اهمیت اقدامات اوليه در مدیریت بحران

منبع: IESE Insight
جذاب بودن برای صدها هزار مشتری رویای هر کسب‌وکار است؛ البته اگر این جذابیت به بهای برانگیختن دشمنی کارمندان تمام نشود. این همان چیزی است که برای شرکت دولتی اداره‌کننده فرودگاه‌های اسپانیا، «آئنا» در دسامبر 2010 رخ داد.

در ابتدای یکی از بزرگ‌ترین تعطیلات اسپانیا، اعتصاب مسوولان برج‌های مراقبت اسپانیا باعث شد حدود 5000 پرواز کنسل شود و 700 هزار نفر سرگردان شوند و خطوط هوایی این کشور به مدت 24 ساعت بسته بماند. 

مسافران، رسانه‌ها و دولت همگی خواستار پاسخگویی آنها بودند؛ اما آئنا قصد داشت چه پیامی را منتقل کند؟

مناقشه‌ همیشگی با مسوولان برج مراقبت در مورد شرایط کاری، در نهایت به یک بحران تمام‌عیار تبدیل شد، به طوری که دولت مجبور شد «وضعیت هشدار» اعلام کند؛ اقدامی که از زمان تحول اسپانیا به دموکراسی صورت نگرفته بود. آئنا وارد یکی از بدترین بحران‌های تاریخ خود می‌شد. 

رسیدن به نقطه جوش

مثل بیشتر بحران‌ها، این بحران هم به طور ناگهانی به وجود نیامده بود و دلیل آن این بود که مسوولان برج مراقبت در حالی به کار خود ادامه می‌دادند که قراردادهای کاری‌شان منقضی شده بود و دولت پاسخ درستی به آنها نمی‌داد. آنها خواستار شرایط کاری جدید، قراردادهای دائم و – جنجال‌برانگیزتر از همه – پایه حقوق ماهانه 6 هزار یورو بودند که در میان حقوق کل مسوولان برج مراقبت در اروپا، بالاترین مبلغ بود. 

تنش بین مسوولان برج مراقبت، مدیران فرودگاه آئنا و دولت در ماه فوریه بدتر شد. دولت ساعات کاری مسوولان برج مراقبت را بدون اینکه تغییری در شرایط موجود ایجاد کند افزایش و حقوق کارمندان را 40 درصد کاهش داد. 

در تابستان آن سال، تعداد روزهایی که مسوولان برج مراقبت به مرخصی استعلاجی می‌رفتند، به شکلی غیرطبیعی بالا رفت. اگرچه برخی‌ به این اقدام شیطنت‌آمیز شک کرده بودند، اما دولت پا پیش گذاشته و ساعات کاری و استراحت جدیدی تصویب کرد که پاسخگوی نیاز کارمندان نبود. به اين ترتيب شلیک هشدارها در نوامبر 2010 و زمانی که کارمندان برج مراقبت فرودگاه سانتیاگو در اعتراض به ساعات کاری خود بدون دریافت مجوز دست به اعتصاب زدند، زده شد.

این کار باعث شد مسوولان برج مراقبت در دیگر فرودگاه‌ها دولت را به تکرار چنین اقداماتی تهدید کنند، اما آئنا که مدتی طولانی با چنین تهدیداتی روبه‌رو شده بود، فکر نمی‌کرد آنها هم درگیر چنین موضوعی شوند. 

صبح روز سوم دسامبر 2010، دولت از بسته‌ اقدامات جدیدی برای مقابله با بحران اقتصادی پرده‌برداری کرد که شامل احتمال خصوصی‌سازی بخشی از شرکت آئنا بود، اما 90 درصد کارمندان برج مراقبت که آن را اقدامی بسیار بعید می‌دانستند، در آن روز بر سر شیفت‌های خود حاضر نشدند و این امر باعث شد خطوط هوایی اسپانیا کاملا بسته شود. هیچ‌کس نمی‌توانست از زمان بازگشایی این خطوط صحبتی کند و با توجه به تعداد پروازهای کنسل شده‌ای که باید دوباره برنامه‌ریزی می‌شدند، مشخص نبود چه زمانی این پروازها به شرایط عادی برمی‌گردد. 

همه افراد و گروه‌های مختلفی که درگیر این موقعیت بی‌سابقه شده بودند، فشار شدیدی را تحمل می‌کردند. 

چه باید کرد

روزنامه‌های سراسر دنیا تیترهای منفی در مورد این داستان را شروع کردند و کشورهای مختلف از هم‌وطنان خود که در اسپانیا سرگردان شده بودند، گزارش می‌دادند. صلاحیت آئنا زیر سوال رفته بود و بخش روابط عمومی این شرکت مورد هجوم پرسش‌ها قرار گرفته بود. 

آئنا مسوولیت برقراری ارتباط با مشتریان، عموم مردم، رسانه‌ها و کارمندان خودش را بر عهده داشت. مدیر روابط عمومی جدید این شرکت، با اولین بحران جدی کاری خود روبه‌رو شده بود و کسی هم نبود که او را در این زمینه راهنمایی کند. با توجه به سابقه شغلی‌اش به عنوان یک خبرنگار، او این تخصص را داشت که همه چیز را به نفع خودش تمام کند و قبل از شروع بحران توانسته بود رابطه کاری خوبی با رسانه‌ها برقرار کند. 

مسوولان برج مراقبت، از طریق اتحادیه تجاری خود بیانیه‌ای صادر کردند. سخنگوی اتحادیه وظیفه دشوار تلاش برای کنترل رسانه‌ها و افکار عمومی را داشت که هم به دلیل خراب شدن تعطیلاتشان و هم مبلغ دور از انتظار مورد درخواست کارمندان، به شدت عصبانی شده بودند.  

کلیه طرف‌ها توضیحات زیادی برای کارهای خود داشتند. اما آنها چه پیام‌هایی را باید بفرستند؟ چگونه باید کارمندان را از برنامه‌های کاری خود باخبر کنند؟ چگونه باید به مسافران اطلاع بدهند؟ موقعیت واقعی مسوولان برج مراقبت چگونه بايد توضيح داده شود؟ شبكه‌هاي اجتماعي چگونه مي‌توانند براي انتقال اين پيام‌ها مورد استفاده قرار بگيرند؟ 

زمان به سرعت مي‌گذشت. ارتش به حال آماده باش درآمده بود، مردم مي‌خواستند براي تعطيلات به مسافرت بروند و كارمندان شاكي تهديد شده‌ بودند كه به زندان مي‌افتند. آئنا بايد هر چه سريع‌تر تصميم مي‌گرفت و دنيا نيز نظاره‌گر آنها بود. 

نظر كارشناسان

خوزه ولاسكو، مدیر انجمن مدیران 

روابط عمومی دیرکام:

در سوم دسامبر 2010 من و همسرم هتل نيويورك را ترك كرديم تا براي بازگشت به اسپانيا به فرودگاه برويم. وقتي به فرودگاه رسيديم، پيامي دريافت كردم مبني بر اينكه وضعيت پروازم را چك كنم و متوجه شدم، تعدادي از پروازها لغو شده است. پس از بيش از دو ساعت تلاش بي‌فايده، توانستم با فردي در دفتر ميامي صحبت كنم و او تاكيد كرد كه پرواز ما كنسل شده و احتمالا به روز بعد موكول خواهد شد. 

به محض اينكه دليل اين اتفاق را دريافتم، بيش از آنكه از شركت آئنا ناراحت باشم، رفتار كاركنان برج مراقبت مرا عصباني كرد، چرا كه شركت در اين زمينه بيگناه به نظر مي‌رسيد. واكنش سريع دولت اسپانيا در اختيار دادن به ارتش براي كنترل كردن ترافيك هوايي، كار آئنا را تسهيل كرد و باعث شد، اين شركت همه تلاش خود را صرف وظيفه اصلي موقعيت بحران كند: يعني ارائه كامل‌ترين و جديدترين اطلاعات به مسافران. اگرچه هر بحراني متفاوت است، اما همه آنها را با استفاده از يك استاندارد حرفه‌اي يكسان مي‌توان حل و فصل كرد. براي اين شرايط، كتابچه‌هاي راهنماي تمام و كمالي طراحي شده‌اند، اما تئوري‌هاي منظم آنها هميشه در شرايط اضطراري واقعي كاربرد ندارد. 

من براي مديريت يك بحران به اين فرمول ساده استناد مي‌كنم: يك پيام، يك سخنگو، يك زمان. 

معمولا اولين پيامي كه در شرايط بحران داده مي‌شود، مهم‌ترين پيام است. وقتي بحراني بروز مي‌كند، رسانه‌ها منتظر يك پاسخ فوري هستند. اين لحظه‌ پرتنش براي مديران روابط عمومي است كه بايد براي اطلاع‌‌رساني فشار زيادي را تحمل كنند و همزمان، مطمئن باشند كه همه حقايق را مي‌دانند و تا جايي كه ممكن است تصوير كاملي از موقعيت را در اختيار دارند. سرعت عمل داشتن نبايد منجر به شتاب بی‌مورد شود. 

سخنگو هم بايد متناسب با نوع مخاطب و شدت بحران تعيين شود. در نهايت، مهم‌تر از همه اينكه بايد زمان درستي را براي ارتباطات رسمي خود انتخاب كنيد. 

به عنوان مثال، وقتي پيشرفتي در كار حاصل مي‌شود و مثلا قسمتي از خدمات از سر گرفته شده، بهترين زمان براي ارائه اطلاعات است، چون يك قدم از رسانه‌ها جلوتر هستيد و قبل از اينكه آنها سوالي بپرسند، آخرين اخبار را منتشر مي‌كنيد. 

براي اينكه موقعيت اين كار را داشته باشيد، لازم است راه‌هاي ارتباطي را با مقامات مرتبط باز نگه دارید. همچنين به ياد داشته باشيد كه با استفاده از شبكه‌هاي رسانه اجتماعي اطلاعات به سرعت نور منتشر مي‌شود و مي‌تواند اثري چندبرابر داشته باشد. 

كي كيتازاوا، پژوهشگر ارشد

بنیاد عملیات بازسازی ژاپن:

توصيه من به آئنا از درس‌هايي نشات مي‌گيرد كه ما در «بنياد عملیات بازسازی ژاپن» آموختيم. اين بنياد به عنوان كميسيوني مستقل بعد از حادثه نيروگاه هسته‌اي فوكوشيما در مارس 2011 تاسيس شد. عدم واكنش‌هاي كافي به آن بحران باعث شد بسياري از شهروندان اطمينان خود را به مقامات وقت از دست بدهند و اين نااميدي باعث شد ما تشویق شویم که از این اشتباهات درس بگیریم و از آنها به عنوان مرجعی برای آینده استفاده کنیم. 

اول اینکه برقراری ارتباط کلید کار است. برقراری ارتباط در هر بحرانی، حس اعتماد بین کسانی که پیامی تولید می‌کنند و کسانی که این پیام را دریافت می‌کنند بالا می‌برد. به همین دلیل، آئنا باید فرآیند ارتباطی خود را ساده‌سازی کند، به طوری که اخبار و اطلاعات بدون هیچ تاخیری به مسافران سرگردان منتقل شود. این اخبار و اطلاعات، علاوه بر ارائه ملزوماتی فوری مانند غذا و وسایل آسایش مسافران، باید آخرین اطلاعات در مورد وضعیت پروازها را هم دربربگیرد تا نگرانی و ناراحتی مسافران را کاهش دهد.

دوم اینکه آئنا باید منبع اطلاعاتی مقتدری باشد. اتفاقی که در ژاپن رخ داد، این است که هیچ مقامی نتوانست توضیحات دقیق و واضحی از شرایط و مشکلات موجود ارائه کند و نیز نگفت که چه اقداماتی در واکنش به این شرایط صورت گرفته است. این موضوع باعث شد ناامیدی و اضطراب مردم بیشتر شود، چون آنها فکر می‌کردند مقامات موضوع مهمی را از آنها پنهان می‌کنند. سخنگویی که برای انتشار اطلاعات انتخاب می‌شود، باید روراست باشد. شما می‌خواهید هر کاری که ممکن است انجام دهید تا همه فکر کنند می‌توانند در شرایط بحران روی شما حساب کنند. به محض اینکه اعتماد اولیه را جلب کردید، ارتباطات داخلی آسان‌تر خواهد شد. 

احتمال خصوصی‌سازی بخشی از شرکت آئنا که در اعتصاب کارمندان آن نقش داشت، باید در فضای گسترده‌تری از بحران اقتصادی قالب‌بندی شود که فراتر از کنترل مدیران آئنا است. با توجه به پوشش منفی رسانه‌ها در سطح بین‌المللی و نارضایتی عمومی ناشی از این بحران، مدیران آئنا باید تلاش کنند حس مسوولیت‌پذیری، خردورزی و غرور کارمندان برج مراقبت را برانگیزند تا کسب‌وکارشان به شرایط عادي برگردد. مشخص است که هر چقدر این بحران طول بکشد، میزان سودآوری و ضرباتی که به همه افراد وارد می‌شود – اعم از کارمندان برج مراقبت، شرکت آئنا و حتی کل کشور - بیشتر خواهد بود. 

جیمز لوکاس‌زوسکی، 

مدیر شرکت لوکاس‌زوسکی گروپ: 

بحث در مورد نیروی کار همیشه با تقابل، توهین، تحقیر، ارعاب، بی‌اعتبار کردن امیدهای دیگران و سوءتفاهم‌های عمدی تعریف می‌شود، تا زمانی که تحمل یکی از طرف‌ها تمام شده و ناخواسته تسلیم می‌شود. حتی قبل از اینکه جوهر امضای توافق‌نامه‌ای که بین هم امضا کرده‌اند خشک شود، آن طرف به فکر نزاع بعدی است.

درگیر جنگ شدن به نام صلح، یک تناقض رفتاری شدید است. بحران آئنا فرصتی استراتژیک را برای تغییر الگوی فعلی مذاکرات در مورد نیروی کار ایجاد می‌کند. پیشنهاد من این است که به جای متوسل شدن به همان تکنیک‌های قدیمی که فقط روحیه جنگیدن را ابدی می‌کند، این شرکت به سوی استراتژی جدید «درگیری در صلح» حرکت کند که در آن کارمندانی که در مقابل مدیریت قرار گرفته‌اند، رویکرد مثبتی پیدا کنند و شرایطی ایجاد شود که به نفع همه افراد درگیر در موضوع باشد. در این صورت، نحوه رفتار مدیران و ارتباط برقرار کردن آنها در طول بحران، نقشی اساسی در رسیدن به این هدف ایفا می‌کند. 

در دنیای خارج، به خصوص در مذاکرات در مورد نیروی کار، به نظر می‌رسد الزام مدیریت این است که بهره‌وری را از طریق ساختاربندی مجدد توسعه دهد، اما تحقیقات متعدد نشان می‌دهند که آنچه کارمندان واقعا می‌خواهند، مدیریت صحیحی است که باعث شود آنها کارشان را بهتر انجام دهند و راه‌های ارتباطی آنها باز باشد.

در نتیجه، در هر چیزی که می‌گویید و هر کاری که انجام می‌دهید، نقشه راه نیازمند اصولی است که عبارتند از: مثبت، سازنده، چالاک، جامع، منعطف، عمل‌گرا و نتیجه‌گرا بودن و تعهد شخصی به پیشرفت مثبت در هر روز. 

رعایت همه این موارد، فواید عمیق و آنی برای شما به همراه دارد. اولین فایده این است که مدیران درگیری کمتری با کارمندان خواهند داشت و برعکس. هر کس، در هر سطحی از سازمان اختیاراتی دارد که می‌تواند رفتار خود را طبق آن تنظیم کند. این شرایط مثبت فضای کاری بسیار جذابی ایجاد می‌کند، چون مدیران و کارمندان با هم روی ایجاد فضای کاری بهتر کار می‌کنند. 

اما شرکت بحران‌زده‌ای مانند آئنا قبل از رسیدن به آتش‌بس چه می‌تواند بکند؟

• به مدیران بیاموزد که به شیوه‌ای مثبت ارتباط برقرار کنند. یعنی زبان مدیریت خود را تغییر دهند.

• اهداف سازمانی را ساده‌سازی کند و در عوض به رشد سازمان متعهد باشد.

• زیرساخت‌های سازمانی را نوسازی کند، به طوری که کارمندان بتوانند به اطلاعات و تصمیم‌گیری‌ها دسترسی داشته باشند. 

• موانع ارتباط مستقیم در همه سطوح سازمان را بردارد. 

• مکالمات سازنده با کارمندان داشته باشد.