر بوده است.
زندگی نامه ثروتمندترین مرد دنیا بیل گیتس رئیس و موسس شرکت مایکروسافت
ویلیام هنری گیتس سوم مشهور به بیل گیتس (Bill Gates) رئیس و موسس شرکت مایکروسافت.در حال حاضر مایکروسافت با بیش از چهل هزار کارمند در شصت کشور جهان و با درآمد خالص ۲۵.۳ میلیارد دلار در پایان سال مالی ۲۰۰۱ یکی از موفقترین شرکتهای ایالات متحده امریکا و یکی از راهبران صنعت کامپیوتر بوده است.
تولد تا تولد
بیل گیتس در ۲۸ اکتبر سال ۱۹۵۵ در یک خانواده متوسط در شهر سیاتل امریکا متولد شد.پدر بیل , ویلیام هنری گیتس دوم وکیل دادگستری و یکی از سرشنایان شهر سیاتل است و مادر او آموزگار مدرسه و یکی از اعضا هیئت مدیره United Way International بود که در امور خیره نیز فعالیت داشت. بیل گیتس در این خانواده و در کنار دو خواهر خود رشد کرد.گیتس در کودکی بیشتر وقت خود را در کنار مادربزرگ خود گذراند و از او تاثیر بسیار گرفت. او از همان دوران کودکی خود روحیه رقابت طلبی خود را نشان داد و سعی می کرد تا در هر زمینه ای از دوستان خود پیش باشد.گیتس تحصیلات ابتدای خود را در مدرسه عمومی Lakeside پشت سر گذاشت و در آنجا بود که با کامپیوتر آشنا شد.
آغاز یک تحول
در آغاز یکی سالهای تحصیلی مسئولان مدرسه Lakeside تصمیم گرفتند با کمک خانواده دانش آموزان, یک ترمینال کامپیوتر اجاره کنند و در اختیار دانش آموزان قرار بدهند. در این هنگام بیل گیتس با کامپیوتر آشنا شد و به سرعت در استفاده از آن مهارت کسب کرد و در سیزده سالگی اولین نرم فزار خود را که یک بازی ساده بود نوشت. گیتس به همراه دوست خود پل آلن (Paul Allen ) که دو سال از گیتس بزرگتر بود و در زمینه سخت افزار کامپیوتر هم مهارت داشت , بیشتر وقت خود را به برنامه نویسی در اطاق کامپیوتر Lakeside میگذراند.
ورود به دانشگاه و اخراج
گیتس در سال ۱۹۷۳ وارد دانشگاه هاروارد شد و در آنجا با استیو بالمر (Steve Ballmer) که در حال حاضر رئیس قسمت اداری مایکروسافت است آشنا شد. گیتس زمانی که در هاروارد بود یک نسخه از زبان BASIC را برای کامپیوتر MITS Altair طراحی کرد.
در هر خانه یک کامپیوتربیل گیتس در سال ۱۹۷۵ به همراه دوست دوران کودکی خود پل آلن شرکت کوچکی بنام Microsoft با شعار "در هر خانه یک کامپیوتر" ایجاد کرد.مایکروسافت انواع زبانهای برنامه سازی را برای کامپیوترهای مختلف تولید میکرد. در آن زمان مایکروسافت فقط ۴۰ کارمند داشت که شبانه روز بشدت کار میکردند و کل فروش آن فقط ۲.۴ میلیون دلار در سال بود.
IBM
در سال ۱۹۸۰ شرکت IBM برای اینکه از بازار کامپیوترهای شخصی عقب نماند تصمیم گرفت تا کامپیوتر خود را که PC نام گرفت و کامپیوترهای امروزی نیز مبتنی بر آن هستند , بسازد و وارد بازار کند. IBM تصمیم گرفت تا کار نرم افزار آن را به عهده شرکت دیگری بگذارد. این بود که شاهین خوشبختی بر دوش مایکروسافت نشست و IBM قراردی با شرکت کوچک مایکروسافت بست تا نرم افزارهای سازگار با کامپیوترهای شخصی IBM تولید کند.کامپیوتر های جدید IBM از پردازنده های ۱۶ بیتی ۸۰۸۸ شرکت اینتل استفاده میکرد. بنابراین مایکروسافت برای فروش زبانهای برنامه سازی خود به یک سیستم عامل ۱۶ بیتی نیاز داشت.
خرید Dos 86
در آن زمان شخصی بنام تیم پاترسون در کارگاه خانه خود یک کامپیوتر ۱۶ بیتی کوچک ساخته بود و برای آن یک سیستم عامل ساده ۱۶ بیتی نوشت که نام DOS ۸۶ را برای آن انتخاب کرده بود. بیل گیتس کلیه حقوق سیستم عامل DOS ۸۶ را با قیمت ۷۵ هزار دلار بدست آورد. بیل گیتس و پل آلن سیستم DOS ۸۶ را متناسب با کامپیوتر های شخصی IBM تغییر دادند و امکانات بیشتری را به آن افزودن و از آن یک سیستم عامل قوی ۱۶ بیتی ساختند. مایکروسافت این سیستم عامل را MS-DOS نامید. MS-DOS برروی کامپیوترهای شخصی IBM جای گرفتند و IBM درصدی از فروش کامپیوترهای PC خود را برای استفاده از MS-DOS به مایکروسافت می پرداخت. و رفته رفته امپراتوری آقای بیل گیتس بر روی MS-DOS بنیان نهاده شد. بعدها مایکروسافت با تولید سیستم عامل گرافیکی Windows و محصولات موفق دیگر گامهای بزرگتری بسوی موفقیت برداشت.طبق آخرین آمار بیش از ۹۵ درصد از دارندگان کامپیوترهای شخصی در سراسر جهان از محصولات مختلف مایکروسافت استفاده میکنند.
ثروتمندترین مرد دنیا
درحال حاضر بیل گیتس با بیش از ۵۰ میلیارد دلار, ثروتمندترین مرد دنیا شناخته شده است.او این مقام را چندین سال است که حفظ کرده. یکی از دلایل موفقیت مایکروسافت به گفته خود گیتس استخدام افراد با هوش در این شرکت است.گیتس زمانی که فقط ۱۹ سال داشت مایکروسافت را مدیریت میکرد.او بقدری کار میکرد که حتی گاهی چند روز محل کار خود را ترک نمی کرد و به همراه کارمندان خود بسختی برروی پروژه های مختلف و سفارش مشتریان کار میکرد.گیتس در سال ۱۹۹۴ با ملیندا فرنج گیتس ازدواج کرد که حاصل آن یک دختر (متولد سال ۱۹۹۶) و یک پسر (متولد سال ۱۹۹۹) بوده است.بیل گیتس راه مادر خود را ادامه داد و بهمراه همسر خود چندین موسسه خیره در سراسر دنیا تاسیس کرد.هم اکنون بیل گیتس همراه همسر و فرزندان خود در شهر سیاتل است .
زندگی نامه بصورت خلاصه
بیل گیتس در 28 اکتبر سال 1955 در یک خانواده متوسط در شهر سیاتل امریکا متولد شد.پدر بیل , ویلیام هنری گیتس دوم وکیل دادگستری و یکی از سرشنایان شهر سیاتل است و مادر او آموزگار مدرسه و یکی از اعضا هیئت مدیره United Way International بود که در امور خیره نیز فعالیت داشت. بیل گیتس در این خانواده و در کنار دو خواهر خود رشد کرد.گیتس در کودکی بیشتر وقت خود را در کنار مادربزرگ خود گذراند و از او تاثیر بسیار گرفت. او از همان دوران کودکی خود روحیه رقابت طلبی خود را نشان داد و سعی می کرد تا در هر زمینه ای از دوستان خود پیش باشد.
گیتس تحصیلات ابتدای خود را در مدرسه عمومی Lakeside پشت سر گذاشت و در آنجا بود که با کامپیوتر آشنا شد.در آغاز یکی سالهای تحصیلی مسئولان مدرسه Lakeside تصمیم گرفتند با کمک خانواده دانش آموزان, یک ترمینال کامپیوتر اجاره کنند و در اختیار دانش آموزان قرار بدهند. در این هنگام بیل گیتس با کامپیوتر آشنا شد و به سرعت در استفاده از آن مهارت کسب کرد و در سیزده سالگی اولین نرم فزار خود را که یک بازی ساده بود نوشت. گیتس به همراه دوست خود پل آلن (Paul Allen ) که دو سال از گیتس بزرگتر بود و در زمینه سخت افزار کامپیوتر هم مهارت داشت , بیشتر وقت خود را به برنامه نویسی در اطاق کامپیوتر Lakeside میگذراند.
گیتس در سال 1973 وارد دانشگاه هاروارد شد و در آنجا با استیو بالمر (Steve Ballmer) که در حال حاضر رئیس قسمت اداری مایکروسافت است آشنا شد. گیتس زمانی که در هاروارد بود یک نسخه از زبان BASIC را برای کامپیوتر MITS Altair طراحی کرد.
بیل گیتس در سال 1975 به همراه دوست دوران کودکی خود پل آلن شرکت کوچکی بنام Microsoft با شعار ''در هر خانه یک کامپیوتر'' ایجاد کرد.مایکروسافت انواع زبانهای برنامه سازی را برای کامپیوترهای مختلف تولید میکرد. در آن زمان مایکروسافت فقط 40 کارمند داشت که شبانه روز بشدت کار میکردند و کل فروش آن فقط 2.4 میلیون دلار در سال بود.
در سال 1980 شرکت IBM برای اینکه از بازار کامپیوترهای شخصی عقب نماند تصمیم گرفت تا کامپیوتر خود را که PC نام گرفت و کامپیوترهای امروزی نیز مبتنی بر آن هستند , بسازد و وارد بازار کند. IBM تصمیم گرفت تا کار نرم افزار آن را به عهده شرکت دیگری بگذارد. این بود که شاهین خوشبختی بر دوش مایکروسافت نشست و IBM قراردی با شرکت کوچک مایکروسافت بست تا نرم افزارهای سازگار با کامپیوترهای شخصی IBM تولید کند.کامپیوتر های جدید IBM از پردازنده های 16 بیتی 8088 شرکت اینتل استفاده میکرد. بنابراین مایکروسافت برای فروش زبانهای برنامه سازی خود به یک سیستم عامل 16 بیتی نیاز داشت.در آن زمان شخصی بنام تیم پاترسون در کارگاه خانه خود یک کامپیوتر 16 بیتی کوچک ساخته بود و برای آن یک سیستم عامل ساده 16 بیتی نوشت که نام DOS 86 را برای آن انتخاب کرده بود. بیل گیتس کلیه حقوق سیستم عامل DOS 86 را با قیمت 75 هزار دلار بدست آورد. بیل گیتس و پل آلن سیستم DOS 86 را متناسب با کامپیوتر های شخصی IBM تغییر دادند و امکانات بیشتری را به آن افزودن و از آن یک سیستم عامل قوی 16 بیتی ساختند. مایکروسافت این سیستم عامل را MS-DOS نامید. MS-DOS برروی کامپیوترهای شخصی IBM جای گرفتند و IBM درصدی از فروش کامپیوترهای PC خود را برای استفاده از MS-DOS به مایکروسافت می پرداخت. و رفته رفته امپراتوری آقای بیل گیتس بر روی MS-DOS بنیان نهاده شد. بعدها مایکروسافت با تولید سیستم عامل گرافیکی Windows و محصولات موفق دیگر گامهای بزرگتری بسوی موفقیت برداشت.طبق آخرین آمار بیش از 95 درصد از دارندگان کامپیوترهای شخصی در سراسر جهان از محصولات مختلف مایکروسافت استفاده میکنند.درحال حاضر بیل گیتس با بیش از 50 میلیارد دلار, ثروتمندترین مرد دنیا شناخته شده است.او این مقام را چندین سال است که حفظ کرده. یکی از دلایل موفقیت مایکروسافت به گفته خود گیتس استخدام افراد با هوش در این شرکت است.گیتس زمانی که فقط 19 سال داشت مایکروسافت را مدیریت میکرد.او بقدری کار میکرد که حتی گاهی چند روز محل کار خود را ترک نمی کرد و به همراه کارمندان خود بسختی برروی پروژه های مختلف و سفارش مشتریان کار میکرد.
همسر بیل گیتس
گیتس در سال 1994 با ملیندا فرنج گیتس ازدواج کرد که حاصل آن یک دختر (متولد سال 1996) و یک پسر (متولد سال 1999) بوده است.بیل گیتس راه مادر خود را ادامه داد و بهمراه همسر خود چندین موسسه خیره در سراسر دنیا تاسیس کرد.هم اکنون بیل گیتس همراه همسر و فرزندان خود در شهر سیاتل ساکن است.
{beginslide id="133" title="برای مشاهده متن انگلیسی مرتبط به صورت کشویی اینجا را کلیک فرمائید"}
Bill Gates - Biography

ویلیام هنری گیتس سوم مشهور به بیل گیتس (Bill Gates) رئیس و موسس شرکت مایکروسافت.در حال حاضر مایکروسافت با بیش از چهل هزار کارمند در شصت کشور جهان و با درآمد خالص 25.3 میلیارد دلار در پایان سال مالی 2001 یکی از موفقترین شرکتهای ایالات متحده امریکا و یکی از راهبران صنعت کامپیوتر بوده است.
زندگی نامه ثروتمندترین مرد دنیا بیل گیتس رئیس و موسس شرکت مایکروسافت
ویلیام هنری گیتس سوم مشهور به بیل گیتس (Bill Gates) رئیس و موسس شرکت مایکروسافت.در حال حاضر مایکروسافت با بیش از چهل هزار کارمند در شصت کشور جهان و با درآمد خالص ۲۵.۳ میلیارد دلار در پایان سال مالی ۲۰۰۱ یکی از موفقترین شرکتهای ایالات متحده امریکا و یکی از راهبران صنعت کامپیوتر بوده است.
تولد تا تولد
بیل گیتس در ۲۸ اکتبر سال ۱۹۵۵ در یک خانواده متوسط در شهر سیاتل امریکا متولد شد.پدر بیل , ویلیام هنری گیتس دوم وکیل دادگستری و یکی از سرشنایان شهر سیاتل است و مادر او آموزگار مدرسه و یکی از اعضا هیئت مدیره United Way International بود که در امور خیره نیز فعالیت داشت. بیل گیتس در این خانواده و در کنار دو خواهر خود رشد کرد.گیتس در کودکی بیشتر وقت خود را در کنار مادربزرگ خود گذراند و از او تاثیر بسیار گرفت. او از همان دوران کودکی خود روحیه رقابت طلبی خود را نشان داد و سعی می کرد تا در هر زمینه ای از دوستان خود پیش باشد.گیتس تحصیلات ابتدای خود را در مدرسه عمومی Lakeside پشت سر گذاشت و در آنجا بود که با کامپیوتر آشنا شد.
آغاز یک تحول
در آغاز یکی سالهای تحصیلی مسئولان مدرسه Lakeside تصمیم گرفتند با کمک خانواده دانش آموزان, یک ترمینال کامپیوتر اجاره کنند و در اختیار دانش آموزان قرار بدهند. در این هنگام بیل گیتس با کامپیوتر آشنا شد و به سرعت در استفاده از آن مهارت کسب کرد و در سیزده سالگی اولین نرم فزار خود را که یک بازی ساده بود نوشت. گیتس به همراه دوست خود پل آلن (Paul Allen ) که دو سال از گیتس بزرگتر بود و در زمینه سخت افزار کامپیوتر هم مهارت داشت , بیشتر وقت خود را به برنامه نویسی در اطاق کامپیوتر Lakeside میگذراند.
ورود به دانشگاه و اخراج
گیتس در سال ۱۹۷۳ وارد دانشگاه هاروارد شد و در آنجا با استیو بالمر (Steve Ballmer) که در حال حاضر رئیس قسمت اداری مایکروسافت است آشنا شد. گیتس زمانی که در هاروارد بود یک نسخه از زبان BASIC را برای کامپیوتر MITS Altair طراحی کرد.
در هر خانه یک کامپیوتربیل گیتس در سال ۱۹۷۵ به همراه دوست دوران کودکی خود پل آلن شرکت کوچکی بنام Microsoft با شعار "در هر خانه یک کامپیوتر" ایجاد کرد.مایکروسافت انواع زبانهای برنامه سازی را برای کامپیوترهای مختلف تولید میکرد. در آن زمان مایکروسافت فقط ۴۰ کارمند داشت که شبانه روز بشدت کار میکردند و کل فروش آن فقط ۲.۴ میلیون دلار در سال بود.
IBM
در سال ۱۹۸۰ شرکت IBM برای اینکه از بازار کامپیوترهای شخصی عقب نماند تصمیم گرفت تا کامپیوتر خود را که PC نام گرفت و کامپیوترهای امروزی نیز مبتنی بر آن هستند , بسازد و وارد بازار کند. IBM تصمیم گرفت تا کار نرم افزار آن را به عهده شرکت دیگری بگذارد. این بود که شاهین خوشبختی بر دوش مایکروسافت نشست و IBM قراردی با شرکت کوچک مایکروسافت بست تا نرم افزارهای سازگار با کامپیوترهای شخصی IBM تولید کند.کامپیوتر های جدید IBM از پردازنده های ۱۶ بیتی ۸۰۸۸ شرکت اینتل استفاده میکرد. بنابراین مایکروسافت برای فروش زبانهای برنامه سازی خود به یک سیستم عامل ۱۶ بیتی نیاز داشت.
خرید Dos 86
در آن زمان شخصی بنام تیم پاترسون در کارگاه خانه خود یک کامپیوتر ۱۶ بیتی کوچک ساخته بود و برای آن یک سیستم عامل ساده ۱۶ بیتی نوشت که نام DOS ۸۶ را برای آن انتخاب کرده بود. بیل گیتس کلیه حقوق سیستم عامل DOS ۸۶ را با قیمت ۷۵ هزار دلار بدست آورد. بیل گیتس و پل آلن سیستم DOS ۸۶ را متناسب با کامپیوتر های شخصی IBM تغییر دادند و امکانات بیشتری را به آن افزودن و از آن یک سیستم عامل قوی ۱۶ بیتی ساختند. مایکروسافت این سیستم عامل را MS-DOS نامید. MS-DOS برروی کامپیوترهای شخصی IBM جای گرفتند و IBM درصدی از فروش کامپیوترهای PC خود را برای استفاده از MS-DOS به مایکروسافت می پرداخت. و رفته رفته امپراتوری آقای بیل گیتس بر روی MS-DOS بنیان نهاده شد. بعدها مایکروسافت با تولید سیستم عامل گرافیکی Windows و محصولات موفق دیگر گامهای بزرگتری بسوی موفقیت برداشت.طبق آخرین آمار بیش از ۹۵ درصد از دارندگان کامپیوترهای شخصی در سراسر جهان از محصولات مختلف مایکروسافت استفاده میکنند.
ثروتمندترین مرد دنیا
درحال حاضر بیل گیتس با بیش از ۵۰ میلیارد دلار, ثروتمندترین مرد دنیا شناخته شده است.او این مقام را چندین سال است که حفظ کرده. یکی از دلایل موفقیت مایکروسافت به گفته خود گیتس استخدام افراد با هوش در این شرکت است.گیتس زمانی که فقط ۱۹ سال داشت مایکروسافت را مدیریت میکرد.او بقدری کار میکرد که حتی گاهی چند روز محل کار خود را ترک نمی کرد و به همراه کارمندان خود بسختی برروی پروژه های مختلف و سفارش مشتریان کار میکرد.گیتس در سال ۱۹۹۴ با ملیندا فرنج گیتس ازدواج کرد که حاصل آن یک دختر (متولد سال ۱۹۹۶) و یک پسر (متولد سال ۱۹۹۹) بوده است.بیل گیتس راه مادر خود را ادامه داد و بهمراه همسر خود چندین موسسه خیره در سراسر دنیا تاسیس کرد.هم اکنون بیل گیتس همراه همسر و فرزندان خود در شهر سیاتل است .
زندگی نامه بصورت خلاصه
بیل گیتس در 28 اکتبر سال 1955 در یک خانواده متوسط در شهر سیاتل امریکا متولد شد.پدر بیل , ویلیام هنری گیتس دوم وکیل دادگستری و یکی از سرشنایان شهر سیاتل است و مادر او آموزگار مدرسه و یکی از اعضا هیئت مدیره United Way International بود که در امور خیره نیز فعالیت داشت. بیل گیتس در این خانواده و در کنار دو خواهر خود رشد کرد.گیتس در کودکی بیشتر وقت خود را در کنار مادربزرگ خود گذراند و از او تاثیر بسیار گرفت. او از همان دوران کودکی خود روحیه رقابت طلبی خود را نشان داد و سعی می کرد تا در هر زمینه ای از دوستان خود پیش باشد.
گیتس تحصیلات ابتدای خود را در مدرسه عمومی Lakeside پشت سر گذاشت و در آنجا بود که با کامپیوتر آشنا شد.در آغاز یکی سالهای تحصیلی مسئولان مدرسه Lakeside تصمیم گرفتند با کمک خانواده دانش آموزان, یک ترمینال کامپیوتر اجاره کنند و در اختیار دانش آموزان قرار بدهند. در این هنگام بیل گیتس با کامپیوتر آشنا شد و به سرعت در استفاده از آن مهارت کسب کرد و در سیزده سالگی اولین نرم فزار خود را که یک بازی ساده بود نوشت. گیتس به همراه دوست خود پل آلن (Paul Allen ) که دو سال از گیتس بزرگتر بود و در زمینه سخت افزار کامپیوتر هم مهارت داشت , بیشتر وقت خود را به برنامه نویسی در اطاق کامپیوتر Lakeside میگذراند.
گیتس در سال 1973 وارد دانشگاه هاروارد شد و در آنجا با استیو بالمر (Steve Ballmer) که در حال حاضر رئیس قسمت اداری مایکروسافت است آشنا شد. گیتس زمانی که در هاروارد بود یک نسخه از زبان BASIC را برای کامپیوتر MITS Altair طراحی کرد.
بیل گیتس در سال 1975 به همراه دوست دوران کودکی خود پل آلن شرکت کوچکی بنام Microsoft با شعار ''در هر خانه یک کامپیوتر'' ایجاد کرد.مایکروسافت انواع زبانهای برنامه سازی را برای کامپیوترهای مختلف تولید میکرد. در آن زمان مایکروسافت فقط 40 کارمند داشت که شبانه روز بشدت کار میکردند و کل فروش آن فقط 2.4 میلیون دلار در سال بود.
در سال 1980 شرکت IBM برای اینکه از بازار کامپیوترهای شخصی عقب نماند تصمیم گرفت تا کامپیوتر خود را که PC نام گرفت و کامپیوترهای امروزی نیز مبتنی بر آن هستند , بسازد و وارد بازار کند. IBM تصمیم گرفت تا کار نرم افزار آن را به عهده شرکت دیگری بگذارد. این بود که شاهین خوشبختی بر دوش مایکروسافت نشست و IBM قراردی با شرکت کوچک مایکروسافت بست تا نرم افزارهای سازگار با کامپیوترهای شخصی IBM تولید کند.کامپیوتر های جدید IBM از پردازنده های 16 بیتی 8088 شرکت اینتل استفاده میکرد. بنابراین مایکروسافت برای فروش زبانهای برنامه سازی خود به یک سیستم عامل 16 بیتی نیاز داشت.در آن زمان شخصی بنام تیم پاترسون در کارگاه خانه خود یک کامپیوتر 16 بیتی کوچک ساخته بود و برای آن یک سیستم عامل ساده 16 بیتی نوشت که نام DOS 86 را برای آن انتخاب کرده بود. بیل گیتس کلیه حقوق سیستم عامل DOS 86 را با قیمت 75 هزار دلار بدست آورد. بیل گیتس و پل آلن سیستم DOS 86 را متناسب با کامپیوتر های شخصی IBM تغییر دادند و امکانات بیشتری را به آن افزودن و از آن یک سیستم عامل قوی 16 بیتی ساختند. مایکروسافت این سیستم عامل را MS-DOS نامید. MS-DOS برروی کامپیوترهای شخصی IBM جای گرفتند و IBM درصدی از فروش کامپیوترهای PC خود را برای استفاده از MS-DOS به مایکروسافت می پرداخت. و رفته رفته امپراتوری آقای بیل گیتس بر روی MS-DOS بنیان نهاده شد. بعدها مایکروسافت با تولید سیستم عامل گرافیکی Windows و محصولات موفق دیگر گامهای بزرگتری بسوی موفقیت برداشت.طبق آخرین آمار بیش از 95 درصد از دارندگان کامپیوترهای شخصی در سراسر جهان از محصولات مختلف مایکروسافت استفاده میکنند.درحال حاضر بیل گیتس با بیش از 50 میلیارد دلار, ثروتمندترین مرد دنیا شناخته شده است.او این مقام را چندین سال است که حفظ کرده. یکی از دلایل موفقیت مایکروسافت به گفته خود گیتس استخدام افراد با هوش در این شرکت است.گیتس زمانی که فقط 19 سال داشت مایکروسافت را مدیریت میکرد.او بقدری کار میکرد که حتی گاهی چند روز محل کار خود را ترک نمی کرد و به همراه کارمندان خود بسختی برروی پروژه های مختلف و سفارش مشتریان کار میکرد.
همسر بیل گیتس
گیتس در سال 1994 با ملیندا فرنج گیتس ازدواج کرد که حاصل آن یک دختر (متولد سال 1996) و یک پسر (متولد سال 1999) بوده است.بیل گیتس راه مادر خود را ادامه داد و بهمراه همسر خود چندین موسسه خیره در سراسر دنیا تاسیس کرد.هم اکنون بیل گیتس همراه همسر و فرزندان خود در شهر سیاتل ساکن است.
{beginslide id="133" title="برای مشاهده متن انگلیسی مرتبط به صورت کشویی اینجا را کلیک فرمائید"}
Bill Gates - Biography

Bill Gates is cofounder, chairman and chief software architect of Microsoft, the most successful software company in the world, renowned for making software that is powerful and innovative while still being user friendly. Microsoft now employs more than 55,000 people in 85 countries.
William H Gates III commonly known as Bill Gates was born on 28th October 1955 and raised in Seattle along with his two sisters. Bill became interested in programming at an early age while attending one of Seattle’s most exclusive schools. Gates soon befriended a student named Paul Allen and together using the schools minicomputer they practiced their skills.
They turned to a computing company, in exchange for free use of a more powerful computer they searched for bugs in the computers system while also learning new languages. Bill went on to Harvard University and while there teamed up with Paul to write a new version of Basic programming language for the first personnel computer the Altair 8800. The company was impressed with Gates and Allen’s work and licensed the software resulting in Gates and Allen forming the company Microsoft to develop software for other companies. Bill dropped out of Harvard to spend more time on the new business.
Their break came when they developed an operating system called MS-DOS for the first IBM personnel computer, and later managed to persuade other manufactures to standardize their systems to run MS-DOS. This standardization started a new computer industry boom throughout the 1980’s as MS-DOS took hold of the market and gained popularity, Microsoft also started developing applications such as word processors.
Microsoft announced Windows 1.0 in 1983, which promised a graphical user interface (GUI) better graphics and multitasking. However the final product was not released for another 2 years until 1985, with very few compatible applications Windows did not sell well.
Over the next five years Microsoft released a number of upgraded windows 2.0 versions which added many programs, versatility and features. As Microsoft grew, its share price sky rocketed, and at the age of 31 Bill Gates became the youngest self-made billionaire in American history.
In 1990 Microsoft headed by Bill Gates created a new version of Windows called Windows 3.0 with a much improved GUI and features which sold more than 10 million copies, quickly followed by Windows 3.1, 3.11 and workgroups which added networking support. Building on their success Microsoft developed Windows 95 followed by windows 98, 2000, Millennium Edition and The current version Windows XP. Each new windows release has seen Microsoft gain more market share and along with their popular applications such as Office, games etc has seen Bill Gates become the richest man in the world worth an estimated US$46 billion.
Gates also has interests in other business having many investments and positions in company’s including Corbis Corporation, Berkshire Hathaway Inc, Teledesic Corporation. In 1998 Gates gave up his role as CEO to focus on development of new technology and products.
Bill Gates married Melinda French Gates in 1994 and has three children, Jennifer, Rory and Phoebe. Both Bill and Melinda are keen Philanthropist’s starting the Bill and Melinda Gates Foundation which has committed more than $3.2 billion to global health, $2 billion to improve learning opportunities to low income families, $477 million to community projects and more than $488 million to special projects and annual giving campaigns.Bill Gates development of software and programs has been his contribution to the revolution of computers and computer science.

Bill Gates - Biography and History Sites
William Henry Gates III was born in Seattle, Washington on October 28th, 1955. Bill Gates came from a lineage of entrepreneurship and high-spirited liveliness.
Bill Gates : Before Microsoft On October 28, 1955, shortly after 9:00 p.m., William Henry Gates III was born. He was born into a family with a rich history in business, politics, and community service.
Bill Gates - Microsoft Chairman - Chief Software Architect Use the toolbar to find information about Bill Gates' life, articles, speeches, interests and philanthropic efforts.
Bill Gates - Personal History "It's very interesting that even with all that money Bill drives himself to work in an average family car and he even flies coach."
Bill Gates - Work History "Although Bill Gates is known mostly for his founding of Microsoft he also has done a number of programming jobs before becoming the world's richest man."
Bill Gates - Personal Beliefs "He believes that if you are intelligent and know how to apply your intelligence you can accomplish anything."
Bill Gates - Industry History His first company was called Traf-O-Data.
Bill Gates - Activities Bill Gates is quite the giving man.
Books on Bill Gates Authorized and unauthorized books on Bill Gates, Microsoft Chairman and the youngest self-made billionaire in history.
About Feature Stories On Microsoft and Bill Gates: MS DOS The Operating System History From a Quick and Dirty Operating System a giant walks (ms-dos), in 1980, IBM first approached Bill Gates and Microsoft, to discuss the state of home computers and Microsoft products.
Windows 1.0 To Windows Beyond 2000 Windows is the graphical user interface for IBM and IBM compatible machines, this article discusses the origins of Windows and where Windows is heading. The IBM PC - History From a Acorn grows a personal computer revolution. In July 1980, IBM representatives meet for the first time with Microsoft's Bill Gates to talk about writing an operating system for IBM's new hush-hush personal computer.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه دهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۱۱ ق.ظ |

حسابداری مدیریت : گذشته - حال - آینده

تغییرات در اقتصاد امریکا
منشاء بسیاری از تغییرات در نحوة تدریس و عمل حسابداری بهای تمام شده و حسابداری مدیریت، اقتصاد در حال رشد امریکا بود. برای نمونه، اهمیت تولید در اقتصاد امریکا تنزل کرد اما با وجود این کاهش, روشهای تولید دستخوش تغییر شد. براساس داده‏های جمع‏آوری شده توسط دولت، مخارج دستمزد به طور یکنواخت اهمیت خود را از دست داد. مطالب نشریات شناخته شده به ما می‏گوید که اقتصاد امریکا به اقتصادی خدماتی تبدیل خواهد شد. آمار نشان می‏دهد که طی پنجاه سال گذشته کار استخدام به چه وضعی درآمده است. در سالهای 1948 تا 1999 تعداد کارگران در بخشهای تولیدی نسبتاً ثابت ماند، در حالی که در بخشهای غیرتولیدی به طور عمده افزایش یافت. در سال 1948 تعداد افرادی که در خارج از بخش تولیدی کار می‏کردند، تقریبا سه (8/2) برابر تعداد شاغلان بخش تولیدی بود. اما در سال 1999 این نسبت به بیش از شش (5/6) برابر رسید.

تغییرات در کتابهای درسی
حسابداری بهای تمام شده در روزهای اولیه با امروز بسیار متفاوت است. در کتابهای گذشته به موضوعاتی چون تهیه و ارائه اطلاعات برپایه جزئیات مواد، دستمزد، سربار و گزارشهای تولید، گردآوری و اثبات مخارج، کنترل و مقایسه مخارج (Nicholson and Rohrbach, 1919)، روشهای پرداخت به کارگران (روشهای استاندارد مبتنی‌بر نرخ و برنامه‌های انگیزشی)، فهرست حسابهای مورد استفاده در سیستم‌ بهای تمام شده، نمونه مدارک مورد نیاز در این خصوص، روشهای تخصیص سربار، دلایل انواع تخصیص سربار، هزینه‌یابی استاندارد و گزارش انحرافها (Alford, 1934) می‌پرداختند، اما به عناوینی مانند: تجزیه و تحلیل بهای تمام شده، حجم فعالیت، سود ، تجزیه و تحلیل ارزش فعلی ، قیمتگذاری انتقالی یا موضوعات عدم تمرکز ، حسابداری مسئولیت ، گزارشگری قسمت که در کتابهای مدرن حسابداری مدیریت دیده می‏شود، توجهی نمی‌شد.
کتابهای امروزحسابداری مدیریت شامل مباحثی از قبیل تصمیمگیریهای مدیران ونظارت آنان بر تصمیمگیریهای انجام شده و استفاده از ارقام حسابداری مانند مخارج، درآمدها و سودها برای ارزیابیِ عملکرد مدیران و کارکنان آنهاست. بنابراین بسیاری از مدیران داده‏های حسابداری را برای تصمیمگیری عملیاتی و ارزیابیِ عملکرد به کار می‏برند(Zimmerman 1997).

تغییرات در سازمانهای حرفه‏ ای حسابداری
کتابهای درسی و در نتیجه حرفه حسابداری مدیریت تغییر کرد. سازمان حرفه‏ای که حسابداران مدیریت اعضای اصلی آن هستند، انجمن حسابداران مدیریت ، نیز طی زمان گسترش یافت. در سال 1919 انجمن ملی حسابدارانِ بهای تمام شده امریکا ، تعداد 37 عضو داشت. هدف این سازمان ایجاد انجمنی برای حسابداران صنعتی بود تا تجربیاتشان را در اختیار یکدیگر قرار دهند و مشکلات اعضای خود را حل کنند.
انجمن رشد کرد، به بلوغ رسید و از تأکید صرف بر حسابداری بهای تمام شده به تأکید بر موضوعات مربوط به کنترل مدیریتی تغییر روش داد. ایجاد سیستمهای رایانه‏ای که در سالهای 1950 آغاز شد، حسابداران را قادر کرد که دامنه وسیعتری از خدمات را به مدیران ارائه کنند. در واقع زمانی که انجمن در سال 1957، به این واقعیت پی برد، کلمة بهای تمام شده را از عنوان خود حذف کرد وبه انجمن ملی حسابداران تغییر نام داد. با گسترده شدن وظایف حسابداران از جمله تجزیه و تحلیل مالی و مدیریت مالی، انجمن مجدداً در سال 1991 نامش را به انجمن حسابداران مدیریت تغییر داد. نشریه اصلی انجمن نیز تغییر نام داد. در سال 1925 این نشریه با نام بولتن انجمن ملی حسابداران بهای تمام شده انتشار یافت که عمدتاً مقالات اعضا را که به توصیف موضوعاتی از قبیل هزینه‏یابی محصول و بودجه‏بندی می‏پرداختند، چاپ می‏کرد. در سال 1957 نام آن به بولتن انجمن ملی حسابداران تغییر یافت تا تغییر نام انجمن را منعکس کند و در سال 1965 نام آن به حسابداری مدیریت تغییر یافت. در سال 1990حسابداران مدیریت با کارهای مالی شرکتهایشان نیز عجین شدند و از این‌رو حرفه حسابداری مدیریت جهش دیگری کرد و موجب شد که در سال 1999 نام نشریه ماهانه انجمن به مالیه راهبردی تغییر یابد.

تغییر در تدریس حسابداری مدیریت
اولین شماره مجله پژوهش حسابداری مدیریت مشتمل بر سه مقاله از استادان برجسته حسابداری مدیریت بود؛ هر سه بر محور این موضوع که حسابداری مدیریت کجا بوده و به کجا خواهد رفت. در این مقاله به دیدگاههای دو تن از این نویسندگان اشاره می‏شود.
آنتونی (R. Anthony, 1983) می‏نویسد که در سالهای 1930 نزدیکترین موضوع به کتابهای درسی حسابداری مدیریت، کتابهای حسابداری بهای تمام شده بود. او همچنین به تفاوت بین حسابداری بهای تمام شده و حسابداری مدیریت به صورت زیر اشاره می‏کند:
“… به طور کلی کتابهای درسی حسابداری بهای تمام شده با ارقام سر و کار دارند، در حالی که حسابداری مدیریت برمبنای این ادراک است که انسان از ارقام استفاده می‏کند.”
به عقیده آنتونی هدف حسابداری بهای تمام شده، یافتن بهای تمام شدة محصولات تولیدی است. در صورتی که هدف حسابداری مدیریت کمک به مدیران در استفاده از اطلاعات حسابداری برای ادارة سازمانهاست. آنتونی به معرفی عناوینی مانند مخارج تفاضلی ، قیمتگذاری انتقالی، ارزش فعلی، مخارج سرمایه و مراکز سود در رشته حسابداری مدیریت می‏پردازد.
هورن‏گرن (Ch. Horngren, 1989) می‏نویسد که چگونه وقتی در دانشگاه شیکاگو تدریس می‏کرده و همکار پروفسور واتر (Vatter) بوده با مخارج تفاضلی آشنا شده است. او همچنین آمار جالب زیر را ارائه می‏کند که نشان می‏دهد چگونه محتوای کتابهای حسابداری بهای تمام شده تغییر کرده است. براساس نوشته او، تعداد فصلهای کتابهای حسابداری مدیریت که به ارزیابی کالا اختصاص یافته است (هزینه‏یابی کالا) از 73 درصد در سالهای 50 – 1945به 46 درصد در سالهای 1970 کاهش یافته است؛ تعداد فصلهای مربوط به کنترل مخارج (بودجه‏بندی، انحرافات مخارج و غیره) طی این دوره یکسان مانده است، و تعداد فصلهای اختصاص داده شده به تصمیمگیری مدیریتی (برای نمونه، تصمیمات مربوط به ساخت یا خرید، تصمیمات قیمت، تجزیه و تحلیل بازده سرمایه و غیره) از 6 درصد در اوایل این دوره به 33 درصد در سالهای 1970 افزایش یافته است. تغییر بزرگ در موضوع مورد تمرکز کتابهای درسی حسابداری بهای تمام شده طی این دورة بیست و پنج ساله، همانند تغییرات در انجمن حسابداران مدیریت بوده است. بررسی هفت کتاب جدید حسابداری مدیریت نشان می‏دهد که حدود 35 درصد فصلها به عناوین تصمیمگیری اختصاص داده شده است که تقریبا برابر با نسبت این فصول در کتابهای دوره 1970 است. ظاهراً از سالهای 1970 تا به‌حال کتابها (در قالب محتوای تصمیمگیری) تغییرات کمی‏داشته‏اند.
به‏ طور خلاصه اقتصاد، کتابهای درسی، سازمانهای حرفه‏ای، و موضوع حسابداری مدیریت در حال تغییر است.

نیم قرن آموزش و کاربرد حسابداری مدیریت
روشن است که حسابداری مدیریت در حال رشد است و نگاهی دقیقتر به رویدادهای اصلی پنجاه سال گذشته، کمک می‌کند تا دریابیم که در حال حاضر در کجا هستیم. در این مقاله بحث را با هزینه‏یابی مستقیم که در سالهای 1950 و 1960 به اوج رسید آغاز می‏کنیم. سپس با اشاراتی به تغییرات ریاضی در حسابداری مدیریت، مطالعة رفتاری، استفاده از تئوری کارگزاری و سرانجام مطالعه اینکه چگونه دنیای واقعی تجارت بر حسابداری مدیریت اثر می‏گذارد، آن را دنبال می‏کنیم.

هزینه‏ یابی مستقیم
بحث هزینه‏ یابی مستقیم می‏تواند عمده‏ترین رویداد سالهای 1950 محسوب شود. تعداد مقالات، کتابها و پژوهشهای انتشار یافته در این زمینه از سال 1950 تا 1960 دلیل این ادعاست. براساس ادبیات، تعداد مقاله‏هایی که با عنوان هزینه‏یابی مستقیم در این دهه در امریکا به چاپ رسید، 144 مورد بوده است، حال آنکه کمتر از شش مجله حسابداری منتشر می‏شد.
بحث هزینه‏یابی مستقیم با انتشار دو مقاله در سالهای 1930 پایه‏گذاری شد. اولین مقاله مربوط به هریس(Harris, 1936) بود؛ با این عنوان که در ماه گذشته چه عایدمان شده است؟ که چگونگی محاسبه سود ویژه را براساس روشهای مختلف هزینه‏یابی کالا نشان می‏داد. مقالة دوم با عنوان ایراد اغلب صورتهای سود و زیان در چیست؟ نوشتة کهل (Kohl, 1937) بود. او در این مقاله استدلال کرد که تمام مخارج ثابت باید از مخارج محصول خارج شود.
در دوره هزینه ‏یابی مستقیم، چند تن از حسابداران دو مورد از بهترین نمونه‏ها، مارپل (Marple, 1967) و مک فارلند (McFarland, 1966) هستند) متذکر شدند که هزینه‏یابی مستقیم فرای محاسبه صرف سود خالص، خلق کننده رویکرد کاملی برای حسابداری مدیریت برمبنای مفاهیم مخارج نهایی و حسابداری حاشیه فروش است. از این دیدگاه کلیه مخارج ثابت براساس قسمتهای مختلف یک واحد تجاری مشخص می‏شد. اگر شرکتی یکی از قسمتهایش را حذف می‏کرد، تمام مخارج ثابت قابل ردیابی به آن قسمت از بین می‏رفت. همچنین تمامی درآمدهای ایجاد شده به‏وسیله آن قسمت کسر می‏شد تا حاشیه فروش قسمت به دست آید. این رویکرد موجب می‏شد که سلسله مراتبی از حاشیه فروش ایجاد شود که براساس آن قسمتهای نزدیک به رأس سازمان نسبت به قسمتهای نزدیک به کف، مخارج ثابت بیشتری را به گردن بگیرند؛ همچنین به معنای آن بود که در گزارشهای مدیریت تخصیص مخارج نشان داده نمی‏شد.
اولین کتاب حسابداری بهای تمام شده هورن‌گرن (Horngren, 1962)، رویکرد حاشیه فروش را به حسابداری مدیریت ارائه کرد؛ اما بررسی مقالات منتشر شده طی 20 سال گذشته بیانگر آن‌ است که این رویکرد پذیرش وسیعی پیدا نکرد.

تغییرات ریاضی در حسابداری مدیریت
ریاضیات اندیشه بزرگ بعدی بود که آموزش حسابداری مدیریت را تکان شدیدی داد. در سالهای 1960 بنیاد فورد اعتباری برای بالا بردن کیفیت آموزش بازرگانی در امریکا اختصاص داد. هدف یکی از برنامه‏های این بنیاد، تربیت کیفی استادان دانشکده های بازرگانی، و علمی‏تر کردن آموزش بازرگانی بود. از آنجا که ریاضیات زبان علم است، به نظر می‏رسید داشتن سواد علمی برای اعضای هیئت علمی بازرگانی مناسب باشد.
این طرز تفکر در تدریس حسابداری مدیریت نیز رسوخ کرد و در سالهای 1970 چندین کتاب درسی حسابداری مدیریت با تأکید شدید برریاضیات منتشر شد. این کتابها مباحث مدلهای کالا ، برنامه‏ریزی خطی ، تجزیه و تحلیل رگرسیون و تصمیمگیری بیز را تحت پوشش قرار دادند. نویسندگان در صورت امکان برای حل مسائل از رویکرد ریاضی استفاده کردند. احتمالاً کتاب کاپلان (Kaplan, 1982) با عنوان حسابداری مدیریت پیشرفته که در سال 1982 منتشر شد، بیانگر آخرین تشویق این دیدگاه حسابداری مدیریت است، زیرا در اولین چاپ این کتاب فقط سه فصل از هفده فصل (فصل دو: الگوهای رفتاری مخارج، فصل سیزده: عدم تمرکز، وفصل شانزده: برنامه‏های غرامت و پاداش مدیران اجرایی) عاری از هرگونه تذکرات ریاضی بود. در حالی که در چاپ بعدی کتاب (Kaplan & Atkinson, 1989) تقریباً تمام مطالب ریاضی ناپدید شد و تأکید عمدتاً بر تصمیمات مدیریت و ساختار سازمانها قرار گرفت. در واقع در چاپ دوم به وضوح بر مدیران تأکید گردید، حال آنکه در چاپ اول بر تکنیسینهایی که می‏توانستند با مدلهای ریاضی کار کنند، تأکید شد.
چاپ سوم کتاب کاپلان و آت کینسون (Kaplan & Atkinson, 1998) حتی بیشتر در مسیر تصمیمگیریهای مدیریتی حرکت کرد. در این جلد نه تنها بیشتر به موضوعات تصمیمگیری مدیریت پرداخته شد، بلکه عناوین مرسوم نظیر تخصیص مخارج نیز دارای چاشنی مدیریتی شد. کتاب که در اولین چاپ شرحی از ابزار ریاضی برای حسابداران بود به کتابی در ارتباط با اینکه چگونه مدیران برای اداره سازمانهای خود می‏توانند داده‏های مالی و عملیاتی را به‌کار برند، تبدیل شد.

حسابداری رفتاری
مردم به ارقام حسابداری عکس‏العمل نشان می‏دهند و گروهی از حسابداران مدیریت در سالهای 1960 شروع به مطالعة این موضوع کردند. مقالات پژوهشی زیادی نوشته شد که بیان می‏کرد چگونه مردم به ارقام تهیه شده توسط سیستم حسابداری عکس‏العمل نشان می‏دهند. کاربردی‏ترین این تحقیقها، موردی بود که با همکاری انجمن ملی حسابداران در ارتباط با مشارکت در فرایند بودجه‏بندی انجام شد(Swieringa & Moncurl, 1975). دیدگاه پذیرفته شده در کتابهای درسی آن زمان در ارتباط با بودجه‏بندی، بیانگر آن بود که هرقدر شرکتها مشارکت بیشتری در این فرایند داشته باشند، بودجه‏های بهتری تهیه خواهد شد. تحقیقات آنها نشان داد که در برخی شرایط این موضوع حقیقت دارد؛ اما همچنین نشان داد که در سایر شرایط، مشارکت فعال در بودجه‏بندی می‏تواند اهداف مدیریت ارشد را خنثی کند و به کل شرکت خسارت وارد نماید.
امروز دانشپژوهان حسابداری هنوز به بررسی تعامل بین مدیر و سیستم حسابداری می‏پردازند؛ اما به نظر می‏رسد که تنها تأثیر این کار بر آنچه ما در دروس حسابداری مدیریت تدریس می‏کنیم این است که در حال حاضر بیشتر کتابهای حسابداری مدیریت اهمیت موضوعات رفتاری را تأیید می‏کنند، در صورتی که متأسفانه بیشتر این تحقیقها به جریان اصلی دروس راه نیافته‏اند.

تئوری کارگزاری
گروه دیگری از پژوهشگران بجای مطالعه بر روی مردم به تجزیه و تحلیل رفتار نمایندگان آنها با استفاده از چارچوب مالک-کارگزار می‏پردازند. این پژوهشگران مردم را براساس توابع مطلوبیت آنها مورد مطالعه قرار می‏دهند و به این نکته توجه دارند که افراد در جهت منافع خودشان کار می‏کنند و نه در جهت منافع سازمان. اصطلاح تئوری کارگزاری برای تشریح این رشته از تحقیق به‌کار می‏رود. این مدل به پژوهشگران اجازه می‏دهد که رفتار مالکان و کارگزاران را براساس قرارداد بین آنها به شیوة ریاضی نشان دهند.
متأسفانه، همانند تحقیقهای رفتاری، نتایج تعداد کمی از این پژوهشها در تدریس حسابداری مدیریت در دوره کارشناسی راه یافته، اما موجب شده است که حسابداران مدیریت به اثرات انگیزشی سیستمهای حسابداری مدیریت حساس شوند. البته کاربرد مستقیم تئوری کارگزاری در عملیات واقعی روز به روز سازمان مشکل است. این موضوع بسیار ناامید کننده است زیرا به نظر می‏رسد که مدل دارای ارزشهای زیادی است. شاید به همین دلیل است که پژوهشگران هنوز در جهت گسترش کاربرد تئوری کارگزاری در حسابداری مدیریت کار می‏کنند.
در دروس دوره‏های آموزش تکمیلی، استفاده بیشتری از تئوری کارگزاری می‏شود، زیرا دانشجویان این دوره‌ها باید با ابزار کمّی که لازمه استفاده از این مدلهاست، تجهیز شوند.

یافته‏ های دنیای واقعی
در اوایل سالهای 1980، حسابداران مدیریت دوباره به سمت دنیای واقعی تجارت جلب شدند تا دریابند که از آزمون عملیات تجاری چه می‏توانند بیاموزند. برای رایزنی در این زمینه بخش حسابداری مدیریت انجمن حسابداری آمریکا سمینارهایی برپا کرد. در نتیجه، تعدادی از پژوهشگران به تحقیق در مورد پدیده حسابداری با استفاده از داده‏های واقعی پرداختند.
از زمانی که برای اولین بار پروفسور کاپلان پژوهشگرانی را به انجام تحقیق با استفاده از داده‏های واقعی فرا خواند، تعداد پژوهشگران که به پژوهش در مورد حسابداری مدیریت پرداختند افرایش یافت. در کتابهای درسی هم اشاره به شرکتهای واقعی آغاز شد و این کتابها با عطف به داده‏های واقعی شرکتها به بحث در بارة مسایل حسابداری مدیریت پرداختند. سمینار تحقیقاتی سالانه بخش حسابداری مدیریت وابسته به انجمن حسابداری آمریکا، نشست مشترکی با انجمن حسابداران مدیریت برگزار کرد و شرکتها مواردی را که در عمل با آن روبرو بودند، مطرح کردند.
سالهاست مجلة مباحث آموزش حسابداری مقالاتی به چاپ می‏رساند و اعضای هیئت علمی می‏توانند در کار تدریس از آنها استفاده کنند. طی پنج سال گذشته، یازده مقاله در زمینة حسابداری مدیریت به چاپ رسیده است. جالب است بدانیدکه هشت مورد از این مقالات در مورد شرکتهای غیرتولیدی بود. ریبیل و همکاران (Rebele et al., 1998) جدولی از عناوین مقالات منتشر شده در پنج مجله آموزش حسابداری از سال 1991 تا 1997 تهیه کردند. به نظر می‏رسد که فراخواندن پژوهشگران به ایجاد ارتباط بیشتر بین حسابداری مدیریت با دنیای واقعی، موجب جلب توجه بیشتر به شرکتهای واقعی و مشکلات آنها شده است.
امروز در کجا قرار داریم؟
در حال حاضر به نظر می‏رسد حسابداران مدیریت در مورد هویت واقعی خود یا رشته حسابداری مدیریت سردرگمند. بعضی از موضوعاتی که در کتابهای درسی فعلی حسابداری مدیریت دیده می‏شود و در ارتباط با مؤسسات تولیدی جدید است بسیار مشابه اطلاعات کتابهای اولیه بهای تمام شده و تولید است. در زمانی که به نظر می‏رسید کتابهای حسابداری مدیریت به کشف مجدد گذشته مشغولند، در مورد کارتهای متوازن نتایج ، حسابداری مدیریت راهبردی و تئوری محدودیتها نیز گفتگو می‌شد. در نتیجه به نظر می‏رسد که کتابهای درسی همزمان در جهت گذشته و آینده در حرکتند.
تغییر نام نشریه انجمن حسابداران مدیریت به مالیه راهبردی بیانگر آن است که حسابداران مدیریت تصور می‏کنند نیازمند تمثالی جدید هستند. اینکه تمثال جدید چه باید باشد به روشنی معلوم نیست، اما تحقیق اخیر انجمن حسابداران مدیریت در مورد نوع کار اعضا، روندهای جالبی را نشان داد.(Russell et al., 1999) براساس نتایج این تحقیق دو مورد از مهمترین وظایف اعضای انجمن حسابداران مدیریت عبارت از برنامه ریزی راهبردی درازمدت و بهبود بخشیدن به فرایند کار است. همچنین مهمترین مهارتهای گزارش شده عبارت از مهارتهای رایانه‏ای / فناوری/ شبکه، نرم افزار حسابداری و تدریس/ صحبت کردن و ایجاد ارتباط است. متأسفانه هیچیک از این عنوانها در کتابهای درسی حسابداری مدیریت دیده نمی‏شود.
همان‏طور که اشاره شد، حسابداری مدیریت در حال تغییر عمده‏ای است. اما از آنجا که ما در میانة این تغییر قرار داریم دقیقاً متوجه آن نمی‏شویم. سخنرانان سمینارهای مختلف راجع به تازه بودن آنچه با آن روبرو هستیم و اینکه چگونه می‏توانیم از آن استفاده کنیم، سخن رانده‌اند، اما از تمام این بحثها موضوع مشترکی به دست نیامده است. اگر از اینهمه سردرگمی و سرو صدا چیزی حاصل شود، این است که حسابداران مدیریت باید بیاموزند تصمیمگیریهای مدیران را بهتر درک کنند، زیرا فقط با درک کامل تصمیمهای مدیران می‏توانند به تجزیه و تحلیل محتوای تصمیمات مختلف بپردازند. برای ایجاد سیستمهای حسابداری مدیریت کارا، درک استراتژی شرکت، از اهمیت برخوردار است. سیستم حسابداری مدیریتی که استراتژی شرکت را حمایت می‏کند، ارزش‏آفرین است، حال آنکه سیستمی که استراتژی شرکت را نادیده می‏گیرد ارزش را نابود می‏سازد. هر گاه برای انجام استراتژی شرکت، سیستم حسابداری مدیریت ارزش‏آفرین اجرا شود، مستقیماً از تصمیمات مدیر پشتیبانی می‏کند.
درگذشته نیاز شرکتها به حسابداران به دلیل مهارت آنها در تهیة ارقام برای تجزیه و تحلیل مالی بود، تا مدیران در تصمیمگیریها از نتایج تجزیه و تحلیل استفاده کنند. اما در حال حاضر کاربرگ الکترونیکی هر مدیری را قادر می‏سازد که خود به این ارقام دست یابد. اگر حسابداران مدیریت مستقیما در جهت ارزشمند شدن فرایند تصمیمگیری همکاری نکنند، مدیران افراد متخصصی را، مثلا در زمینه اقتصاد، استخدام خواهند کرد تا به آنها کمک کنند.
آینده آموزش حسابداری مدیریت
آیندة تدریس و کاربرد حسابداری مدیریت با وضعیت فعلی یا گذشته آن متفاوت خواهد بود. در این تغییر، موضوع فناوری یکی از محورهای عمده به شمار می‏رود. همچنین ماهیت تصمیمات مدیریتی با گذشته تفاوت خواهد داشت. در نتیجه حسابداران مدیریت باید از وضعیت ایستای مخارج‏گرا به وضعیت پویای جریان نقدی‏گرا تغییر مسیر دهند.

فناوری
فناوری مدیران را قادر می‏سازد آنچه را در گذشته حسابداران برایشان انجام می‏دادند، خودشان انجام دهند. پنجاه سال پیش، مدیران در انجام محاسبات به حسابداران اتکا می‏کردند، زیرا آنها در پردازش ارقام مهارت داشتند. امروز، هر مدیر، رایانه‏ای در مقابل خود دارد و می‏تواند به سرعت به داده‏ها دست یابد و تصمیمگیری کند. دیگر به حسابداران به دلیل مهارتشان در انجام محاسبات، نیازی نیست؛ رایانه این وظیفه را انجام می‏دهد.
در این شرایط، حسابدار فقط با تطبیق خود با تغییرات اطرافش،پایدار خواهد ماند. حسابداران می‏توانند به عنوان مشاور در تجزیه و تحلیل‌های مالی به مدیران کمک کنند تا آنها تصمیمات مستدلی در جهت استفاده از منابع شرکت بگیرند. حسابداران آینده با استفاده از دانش خود در زمینه جمع‌آوری داده‏ها و سیستمهای پردازشی شرکت، به مدیران کمک خواهند کرد تا زمان تجزیه و تحلیل را به حداقل برسانند.
برای گزارشگری، حسابدار مدیریت سیستمهایی طراحی می‏کند که مناسب نیازهای هر مدیر باشد. برای مثال می‏توان سیستمی طراحی کرد که مدیر بدون هیچ کوششی اطلاعات مالی مورد علاقة خود را دریافت کند؛ یعنی با فشار بر کلید کامپیوتر، آنچه می‏خواهد در اختیارش قرار گیرد. در این صورت حسابدار مدیریت مهارتهای خود در تشخیص اطلاعات مورد علاقه مدیر را به کار می‏گیرد وکاربرگی الکترونیکی برای ارائه این اطلاعات به وی ایجاد می‏کند. البته ایجاد اولین کاربرگ الکترونیکی نیازمند تلاش درخور ملاحظه‏ای است، اما دفعات بعد کوشش کمی ‏می‏طلبد. برخی از مدیران به گزارشهای نموداری، بعضی به جدول و گروهی به تجزیه و تحلیل داده‏ها علاقه‌مندند. حسابدار مدیریت تمامی این اقلام را برای مدیر فراهم می‏کند.
پیش‌بینی می‌شود که این رویکرد در آینده متداولتر شود و مضامینی برای روش تدریس حسابداری مدیریت داشته باشد. این رویکرد مدرسین را ملزم می‏کند که دانشجویان را آن‌گونه تربیت کنند که در طراحی روشهای مختلف ارائه اطلاعات به مدیران مهارت به دست آورند. آنها باید در کلاسهای درس، وقت بیشتری را برای بحث در مورد محاسن و معایب مدلهای مختلف ارائه اطلاعات صرف کنند. در تدریس حسابداری مدیریت در آینده، اصول ارائة نموداری داده‏ها، ارائه به صورت جدول و اینکه چگونه مدیران واقعاً از داده‏ها استفاده می‏کنند با اهمیت‏تر خواهد شد. حسابداران مدیریت باید به‌گونه‏ای تعلیم یابند که بیشتر بر استفاده‏کنندگان سیستم و کمتر بر پردازش داده‏ها توسط سیستم تأکید کنند.

برآورد جریانهای نقدی
مدرسان حسابداری مدیریت نیز تغییر روش خواهند داد و به جای تأکید بر تجزیه و تحلیل مخارج بر تجزیه وتحلیل وجه نقد تأکید خواهند کرد. در تجزیه و تحلیل مخارج، بیشتر تصور بر این است که سازمانها با خط تولید با ثبات یا نرخ رشد ثابت در دنیایی ایستا مسکن دارند. این دیدگاه در مورد سازمانهای بزرگ صحت دارد، اما امروز بسیاری از سازمانها به سرعت در حال رشد هستند؛ در یک چشم بر هم زدن به تولید محصول می‏پردازند، و به طور دائم ساختار سازمانی خود راتغییر می‏دهند.
به نظر می‏رسد تعیین بهای تمام شده محصول در شرکتی که چرخه عمر محصول دوازده ماه است بی‏ثمر باشد، زیرا بهای تمام شده ارزش کمی ‏برای مدیران دارد. آنها چرا باید نگران بهای تمام شده محصولی باشند که ظرف چند ماه با نوع بعدی یا نوع کاملا متفاوتی جایگزین می‏شود؟ مقطع تصمیمگیری قطعی برای چنین محصولاتی، قبل از تولید آنها یعنی زمانی است که مدیران به بررسی راهبرد شرکت و مشتری می‏پردازند. به‌عبارت دیگر به جای تصمیم در مورد نگه‌داشتن کدام محصول یا کدام مشتری، تصمیم در ارتباط با افزودن کدام محصول یا کدام مشتری گرفته می‏شود. این تصمیمات شکل آینده شرکت را تعیین می‏کند. تجزیه و تحلیل مقتضی برای این تصمیمات، تجزیه و تحلیل وجه نقد است که افزایش تمام جریانهای نقدی مرتبط با استراتژیهای مختلف را در نظر می‏گیرد.
با تجزیه و تحلیل وجه نقد، مدیران بدون نگرانی در مورد صحت مبلغ سربار منظور شده یا مربوط بودن مخارج به تجزیه و تحلیل، تمام عوامل مؤثر بر جریانهای نقدی را بررسی می‏کنند. همچنین این تجزیه و تحلیل از تصمیماتی مانند انتخاب مشتری پشتیبانی می‏کند. حسابدار مدیریت به مدیران کمک می‏کند که به ارزیابی جریانهای نقدی مرتبط با مشتریان مختلف بپردازند و با استفاده از نتایج تعیین کنند که کدام مشتری به جمع مشتریان شرکت افزوده یا از آن کاسته شود.
آنها با این تجزیه و تحلیل به مدیران کمک می‏کنند که تأثیر جریانهای نقدی ناشی از تغییر مشتریان را مشخص کنند. تجزیه و تحلیل جریان نقدی، تأکید بر تأثیر اقتصادی تغییر مشتری را برای حسابداران و نیز مشتریان آسان می‏کند.

نتیجه‏ گیری
دوران استفاده از گره طناب و لوحهای سفالین به سر آمده است. امروز در تمام دنیا از رایانه استفاده می‏شود. دنیای حسابداری مدیریت نیز در حال تغییر است و نتیجه می‏شود که روش و محتوای تدریس باید تعدیل گردد؛ اگرچه با نگاهی به فهرست مندرجات بعضی از کتابهای حسابداری مدیریت اخیر در می‏یابیم که نیازمند تغییر بیشتر هستیم. شاید عناوین مطرح شده در بسیاری از این کتابها قبل از گسترش رایانه، مناسب دانشجویانی ‌بود که قصد داشتند حسابدار مستقل شوند، اما برای دانشجویانی که تربیت می‏شوند تا تصمیمگیری مدیران مدرن را پشتیبانی کنند، از ارزش کمی ‏برخوردارست. بعلاوه، کتابها عناوینی را پوشش می‏دهند که از نظر حسابداران جالب است، به جای اینکه از دید مدیران با اهمیت باشد. برای مثال حسابداران مخارج محصول را محاسبه می‏کنند، اما مدیران به ارزیابی انتخاب مشتری و ارزش مشتری می‏پردازند؛ حسابداران مخارج را تخصیص می‏دهند، و مدیران نگران راهبردهای رقابتی هستند؛ حسابداران به تهیة بودجه و انحرافات مخارج می‏پردازند، اما مدیران کوشش می‏کنند عملیات مدرن و روان شود. ما نیز اگر می‏خواهیم درسهای حسابداری مدیریت به مدیران آینده مربوط باشد، باید به جای اینکه دروسی ارائه کنیم که از نظر حسابداران جالب است، دروسی را عرضه کنیم که موضوعات راهبردی پیش روی مدیران را مخاطب قرار ‏دهد.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه دهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۸ ق.ظ |

پریماورا6

دانلود آموزش نرم افزار پریماورا 6

منبع : اینترنت

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه دهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۱:۴ ق.ظ |

تحلیل شکست

دانلود جزوه تحلیل شکست

رمز: mohammadjannaty.blogfa.com

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه دهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۰:۵۸ ق.ظ |

بزوز بی تفاوتی در کارکنان

بی تفاوتی کارکنان نسبت به مسائل و مشکلات سازمان، مشکلی است که در ایران گریبانگیر اکثر سازمانهای دولتی و بعضی سازمانهای غیر دولتی است. مدیران در برخورد با این موضوع عکس العمل های متفاوت از خود نشان می دهند، بعضی فقط حرص می خورند، بعضی چون چاره ای نمی یابند بی تفاوت می گذرند، بعضی چاره کار را آموزش کارکنان می دانند،‌ بعضی (مدیران بی تجربه) اصلاً متوجه آن نمی شوند. آنها در سازمان خود مشکلی نمی بینند. بی تفاوتی نوعی انحراف از وضعیت متعادل در سازمان است. در مدیریت بحران نیز، بحران را انحراف از وضعیت تعادل تعریف کرده اند. پس شاید بتوان بی تفاوتی را نیز نوعی بحران نامید. اگر به بی تفاوتی مانند دیگر عوامل بحران زا از قبیل: کاهش نقدینگی، یا عدم فروش کالای تولید شده و مواردی از این دست، توجه شود، می توان به آن بعنوان یک عامل تخریبی در سازمان نگاه کرد. بی تفاوتی را شاید بتوان یک بحران خاموش، سقوط آرام و تخریب مستمر و بدون صدا نام نهاد. نگرش این چنینی به موضوع بی تفاوتی با توجه به اینکه تأثیر زیادی بر سیستمهای مختلف در سازمان، بخصوص بر تولید دارد، بسیار جای تأمل است.

سئوالی که در اینجا مطرح می شود این است که، چرا چنین مشکلی بوجود می آید؟ چه عواملی باعث بوجود آمدن بی تفاوتی در کارکنان خواهد شد؟ علت چیست؟ در این مقاله مهمترین علل بروز بی تفاوتی در کارکنان مورد بررسی قرار گرفته و سعی شده به سئوالات فوق پاسخ مناسب داده شود.

- بعضی از علل بروز بی تفاوتی در کارکنان

بی توجهی مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان: بی توجهی از طرف مافوق دلایل مختلفی دارد از قبیل بی تفاوت بودن خود مافوق به مسائل سازمان، بی تجربه بودن مافوق، نداشتن دانش کافی، نبود معیارهای ارزشیابی و ...
عدم شایسته سالاری: کارکنان نگاه تیزبینی به تصمیمات مدیریت در مورد خودشان دارند. بطور مثال در انتصاب همیشه یک مقایسه اجتماعی بوجود می آید. در صورت عدم انتخاب فردی شایسته، موجب بروز نارضایتی و بی تفاوتی می گردد. شایسته سالاری در سازمانهای بیمار جایگاهی ندارد. در چنین سازمانهای ترفیعات بر اساس شایستگی افراد انجام نمی شود و معیار شایسته بودن بر تعداد بله گفتن و حرف شنوی بدون چون و چرا است.
برخورد گزینشی با تخصص افراد: چه بسا افرادی که دارای دانش و تخصص بالای هستند ولی بخاطر برخورد گزینشی و انتخابی در جایگاه پایینی قرار می گیرند و بالعکس.
عدم وجود نظارت: نظارت از جمله مواردی است که موجب می شود پرسنل احساس کنند که مورد توجه هستند و کارشان ارزشمند است.
عدم شناخت نیازهای کارکنان: کارکنان نیازهای متفاوتی دارند. بعضی با دریافت پول بیشتر، بعضی با پذیرفته شدن، بعضی با تشویق و ... احساس رضایت می کنند. در سازمانهایی که بصورت سنتی اداره می شوند، مدیران فقط بدنبال تأمین نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی که اولین نیاز در سلسه مراتب نیازهای آبراهام مزلو می باشد، هستند. در این سطح نیازهای اصلی و اساسی آنها مانند شکوفایی که از جمله نیازهای روانی است، برآورده نمی شود. کارکنان درصورت عدم تأمین نیازهای اساسی شان، ابتدا احساس رضایت نمی کند و سپس بعد از تلاش برای ارضاء این نیاز و مواجه شدن با عدم توجه مدیران، منجر به از بین رفتن انگیزه در آنها و در نهایت بی تفاوتی خواهد شد. این مسئله چون به مرور بوجود می آید در کارکنان قدیمی بیشتر دیده می شود.
توجه به بعضی از شغلها: از آفات توجه به بعضی شغلها و بی توجهی به بعضی دیگر، علاوه بر بروز بی تفاوتی، موجب عدم ثبات و ماندگاری افراد در شغلی که تجربه انجام آن را دارند می شود. زیرا که فرد احساس می کند اگر در قسمت دیگری مشغول بکار شود، مدیریت به او توجه بیشتر می کند و از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد بود و در نهایت می تواند از مزایا بیشتری استفاده نماید در نتیجه به شغل فعلی خود اهمیتی قائل نخواهد شد و بدنبال راه گریزی برای انتقال به قسمت دیگری می باشد.
-وجود تبعیض: تبعیض نتیجه نامطلوب تمرکز قدرت در سازمان است. وجود تبعیض موجب هرز رفتن استعدادها و ضعیف شدن توانایی ها کارکنان می شود که نتیجه نهایی آن چاپلوسی، تملق و پذیرفتن نظرات غلط مافوق است. این موضوع نیز چیزی جز کاهش انگیزه و بی تفاوتی ببار نخواهد آورد. ناگفته مشخص است که از بین رفتن استعدادها و ضعف در توانایی ها موجب می شود تا سازمان نتواند به برنامه های پیش بینی شده خود برسد که نتیجه آن کاهش سود خواهد بود.
وجود هرم تصمیم گیری: در سازمانهای سنتی تصمیم فقط از بالا به پایین گرفته می شود. کارکنان هیچ تأثیری در تصمیمات ندارند. هر تصمیمی فقط با نظر و تأیید مدیر قابل اجراء است و در صورت رد (هر چند اگر صحیح باشد) جایی برای برگشت وجود ندارد.
بی توجهی به مسائل رفاهی کارکنان: عدم توجه به مسائل رفاهی و آسایشی پرسنل موجب کاهش انگیزه می شود. در این مورد ممکن است کارکنان از سازمان خود خارج شوند و به سازمان دیگری بپیوندند که، مشکلات آنها را درک می کند و امکانات مناسبی برایشان در نظر می گیرد.
عدم اطلاع کارکنان از نتایج عملکرد خود: یکی دیگر از مهمترین عوامل بروز بی تفاوتی در کارکنان، عدم اطلاع از نتیجه کاری که انجام داده اند می باشد. به گفته دیگر، بازخورد ناکافی از کار انجام شده و ندانستن این که استاندارد عملکرد او چیست، موجب پرداخت بهاء گزافی خواهد شد. برای روشن شدن مطلب مثالی می آوریم، کارگری را در نظر بگیرید که موظف است لوازمی را در پالت قرار دهد و به قسمت دیگری از خط تولید انتقال دهد. اگر او با نحوه چیدن درست قطعات در پالت و نتیجه آن مطلع نباشد و آن وسایل را بصورت نامنظم حمل نماید، موجب می شود تعداد کمی قطعه را در پالت قرار دهد و تعداد دفعات حمل و نقل نیز اضافه خواهد شد که باعث اتلاف وقت و افزایش زمان انجام کار و هزینه می شود. درصورتی که اگر به او آموزش داده شود و با نحوه درست چیدمان لوازم آشنا شود و بطور مستمر در جریان نتیجه عملکرد خوب خود قرار گیرد، می توان انتظار داشت که او در آینده نتایج بهتری از کار خود بگیرد.

- راهکارهای برخورد با بی تفاوتی در کارکنان

حال که با علل بروز بی تفاوتی آشنا شدیم باید بدنبال راه چاره و روش پیش گیری و از بین بردن‌ آن در کارکنان باشیم. در اینجا تعدادی از مهمترین روشهای کنترل بی تفاوتی را مورد بررسی قرار می دهیم.

آزادی عمل به کارکنان در انجام امور قسمت خود: منظور از آزادی عمل، فکر کردن و عمل نمودن در مورد حیطه کاری خود می باشد. در این صورت کارکنان احساس رضایت می کنند و از انجام کار خود ابراز خشنودی می نمایند.
اهمیت دادن به هر شغل بدون مقایسه با مشاغل دیگر سازمان: اگر به هر شغل بعنوان یک کار مهم و مورد نیاز در سازمان توجه شود، هیچگاه مقایسه بین مشاغل و مشخص کردن مهمترین و کم اهمیت ترین، پیش نمی آید. در نظر مدیریت منابع انسانی، وجود کلیه شغلها در جایگاه خود مهم و برای ادامه کار سازمان و رسیدن به اهداف عالی ضروری و لازم است. در این صورت هیچ کس احساس حقارت نمی کند و کارکنان با انجام کاری که مسئول آن هستند ابراز رضایت و خشنودی می کنند.
ارزیابی عملکرد: فرآیندهای مختلفی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد. از جمله آنها، ارزیابی عملکرد کارکنان می باشد که به نوبه خود بسیار حائز اهمیت و در خور توجه است. به همبن دلیل کمی بیشتر به آن می پردازیم. برای دست یابی به یک عدالت در سنجش عملکرد کارکنان، در هر سطوحی می بایست ارزیابی دو جانبه یعنی مدیران از زیر دستان خود و کارکنان از مدیران و رواسای قسمت خود صورت گیرد. این روش می تواند مناسبات بین آنها را بهبود ببخشد و نظر کارکنان نسبت به مدیریت را تغییر دهد.
زیبایی محل کار: زیبایی و آراستگی محل کار موجب دلچسب شدن آن برای کارکنان می شود. در یک بررسی بعمل آمده مشخص شد که استفاده از رنگهای دلپذیر در محیط کار باعث کاهش غیبتهای مکرر کارکنان، افزایش دلبستگی و دلگرمی آنان به کار و کاهش خستگی عمومی بدن می گردد. سلولهای چشم در مقابل طول موجهای مختلف حساسیت های مختلف از خود نشان می دهند. مثلاً رنگهای روشن و ملایم چشم و اعصاب کارکنان را آرامش می بخشند و با توجه به تحقیقات روانشناسی ناخود آگاه در آنان شور و علاقه به کار ایجاد می کنند.
افزایش دانش کارکنان: سازمانهای یادگیرنده بدنبال کسب بهترین ها (از جهات مختلف) هستند. برای بدست آوردن بهترین ها باید دائماً آموخت و آموخته ها را انتقال داد. این کار را همه کارکنان از مدیر ارشد تا کارکنان ساده سازمان به نسبت نیاز شغلی باید انجام دهند. آموزش مستمر به سازمان قدرت می دهد و سرعت حرکت را برای رسیدن به هدف، بیشتر می کند. در سازمانهای یادگیرنده، بدلیل افزایش توانایی فکری کارکنان، آموزش روشهای جدید، عدم وجود سرزنش، استقبال از ایده های جدید، کاهش شدید تنبیه ها، تقویت رضایت مندی کارکنان، تقسیم قدرت در بین کارکنان و ... کارکنان از کار خود لذت می بدند و دائماً در حال پویایی هستند در چنین سازمانی بهیچ وجه بی تفاوتی بوجود نمی آید. در سازمانهای یادگیرنده، نوآوری و خلاقیت بسیار بالا است. هر چه آموزش با کیفیت تر و بیشتر صورت گیرد، موجب ایجاد تغییر در افراد می شود. که نتیجه آن بوجود آمدن افرادی خلاق و فعال می باشد و باعث پیشرفت سازمان می گردد. برای ایجاد سازمانی یادگیرنده، ضمن تلاش برای ایجاد این رویه و گسترش فرهنگ یادگیری، باید مدیران بر این عقیده باشند که هزینه یادگیری و آموزش با ارتقاء دانش و افزایش سطح تخصصی افراد جبران خواهد شد. در حقیقت با بسط فرهنگ یادگیری و افزایش سطح دانش، سود نهایی سازمان بیشتر خواهد شد. از دیگر فواید آموزش، آشنایی کارکنان با مشکلات و در نتیجه ایجاد تفکر، پویایی بلند مدت در سازمان، خلاقیت، نوآوری و همچنین باعث عدم مقاومت کارکنان در برابر تحولات و تغییرات سازمان و... می شود.
شایسته سالاری: شایسته سالاری را می توان انتخاب بهترین ها در مناسب ترین جایگاه تعریف کرد. امروزه سازمانها برای رسیدن به سطح مطلوب خود، نیاز به بکار گیری انسانهایی با خصوصیات و شایستگی ها بالا دارند. مطمئناً هیچ کسی یافت نخواهد شد که خواهان شایسته سالاری نباشد. یعنی شایسته خواهی در همه وجود دارد. اما هر کس شایسته را بنوعی تعریف می کند. در این میان سازمان باید با معیارهای منطقی و علمی بدنبال شایسته شناسی و بعد شایسته گماری و برای آینده شایسته پروری نماید.
مشارکت کارکنان در تصمیمات سازمان: یکی دیگر از روشهای کنترل و از بین رفتن بی تفاوتی، تقسیم قدرت و اجازه دادن به کارکنان برای تصمیم گیری بر اساس سطح مسئولیت آنها می باشد که موجب همکاری و مشارکت کارکنان در پیش بردن سازمان، بسمت اهداف خود می شود‌. درصورت مشارکت کارکنان در تصمیم گیری اختلاف در نظرات و تعیین الویت ها از بین می رود و موجب نزدیکتر شدن نظرات مدیران و کارکنان می شود. مشارکت در تصمیم گیری باعث می شود که استرس ناشی از انتظارات مبهم و دائماً در حال تغییر مدیریت کاهش یابد، انگیزه برای انجام کار درست افزایش پیدا کند، کمیت و کیفیت در عملکرد کارکنان بیشتر شود و ارزیابی عملکرد کارکنان با صحت بیشتری انجام شود.

- رزیابی عملکرد کارکنان

بدلیل اینکه محور بحث ما کارکنان می باشند و همچنین بعلت اهمیت ارزیابی از آنها، به این موضوع کمی بیشتر می پردازیم.

در ارزیابی عملکرد کارکنان 2 مطلب باید مشخص شود:

نتیجه کار کارکنان
نظر سازمان در مورد کارکنان

1- محاسن ارزیابی

جلوگیری از عملکرد منفی کارکنان و بهبود نحوه عملکرد آنان
مشخص شدن کارکنان نخبه و مفید سازمان
مشخص شدن افراد ضعیف و نوع ضعف آنان
مشخص شدن نیازهای آموزشی و غیر آموزشی کارکنان
استاندارد کردن کارها وروشها
افزایش عملکرد مطلوب کارکنان
افزایش همکاری کارکنان با مدیریت
کنترل دقیق کلیه کارها در سازمان
اهش هزینه های تولید
شنایی کارکنان با انتظارات مدیریت سازمان
بوجود آمدن امید به آینده شغلی در کارکنان(امنیت، ارتقاء و ...)

2- سیاست حاکم بر ارزیابی عملکرد کارکنان

بر مبنای حقایق موجود در سازمان استوار شود.
اطلاع رسانی به کارکنان از نتایج ارزیابی
بدون فرق گذاشتن و در بی طرفی کامل بین کارکنان انجام شود.
گاهی اوقات ارزیابی غیر رسمی برگزار گردد.
فاصله بین دو ارزیابی با توجه به وضعیت سازمان و مقررات موجود در آن در نظر گرفته شود. نه خیلی دور نه خیلی نزدیک.
مقایسه ارزیابی ها و جمع بندی نهایی و اطلاع رسانی در یک دوره مشخص(مثلاً یک سال)
اطلاعات لازم برای ارزیابی باید برای هر فرد با توجه به شغل او مشخص شود. بعبارت دیگر بصورت شناور و قابل تغییر باشد.
کسب اطلاعات دائمی از جایگاه شغلی و عوامل تأثیر گذار بر عملکرد پرسنل.
تفکیک کارکنان تازه وارد از کارکنان با سابقه و مشخص کردن مدت زمان کار هر فرد در شغل فعلی. به گفته دیگر ممکن است فردی سابقه طولانی در سازمان داشته باشد ولی در شغل فعلی سابقه چندانی نداشته باشد.
تفکیک کارکنانی که بدرستی مقررات را رعایت نمی کنند از کارکنانی که در رعایت مقررات و آیین نامه ها دقت زیادی دارند.
مرکز ارزیابی بر میزان عملکرد باشد نه افزایش حقوق و مزایا.
مورد نگری در کار: به دلایل مختلف در بعضی موارد ممکن است به عملکرد فردی بیش از حد مثبت یا منفی توجه شود که در این صورت بهتر است مورد به مورد کارهای فرد مورد بررسی و ارزیابی قرارگیرد. احتمال دارد وی در بخش از کارش عالی و در قسمت دیگر ضعیف عمل نماید. در این صورت باید هر مورد از کارش جداگانه بررسی شود.
توجه به همه کارکنان به یک اندازه بعبارت دیگر با یک چشم نگاه کردن: این به این معنا نیست که تسهیلات نیز به یک میزان داده شود. این عدالت نیست، باید با توجه به کار، شایستگی های فردی و دیگر موارد انجام شود.

- نتیجه

در بررسی علل وجود بی تفاوتی در کارکنان به این نتیجه می رسیم که بسیاری موارد بدلیل ناشناخته بودن قابل آموزش نیستند و چاره کار در برگزاری دوره های آموزشی نیست. یکی از مهارتهای مهم مدیریت آشنا بودن با مشکلات غیر آموزشی و یافتن راه حلهای کنترل آن برای افزایش مهارتهای پرسنل می باشد. عملکرد مدیر یا مدیران بیشترین تأثیر را در کسب موفقیت در هر سازمانی می گذارد. تأثیر عملکرد کارکنان در حد بسیار پایینی قرار دارد. نتیجه عملکرد مثبت یا منفی مدیران موجب می شود که یک سازمان عالی و یا یک مجموعه بهم ریخته و دارای مشکلات فراوان بوجود آید. شکل زیر بخوبی وظایف شغلهای مختلف را در هر سازمانی نشان می دهد.

بیشترین وظیفه مدیران بهسازی، بهینه کردن وضعیت سازمان می باشد و مهمترین وظیفه سرپرستان و کارگران حفظ و نگهداری وضع موجود است. در کشور ما شاید بعضی مدیران با توجه به وضعیت جامعه از نظر کاریابی، بر این عقیده باشند که نیاز به استفاده از روشهای ایجاد انگیزه نیست. چرا که وقتی فردی نتواند کاری در خارج محیط سازمان بیابد به هر شکلی با او رفتار شود، سعی در حفظ شغل خود می کند. پس چرا وقت بگذاریم و هزینه کنیم؟ ایجاد انگیزه معنایی ندارد او کار خود را انجام می دهد و مدیریت هم همین را می خواهد.

در نگاه اول به این موضوع شاید بنظر برسد که ظاهراً مطلب درستی است و در بسیاری از محیطهای کاری نیز نتیجه داده است. ولی کمی تأمل در همین محیطهای کاری مورد بحث، بخوبی می توان دریافت اگر چه بسیاری از کارکنان شرایط سخت، نابرابری، تبعیض و ... را تحمل می کنند و کارهای محول شده را انجام می دهند. اما این تحمل عواقبی را با خود بهمراه دارد. از جمله آنها می توان موارد زیر را نام برد:

کاهش سطح کیفیت تولیدات و خدمات
استفاده از فرصتی برای گریز از کار
بی تفاوتی به مشکلات، تخریبها و ... سازمان و کمک به سرعت بخشیدن آن
بی توجهی به مواد مورد استفاده در تولید و افزایش ضایعات
بدنبال یک جرقه هر چند کوچک، برای نشان دادن نارضایتی خود هستند
عدم توجه به نوآوری و خلاقیت، بعبارت دیگر، به خود زحمت فکر کردن را نمی دهد.
در زمان بروز مشکلات همه تقصیرها را به گردن دیگر می اندازد. در این صورت علت شکست یا ناموفقیت خود را به مدیران،‌ دیگران همکاران خود، تجهیزات، آب و هوا، کمبود امکانات و ... نسبت می دهند.
کمک به تخریب فیزیکی سازمان.
شایعه پراکنی.
استفاده از هر فرصتی برای استفاده از اضافه کاری بی مورد

جالب توجه است که بسیاری از روشهای افزایش پرداخت به کارکنان نتیجه نمی دهد. اینجا اگر بتوان به این سئوال پاسخ داد که چرا کارکنانی که دریافتی بالا دارند ولی باز هم ناراضی هستند، بسیاری از مشکلات مدیریت سازمانهای ایرانی برطرف خواهد شد.

توجه به روشهای انگیزشی در کارکنان موجب پیش برد سازمان و دست یابی به اهدافش خواهد شد. در این صورت روشهای ایجاد انگیزش و از بین رفتن بی تفاوتی وقتی مفید خواهد بود که:

کارکنان دارای دانش کافی برای درک درست مفاهیم مدیریت و مهارت کافی برای انجام صحیح کار خود باشند.
تشنه یادگرفتن باشند بعبارت دیگر از هر فرصتی برای آموختن استفاده کنند.
از کار خود و عوامل پیرامونی آن خوشنود و راضی باشند.

در اینصورت می توان انتظار داشت که سازمانی مطلوب، کارآ و سرآمد داریم. اگر مدیران نتوانند سطح انگیزشی کارکنان را بالا ببرند موجب دلسردی و نارضایتی آنان و ایجاد بی تفاوتی کارکنان خوب، شایسته، کارآمد و دلسوز خواهد شد.

- بحث

برای گذر از مدیریت سنتی و حفظ بقاء سازمان، مدیران در روشهای مدیریتی خود باید تغییرات عمیق و اساسی ایجاد نمایند. تغییر در نگرش به نیروی انسانی می تواند نتیجه خوبی برای مدیران حاصل نماید. تمام مسائل مورد بحث در هر سازمانی بنوعی به نیروی انسانی بر می گردد. نگاه به نیروی انسانی بعنوان سرمایه انسانی از موفقیت های سازمان است. در این صورت سازمان به هر کارمند خود بعنوان یک سرمایه و دارایی توجه می کند که موجب پیشرفت سازمان و سرآمدی آن خواهد شد. لازمه رقابت و کسب سود بیشتر و مستمر، توجه فزاینده مدیران به منابع انسانی که جزء سرمایه های اصلی و ستونهای سازمان می باشد، است.

در کلیه مباحث ذکر شده، دو مطلب قابل توجه است اول اینکه بیشترین نشانه ها به سمت مدیران می باشد و دوم اینکه محور اصلی انسان و مدیریت بر این سرمایه است. بعبارتی مدیران وقتی می توانند به موفقیت دست یابند که ابتدا به نیروی انسانی خود توجه کنند بعد به کار. بگفته ماتسوشیتا بنیان گذار صنعت الکترونیک ژاپن، نخست انسان سپس کالا.

تاکنون مطالب بسیاری درباره کارکنان با انگیزه نوشته شده است. این افراد یقیناً کلید راهیابی یک سازمان به موفقیت هستند. اما بهتر است بیشتر روی متوقف نمودن و کاهش بی انگیزگی که اغلب بین کارکنان قدیمی و با سابقه رخ می دهد، تمرکز نماییم. کارمندان جدید بسیار با انگیزه هستند و البته طبیعی است که کسی نمی خواهد کارمندی با انگیزه پایین را استخدام کند. چرا کارکنان قدیمی تر با بدبینی، منفی بافی و بی اعتنایی به کار ادامه می دهند؟ در حالی که آنها باید به خاطر تمام تجربیاتشان در امور مشارکت داشته باشند. آنها استعداد و قریحه افراد جوان و پرتلاش را دارند و اصلاً خودشان زمانی جوان و پرتلاش بوده اند. چیزی تغییر کرده است، باید بفهمیم آن چیست و متوقفش کنیم. اما قبل از آن تأکید می شود که بعضی از کارکنان- و نه همه- از این نکته رنج می برند. این امر نتیجه اجتناب ناپذیر بالارفتن سن یا تجربه نیست. برخی حتی تا زمانی که بازنشسته می شوند فعال باقی می مانند. این حقیقت که همه کارکنان بی انگیزه نمی شوند باعث امیدواری است و زمینه هایی را برای از بین بردن و یا حداقل کاهش این مسئله فراهم می سازد

بیایید در مورد یک فرد پرکار و جوان صحبت کنیم. او مشغول کار در حوزه ای می شود، چون معتقد است که استعداد انجام آن شغل خاص را دارد، به خوبی در آن کار پیشرفت خواهد کرد و ترفیع خواهد گرفت. او فکر می کند جایی را انتخاب کرده که ارزش کار او را می دانند. چه چیزی باعث می شود این فرد انگیزه اش را از دست بدهد؟ در اینجا چند احتمال بررسی می شود

اهمیت برای رئیس: کارمند جدید حالتی از ترس، احترام و شگفتی نسبت به مافوقش دارد. او زیاد درباره مسئول و نحوه کارش نمی داند، ولی ممکن است خیلی زود دریابد که رئیسش آگاهی چندانی ندارد و یا حداقل برای کاری که انجام می دهد مناسب نیست. او با این سؤال شروع به کار می کند که چه چیزی برای مافوق مهم است؟- این موضوع مربوط می شود به ارزشیابی کار، چون مسئول بیشترین قدرت را در ارزشیابی فعالیت ها دارد- اما در اکثر اوقات اساس و ضابطه ارزیابی را درک نمی کند: آیا او به لحاظ همسان بودن با مسئولان، مثبت ارزیابی می شود و بالعکس؟ آیا...؟
یک نکته جالب هم این است که بعضی از کارکنان ساعی وقت اضافی می گذارند تا امور محوله را در زمان تعیین شده به اتمام برسانند. اما کارهایشان بعد از- به عنوان مثال- یک هفته مروری سطحی می شود. به همین لحاظ آنها فکر می کنند اگر بناست کار را با یک هفته تأخیر آن هم به این ترتیب بررسی کنند، دفعه بعد ما هم موضوع را آسان می گیریم و از وقت باقی مانده استفاده می کنیم.

سیاست های ترفیع: وقتی کارمند جدید به تشکیلات ملحق می شود به اطراف نگاه می کند و افراد مختلف را در موقعیت های متفاوت می بیند. همه چیز به نظر منطقی می آید، رئیس ها شبیه رئیس اند و رؤسای بالاتر مانند رؤسای بالاتر. او فرض می کند دلایل خوبی وجود دارد که چرا این افراد در آن موقعیت ها هستند. اما همان طوری که زمان می گذرد، می بیند موقعیت افراد تغییر می کند. برخی از افراد جوان تر و کم تجربه تر در مقام مدیریت قرار می گیرند، متعجب می شود که به عنوان مثال چرا کارمند «الف» از کارمند «ب» که به نظر می رسید مشارکت بیشتری در امور دارد موقعیت بهتری را به دست آورده است. چه ضابطه ای برای ارتقاء و تنزل درجه وجود دارد؟ او چه شانسی برای ترفیع خواهد داشت؟ این فرآیند الگوی بدی است، چرا که ممکن است از آن به بعد روی اموری تأکید کند که بیشتر مانع پیشرفت می شود.

عدم چالش در امور محوله: بعضاً کارمند درمی یابد که مشغول انجام فعالیت هایی است که کمتر از قابلیت اوست. در مقابل فعالیت ها و پروژه های بزرگتر- که هم اعتبار علمی به همراه دارد و هم پیامد مادی- به نیروهای دیگر سپرده می شود و او طی زمان فقط نظاره گر آنهاست. به همین دلیل به جایی می رسد که از خود می پرسد برای این امور سطحی بود که سالهای عمر را صرف کردم و در مدرسه و دانشگاه آموزش دیدم؟
اتلاف وقت: یک فرد پرتلاش با تمام نیرو کار می کند. سخت فعال است و سعی می کند تا حد ممکن کارا و مؤثر باشد. اما به زودی می فهمد که مدام باید در جلسات غیرضروری شرکت کند و کارهای اداری بی ربط انجام دهد. به همین لحاظ از خودش می پرسد هنگامی که کارهای بی فایده وقت من را تلف می کند و هیچ نظارتی صورت نمی گیرد که آیا من کار با ارزش انجام می دهم یا نه، چرا خودم وسواس داشته باشم.
نادیده گرفته شدن: اگرچه فرد برای قابلیت های منحصر به فردش استخدام شده است، اما درمی یابد کسانی هستند که فکر می کنند او باید شبیه افراد دیگر باشد. به نظر می رسد آنها می خواهند همه کارکنانش قابل جایگزینی باشند. به قدری که بتوانند افراد را مانند مهره های سرباز در شطرنج به راحتی کنار بگذارند

در مقابل این برداشت ها چه باید کرد؟

افراد فعال به واسطه مواردی که طی سالها می بینند و می شنوند بی انگیزه می شوند. اموری که دیدگاهشان را نسبت به فرهنگ کاری تغییر می دهد. این تجربیات با سیستم ارزشی که پایه های خودجوشی یا انگیزه درونی را فراهم می سازد تضاد پیدا می کند. در حالی که انگیزه درونی تنها نوع انگیزه است که واقعاً کار می کند و به نتیجه می رسد. آیا دیدگاه اشخاص غیر واقعی است؟ خیر. چون این دیدگاه بر اساس اهداف و خط مشی هایی که سازمان ها مطرح می کنند، شکل گرفته است. باید قبول کرد که تجسم فرهنگی افراد همانی است که از آنها خواسته شده است. شاید این وضعیت آگاهانه به وجود نیامده است. پس چه باید کرد؟ ما می دانیم که شرکت ها و سازمان ها می خواهند مورد توجه باشند، فعالیت هایشان مورد استفاده قرار بگیرد و مردم از آنها قدردانی نمایند. برای رسیدن به این جایگاه سازمان ها باید با کارآیی بالا فعالیت کنند. لازمه این امر استفاده موثر از توانایی ها و تجربیات افراد است. بالطبع با قراردادن کارکنان با سابقه در این مسیر، می توانیم بی انگیزگی را از بین برده و یا حداقل کاهش بدهیم.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه دهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۰:۳۸ ق.ظ |

کایزن

کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

KAI + ZEN = KAIZEN

بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان

در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :

1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند .

2- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.

3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت MU3 اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.

مراحل اجرای کایزن عملی

1- ناحیه نمونه را انتخاب کنید .

2- گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید .

3- داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید .

4- اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید .

5- نظام آراستگی ( 5 ت ) را آغاز کنید .

6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید .

7- تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بیابید.

8- راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید .

9- هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .

10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .

11- موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید .

12- نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند .

13- به سراغ مشکل بعدی بروید .

اصول بیست گانه مدیریت در کایزن

1- نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.

2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.

3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.

4- اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.

5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید.اگر60%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.

6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟

7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.

8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.

9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.

10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات در نکات ریز است.

11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور ملموس داشته باشد.

12- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.

13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.

14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.

15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.

17- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.

18- فراموش نکنید که 5 ت ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.

19- بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه دهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۰:۳۷ ق.ظ |

رفتار سازمانی

خلاصه: رفتار سازمانی علم مطالعه و کاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروه ها در سازمانها می باشد. این کار با رویکرد سیستمی انجام می شود.

رفتار سازمانی علم مطالعه و کاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروه ها در سازمانها می باشد. این کار با رویکرد سیستمی انجام می شود. یعنی روابط بین مردم و سازمانها را در ارتباط با کل افراد، گروه ها، سازمانها و سیستم های اجتماعی تشریح می نماید و هدف آن دستیابی به اهداف انسانی سازمانی و اجتماعی با ایجاد روابط بهتر می باشد.

● عناصر رفتار سازمانی

اساس یک سازمان برپایه فلسفه مدیریت، ارزش ها، بینش و اهداف می باشد و این عناصر خود از فرهنگ سازمانی که ترکیبی از سازمان رسمی و غیررسمی و محیط اجتماعی است نشات می گیرند،

▪ فرهنگ:

نوع رهبری، ارتباط و پویایی گروه ها را تعیین می کند. کارکنان فرهنگ را به مثابه کیفیت عمر کاری که به میزان انگیزه آنها جهت می دهد، نگاه می کنند. پیامد نهایی این کار، عملکرد، رضایت فردی، رشد شخصی و بهبود می باشد. همه این عناصر برای ایجاد مدل یا چارچوبی که سازمان بر مبنای آن عمل می کند با هم ترکیب می شوند.

● مدل های رفتار سازمانی

چهار مدل یا چارچوب اصلی وجود دارد که سازمانها بر مبنای آنها عمل می کنند که عبارتند از:

1) مدل استبدادی

مبنای این مدل، قدرت با گرایش مدیریتی اقتدار است. کارکنان به سوی فرمانبرداری گرایش داشته و به روسای خود وابسته اند. کارکنان نیاز دارند که وضعیت معیشت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت حداقل است.

2) مدل مراقبتی

مبنای این مدل منابع اقتصادی با گرایش مدیریتی پول است. کارکنان تمایل به امنیت و سود داشته و به سازمان وابسته اند. کارکنان نیاز دارند که امنیت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت مشارکت انفعالی است.

3) مدل حمایتی

مبنای این مدل رهبری با گرایش مدیریتی حمایت است. کارکنان تمایل به عملکرد شغلی و مشارکت داشته و نیاز دارند که شان و منزلت آنها در نظر گرفته شود.

4) مدل مشارکتی

مبنای این مدل مشارکت با گرایش مدیریتی کار گروهی است. کارکنان تمایل به انجام رفتار مسئولانه و خودنظمی دارند. کارکنان نیاز دارند که حس خودواقع بینی آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت، شور و ذوق تعدیل یافته می باشد.

اگرچه چهار مدل جداگانه وجود دارد ولی هیچ سازمانی فقط از یک مدل استفاده نمی کند. مدل اول استبدادی، ریشه هایی در انقلاب صنعتی دارد و مدیران در این حالت خارج از تئوری X آقای مک گریگور عمل می کنند. سه مدل بعدی با ساختن تئوری Y آقای مک گریگور آغاز شده است. از آنجائی که هر یک از این مدل ها در دوره های زمانی مختلف شکل گرفته اند، لذا بهترین مدل وجود ندارد. مدل مشارکتی نباید به عنوان آخرین و بهترین مدل انگاشته شود، اما می تواند به عنوان شروع یک مدل جدید یا پارادایم تلقی شود.

● سیستم های اجتماعی فرهنگ و فردگرایی

در یک سیستم اجتماعی، مجموعه پیچیده ای از روابط متعامل به شیوه های مختلف می باشد. در یک سازمان، سیستم اجتماعی همه افرادی را که در آن هستند و روابط آنها با همدیگر و دنیای بیرون را شامل می شود. رفتار یک عضو می تواند اثر مستقیم یا غیرمستقیم بر روی رفتار دیگران داشته باشد. نکته دیگر اینکه سیستم های اجتماعی مرز ندارند. آنها کالاها، عقاید، فرهنگ و... را با محیط اطراف مبادله می کنند.

▪ فرهنگ:

رفتار پذیرفته شده جامعه است که دربرگیرنده باورها، عادات، دانش و عمل می باشد.فرهنگ اگرچه به ندرت وارد بخش خودآگاه انسان می شود ولی بر رفتار انسان اثر می گذارد. مردم به فرهنگ به عنوان چیزی که به آنها ثبات، امنیت، درک و توانایی پاسخ به موقعیت های جدید را می دهد، متکی هستند.

به همین دلیل است که مردم از تغییر می ترسند. آنها از سیستمی که پویاست، واهمه دارند زیرا امنیت آنها را از بین برده و نمی توانند فرایندهای جدید را درک کرده و اینکه چگونه به موقعیت های جدید پاسخ دهند.

▪ فردگرایی:

زمانی است که کارکنان به طور موفقیت آمیزی نفوذ خود را بر روی یک سیستم اجتماعی با به چالش کشیدن فرهنگ اعمال می کنند.

نمودار نشان می دهد که چگونه فردگرایی اثرات متفاوتی بر سازمانها دارد:

1) جامعه گرایی و فردگرایی خیلی کم باعث انزوا می شود.

2) جامعه گرایی زیاد و فردگرایی کم باعث تایید می شود.

3) جامعه گرایی کم و فردگرایی زیاد باعث سرکشی و تمرد می شود.

4) فردگرایی خلاق:

درحالیکه سازمانها با هم رقابت دارند و تمایل دارند جامعه گرایی و فردگرایی زیاد را برای ایجاد محیطی خلاق داشته باشند.

این ابزاری است که برای بقا در یک محیط کاملا رقابتی بکار گرفته می شود. داشتن افرادی که با سازمان رشد می کنند.

فردگرایی برای حقوق فردی، شبکه های اجتماعی به هم پیوسته منعطف، خوداحترامی، پاداش ها و کارراهه فردی مساعد است. این حالت در خارج از خانه شماره یک در نمودار اتفاق می افتد.

سازمان بهترین می باشد؟ مساعد می باشد. سازمانها نیاز به مردمی برای ایجاد چالش، سوال و آزمایش دارند و این درحالی است که هنوز وجود فرهنگ است که افراد را در داخل یک سیستم اجتماعی مقید می نماید.

● بهبود سازمانی

بهبود سازمانی کاربرد سیستماتیک دانش و علم رفتاری در سطوح مختلف از قبیل گروه، ارتباطات بین گروهها، سازمان و غیره برای انجام تغییرات برنامه ریزی شده است و اهداف آن، کیفیت بالاتر عمر کاری، سازگاری و اثربخشی می باشد.

این کار با تغییر در نگرش ها، رفتارها، ارزش ها، استراتژی ها، رویه ها و ساختارها آنطوری که سازمان بتواند با فعالیت های رقابتی، پیشرفت های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می شود.

بهبود سازمانی هفت ویژگی دارد که عبارتند از:

1) ارزش های انسانی:

باورهای مثبت درباره استعداد و پتانسیل کارکنان (تئوری Y آقای مک گریگور).

2) سیستم مدار:

همه بخش های سازمان شامل ساختار، تکنولوژی و افراد باید با همدیگر کار کنند.

3) یادگیری تجربی:

تجربه های یادگیرنده ها در محیط آموزشی (کارآموزی) باید بخشی از مسائل انسانی باشید که در کار با آنها مواجه می شوند.

4) حل مساله:

مسائل تعریف شده، داده ها جمع آوری شده، عمل اصلاحی انجام می شود و تعدیلات و اصلاحات در فرایندهای حل مساله همانگونه که نیاز هست، ایجاد می شوند. این فرایندها به عنوان پژوهش در عمل شناخته می شوند.

5) گرایش اقتضایی:

عملیات انتخاب شده و متناسب با نیازها سازگار می شوند.

6) عامل تغییر:

تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییر.

7) سطوح مداخلات:

مسائل می تواند در یک یا چند سطح از سازمان واقع شوند، لذا استراتژی هم مستلزم یک یا چند مداخله گر می باشد.

● کیفیت عمر کاری

کیفیت عمر کاری مساعد یا نامساعد بودن محیط کاری است و هدف از آن بهبود مشاغل و شرایط کاری است که برای هر دوی کارمند و سازمان خوب باشد.

یکی از راه های انجام کیفیت عمر کاری، طراحی شغل می باشد.

برخی از گزینه های در دسترس برای بهبود طراحی شغل عبارتند از:

برای رهایی از ترک شغل در مشاغل یکنواخت باید افرادی را به کار گرفت که محیط ثابت و کار یکنواخت را دوست دارند. برخی از مردم از امنیت و نقش حمایتی این نوع مشاغل لذت می برند.

برای رهایی از ترک شغل باید پرداخت بیشتری به کارکنان صورت گیرد.

ماشینی و خودکار کردن مشاغل یکنواخت و استفاده از روباتها.

سرانجام حوزه ای که مورد علاقه بهبود سازمانی است و آن عبارت از طراحی مجدد شغل، می باشد.

در طراحی مجدد شغل دو طیف زیر وجود دارد:

1) توسعه شغلی

2) غنی سازی شغلی

▪ توسعه شغلی:

تنوع بیشتری از وظایف و فعالیت ها را به شغل اضافه می کند به طوری که شغل مذکور خسته کننده نباشد.

این کار باعث عریض تر شدن شغل می شود. یعنی تعدادی از وظایف مختلف را یک کارمند انجام می دهد. این کار را می توان به وسیله گردش شغلی هم انجام داد.

▪ از سوی دیگر، غنی سازی شغلی، محرک های بیشتری را اضافه می کند، به شغل عمق بیشتری می بخشد و شامل کنترل بیشتر، مسئولیت و صلاحدید درخصوص چگونگی انجام یک کار می باشد. این شیوه برخلاف توسعه شغلی که به آسانی تنوع بیشتر به کار می دهد، اختیارات بیشتر را که مورد نیاز کارمند هست به او می دهد.

نمودار تفاوت های فوق را نشان می دهد:

ازجمله مزایای غنی سازی شغلی عبارت است از:

▪ رشد فردی

▪ رضایت شغلی بهتر برای افراد

▪ افزایش خودواقع بینی در افراد

▪ عملکرد بهتر کارکنان برای سازمان

▪ به طور طبیعی کارکنان با انگیزه تری عاید سازمان می شود.

▪ کاهش غیبت، انتقالی و شکایت برای سازمان.

▪ استفاده کامل از منابع انسانی برای جامعه.

▪ جامعه صاحب سازمانهای موثرتری می شود.

شیوه های متنوعی برای بهبود غنی سازی شغلی وجود دارد که از آن جمله عبارتند از:

1) تنوع مهارت:

انجام وظایف مختلفی که مستلزم مهارتهای مختلف است. این با توسعه شغلی که ممکن است مستلزم کارکنانی باشد که وظایف بیشتری را انجام می دهند، تفاوت دارد، اما مستلزم مجموعه ای از مهارت های مشابه است.

2) شناسایی وظیفه:

ایجاد یا انجام اجزای کامل یک کار، این عمل حس تکامل و مسئولیت را در قبال کالا یا کار افزایش می دهد.

3) اهمیت وظیفه:

این مفهوم عبارت از مقدار اثری است که کار روی افراد دیگر دارد، آنطوری که کارکنان آن را درک می کنند.

4) استقلال داخلی:

این شیوه به کارکنان اختیار و کنترل فراتر از تصمیمات مرتبط با مشاغل را می دهد.

5) بازخورد:

اطلاعاتی که بیان می کند کارکنان چگونه در حال انجام کار هستند. این عمل می تواند به طور مستقیم از طریق شغل (بازخورد وظیفه ای) یا به شکل شفاهی (زبانی) و یا شیوه های دیگر انجام شود.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه دهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۰:۳۶ ق.ظ |

مدیریت یعنی تفویض اختیار

مدیریت یعنی تفویض اختیار
«تفویض، فعالیت کلیدی و اساسی هر مدیری می باشد که برای موفقیت در امور، باید به آن عمل نماید».
یک مدیر ، روز خود را سازماندهی میکند.
«طوری برنامه ریزی کنید که اوقات شما برای کار روی وظایف بسیار مهم باز زمانی هماهنگ شود که کمترین عوامل مزاحمت را در آن بازه زمانی داشته باشید.»
با مدیریت خود، برنامه روز بعد را آماده نمایید.
«یک مدیر موفق بین برنامه روزانه به اجرا درآمده و اهداف مورد انتظارش هر شب مقایسه ای انجام می دهد.»
یک مدیر زمان آرامش خود را سازماندهی میکند.
«در برنامه روزانه خود، ساعات آرامش را بگنجانید، مانند وقتی که با یک مشتری قرار دارید و یا مانند زمانی که در جلسه ای شرکت می کنید.»
به وسیله تفویض اختیار و واگذاری کارها، مدیریت کنید.
«مدیری که خودش کاری را انجام می دهد، تصویر نهایی و احاطه بر کل مجموعه را از دست می دهد.»

فهرست مطالب
مدیریت ذاتی است یا اکتسابی
روش های ایجاد اعتماد بین مدیران و کارکنان
با کارکنان مشکل آفرین یا بدقلق آشنا شوید:
چه زمانی کارگران مشکل آفرین فعال می شوند:
آیا با افرادی کار کرده اید که:
پاسخ به چند سوال مدیران
چرا کارکنان کار نمی کنند؟
وقت کشی
کارکنان در کار خود به دنبال ده مورد هستند.
ده موردی را که افراد در شغل خود می جویند
بینش را با دیگران قسمت کنید
چگونه
خلق بینش
سازمان
مشتری
کارکنان
جهت حرکت
بینش شما چیست؟
رهبری را فرا گیرید
سنجیده رفتار کنید به گونه که بیانگر علاقمندی شما باشد
از قضاوتهای ارزش بپرهیزید
هر چه زودتر جواب دهید
به پیامهای نهفته توجه داشته باشید
موقعیتهائی برای پیگیری فراهم کنید
کارکنان را مطلع کنید
تا می توانید به کارکنان به عنوان افرادی مطلع و آگاه بنگرید
این کافی نیست که شما
به احساسات کارکنان احترام بگذارید
شناسایی عملکرد کیفی
عامل نشاط
یک وقت رشد کارکنان را سد نکنید
به آنچه آموخته اید عمل کنید
به احساسات و عواطف آن ها توجه کنید
برنامه کار یک مدیر موفق «1»
برنامه کار یک مدیر موفق «2»
برنامه کار یک مدیر موفق «3»
برنامه کار یک مدیر موفق «4»
برنامه کار یک مدیر موفق «5»
از وقتتان به شایستگی استفاده کنید.
زمان سرمایه گرانبهایی است
از وقتتان استفاده کنید
استفاده از زمان
مدیریت زمان
دیدگاه
اهداف
دیدگاه شما مهم است
از وقت خود استفاده کنید تا
ساختن سارتین زمان
دزدهای زمان
تلفن
ملاقات کنندگان
جلسات
دفع الوقت
فقدان اولویت گذاری
فشار ضرب العجلها
کاغذها و نامه های اداری
ارتباطات و اطلاعات
تفویض امور
گفتن «نه»
اهداف
انضباط شخصی
اهدافتان را معین کنید
تفاوت بین فعالیتهای فرعی و اصلی
قاعده 80 : 20
مایل به دستیابی چه اهدافی هستید؟
برنامه ریزی
8 دقیقه برنامه ریزی = 1 ساعت زمان ذخیره شده
نتایج و مزایای برنامه ریزی وقت شما چیست؟
اصل نوشتن مسائل
کنترل برنامه ها
کاهش در فشار بر حافظه
انگیزش درونی
تمرکز
بررسی
موفقیت
اسناد
از فهرست برنامه روزانه استفاده کنید
قابل کنترل ترین بخش
همیشه می توانید از نو آغاز کنید
مقدمات برنامه ریزی بلند مدت
برنامه روزانه = اهداف روزانه
وظایف مهم را فهرست کنید
برنامه اضافی
سرمایه زمان
محدوده زمانی وضع کنید
زمان حائل در نظر بگیرید
برنامه زمان شما باید شامل سه دسته شود
تنظیم اولویتها
اولویتها را تعیین کنید
تلاش برای انجام بسیاری موارد در یک زمان
کار روی یک وظیفه در یک زمان = اولویت گذاری واضح
مهم ترین وظایف مقدم است
مزایای اولویت گذاری
یک مشروع بد به معنی یک روز بد است
زندگی مثبتی داشته باشید
سه قاعده مثبت
قبل از کار
قبل از رفتن به خانه
مراقب منحنی فعالیت باشید
خصوصیات همگانی
افزایش فعالیت
وظایف دشوار
وقفه ای برای شارژ مجدد باتری
ده دقیقه استراحت بعد از یک ساعت کار
توقفهای منظم و کوتاه
ورزش، هوای تازه
ساعات سکوت و آرامش را برای خودتان اختصاص دهید
کار خارج از وقت
یک ساعت بدون مزاحمت برای وظایف دشوار
ساعات آرامش و درو؟؟؟ عدم مزاحمت
همیشه در دسترس نباشید
زمان سکوت را سازماندهی کنید
قرار ملاقات و مکالمه برای وقت دیگر
روزتان را سازماندهی کنید
اوقات پر مزاحمت
به وسیله تفویض اختیار و واگذاری کارها مدیریت کنید
مدیریت یعنی تفویض اختیار
با کدام یک از استدلالهای زیر در خصوص محاسن تفویض
امور موافق هستند؟
تفویض: سود برای مدیریت و کارمندان
تفویض و واگذاری موفق، مستلزم دو چیز است
مدیریت بر اساس تفویض
توانایی همکاران
وظایف میان مدت و بلند مدت
فوریت و اهمیت
مراقب وظایف نوع الف باشید
دل به دریا بزنید: از سطل زباله بیشتر استفاده کنید
از برنامه ریزی زمان استفاده کنید
مدیریت موفق زمان
برنامه ریز زمان
برگه های آزاد
کمک حافظه
برنامه ها، فرمها
اندازه – شکل – عملکرد
بخش اطلاعات
مقایسه
وردست همیشگی شما
کمکهای مربوط به تصمیم گیری در دسترس است
دسترسی مستقیم به اطلاعات
تلاش کنید تا ثابت قدم باشید
مزایای برنامه ریزی زمان
برای تأکید مجدد بر روی آخرین و مهم ترین دیدگاه
مدیریت زمان پایدار
هشت دقیقه در روز
برنامه هایتان را بنویسید
ضمیر ناخودآگاه را فعال کنید
ساختار یک روز کاری پیچیده
حواس پرتی و هدر رفتن وقت کمتر
یادآوری
خود را آموزش دهید
خود را فن آوری بهره مند سازید
موانع پنج گانه ذهنی
عادات پنجگانه
توصیه های سه گانه
برای خود پرسشهایی طرح کنید
مثلث کارآیی، اثربخشی و موفقیت را درک کنید
معیارهای کارآیی مادرزادی اند؟
چه کسی اثربخش است
مدیران موثر (موفق)
یک مدیر جهانی باشید
هرگز نگویید نابود شدم
مثبت باشید
اصل پنج انگشت
برای ایجاد انگیزه از روش مثبت استفاده کنید
زمان خود را حساب کنید
زمان خود را تنظیم کنید
حکومت ستم گرانه تلفن
رژیمی برای کاغذ بازی ترتیب دهید
اتلاف کنندگان اوقات شخصی
وقفه ها نباید مانع شما بشوند
برای مدیریت وقت بگذارید
آیا زمان ابدی است؟
تفاوت میان مدیریت و رهبری
رهبران ساخته می شوند یا متولد می شوند؟
رویایی داشته باشید
متفاوت باشید
کمیته تشکیل ندهید
بزرگترین اصل مدیریت چیست؟
ده استراتژی
رازهای موفقیت مدیران
چهل نکته کلیدی
سخنان اندیشمندان

مدیریت ذاتی است یا اکتسابی
مدیریت مانند سایر صفات روحی به طور بالقوه در انسانها وجود دارد. یکی کمتر و یکی بیشتر افرادی که آباء و اجداد آنان در فرصتهای مدیریت داشته اند به طور قطع آمادگی برای مدیریت از دیگران بیشتر دارند، معروف است، می گویند: «ولد العالم نصف العالم» با توجه به فرمایش پیامبر (ص) که فرمود: «الناس معادن کمعادی الذهب و الفضه» انسان ها از نظر ذخائر وجودی با یکدیگر اختلاف دارند.

روش های ایجاد اعتماد بین مدیران و کارکنان
1-    اختصاص بخشی از اوقات مدیر به مشکلات کارکنان
2-    ایجاد روابط صمیمانه انسانی
3-    تاکید مدیریت بر نیروی انسانی به عنوان سرمایه اصلی
4-    همدردی و همدلی
5-    رعایت عدالت در تصمیم گیری
6-    نسبت دادن کارهای برجسته به کارمند.

با کارکنان مشکل آفرین یا بدقلق آشنا شوید خوشبختانه تعداد کارکنان مشکل آفرین یا بد قلق کم است اما همین تعداد کم نیز می توانند ناراحتی و نارضایتی عمومی را فراهم کنند. توجه به این مطلب که کارکنان چگونه مشکل آفرین می شوند کمک زیادی در رویارویی و حل این معضل خواهد کرد. به این ترتیب مدیران بدون داشتن درک صحیح از کاری که انجام می دهند ناخواسته جو نامناسبی را به وجود می آورند و کارکنان را به سوی «مشکل آفرین شدن» سوق می دهند.

چه زمانی کارگران مشکل آفرین فعال می شوند کارگران مشکل آفرین کسانی هستند که برخلاف جریان آب شنا می کنند. آنها افرادی هستند که نارضایتی خود را به گونه های مختلفی مانند شکایت کردن، شلخته کاری، وقت کشی و گاهی اوقات به صورت تخریب آشکار می کنند.

چرا کارکنان کار نمی کنند؟
1-    نمی دانند چگونه کار را انجام دهند
2-    چیزی یا شخصی آنها را از انجام کار باز می دارد
3-    نمی خواهند کار را انجام دهند.

وقت کشی
به راستی وقتی افراد نمی دانند چطور کارشان را انجام دهند، یا زمانی که نمی توانند کار را به خاطر موانع به پیش ببرند و یا وقتی که نمی خواهند کارشان را انجام دهند چه اتفاقی رخ می دهد؟ آنها در حد توانایی های خود کار نمی کنند، و به سوی جنایت کشتن وقت یا وقت کشی کشیده می شود.

کارکنان در کار خود به دنبال ده مورد هستند
امروزه بیشتر سازمانها روش سازگار کردن انسان با کار را رها کرده و سعی در انطباق مشاغل با انسانها می کنند به این ترتیب که روش انجام کارها انعطاف پذیر شده است و محیط کاری بیشتر جوابگوی نیاز کارکنان است.

ده موردی را که افراد در شغل خود می جویند از قرار زیر است:
1-    کار کردن برای مدیرانی کارا و لایق
2-    به فکر خودشان باشند
3-    نتیجه کار خود را ببینند و از آن آگاه باشند
4-    به آنها مشاغل جالبی واگذار شود
5-    آگاه باشند
6-    حد نشان شنیده شود
7-    محترم شمرده شوند
8-    تلاش آنها مورد توجه و قدردانی قرار گیرد
9-    کار واگذار شده مهارتهای آنها را به مبارزه بطلبد و مورد چالش واقع شوند
10-    موقعیتهایی را برای کسب و بهینه سازی مهارتهایشان بیابند.

بینش را با دیگران قسمت کنید
چرا باید بینش را با دیگران تقسیم کرد؟ زیرا کارکنانتان ، شما را در رسیدن به بینش و دستیابی به مقصودتان یاری می کند چگونه؟

خلق بینش
بینش سازمان را می توان به چند بخش تقسیم کرد؟ بخشی که باید توصیف کننده ارزشی که یک سازمان و یا یک شرکت ثبت به خود به عنوان یک بنگاه اقتصادی قائل است و ارزشی که برای کارکنان و مشتریان خود می گذارند.

سازمان
ارزش های سازمان کدام است؟ آیا ارزش در بهترین و یا کوچکترین بودن، و یا ارائه دهنده مناسب ترین و یا سریعترین خدمات، کیفیتی عالی، نازلترین قیمت و غیره است؟

مشتری
مشتری کیست و چرا این اندازه مهم تلقی می گردد؟ چگونه جوابگوی نیازهای مشتریان خود هستید؟ خدمات در صورت تماس، سلف سرویس، و یا خدمات پنج ستاره ای را به آنها می دهید؟

کارکنان
کارکنان شما چه کسانی هستند؟ چه خصوصیاتی را از آنها انتظار دارید؟ آیا آنها باید حرفه ای ترین، آموزش دیده ترین، عاری از هر گونه اعتیاد و مفسده و غیره باشند؟

جهت حرکت
تا پنج سال دیگر مایلید به کجا برسید؟ بزرگترین در جهان ، بهترین در مرکز شهر جز صد شرکت بزرگ کشور و یا ... ؟

بینش شما چیست؟
به عنوان یک رهبر زمانی می توانید به توصیف دقیق بینش سازمان خود بپردازید که زمینه مناسبی برای تفاهم ایجاد کرده باشید. زمینه ای که در آن انتقال و درک مفاهیم به آسانی صورت می گیرد.

رهبری را فرا گیرید
دو عامل مهمی که مدیران اغلب به آن توجه نمی کنند به این مسائل می پردازد که افراد دوست دارند نتیجه تلاش خود را ببینند، و از انجام کارهای جالب لذت ببرند. ولی متاسفانه جای بسی تعجب است که این دو عامل همواره مورد غفلت قرار می گیرد.

سنجیده رفتار کنید به گونه ای که بیانگر علاقمندی شما باشد
برای ایجاد وابستگی ، تعهد و تعلق راهی بهتر از ارائه نگرش حمایتی با درگیر کردن افراد در کار و سپس گوش دادن به نظراتشان نیست. با گوش دادن به دیگران نشان دهید که به آنها توجه می کنید و برای آنها ارزش قائلید. گوش دادن به کارکنانی که ایده های خوبی برای انجام امور دارند یکی از مهمترین وظایفی است که یک مدیر می تواند برای خود در نظر بگیرد.

از قضاوتهای ارزشی بپرهیزید
گوش بسپارید ، سرتان را به علامت تأیید تکان دهید. یادداشت بردارید و تا زمانی که فرد حرفش را تمام نکرده است حالت عادی و خنثی از خود نشان دهید و به طور دوستانه به اطلاعات توجه کنید.

هر چه زودتر جواب دهید
افراد دوست دارند جواب بشنوند، حتی اگر به آرامی و متانت به آنها گفته شود این کار در موقعیت فعلی عملی نیست.

به پیامهای نهفته توجه داشته باشید
در برخی از مواقع ورای اطلاعاتی که عرضه می شود افراد پیامهای دیگر را نیز ارائه می دهند که نیاز برای مشهور یا شناخته شدن، تمایلی درونی برای سرزنش دیگران، انتقاد از مدیریت و غیره را دارند بنابراین توجه خود را هم به گفته ها و هم ناگفته ها معطوف کنید.

موقعیتهائی برای پیگیری فراهم کنید
با استفاده از رویکرد راه حل یابی به خلق راه حل بپردازید.

کارکنان را مطلع کنید
بخش دیگر از ارضای نیازهای وابستگی مطلع کردن کارکنان است. بدون داشتن اطلاعات لازم افراد نمی توانند درک درستی از آن چه که در اطرافشان می گذرد داشته باشند. به این ترتیب گوش دادن و اطلاعات رسانی به کارکنان یکی از مهمترین راهها برای از بین بردن شکاف وابستگی است.

تا می توانید به کارکنان به عنوان افرادی مطلع و آگاه بنگرید
دو عاملی که بیشترین اهمیت را برای یک رهبر گروه و یا مدیر دارد داشتن برخوردی محترمانه با افراد خود و شناسائی و قدردانی از رفتار درست آنها است . به طور قطع همه شما اهمیت این دو عامل را در خوشحال نگاه داشتن افراد در انجام کارشان احساس کرده اید.

این کافی نیست که شما:
کارائی لازم برای مدیریت را داشته باشید
به افراد آموزش دهید که تا به فکر خودشان باشند
به کارکنان نتیجه کارشان را نشان دهید
به آنها گوش فرا دهید
بلکه کارکنان باید احساس کنند که به عنوان یک انسان مورد احترام هستند و انجام کار خوب آنها مورد شناسائی و قدردانی قرار می گیرد.

به احساسات کارکنان احترام بگذارید
احترام و قدردانی نشان دهنده ارزش آدمی است. هنگامی که برخورد محترمانه ای با دیگران می کنید با زبان بی زبانی به آنها می گوئید: «احساسات شما برای من مهم است» برخوردی محترمانه هزینه ای را به شما تحمیل نمی کند ولی مساله ای که به توجه نیاز دارد یکنواختی در عمل است.
شناسایی عملکرد کیفی
همه ما قدردانی و شناسایی مثبت را دوست داریم. لحظه خوبی را که یک فرد مهم به ما می گوید . کار را چقدر خوب انجام داده ایم. به ویژ اگر برای دستیابی به چنان دستاوردی تلاش و کوشش زیادی کرده باشیم. در این صورت واقعاً به آن نیاز خواهیم داشت و بدون آن احساس می کنیم که برای کارمان ارزش قائل نشده اند و تشویقی صورت نگرفته است. در این حالت از جنب و جوش می افتیم. انرژیمان تحلیل می رود و سرعت کار کردنمان کاهش می یابد. هیچگاه قدرت شناسائی و قدردانی را برای برانگیختن افراد دست کم نگیرید. زیرا این پدیده همانند روغنی است که سبب حرکت نرم ماشین می شود.
نکات زیر از اهمیت ویژه ای برخوردار است
1-    قدردانی باید برای همه افراد و تلاشها یکسان باشد
2-    باید در راستای نیل به اهداف سازمان ، مشتری و کارکنان باشد
3-    باید راهنما و قوت قلبی برای کارکنان باشد
4-    قدردانی باید هم در زمان تعیین شده و هم در زمانهای مناسب دیگر ارائه گردد

عامل نشاط
رهبران روشن ضمیر دریافته اند که انجام وظیفه و داشتن روحیه ای بالا و شاد پا به پای هم پیش می روند و این روند عالی ترین راه برای دستیابی به عزت نفس، افزایش مهارت و احساس وابستگی است.
خوش و شاد بودن می تواند ریشه در یکی از عوامل زیر داشته باشد:
1-    شاد شدن از یادگیری و کسب مهارتهای جدید
2-    شاد شدن از کسب مقام اول
3-    تفریح و گردش جمعی در ساعات غیر کاری

یک وقت رشد کارکنان را سد نکنید
آخرین مرحله برای مدیریت موفق، ایجاد موقعیتی برای رشد کارکنان است. در موقعیتی که تغییرات بسرعت از راه می رسند، تنها امید کارکنان برای همگامی با این تغییرات ارتقاء درک عقلی و توسعه مهارتهایشان است.
در محیط کاری شما وظایف ممکن است به گونه ای چالش انگیز طراحی شده باشد و موقعیتهایی برای رشد و توسعه مهارتهای جدید فراهم باشد.
به آنچه آموخته اید عمل کنید
به احساسات و عواطف آنها توجه کنید
به عنوان یک رهبر گروه و یا یک مدیر ، این مطلب را همواره به یاد داشته باشید که هر مرتبه از رضایت کارکنان با مواردی که در آنها نهفته است ریشه در نیازهای بنیادی انسانها دارد. هر مدیری همه روزه با نیازهای متنوع کارکنان خود روبرو می شود و شما هم به عنوان یک مدیر با این نیازها مواجه خواهید شد.

برنامه کار یک مدیر موفق «1»
چگونه می توانید یکی از شعبات شرکت بزرگی را که برای زنده ماندن کوشش می کند به یک مجتمع پر رونق و سود آورد با بهره وری مطلوب تبدیل کنید؟ چنین مسئولیت بزرگی به آقای پال واگذار شد. او مسئولیت اداره ای را بر عهده گرفت که هشت پرسنل داشت و فرق مشکلات بی شماری بود. برای تبدیل این اداره به واحدی پر سود با 250 پرسنل زمان و بینش زیادی بکار گرفته شد. هشت پرسنل اولیه هیچ گاه خود را جزء مهمی از اداره مرکزی نمی دانستند.

برنامه کار یک مدیر موفق «2»
شلی مسئولیت قسمت امور اداری شرکتی را برعهده گرفت که بهره وری و روحیه کارکنان بسیار پائین گزارش می شد. به خاطر عدم پیش بینی مسائل و پیگیری مناسب مسئولیتها، روزنامه محلی نیز تبلیغات سوئی را درباره چگونگی کارکرد اداره منتشر کرده بود که این تبلیغات اثرات منفی بر جا گذاشته بود. کارکنان اداره حالت تدافعی داشتند و کاملاً از وضع موجود ناراضی بودند. شلی تصمیم گرفت با سازماندهی مجدد روند کار جو حاکم را تغییر دهد. در زمانی کوتاه متوجه شد که بعضی از کارکنان سالهاست که کار متفاوتی انجام نداده اند.

برنامه کار یک مدیر موفق «3»
به عنوان یک صاحب کار «جانی» همواره سخت کار می کرده، 15 سال است که کارگاه تولیدی پوشاک خود را با 13 نفری که برای او کار می کنند اداره کرده است . هر چند او کار را با تفریح در هم آمیخته، با این وجود از بهترین تولید کنندگان پوشاک منطقه بشمار می رود. برداشت او از تفریح ارائه تازه ترین مد و استفاده از تکنولوژی مدرن است.
تشویق او از کارگران سخت کوش به صورت فرستادن آنها به نمایشگاههای لباس است که در سطح کشور برنامه های اجرا می کنند.

برنامه کار یک مدیر موفق «4»
پاتریک مدیر یک شرکت بزرگ کامپیوتر است که دارای 25 پرسنل فروش است. او با تک تک آنها آشنایی نزدیک دارد و همواره مدت زمانی را با آنها می گذراند . او برای انجام کار خوب واکنشهای مناسبی را در نظر گرفته است و کوچکترین پیشرفت تیم از چشمهای تیزبین او دور نمی ماند و به گونه ای مناسب آنها را تشویق می کند پاتریک از اهرم شناخت و قدردانی استفاده های زیادی می برد و کارکنان نیز به شدت برای کسب آن تلاش می کنند. پس از دستیابی به حداکثر تولید نوبت تفریح و گردش می رسد که با برگزاری جشنها و رفتن به پیک نیک انجام می گیرد.

برنامه کار یک مدیر موفق «5»
خانم دیانا سرپرستار مرکز بازپروری معتادین در یکی از بیمارستان های بزرگ است که وقت و موقعیت لازم را برای ارتقاء مهارتهای زیردستانش فراهم می کند. بدون توجه به شغله زیاد، او از پرستارهای خواهد تا وقت و فرصت مناسبی را برای مطالعه پرونده هر بیمار جدید اختصاص دهند. به این ترتیب آنها قادر خواهند بود که در اولین برخورد با بیمار با آمادگی و صلاحیت کامل عمل کنند. دیانا هر 15 روز یکبار در سر میز نهار با دیگران به بحث در مورد دستاوردهای جدید در زمینه های کاری می پردازد و سپس آنها را به دادن ایده برای انجام بهتر کار ترغیب می کند.

از وقتتان به شایستگی استفاده کنید
تعداد بسیار اندکی از مردم وقت کافی در اختیار دارند و تقریباً هر کس تمام وقت دنیا را در اختیار دارد.
زمان با ارزش ترین منبعی است که در اختیار داریم. در بعضی از زبان ها «وقت» و «زمان» متداولترین کلماتی هستند که به کار می روند. وقت بسیار با ارزش تر از پول است. سرمایه «وقت» بایستی با دقت و احتیاط استفاده شود.

زمان سرمایه گرانبهایی است
وقت کالا و متاعی محدود، متناهی و فرار است
وقت را نمی توان خرید
زمان را نمی توان پس انداز و یا ذخیره کرد
ما نمی توانیم سپری شدن زمان را متوقف کنیم
سرمایه محدود عمر فقط قابل تحسین است. یک انسان با امید زندگی طولانی، حداکثر 000/200 ساعت از زمان را به عنوان وقت قابل استفاده در اختیار دارد. امروز را به عنوان اولین روز باقی مانده زندگی تان به حساب آورید.

از وقت تان استفاده کنید!
طبق تخمین و برآورد به عمل آمده تنها 30 و یا 40 درصد از توان و پتانسیل افراد در کار آزاد شده است.
بیشتر «وقتها» و «انرژیها» به هدر می روند چون اهداف روشن، برنامه ریزی، اولویت گذاری و دورنگری وجود ندارد.

استفاده از زمان
استفاده بهتر از «زمان» محدود و ارزشمند عمر ، تنها از طریق «مدیریت زمان» که هوشیارانه، مستمر و پایدار تدوین شده باشد، میسر است.

مدیریت زمان
«مدیریت اوقات شما» به معنی مسلط بودن و کنترل کردن «زمان» و «کار» شما است. شما زمان را تحت کنترل خود درآورید.

دیدگاه
افراد واقعاً موفق عمدتاً یک چیز دارند: در برهه ای از زندگی در گوشه ای با خود خلوت کرده و به تفکری عمیق فرو رفته اند و درباره اینکه از سرمایه وقت و عمرشان چگونه سود ببرند، اندیشیده اند.

اهداف
زندگی به شرطی می تواند کاملاً موفقیت آمیز باشد که بر پایه دیدگاهی صحیح از زمان و زندگی بنا نهاده شود . ما باید تلاشی هوشمندانه بکار بریم تا از «وقتی» که در اختیار داریم جهت دستیابی به اهداف شخصی و حرفه ای خود سود جوییم.

دیدگاه شما مهم است
مسأله آن نیست که باد به چه سمتی می وزد ، بلکه مهم آن است که شما چگونه بادبان را تنظیم کرده اید!
دیدگاه بهتری نسبت به کارهای وابسته به یکدیگر و اولویتها بدست آورید.
با فشارهای روحی و استرس دست و پنجه نرم کرده آن را کاهش داده و از آن اجتناب کنید.

از وقت خود استفاده کنید تا ...
از وقتتان برای کار استفاده کنید؛ چرا که کار بهای موفقیت است.
از وقتتان برای مطالعه استفاده کنید؛ چرا که مطالعه منبع عقل و دانش است.
از وقتتان برای تفکر استفاده کنید؛ چرا که تفکر سرچشمه قدرت است.
از وقتتان برای عشق استفاده کنید؛ چرا که عشق لذت زندگی است.

شناختن سارقین زمان
«بخشی از اوقات ما به سرقت می رود، و یا در آن تقلب صورت می گیرد، و آنچه باقی می ماند به نظر می رسد که بطور نامشخص ناپدید می شود». سکنا
بعضی وقتها مقصر خودمان هستیم، اما در پاره ای از اوقات اطرافیان وسایل دیگری مسؤول این قضیه هستند.

دزدهای زمان
چه کسی و یا چه چیزی وقت ما را می دزدد.
سوال های ذیل می تواند کمک کند تا عوامل تمرکز و حواس پرتی را شناسایی کنید.
تلفن
تلفن دائماً باعث انقطاع کار من می شود و مکالمات معمولاً بیش از حد لزوم ادامه پیدا می کند.
ملاقات کنندگان
ملاقات کنندگان بسیاری از خارج و داخل سازمان اغلب مانع انجام کارهایم می شوند.
جلسات
جلسات خیلی بیشتر از حد لزوم طول می کشد، و نتایج اغلب برای من رضایت بخش نیستند.
دفع الوقت
وظایف سنگین، به عبارت دیگر کارهای زیاد و وقت کم، موجب می شود از کار لذت نبرم و کارها به عقب افتد.
فقدان اولویت گذاری
بین کارها اولویت بندی نمی کنم و سعی می کنم بسیاری از کارها و وظایف را همزمان انجام دهم.

فشار ضرب العجلها
اغلب به برنامه هایم نمی رسم و تنها تحت فشار ضرب العجلهای کاری می توانم یک نگاه به فهرست برنامه ها بیندازم
کاغذ و نامه های اداری
مقداری زیادی مدارک، نامه ها و کاغذهای اداری روی میز من وجود دارد. بسیاری از وقت من صرف رسیدگی به آنها می شود هیچ نظم و ترتیبی در میز من وجود ندارد.
ارتباطات و اطلاعات
غالباً ارتباط با دیگران ناکافی است. تأخیر در تبادل اطلاعات، وجود سوء تفاهمات و حتی احساس و درک ناصحیح از مسائل امری عادی است.
تفویض امور
محول کردن کارها و تفویض وظایف تقریباً هرگز انجام نمی گیرد. اغلب، خود باید مراقب چیزهایی باشم که می تواند توسط دیگران رسیدگی شود.

گفتن «نه»
اگر دیگران انجام کاری را درخواست کنند در حالی که بایستی حقیقتاً مشغول کار خودم باشم، برای من گفتن «نه» دشوار است.
اهداف
اهداف شغلی و یا شخصی روشن و مشخصی ندارم، به عبارت دیگر اغلب برای من دشوار است که معنی واقعی کارهایی که روزانه در حال انجام آن هستم درک کنم.
انضباط شخصی
بعضاً در جایی که واقعاً تصمیم به انجام کاری نگرفته ام، فاقد انضباط شخصی مورد نیاز هستم.
اهداف را معین کنید
«اگر اهداف روشن نباشد، باید دو چندان تلاش کرد» مارک توآین
مدیریت موفق تنها زمانی امکان پذیر است که اهداف، روشن و به خوبی تعریف شده باشند و مراقبتها و بررسیهای لازم بعدی جهت دستیابی به اهداف به عمل آید.
هدف گذاری پیش شرط لازم و کلید مدیریت زمان موفق است.

تفاوت بین فعالیتهای فرعی و اصلی
بسیاری از مردم وقت خود را صرف امور و وظایف فرعی عدیده ای می کنند، بجای آنکه وقتشان را بر روی تعداد اندکی از فعالیتهای اصلی و اساسی متمرکز نمایند.
نتایج ذیل را در بر خواهد داشت:
قاعده 80 : 20
تنها 20% از مشتریان و محصولات موجب 80% از معاملات هستند.
تنها 20% از روزنامه در بر گیرنده 80% از اخبار است.
این قاعده 80 : 20 برای اولین بار توسط اقتصاددان ایتالیایی «ویلفردو پارتو» در قرن نوزدهم مطرح گردید. توسط مطالعات آماری، پارتو دریافت که 20% از جمعیت، مالک، 80% از ثروت ملی هستند.
مایل به دستیابی چه اهدافی هستید؟
از اهدافتان مطمئن شوید و فهرستی از اهداف شخصی و حرفه ای که مایل هستید در آینده نزدیک و یا ؟؟؟ به آن فایل شوید تهیه کنید.
برنامه ریزی
برنامه هایتان را روی کاغذ بیاورید.
«هر کس در بهار نکارد، در پاییز درو نخواهد کرد».
هر چه وقتمان را بهتر سازماندهی کنیم با برنامه پیش برویم بهتر می توانیم از وقت خود در جهت دستیابی به اهداف شخصی و شغلی استفاده کنیم.
برنامه ریزی به معنی آمادگی جهت تحقق اهداف است.
برنامه ریزی یعنی نجات دادن و ذخیره سازی وقت.
8 دقیقه برنامه ریزی = 1 ساعت زمان ذخیره شده
هشت دقیقه آمادگی برای هر روز کاری و ثبات قدم بر روی برنامه ها می تواند در نهایت در هر روز یک ساعت وقت اضافی جهت استفاده در دیگر کارهای ضروری برای شما در بر داشته باشد.
نتایج و مزایای برنامه ریزی وقت شما چیست؟
اهداف حرفه ای و شخصی، سریع تر و مطمئن تر بدست می آیند.
وقت ذخیره می شود و می تواند در راه وظایف و اهداف واقعاً مهم صرف شود.
اصل نوشتن مسائل
مهم ترین قاعده در برنامه ریزی آن است که کارها را به نوشته درآوریم.
کنترل برنامه ها
کنترل فهرستی از کارهای در دست اقدامتان (اگر تنها در فکرتان باشد) بسیار دشوارتر است و به راحتی می توان از آنها منحرف شد (از دل برود هر آنچه از دیده برفت).
کاهش در فشار بر حافظه
برنامه نوشته شده به معنی کاهش بار از روی حافظه شما است.
انگیزش درونی
برنامه نوشته شده دارای اثری روانی در تحریک درونی برای انجام کارتان است.
تمرکز
با یادداشت مطالب کمتر امکان حواس پرتی برای شما وجود خواهد داشت (تمرکز) و احتمالاً پافشاری بیشتری برای انجام وظایفی که برنامه ریزی شده اند.
بررسی
با بررسی نتایج و دستاوردهای روزانه، در جریان وظایفی که هنوز انجام نشده اند قرار می گیرید.
موفقیت
علاوه بر اینها، شما می توانید موفقیت خود را با تخمیت و برآورد بهتر از نیازهای زمان خود افزایش دهید.
اسناد
فهرست برنامه های نوشته شده که در زونکن و پوشه جداگانه نگهداری شده است. بایگانی خودکار و اتوماتیکی از اسناد مربوط به کارهای شما ایجاد می کند و هر زمان شما مایل باشید مدارک و اسناد مربوط در اختیارتان خواهد گذاشت.
از فهرست برنامه روزانه استفاده کنید
با برنامه ریزی روزانه شروع کنید
وقتی شما کارتان را با فهرست برنامه های زمان شروع می کنید، قبل از هر چیز، بسیار اهمیت دارد که برای یکایک روزها برنامه ریزی کنید.
قابل کنترل ترین بخش
روز ، کوچک ترین و قابل کنترل ترین بخش در سیستم برنامه ریزی زمان است.
همیشه می توانید از نو آغاز کنید
اگر روز گذشته تمرین موفقیت نبود، می توان روز دیگری را به عنوان شروع در نظر گرفت.
مقدمات برنامه ریزی بلند مدت
اگر شما کارهای روزانه را توسط برنامه ریزی تحت کنترل خود در نیاورید، امکان ندارد که مدعی برنامه ریزی برای زمانهای طولانی تر مثلاً یک ماه و یکسال باشید.
برنامه روزانه = اهداف روزانه
به طور متوسط فقط هشت دقیقه در روز برای برنامه ریزی نیاز دارید تا اوقات بیشتری را برای کارهای ضروری بدست آورید . خلاصه کار این است
فهرست کردن فعالیتها
برآورد و تخمین زمان مورد نیاز
در نظر گرفتن اوقاتی برای کارهای غیرمترقبه
وظایف مهم را فهرست کنید
از فرم و برگه مخصوص برنامه ریزی روزانه استفاده کنید، هر چیزی را که مایلید و یا مجبور به انجام آن هستید در آن فهرست کنید، کارها را در زیر تاریخی که باید در آن روز انجام شود یادداشت کنید
زمان کمیاب است. هشت ساعت فقط هشت ساعت است.
برنامه اضافی
برنامه اضافی موجب ناامیدی غیرضروری و نفرت از برنامه ریزی می شود.
سرمایه زمان
از دست دادن زمان را حساب کنید، همان طور که از دست دادن پول را محاسبه می کنید.
به طور تقریبی زمانی را که هر یک از فعالیتهای برنامه ریزی شده شما نیاز دارد تخمین بزنید. زمان بسیار مهم تر از پول است.
محدوده زمانی وضع کنید
قاعده دیگری که تجربه آن را تأیید می کند آن است که مقدار زمان در دسترس برای انجام کارها، میزان زمان مورد نیاز برای انجام کار را تعیین می کند.
زمان حائل در نظر بگیرید
تجربه نشان داده است که تنها 60% امکان دارد که برنامه ریزی کاملاً مطابق ساعات کاری شما باشد.

برنامه زمان شما باید شامل سه دسته شود:
تقریباً 60% برای برنامه ریزی فعالیتها (برنامه روزانه)
تقریباً 20% برای فعالیتهای غیر منتظره (انقطاعها دزدهای زمان)
تقریباً 20% برای فعالیتهای بی سابقه و فوری (زمان خلاق)
برای ساعت کاری برنامه ریزی کنید و 50% دیگر را به عنوان «وقت حائل» کنار بگذارید.

تنظیم اولویتها
هر گاه به کرات کاری را به تأخیر می اندازید، آن کار مایه آزار و تصدیع خاطر می شود و یکی از دو راه در پیش روی شما است:
1-    در آینده می توانید برای انجام این وظیفه اقدام کنید، که به معنی خلاصی از دست آن است.
2-    می توانید این وظیفه را لغو کنید که به معنی آن است که موضوع کلاً منتفی شده است.
اولویتها را تعیین کنید
بهتر است که «کاردرستی» انجام دهیم (اثر بخشی)
بجای آنکه «کار» را درست انجام دهیم (کارآیی) پیتر دراکر
تلاشی برای انجام بسیاری موارد در یک زمان
دو مشکل بزرگ در مدیریت، وسوسه همیشگی نسبت به انجام بسیار زیاد کارها در یک زمان، و خطر پراکندگی قوا به هنگام تقسیم آن بین وظایف می باشد.
کار روی یک وظیفه در یک زمان = اولویت گذاری واضح
مدیران موفق از طریق توانایی آنها نسبت به سر و کار داشتن با فعالیتهای بی شمار و گوناگون شناخته شده اند، در حالی که انرژی خود را در هر زمان، به یک وظیفه مشخص اختصاص داده اند.
مهم ترین وظایف مقدم است
اولویت گذاری به معنی تصمیم گیری است، اینکه کدام وظیفه دارای حق تقدم زیادی است. کدام در اولویت دوم است الی آخر، کدامیک دارای کمترین اولویت است. اولویت گذاری بایستی ابتدا انجام شوند.
مزایای اولویت گذاری
با درجه بندی کارهایتان بر اساس اهمیت، مطمئن می شوید که :
ابتدا روی کارهای مهم کار می کنید؛
در صورت لزوم بر اساس ضرورت و فوریت روی وظایف کار می کنید؛
با رفتار و حالت مثبت آغاز کنید؛
قلب شاد چهره را زیبا می سازد و قلب غمگین روح و جان را می شکند.
یک شروع بد به معنی یک روز بد است
تقریباً همان مشکل همیشگی. با عجله به سوی دفتر کار هجوم می برید، بدون خواب کافی، یا صبحانه مرتب، در فشار وقت و با عجله زیاد.
دقیقاً همان نوع شروع کردنی که می تواند تمام روزتان را خراب کند.
یک شروع خوب یعنی یک روز خوب به آرامی برخیزید.

زندگی مثبتی داشته باشید
باید تلاش کنید که هر روز از بعضی چیزهای مثبت لذت ببرید، زیرا رفتار و احساس ما نسبت به محیط که شامل احساسی که نسبت به شغل مان داریم نیز می شود، تأثیر معناداری در پیروزی و یا شکست ما دارد.
سه قاعده مثبت
برای اینکه در هر روز رفتار و احساس مثبت را حفظ کنید بایستی سه قاعده را رعایت کنید
1-    در هر روز بعضی از کارهایی که از آن لذت می برید انجام دهید
2-    در هر روز بعضی از کارهایی که شما را به طور ملموسی به اهداف شخصی تان نزدیک تر می کند انجام دهید.
3-    در هر روز بعضی از کارهایی را که بین زندگی خصوصی و زندگی حرفه ای شما ایجاد توازن کند انجام دهید. (ورزش ، خانواده)

قبل از کار
قبل از آنکه روانه کارهای روزمره شوید، بایستی خودتان را در فضایی آرام آماده کنید
مرور برنامه روزانه
تهیه مقدمات کارهای مهم
انجام کارهای مقدماتی ضروری و فراهم آوردن مدارک و اسنادی که برای کارهای اولویت دار روزانه به آنها نیاز خواهید داشت.
قبل از رفتن به خانه
قبل از آنکه در پایان روز با شتاب از دفترتان خارج شوید، بایستی به آرامی روز کاری تان را به پایان برسانید و از لحاظ روحی، خودتان را برای حرکت به سوی خانه آماده کنید شب در پیش است و اوقات فراغت شما برای :
بین برنامه به اجرا درآمده و اهداف مورد انتظار خودتان مقایسه ای انجام دهید.
فهرستی از کارهای که کامل نشده اند و آنها را باید به روز بعد منتقل شود تهیه کنید،
برنامه روز بعد را آماده کنید.
مراقب منحنی فعالیت باشید
«سحر خیز باش تا کامروا شوی»
نوسانات توان اجرایی
در طی روز، توان اجرایی هر کس در نوسان و تغییر است.
خصوصیات همگانی
گر چه تفاوتهایی در بین افراد به خاطر گوناگونی در عادات تغذیه و مسائل شخصیتی وجود دارد ولی هنوز هم مطالب ذیل درباره خصوصیات همگانی قابل طرح است.
حداکثر فعالیت در صبح
بالاترین سطح فعالیت افراد معمولاً در صبح رخ می دهد.
این سطح از فعالیت مجدداً در ادامه روز بدست نخواهد آمد.
پایین ترین سطح اجرا بعد از ناهار
دومین سطح بالا در غروب

افزایش فعالیت
اگر شما از مزایای قوانین طبیعی که بر فعالیت بدنی شما حاکم است، با سازماندهی روز خود بر اساس منحنی فعالیت بهره مند شوید به طور قابل توجهی سودمندی و باروری خود را افزایش خواهید داد.
وظایف دشوار
یک وظیفه پیچیده و ناخوش آیند که مستلزم تمرکز حواس است، بسیار آسان تر است که در صبح انجام شود به جای آنکه در وضعیت پایین انجام شود.
وقفه ای برای شارژ مجدد باتری
وقفه و استراحت موقت را به عنوان هدر دادن زمان تصور نکنید ، بلکه فرصتی مناسب برای «شارژ مجدد باتری خود» به حساب آورید.
ده دقیقه استراحت بعد از یک ساعت کار
مطالعات پزشکی نشان داده است که میزان مطلوب توقف در کار تقریباً بعد از یک ساعت کار حاصل می شود. استراحت نباید بیش از ده دقیقه طول بکشد.
توقفهای منظم و کوتاه
بنابراین، برنامه روزانه شما بایستی در بر گیرنده استراحتهای منظم ولی کوتاه باشد.
ورزش، هوای تازه
شما می توانید اثرات تجدید قوای حامله از وقفه در کار را به طور قابل ملاحظه ای افزایش دهید، اگر سعی کنید که استراحت کنید، مقداری ورزش کنید و هوای تازه تنفس کنید.

ساعات سکوت و آرامش را برای خودتان اختصاص دهید.
«بزرگ ترین وقایع، ساعات پر هیاهوی ما نیستند، بلکه آرام ترین آنها هستند». نیچه

کار خارج از وقت
بسیاری از مدیران کار «واقعی» را بعد از ساعت رسمی دفتری آغاز می کنند. آنها در طول روز برای انجام وظیفه اصلی خود وقت ندارند. زیرا عوامل عدم تمرکز فراوانی وجود دارد: هم قطاران ، مشتریان، و غیره. ممکن است که سیاست همیشگی درب باز از نظر دیگران بسیار ستوده باشد ولی مدیری که اجازه می دهد وقتش با این روش به تاراج رود به خود صدمه می رساند.

یک ساعت بدون مزاحمت برای وظایف دشوار
برای انجام دادن وظایف بسیار مهم نکته اساسی آن است که با کمترین انقطاع و وقفه ممکن کار کنید. میزان دستاورد شما وقتی که اجازه داده شود که یک ساعت بدون مزاحمت کار کنید شگفت آور و حیرت انگیز خواهد بود.

ساعات آرامش و دوره عدم مزاحمت
سک سیستم موثر و کارآمد باید زمان آرامش و یا دوره بلوکه شده ای را که در طی آن مورد مزاحمت واقع نشوند فراهم آورد.

همیشه در دسترس نباشید
اگر با خودتان صادق باشید، باید اقرار کنید که ضروری نیست در تمام ساعات در دسترس بوده و یا همیشه به طور شخصی پاسخگو باشید. تجارت مانند همیشه به پیش خواهد رفت. حتی اگر شما برای ساعتی حضور نداشته باشید.

زمان سکوت را سازماندهی کنید
دو دوره سازماندهی، بایستی زمان آرامش را در نظر گرفته و بکار برید، همچون دیگر ملاقاتهای مهم که در آن زمان غایب خواهید بود و در دسترس نمی باشید. ساعات آرامش را در برنامه روزانه خودتان یادداشت کنید.

قرار ملاقات و مکالمه برای وقت دیگر
تماسهای تلفنی و یا پرس و جوهای همکاران و غیره می توانند توسط منشی شما پاسخ داده شوند و ترتیبی داده شود که آنها بعداً تماس بگیرند.

روزتان را سازماندهی کنید
طوری برنامه ریزی کنید که اوقات آرامش و تنهایی شما برای کار روی وظایف بسیار مهم با زمانی تطابق یابد که کمترین عوامل مزاحمت برای کارتان وجود داشته باشد.

اوقات پر مزاحمت
انتظار انقطاع مکرر در کار داشته باشید و کارهایی که دارای اهمیت کمتری هستند به اوقاتی دیگر واگذار کنید.

بوسیله تفویض اختیار و واگذاری کارها مدیریت کنید
«شخصی که خودش کار را انجام می دهد، تصویر نهایی و احاطه بر کل مجموعه را از دست می دهد» ضرب المثل کرواتی

مدیریت یعنی تفویض اختیار
«تفویض» فعالیت کلیدی و اساسی هر کارمند و هر مدیری است «تفویض اختیارات» مقدار قابل توجهی منافع مستقیم و غیرمستقیم در پی دارد.

با کدام یک از استدلالهای زیر در خصوص محاسن تفویض امور موافق هستند؟
تفویض اختیار، فشارهای روی مدیریت را آزاد می کند و زمان لازم برای رسیدگی به وظایف مهم را در اختیار مدیریت قرار می دهد. تفویض کارها به دیگران کمک می کند تا از دانش متخصصین استفاده شود و تجربه کارمندان بکار گرفته شود.

تفویض: سود برای مدیریت و کارمندان
تفویض امور به طور مساوی برای مدیریت و کارکنان سودمند است.
تفویض صحیح بدین معنی است که وظایف و اختیارات به دیگری واگذار شود و به همان اندازه نیز مسئولیت و پاسخ دهی از فرد انتظار رود.

تفویض و واگذاری موفق، مستلزم دو چیز است:
تمایل به تفویض
توانایی تفویض
اگر به طور موثری تفویض اختیار نکرده اید، بدانید که نتوانسته اید به طور کارآمد اوقات خودتان را سازماندهی کنید. به نظر می رسد اگر تصمیمات را شخصاً اتخاذ نمایید بیشتر احساس رضایت می کنید.

مدیریت بر اساس تفویض
به روش «مدیریت بر اساس تفویض اختیار» اعتماد بیشتری کنید.

توانایی همکاران
به هر کاری نگاهی دوباره بیندازید. آیا مطلقاً ضروری است که آن فعالیت را خودتان انجام دهید و یا اینکه امکان پذیر است که آن کار توسط همکاران انجام شود.

وظایف میان مدت و بلند مدت
تا هنگامی که سطح مشخصی از سرپرستی را در اختیار دارید بایستی وظایف میان مدت و نیز بلند مدت را در محدوده مسئولیتها تفویض کنید. این کار موجب انگیزش کارکنان شما می شود و توانائیهای ایشان را توسعه می بخشد.

فوریت و اهمیت
بسته به آنکه یک وظیفه از اهمیت زیادتر و یا کمتری برخوردار است و یا فوریت دارد یا ندارد چند حالت برای آن متصور است.
1-    وظایف الف: فوری به آن بپرداز
2-    وظایف ب : مهلت آن را مشخص کن
3-    سطل زباله

مراقب وظایف نوع الف باشید
بایستی خودتان شخصاً به کارهای نوع الف که از اهمیت و فوریت برخوردار هستند رسیدگی کنید. این گونه وظایف باید فوراً انجام شوند.

دل به دریا بزنید: از سطل زباله بیشتر استفاده کنید!
وقتی که لازم است، شهامت بیشتری داشته باشید و از سطل زباله استفاده کنید. اگر چیزی مدت زیادی مهمل و بی توجه رها شود. خود به خود موضوع آن منتفی می گردد.

از برنامه ریزی زمان استفاده کنید
«تنها کافی نیست که به قصد گرفتن ماهی خود را به رودخانه برسانید، بایستی تور نیز بیاورید». مثل قدیمی چینی
مدیریت موفق زمان
مدیران موفق در مدیریت وقت خودشان نیز موفق هستند. آنها از آن جهت که فعالیتهایشان را تحت کنترل درآورند تا در نتیجه وقت بیشتری برای کارهای اساسی داشته باشد کامیاب می باشند.

برنامه ریز زمان
برنامه ریز زمان بهترین ابزار برای تنظیم ، سازماندهی و حفظ انضباط شخصی است و انواع مختلفی دارد به صورت کتابچه و کلاسور و یا برنامه رایانه ...

برگه های آزاد
یک «برنامه ریز زمان» معمولاً از حلقه های صحافی شده با برگه های آزاد تشکیل شده است.

کمک حافظه
«برنامه ریز زمان» مهم ترین عامل کاربردی در سیستم استوار و پایدار برنامه ریزی زمان است. این وسیله، حافظه کمکی شما در تمام موارد برنامه ریزی، فرمها و لیستهای کنترل شده است که در کار روزانه مورد استفاده قرار می گیرد.

برنامه ها ، فرنها
«برنامه ریز زمان» موفقیت در برنامه ریزی اهداف شخصی و برنامه ریزی زمان را تضمین کرده و موجب اطمینان نسبت به استفاده بهتر از زمان ارزشمند شما می شود این وسیله، اصل و قاعده برنامه ریزی زمان یعنی اینکه «همواره باید همه موارد را نوشت» به اجرا می گذارد.

اندازه – شکل – عملکرد
بسته به اینکه شما از چه نوعی استفاده کنید
بخش روزنامه
بخش روزنامه شامل تقویم به صورت برگه ای از ایام کل سال و فرمهای برنامه ریزی.

بخش اطلاعات
بخش اطلاعات حرفه ای و شخصی با فرمها و صفحاتی برای یادداشتهای فهرستها و اطلاعات مورد نیاز مانند: محل و زمان برگزاری نمایشگاههای تجاری، هزینه های پستی، لیستهای بررسی و غیره.
آدرسها و شماره تلفنها
قسمتی برای یادداشت آدرسها و شماره تلفنها

مقایسه
یک دفتر یادداشت قرارهای روزانه هرگز نمی تواند عملکرد را داشته باشد. یک مقایسه، مزایا و برتری قاطع استفاده از «برنامه ریز زمان» را نشان می دهد.

وردست همیشگی شما
به هنگام هماهنگ کردن ملاقاتها، برنامه ریزی شخصی خودتان، همواره مراقب و کنترل کننده ای است که همراه و کمک کار شما است.
اطلاعات همواره در دسترس است.

کمک های مربوط به تصمیم گیری در دسترس است.
چک لیستها و فهرستهای بررسی، و دیگر کمک های مربوط به برنامه ریزی و تصمیم گیری همواره در دسترس اند.

دسترسی مستقیم به اطلاعات
داده ها و اطلاعات اساسی برای رجوع مستقیم ، به شکل بسیار جمع و جوری در دسترس قرار گرفته اند. می توانید بخشهای مختلف آن را افزایش و گسترش داده و یا از آن بکاهید و برگه ها را هر گاه که مایل باشید در داخل حلقه های کلاسور کم و زیاد کنید.

تلاش کنید تا ثابت قدم باشید
مدیریت زمان پایدار و استوار مزایای فراوانی را دارد:
آمادگی بهتر برای روز کاری آینده
برنامه ای رو به جلو برای همان روز
حافظه بهتر
دستیابی به اهداف روزانه

برای تاکید مجدد بر روی آخرین و مهم ترین دیدگاه
بکارگیری موفق تکنیک برنامه ریزی زمان و روشهای انجام کار می تواند بین ده الی بیست درصد از وقت و زمان شما را در هر روز ذخیره و حفظ نماید.

مدیریت زمان پایدار
ثبات قدم در سازماندهی وقتتان بر اساس اصولی که در این کتاب شرح داده شد نه تنها شما را به سوی توسعه و بهبود روشن و آشکار (از درک و آگاهی، مراقبت و نظارت رهنمود می سازد بلکه فشارهای روحی را کاهش داده و در نتیجه ، گرایش و رفتاری مثبت و خوش بینانه در زندگی ایجاد می کنند.

هشت دقیقه در روز
نتایج فوق با روش بسیار ساده و حداقل زمان و کمترین تلاش قابل دستیابی هستند، تقریباً با هشت دقیقه در روز برنامه ریزی روز آینده در شب قبل

برنامه هایتان را بنویسید
فکر کنید که کدام یک از وظایف، بسیار مهم است و بایستی در روز آینده مراقب آنها بوده و مقدار زمانی را که در نظر دارید تا آنها را انجام دهید بر روی کاغذ بیاورید.

ضمیر ناخودآگاه را فعال کنید
در مسیرتان به سوی منزل و یا صبحگاهان در راهتان به سوی اداره ، ضمیر ناخودآگاه شما کارش را بر روی آن وظایف آغاز می کند و راه حلهای ممکن را فراهم می آورد.

ساختار یک روز کاری پیچیده
اکنون وظایف اصلی شما زیر ذره بین قرار گرفته اند و راه حلهای احتمالی نیز در ضمیر شما مهیا است.

حواس پرتی و هدر رفتن وقت کمتر
کارهای کم اهمیت به دشواری خواهند توانست که موجب حواس پرتی شما شوند.

یادآوری
یک روز شلوغ و پر کار الزاماً به معنی استرس و فشار روحی نیست.
به بیان دیگر، یک کار سخت که به خوبی انجام شود موجب رضایت خاطر و حتی احساس راحتی و تمدد اعصاب می شود.

خود را آموزش دهید
همه ما به آموزش های حین کار و بعد از کار نیاز داریم. بعضی نیاز بیشتری به آموزش مدیریت منابع انسانی دارند و عده ای به تقویت و توسعه آن احتیاج دارند.

خود را از فن آوری بهره مند سازید
در صورت امکان، استفاده از روش های قدیمی نگهداری و انتقال اطلاعات را کنار بگذارید ولی سوابق و اطلاعات را حفظ کنید.

موانع پنجگانه ذهنی
اعتقاد به تناسب تلاش ها با نتایج رد چالی که می دانیم این چنین نیست.
کمیت کار مهم تر از کیفیت آن است / آیا شما با این مساله موافقید؟

عادات پنجگانه
ساعتی را برای ترک اداره تعیین کنید و بی چون و چرا به آن عمل کنید. اگر به طور معمول ساعت هفت بعدازظهر به خانه می روید، ساعت 30/6 دقیقه برای ترک اداره مناسب است.

توصیه های سه گانه
هر گاه به ناهار یا جلسه ای دعوت شدید با در نظر گرفتن توصیه های سه گانه مجله اسلون بدون رودربایستی به آنها پاسخ دهید این پاسخ ها را در آستین داشته باشید:
متشکرم، اما متأسفانه در این ساعت کار دارم.

برای خود پرسشهایی طرح کنید
دیدگاه من نسبت به سازمانم چیست؟ آیا با سایرین (دو ماه زیردستان) اشتراک نظر دارم؟ باید دیدگاه هایم را شفاف تر کنم تا دیگران بهتر بتوانند تصمیم بگیرند؟

مثلث کارآیی، اثربخشی و موفقیت را درک کنید
این سه مورد یک مثلثند.
کارا بودن یعنی بهره ور بودن
اثر بخش بودن یعنی اقدام کردن یا مشارکت کردن
موفق بودن یعنی نتایج را حاصل کردن

معیارهای کارآیی مادرزادی اند؟
برخی اعتقاد دارند که معیارهای کارآیی مادرزادی اند. اما در این که چه چیز بوجود آورند کارآیی است نظرات مخالف فراوانی ابراز شده است. عده ای بر انضباط یا نظم به عنوان داده های کارآیی تاکید دارند.

چه کسی اثر بخش است؟
«موثر بودن» و «اقدام کردن» تقریباً به یک معنا هستند.
اثربخشی به معنای غلبه بر موانع و مشکلات است. مدیران اثربخش، با موفقیت سنگ ها را از سر راه بر می دارند.

مدیران موثر (موفق)
دراکر، چند طریق را برای موثر شدن توصیه کرده است.
1-    چگونگی برنامه ریزی برای وقت و مدیریت زمان را می دانند.
2-    به جای این که فقط کار نکنند توجه خود را به نتایج معطوف می دارند.
3-    تصمیمات اثربخش می گیرند. آنان می دانند که تصمیمات اثربخش، جزئی از سیستم است.

یک مدیر جهانی باشید
یک مدیر جهانی ایده آل باید استقامت یک دونده مسابقات المپیک راه سرعت انتقال ذهنی انیشتاین را، و پشتکار سازندگان اهرام مصر را داشته باشد. و اگر اقتضای زندگی ایجاب کرد که در یک کشور بیگانه زندگی کند او باید علاوه بر آن چه گفته شد شناخت عمیقی از فرهنگ آن کشور داشته باشد؛ نباید روحیاتی خشک و مقرراتی داشته باشد؛ او باید بتواند در فرهنگ محلی آن جا ذوب بشود.

هرگز نگویید نابود شدم
بعضی وقت ها تفاوت میان موفقیت و شکست به برداشت ذهنی ما مربوط می شود. چیزی بنام «موفقیت کامل» یا «شکست کامل» وجود ندارد. چه بسا هزینه موفقیت های امروز، شکست فردا باشد.
بنابراین هرگز نگویید «نابود شدم»! یک مدیر هرگز نباید بگوید «نابود شدم»!

مثبت باشید
مثبت بودن یعنی خوش بین بودن و مولد بودن ...
منفی بودن یعنی بدبین بودن و نیش زن بودن و بدگمان بودن ...

اصل پنج انگشت
دست ما، پنج انگشت دارد و هر انگشت مظهر یک اصل اساسی است. این اصول پنج گانه توسط دکتر ادوارد دی بنو ارائه شد تا الهام بخش تحولی مثبت باشد
1-    اثربخشی: انگشت شست نماینده اثربخشی است: چون دست بدون شست فاقد کاربری است.
2-    سازندگی: انگشت اولی یعنی نشانه که از آن برای نشان داده راه و جهت استفاده می کنیم بیان گر این اصل است.
3-    احترام: انگشت دوم یعنی میانه که در میان همه انگشتان بزرگ تر است نشان دهنده این اصل است و در میان همه این اصول از همه مهم تر است.
4-    خودسازی: این اصل به وسیله انگشت سوم القا می شود. ما بیشتر اوقات به این انگشت توجهی نداریم. پس خودسازی باید یک فرآیند مستمر باشد.
5-    مشارکت: انگشت کوچک به عنوان نماد مشارکت در نظر گرفته شده تا به ما یادآور شود که ما می توانیم در کار سهیم باشیم گر چه مشارکت بسیار کم باشد. جمع مشارکت های کوچک است که عاقبت به تلاش های بزرگ منجر می شود.

برای ایجاد انگیزه از روش مثبت استفاده کنید
یکی از بزرگترین مشکلات مدیریت نوین، ایجاد انگیزه در افراد برای اثربخشی بیشتر است.
بدیهی است که مدیریت نه از طریق چماق ها و نه از طریق مشت های آهنین و به طور کلی از طریق شیوه های منفی و تنبیهی نمی تواند در کارکنان ایجاد انگیزه کند.

زمان خود را حساب کنید
نظریه مدیریت عکس می گوید: برخی مسائل با زمان حل خواهند شد، بنابراین زمان را مهار نکنید اجازه دهید زمان خودش را مهار کند.
شما مراقب دقیقه ها باشید، ساعات از خودشان مراقبت می کنند.

زمان خود را تنظیم کنید
همه ما اعم از این که فقیر باشیم یا ثروتمند ، جوان باشیم، یا پیر، به طور یکسان در سال 365 روز، در یک روز 24 ساعت و در ساعت 60 دقیقه را در اختیار داریم.

حکومت ستم گرانه تلفن
آیا شده است که شما در حمام باشید و تلفن زنگ بزند و با سرعت برای برداشتن تلفن بیرون دویده باشید؟
اگر سراغ تلفن می روید و گوشی را بر می دارید نمونه ای از آن دسته افرادی هستید که در چنگال ستم گری تلفن گرفتارند. شما وقت زیادی را در ارتباط با دستگاهی که گراهام بل اختراع کرده از دست خواهید داد.

رژیمی برای کاغذ بازی ترتیب دهید
در نظر بسیاری از افراد، کاغذ بازی یک راه مطمئن و ایمن است که آنان را از خطرها حفظ می کند و میزی که با انبوهی از کاغذ پوشیده شده باشد حداقل این است که به چشم ما میزی مولد و پر کار می آید.
دلایلی نظیر ترس و احساس این که چیزی از دست می رود. برای حذف کاغذ بازی روش هایی در این جا پیشنهاد شده است:
مراجعه رو در رو را تشویق کنید. به کارمندان بیاموزید که موارد استثنا را گزارش کنند.

اتلاف کنندگان اوقات شخصی
اغلب مدیران اجرایی عوامل بیرونی را عامل اتلاف وقت می دانند. اما مطالعات نشان می دهد آن چه موجب اتلاف وقت می شود غالباً مربوط به «منش و شخصیت فرد» یا به عبارتی عوامل درونی است.

وقفه ها نباید مانع شما بشوند
چیزی به عنوان مدیر اجرایی کاملاً آرام پشت یک میز کاملاً خلوت و مرتب وجود ندارد؛ لااقل در سطح مدیران عالی این چنین است.
مطالعات نشان می دهد که مدیران اجرایی هر 8 دقیقه یک بار کارشان دچار وقفه می شود مگر این که برای حمایت از خود تدبیری اندیشیده باشند. این وقفه گاهی یک تلفن است؛ گاهی منش یا مسئول دفتر شماست.

برای مدیریت وقت بگذارید
برای فکر کردن وقت بگذارید / راهی است برای این که بدانید چه چیزهایی ممکن است
برای برنامه ریزی وقت بگذارید / برای اثر بخشی اهمیت دارد

آیا زمان ابدی است؟
اگر شما بتوانید واقعاً برنامه ریزی کنید، زمان را تحت کنترل خود خواهید داشت. زمان برای هر فرد چه در محل کار و چه در خانه، چگونگی نگاه او به کار و زندگی است
برای کسی که انتظار می کشد بسیار سریع است
برای کسی که می ترسد بسیار کند است
برای آنهایی که برنامه ریزی می کنند ازلی و ابدی است

تفاوت میان مدیریت و رهبری
مجله وال استریت، ظرافت تفاوت میان مدیریت و رهبری را به خوبی بیان کرده است:
افراد نمی خواهند مدیریت شوند؛ آنان می خواهند رهبری و هدایت شوند.
شما همیشه می توانید اسب خود را به طرف آب «هدایت کنید» اما نمی توانید او را «مدیریت» کنید که آب بنوشد.

رهبران ساخته می شوند یا متولد می شوند؟
ما رهبران سیاسی را می شناسیم نظیر هیلتر، ناپلئون، چرچیل و دیگران و بسیاری دیگر آنان نیز ممکن است برای رهبری زاده شده بودند اما آنان با تشخیص صحیح ، این کیمیای خود را پرورش دادند تا به موفقیت های خیره کننده دست یابند.
هیچ جاده ملوکانه ای برای رهبری و حتی مدیریت وجود ندارد.

رویایی داشته باشید
بسیاری از مردم به یک امید، یک آرزو، یک رویا زنده اند. هر رهبری آرزویی دارد. آنان در واقع رویاپردازانی هستند که رویای خود را عملی می کنند.

متفاوت باشید
در این جا برخی از راه های متفاوت بودن را ذکر می کنیم.
1-    به زیر دستانتان اعتماد کنید / مسئولیت را به سمت پایین هرم سازمانی سوق دهید
2-    خطر پذیری را تشویق کنید / زیر دستان را تشویق کنید که اشتباه کنند
3-    یک متخصص باشید / کاری را که می دانید انجام دهید.

کمیته تشکیل ندهید
اگر نمی خواهید به یک تصمیم برسید تشکیل کمیته دهید
اگر می خواهید به یک تصمیم برسید کمیته تشکیل ندهید

بزرگترین اصل مدیریت چیست؟
اگر آتش سوزی رخ دهد برای خاموش کردن آن به آب نیاز دارید.
مدیریت، پدیده ای فوق العاده پیچیده شبیه به تنیدگی تارهای عنکبوت است. گاه ریاضیات است و گاه شعر؛ گاه فرصت طلبی است و گاه شعور محض و عقل سلیم است ؛ گاه فشار آوردن از بالا یا توسط محیط است و گاه «چشم چهارم» (خلاقیت)

ده استراتژی
نویسنده کتاب بزرگترین اصل مدیریت در دنیا، برای اجرای سیستم پاداش، ده استراتژی را پیشنهاد کرده است.

استراتژی اول
به راه حل های اساسی به جای راه حل های زودگذر پاداش دهید.
استراتژی دوم
به ریسک پذیری به جای اجتناب از ریسک پاداش دهید (شانس خود را امتحان کنید! همه زندگی یک شانس است).
استراتژی سوم
به خلاقیت کاربردی به جای تقلید کورکورانه پاداش دهید.
استراتژی چهارم
به اقدام قاطع به جای تجزیه و تحلیل های فلج کننده پاداش دهید.
استراتژی پنجم
به کار برجسته به جای کار صوری پاداش دهید
استراتژی ششم
به ساده کردن کار به جای پیچیده کردن غیر ضروری کار پاداش دهید
استراتژی هفتم
به رفتار آرام و مؤثر به جای رفتار پر سر و صدا و نق زدن پاداش دهید.
استراتژی هشتم
به کیفیت کار به جای سرعت کار پاداش دهید
استراتژی نهم
به وفاداری به سازمان به جای تهدید به ترک خدمت پاداش دهید.
استراتژی دهم
به کارهای جمعی به جای تک روی پاداش دهید.
در مقابل این ده استراتژی، ما هشت معیار تعالی یا «معیارهای موفقیت» را داشتیم که توسط پیترزو واترمن در کتاب «در جستجوی تعالی» معرفی شد.

رازهای موفقیت مدیران
با کارمندان تان این گونه رفتار کنید.
اقتصاد خوب، عامل بزرگی در پیشرفت و خوشبختی ملت هاست. برای این کار به تولید کافی با کیفیت بالا و یک برنامه ریزی صحیح نیاز است.
1-    به کارمندانتان احترام بگذارید
هر کدام از ما انسان ها دوست داریم مورد توجه قرار بگیریم و از سوی دیگران درک شویم.
2-    افراد را در دوره های آموزش مختلف شرکت دهید.
توانایی دادن، یعنی اعطای دانش و مهارتی که کارمندان برای موفقیت شغلی شان به آن نیازمند هستند و اختیار دادن، یعنی حمایت از کارمندان در به اتمام رساندن مسئولیت های خود.
3-    امنیت ایجاد کنید
محیط کاری امن، محیطی است که در آن فرد احساس می کند، می تواند به طور بارز و بدون ترس از تمسخر و سرزنش و ملامت کار کند.
4-    توجه کنید که چه عواملی باعث ناراحتی کارمندانتان می شود.
هنگامی که یک کارمند رفتار غیرقابل قبولی دارد، ابتدا سعی کنید ، بفهمید چه عواملی موجب این رفتار شده است. قبل از این که تعیین کنید برای تصحیح کردن اشتباهات او چه باید کرد، به خود و به کارمندان تان کمک کنید تا از دیدگاه او نسبت به موقعیت پیش آمده آگاه شوید.
5-    رفتارها را بسنجید و واکنش های سازنده نشان دهید
مدیران باید بر توانایی اجرایی یک کارمند، دقیق شوند و بعد واکنش کاربردی دقیقی ارائه کنند. مدیران باید از برچسب زدن به کارمندان و ارزیابی کردن شخصیت آنها بپرهیزند.
6-    استعدادهای بالقوه را تقویت کنید و مهره ها را درست بچینید
استعدادهای کارمندانتان را با آموزش های خاص شکوفا کنید، سپس شناسایی کنید که هر شخصی در چه کاری می تواند بهترین باشد آن گاه او را در جای مناسبی به کار مشغول کنید. مهره ها را درست بچینید تا کارآیی و کیفیت محصولات افزایش یابد.
7-    آنها را تحقیر نکنید
مردم را کوچک نکنید و باعث نشوید که کسی احساس حقارت کند.
برای رسیدن به قله های موفقیت، رقبای خود را زیر پایتان له نکنید. بدانید که اگر رقبای خود را بالا ببرید خودتان را بالاتر می روید.
8-    بیندیشید که چه پاداشی برای کارگزارانتان اهمیت دارد
پاداش ها گنج های کوچک زندگی هستند. لزومی ندارد که پاداش ها بزرگ باشد. کافی است برای فرد چیزی معنی دار و با ارزش باشند. مثلاً بعضی از افراد با گرفتن گل و شیرینی و کتاب انگیزه می گیرند.
«کسی هست که می داند تو در این نزدیکی ها هستی».
«کسی هست که برای تو وجود تو ارزش قائل است».
9-    کارمندانتان را تحسین کنید
بهترین زمان برای تحسین کارمندان موقعی است که آنها کاری صحیح انجام داده اند. یک تشویق خوب، باید فوری، صادقانه، مشخص، حضوری و به طور مثبت صورت گیرد.

نکته کلیدی
نکته 1
هیچ کاری را به علت آنکه از آن خوشتان نمی آید کنار نگذارید سعی کنید علت واقعی آن را بفهمید که چرا بدتان می آید، سپس با آن مقابله کنید.
نکته 2
هرگز برای شروع کار جدید تأمل و تأخیر نکنید. زیرا تا آن را شروع نکنید مجبور به اتمام آن نمی شوید.
نکته 3
اجازه دهید ساعت شما پنج دقیقه جلو باشد.
نکته 4
از آخرین ساعات صبح می توانید برای کارهایی که نیازمند تفکر و تمرکز است، استفاده نمایید.
نکته 5
هر زمانی که کار مهمی دارید یا مسئولیتی خطیر بر عهده گرفته اید، ملاقات کنندگان، تماس های تلفنی و هر آن چه را که موجب وقفه در کارتان می شود، نپذیرید.
نکته 6
هر روز در کار خود چیزهای بی شماری یاد می گیریم، اما آن چه را که یاد می گیریم فراموش می کنیم، زیرا از آن چه یاد گرفته ایم، استفاده نمی کنیم. آن چه را که یاد می گیرید، به سرعت به کار ببندید.
نکته 7
هرگز برای تغییر دیر نیست به شرط آنکه بدانید چه چیزی را باید تغییر دهید و راهی پیدا کنید تا به این عمل اقدام کنید.
نکته 8
داشتن نظم و ترتیب شخص بسیار لازم است . لذا قواعد انجام امور خود را تعیین کنید. سپس آنها را به دقت دنبال کنید.
نکته 9
اگر تصمیم گیری های خود را به تعویق بیاندازید یا در مورد آنها تعلل کنید، این مساله کم کم جزء عادات شما می شود و موجب از دست دادن فرصت ها، افزایش فشارها و از دست رفتن زمان می گردد.
نکته 10
اگر یک ملاقات کننده، زیاد وقت شما را می گیرد، چند بار آشکارا به ساعت خود نگاه کنید. این عمل به او نشان می دهد که وقت او به پایان رسیده است.
نکته 11
اگر انجام دادن کاری دشوار است ابتدا آن را به فعالیت های کوچکتری تقسیم نمایید و با آنها تک به تک روبرو شوید.
نکته 12
ابتدا با کارهای سخت دست و پنجه نرم کنید، زیرا اگر اول به سراغ کارهای آسان بروید، میزان نیروی شما کمتر می شود و برای کارهای مهم و سخت، قدرت کمتری دارید.
نکته 13
اگر راه های میان بری وجود دارند، از آنها استفاده کنید به شرط آنکه استفاده از آنها به کیفیت نهایی لطمه نزند.
نکته 14
اگر می توانید کاری را سریع تر از دیگران به انجام برسانید ، پس آن را به دیگری واگذار نکنید.
نکته 15
در واگذاری مسئولیت به منشی خود سخت گیر نباشید.
نکته 16
اگر می توانید کاری را با تلفن انجام دهید، این کار را بکنید زیرا باعث صرفه جویی در زمان می شود.

سخنان اندیشمندان
جملات زیر از آن دانشمندان و متفکران جهان می باشد
گاهی اوقات یافتن راهی کوتاهتر، زمان بیشتری از شما مصرف می کند.
طبق آخرین تحلیل ها، مدیریت، یعنی: جایگزینی فکر به جای زور بازو و ماهیچه، دانش به جای فرهنگ مردمی و خرافات، و تشریک مساعی به جای اعمال زور... پیتر اف . دروکر
فن آوری به وسیله دو دسته از مردم رهبری می شود: آنها که مدیریت می کنند آن چه را که نمی فهمند، و آن ها که می فهمند آن چه را که مدیریت نمی کنند. مایک تراوت
از خدا طلب زندگی راحت و آسان نکنید؛ دعا کنید آدم های نیرومندی شوید ! برای کارهایی برابر با توان خودتان دعا نکنید؛ برای توانی دعا کنید هم تراز کارهایتان. فیلیپس بروکس
حتی یک آدم احمق نیز می داند نمی توانید به ستاره ها دست پیدا کنید، ولی مسئله مانع سعی و تلاش آدم دانانی شود. هری آندرسون
مسئله این نیست که من خیلی باهوشم ، من فقط وقت بیشتری صرف مسئله ها می کنم. آلبرت اینشتین هر کاری را اگر به کارهای کوچک تری تقسیم کنید، هیچ کار بخصوصی سخت نخواهد بود. هنری فورد به خاطر بسپار که یک ماهی مرده می تواند همراه جریان آب معلق باشد. اما یک ماهی زنده لازم است تا بتواند خلاف جهت آب شنا کند. دابلیوسی . فیلدز تلاش کن و شکست بخور، اما در تلاش کردن شکست نخور آدم ها فاقد قدرت نیستند؛ فاقد اراده اند. ویکتور هوگو کسی که هرگز مرتکب اشتباهی نشده هرگز چیز جدیدی را نیازموده است. آلبرت انیشتین
تجربه، معلم سختگیری است، زیرا نخست آزمون می گیرد و سپس درس می دهد. هر قدر که می توانی از اشتباهات دیگران درس بیاموز. به تنها وقت برای انجام همه آن ها نخواهی داشت. آلفرد شین ولد
آنها که گذشته را به خاطر نمی آورند، محکوم به تکرار دوباره آن هستند. جرج سانتایانا
خلاقیت یعنی: اجازه اشتباه کردن را به خود دادن. هنر یعنی: دانستن اینکه کدام یک را باید نگه داشت. اسکات آدامز
دشمن اصلی خلاقیت، ذوق خوب است. پابلو پیکاسو
در زندگی خویش هر عملی را به گونه ای انجام ده، که گویی آخرین عمل توست. مارکوس آنتونیوس
فقط دانستن کافی نیست، باید به کار گرفت فقط خواستن کافی نیست باید انجام داد. بروس لی
چون مرد عمل، فکر کن و چون مرد فکر ، عمل. هنری ال.برگسون
آدم ها منتظر فرصت می مانند تا فرا رسد ، در حالی که هر صبح آنجاست.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه دهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۰:۳۴ ق.ظ |

آبراهام مازلو

آبراهام مازلو که عمدتاً به دلیل نظریه‌اش تحت عنوان «سلسه مراتب نیازها» مشهور است، یکی از نخستین افراد مرتبط با رویکرد انسان‌گرایی – در برابر وظیفه‌گرایی – در قبال مدیریت بود. با عنایت به این که امروزه افراد به عنوان یک منبع ارزشمند در شرکت‌ها به شمار می‌روند، مدل مازلو همچنان به عنوان یک مفهوم ارزشمند مدیریتی باقی مانده است.

بیوگرافی

1908. تولد.

1934. دریافت مدرک دکترا از ویسکونزین.

1935. بازگشت به نیویورک برای کار در دانشگاه کلمبیا.

1951 – 1937. حضور در هیأت علمی کالج بروکلین.

1943. «سلسله مراتب نیازها» برای نخستین بار در مقاله منتشر شده در نشریه ارزیابی روان‌شناسی آمریکا معرفی شد.

1951. انتصاب به عنوان رییس دپارتمان روان‌شناسی دانشگاه براندیس.

1954. انتشار کتاب انگیزه و شخصیت.

زندگی و دوران کاری

آبراهام مازلو یک روان‌شناس و متخصص علوم رفتاری است. او در بروکلین واقع در نیویورک متولد شد. پدر و مادر او، مهاجرانی کم سواد بودند که از روسیه به آمریکا آمده بودند. او بخشی از دوران شغلی خود را در صنعت گذراند و سپس در حوزه‌های دانشگاهی مشغول کار شد. او توجه بسیار زیادی به افراد موفق داشت در حالی که بسیاری از روان‌شناسان آن دوران، علاقه زیادی داشتند درباره کسانی مطالعه و تحقیق کنند که دارای مشکلات روان‌شناسی هستند. نظریه «سلسله مراتب نیازها» که همه شهرت مازلو به دلیل آن است، نخستین مرتبه در سال 1943 در نشریه روان‌شناسی آمریکا مطرح شد و بعدها در کتاب انگیزه و شخصیت او توسعه یافت که نخستین چاپ آن در سال 1954 رخ داد. مفاهیم او عمدتاً برگرفته از توضیحاتی عمومی درباره رفتار انسان بودند اما آنها به سرعت تبدیل به یک حوزه مهم در نظریه انگیزه محیط کار تبدیل شدند. آنها حتی امروزه نیز توسط مدیران به کار گرفته می‌شوند تا بتوانند انگیزه کارکنان خود را درک کنند، پیش‌بینی کنند و بر آنها تأثیر بگذارند.

تفکرکلیدی

مازلو نیازهای انسانی را به چند دسته طبقه‌بندی کرد و آنها را در قالب یک سلسله مراتب درآورد که از کمترین تا بالاترین را دربرمی‌گرفتند. وقتی همه نیازها رفع شوند، دیگر انگیزه‌ای باقی نمی‌ماند و در واقع انگیزه جدید دوباره با مجموعه‌ای جدید از نیازهای رفع نشده ایجاد می‌شود. این نیازها که توسط مازلو مشخص شده‌اند، عبارتند از: نیازهای فیزیکی و فیزیولوژیکی، نیازهای ایمنی یا امنیت، نیازهای اجتماعی، نیازهای عزت و احترام و نیازهای خودشکوفایی. این نیازها در قالب یک سلسه مراتب نشان داده شده‌اند. امروزه این سلسله مراتب در قالب یک هرم نشان داده می‌شود هر چند که مازلو خودش این نیازها را در قالب هرم ارایه نکرده است.

می‌توان نیازهای ذکر شده را به این صورت تعریف کرد:

نیازهای فیزیکی و فیزیولوژیکی. این نیازها اساسی‌ترین نیازهای انسان هستند مانند غذا، آب، مسکن، گرما و خواب.
نیازهای ایمنی و امنیت: در گذشته، این نیازها به صورت عدم خطر جسمی بودند. در دوران مدرن، آنها اصلاح شده‌اند و بر اساس شرایط اجتماعی و مالی تعریف می‌شوند. رفع نیازهای صرفاً فیزیکی و جسمانی، جای خود را به موضوعاتی همچون امنیت شغلی یا دستمزد کافی برای امرار معاش داده است.
نیازهای اجتماعی. اکثر انسان‌ها باید خود را متعلق به دیگران بدانند و در عین حال توسط دیگران پذیرفته شوند. آنها موجوداتی ذاتاً اجتماعی هستند و بنابراین به دنبال عضویت در گروه‌های اجتماعی همچون گروه‌های کاری می‌باشند.
نیازهای عزت و احترام. اکثر انسان‌ها نیازمند عزت و احترام هم از جانب خودشان و هم از جانب دیگران هستند. این نیاز از طریق قدرت، موقعیت اجتماعی و اعتماد به نفس ارضا می‌گردد.
نیازهای خودشکوفایی. پیچیده‌ترین نوع نیاز انسانها، تمایل برای به حداکثر رساندن مهارت‌ها و استعدادهایشان است. این امر دربرگیرنده توکل، آزادی فردی و پیشرفت فردی است.
شرایط مختلفی وجود دارند. مازلو می‌گوید برای رفع نیازها به پیش‌شرط‌های خاصی نیاز است مانند
آزادی بیان،
آزادی ابراز عقاید،
آزادی دفاع از خود،
عدالت،
انصاف، و
صداقت.

بسیاری بر این باورند که این سلسله مراتب ثابت است اما مازلو خودش این موضوع را رد می‌کند و معتقد است که همیشه و در همه شرایط این گونه نیست و همواره احتمال تغییر وجود دارد.

هدف مازلو این بوده که شرایط انسانی را تشریح نماید اما بدون شک دیدگاه‌های او در حوزه کسب و کار نیز قابل استفاده هستند. اگر مثلاً مدیری بتواند سطح سلسله مراتب نیازهای کارکنان خود را درک کند، آنگاه بهتر می‌تواند در او ایجاد انگیزه نماید تا به مناسب‌ترین شکل ممکن وظایفش را انجام دهد.

آثار کلیدی مازلو

کتب:

«انگیزه و شخصیت» 1970.

«یافته‌های بعدی طبیعت انسانی»، 1971.

«روان‌شناسی انسان‌گرایانه: مصاحبه با مازلو»، ویلارد فریک، 1971

«مازلو: یک پرتره فکری»، ریچارد لاوری، 1973

«حق انسان بودن: بیوگرافی آبراهام مازلو»، ادوارد هافمن، 1989.

+ نوشته شده توسط محمد در یکشنبه دهم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۱۰:۳۲ ق.ظ |

هزینه های کیفیت

اهمیت مباحث کیفیت امروزه بر کسی پوشیده نیست. به‌همین خاطر است که تمام موسسات موفق اقدامات کیفی را سر لوحه فعالیت های خود در سرتاسر سازمان (از تامین کنندگان تا مشتریان) قرار داده اند. بر کسی پوشیده نیست که انجام این فعالیت ها در جهت بهبود کیفیت اگر چه برای موسسات منافع بسیاری دارد، ولی برای بنگاه های تجاری هزینه هایی را هم سبب می شود. در این مقاله سیر تحولات مدلهای هزینه یابی کیفیت را از شروع تا کنون مورد بررسی قرار داده ایم.

در همین راستا ابتدا مدل‌های نخستین هزینه یابی کیفیت که امروزه با نام مدل‌های سنتی شناخته می‌شوند، ارائه شده است. سپس به بیان مدل‌های جدیدتر پرداخته ایم وضمن ارائه مقایسه‌هایی که بین این روشها صورت گرفته است، اقدام به ارائه یک مدل جدید کرده ایم که بر اساس روشBenchmarking یا بهبود تطبیقی ارائه شده است. سپس نتیجه به دست آمده از این رویکرد را با نتایج دیگر روش های پیشین سنجیده و به بیان مزایا و معایب روش ارائه شده پرداخته ونتایج استفاده از این رویکرد را بیان کرده‌ایم.
پیروزی در بازارهای رقابتی امروز مستلزم عوامل متعددی است. یکی از مهمترین این عوامل بهبود مستمر در امر کیفیت است. در عین حال مطا لعات عملی و پژوهشی انجام گرفته در گذشته [Ross-1977] نشان می‌دهد که افزایش سطح کیفیت به تنهایی نمی‌تواند پاسخگوی نیازهای مشتریان باشد.عامل مکمل افزایش کیفیت برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان کاهش سطح هزینه ها و قیمت تمام شده کالای ساخته یا فروخته شده است. یکی از مواردی که باعث کاهش هزینه‌های محصول می شود،کاهش هزینه‌های کیفیت است. بنابر این شناخت،دسته بندی و بهبود در هزینه های کیفیت همواره یکی از مهمترین مسئولیتهای بخشهای کیفیت موسسات بوده است.
از زمان پیدایش مفاهیم هزینه های کیفیت در دهه 1950 تا به حال توسط افراد مختلف، تعاریف و مدلهای گوناگونی از هزینه های کیفیت ارائه شده است. از جمله مهمترین آنها می توان به مدل (P-A-F) که توسط پرفسور جوران در سال 1951 مطرح شد، اشاره کرد. مدل بعدی که در این مقاله به بررسی آن خواهیم پرداخت، مدل انطباق و عدم انطباق «کرازبی» است که در سال 1979 مطرح شده است. همچنین در ادامه سیر تکامل مدل های هزینه یابی کیفیت ، مدلهای امروزی همه در جهت بهبود و شناسایی هر چه بیشتر هزینه های کیفیت گام برداشته اند. در حقیقت هیچ مدلی ناقض مدلهای قبلی نیست. در همین راستا هدف اصلی در این مقاله بررسی مدلهای پیشین و ارائه جدید ترین مدل هزینه یابی کیفیت(روش بهبود تطبیقی)خواهد بود.
سیر تکاملی هزینه یابی کیفیت
مدل PAF
همانطور که در مقدمه اشاره شد، اگر چه مدلهای ارائه شده درباره هزینه یابی کیفیت تاکنون دستخوش تغییراتی شده اند، اما مطالعات انجام شده در مورد آنها نمایانگر ماهیت همسانی است که همه آنها در ارزیابی هزینه های کیفیت دارند.اگرچه این بدین معنا نیست که روشهای موجود ارائه شده همگی در اجرا، نتایج یکسانی داشته اند. به هر حال اولین روشی که در هزینه یابی کیفیت ارائه شده است همان روش جوران است که امروزه به روش سنتی معروف شده است. در این روش هزینه های کیفیت به چهار بخش که به اختصار در زیر آورده شده است، تقسیم می‌شوند:
الف - هزینه های شکست داخلی: هزینه هایی که برای ارزیابی ،تصحیح و یا جایگزینی محصول قبل از اینکه محصول به دست مشتری برسد را شامل می شود.
ب - هزینه شکست خارجی: هزینه ای است که برای ارزیابی ،تصحیح و یا جایگزینی بعد از اینکه محصول به دست مشتری رسید، صورت می گیرد.
پ - هزینه ارزیابی: هزینه مربوط به سنجش یا ممیزی محصولات یا خدمات به منظور اطمینان از استانداردهای کیفی در این دسته می گنجد.
ت - هزینه های پیشگیری: هزینه ای است که برای پیشگیری از وقوع ضایعات کالاها و یا جلوگیری ازتولید محصولات با کیفیت بد باید پرداخت شود.
آنچه مسلم است، هزینه کردن در سطح پیشگیری همواره مقرون به صرفه تر از سطح ارزیابی و شکست خواهد بود.مدل جوران بر این نکته مهم تاکید دارد که هزینه های کیفیت برای محصولات در دست مشتریان بسیار زیاد و غیر قابل مقایسه با هزینه های کیفیت در سطوح بالاتر است.
مدل هزینه یابی فرایندی
این مدل در سال 1979 توسط کرازبی پیشنهاد شد.این مدل در حقیقت هزینه‌های کیفیت را ناشی از فعالیتهای کیفی می‌داند. منظور از فعالیتهای کیفی تمام فعالیتهایی است که در جهت بهبود کیفیت محصولات،خدمات و فرآیند ها انجام می‌شود.
کرازبی فعالیتهای کیفی را به دو دسته تقسیم بندی کرد:
1- فعالیتهایی که برای بار اول انجام می‌شوند تا سطح کیفی محصولات ،خدمات و فرایندها به سطح کیفیت مورد نظر برسد.
2- کرازبی دسته دوم را فعالیتهایی می داند که در جهت رفع نقصها، دوباره کاریها و .... بعد از حصول سطح کیفیت ضعیف ودر جهت بهبود انجام می شود.
کرازبی هزینه‌های ناشی از اقدامات دسته اول را (Cost Of Conformance (coc یا هزینه‌های انطبــــاق می خـواند و هزینه‌های ناشی از اقدامـــات دسته دوم راCost Of None Conformance (conc)i یا هزینه های عدم انطباق نامگذاری کرده است.
شایان ذکر است در مطالعات بعدی که در سال 2006 توسط آندرا شیفائروا محقق کیفیت انجام شد، ارتباطی معنا دار که به اختصار در نمودار 1 نشان داده شده است، بین دو مدل کرازبی و جوران نمایش داده شده است.
مدل کوه یخ
مدل کوه یخی توسط «پلانکت» و «دیل» در سال 1995 ارائه شد. این مدل در حقیقت هزینه های کیفیت را مانند یک کوه یخی در نظر می گیرد که بیننده در نگاه اول فقط بخش کوچکی یا به عبارت دیگر فقط قله کوه را می بیند، غافل از این نکته که بخش اعظمی از کوه یخ در زیر اقیانوس قرار گرفته است.طبق مدل ارائه شده مهندسان کیفیت هزینه های گارانتی ،هزینه های ساعات اضافی کار ناشی از ضعف کیفیت و هزینه دوباره کاریها را به طور مستقیم مشاهده می‌کنند، در صورتی‌که بخش اصلی هزینه ها به صورت نامشهود از جمله هزینه های مشتریان ، هزینه‌های بهبود برنامه های کیفی، کنترل فرایند ، وفاداری مشتریان ،ارزیابی کیفیت و..... از دید کارشناسان کیفیت مخفی است
. این مدل بر این نکته اساسی تاکید می‌کند که: اصولا آنچه درمقوله هزینه یابی کیفیت اهمیت دارد، فراموش نکردن هزینه‌های پنهان است.
روش BSC
روش (BALANCED SCORE CARD= BSC) پیشنهاد می کند که مدیران اطلاعاتی در خصوص عوامل هزینه زا در امر کیفیت را از چهار منظر، را به طور هماهنگ در یک کارت یادداشت کنند و به تحلیل آنها بپردازند. این چهار منظر عبارتند از :
1- منظر مشتری2- منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
3- منظر رشد، نوآوری و یادگیری سازمانی
4- منظر مالی.
کارت‌های امتیاز دهی متوازن ماهیتا برای توصیف و ارزیابی عملکرد گذشته و در جهت عملی ساختن استراتژی و ماموریتهای سازمان به وجود آمده است، ولی به خاطر ماهیت و نقش کنترلی که در تعیین عملکرد ها ایفا کرده است. بعضا در مواردی برای هزینه یابی کیفیت نیز به کار گرفته شده است.
فرایند هزینه یابی کیفیت توسط کارت‌های امتیاز دهی متوازن یک فرایند کیفی است، بدین گونه که از نظرات ذی نفعان سازمان برای اندازه گیری میزان و نوع تاثیر گذاری هزینه های عدم مرغوبیت استفاده می شود. یعنی از دیدگاه مالی سهامداران باید پاسخ دهند کدام یک از هزینه های عدم مرغوبیت بار مالی بیشتری به سازمان وارد می کند. همچنین مشتریان باید از دیدگاه خود هزینه های کیفی را که بیشترین تاثیررا در کاربرد محصول دارند، مشخص کنند. در ادامه از منظر فرایند کسب و کار باید ارتباط بین هزینه های کیفیت و مزیت رقابتی مشخص شود ونیز معلوم شود که صرف این هزینه‌های کیفی چه ارتباطی با یادگیری و رشد در سازمان خواهد داشت.
بعد از جمع آوری این اطلاعات با قرار دادن آنها در کنار هم و ارزیابی و بررسی اطلاعات گردآوری شده بر اساس چهار منظر ذکر شده،علاوه بر اینکه تخمینی از عملکرد صرف هزینه های کیفی به دست می آید، می توان میزان این هزینه ها را نیز تا حد زیادی معین کرد.
همانطور که اشاره شد استفاده از روش اخیر در هزینه یابی کیفیت بسته به نوع صنعت و دیدگاه مدیریت کیفیت است اگرچه مطالعات انجام شده نشان دهنده استفاده بسیار ناچیز از این روش بوده است‌.
مطالعات عملی در متن صنعت به محققان اثبات کرده است که این کیفیت نیست که عامل هزینه است، بلکه ضعف کیفیت است که همواره موجب ایجاد بار مالی شده است.
بنابراین آنچه که ما آن را هزینه کیفیت می خوانیم، در حقیقت همان هزینه ضعف کیفیت است. چرا که محققان به این نتیجه رسیده اند که هر آنچه برای کیفیت هزینه شود در حقیقت افزودن به دارایی هاست،تا جایی که برخی محققان برای کیفیت ترازنامه را در نظر گرفته اند وهزینه های تطابق را در سمت راست ترازنامه در نظر گرفته اند. (یعنی آنها را از جنس دارایی دانسته‌اند.) اگرچه رویکردهای حسابداری صنعتی به مقوله هزینه های کیفیت به خاطر وجود جنبه های پنهان بسیار (وجود نداشتن سرفصل حسابها به صورت آشکار) هرگز نتوانسته اند به خودی خود روشی مستقل در ارزیابی هزینه های کیفیت محسوب شوند.
از آنجا که کاهش هزینه های کیفیت یک امر نسبی است و هرگز در هیچ موسسه ای دیده نشده است که این هزینه ها به صفر برسد، محققان به این نتیجه رسیده اند که بهتر است با این مسئله با رویکردی مقایسه ای برخورد و از روشهای Benchmarking استفاده کنند.
مقایسه و ارزیابی روشهای هزینه یابی کیفیت
پیش از این مهمترین روشهای هزینه‌یابی کیفیت را بیان کردیم. پاسخ به این سوال که هر یک از این روشها تاچه میزانی هزینه‌های کیفیت را کاهش داده وبرای چه نوع موسساتی وبا چه میزانی ازسطوح کیفیت مناسب هستند، مطلبی است که بسیاری از مدیران و صاحبان صنایع به دنبال آن هستند.
بدین منظور مورد کاوی که توسط محققان دانشگاه مک گیل انجام شده است رامی توان پاسخی به این سوال دانست که در ادامه به طور کامل شرح داده شده است
به منظور مقایسه و ارزیابی روشهای هزینه یابی کیفیت از چهار شرکت مختلف در صنایع متفاوت دعوت شده است تا در این مورد کاوی شرکت کنند.
شرکت A که در زمینه ارتباطات فعالیت می کند به خاطر تولید محصولات الکترونیک همواره رسیدن به سطح کیفی Zero Defect (نقص صفر) را سر لوحه کا ر خود قرار داده و هزینه های کیفی را در دو قالب هزینه های تطابق و هزینه های عدم تطابق در محاسبات رسمی شرکت دخیل کرده است و برای ارائه رسمی این هزینه ها از مدل P-A-F استفاده می کند.
شرکت B نیز یک شرکت الکترونیک است که فلسفه «نقص صفر» را سرلوحه اقدامات خود قرار داده، اگر چه برنامه های آموزشی گسترده ای در جهت کیفیت در سطح سازمان پیاده کرده است، ولی از مدلی به عنوان یک مدل رسمی برای محاسبات استفاده نمی کندو بیشتر به کاهش هزینه های انطباق توجه دارد.
شرکت C محصولاتی در زمینه صنایع هوایی تولید می کند. به خاطر حساسیت بالای تجهیزات تولیدی احتیاج به سطح کیفیت نقص صفر دارد و برای کاهش هزینه های کیفیت از اقدامات سازمانی و روش بهبود مستمر استفاده می کند.این شرکت نیز مدل رسمی برای هزینه های کیفیت اتخاذ نکرده است و برنامه های هزینه یابی کیفی خودرا معطوف به ارزیابی هزینه های عدم انطباق کرده است.
شرکت D یک شرکت تولید لوازم خانگی است که با سطح مشخصی از معیوبی فعالیت می کند. این شرکت مدل رسمی برای محاسبه هزینه های کیفیت ارائه نداده، ولی راهکار ارائه شده توسط مدیران، کاهش هزینه های شکست به صورت مستقیم است.
نتایج مورد کاوی بالا نشان می دهد هر چه موسسات، بیشتر در جهت شناسایی هزینه های ناآشکار کیفیت بکوشند و با استفاده از مدلهای رسمی سعی در مشخص کردن و به حساب آوردن این هزینه ها در قالب هزینه های رسمی و با سر فصل مشخص بکنند،همواره کاهش هزینه های کیفی بسیار چشمگیر تر بوده است. هر چند نباید از نقش موثر رویکرد کیفی موسسه(در این مثال نقص صفر) به آسانی گذشت.چرا که شرکتهای D,C,B هیچیک از مدلی به طور رسمی استفاده نکرده اند، ولی شرکت D از آنجا که رویکردی متفاوت با استراتژی Zero Defect اتخاذ کرده است، از نظر کاهش هزینه های کیفی هرگز نتوانسته است به جایگاه دو شرکت دیگر دست یابد.

+ نوشته شده توسط محمد در چهارشنبه ششم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۴:۲۴ ب.ظ |

WBS - ساختار شکست کار

در دهه‌های گذشته ودر کشورهای مختلف دنیا، پروژه‌های زیادی با مالکیت‌های گوناگون،‌حیطه زمانی متفاوت و با بکار بردن حجم‌های مختلفی از منابع مالی، اجرا شده است. اجرا و تکمیل پروژه‌ها، تلاش زیاد و قابلیت‌های فنی و تخصصی مدیران پروژه را می‌طلبیده است. کاربرد کامپیوترهای کوچک و شخصی (PC) ابعاد دیگری از استفاده ابزار موثر، در روند مدیریت پروژه بوده است. این نوشته بر این امر تاکید دارد که طراحی صحیح و کاربرد ساختار شکست کار WORK BREACKDOWN STRURE (WBS) با نظام کدینگ و استفاده از واژه‌های مشخص، مبنای موثری برای کنترل نظام های پروژه، خط‌مشی‌ها و روش‌ها برای کلیه پروژه‌ها است. ساختار شکست کار به سازماندهی، برنامه‌ریزی کلیه مراحل پروژه کمک می‌کند. مدیریت پروژه و کلیه افرادی که در اجرای عملیات و مدیریت و کنترل درگیر هستند، در مراحل مختلف اجرای کار به اطلاعات دقیق و مفید نیاز دارند. یک ساختار شکست کار خوب طراحی شده، مبنایی برای تنظیم مناسب سیستم اطلاعاتی برای کنترل پروژه در اجرای عملیات را فراهم می‌کند.

تعریف ساختار شکست کار
ساختار شکست کار را می‌توان بدین ترتیب تعریف کرد:
یک ساختار شبکه‌ای یا درختی به صورت گرافیکی است برای نشان دادن روش تولید محصول یا خدمت شامل، بخش‌های سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات و سایر وظایفی که یک سازمان یا شرکت انجام می‌دهد مانند کارهایی که باید انجام شود تا یک محصول یا خدمت مشخص تولید و یا ارایه شود.
در این تعریف منظور از «کارهایی که باید انجام شود» انجام و اتمام یک پروژه با بودجه و زمان مشخص است. تدوین ساختار شکست کار به عنوان یک نظام کاری، برای اطمینان از مشارکت‌کنندگان در اجرای پروژه، اعم از کارفرما، پیمانکاران/فروشندگان است که همگی بدانند چه عملیاتی برای تکمیل پروژه مورد نیاز است.
استفاده از ساختار شکست کار به عنوان یک شالوده اطلاعاتی، برقراری ارتباط صحیح در باره پروژه را برای گروههای کاری و سازمانهای حکومتی ناظر بر پروژه و سایر فرآیندهای قانونی، از طریق کاربرد یک مبنای مشترک، تسهیل می‌کند.

ساختار
برای تهیه ساختار شکست کار پروژه معمولاً کل فعالیت‌های پروژه به طریق سلسله مراتبی به سطوح مختلف‌کاری تقسیم می‌شود در سطح اول پروژه اصلی به چند پروژه یا سیستم فرعی مطرح می‌شود. در سطح‌ بعدی عنوان هر یک از پروژه‌های فرعی به چند فعالیت اصلی تقسیم می‌شود و در مرحله بعدی هر یک از فعالیت‌های اصلی به چندین فعالیت فرعی‌تر تقسیم می‌شود و این تقسیم‌بندی تا حدی ادامه می‌یابد که آخرین فعالیت‌ها دارای معنی و مفهوم اجرایی و عملیاتی باشد. به عبارت دیگر فعالیت‌ها باید به حدی تقسیم و جزیی شود که قابل سنجش و اندازه‌گیری باشند.
همانطوری که در تقسیم سطوح کاری پروژه فرضی ایستگاه گاز ملاحظه می‌شود، پروژه به چهار سطح کاری تقسیم شده است. در سطح اول، پروژه اصلی به 5 پروژه فرعی یا فعالیت اصلی تقسیم شده است. در سطح دوم، هر یک از پروژه‌های فرعی به چندین فعالیت تفکیک می‌شود. (ممکن است بطور مثال شامل 15 فعالیت و کمتر یا بیشتر باشد) که یکی از فعالیت‌های منشعب از پروژه فرعی خطوط لوله، خط اصلی است. در سطح سوم، فعالیت خط اصلی به دو فعالیت، کالا و مواد و نصب تفکیک شده است. در سطح چهارم، هر یک از فعالیت‌های کالا و مواد و نصب به پنج فعالیت جزیی تقسیم شده است که در آخرین سطح اجرایی و عملیاتی تعریف شده است.
بنابراین WBS با یک ساختار سلسله مراتبی یا اصطلاحاً درختی تنظیم می‌شود، به صورتی که در پایین‌ترین سطح اطلاعات با جزییات اجرایی ارایه می‌شود. پایین‌ترین سطح به حالتی است که کاربر می‌تواند نیاز به تبادل اطلاعات و پایش کارها را پیش‌بینی کند. سطوح بالاتر ساختار اطلاعات کلی‌تر را برای مدیران میانی و مدیر پروژه ارایه می‌دهد. به طور کلی برای ساختار کار می‌توان تا بیست سطح هم تعریف کرد ولی برای اغلب پروژه‌ها چهار الی شش سطوح مناسبی است. برای ساختار باید شیوه جریان اطلاعات از بالا به پایین مشخص شود.
ساختار شکست کار باید به بسته کاری و فعالیت‌هایی با در نظر گرفتن مشخصات و موارد زیر تهیه و تدوین شود:
- قابل تعریف- فعالیت قابل توضیح بوده و برای کاربران به سادگی قابل درک و فهم باشد.
- قابل سرپرستی و انجام بودن- یک واحد کاری با معنی و با مسوولیت مشخص و اختیار اجرای آن قابل واگذاری به یک فرد باشد.
- قابل برآورد بودن- مدت اجرا و زمان لازم برای اتمام کار و هزینه و منابع مورد نیاز قابل برآورد و تخمین باشد.
- استقلال- هر فعالیت حداقل فصل مشترک با سایر فعالیت‌ها را داشته و به صورت یک فعالیت مستقل قابل اجرا و کنترل باشد.
- قابلیت تلفیق- فعالیت یا بسته کاری به نحوی تعریف شود که با سایر فعالیت‌ها هر پروژه فرعی قابل تلفیق و ترکیب نهایی باشد.
- قابلیت اندازه‌گیری- پیشرفت اجرای فعالیت یا بسته کاری قبل سنجش بوده وزمان شروع و خاتمه آن مشخص شود.
ساختار به نحوی تعیین و طراحی می‌شود که کدگذاری فعالیت‌ها امکان‌پذیر بوده از طرف دیگر کدها برای کاربران مفهوم و معنی‌دار باشد. به عبارت دیگر کاربر باید بتواند WBS را ابزاری تسهیل‌کننده تشخیص داده و وقتی از حوزه و حیطه کاری خود خارج می‌شود، این امر برایش قابل درک باشد.

طراحی کد
طراحی کد برای ساختار شکست کار، بخش مهمی از ساختار شکست کار است. کدینگ در ساختار شکست کار، ابزاری است که بخش‌های مالی و اجرایی و کنترل پروژه از آن استفاده‌های زیادی می‌برند یک سیستم کدینگ موثر و با معنی به همه کاربران برای انجام درست کارها کمک می‌کند.
برای طراحی کد ابتدا باید اطلاعات لازم گردآوری شده و اطلاعات مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد سپس نسبت به کدگذاری فعالیت‌ها اقدام شود. کد از تعدادی ارقام که نشانگر یک فعالیت در یک سطح است تشکیل شده است. اگر پروژه‌های فرعی و یا سیستم‌های اصلی پروژه از 9 تا کمتر باشد از اعداد یک رقمی و اگر تعداد از 9 تا بیشتر باشد از اعداد دو رقمی استفاده می‌شود. در سطوح بعدی متناسب با تعداد فعالیت‌ها کد تخصیص می‌یابد و در هر سطح کد سطوح بالاتر تکرار می‌شود.
اگر مثال ایستگاه کمپرسور گاز را درنظر بگیریم، و کد 212203 مطرح شود همه کاربران متوجه می‌شوند که منظور انجام عملیات جوشکاری در بخش نصب خط اصلی از زیر پروژه خطوط لوله است و این امر یعنی کاربرد زبان مشترک برای اجرای عملیات پروژه است.

گزارش‌دهی
در طراحی ساختار شکست کار، لازم است کلیه سطوح پروژه از مدیریت ارشد گرفته تا پایین‌ترین سطوح اجرایی مدنظر قرار گیرند. ساختار شکست کار باید به نحوی طراحی شود که کلیه گزارش‌های لازم و برای کلیه سطوح به صورت خودکار تولید و ارایه شود. توجه و دقت به نیاز گزارش‌دهی و انواع آن، در زمان طراحی و تدوین ساختار شکست کار، به تامین نیازهای مدیریت و سایر سطوح به گزارشها، کمک و مساعدت زیادی خواهد کرد.

نتیجه‌گیری
روشن است که در اجرای پروژه‌ها با حیطه زمانی بلند‌مدت از مرحله مفهومی تا راه‌اندازی و بهره‌برداری تجاری، دخالت و نظارت سرمایه‌گذار، مالکین، سازمانهای دولتی و یا حکومتی و کارفرما/ صاحب‌کار بسیار معمول است.
در یک محیط پیچیده تکنولوژیکی، هنگامی که اجرای تعداد زیادی پروژه مورد نیاز است. ناچاریم برای تدوین ساختار شکست کار، متدولوژی دقیق و مشخصی داشته باشیم.
دلایل اصلی کاربرد ساختار شکست کار در پروژه‌ها را می‌توان به شرح زیر بیان کرد:
1- تهیه ساختار شکست کار در دوره زندگی پروژه، ‌روشی برای تعریف روشن محدوده کار پروژه را فراهم می‌کند و فرآیند آن به مشارکت همه کسانی که درگیر کار پروژه هستند و فهم و درک روشن آنها از پروژه، کمک بزرگی می‌کند.
2- کاربرد کد در ساختار شکست کار، ابزاری برای پایش و پیش‌بینی همه هزینه‌ها، ‌زمان بندی و بهره‌وری فراهم می‌کند. از سیستم کد فعالیت‌ها بعنوان زبان مشترک استفاده می‌شود و هنگامی که یک تعریف یا زبان مشترک اطلاعاتی ایجاد شود،‌تصمیم‌گیری منطقی توسط مدیران قابل تحقق است.
3- با وجود افراد متعدد دخیل در اجرای پروژه، از کاربرد اصطلاحات و واژگان واحد در اجرای کار، اطمینان حاصل می‌شود.
4- ساختار شکست کار مبنایی برای اطمینان از جریان صحیح و به موقع اطلاعات در سیستم‌های مختلف پروژه ایجاد می‌کند.
بنابراین طراحی درست صحیح و توسعه ساختار شکست کار،‌ با سیستم کدگذاری و اصطلاحات یکسان، مبنای مشترکی برای مدیریت پروژه و شالوده‌ای برای نظارت و کنترل هزینه، زمان‌بندی و مشخصات کاری بوجود می‌آورد.

+ نوشته شده توسط محمد در چهارشنبه ششم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۴:۲۱ ب.ظ |

فلوچارت تهیه برنامه زمانبندی پروژه

+ نوشته شده توسط محمد در چهارشنبه ششم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۴:۱۹ ب.ظ |

مدیریت تغییر

1-با گسترش تکنولوژی و شرایط گذار از جامعه سنتی به جامعه صنعتی به حجم دشواری‌ها و رنج‌های انسان‌ها افزوده شده است و عوارضی چون اضطراب، افسردگی، خودکشی، اعتیاد، طلاق، فرار از تحصیل، احساس پوچی و... را بیشتر از گذشته شاهد هستیم. به موازات این دشواری‌ها روانشناسان و پژوهشگران راه‌های ارزشمندی را در پیش چشم انسان‌های خواستار سلامت گشوده‌اند که تأمین کننده بهداشت روانی آنها باشد. از نظر جورج آلبی (۱۹۸۲) یکی از مؤلفه‌های اساسی بهداشت روانی مهارت‌های مقابله‌ای است، در این نوشته به بررسی این عامل مهم پرداخته شده است.

2- تعریف

از دیدگاه لازاروس و فولکمن (۱۹۸۴) مقابله عبارت است از: تلاش‌های فکری، هیجانی و رفتاری فرد که هنگام رو به رو شدن با فشارهای روانی به منظور غلبه کردن، تحمل کردن و یا به حداقل رساندن عوارض استرس به کار گرفته می‌شود (دافعی ۱۳۷۶).

مقابله، نیازمند بسیج و آماده‌سازی نیروها و انرژی فرد است که با آموزش و تلاش به دست می‌آید، لذا با کارهایی که به طور خودکار انجام می‌شود تفاوت اساسی دارد.

3- تدابیر و منابع مقابله‌ای

تدابیر مقابله‌ای افکار و رفتارهایی هستند که پس از روبه رو شدن فرد با رویداد استرس‌زا به کار گرفته می‌شوند در حالی که منابع مقابله‌ای ویژگی‌های خود شخص هستند که قبل از وقوع استرس وجود دارند، مانند برخورداری از عزت نفس، احساس تسلط بر موقعیت، سبک‌های شناختی، منبع کنترل، خوداثربخشی و توانایی حل مسئله (وفایی بوربور ۱۳۷۸). از جمله امور مهم در این رابطه ارزیابی فرد از توانایی‌های خودش برای رویارویی با مسئله است. این ارزیابی‌ها ممکن است مطابق با واقعیت و توانایی‌های واقعی فرد باشد و یا مطابق با واقعیت و توانایی‌های او نباشد، ولی هر چه هست برداشت‌های فرد از توانایی‌ها و قابلیت‌هایش تعیین کننده اصلی برای مقابله با دشواری‌ها می‌باشد. اگر فرد احساس ناتوانی بکند با وجود همه مهارت‌هایی که آموخته نخواهد توانست از عهده مشکل برآید. ارزیابی افراد از توانایی خود برای رویارویی با مسائل طی سه مرحله شکل می‌گیرد که در شکل دادن به رفتارهای مقابله‌ای خیلی مؤثر است:

در این مرحله فرد به ارزیابی موقعیت پیش‌بینی‌کننده استرس و تهدید می‌پردازد. مثلاً شخص این سئوال را از خود می‌پرسد که آیا موقعیت تهدیدکننده است یا خیر؟
در این مرحله فرد به ارزیابی توانایی خود جهت انجام دادن کاری در ارتباط با موقعیت استرس زا می‌پردازد، در این باره فرد از خود می‌پرسد برای حل مسئله پیش آمده چه می‌توان کرد؟
در مرحله سوم فرد به ارزیابی مجدد موقعیت می‌پردازد که آیا قضاوت او از موقعیت یا منابع موجود برای رویارویی درست بوده است یا نه. او رفتارهای خود را بر این اساس تعدیل و بازسازی می‌کند (دافعی ۱۳۷۶).

3- انواع مقابله

به طور کلی در برخورد با وضعیت‌های استرس زا دو نوع مقابله از طرف افراد به کار گرفته می‌شود:

مقابله‌های کارآمد
مقابله‌های ناکارآمد

آنچه تحت عنوان مهارت‌های مقابله‌ای مطرح می‌شود همان روش‌های برخورد با مسائل است که از طرف فرد به طور آگاهانه طراحی و به اجرا درمی آید و نتیجه آن حل مسئله و یا افزایش ظرفیت روانشناختی فرد برای از سرگذراندن موفقیت آمیز شرایط بحرانی و دور ماندن از آسیب‌های ناشی از بحران‌های روحی پیش آمده است. مقابله‌های ناکارآمد نیز تلاش‌هایی هستند که گرچه برای مقابله با شرایط دشوار به کار گرفته می‌شوند ولی نوعاً به بدتر شدن اوضاع و پیچیده‌تر شدن وضعیت منجر می‌شوند، لذا نمی توان از این دسته مقابله‌ها به مهارت تعبیر کرد. مثلاً فردی که برای کاستن از استرس به مواد مخدر روی می‌آورد، گرچه نوعی مقابله با استرس و هیجان منفی در کوتاه مدت به وقوع می‌پیوندد ولی باید هزینه این لذت‌های کوتاه مدت را به صورت تحمل اعتیاد و عوارض شوم آن بپردازد (ریو ۱۹۹۷ ترجمه سید محمدی ۱۳۷۶).

3-1- انواع مقابله‌های کارآمد

مقابله‌های مؤثر و کارآمد که ما را در برابر استرس‌ها و شرایط دشوار یاری می‌دهند به دو دسته تقسیم می‌شوند:

3-1-1- مقابله متمرکز بر مسئله

مقابله‌های متمرکز بر مسئله، عبارت از عملکرد‌های مستقیم فکری و رفتاری فرد می‌باشد که به منظور تغییر و اصلاح شرایط تهدید کننده محیطی انجام می‌شود. به بیان دیگر مقابله متمرکز بر مسئله به تلاش‌های فرد برای تغییر وضعیت و گلاویزی مستقیم با مشکل مربوط می‌شود.(پاری ۱۹۹۱ ترجمه مقدسی ۱۳۷۵).

هیچ کس بدون کوشش نمی‌تواند به چیزی دست یابد. تصمیم گیری در مورد این که فرد هنگام استرس چه کار باید بکند نیازمند به قضاوت خود او است، که این قضاوت‌ها متأسفانه به وسیله هیجانات منفی که در اثر تجارب منفی گذشته به وجود آمده‌اند تحت تأثیر قرار می‌گیرند. مثلاً فردی که بحران زده است اگر در گذشته به ندرت تجربه‌ای موفقیت آمیز در تأثیر گذاردن بر دنیا برای تغییر اوضاع داشته و علاوه بر آن افسردگی در او تولید ناامیدی کرده باشد احتمالاً حتی با وجود کارهای فراوانی که می‌تواند برای اصلاح وضعیت خود انجام بدهد در صدد مقابله با مسئله برنمی آید. این افراد به جای این که خود را بازیگر نقش اصلی در زندگی بدانند خود را قربانی اعمال، رفتار و تلقینات دیگران می‌دانند. ناباوری نسبت به کارایی خود مانع بزرگی برای حل مسئله است، چون در این حالت فرد کمترین تلاشی برای حل مسئله انجام نمی دهد (پاری ۱۹۹۱ ترجمه مقدسی ۱۳۷۵).

کامپاز و همکاران (۱۹۸۸) در پژوهشی که در زمینه چگونگی رویارویی نوجوانان با تنش‌ها انجام دادند به این نتیجه رسیدند که افراد در موقعیت‌هایی که از روش متمرکز بر مسئله استفاده می‌کنند کنترل بیشتری بر آن موقعیت‌ها دارند. آنها خاطر نشان کردند که نوجوانان در رویارویی با رویدادهای تنش‌زای تحصیلی بیشتر از روش متمرکز بر مسئله استفاده می‌کنند، چون فکر می‌کنند این تنش‌ها بیشتر قابل کنترل هستند و بر عکس در رویدادهای تنش‌زای اجتماعی به این دلیل که کمتر قابل کنترل هستند عمدتاً روش متمرکز بر هیجان به کار گرفته می‌شود.

در پژوهشی که والینگ و مارتینک (۱۹۹۵) انجام داده‌اند نتیجه گرفتند افرادی که دچار استیصال می‌شوند در فعالیت‌های بدنی و تحصیلی خود کنترل کمتری بر موقعیت دارند. آنها اضافه کردند دانش آموزانی که احساس می‌کنند بر موقعیت تسلط دارند می‌توانند پیامدهای عملکرد خودشان را نیز کنترل کنند و در برابر فعالیت‌هایی که یادگیری آنها مشکل است از روش‌های حل مسئله استفاده می‌کنند (پاری ۱۹۹۱ ترجمه مقدسی ۱۳۷۵).

بر اساس بررسی‌های انجام گرفته روش‌های مقابله‌ای متمرکز بر مسئله در موقعیت‌های قابل کنترل مؤثرتر هستند. در صورتی که برای موقعیت‌های غیرقابل کنترل (مرگ یکی از عزیزان) عمدتاً مقابله متمرکز بر هیجان مناسب‌تر است (دافعی ۱۳۷۶).

در مقابله متمرکز بر مسئله افراد تدابیری را به کار می‌گیرند که به چند مورد از این تدابیر اشاره می‌نماییم:

مقابله فعال: فرآیندی است که شخص در طی آن به طور فعالانه برای تغییر منبع فشار روانی تلاش می‌کند.
مقابله مبتنی بر برنامه‌ریزی: در این نوع مقابله فرد برای کنترل و حل مشکل با تکیه بر فکر و اندیشه خود به ارزیابی راه حل‌های مختلف می‌پردازد و بعد از آن با انتخاب بهترین شیوه به حل مسئله اقدام می‌کند.
مقابله بردبارانه: عبارت است از خویشتنداری و اجتناب از فعالیت‌های ناپخته‌ای که منجر به پیچیده‌تر شدن مسئله و ایجاد اخلال در روند حل مسئله می‌شود.
مقابله جستجوی حمایت اجتماعی کارآمد: هنگامی که فرد خود را برای حل مسئله ناتوان می‌بیند به راحتی از کمک‌های یاورانه افراد دیگر استفاده می‌کند، این کمک به تناسب نیاز و نوع مشکل می‌تواند کسب اطلاعات از طریق خدمات راهنمایی، مشاوره و جذب امکانات مادی یا معنوی از دیگران باشد.

3-1-2- مقابله متمرکز بر هیجان

این مقابله شامل کلیه فعالیت‌ها یا افکاری می‌شود که فرد به منظور کنترل و بهبود احساسات نامطلوب ناشی از شرایط فشارزا به کار می‌گیرد، این مقابله‌ها عبارتند از:

مقابله مبتنی بر جستجوی حمایت عاطفی: تلاش‌های فرد برای به دست آوردن حمایت اخلاقی، همدلی، همدردی و جو تفاهم و احساس درک شدن توسط دیگران را شامل می‌شود.
مقابله مبتنی بر تفسیر مجدد مثبت: ارزیابی مثبت از حوادث و موقعیت‌ها که مبتنی بر نگرش خوشبینانه به رویدادهای زندگی است، این مقابله بیشتر برای اداره و کنترل عواطف و آشفتگی روان به کار می‌رود تا مربوط به منبع استرس باشد (لازاروس و فولکمن(۱۹۸۴).
مقابله مبتنی بر مذهب: در این مقابله فرد برای رهایی از ناراحتی‌های خود به انجام اعمال مذهبی مثل دعا و نیایش، توکل و توسل به خداوند و معصومین(ع) روی می‌آورد. یافته‌های پژوهش مک کری و کتسا نشان می‌دهد که این نوع مقابله برای همه مردم مفید واقع می‌شود زیرا هم به عنوان منبع حمایت عاطفی و هم وسیله‌ای برای تغییر مثبت عمل می‌کند و لذا مقابله‌های بعدی را تسهیل می‌کند.
مقابله مبتنی بر پذیرش: عبارت از یک پاسخ مقابله‌ای کنشی است که در آن شخص واقعیت شرایط فشارزا را می‌پذیرد. این امر در شرایطی که منبع فشار قابل تغییر نیست (فوت یکی از عزیزان) مهم و مؤثر است (کارور و همکاران به نقل از علیمحمدی ۱۳۷۱).

4- مقابله‌های ناکارآمد و غیرمفید

مجموعه‌ای از شیوه‌های مقابله‌ای را دربرمی گیرد که اگر چه برای تغییر منبع فشارها و بهبود احساسات ناشی از موقعیت فشارزا به کار گرفته می‌شوند ولی متأسفانه این شیوه وضع را بدتر می‌کنند و لذا نمی‌توان از این عوامل مقابله‌ای به مهارت مقابله‌ای تعبیر نمود، این مقابله‌ها عبارتند از:

پرداختن به احساسات دردناک از طریق تفکر آرزومندانه: این مقابله شیوه‌ای برای خنثی کردن آنچه اتفاق افتاده می‌باشد. این افکار نوعاً با عبارتی از قبیل: اگر فقط ... یا ای کاش حقیقت نداشته باشد که ... شروع می‌شود. گاهی اوقات این افکار به شکل آنچه باید اتفاق می‌افتاد، اگر فقط... یک روش مقابله‌ای مسکن برای طفره رفتن موقتی از رنج ناشی از حقیقت است، زیان این حالت آن است که هیچ مقدار از آرزوها جای حقایق را نخواهد گرفت و دیر یا زود واقعیت چهره خود را نمایان خواهد کرد. در این حالت زمان و فرصتی که می‌توانست برای یافتن راه‌های جدید مواجهه با واقعیت و مشکل اتفاق افتاده مورد استفاده قرار بگیرد به هدر می‌رود.
استفاده از دارو برای فرار از رنج: گاهی اوقات افراد برای رهایی از رنج ناشی از استرس‌ها و بحران‌ها از داروهایی مانند الکل، نیکوتین، تریاک، هروئین و مسکن‌های خواب آور و ضد افسردگی بدون تجویز پزشک استفاده می‌کند. استفاده از این داروها و داروهایی که اخیراً به این عوامل افزوده شده و با نام‌های مختلف به بازار وارد می‌شود مانند اکستازی خطرات زیادی را به همراه می‌آورد و ضمن مشکل‌تر کردن روند بازسازی روانی اکثراً خود منبع جدیدی برای افزایش رنج برای فرد استفاده کننده می‌شوند، مثلاً الکل موجب از دست رفتن نیروی مهار درونی یا خویشتنداری می‌شود و فرد به هنگام خشم به خشونت روی می‌آورد. استفاده نادرست از مواد بر فرایندهای ذهنی ما هم که قبلاً توسط استرس و هیجان شدید بی‌کفایت شده است به طور جانبی اثر می‌گذارد و توانایی‌هایی مانند قضاوت، برنامه‌ریزی، استدلال و تمرکز که برای حل مشکل لازم است آسیب مضاعف می‌بیند (پاری ۱۹۹۱ ترجمه مقدسی ۱۳۷۵).
تفکر منفی: در این حالت فرد به طور غیر واقع گرایانه‌ای به موارد منفی مشکل تأکید کرده و مشکلات را بیشتر از آنچه هست و به صورت غیرقابل حل ارزیابی می‌کند (پی ستین، می‌یر ،۱۹۸۹ ترجمه علیمحمدی ۱۳۷۱).
رفتارهای تکانشی: به شیوه خاصی از مقابله اطلاق می‌شود که طی آن فرد بدون فکر، اندیشه و ارزیابی درست از آنچه رخ داده و یا رخ خواهد داد فوراً دست به اقدام و عمل می‌زند و نوعاً منجر به بدتر شدن وضعیت می‌شود.
عدم درگیری ذهنی و رفتاری: در این مقابله فرد با انجام رفتارهای متنوع و با رفتارهای مختلف خود را مشغول می‌کند و به این وسیله سعی می‌کند به مسئله فکر نکند، مثلاً سرگرم شدن با یک فرد دیگر، پناه بردن به رویاهای روزانه، فرار از مسئله به صورت خوابیدن و یا تماشای تلویزیون و دیدن فیلم (لازاروس و فولکمن ،۱۹۸۴ به نقل از علیمحمدی ۱۳۷۱).
مقابله به صورت انکار: در این مقابله فرد به گونه‌ای برخورد می‌کند که انگار مسئله‌ای روی نداده است. انکار واقعیت رخ داده و حادثه پیش آمده بر وخامت مسئله می‌افزاید و مانع مقابله مؤثر بعدی می‌شود (ماتیوز و همکاران ۱۹۸۳ به نقل از ابراهیمی ۱۳۷۱).

رهبری تغییر، استراتژی‌های رهبری تغییر شامل رهبری تغییر از طریق قدرت، رهبری تغییر از طریق استدلال و رهبری تغییر از طریق بازآموزی، فرایند تغییر، نقش‌های درگیر در فرایند تغییر، معیارهای اجرای تغییر و روش برخورد با مقاومت در برابر تغییر ازمباحث مهم مدیریت می باشند که حال به آن می پردازیم.

1- رهبری تغییر چیست؟

رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک‌های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می‌کنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم‌چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند. ما نمی‌توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می‌توانیم خود را برای آن آماده کنیم.

یک مدیر کارآمد در شرایط متفاوت از سبک‌ها و مهارتهای متفاوتی استفاده می‌کند. وقتی سرعت تغییر افزایش می‌یابد و بیشتر بر سازمان تأثیر می‌گذارد، مهارتهای مورد نیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده‌ای مهم می‌شوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.

مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه‌های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری‌های نو، توانمند‌سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی‌ها و پذیرا بودن تفکر خلاق می‌توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی‌های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می‌کنند. آنها باید درباره کارگران فنی (آنهایی که دانش مشخصی دارند) و کارگران دانش (آنهایی که دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.

رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیت‌های سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده می‌شوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد می‌کنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند که از طریق دانش مورد نیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد کنند. رهبران تغییر درمی‌‌‌‌یابند که کارکنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند:

مقصد آنها کجاست
کسب و کار آنها چیست
با چه کسانی کار خواهند کرد
چه چیزی در راه است
از آنها چه انتظاری می‌رود
ارزشها کدامند
تغییر در رویه‌ها و فرایندها چه مواردی خواهد بود
چگونه این تغییرات اندازه‌گیری خواهد شد
عملکرد آنها چگونه اندازه‌گیری خواهد شد
چگونه رهبران، تغییر را مدل کرده و می‌پذیرند

دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر. اگر چه این دو متضاد به نظر می‌رسند اما در واقعیت می‌توانند مکمل یکدیگر باشند. کلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوق‌العاده است. یکی از اقدامات در تأمین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقه‌ای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفته‌ای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد.

1-1- یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید

با تمرکز بر آینده از طریق موضوعاتی مانند بازارهای در حال تغییر، نیازهای مشتری، یا بازطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن یک سازمان موفق را به دیگران نشان خواهید داد. در اینجا چند نکته برای توسعه یک روش جدید تفکر ارائه می‌شود:

درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان فرهیخته فکر کنید.
چارچوب فکری خود را به چالش بکشید. تفکر خود را توسعه دهید.
شرایط فعلی را بررسی کنید و راه‌های جایگزین برای آن توسعه دهید. چه چیزی می‌خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
با دقت به موضوعات، مسائل و ایده‌هایی که دیگران ارائه می‌دهند گوش کنید.
به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.
جایی را که قرار دارید بپذیرید و برای آینده برنامه‌ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد «من باید این کار را می‌کردم ...» نکنید.
هنگام برنامه‌ریزی از نقاط قوت خود کمک بگیرید و برنامه خود را بر اساس آنها تنظیم کنید.
تغییری را که شامل ریسک‌پذیری یا انعطاف‌پذیری است تشخیص دهید.
برای کارهایی که نمی‌توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.
مقاومت را درک کنید: گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.
برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند یک دورنما و مسیر روشن‌ ترسیم کنید.

1-2- سه استراتژی رهبری تغییر

در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه می‌شود. هر یک از این استراتژی‌ها می‌توانند به صورت منفرد یا ترکیبی بکار گرفته شوند.

1-2-1- رهبری تغییر از طریق قدرت

در این سبک، مدیر:

پاداش‌ها، ترفیع‌ها و ارتقاءها را کنترل می‌کند.
تمام تصمیم‌ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می‌کند.
یک رهبر مستبد و هدایتگر است.

این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم‌ها باید به سرعت اتخاذ شوند می‌تواند اثربخش باشد.

1-2-2- رهبری تغییر از طریق استدلال

در این سبک، مدیر:

پیش از تغییر، اطلاعات لازم را اشاعه می‌دهد.
با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار می‌کند و چرایی تغییر را به آنها توضیح می‌دهد.
انگیزه‌ها، نیازها، سنت‌ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می‌دهد.

این استراتژی رهبری وقتی به کار می‌رود که تغییر اجتناب‌ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده‌ای نیست.

1-2-3- رهبری تغییر از طریق بازآموزی

در این سبک، مدیر:

تشخیص می‌دهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی‌آورند.
به آموزش و توسعه ارزش می‌دهد.
به کارکنان اجازه می‌دهد و آنها را تشویق می‌کند که برای چالش‌های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند.
کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می‌کند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می‌دهد و به آنها کمک می‌کند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند.
این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است.

2- فرآیند تغییر چیست و چه کسی باید در این فرآیند دخالت داده شود؟

توانایی تغییر بخش مهمی از محیط کسب و کار است. مردم هر روز مجبور می‌شوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهره‌ور و موفق شوند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میان‌فردی خود این کار را بهتر انجام می‌دهند. شرایط خارج از کنترل می‌تواند از چیز ساده‌ای مانند بازماندن از انجام کار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیت‌های کاری جدید را شامل شود.

2-1- جاده تغییر

سازمانهایی که می‌خواهند به تغییرات موفقیت‌آمیز دست یابند باید بر فرصت‌ها متمرکز شوند. برای آغاز حرکت در جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود بپرسید:

چه چیزی باید بهبود داده شود؟
چگونه باید بهبود داده شود؟
چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟
فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟
پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟

2-2- فرآیند تغییر

مدل زیر (شکل 1) می‌تواند برای توضیح فرآیند تغییر استفاده شود که در ادامه، این مدل شرح داده می‌شود.

2-2-1- زمان حاضر

شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام می‌شود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت‌های سازمانی چه مواردی هستند؟

2-2-2- نتایج آینده

نیازها، خواست‌ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می‌کند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.

2-2-3- استراتژی

به جایی که می‌خواهید باشید، چگونه می‌رسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت می‌کنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می‌دهید. بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی‌تواند اجرا شود.

2-2-4- اقدام تغییردهنده

برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا می‌شود، اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت می‌یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص می‌شوند.

2-2-5- بازنگری

وقتی به مقصد رسیدید آیا می‌دانید کجا هستید؟ آیا به نتایج مورد نظر دست یافته‌اید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گیری کنید.

این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک می‌کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند.

2-3- نقش‌های درگیر در فرآیند تغییر

افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:

طرفدار تغییر (می‌تواند مدیریت عالی باشد): گروه یا فردی که نیازهای تغییر را تعیین کرده‌اند، دلایل و استراتژی‌هایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.
متعهد به تغییر: تصمیم‌گیری که اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.
نماینده تغییر: فرد یا گروهی که دخالت و تعهد متعهدان را طلب می‌کنند و مسئول برنامه‌ریزی و اجرای تغییر هستند.
هدف تغییر: گروه، دپارتمان، بخش یا فردی که باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده کند. تغییر متعلق به یک گروه می‌تواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود.

2-4- معیارهای اجرای تغییر

بیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:

مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت‌تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه‌گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست‌یافتنی باشند.

حروف اختصاری زیر می‌توانند کمک کنند که برخی از موضوعات مربوط به تغییر را به یاد آورید:

C تشویق (Courage): ریسک‌پذیری، پرسش، چالش و تأمین نیازهای آینده را تشویق کنید.
H شناخت داشتن (Have): از خود و دیگران درک و شناخت مناسبی داشته باشید.
A تحلیل (Analyze): واژه‌های عمومی و تخصصی را تحلیل کنید.
N نیاز (Need): نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه.
G حرکت (Go): با بزرگترین نقاط قوت خود حرکت کنید.
E مورد انتظار (Expected): نتایج مورد انتظار باید تعیین شوند.

3- چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم؟

وقتی افراد به تغییر فکر می‌کنند، به صورت خودکار به این فکر می‌کنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان می‌دهند. برای تأثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومت‌ها غلبه کنید. هنگامی که می‌خواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید باید پیش‌داوری‌ها و جبهه‌گیری‌ها، مسائل رفاهی و روش‌های سنتی را مورد نظر قرار دهید. مقاومت کارکنان می‌تواند به یکی از دلایل زیر باشد:

موفقیت‌های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممکن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.
احساس آشنایی با روش‌ها و چیزهای موجود.
حس ایمنی و امنیت.
سطحی از اطمینان که به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.

وقتی می‌خواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که:

همه مفاهیم نو ناگزیر کهنه خواهند شد بنابراین برای موفق شدن، باید راه‌های جایگزین، تطبیق‌ها و نوآوری‌هایی ایجاد کنید.
خلاقیت و حل مسئله کمک خواهد کرد نیازهای آینده را برآورده سازید. از آنجایی که آینده غیرقابل کنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید.

قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند. اگر مقاومت‌کنندگان موفق باشند، پیروز می‌شوند و به قدرت می‌رسند. بنابراین مقاومت‌کنندگان با دستیابی به حس قدرت، می‌توانند بر دیگر کارکنان تأثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند.

نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:

به دیدگاههای مختلف احترام بگذارید.
موارد توافق را پیدا کنید.
در مقابل ایده‌های جدید پذیرا و انعطاف‌پذیر باشید.
موارد مختلف و مسئله‌ساز را تعیین کنید.
با احترام به دیدگاههای دیگران، یافتن موارد توافق و استقبال از ایده‌ها، شما می‌توانید کارکنان مقاومت‌کننده را در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشارکت تبدیل کنید.

+ نوشته شده توسط محمد در چهارشنبه ششم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۳:۵۱ ب.ظ |

مهندسی مالی

از زمان شروع برنامه اول توسعه اقتصادی ، بحث خصوصی سازی و واگذاری شرکت ها به بخش خصوصی به عنوان اصلی ترین موضوع، فرا راه توسعه اقتصادی قرار گرفته است ؛ به عبارت دیگر پس از سال ها تجربه صاحبنظران و دست اندرکاران امور اقتصادی به این نتیجه رسیده اند که برای ایجاد کارایی در تولید باید بخش خصوصی با انگیزه سود و رقابت پا به میدان بگذارد تا بدان وسیله بسیاری از شرکت های دولتی از بن بست کاهش کارایی رهایی یابند و از آن رهگذر از منابع به نحو بهینه ای استفاده شود .
انجام هر عملی نیاز به ابزاری دارد که بتواند به نحو چشمگیری رسیدن به هدف را میّسر سازد . بورس اوراق بهادار و ابزاری که در آن وجود دارد از مهمترین اهرم های خصوصی سازی به شمار می روند . بورس اوراق بهادار کشورهای پیشرفته صنعتی مهمترین عامل تهیه منابع مالی برای تولید کنندگان قلمداد می شود . بورس تنها به عنوان یک محل برای داد و ستد اوراق بهادار تعریف نمی شود بلکه محلی است با ویژگی های خاص خود ؛ در این محل باید عواملی که باعث جذب نقدینگی و سوق آن به طرف تولید می شوند وجود داشته باشند . متأسفانه بورس اوراق بهادار تهران هنوز نتوانسته به عنوان یک بازار مالی مؤثر ، رسالت خود را انجام دهد؛ رسالتی که می تواند کمک شایانی به کاهش تورم کند . بورس تهران از مشکلات بسیاری رنج می برد : نبود اوراق بهادار متنّوع و تبدیل شدن بورس به بازار ثانویه ای که اغلب به داد و ستد اوراق بین سفته بازان می پردازد ، از جمله مشکلات مهم بورس تهران است . مهندسی مالی تخصصی است که می تواند در ایجاد تنوع اوراق بهادار کمک بسیار زیادی به بورس کند. ایجاد تنوع دراوراق بهادار بسیار حائز اهمیت است چرا که مردم دارای سلیقه ها و درجه ریسک پذیری متفاوتی هستند بسیارند افرادی که با خرید اوراق مشارکت از اینکه مثلاً سالیانه بیست درصد بازده ثابت به دست می آورند خوشحالند و بسیاری از افراد که درجه ریسک پذیری شان زیاد است به خرید سهام عادی روی می آورند . اما همچنین بسیارند افرادی که مابین این دو طیف قرار دارند ،به عنوان مثال تمایل دارند به عنوان مالکان شرکت قلمداد شوند اما در این حالت از سود ثابتی نیز بهره مند گردند . ( خریداران سهام ممتاز ). متأسفانه در بورس تهران می توان اوراق مشارکت و سهام عادی را مشاهده کرد و تنها افراد بسیار ریسک پذیر و بسیار ریسک گریز جذب آنجا می شوند و جایی برای افراد دیگر وجود ندارد از این رو بخش عظیمی از مردم و سرمایه گذاران از لیست مشتریان بورس حذف می شوند .
تاریخچه مهندسی مالی
اصطلاح مهندس مالی برای اولین بار به وسیله بانک های لندن در اواسط دهه 1980 به منظور
راه اندازی دپارتمان مدیریت ریسک به وجود آمد و شامل گروهی از متخصصان بود که هر کدام در زمینه ریسک شرکتی مهارت داشتند . این گروه ها یک نگرش استراتژی جدید برای مدیریت ریسک ارائه کردند و تمامی ریسک های مالی را که برای شرکت ها وجود داشت مورد آزمایش قرار دارند. وظایف اصلی آنها عبارت بود از :
1: شناخت ریسک
2: اندازه گیری ریسک
3: تعیین انواع نتایج مدیریت شرکت ها
همه موارد فوق مورد تجزیه و تحلیل قرار می گرفت و به موازات تکمیل این تجزیه و تحلیل ها گروه، مهارت های مهندسی مالی را روشن ساخت .
نقش مهندسی مالی
سه نقش اصلی مهندسان مالی عبارتند است از :
1: به وجود آوردن بازار
2: ابداع
3: پیدا کردن وزنه ی قانونی
مهندسی مالی
سازندگان بازار معامله ای را ترتیب می دهند که نیازهای متشری را برآورده سازند و سپس بر اساس ایده مشتری به او فروش می کنند . یک معامله تنها زمانی بهترین است که با حداقل هزینه ، اهداف مشتری را تأمین کند .
منظور از ابداع این است که اوراق بهادار و فرآیندهای جدید معرفی شوند ، آنها اغلب روی اوراق جدید کار می کنند، اوراقی که نیازهای مشتری را برآورده سازد و مشتری در آن زمان بتواند با اوراق موجود نیاز خود را برآورده سازد. همچنین مهندسان مالی در پی یا فتن روزنه ای برای بهره برداری از قوانین موجود هستند مثلاً با استفاده از قوانین مالیاتی و آربیتراژ سعی می کنند سود را افزایش دهند مهندسان ملای موفق همیشه در تئوری های مالی با ریاضیات سر و کار دارند .
آنها خیلی سریع ایده ها را به چنگ می آورند و به آسانی اجزای ترکیب دهنده و آن را می یابند . سعی می کنند بسیار آزاد فکر کنند و از محصور شدن بپرهیزند . هم چنین سعی می کنند خلاق باشند هر گاه به آنان بگوئید که نمی توان فلان کار را انجام داد ، بلافاصله می پرسند : چرا ؟
ابزار مهندسان مالی
رشته مهندسی مالی مانند سایر رشته های مهندسی به ابزارنیاز دارد این ابزار را می توان به دو بخش مفهومی و فیزیکی تقسیم کرد در ابزار مفهومی امور مالی به مثابه یک سیستم در نظر گرفته می شود بسیاری از ابزارهای مفهومی بخشی از مدیریت مالی جدید به شمار می روند و بسیاری دیگر برای مطالعات سیستماتیک مهندسی مالی به کار می روند .
مثال هایی از ابزار مفهومی عبارتند از : تئوری ارزش ، ( تئوری پر تفولیو ) و
( تئوری مصونیت) ابزار فیزیکی شامل ابزهارها فرآیندهایی است که می توانند برخی از اهداف خاص را با یکدیگر پیوند دهند این ابزار شامل ( اوراق بهاددار با درآمد ثابت ) ،
( پیمان های آتی ) ، ( اختیارات خرید و فروش ) ، ( سوآپ ) و بسیاری از ابزارهای دیگر می شود .
حوزه فعالیت مهندسی مالی
مهندسی مالی با طراحی ،توسعه ، ابداع فرآیندها و ابزارهای و فرمول های پدید آورنده راه حل های مسائل مالی سروکار دارد . بنابراین ابداع و خلاقیت ، دو ابزار بسیار مهم در مهندسی مالی قلمداد می شوند . ابداع سوآپ اوراق بهادار سازمان های دولتی با پیشوانه اقساط ناشی از وام های رهنی ، اوراق قرضه بدون بهره و اوراق قرضه بنجل، همگی از فعالیت های مهندسی مالی به شمار می روند .
علاوه بر این مهندسی مالی نقش تغییر عقاید کهنه ی مالی و تبدیل آنها به عقاید نو را نیز بر عهده دارد.معرفی سوآپ و صندوق های مشترک سرمایه گذاری به شکلی جدید ازفعالیت های دیگر مهندسی مالی است . همچنین مهندسی مالی در حال ترکیب مدل ها و ابزارهای مالی به منظور پدید آوردن مدل ها و ابزار است؛ مثال هایی از فعالیت های بسیار مفید مهندسی مالی عبارتند از : استفاده از روش های موجود به منظور کاهش ریسک مالی شرکت ها ، کاهش هزینه تأمین مالی ، افزایش سود حسابداری و افزایش کارایی بازار .
حوزه فعالیت مهندسان مالی تنها به شرکت ها محدود نمی شود بسیاری از ابدعات مالی خلاق در سطح فردی نیز به وجود آمده است که گاهی با عنوان سطح مشتری معرفی می شوند در این ارتباط می توان از حساب های بازنشستگی فردی ، طرح های بازنشستگی انفرادی و انواع
بیمه های عمر نام برد.
از جنبه عملی ، مهندسان مالی ، فعالیت های گسترده ای دارند که شامل مدیریت مالی شرکت ها مدیریت پولی ، سرمایه گذاری و مدیریت ریسک می گردد .
در زمینه مدیریت مالی شرکت ها مهندسان مالی اغلب به منظور توسعه ابزارهای جدید برای اطمینان از تأمین مالی مورد نیاز شرکت های بزرگ ، به کار گرفته می شوند . طبیعت پیچیده تأمین مالی ایجاب می کند که از ابزارهای گوناگون با ترکیبی از آنها استفاده شود و این مهم میسر نمی شود به جز در سایه تخصص پیچیده مالی . از جمله فعالیت های دیگر مهندسان مالی در زمینه مدیریت مالی ، می توان به ادغام ، جذب ، تصاحب و خرید یک شرکت با استفاده از وام اشاره کرد .
مهندسان مالی در خلق اوراق بهادار جدید و اوراق مشتقه فعالیت های چشمگیری از خود نشان داده اند . آنها اشکال متنوعی از آربیتراژ و شبه آریبتراژ را پدید آورده اند که از حیث مکان و زمان ، ریسک ، تنگناهای قانونی و نرخ های مالیات می توانند برای شرکت بسیار سودمند واقع شوند . آربیتراژ مکان عبارتست ازاتصال بین بازار پیمان های آتی به نحوی که معاملات انجام شده در بازارهای آمریکا می توانند با معاملات انجام شده در بازارهای خارجی به گونه ای پایاپای شوند که از خاصیت معامله خنثی کننده استفاده گردد .
پی نوشت :
1. Arbitrage

خرید وفروش همزمان اوراق بهادار در دو بازار مختلف با هدف کسب سود از طریق اختلالات قیمت دو بازار
2.Protfolio Theory
تئوری پر تفوی تصمیمات سرمایه گذاری در مجموعه ای از اوراق بهادار را مورد بررسی و ارزیابی قرار می دهد در این تئوری تجزیه و تحلیل ریسک و بازده مجموعه اوراق بهادار مورد معامله قرار می گیرد .
3. Hedging Theory
در این تئوری روش های مصون ماندن از ریسک ناشی از تغییر قیمت های اوراق بهادار مورد بررسی و مطالعه قرار می گیرد .
4. Fixed in come securities
اوراقی که نرخی بهره ثابت از پیش تعیین شده دارند . مانند اوراق قرضه .
5. Futures contracts
قرار دادهایی است که در آن خریدار و فروشنده متعهد می گردند که کالا و پول در تاریخ معینی در آینده بین آنها ردّ و بدل گردد . این قرار دادها در بورس های مختلف جهان مورد مطالعه قرار می گیرد پیمان های آتی برای کالاهایی مانند انواع فلزات گرانبها ، غلات ، گوشت، ارزهای خارجی و غیره منعقد می گردد .
6. Options
برگه های اختیار خرید یا فروش سهام عادی به قیمتی معین تا زمان مشخص است . برگه های اختیار به دو دسته زیر تقسیم می شوند :
الف : call option ( برگه اختیار خرید ) – قراردادی است که بین خریدار و فروشنده سهام منعقد می گردد و به خریدار حق خرید تعدادی معین از سهام خاص با قیمت مشخص تا تاریخ تعیین شده در قراردادی است که بین خریدار و فروشنده سهام منعقد می گردد و به خریدار حق خرید تعدادی معین از سهام خاص با قیمت مشخص تا تاریخ تعیین شده در قرارداد اعطا می کند بدیهی است در صورتی فروشنده از حق خود استفاده می کند که قیمت بازار سهام از قیمت ذکر شده در قرارداد کمتر شود . پس از انقضای تاریخ تعیین شده در قرارداد برگه اختیار فروش باطل می گردد .
7. Swaps
فروش یک نوع اوراق بهادار و خرید اوراق بهادار مشابه به قصد کاهش مالیات یا افزایش بازده .
8. Mortgage – backed
Certificate security
9. Zero coupon bonds
نوعی اوراق قرضه بدون بهره است . این اوراق در زمان فروش ، زیر قیمت اسمی به فروش می رسد و در طول عمر آن هیچگونه بهره ای به این اوراق تعلق نمی گیرد . خریدار در سررسید ، معادل مبلغ اسمی اوراق را از انتشار دهنده دریافت می کند .
10-Junk bokds
نوعی اوراق قرضه با ریسک بسیار بالاست درجه اعتبار این نوع اوراق از نظر باز پرداخت اصل و بهره ، بسیار پایین است از این رو مؤسسات منتشر کننده این اوراق مجبورند نرخ بازده بالایی برای آنها تعیین کنند تا بتوانند آنها را در بازار به فروش رسانند .
11. Cunsumer level
12. Individual Retirement Account
حساب بازنشستگی فردی :
حسابی است که در یک صندوق بازنشستگی افتتاح کننده آن حساب می تواند بخشی از در آمد قبل از مالیات خود را در این صندوق سرمایه گذاری کند و از مزایای خالص مالیاتی بهره مند گردد .
13.Keogh plans
در آمریکا کسانی که برای خود کار می کنند ، می توانند درصدی از درآمد قبل از مالیات خود را حداکثر ، سقف معینی به صندوق بازنشستگی واریز نمایند و در زمان بازنشستگی از مزایای آن بهره مند شوند . به این برنامه طرح بازنشستگی انفرادی گویند .
14. Risk management
مدیریت ریسک عبارت است از بررسی و مطالعه ریسک های مختلف سرمایه گذاری در اوراق بهادار و به حداقل رساندن آنها با توجه به بازده های منتظره
15. 16 Morger & Acquistion
Morger : ( ادغام دو شرکت ) : به شرایطی اطلاق می شود که دو شرکت در یکدیگر ادغام شوند و شخصیت حقوقی یکی از آنها از بین برود .
Acquistion : ( تصاحب یک شرکت توسط شرکت دیگر ) – به شرایطی اطلاق می شود که یک شرکت به قصد کنترل شرکت دیگر مقدار زیادی از سهام آن شرکت را خریداری کند . برای تصاحب شرکت های کوچکی ، که سهام آنها به نحوه گسترده ای توزیع نشده است این مقدار باید بیش از 50 درصد باشد ،اما اگر سهام شرکت سرمایه پذیر به طور گسترده ای توزیع شده باشد ، برای تصاحب آن نیاز نیست که این مقدار بیش از 50 درصد باشد در تصاحب ، شخصیت حقوقی شرکت سرمایه پذر از بین نمی رود .
17. Leveraged buy out ( LBOS)

در این روش ، دارائی های شرکت خریداری شده به عنوان وثیقه وام معرفی می گردد و باز پرداخت بدهی شرکت خریدار از محل جریانات نقدی شرکت صورت می گیرد .

+ نوشته شده توسط محمد در چهارشنبه ششم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۳:۴۹ ب.ظ |

مهندسی دوباره شرکت ها- منشور انقلاب سازمانی

«مهندسی دوباره» یعنی آغازی دیگر، از «ب» بسم الله.
مهندسی دوباره به معنای کنار گذاشتن بخش بزرگی از دانش و یافته های دویست ساله اخیر مدیریت صنعتی می باشد.
در «مهندسی دوباره» مهم این است که؛ با یاری گرفتن از نیاز های امروز بازار و فن آوری های نوین، چگونه کار را سازمان دهیم. آنچه مردم و شرکت های دیروز انجام می داده اند دیگر کمکی نخواهد کرد.
پایه و اساس مهندسی دوباره بر بررسیهای مرحله ای و شناخت و حذف مقررات کهنه و تصورات بنیادینی استوار است که زمینه ساز عملکرد کسب و کارهای کنونی می باشند.
بحرانی که دست بردار نیست
فن آوریهای پیشرفته، برداشته شدن مرزهای موجود میان بازارهای داخلی و جهانی، دگرگون شدن خواسته ها و انتظارات مشتریان که اینک امکان انتخاب بس گسترده ی یافته اند، دست بدست هم داده و هدفها، روشها، و اصول نخستین سازماندهی سنتی شرکتها را بطرز اسفباری ناکارآ کرده اند.
نوسازی توان رقابتی این شرکت ها از راه وادار ساختن کارکنان به سخت کوشی بیشتر، بلکه بایستی بیاموزند تا روش کار را بکلی دگرگون کنند. این بدان معنی است که شرکت ها و کارکنانش باید بخش عمده ای از اصول و روش هائی را که در گذشته مایه پیروزی و پیشرفتشان بود، بفراموشی بسپارند.
آدام اسمیت که می توان نیای مشاوران صنعتی امروز به حسابش آورد و در زمان خود متفکری انقلابی بود، اصول «تقسیم کار» را بوجود آورده و شرح داد.
واقعیتی که شرکت ها بایستی با آن روبرو شده و براحتی بپذیرند این است که: اصول وضع شده از سوی آدام اسمیت برگرد محور «تقسیم کار» که از زمان وی پایه ایجاد و سازماندهی شرکت ها بوده ، دیگر کار ساز نیم باشد. جهان با شتاب به دگرگونی رو نهاده است. بحراین که اینک شرکت ها با آن درگیرند، نتیجه افت زودگذر اقتصادی و یا نقطه پائین منحنی کسب و کار نیست. شاید اصلا این چنین منحنی که نشان دهنده رسیدن رکود پس از رفاه و گسترش، و تکرار توسعه پس از گذران دوره رکود است، دیگر قابل انتظار و پیش بینی نباشد. در وضعیت کنونی هیچ چیزی، از جمله گسترش بازار، تقاضای مشتیران چرخه زندگی فرآورده ها، مقدار دگرگونیهای فنی، و روش های رقابتی دیگران، پیوسته و یا حتی قابل پیش بینی نیست. دنیای آدام اسمیت و روش های انجام کسب و کار در آن آیات مقدس دیروزند.
سه نیرو، بصورت جداگانه و نیز مشترک، شرکتهای امروزی را به گونه ای روز افزون به سرزمینی هدایت می کنند که به چشم مدیران و دست اندرکاران آنها هراس انگیز و نا آشنا می نماید. این نیروهای سه گانه: مشتریان، رقبا، و دگررگونیها هستند. اینها نامها و عنوانهای تازه ای نیستند ولی عملکرد آنها با گذشته بسیار متفاوت داشته و بروشنی دگرگون شده است.
مشتریان دگرگون شده اند
اینک که مشتریان به حق انتخاب خودآگاه گشته اند، دیگر مانند موجوداتی که همه از یک قالب بیرون آمده باشند رفتار نمی کنند. خریداران، چه فردی و چه سازمانی، خواستار فرآورده ها و خدماتی هستند که ویژه نیار آنها طراحی و ساخته شده باشد. اندیشه وجود «مشتریان یکدست» دیگر درست نیست. فروشندگان با «این مشتری» سرو کار دارند که به امکان ارضاء خواسته ها و سلیقه خودآگاه است.یکی از دلایل اصلی توانمندی مشتریان، بهره یابی از اطلاعات گسترده و در دسترس می باشد.
کوتاه سخن اینکه، بجای بازار انبوه رو به گسترش دهه های 1950 تا 1970 میلادی، توجه شرکت ها اینک به سوی مشتریان- چه فردی و چه صنعتی، می باشد. مشتریانی که می دانند چه می خواهند، چه بهائی باید برای آن بپردازند، و چگونه آن را با توجه به نیازهای خود می پذیرند. چنین مشتریان، نیازمند روی آوردن به شرکت هائی نیستند که این دگرگونیهای رم دهنده را نشناخته و به آنها بی توجهند.
رقابت تنگاتنگ
دومین نیرو رقابت است، که در گذشته بسیار آسان بود؛ هر شرکتی که توان عرضه کالا و یا خدمتی قابل قبول را با بهائی مناسب ببازار داشت، مشتریانش موجود بودند. اینک نه تنها رقیبان فراوانترند، بلکه گوناگونی آنها نیز بسیار چشمگیر است.
دگرگونی ها پیوسته اند
سومین نیروی کارساز در سرنوشت شرکتها، دگرگونی می باشد. ما در خصوص دگرگونیهائی که در رفتار مشتریان و روشهای رقابت پیدا شده است سخن گفتیم، ولی باید دانست که طبیعت خود دگرگونی هم تغییر یافته، و اکنون دگرگونی بصورت امری فراگیر و پایا درآمده است. دگرگونیهای پی در پی اینک عادی جلوه می کنند.
از اینها گذشته، جریان دگرگونی نیز بسیار شتابان گشته است. با جهانی شدن اقتصاد، شرکت ها با رقیبان فراوانتری روبرویند که هر کدام ممکنست پیوسته خدمات و کالاهای تازه تری به بازارها عرضه کنند. شتاب روز افزون دگرگونیهای فن آوری هم نوآوری ها را آسانتر کرده است.
موضوع مهم دیگر اینکه شرکت ها باید در یک زمان چشم به چندین سو داشته باشندن.
دگرگونیهائی که ممکنست مایه شکست شرکت ها شوند از آن گونه اند که در جائی بیرون از حوزه دید و انتظار مسئولان اتفاق می افتند، و همین نقاط کور منبع پیش آمدن چنین دگرگونیهائی در دنیای پر تلاطم کسب و کار امروزی می باشد.
بنابراین، هسته مرکزی پیام ما در این کتاب چنین است: برای شرکت ها دیگر سودمند و ضروری نیست تا کار خود را بر پایه اندیشه «تقسیم کار» آدام اسمیت سازمان دهند. ساختار وظیفه گرا در دنیای کسب و کار امروز که درگیر با نیروهای توانمندی همچون مشتریان، رقبا، و دگرگونیها می باشد، دیگر کارساز نبوده و منسوخ است. شرکت ها بایستی اینک برگرد محور فرآیند ها سازمانی شوند.
این بیانیه ای است که باندازه اندیشه های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از دسترس می نماید. مدیرانی که نظریه «سازمانهای فرایندگرا» را شناخته و پذیرفته اند، راه شرکت های خود بسوی آینده ای پیروزمند را گشوده و هموار کرده اند. آنان که چنین نمی کنند، از کاروان عقب خواهند ماند.
مشکل دنیای کسب و کار اینستکه با شرکتهائی که در سده نوزدهم برای کار پیروزمندانه در سده بیستم بوجود آمده اند، پا به سده بیست و یکم میگذارد.
ما به چیزی کاملا متفاوت نیازمندیم.
بخش دوم
مهندسی دوباره- تنها راه دگرگونی
هنگامیکه از ما خواسته می شود تا تعریف کوتاهی از «مهندسی دوباره » بعمل آوریم، پاسخ می دهیم که به معنی «همه چیز را از نو آغاز کردن» است.
مهندسی دوباره به معنی ترک نمودن روش های دیرپا و کهن، و دستیابی به روش های تازه ایست که برا یفرآورش کالاها و خدمات شرکت و انتقال چیزی ارزنده به مشتری، لازمند.
مهندسی دوباره یک شرکت، بمعنای کنار گذاشتن سیستم موجود و برپا کردن نظامی نوین است. نیازمند بازگشت به آغاز کار، و ابداع روش ها و راههای بهتری برای انجام آنست.
یک شرکت چگونه کسب و کار خود را دوباره مهندسی و طراحی می کند؟ این کار از کجا آغاز می شود؟ چه کسانی درگیر مسأله خواهند شد؟ اندیشه دگرگونی بنیانی از کجا سرچشمه گرفته است؟
تعریف رسمی مهندسی دوباره
با تعریف جامعتری آغاز کنیم؛ «مهندسی دوباره بصورت مناسب عبارتست از: باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه ای فرآیندها، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزیف همچون قیمت، کیفیت، خدمات، و سرعت.» در این تعریف چهار واژه کلیدی وجود دارد.
واژه کلیدی
بهنگام اجرای مهندسی دوباره، دست اندر کاران بایستی پرسشهائی بسیار ابتدائی مانند «ما چرا اینکارها را انجام می دهیم؟» و یا «چرا کارهایمان را اینگونه که هست انجام می دهیم؟» در خصوص شرکتهایشان مطرح نمایند. اینگونه پرسشهائی ابتدائی و بنیادین، کارکنان را وادار می کند تا به کنه مطلب، مقررات نانوشته، و فرض هائی که بوجود آورنده آنها می باشند، توجه نمایند.
واژه کلیدی: ریشه ای
واژه کلیدی دوم تعریفمان «رادیکال» به معنی ریشه ای می باشد. بنابراین طراحی ریشه ای یعنی کاری را از بن و دوباره طراحی کردن. ایجاد دگرگونیهای سطحی و سازگار با ساختار موجود کافی نیست. بایستی کهنه ها را دور ریخت و طرحی نو، کاملا جدا از ساختار و روش های جاری، ابداع نمود. مهندسی دوباره، برپا کردن شرکتی جدید و نو را در نظر دارد، نه بهسازی، اصلاح، و بهبود وضع موجود.
واژه کلیدی: شگفت انگیز
مهندسی دوباره سخن از افزایش حاشیه سود و یا بهبود نسبی ندارد، هدف دستیابی به جهشی شگفت انگیز و چشم گیر است.
هنگامیکه یک انفجار و خانه تکانی ژرف مورد نظر باشد، باید بسراغ مهندسی دوباره رفت. بهبود نسبی، به چرخشی ظریف نیازمند است؛ ولی جهش شگفت انگیز باید کهنه ها را به باد داده و چیزی کاملا نو به جای آنها بنشاند.
ما از تجربه هایمان دیافته ایم که سه گونه از شرکت ها به مهندسی دوباره دست زده اند. نخست، آنها که در مشکلات ژرف و جدی غوطه ورند و چاره ای دیگر وجود ندارد.
دومین گروه، شرکت هائی هستند که هنوز با مشکلات بزرگ دست به گریبان نشده اند، ولی مدیریت آینده نگر آنها خطر را از دور احساسا می کند.
گونه سوم از شکت هائی که به مهندسی دوباره سازمان خود می پردازند آنهائی هستند که در وضعیتی بسیار عالی قرار دارند. در حال و افق آینده آنها نشکلاتی به چشم نمی خورد، ولی مدیریت این گونه شرکت ها از بلند همتی و پشتکار بسیار بالائی برخوردار است.
ما گاهی وضعیت این سه گونه شرکت ها را چنین شرح می دهیم: گروه نخستین آنهائی هستند که درمانده اند، سرشان به دیوار روبرو برخورد کرده و زخمی و خونین بر زمین افتاده اند. گروه دوم با سرعت عالی در حال رانندگی می باشند، ولی در نور بالای چراغها و از دور چیزی را تشخیص می دهند که بسوی آنها پیش می آید، آیا ممکنست که مانعی باشد؟ گروه سوم آنهائی هستند که در یک بعدازظهر روشن و دل انگیز با خودرو بگردش می روند و هیچ مانعی در راهشان وجود ندارد. با خود می گویند چه روز زیبائی است! و تصمیم می گیرند تا پیاده شده و دیواری در برابر دیگران برپا کنند و از ورود آنها به این بهشت برین جلوگیری نمایند.
واژه کلیدی: فرآیند
چهارمین واژه کلیدی در تعریف مهندسی دوباره «فرآیند» است. هر چند این واژه مهمترین نقش را ددر تعریف ما دارد، بهمان نسبت برای بیشتر مدیرات بزرگترین دردسرها را بهمراه می آورد. بیشتر دست اندر کاران دنیای کسب و کار تا کنون «فرآیندگرا» نبوده اند. توجه آنها به وظیفه، شغل ها، افراد، و ساختار ها معطوف است، و به فرآیندها عنایتی ندارند.
از دیدگاه ما فرآیند کار، مجموعه گامهائی است که یک یا چند «درونداد» را بکار گرفته و «بروندادی» می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است.
بر پایه نظریه آدام اسمیت و بخش بخش نمودن هر کار به وظیفه های ساده، و واگذار نمودن هر وظیفه به یک متخصص، شرکت ها و مدیرانشان ناچارند تا بجای فرایند کلی کار، به وظیفه های جداگانه توجه نمایند. به دریافت درخواست و نحوه تنظیم آن، جمع و جور کردن کالا در انبار، و مانند اینها اهمیت داده می شود، ولی هدف بزرگتر که رساندن کالا به دست مشتری و سفارش دهنده است، از نظر دور می ماند. بیگمان همه وظیفه های موجود در این فرایند مهمند، ولی چنانکه کل فرایند نتیجه بخش نبوده و کالا بدست مشتری نرسد، از دیدگاه وی آن وظیفه های جداگانه کمترین ارزشی را ندارند، هر چند بسیار خوب انجام شده باشند.
در این بخش از کتاب سه نمونه از انجام مهندسی دوباره در سه شرکت آی بی ام کریدیت، فورد موتورو کداک، مطرح شده تا نشان دهنده ی چگونگی به کارگیری مهندسی دوباره و بازده آن باشد.

در هر مورد باز اندیشی بنیادین و طراحی نوین و ریشه ای فرآیندها، پیشرفت و نتیجه بخشی شگرفی ببار آورده که با معیارهای حساس و سنجش پذیر کنونی همچون هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت، قابل اندازه گیری هستند.
نکات برجسته زیر، خود را در همه موردها نشان داده اند که در بخش های دیگر کتاب به بررسی آنها پرداخته شده است.
فرآیندگرائی
پیشرفتهائی که در آی بی ام کریدیت، فورد، و کداک بدست آمد. در سایه نگرش فرآیندی بکار، همچون اعطاء اعتبار، تدارکات، و ساخت و تولید فرآورده، که از مرزهای سازمانی پا فراتر نهاده اند، شدنی گردیده است.
بلند پروازی
در هیچ مورد، بهبود نسبی پذیرفتنی نبوده است. هر سه شرکت در پی نتایج شگفت انگیز بوده اند.
شکستن مقررات
این شرکت ها همگی از روش های سنتی کهن بریده و به مهندسی دوباره فرآیندهای خود پرداختن. فرضها تخصصی کردن وظایف، بخش کردن کار، و زمانبندی های جاری، آزادانه کنار گذاشته شدند.
بهره گیری سازنده از تکنولوژی اطلاعاتی
عاملی که امکان شکستن مقررات کهنه و آفرینش فرآیندهای تازه را به این شرکت ها داد، همانا بهره گیری از تکنولوژی اطلاعاتی نوین بود. با کمک این ابزار، شرکتها توانستند تا کارهای خود را بگونه کاملا تازه سازمان داده و انجام دهند.
مهندسی دوباره را بهتر بشناسیم. مهندسی دوباره - آغازی نو
مهندسی دوباره آغازی تازه است. بر زمینه ای خالی و بکر. هدفش مردود نمودن دانش سنتی کار و فرض های کهن همراه با آن می باشد. در پی ابداع رهیافت تازه ای برای ساختن فرایند کار است که با گذشته پیوستگی نداشته و یا پیوندش بسیار اندک باشد.
هدف بنیادین مهندسی دوباره، واژگون کردن اندیشه های ناشی از انقلاب صنعتی است. مهندسی دوباره، فرض هائی را که بر پایه «آیه های مقدس آدام اسمیت» شکل گرفته اند، برای امروز بی اعتبار می داند. دیگر نمی توان به تقسیم کار، مقیاس تولید، ساختار هرمی و کنترل، و چیزهای دیگر وابسته بدانها که بدوران ابتدائی پیشرفت اقتصادی تعلق دارند، دل بست. مهندسی دوباره در جستجوی الگوی تازه ای برا یسازماندهی کار می باشد. روش های سنتی، دیگر کاربردی ندارند. مهندسی دوباره، طرحی نو و آغازی دوباره است. از زبان حافظ آسمانی ما:
بیا تا گل برافشانیم و می در ساغر اندازیم                   فلک را سقف بشکافیم و طرحی نو در اندازیم
بخش سوم
بازاندیشی در فرآیند کسب و کار
الگوی صنعتی کهن بر این فرض بنیان یافته اند که «کارگران مهارت اندکی دارند، و زمان و ظرفیت آموزشی آنها نیز اندک است، بنابراین بایستی کارها و وظیفه ها بسیار ساده باشد.» آدام اسمیت تاکید می کند که انسان ها هنگامی بالاترین کارآئی را دارند که وظیفه محدود و آسان به آنها واگذار شود.
در مهندسی دوباره ما با اساس الگوی صنعتی به مخالفت برخاسته ایم. ما می گوئیم که برای دستیابی به نیازهای امروزی، همچون کیفیت برتر، خدمات، انعطاف پذیری، و هزینه پائین، بایستی فرآیندها را ساده کنیم. این ساده جوئی تاثیرهای فراوانی بر طراحی فرآیندها و شکل گیری سازمانها خواهد داشت.
اینک پاره ای از وجوه مشترک، همگونیها، و ویژگی هائی را که در فرآیند مهندسی دوباره شرکت ها بفراوانی دیده شده اند، در زیر می آوریم:-
چندین شغل یکی شوند
بازده فرآیندهای یکپارچه شده، کارکنان و تیمهای کارگشا، بسیار چشمگیر خواهد بود. حذف دست بدست شدن کار، موجب پیشگیری از اشتباه، تاخیر، و دوباره کاری می شود.
یکپارچه شدن فرآیندها، هزینه بالاسری و اداری را نیز تا اندازه زیادی کاسته است.
تصمیم گیری با کارکنان است
مراحل موجود در یک فرآیند بگونه طبیعی تری انجام می شوند.
مهندسی دوباره فرآیندها، آنها را از فرمان خودکامه روش مرحله ای کار رها ساخته است. اینک به جای دستورهای ساختگی و از پیش نهاده رعایت گامها، روند طبیعی پیشرفت کار حاکم است.
پیروی نکردن از روش مرحله ای سنتی از دو سو موجب سرعت در کار می شود. نخست اینکه چندید مرحله همزمان پیش می روند. دوم اینکه حذف زمانهای تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد، از پیش آمدن تغییراتی که رخداد آنها مایه ایجاد ناهماهنگی بین مراحل می شود، جلوگیری خواهد نمود. در نتیجه دوباره کاری هائی که خود از عوامل تاخیر هستند، کمتر روی خواهند داد.
فرآیند ها چند رویه هستند.
چهارمین ویژگی مشترک سازمانهائی را که به مهندسی دوباره دست زده اند، می توان «پایان یکسان سازی» عنوان داد.
فرآیندهای سنتی «یکسان نگر» معمولا بسیار پیچیده می شوند، زیرا بایستی همه جنبه های ریز و درشت کار را در نظر گرفته و برا یآنها راه حلی داشته باشند. برعکس انها فرآیند های چند رویه ، بسیار ساده و روشن هستند. زیرا هر حالتی ویژه مواردی است که برای آن در نظر گرفته اند. در اینجا دیگر موارد خاص و استثنائی وجود ندارد.
کار در واحدی که منطقی تر است انجام می شود.
ویژگی پنجم، عبور کار از مرزهای سازمانی است.
در پرتو مهندسی دوباره، ارتباط بین فرآیندها و سازمان ها کاملا دگرگون می شود. انجام کار، مرزهای سازمانی را در نوردیده و آنجائی قرار می گیرد که بهتر صورت پذیرد. بیشتر کارهای سازمانها که در نهائی یک کاسه شوند. جابجا نمودن محل انجام کارها ورای مرزهای سازمانی، نیاز به یک کاسه و یکپارچه کردن را برطرف میکند.
بازرسی و کنترل کاسته می شود.
یکی دیگر از وظایف غیر مولد سازمانی که با مهندسی دوباره به کمترین حد می رسد، بازرسی و کنترل است.
بازرسی و کنترل نیاز به زمان و نیروی کار دارد. گاهی زمان این کارها از زمان خرید کالا افزونتر می شود و حتی ممکنست که هزینه آن نیز از بهای اصلی کالا فراتر رود.
مهندسی دوباره، به رهیافت معتدلتری توجه دارد. بجای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا، به بازرسی انبوه و نهائی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می گیرد. این نظام بازرسی و کنترل، بیش از پیشگیری از موارد خلاف، با کاستن شگفت انگیز هزینه به هدف نهائی کنترل کمک می نماید.
موارد اختلاف به پائین ترین حد می رسد.
یک یدیگر از امتیازهای مهندسی دوباره، کاستن از موارد حل اختلاف است. در این فرآیند، تماس ها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر است.
مدیران کارگشا
بکار گرفتن فردی که می توان «مدیر کارگشا» نامید، از دیگر امتیازهای مهندسی دوباره می باشد. اینکار هنگامی ضروری است که فرایند بسیار گسترده بوده و انجام همه مراحل آن از عهده یک فرد و یا یک تیم کوچک بر نیاید. در این حالت «مدیر کارگشا» بین مشتری و فرایند همچون «میاندار» عمل نموده و چنان می نمایاند که مسئولیت کل فرآیند با او است، هر چند در واقع چنین نباشد. مدیر یاد شده برای اجرای نقش خود که پاسخگوئی به مشتری و نیز رفع مشکلات می باشد، نیاز به دسترسی به کل سیستم های اطلاعاتی، و اختیار تماس با همه مجریان فرایند را دارد.
ترکیب تمرکز و تمرکز زدائی متداول است
شرکت هائی که به مهندسی دوباره سازمان دست زده اند، توان بهم آمیختن و بهره گیری از امتیازهای هر دو دنیای متمرکز و غیر متمرکزدر یک فرآیند را یافته اند.
فن آوری اطلاعاتی به شرکت ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف همانند سازمان های کاملا مستقل عمل کنندف در حالیکه داشتن پایگاه کامپیوتری، با داشتن همه اطلاعات موجود و جاری در شرکت، مزایای سازمانهای متمرکز را به ارمغان می آورد.
بخش چهارم
دنیای نوین کار
مهندسی دوباره شامل دگرگونی بنیادین فرآیندهای کاری هر سازمان است. ولی هنگامیکه کار با طراحی مجدد فرآیندها آغاز شود، در همانجا و بخشهای سازمان، و در حقیقت بر همه آنها تاثیر ژرفی خواهد گذاشت.
اکنون چگونگی این دگرگونیها را در سازمانی که به مهندسی دوباره دست زده است، از نزدیک بررسی می کنیم.
واحدهای کاری از «اداره های تخصصی» به «تیم های فرآیندی» تبدیل شوند.
شرکتهائی که خود را از نو طراحی می کنند، در حقیقت بخشهای مختلف کار را که آدام اسمیت و هنری فورد بصورت اجزاء ریز درآورده بودند، دوباره به گرد هم می آورند. در ساختار تازه، تیمهای فرآیندی، یعنی گروهی از کارکنان که انجام کل کاری را بعهده دارند، بشکل منطقی سازماندهی می گردند. تیم های فرایندی از نمایندگان ادارات تخصصی درگیر، تشکیل نشده، بلکه خود جانشین ساختار اداری کهن می شوند. هر چند که تیمهای فرآیندی انواع گوناگون دارند، منظور ما از این واژه چیزی تک و ویژگی مشترک تیم ها می باشد.
تیمهای فرِاندی گوناگوند، واقعی ترین آنها، هر چه بیشتر به طبیعت کاری که باید انجام شود نزدیک هستند. یک نوع از تیمهای فرایندی را، «تیم کارگشا» نامیده ایم. گروهی از کارکنان با مهارت های مختلف گرد هم می آیند تا کارهائی عادی، تکرار شونده و یکسان را انجام دهند.
گونه دیگری از تیم های فرآیندی، عمری کوتاه تر داشته و برای انجام کارهای اتفاقی تشکیل می شوند. ما بر آنها نام «تیم های ویژه» نهاده ایم. کارشناسان مختلف همکاری خود را بر روی تکمیل یک طرح آغاز می کنند و در پایان کار تیم منحل شده و اعضاء ان به برنامه های دیگری مشغول می شوند. پاره ای از کارشماسان ممکنست که همزمان در دو یا چند تیم عضو بوده و وقت خود را بین آنها تقسیم و تنظیم کنند.
در نوع سوم از تیم های فرآیندی، بجای گرد آوردن کارشناسان در یک تیم، همه کارشناسان آموزش عمومی می بینند. سپس این کارشناسان به یاری یک سیستم کامپیوتری مرکزی، هر کدام بانجام کل کار می پردازند. یک گروه کوچک بسیار خبره نیز تشکیل می شود تا در مواقع استثنائی به کمک کارشناسان بپردازد.به این تیم های یک نفره «کارکنان کارگشا» می نامند.
شغلها از یک «وظیفه ساده»، به «کارهای چند سویه» تبدیل می شوند.
اعضاء تیمهای فرآیندی که بجای مسئولیت وظیفه های معین، بگونه گروهی مسئول تکمیل یک کار هستند، از دیدگاه دیگری به آن نگاه می کنند. آنها به انجام کل کار، و نه تکه های کوچکی از آن، توجه داشته و احساس مسئولیت می کنند. هر چند که هرکدام از اعضاء تیم مهارت ها و توانائیهای ویژه خود را بکار می گیرد، ولی خطوط جداکننده ای در میان آنها وجود ندارد. آنها هر چند که مختصر هم باشد، آشنائی با بخشهای کار را دارند، و از همه مهمتر اینکه کار هر فرد برای کل، دارای ارزش است.
در مهندسی دوباره وقت کارکنان به انجام کارهای واقعی صرف می شود و از کارهای غیر سازنده مثل بازرسی، انتظار و... می کاهد.
از آنجائیکه پس از مهندسی دوباره فرآیندها، کارهای غیر سازنده کاهش می یابد و کارکنان بانجام کارهای واقعی می پردازند، ارزش کارشان برای سازمان بسیار بالاتر رفته و در نتیجه خودشان نیز از این بازده بالا بهره مند می شوند.
مهندسی دوباره فرآیندها، رضایت شغلی را نیز با خود به همراه می آورد. زیرا کارکنان نتیجه کار خود را به چشم دیده و کاری را تکمیل می کنند که برای مشتریان بیشتری دارای ارزش و اهمیت است.
نقش افراد از «کنترل شده»، به «دارای اختیار»، می گراید.
شرکتهائی که به مهندسی دوباره خود دست زده اند کارکنانی را نیازمندند که بتوانند راه و مقررات برای خود را بوجود آورند. مدیریتی که تیمی را به انجام کلی کاری می گمارد، بایستی اختیار تصمیم گیریهای لازم را نیز به آنها بدهد.
داشتن اختیار، لازمه کار در سازمانهای نوین است. کارکنان تیمهای فرآیندی نه تنها اختیار دارند، بلکه از ایشان خواسته می شود تا اندیشه، قضاوت، تصمیم گیری و دخالت خود را بکار برند.
بدون اختیار دادن به کارکنان، نمی توان فرآیندی را مهندسی دوباره نمود. بنابراین اکنون لازم است تا شرکت ها در استخدام های خود معیارهای دیگری افزون بر تحصیلات، تجربه، و مهارت نیز در نظر داشته باشند، شخصیت آنها هم اینک عامل مهمی است.
انجام کار بجای «آموزش» به «دانش» نیازمند است.
همانگونه که مهندسی دوباره فرآیند کارها، افراد را از پیروی کورکورانه از مقررات معاف می دارد، از آنها می خواهد تا قضاوت خویش را در انتخاب راه درست بکار گیرند. بنابراین، کارمندان به آن درجه از دانش و تحصیلات نیازمندند که بتوانند از عهده چنین مسئولیت مهمی برآیند.
یادگیری پیوسته در طول زندگی کارکنان، خواسته و هدف شرکت هائی است که به مهندسی دوباره خود پرداخته اند.
معیار عملکرد است و پاداشها بجای «فعالیت» به «نتیجه» داده می شوند.
در شرکت هائی که مهندسی دوباره شده اند، حجم کارهای میانی و کاغذ بازی به حساب نمی آیند. بلکه شمار کارهای انجام شده، کیفیت آنها، و رضایتمندی مشتریان که از راه نظر سنجیها کسب می شود، دارای ارزش است. در این نظام که کارکنان به تکمیل فرآِند کل کار مشغولند، شرکتها می توانند بازده آنها را سنجیده و بر پایه ارزشی که تولید کرده اند، پاداش آنها را بپردازد.
مهندسی دوباره، شرکتها را واداشته است تا در پاره ای از مقررات پرداختها و پاداشها تجدید نظر کنند.
پاره ای از فرض های شرکت های سنتی، مانند پرداخت به خاطر ارشدیت، پرداخت بر پایه حضور در محل کار، و پرداخت اضافه حقوق در نتیجه گذشت یکسال، ترک شده اند.
در مهندسی دوباره شرکت ها، تکمیل کار و سهم هر یک از کارکنان در آن، پایه پرداخت و پاداشها می باشد.
در شرکتهائی که مهندسی دوباره شده اند، عملکرد های ارزش ساز اندازه گیری می شوند، و پاداش ها و جبران ها نیز بر پایه آنهاست.
«توانائیها» به جای «طرز کار» معیار پیشرفت قرار می گیرند.
در پرتو مهندسی دوباره، بین طرز کار و دادن ترفیع جدائی برقرار شده است. پیشرفت سازمانی باید بر پایه توانائیها صورت پذیرد و نه طرز کار خوب، زیرا ترفیع یک دگرگونی است نباید آنرا پاداش به حساب آورد.
ارزشها از حالت «حفظ منافع شرکت» به «بهره وری» گرایش یافته اند.
دگرگونیهای ناشی از مهندسی دوباره، در فرهنگ شرکتها نیز بهمان ژرفی ساختار آنهاست. اینک از کارکنان خواسته می شود باور کنند که بجای رؤسا برای مشتریان کار می کنند.
ارزشهای فرهنگی در پاره ای از شرکت های سنتی، برخاسته از نظام مدیریتی بخش شده است که توجه آن به عملکرد گذشته، اعمال کنترل، و رعایت سلسله مراتب اداری می باشد. چنین فرهنگی مدیریت و رهبری شرکت را وا می دارد تا به ارزشهائی همانند آنچه در پی می آید بها دهند:
- کارفرما حقوق مرا می دهد: با همه گفتگوهائی که درباره خدمت به مشتریان می شود، هدف واقعی باید راضی نگه داشتن رؤسا باشد.
- من تنها دندانه ای از چرخ هستم: بهترین راه و روش اینست که سرم را بزیر افکنده و گرد و خاکی بپا نکنم.
- هر چه زیر دستان من بیشتر باشند، اهمیتم بیشتر خواهد بود: برنده کسی است که امپراتوری بزرگتری دارد.
- فردا نیز دقیقا مانند امروز می باشد: همواره چنین بوده است.
مشکل اینستکه چنین ارزشها و اعتقاداتی توان بهتر نمودن عملکرد سازمانهای مشتری گرا را ندارند. آنها با فرآیندهای نوینی که در پرتو مهندسی دوباره آفریده شده ان، همخوانی نداشته و تا زمانیکه دگرگون نشوند، فرآیندهای تازه هرچند هم عالی طراحی شده باشد نتیجه دلخواهی ببار نخواهند آورد. در مهندسی دوباره، دگرگونی ارزشهای کهن همسنگ دگرگون کردن فرآیندها مهمند.
در سازمانهای که به مهندسی دوباره دست زده است، کارکنان باید باورهائی مانند آنچه در زیر می آید داشته باشند:
- حقوق ما از مشتریان است: باید آنچه را مایه خوشنودی ایشان می شود، انجام دهیم.
- همه کارهای این سازمان ضروری و مهمند: من نباید در هیچ مورد بی تفاوت باشم.
- تنها در محل کار حاضر شدن کمکی نمی کند: من حقوق می گیرم که ارزشی بیافرینم.
- هرکس بنوبه خود مسئول کل است: من باید مشکلات را از آن خود دانسته و در حل آنها بکوشم.
- من عضو تیم هستم: ما با هم برنده می شویم و یا می بازیم.
- کسی نمی داند فردا چه پیش می آید پیوسته وظیفه منست.
- مدیران از «رئیس به «مربی» تبدیل می شوند.
ساختار سازمانی از «هرم گونگی» به «گسترده و افقی» روی می آورد.
در شرکت هائی که به مهندسی دوباره دست زده اند، کار بر گرد فرآیند و تیمی که مجری آنند سازمان می یابد، دیگر چیزی بنام خطوط فرماندهی نداریم. کارکنان با هر کس که نیاز باشد ارتباط می گیرند و کنترل نیز بخودشان واگذار شده است.
در نتیجه، آنچه از ساختار سازمانی پس از مهندسی دوباره، باقی می ماند، افقی و گسترده است، زیرا کارها توسط کارکنانی که عمدتا همسنگ بوده و با اختیارات فراوان و پشتیبانی تنها چند سرپرست مشغولند، انجام می شود. گفتیم تنها چند سرپرست، زیرا مدیری که در گذشته می توانست دست بالا شش و یا هفت نفر را اداره کند. اکنون توان مربی گری سی نفر و بیشتر را خواهد داشت. در معیار یک سرپرست به هفت کارکن، سازمان خود بخود شکل هرمی پیدا می کند، ولی چنانکه یکنفر به سی نفر باشد، بسیار از این شکل بدور است.
مدیران بجای «ثبت امتیازها» به «رهبری» می پردازند.
مدیران بایستی رهبرانی باشند که با گفتار و رفتار خود، توان نفوذ در کارکنان و جا انداختن ارزشها و اعتقادات در ایشان را داشته باشند.
مدیران بدون کنترل مستقیم کارکنان، مسئول عملکرد کلی مهندسی دوباره فرآیندها هستند. افراد، نسبتا مستقل و با راهنمائی مربیان بکار مشغولند. وظیفه مدیران ارشد اینست که در طراحی و آماده کردن زمینه درست انجام کار و برقراری سیستم مدیریتی پاداش دهی به کارکنان، بکوشند.
دگرگونیهائی را که در پرتو مهندسی دوباره در یک شرکت رخ می دهد، می توان چنین خلاصه کرد: ماهیت کار و شاغلین آنها بروشنی تغییر می کند. روابط کارکنان و مدیران، طرز کار افراد، روشهای ارزیابی کارکنان، نقش مدیران و مدیران ارشد، و حتی آنچه در اندیشه کارکنان می گذرد، به ژرفی دگرگون می شود. کوتاه سخن اینکه مهندسی دوباره فرآیند کار، همه ارکان شرکت را دگرگون می کند. زیرا تمام جنبه های از جمله افراد، کارها، مدیریت، و ارزشها بهم پیوسته اند. ما این ویژگی را چهار گوشه سازواره کسب و کار می نامیم.
لوزی سازواره (سیستم) کار:

بخش پنجم
نقش سازنده تکنولوژی اطلاعات
بهره گیری از تکنولوژی اطلاعات بعنوان دستیار و آسان کننده کار یکی از نیازهای اساسی مهندسی دوباره می باشد. ولی انگونه که در دیوانسالاری دولتی مرسوم شده و کامپیوتر را در چهار چوب نظام موجود به جنگ مشکلات می فرستندف مهندسی دوباره تلقی نمی شود. در حقیقت، استفاده نادرست از تکنولوژی، اندیشه ها و رفتار کهنه موجود را پابرجا تر کرده و سدی در برابر تفکر نوین و مهندسی دوباره سازمان می گردد.
بدست آوردن توان پیش بینی
بکارگیری تکنولوژی اطلاعات در روند مهندسی دوباره، نیازمند به تفکر استنتاجی است. بدین معنی که نخست یک عامل نیرومند و سازنده را پیدا کنیم و سپس به جستجوی مسأله هائی بگردیم که عامل یاد شده توانائی حل آنها را دارد.
اشتباه بزرگ بیشتر شرکت ها اینستکه تکنولوژی را با عینک فرآیند موجود خود می نگرند. آنها از خود می پرسند «چگونه می توانیم از توانائیهای یک تکنولوژی تازه برای پیشبرد، بالا بردن و بهتر کردن آنچه اکنون انجام می دهیم استفاده کنیم» در حالیکه باید چنین پرسشی را طرح نماید «چگونه می توانیم تکنولوزی را بکار گیریم تا آنچه را اکنون در توانمان نیست، انجام دهیم؟» مهندسی دوباره، برعکس خودکار کردن، در پی نوآوری می باشد. می خواهد تا با دستیابی به آخرین یافته های تکنولوژی به هدفهای کاملا تازه ای برسد. یکی از دشوارترین بخشهای مهندسی دوباره، تشخیص توانمندیهای نو و بی سابقه تکنولوژی بجای بهره گیری از توانائیهای شناخته شده آنست.
چشم به امتیازهای عینی و آشکار تکنولوژی داشتن سبب می شود تا تنها کاربردهای جزئی آن شناخته شده و جنبه های واقعا مهم دور از دید بماند.
به سادگی نمی توان از مردم پرسید که برای یک تکنولوژی در کسب و کار خود، چه کاربردی را دارند. نخستین پرسش آنها این خواهد بود که چه تاثیر مثبتی بر روند کنونی کارشان دارد. از مردم می توان پرسید که آیا شیر را در بطری شیشه ای بیشتر می پسندند و یا در پاکتهای مخصوص. پاسخ آسان خواهد بود، زیرا هر دو را آزموده، به ویژگی های آنها آگاهی دارند.
نیروی تکنولوزی در بهسازی فرآِند موجود نبوده، بلکه در اینستکه سازمان را به شکستن مقررات کهنه و آفرینش راههای تازه ای برا یانجام کار توانا می کند، و این مفهوم مهندسی دوباره است.
بنظر ما، شکستن قانونهای کهنه راه تفکر استنتاجی درباره تکنولوژی را هموار می کند. بایستی قوانین و مقررات دیر پائی را که با کمک تکنولوژی می توان کنار گذاشت شناسائی کرده و از امکانات تازه ای که فراهم می آورند بهره گرفت. برای مثال، از تکنولوژی کنفرانس از راه دور یاد کردیم که قانون قدیمی «افراد دور دست را تنها با پذیرش هزینه و صرف وقت فراوان می توان ملاقات کرد» شکسته است.
پاره ای از مقررات حاکم بر شرکت ها را که به کمک تکنولوژی های اطلاعاتی می توان شکسته و کنار گذاشت، با هم بررسی کنیم. بخشی از اینگونه تکنولوژیها قدیمی و آشنا و بخشی دیگر نو و ابتکاری هستند.
قانون کهن: اطلاعات را تنها می توان از یک منبع و یکبار بدست آورد.
تکنولوژی ویرانگر: بهره گیری از پایگاه اطلاعاتی
قانون نوین: اطلاعات می تواند همزمان و در هر جا که مورد نیاز باشد، در اختیار قرار گیرد.

قانون کهن: همه تصمیم گیری ها با مدیران است.
تکنولوژی ویرانگر: ابزار کمککک به تصمیم گیری (پایگاه اطلاعاتی، نرم افزار مدل سازی)
قانون نوین: تصمیم گیری بخشی از کار همه کارکنان است.

قانون کهن:شما باید جای چیزهائی را که نیاز دارید پیدا کنید.
تکنولوژی ویرانگر: فن شناسائی و ردیابی خودکار اشیاء.
قانون نوین: اشیاء جای خود را به شما نشان می دهند.

از نمونه هائی که بیان کردیم، می توان دریافت که پیشرفت روز افزون تکنولوژی چگونه موجب ویرانی و شکست قانونهای کهنه موجود در اداره کسب و کار خواهد شد.
در مهندسی دوباره باید دانست که تکیه بر تکنولوژی تنها، کافی نبوده و لازم است تا از دانسته ها بسوی ناشناخته ها شتافت. این سفر باید از کجا و از چه کسی اغاز شود؟
بخش ششم
چه کسی مهندسی دوباره را انجام می دهد؟
شرکت خود به مهندسی دوباره دست نمی زند؛ اینکار بعهده انسانها است.
در شرکتهائی که به مهندسی دوباره پرداخته اند، ما شاهد پیدایش نقش های زیر بصورت مستقل و یا ترکیبی بوده ایم:
•    رهبر- یکی از مدیران ارشد که اجازه کار و پشتیبانی از آنرا عهده دار می شود.
•    صاحب کار- یکنفر مدیر که مسئول فرآیند و کوششهائی است که برای مهندسی دوباره آن صورت می گیرد.
•    تیم مهندسی دوباره- گروهی از کارکنان که به شناسائی جنبه های گوناگون فرآیند کنونی و طراحی و اجرای مهندسی دوباره آن گماشته می شوند.
•    کمیته پیشبرد- چند تن از مدیران خبره که ارگان خط دهی و نظارت بر پیشرفت کارند.
•    امیر مهندسی دوباره- فردی که مسئول آماده کردن روش ها و ابزار مهندسی دوباره در سطح شرکت و ایجاد هماهنگی میان پروژه های جداگانه ایست که در این زمینه انجام می پذیرد.
در یک حالت دلخواه، رابطه نقشهای یاد شده چنین است: رهبر، صاحب کار را بر می گزیند. او نیز با کمک امیر و پشتیبانی کمیته پیشبرد، به گزینش اعضاء تیم و اجرای مهندسی دوباره فرآیند خواهد پرداخت.
رهبر
این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی دوباره را ممکن می سازد. او از ارشد ترین مقامات شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را داشته و بدان اندازه بر کارکنان نفوذ دارد که می تواند انها را به پذیرش آثار ویرانگری تشکیلات کنونی در نتیجه مهندسی دوباره فرآیندها، وادارد.
رهبر مهندسی دوباره معمولا «برگماشته» نمی شود، بلکه فردی است که به خاطر مسئولیت بالائی که دارد چنین احساس می کند که باید شرکت را از گرداب نابودی نجات داده و آنرا از نو بیافریند.
نقش آغازین رهبر «الهام بخشی» و «انگیزش» است.
رهبر مشگل گشای اصلی می باشد. انتخاب مدیران صاحب فرآیند، ارزیابی کار، و پاداش دهی به آنها با اوست. دیدگاه ها و معیارهای سنجش را وی تعیین می کند، و از طریق مدیرانی که برگزیده است آنها را به همه دست اندر کاران منتقل می نماید.
رهبر همچنین بایستی محیط انجام مهندسی دوباره را آماده نماید.
رهبر مهندسی فرآیندها بایستی طبیعتا رهبر باشد. ما چنین شخسی را آن کس نمی دانیم که دیگران را به انجام خواسته های خود مجبور می کند، بلکه فردی است که دیگران را وا میدارد تا اندیشه های او را بخواهند و با رغبت بپذیرند.
حضرت موسی، نمونه چنین رهبر الهام بخشی می باشد.
ناکامی بیشتر کوششهای مهندسی دوباره سازمانها، ناشی از کوتاهیها و شکست رهبری است.
صاحبکار
صاحب کار، که مسئول انجام مهندسی دوباره در فرآیند مشخصی می شود، بایستی از مدیران رده بالای صف، و دارای احترام و نفوذ در شرکت باشد. در حالیکه کار رهبر، براه انداختن کلی مهندسی دوباره است، وظیفه صاحب کار اجرای جزئی و دقیق برنامه در یک بخش معین می باشد. شهرت، عملکرد، و امتیازهای وی پشتوانه پیشرفت کار خواهد بود.
رهبر پس از شناسائی فرآیند و مرزهای آن، صاحبکاری را بر می گزیند تا اجرای مهندسی دوباره را عهده دار شود.
صاحب کار مجری مستقیم فعالیتها نبوده، بلکه ناظر اجرای آنها خواهد بود. او بایستی به تشکیل تیم عملیاتی مبادرت کرده و ابزار و منابع مورد نیاز ایشان را آماده نماید. پیشبرد کارها در دیوانساری شرکت و جلب همکاری دیگر مدیرانی که با مهندسی دوباره فرآیند پیوند می یابند نیز از وظایف صاحب کار است.
وظیفه عمده دیگر صاحب کار، انگیزش، تشویق و راهنمائی اعضاء تیم می باشد.
تیم مهندسی دوباره
کار واقعی مهندسی دوباره و بار سنگین آن بر دوش اعضاء تیم می باشد. اینها افرادی هستند که باید اندیشه ها و برنامه های مهندسی دوباره را عرضه کرده و در بیشتر وقتها خود نیز مسئول اجرای آن می شوند.
توجه کنید که ما این گروه ها را عملا «تیم» عنوان داده و نامهای دیگری مانند «کمیته» را روا نیم داریم. ویژگی تیم اینست که باید کوچک و اعضاء آن بین پنج تا ده نفر باشند، و هر تیم از دو گروه افراد درونی و بیرونی تشکیل می شود.
درونیها کسانی هستند که وظایف موجود درون فرآیند را عهده دار بوده و با آنها آشنائی دارند.
درونیها می دانند که چه چیزی باید تغییر کند، ولی برای اقدام به دگرگونی، به عاملی نیرومند و ویرانگر نیازمندند که باید از بیرون به کمک بیاید.
بیرونیها در عملکرد و کار جاری تیم مشارکت ندارند، بنابراین می توانند دیدگاه گسترده تر و هدفهای عالیتری برای آن داشته باشند.
بیرونیها چه کسانی هستند؟ بنا به تعریف آنها افرادی می باشند که از بیرون از فرآیند می آیند. در شرکت هائی که برای نخستین بار به مهندسی دوباره فرآیندها دست می زنند، بهتر است که این افراد از خارج سازمان تامین شوند. بیرونیها باید شنوندگان بسیار خوبی باشند، بتوانند براحتی ارتباط برقرار کنند، دورنگر و در یادگیری بسیار با استعداد باشند. زیرا باید در زمانهای کوتاه و با شتاب در مورد فؤایندهای گوناگون مطلب بیاموزند. آنها بایستی دارای نیروی اندیشه و پندار قوی باشند.
چند نفر «بیرونی» برای خدمت به هر تیم ضروری است؟ گفتگو در این زمینه ممکنست به درازا بکشد، ولی به گمان ما نسبت مناسب یک سو به سه، و دست بالا یک به دو است.
تیم مهندسی دوباره، سرپرست رسمی ندارد. بیشتر آنها انتخاب یکنفر «کاپیتان» را از سوی خود و یا صاحب کار، سودمند می دانند.
کاپیتان که گاهی از درونیها و گاهی نیز از بیرونی ها می باشد، تنها وظیفه تسهیل کار اعضاء را دارد. برنامه ریزی نشستها و پایبندی به آنها، برنامه ریزی مرخصی های اعضاء و مانند اینها می تواند از وظایف کاپیتان باشد، ولی کار اصلی او نیز مانند دیگران عضویت و کار در تیم است.
در زمینه مهندسی دوباره، بیشتر سه موضوع را از ما م یپرسند: چقدر؟ تا کی؟ پس از آن چی؟
منظورشان از «چقدر» اینستکه فرد باید چه درصدی از وقت خود صرف کوششهای مهندسی دوباره کند. در این باره بایستی بسیار سختگیر بود. کار پاره وقت به نتیجه نیم رسد. اعضاء درونی و بیرونی تیم باید دست کم 75 درصد از وقت خود رابه این کار اختصاص دهند. تعهدی کمتر از این، مایه برزو مشکلات فراوان شده و این خطر را به همراه دارد که بدرازا کشیدن کار سبب نابودی اندیشه اصلی گردد. توصیه ما اینست که اعضاء تیم بطور 100 درصد درگیر باشند. اینکار نشانه تصمیم جدی و پشتیبانی مدیریت شرکت از جریان مهندسی دوباره خواهد بود.
تشکیل تیم مهندسی دوباره، یک ماموریت نود روزه نیست. اعضاء تیم باید تا پیدایش نشانه های علمی کار که معمولا تا یکسال بدرازا می کشد، به همکاری ادامه دهند. البته بهتر است که عضویت در تیم تا پایان کار و راه افتادن نهائی فرآیند تازه، برقرار باشد.
کمیته پیشبرد
تشکیل کمیته پیشبرد در امر مهندسی دوباره جنبه اختیاری دارد، و پاره ای از شرکتها بدون ان عمل کرده اند. اعضاء چنین کمیته ای گروهی از مدیران ارشد شرکت، به ریاست رهبر مهندسی دوباره، و صاحبکاران فرآیندها هستند. تنظیم و تصویب برنامه راهبردی دگرگونیها به عهده این کمیته است. کمیته پیشبرد اولویت فرآیندها و تقسیم منابع در میان آنها را تعیین م یکند. چنانچه در میان صاحب کاران فرآیندها اختلافی پیش آید و یا آنها و تیم هایشان با مشکلی روبرو شوند که خود از عهده حل آن بر نیاید، به کمیته مراجعه می نماید. کمیته پیشبرد با داشتن اختیارات و وظایفی که ترکیبی از وظایف دیوان عالی کشور، مجلس سنا، و مؤسسه های خیریه است، می تواند نقش برجسته ای در اجرای مهندسی دوباره گسترده ای در شرکت دشاته باشد.
امیر مهندسی دوباره
این فرد در حکم رئیس ستاد رهبر در امر مهندسی دوباره است و زیر نظر مستقیم وی کار می کند. امیر دو وظیفه اصلی را به عهده دارد؛ نخست یاری رساندن و پشتیبانی از صاحب کار ها و تیمهایشان بطور جداگانه، و دوم هماهنگ نمودن فعالیتهای مهندسی دوباره در کل سازمان.
زحمتکشان کارگاه مهندسی دوباره اینانند: رهبر، صاحبکار، تیم فرآیندی با اعضاء درون سازمانی و برون سازمانی، کمیته پیشبرد، و امیر. در پاره ای از شرکت ها ممکنست که عنوانها و حتی نقش های دیگری داشته باشند. مهندسی دوباره، هنر نوپائی است و جای مانور در این میدان فراوان است.
بخش هفتم
شکار فرصت های مناسب برای انجام مهندسی دوباره
هدف مهندسی دوباره سازمانها نبوده، بلکه فرآیندها می باشد.
در این بخش راهها و روش های شناسائی فرآیندها را نشان داده، و آنهائی را که بایستی به مهندسی دوباره سپرد، معرفی خواهیم کرد. شناختن حد و مرز هر فرآیند پیش از دست زدن به طراحی دوباره آن،بسیار مهم است.
شرکت ها همانگونه که دارای ساخت سازمانی هستند، می توانند نقشه فرآیندها را تهیه کنند که نشان دهنده جریان کار در شرکت است.
برای رسم نقشه فرایندی، مانند ساخت سازمانی، صرف چندین ماه وقت ضروری نیست. می توان آنرا در چند هفته آماده کرد. همین زمان کوتاه نیز با سرگیجه های و گرفتاریهای ناشی از اندیشیدن و تعیین مرزهای سازمانی همراه نخواهد بود. پس از آماده شدن نقشه، افراد از صرف همان زمان کوتاه برای رسم آن نیز در شگفت خواهند بود، زیرا بغایت ساده و قابل درک می باشد. همگان خواهند گفت: «این درست الگوی کاری است که انجام می دهیم!»
گزینش فرآیندهائی که باید به مهندسی دوباره آنها پرداخت
پس از شناسائی و به روی نقشه آوردن فرآیندها، تصمیم گیری در انتخای فرآیندی که باید به مهندسی دوباره سپرده شود، و نیز ترتیب این امر، کاری ساده و جزئی نیست. هیچ شرکتی نمی تواند همه فرآیندهای ممتاز و سطح بالای خود را یکباره دگرگون کند. سازمانها برای اینکه معمولا از سه معیار کمک می گیرند: نخست، درجه ناکارائی- یعنی کدام فرآیندها با مشکل بسیار بزرگی روبرو می باشند؟ دوم، اهمیت- کدام فرآیندها بیشترین تاثیر را بر مشتریان دارند؟ سوم، آمادگی- یعنی دگرگون سازی کدامیک از فرآیندهای شرکت از هم اکنون بیش از دیگران امکان پذیر است؟
فرآیندهای ناکارآ: برای یافتن اینگونه فرآیندها، بهترین راهنما، آگاهیهای مدیریت ارشد است زیرا آنها بخوبی می دانند که چه بخشی از سازمان با مشکل روبرو می باشد. این نشانه ها به اندازه ای روشنند که کمتر به اشتباه گرفته می شوند.
فرآِندهای مهم:اهمیت و یا درجه تاثیری که یک فرآیند بر مشتریان برون سازمانی دارد، دومین معیار گزینش یک فرایند برای دگرگونی ژرف و روش مهندسی دوباره آنست.
فرآیندهای آماده: سومین معیار یعنی آمادگی و امکان پذیری، توجه به چند عامل را که ممکنست در پیروزی مهندسی دوباره مؤثر باشند، ضروری می نماید. عواملی همچون اندازه فرآیند، هزینه، توانمندی های اعضاء تیم مهندسی دوباره و درجه علاقه مندی صاحب کار فرآیند.
شناخت و درک فرآیندها
پس از گزینش فرایند مناسب، انتصاب صاحب کار، و تشکیل تیم مهندسی دوباره، پیش از عر اقدامی باید به شناخت فرآیند موجود پرداخت.
چنین آشنائی با یک بررسی کلی، و با دیدی اجمالی از روند کار، بدست می آید. آنگاه می توان با آگاهی و بینش لازم به طراحی فرآیندی کاملا تازه و ممتاز پرداخت.
بهترین نقطه ای که شناخت و درک فرآیند را می توان از آنجا آغاز نمود، مشتری می باشد؛نیاز واقعی او چیست؟ آیا خواسته مشتریان با نیازشان یکی است؟ چه مشکلاتی دارند؟ با برونداد فرآیند ما چه می کنند؟... از آنجائیکه مهندسی دوباره بوجود آوردن فرآیندی است که نیازهای مشتری را به بهترین صورت برآورده نماید، شناخت نیازهای او بسیار مهم است. شناخت و درک نیاز مشتری از پرسش از او بدست نخواهد آمد، زیرا آنها پاسخی را خواهند داد که «تصور می کنند» واقعی است.
تیم مهندسی دوباره باید مشتری را بهتر از خودش درک کرده و بشناسد.
راه مناسب کسب اطلاعات درباره طرز کار مشتری، مشاهده او در حال کار است. از آن بهتر، مشارکت در کار وی می باشد.
هنگامیکه اعضاء تیم به نیاز واقعی مشتری پی بردند، می توانند آنرا با عملکرد کنونی فرآیند سنجیده و از این راه خود فرآیند را شناخته و درک کنند.
هدف، درک «چه» و «چرا»ی فرایند است. زیرا به هنگام طراحی فرآیند تازه، اعضاء تیم به «چگونه» کار کردن فرآیند کنونی توجهی ندارند. با دانستن چه چیز و چرا، کار طراحی آغاز می شود.
پیش از ختم سخن در این زمینه، یک توصیه دیگر به تیم مهندسی دوباره می توان نمود و آن توجه به عملکرد دیگر شرکتهائی است که چنین کاری را با پیروزمندی چشمگیری انجام می دهند. از یافته های آنها می توان به عنوان راهنما بهره گرفت.
طراحی فرآیندی تازه
طراحی دوباره، اشکارترین و سازنده ترین بخش نوسازی فرآیندها می باشد. بیش از همه دیگر بخشها به خلاقیتهای ذهنی، اندیشیدن هوشمندانه، و بی باکی دیوانه وار نیازمند است. با طراحی دوباره فرآیندها، راههای ترک نموده و به سرزمینهای ناشناخته گام می گذاریم. اعضاء تیم بایستی همه اعتقادها، قوانین، مقررات، و ارزشهائی را که در تمام سالهای خدمت محترم داشته اند، بکناری بگذارند. طراحی دوباره عملی مرعوب کننده است، زیرا دست اندر کاران می توانند هر چه بخواهند انجام دهند.
سه شیوه و فن برای برانگیختن توانائیهای فکری اعضاء تیم مهندسی دوباره نخست، بکارگیری بیباکانه یک و با چند اصل مهندسی دوباره. دوم، شناسائی و حذف فرضهای کهنه و مزاحم. سوم، پیگیری، شناخت و بهره برداری از فرصتهائی که تکنولوژی نوین بدست داده است. تیم مهندسی دوباره بایستی بیاری این شیوه ها در پیدایش اندیشه های تازه و یا برطرف نمودن مشکلات موجود بکوشد.
نکات ارزشمندی در زمینه مهندسی دوباره:
1-    برای مشارکت در طراحی دوباره یک فرآیند لازم نیست که فرد کارشناس و خبره باشد.
2-    کسانیکه از بیرون سازمان امده اند مؤثرترند.
3-    یافته ها و اندیشه های گذشته را باید کنار گذاشت.
4-    باید به اوضاع از دیدگاه مشتری نگریست.
5-    طراحی دوباهر با کمک تیم و گروه بهتر انجام می شود.
6-    آشنائی کامل با جزئیات فرآیند موجود ضروری نیست.
7-    اندیشیدن و دسترسی به ایده های بکر کار دشواری نیست.
8-    طراحی دوباره را می توان بصورت کاری دلچسب و تفریحی در آورد.
سوار بر مرکب مهندسی دوباره
سازمانهای پیروزمند در بکارگیری مهندسی دوباره آنهائی هستند که توانسته اند نساز واقعی به این گونه اقدام را بگونه پسندیده ای به کارکنان انتقال دهند. مدیران ارشد اینگونه شرکت ها، بهترین روش تنظیم و رساندن پیامی به کارکنان را به عهده گرفته اند که دو موضوع را روشن می کرده است: نخست اینکه «وضع شرکت ما چنین است... و قابل دوام نیست.» دومف «اینست آن چیزی که برای نجات بدان نیازمندیم.»
بخش نخست پیام باید آنچنان توانمند و روشن باشد که همه دریافت کنندگان را به اندیشیدن واداشته و نیاز به دگرگونیهای ژرف را آشکار کند. مدیریت ارشد بدین منظور بایستی با امانت داری و دقت، وضعیت کنونی شرکت و عملکرد آن در دنیای پر رقابت امروز را بررسی و گزارش نماید.
بخش دوم پیام، هدف آینده و پیش روی کارکنان را مشخص می کند تا به سوی آن نشانه روند. مدیریت بایستی در این زمینه منظور از دگرگونیها و حدود انرا کاملا بررسی و تعیین کند.
ما بدین دو بخش از پیام، عنوان «زمینه اقدام» و «دیدگاه ها» را داده ایم. ممکنست در شرکت های گوناگون نامهای دیگری بر آنها نهاده باشند. نام و عنوان چندان مهم نیست، ولی محتوا دارای اهمیت سرشاری است.
زمینه اقدام نشان می دهد که چرا شرکت به مهندسی دوباره نیازمند است. این بیانیه باید موجز، سنجیده، و قابل درک باشد. مدیریت نباید تنها به فریاد «گرگ آمد، گرگ آمد!» اکتفا کند. بایستی با نشان دادن نمونه ها و آوردن دلیلهای روشن، موضوع را برای کارکنان قابل لمس نماید. اگر شکت توان رقابتی خود را از دست داده، چنانچه درآمد شرکت پائین آمده، و یا درصد فرآورده های معیوب افزایش یافته است، بایستی همگی را با اسناد و آمار نشان داد. بیانیه زمینه اقدام باید بسیار قوی و در همان حال برابر با واقعیت و دور از مبالغه باشد. بیشتر مواردی که در بیانیه زمینه اقدام می آیند، سابقه دار و شناخته شده اند. تنها کاری که اکنون شده گرد آوری آنها در یک سند و نشان دادن وضعیت آسیب پذیر و شکننده سازمان است.
گفتیم که مدیریت ارشد برای تشویق کارکنان به پذیرش مهندسی دوباره بایستی دو موضوع را در پیام خود بگنجاند: نیاز به دگرگونی که زمینه «زمینه اقدام» و چگونگی آینده که «دیدگاه» ایشان است.
دیدگاههای، و یا به هر عنوان دیگری که نامیده شوند، آینده ای را که مدیریت برای شرکت در نظر گرفته است با کارکنان در میان می گذارند. در این بخش از پیام روش کار شرکت و نتیجه ای که باید از آن بدست آید شرح داده می شود. این دیدگاه ها را می توان همواره، پیش از اقدام به مهندسی دوباره و نیز در زمان اجرای آن تکرار کرده و به عنوان هدفها، معیارها، و محرکها، بارها گوشزد نمود.
«زمینه اقدام» و «دیدگاه» در شرکت حکم آهن و آهن ربا را دارند. برای اینکه بتوانیم انسانها را از جائی که هستند به جائی که باید باشند بکشانیم، انجام دو کار لازم است. نخست باید از جای خود کنده شوند. ابزار اینکار «آهن» یعنی برنامه زمینه اقدام است. دوم کار جلب آنها به نقطه مورد نظر می باشد. اینکار وظیفه «آهنربا» یعنی دیدگاه مدیریت در خصوص آینده شرکت است.
یک دیدگاه توانمند دارا ی سه ویژگی است. نخست اینکه دیدگاهها بر کارهای عملی و شدنی توجه دارند. دوم اینکه هدفهائی قابل اندازه گیری و مشخص را بیان می کنند. سومین ویژگی آنها توانائی ایجاد دگرگونی در عملیات بنیادی شرکت است که منجر به بالا بردن قدرت رقابتی آن در میان همگنان می شود.
آماده کردن و انتشار «بیانیه زمینه اقدام و دیدگاهها» نخستین گام آغاز مهندسی دوباره است. تهیه چنین پیامی و رساندن آن به کارکنان از وظایف شخص رهبر می باشد و تنها مدیران ارشد تر می توانند در این راه به او یاری و همفکری نمایند.
پس از مدیران ارشد، بایستی پیام را به همه کارکنان نیز رساند. شناخت و پذیرش زمینه اقدام و دیدگاهها، گام نخستی است که سازمان در جنگ صلیبی دشوار خود بر می دارد.
در ادامه کتاب، در چهار بخش، دهم، یازدهم، دوازدهم، سیزدهم به تجارب چهار شرکت هالمارک، تاکوبل، کاپیتال هولدینگ و بل آتلانتیک جهت مشارکت دادن خوانندگان در کار پاره ای از پیشتازان مهندسی دوباره اشاره شده است.
در ادامه
بخش چهاردهم
راههای پیروزی در مهندسی دوباره
در مهندسی دوباره نیز همانند شطرنج، رمز پیروزی در دانش و توانمندی نهفته است، نه در بخت و اقبال. چنانچه به قوانین بازی آگاه بوده و از اشتباه کاری دوری جوئید، احتمال پیروزی شما بسیار زیاد است. در بیشتر موارد مهندسی دوباره، اشتباه یکسانی تکرار شده است. بنابراین نخستین گام در راه موفقیت، شناسائی اینگونه اشتباه های مشترک و خودداری از انجام آنهاست.
فهرستی از اشتباههای مشترکی است که مهندسی دوباره شرکت ها را به شکست کشانده است. از آنها دوری کنید، بسیار کارساز خواهد بود.
کوششش برای اصلاح یک فرآیند بجای دگرگون کردن آن؛
ساده ترین راه شکست آنستکه بنام انجام مهندسی دوباره، اصلا به این کار دست نزنیم. تنها پاره ای از فرآیندها را دست کاری کرده و گمان کنیم که این مهندسی دوباره است.
بی توجهی به فرآیند کار؛
علت شکست در بعضی از شرکت هائی که به مهندسی دوباره پرداخته اند چیست؟ چرا همه کوشش ها همراه با پشتیبانی گسترده مدیریت و مشارکت گروهی بزرگ به شکست انجامید؟
دلیلش اینستکه مشکل را درست نشناخته و تعریف نکرده بودند. «کار تیمی» و «تفویض اختیار» موضوع های کلی و مجردی هستند که راه روشنی را نشان نمی دهند. آنها بخش هائی از یک فرآیند بوده و تنها در صورت عملکرد درست کل فرآیند نتیجه بخشند.
مشکل این شرکت ها نداشتن دیدگاه فرآیندگرائی می باشد. بدون چنین دیدگاهی، هرگونه کوششی برای بهسازی کسب و کار بمانند مرتب کردن صندلیها بر عرشه یک کشتی در حال غرق است.
هر اقدامی «بجز طراحی دوباره فرآیندها» را می توان به فراموشی سپرد؛
کوششهای مهندسی دوباره آغازگر دگرگونیهای فراوانی است؛ روش کار، ساختار سازمانی، سیستم های مدیریت، و هر چه با فرایند کار بستگی داشته باشد، باید آنچنان تغییر یابند تا یک لوزی سازواره منطقی بدست اید.
بی اعتنائی به ارزشها و اعتقادات کارکنان؛
مدیران بایست به همان اندازه که بدست و عملکرد کارکنان توجه دارند، به اندیشه و آنچه در سر ایشان می گذرد نیز توجه کنند.
به نتایج مختصر راضی شدن؛
دست آوردهای بزرگ به بلند پروازیهای بزرگ نیازمند است.
زود تسلیم شدن؛
پاره ای از شرکتها با نخستین نشانه های پیدایش دشواری، از مهندسی دوباره کار خود دست کشیده و یا هدفهای پیش بینی شده را کوچکتر نموده اند.
جا دادن موانع در صدر تعریف مشکلات و دیدگاه مهندسی دوباره؛
چنانچه مدیریت از همان آغاز کار به تشریح گسترده مسائل و موانع موجود بپردازد، کار مهندسی دوباره با شکست روبرو خواهد بود. شکافتن مسائل و یافتن راه حلهای انها، در چالشهای مهندسی دوباره نهفته است. مدیریت بایستی تنها هدفها را برگزیده و معرفی کند، راه رسیدن به آنها اساس کوششهای تازه می باشد.
فرهنگ سازمانی کنونی و گرایشهای مدیریت را مانع آغاز مهندسی دوباره قرار دادن؛
در پاره ای، از شرکت ها، دیدگاه ها و فرهنگ جاری می تواند اصولا مانع آغاز مهندسی دوباره باشد. برای مثال، چنانچه روش مدیریت مشارکتی بر شرکت حکمفرماست، پذیرش مهندسی دوباره که نیازمند دستور از بالاست، دشوار می باشد.
در چنین حالاتی، وظیفه مدیریت ارشد است تا پادرمیانی کرده و موانع موجود را برطرف نماید.
انتظار براه افتادن مهندسی دوباره از پائین سازمان؛
روشن است که مهندسی دوباره هیچگاه از پائین به بالای سازمان، نخواهد جوشید به دو دلیل:
نخست اینکه فشار مورد نیاز مهندسی دوباره باید از بالای سازمان تامین شود. کارکنان خط مقدم آن دیدگاه گسترده درباره سازمان و مشکلات فرآیندهای آنرا ندارند. شاید آنها بهتر از هر کسی مسائل و گرفتاریهای اداره و بخش خود را بدانند، ولی نمی توانند تشخیص دهند که منشأ آنها از کجاست. مدیران میانی هم بیشتر به اقدامات اصلاحی راغبند، زیرا در آنصورت ناچار نیستند تا از نقطه نظرهای خود دور شوند.
دلیل دوم اینکه مهندسی دوباره بناچار مرزهای سازمانی را در می نوردد. بنابراین مدیران میان به آسانی میتوانند از اینکار جلوگیری نمایند. آنها در راه ایجاد روش ها و وضعیت موجود از خود مایه گذاشته و ترس آنرا دارند که دگرگونیهای بنیادین، توانائیها، نفوذ، و اختیارات کنونی آنها را تحت تأثیر قرار دهد. آنها از دگرگونیها وحشت دارند زیرا قوانین آینده برایشان روشن نیست. بنابراین چنانچه جرقه مهندسی دوباره از پائین سازمان زده شود، به احتمال زیاد آنرا فورا خاموش می کنند. تنها رهبری توانمند از بالا می تواند افراد در رده های گوناگون را به این تغییرات اساسی راضی و وادار نماید.
گماشتن رهبری که مهندسی دوباره را نمی شناسد؛
رهبر باید به مفهوم مهندسی دوباره کاملا آگاه بوده و خود را بدان متعهد کند. باید کسی باشد که به همه جنبه های کار توجه داشته و با فرآیندگرائی به سراسر زنجیره ارزش افزائی سازمان، از آغاز پیدایش یک طرح تا فروش فرآورده و خدمات پس از آن، بیندیشد. برای رهبرمهندسی دوباره ارشدیت و اختیارمندی کافی نبوده، شناخت و تشخیص درست نیازها نیز ضرورری می باشد.
تنگ نظری در تخصیص منابع؛
تخصیص منابع محدود و ناکافای، این اندیشه را نیز در کارکنان تقویت می کند که مهندسی دوباره شرکت مرحله ای گذرا بوده و بدان بهای لازم را ندهند، و هر جا هم که ممکن باشد در راه آن سنگ اندازی و مخالفت نمایند.
دفن طرح مهندسی دوباره در میان دیگر برنامه های شرکت؛
چنانچه کوشش ها و توان مدیریت صرف موضوع ها و برنامه های گوناگونی شود که یکی از آنها هم مهندسی دوباره باشد، توجه در خور به این امر جلب نخواهد شد. بدون دلبستگی، ایستادگی پیوسته، و فشار مدیریت، علاقمندی کارکنان به ادامه راهی که تا کنون داشته اند دگرگون نخواهد شد. تنها هنگامیکه آنها مدیریت را بسیار جدی و درگیر در مسأله ببینند، خود را با آن سازگار کرده و همراهی خواهند نمود.
پخش توانائیها در میان برنامه های بی شمار مهندسی دوباره؛
وقت و توجه مدیران محدود است، و چنانچه بین طرح های گوناگون و فراوانی پخش شود، نتیجه دلخواهی که از هر مهندسی دوباره انتظار داریم بدون پشتیبانی شایسته، بدست نخواهد آمد.
کوشش به انجام مهندسی دوباره در یکی دو سال آخر خدمت مدیر عامل؛
کسی که در اندیشه کناره گیری از کار است، شاید مایل به درگیری در چنین فرآیند پیچیده ای نباشد که بر برنامه های جانشین وی نیز تأثیر فراوان می گذارد.
کوتاهی در بازشناختن مهندسی دوباره از دیگر برنامه های بهسازی؛
یکی از خطرهای نابود کننده مهندسی دوباره اینست که کارکنان گمان کنند اینهم یکی از «برنامه های ماهانه» است. این خطر بیشتر هنگامی محتمل است که کار بدست گروهی از کارکنان ستادی سپرده شود. مدیریت باید مسئولیت انجام مهندسی دوباره را به مدیران صف که خود درگیر عملی مسائل هستند واگذارد.
تمرکز انحصاری بر طراحی؛
مهندسی دوباره تنها به طراحی نوین ختم نمی شود، عملی نمودن طرح ها نیز به همان اندازه مهم است. تفاوت میان برندگان و بازندگان در مهندسی دوباره، درکیفیت اندیشه های تازه آنها نیست، بلکه در رفتاری است که با آن اندیشه ها دارند. بازندگان پا را از میدان طراحی اندیشه ها فراتر نمی گذارند.
کوشش به راضی نگه داشتن همگان؛
کوشش در خشنود کردن همگان بی نتیجه بوده، و مایه تبدیل مهندسی دوباره به یک برنامه اصلاحی ساده گردیده و یا اجرای آن را به تأخیر می اندازد.
عقب نشینی در برابر مخالفان دگرگونیها؛
ایستادگی در برابر دگرگونیها امری عادی است. مخالفت با تغییرات عمده واکنش طبیعی انسان است.
کوتاهی مدیریت در تشخیص و یافتن راه پیشگیری از مخالفتها نیز علت واقعی شکست برنامه در این حالت است.
بدرازا کشاندن برنامه مهندسی دوباره برای همه کارکنان شرکت با نگرانی همراه است؛
بدرازا کشاندن آن مایه ناراحتی بیشتر می گردد. تجربه ها نشان می دهد که زمانی حدود 12 ماه بیشترین وقتی است که سازمان باید برای تکمیل طرح و اندیشه نوین و آغاز به اجراء عملی آن صرف کند. طولانی تر شدن آن مایه ناشکیبائی، سردرگمی، و بریدن توان کارکنان می شود.
سخن اخر:
مهندسی دوباره هنوز در آغاز راه و همه ما دست اندرکارات، پیشگامان این اندیشه ایم. انقلاب صنعتی راهگشای اقتصادی جهانی، تکنولوژیهای نیرومند اطلاع رسانی، و دگرگونیهای بی امان گردید. اکنون پرده دوره مهندسی دوباره بالا می رود. کسانی که به ندای آن پاسخ مثبت دهند، قوانین تازه کسب و کار را خواهند نگاشت. در این راه به تنها چیزهائی که نیاز داریم، خواستن و شهامت آغاز است.

+ نوشته شده توسط محمد در چهارشنبه ششم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۳:۴۷ ب.ظ |

ویژگی های مدیر موفق

۱) تمرکز بر یک موضوع و یک کار:باتوجه به اینکه اثربخشی خلاقیت بسته به سادگی و تمرکز دارد افراد خلاق عمدتاً بر یک کار متمرکز می شوند. افراد خلاق خلاقیتهای اثربخشی خود را از جاهای کوچک شـــروع می کنند. خلاقیت به دانش و مهارت و تمرکز نیاز دارد. این واضح است که افرادی استعداد بیشتری برای خلاقیت دارند. اما این استعدادها در یک زمینه محدود و مشخص است. درحقیقت نوآوران به ندرت در بیش از یک زمینه فعالیت دارند و این در تمام موفقیتهای نوآورانه آن صدق می کند.

خلاقیت نیز مانند کوششهای دیگر نیاز به استعداد، دانش و مهارت دارد. اما وقتی این موارد تامین شد، نیاز به کار سخت، متمرکز و هدفمند دارد. وقتی تلاش، پشتکار و تعهد نباشد، استعداد، دانش و مهارت بی فایده است.

افراد خلاق از طریق تمرکز به یک موضوع از سطحی نگری به ژرف نگری رسیده و مسائل و موضوعها را به طور عمیق و همه جانبه مورد بررســـی قرار می دهند و به خلاقیت دست می یابند. به طور کلی مشخصات مدیران خلاق در بعد تمرکز به طور فهرست وار عباتند از:

ـ تمرکز فکری را به راحتی به وجود می آورند؛

ـ روی کار خاص و موردنظر تمرکز کرده و به راحتی آن را رها نمی کند؛

ـ روی موضوعهای علمی موردنظر تمرکز پیدا می کند؛

ـ دارای ژرف نگری در مسائل و پدیده ها و موضوعها هستند؛ رشد حرفه ای را به عنوان معیار موفقیت باور می کنند؛

ـ توانایی تمام کردن، کامل کردن و یکی کردن افکار گوناگون در آنان بالاست.

۲) دارای روحیه علمی و پژوهشی هستند:مدیران خلاق با مسائل و امور مربوط به سازمان و حتی زندگی شخصی برخورد اصولی و علمی داشته و تحقیق و پژوهش را برای حل مشکلات کارساز می دانند و این به خاطر این است که استفاده از راه حلهای جدید موجب صرفه جویی شده و زودتر می توان به نتیجه رسید.

به کارگیری روشهای تحقیق علمی و روش حل مسئله برای مدیران خلاق و نوآور امری طبیعی و روزمره است. بنابراین، آنها در انجام کارهای ریز و درشت و سخت و آسان مراحل زیر را به کار می گیرند.

الف ) شناسایی مشکل : در این مرحله مشکل از ابعاد مختلف مورد شناسایی قرار گرفته و تبیین می گردد؛

ب ) بررسی عـلل مشکل: در این مرحله منشـا به وجود آمدن مشکل بررسی می شود تا بهتر بتوانند راه حلها را شناسایی کنند؛

ج ) تعیین و بررسی راه حلهای ممکن: در این مرحله باتوجه به نوع و مــــاهیت مشکلات راه حلهای زیادی مورد بررسی و شناسایی قرار می گیرد؛

د ) تعیین معیارها برای سنجش راه حلها: در این مرحله معیارهای مختلف اقتصادی، سیاسی، فــــــرهنگی، اجتماعی، اخلاقی و... تعیین می گردد؛

ه) تعیین نتایج حاصل از مقایسه راه حل با معیارها؛

و ۰ انتخاب راه حل مناسب؛

ز) اجرا و ارزیابی:در این مرحله راه حل به کار گرفته شده به صورتتکوینی ارزیابی شده و اصلاحات لازم صورت گرفته و بدین طریق از مدل حل مسئله برای ایجاد خلاقیت و نوآوری استفاده می گردد.

به طور کلی ویژگیهای مدیران خلاق در بعد داشتن روحیه علمی و پژوهشی به طور فهرست وار عبارتند از:

▪ دارای روحیه کنجکاوی قوی هستند؛

▪ از مطالعه مطالب و موضوعهای جدید لذت می برنند؛

▪ به جای حل مشکل عمدتاً مسئله یاب هستند و قبل از بروز مشکل به سراغ مشکلات و حل آنها می روند؛

▪ دارای تفکر علمی و فعالیتهای نظام مند هستند؛

▪ گرایش غالب به حل مشکلات اجتماعی از طریق تحقیق و پژوهش دارند؛

▪ برخورد اصولی و منطقی با پدیده ها و مسایل و افراد دارند؛

▪ در پی تولید افکار و اندیشه های جدیدند؛

▪ به دنبال بومی کردن تحقیق و پژوهش در امور عادی کار و زندگی هستند؛

▪ در تعریف و انتخاب اهداف پژوهش و مسائل پژوهشی دقت دارند.

۳) حد بالایی از قابلیت خطرکردن دارند:خلاقیت خصیصه آدمهایی است که جرات خطرکردن دارند. برای مثال در علوم پژوهشهای خلاق کم و بیش همیشه مستلزم ریسک کردنهای حساب شده است ولی کارهای عادی را می توان بدون چندان خطرکردن انجام داد. فرد حرفه ای در هیچ عرصه ای علم یا بازار بورس به دنبال «بحث موفقیت پنجاه پنجاه» نیست. به عکس، جویای موقعیتی است که در آن بتواند کاری کند تا دانش برتر به بار نشیند. گاه این دانش برتر حاصل پشتکار در کسب «قطعه هایی» بیش از اکثر افراد دیگر است. گاه تصادفی حاصل می شود. اما هرگونه که حاصل شود، بعید است که عنصر خطر را به کلی حذف کند.

عملکرد خلاق مستلزم دست زدن به خطرهای حساب شده هم هست، که در آنها هم دقت محاسبات بر دانش برتر استوار شده است. قبول خطر همیشه با شناخت یا خطرات و تجزیه و تحلیل آنها به مبنای میزان اثرگذاری بر سازمان شروع می شود و (مدیران خلاق) برمبنای اطلاعات جمع آوری شده و آگاهی، به ارزیابی ریسک از طریق انجام فرآیند اصلی زیر می پردازند:

الف ) برآورد میزان ریسک (اندازه گیری ریسک)؛

ب) سنجش ریسک، چقدر این ریسک نسبت به ریسک های دیگر بزرگتر است؛

ج ۰ تصمیم گیری در مورد ریسک (آیا این ریسک با درنظر گرفتن معیارهای متداول روز قابل قبول است)؛

د ) اقدام لازم در مورد ریسک.

به طور کلی می توان مشخصه های اصلی خطرپذیــــری مدیران خلاق را به طور فهرست وار به شرح زیر بیان کرد:

▪ در بیان نظر و عقیده خود جرات دارند؛

▪ در عمل و اجــــــرا جسارت به خرج می دهند؛

▪ مسئولیت پذیرند؛

▪ بدون هـــراس فکر و نظر خود را پیاده می کنند؛

▪ آمادگی برای ماجراجویی های علمی و اجتماعی دارند؛

▪ برای تجربه شکست و رسیدن به موفقیتها آماده اند.

۴ ) دارای روحیه نقادی بالایی هستند:از جمله خصایص مدیران خلاق این است که خود از جمله افراد انتقادکننده بوده و انتقادپذیر هستند و روحیه نقادی را از طریق ارائه اطلاعات به کارکنان، توجه و پذیرش نظرات کارکنان، ایجاد انگیزه نقد و ارائه راه حل، انجام نظرسنجی از کارکنان، استقرار سیستم پیشنهادات در سازمان اشاعه می دهند. وقتی روحیه نقادی در تک تک کارکنان ایجاد شد. این امر به عنوان باورهای مشترک درآمده و در سازمان نهادینه می گردد. نقد را می تـوان نـــرم افزاری برای توسعه فکر و ظرفیت ذهنی و علمی بشر دانست. در نقادی افکار، و مباحث علمی و سازمانی مختلفی مورد بحث قرار گرفتـــه و از دل آنها اندیشه های نو پرورش می یابد و به عنوان راهکارهای عملی مشکلات سازمان را حل می کند و در نهایت در دل نقادی خلاقیتهای فردی شکل می گیرد و افراد خلاق سازمان را تبدیل به یک سازمان خلاق می کنند. به طور کلی مشخصات مدیران خلاق در بعد انتقادپذیری عبارتند از:

▪ داشتن روحیه نُرم شکنی و سنت شکنی معتدل و منطقی؛

▪ سرزنده و داشتن اعتماد به نفس قوی در زندگی فردی و سازمانی؛

▪ لذت بردن از روبرو شدن با نظرات مخالف؛

▪ گرایش قوی اجتماعی و سازمانی؛

▪ اشاعه فرهنگ جسارت علمی و برملا کردن حقایق؛

▪ آینده نگری قوی و قدرت تجزیه و تحلیل بالا؛

▪ در بحث با دیگران حاضر جواب و آماده هستند.

ویژگیهای لازم برای یک رهبر و مدیر موفق

ممکن است در زندگی با افراد زیادی روبه رو شوید که فکر می کنند توانایی و مهارت رهبر شدن را دارند، اما معدود افرادی را می بینید که واقعاً از آن مهارت ها بهره مند باشند. رهبری قابل یادگیری است، اما خیلی از ما آن را دست کم گرفته و فکر میکنیم که با خصوصیات و مهارت های مدیریت و رهبری زاده شده ایم. و از اینرو این مرحله ی مهم پیشرفت نادیده انگاشته می شود.

خیلی از مردم هم پیرو افکار رسانه ها هستند و تصور میکنند که رهبران، قهرمانانی هستند که باید جان همه را نجات دهند؛ آنها این واقعیت را نادیده می گیرند که رهبران نیز موجوداتی فناپذیر هستند که همان اشتباهاتی که همه ی ما ممکن است مرتکب شویم را انجام می دهند.

اما یک چیز هست که درمورد رهبران کاملاً متفاوت است: آنها می توانند به عقب برگردند. رهبران واقعی، بعد از شکست هنوز قادرند ما را متقاعد کنند که بار دیگر از آنها پیروی کرده و آن راه را طی کنیم.

اما سؤال مهم این است: چه خصوصیاتی این افراد را از بقیه جدا میکند و چگونه میتوانیم این ویژگی ها و خصوصیات را در خود ایجاد کنیم؟

● الهام

یک رهبر بیش از یک فرد است؛ او در راس گروه است. این اوست که به نظر می رسد همیشه می داند چه باید بکند و همه برای مشاوره و راهنمایی سراغ او می روند.

او نه تنها دیدگاه خوبی دارد، بلکه می داند چطور باید با دیگران ارتباط برقرار کند. یک رهبر خوب باید بتواند پیامش را با منطق به دیگران برساند. نتیجه این است که همه معمولاً تحت تاثیر روشنی دیدگاه او و راسخ بودن اعتقادش قرار می گیرند و خیلی زود از او پیروی خواهند کرد.

با اینکه مردم معمولاً از توانایی های رهبر در شگفت هستند، اما منبع اصلی و واقعی الهام او از دو تمرینی ناشی می شود که همه می توانند انجام دهند: برنامه ریزی و هدفمندی. رهبر کسی است که تعیین می کند چه اهدافی اهمیت بیشتری دارد و برایی رسیدن به آن اهداف طرح ریزی و برنامه ریزی می کند. او همان کسی است که برای هر مشکلی، راه حلی در آستین دارد، چون او قبل از اینکه حتی شما کارتان را شروع کنید، آن مسائل را به دقت بررسی کرده است.

● اعتماد به نفس

رهبران واقعی از خودشان کاملاً مطمئنند. آنها احساس می کنند که ظرفیت و توانایی آن را دارند که از حد متوسط بالاتر روند و باعث تحقق پذیرفتن کارها شوند.

معمولاً این اعتماد از این واقعیت ریشه می گیرد که آنها افرادی بسیار بامهارت هستند و می دانند برای تحقق پذیرفتن امور چه باید بکنند. از طرف دیگر، برخی رهبران موفق خودشان خیلی بامهارت و کاردان نیستند اما می توانند اینگونه افراد را تشخیص دهند.

● ثبات قدم

یک رهبر قدرتمند باید روی حرف و فکر خود ثبات و پایداری نشان دهد و زود تحت تاثیر نظرات و دیدگاه های مختلف قرار نگیرد. اما، این را نباید با کله شقی و لجاجت اشتباه گرفت که اشتباهی مهلک است. درعوض، یک رهبر موفق باید بتواند تصمیماتی منطقی و عقلانی و عاری از تعصب بگیرد.

● میل به ریسک کردن

خیلی از افراد ریسک نمی کنند چون از شکست می ترسند. اما اگر شما یک رهبر موفق هستید باید از خود بپرسید: آیا این کار ارزش ریسک کردن دارد؟

یک رهبر واقعی اگر تشخیص داده است که فواید آن کار بیشتر از خطرات احتمالی آن است، باید بتواند سایرین را هم هدایت کند. اما در این صورت هم باز خیلی از ما جرات و جسارت خطر کردن را نداریم، اما همیشه افرادی که همیشه بیشترین ریسک را می کنند، از امن ترین موقعیت برخوردارند.

اگر خطر را بررسی کرده اید و تشخیص داده اید که ارزش ریسک کردن دارد، باید بتوانید بر این مانع ذهنی غلبه کنید. اگر اینکار برایتان دشوار است، طرحریزی کنید. هرچه آمادگیتان بیشتر باشد، موقعیت هم برایتان کم خطرتر خواهد بود.

● سماجت و پیگیری

رهبران بدون جنگ و جدال تسلیم نمی شوند. همیشه همه چیز آسان به دست نمی آید، و رهبران باید آنقدر تلاش کنند تا بالاخره موفق شوند. اما همچنین باید هوشیار باشند که برای جنگی که معلوم است عاقبت آن شکست است تلاش نکنند، در این مورد باید از تقشه دوم استفاده کنند.

● قطعیت و یقین

شما به عنوان یک رهبر باید بتوانید تصمیمات دشواری را که دیگران از گرفتن آن ترس دارند را با قطعیت بگیرید. رهبرانی که خیلی نرم و ملایم باشند معمولاً قادر به اتمام کارها نخواهند بود و اغلب مورد سوء استفاده قرار می گیرند. باید بتوانید در مواقعی که کارتان ایجاب می کند حتی بی رحم هم باشید و همچنین بر تصمیماتتان استوار باشید.

● چند بعدی بودن

رهبران معمولاً با همه ی جنبه های کارشان آشنا هستند و می دانند هر کاری چطور انجام می گیرد. این دیدگاه وسیع، اگر با باریکبینی و توجه به جزئیات همراه شود، آنان را قادر می سازد تا مسائل را بهتر و سریعتر از دیگران تشخیص دهند.

● میل به فداکاری

آیا حاضرید برای انجام شدن کار همه چیزتان را بگذارید؟ رهبر شدن موقعیتی سخت است، چون نیاز به مواجهه و کنترل بسیار زیاد با دیگران دارد. و این ممکن است زندگی خصوصی شما را هم درگیر کند. باید ببینید می توانید این فداکاری را انجام دهید یا نه!

● قابلیت سازگاری

استراتژی ها و راهکارهایی که امروز جواب می دهند، ممکن است فردا به درد نخورند، و یک رهبر باید خیلی سریع این مسئله را تشخیص دهد. همانطور که شرکت باید خود را وفق دهد، مدیر و رهبر هم باید بتواند. او باید بطور مداوم مهارت های تازه بیاموزد و رویکردهای تازه ای را امتحان کند.

رهبر نباید حتی لحظه ای هدف خود یا هدف زیردستان خود را فراموش کند. اگر اینکار را بکند، منسوخ و قدیمی خواهد بود و دیگران را هم با خودش پایین خواهد کشید. از اینرو مهم است که رهبر بتواند خود را با تغییرات هماهنگ کند و دیگران نیز به آن سو هدایت کند.

● رهبر شدن....

رهبر شدن نیازمند زمان و تلاش بسیار است، اما تقریباً برای همه ممکن است. از خودتان بپرسید که چرا دیگران باید به حرف شما گوش دهند و آنقدر تلاش کنید تا کسی شوید که احترام آنها را جلب کند

+ نوشته شده توسط محمد در چهارشنبه ششم آذر ۱۳۹۲ و ساعت ۳:۳۵ ب.ظ |

مطالب قدیمی‌تر

وضعیت آب و هوا

مترجم سایت

اصل منطق فازی

استدلال تقریبی

سیستم‌های خبره فازی

منطق فازی و هوش مصنوعی

عدم قطعیت و اطلاعات

تصمیم‌گیری فازی

سیستم‌های فازی

ریاضیات فازی

نظریه فازی

مخابرات

پردازش سیگنال فازی

کنترل فازی

متعادل سازی کانال

بازشناسی الگو پردازش تصویر

طراحی کنترل کننده

تحلیل پایداری

تئوری امکان

اندازه گیری عدم قطعیت

بهینه‌سازی چندگانه برنامه‌ریزی فازی

مجموعه‌های فازی

اندازه‌گیریهای فازی

تحلیل فازی

روابط فازی

توپولوژی فازی

- بعضی از علل بروز بی تفاوتی در کارکنان

- راهکارهای برخورد با بی تفاوتی در کارکنان

- رزیابی عملکرد کارکنان

1- محاسن ارزیابی

2- سیاست حاکم بر ارزیابی عملکرد کارکنان

- نتیجه

- بحث

در مقابل این برداشت ها چه باید کرد؟

1- رهبری تغییر چیست؟

1-1- یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید

1-2- سه استراتژی رهبری تغییر

1-2-1- رهبری تغییر از طریق قدرت

1-2-2- رهبری تغییر از طریق استدلال

1-2-3- رهبری تغییر از طریق بازآموزی

2- فرآیند تغییر چیست و چه کسی باید در این فرآیند دخالت داده شود؟

2-1- جاده تغییر

2-2- فرآیند تغییر

2-2-1- زمان حاضر

2-2-2- نتایج آینده

2-2-3- استراتژی

2-2-4- اقدام تغییردهنده

2-2-5- بازنگری

2-3- نقش‌های درگیر در فرآیند تغییر

2-4- معیارهای اجرای تغییر

3- چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم؟