گام‌هايي برای بهينه‌سازی برنامه‌ريزی استراتژيک تيمي

  منبع: theriverstonegroup.com
نویسنده : John Kramp
در طول سال‌هاي متمادي توانسته‌ام هم به عنوان يك مدير اجرايي و هم در سمت يك مشاور امور كسب‌و‌كار، تيم‌هاي بسياري را همراهي کنم. با در نظر گرفتن نتايج حاصل از اين همكاري‌ها بر اين باورم كه با اجراي پنج‌مرحله كه در ادامه به آنها اشاره خواهم کرد رهبران و اعضای تيم‌شان قادر خواهند بود به بهترين نحو از مزاياي برنامه‌ريزي استراتژيك تيمي بهره‌مند شوند.

مرحله اول: تعيين شفاف اهداف آتي

در اينجا به نمونه‌هايي از آنچه كه مورد نياز است مي‌پردازيم:

• دستيابي به تعداد خاصي از مشتريان در يک محدوده زماني خاص

• دستيابی به ميزان خاصی از فروش در يک محدوده زماني خاص

• راه‌اندازی يا توليد يک محصول جديد يا خدمتي نوين تا تاريخي تعيين شده

•  ورود به يک بازار جديد  تا يک تاريخ خاص 

• دستيابی به رتبه خاصی به عنوان يک شرکت تا يك تاريخ خاص

هدف بايد چنان واضح تعريف شود كه ابهامي براي اعضا باقي نماند. نبايد هيچ سوالي درباره زمان و نحوه دستيابي به اهداف بي‌پاسخ بماند. بهترين اهداف سازمان را مجبور به فعاليت و پيشروي مي‌كند، و حركت رو به جلوي اعضا را به طرزي سازگار و هم راستا با اهداف و ارزش‌هاي سازمان موجب مي‌شود.

مرحله دوم: فراهم کردن دستورالعمل‌هايي در ارتباط با داده‌هاي جمع‌آوري شده مورد استفاده در فرآيند برنامه‌ريزي. اغلب، فرآيندهای برنامه‌ريزی استراتژيک ناموفق هستند، چراکه رهبران در آغاز روند  قادر به تعريف و تبيين خطوط قرمز براي اعضا نيستند. برای جلوگيری از هدر رفت زمان و انرژی، ممکن است رهبران ارشد به تعريف و برقراری ارتباط با «داده‌ها» در اين فرآيند نياز داشته باشند. در اينجا به برخی از نمونه‌ها اشاره مي‌كنيم.

• تعيين اينكه آيا عوامل مورد نياز براي دستيابي به اهداف فراهم خواهند شد

• اشاره به هرگونه دستورالعمل سرمايه‌گذاري براي تامين مالي پروژه‌هاي پيشنهادي

• ارائه اطلاعاتي پيرامون انتظارات از چگونگي «بازپرداخت»يا سوددهي كل پروژه

• تبيين هرگونه فرضيه‌اي در ارتباط با افزايش پرسنل جديد يا نحوه به‌كارگيري نيروي انساني موجود.

رهبران بايد مراقب باشند تا مانع تفكر خلاق در سازمان نشوند و در كنار آن زمان سازمان و انرژي خلاق آن را براي تصميماتي كه نهايي شده، صرف نکنند.  همانطور كه اشاره شد ضروري است با اهداف آتي روشن و صريح اين فرآيند را آغاز کنید. با اين حال به ياد داشته باشيد عدم تبيين داده‌ها براي نيروي انساني در نهايت باعث سرخوردگي آنان خواهد شد. 

مرحله سوم: فعاليت خلاقانه در بخش‌هاي چندگانه سازمان جهت تحقق اهداف

بهترين اهداف را مي‌توان به راحتي در بخش‌هاي مختلف سازمان تسري داد و در جهت تحقق آن تلاش کرد. اهداف خوب، همواره سازمان و همه بخش‌هاي آن را به مشاركت وا مي‌دارد. اهداف خوب نيازمند فعاليت مستمر تمامي اجزای سازمان و تيم‌هاي آن برای كسب موفقيت است. در ضمن از اين نكته اطمينان كسب كنيد كه بخش‌هاي مختلف سازمان به‌دنبال ارزيابي فعاليت‌هاي ديگر بخش‌ها نيستند. 

مرحله 4: به رهبران فرصت دهيد تا تيم‌ها را در اجراي فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك هدايت کنند.

 يكي از دلايل نتايج غيرمنتظره و موفقيت‌آميز مراجعه‌كننده اخير من از برنامه‌ريزي استراتژيك تيمي اين بود كه او به هر يك از رهبران خود اين فرصت را داده بود تا با برنامه‌ريزي قبلي چگونگي دستيابي به اين هدف جمعي را بررسي کنند. در طول اين دوره درصد زيادي از زمان ما صرف بررسي گزارش‌هاي ارسالي بخش‌هاي مختلف شد، اين گزارش‌ها شامل اهداف آن بخش و عملكرد آنها برای دستيابي به هدف جمعي مي‌شد. ما نيز با طراحي سيستمي گزارش‌هاي دريافتي را طبقه‌بندي کرده و تاريخ تحقق هدف اصلي را تعيين کردیم. در صورتي كه همه اعضا از هدف كلي آگاهي داشته و در فرآيند گزارش دهي شركت کنند اتفاق مثبتي روي خواهد داد و آن ارتقای ميزان مسووليت‌پذيري گروهي است. 

مرحله 5 : استفاده از ورودي‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك جهت توسعه طرح عملياتي پيشنهادي

جداسازي برنامه‌ريزي استراتژيك از برنامه عملياتي امري مهم است. هدف برنامه‌ريزي استراتژيك شامل گشودن نمايي به اهداف آينده و شناسايي مسير‌هايي براي رسيدن به آن است. در طول دوره فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك  رهبران ارشد پيشنهادهایی را ارزيابي کرده و ميزان آمادگي آنها براي انتقال به فاز  بعدي فرآيند را تعيين مي‌كنند. گاهی ضعف‌هاي موجود در اين طرح‌هاي پيشنهادي در مراحل بعدي پديدار شده و گروه در نهايت تصميم به توقف آنها مي‌گيرند. من در صورت هدايت چنين طرح‌هايي همواره به اين نكته اشاره مي‌كنم: «هدف اجراي طرح نيست، در حال حاضر تلاش ما تعيين گنجاندن يا عدم گنجاندن اين طرح در بين مجموعه اي از گزينه‌هاي منتخب است تا در نهايت بهترين طرح از ميان آنها انتخاب شود.» اين رويكرد از نتيجه‌گيري فوري اعضا در ارتباط با طرح پيشنهادي و ورود به فاز عملياتي جلوگيري مي كند و اين فرصت را مهيا مي‌كند تا گزينه‌هاي كاربردي و مناسب‌تري انتخاب شوند.

توازن ميان برنامه‌ريزي استراتژيك و عملياتي:

برخي از رهبران با ناديده گرفتن ايده‌هاي جديد روند برنامه‌ريزي استراتژيك را به طور كلي نابود مي‌کنند. برخي تيم‌ها نيز گاه با عدم انتخاب برنامه عملياتي مناسب، قابل اجرا و توجيه‌پذير از نظر مالي، برنامه‌ريزي استراتژيك را دچار اختلال مي‌کنند. رهبران بي‌تجربه مي‌گويند: «اين نكته در برنامه استراتژيك ما گنجانده شده بود.» در مقابل رهبران با تجربه مي‌گويند: «بله، بررسي‌هاي عملياتي ما منجر به اين تغييرات شد.» شركت‌ها و سازمان‌هايي بدون برنامه‌ريزي استراتژيك در نهايت با محدوديت‌هايي روبه‌رو هستند و در واقع به دنبال اميدهايي واهي‌اند. در ضمن هيچ اميدي به موفقيت شركت‌هايي كه صرفا بر برنامه‌ريزي عملياتي بدون هيچ گونه نگرش استراتژيك تمركز دارند، وجود ندارد. شركت‌ها و سازمان‌های موفق همواره به دنبال برنامه‌ريزي استراتژيك و عملياتي هستند.

تجربه شما چيست؟ آيا به نظر شما تيم‌ها با داشتن برنامه‌ريزي استراتژيك يا عملياتي عملكرد بهتري خواهند داشت؟