مدیریت پروژه یک نظام سازمان یافته ومدیریت منابع می باشد
مدیریت پروژه یک نظام سازمان یافته ومدیریت منابع (بطور مثال منابع انسانی) می باشد به نحوی که پروژه بایک چشم انداز مشخص،کیفیت مشخص،زمان مشخص وقیمت تمام شده مشخص به اتمام برسد. پروژه یک کار موقتی است که فقط یک بارو به منظور ایجادیک محصول مشخص ویا خدمات مشخص انجام می شود.یک پروژه باعث تغییرات مفید ویا ارزش افزوده می شود. خصوصیت موقتی ویک باره بودن پروژه آن را از فرآیندها ویا اعمالی که دائمی ویا نیمه دائمی هستند و ممکن است بارها وبارها محصول مشابه ویا خدمات مشابهی را تولید می کنند متمایز می سازد.مدیریت این دوسیستم کاملاً متفاوت است.وروشهای فنی متفاوتی نیاز دارد. وهمین موضوع باعث پیشرفت علم مدیریت پروژه گردیده است.
اولین موضوع در مدیریت پروژه این است که اطمینان حاصل کنیم که پروژه با محدودیتهای مشخص تعریف شده باشد.
دومین موضوع که می تواند بحث جالبتری نیز باشد ، بهینه سازی اختصاص منابع و یکسان سازی داده های مورد نیاز به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده پروژه می باشد. یک پروژه یک سری فعالیتهای کاملاً مشخص است که از منابع (مالی،انسانی،مواد،انرژی،فرصت،تدارکات وارتباطات و...) به منظور رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده استفاده می نماید.
تاریخچه مدیریت پروژه
مدیریت پروژه در زمینه های گوناگون کاربردی شامل ساختمان سازی،مهندسی ودفاعی گسترش یافته است. در ایالات متحده امریکا،پدر مدیریت پروژه، هنری گانت (Henry Gant)است که به عنوان پدر علم برنامه ریزی وروشهای کنترل نیز شناخته شده است. شهرت او به چند عامل بستگی داشته است: اول به خاطر استفاده از گانت چارت که یکی از ابزارهای کنترل پروژه محسوب می شود .دوم به خاطر همکاری با Fredrick Winslow Taylor در تئوری علمی مدیریت ودر نهایت شهرت او به علت مطالعاتش بر روی کار ومدیریت ساختمان کشتی نیروی دریائی بوده است.او در بسیاری از موارد از جمله استفاده از ساختار شکست(WBS)وهمچنین تخصیص منابع پیشگام بوده است.
سالهای 1950به عنوان شروع مدیریت پروژه جدید شناخته شده است. در امریکا در اوایل سال 1950 پروژه ها غالبا به طور خاص براساس گانت چارت وبا روشها وابزارهای غیر رسمی مدیریت می شدند. درآن زمان دو مدل ریاضی برای جدول زمان بندی وجود داشت:
1-برنامه ارزیابی وبازنگری روشها یا PERT (Program Evaluation and Review Technique ) که توسط Booz-Alen وHamilton ابداع شد.
2-روش مسیر بحرانی(CPM )Critical Path Method
این روش با مشارکت دو انجمن Du Pont وRemington Rand به منظور مدیریت پروژه های تعمیر ونگهداری طراحی شد.این روشهای ریاضی به سرعت در بسیاری از شرکتهای خصوصی گسترش یافت. در همان زمان روشهای برآورد قیمت تمام شده،مدیریت هزینه واقتصاد مهندسی توسط Hans Lang ودیگران در حال گسترش بود. درسال1965،انجمن مهندسین هزینه امریکا (که در حال حاضرانجمن بین المللی AACEمی باشد وهدفش پیشبرد علم مهندسی هزینه است)توسط اولین کاربران مدیریت پروژه وانجمن متخصصین برنامه ریزی وبرنامه زمان بندی،برآورد هزینه وکنترل زمان-هزینه تأسیس شد.AACE فعالیتهایش را ادامه داد ودرسال 2006اولین وکاملترین روش برایPORTFOLIO(اوراق بهادار)وبرنامه ریزی ومدیریت پروژه را منتشر کرد.(ساختار کامل مدیریت هزینه) در سال 1969،انستیتو مدیریت پروژهPMI)) به منظور سرویس دهی به صنعت مدیریت پروژه تشکیل گردید.فرضیه PMIاین است که علیرغم کاربردهای گسترده مدیریت پروژه در حوزه های مختلف از پروژه های صنعت نرم افزاری گرفته تا صنعت ساختمان سازی ابزار وروشهای آن مشترک هستند. در سال1981،PMI تصمیم گرفت که یک کتابچه راهنما برای شناخت مدیریت پروژه (راهنمای PMBOK)منتشر کند این کتابچه شامل استانداردها وراهنمائی های عملی است که در بحث های تخصصی کاربرد فراوانی دارد. در سال 1967،انجمن بین المللی مدیریت پروژه IPMA در اروپا تأسیس شد وآن هم به نوبه خود دستخوش تحولات وپیشرفت هائی گردید و انجمن ICB( Competence Baceline Institute)را تأسیس کرد.تاکید این انجمن بر روی تجارب قابل اعتماد،مهارت های شخصیو تشخیص صلاحیت می باشد.هر دوی این انجمن ها در حال حاضر در تهیه وتنظیم استاندارد ISO برای مدیریت پروژه می باشند.
تعاریف:
PMBOK( که به عنوان انستیتو مدیریت پروژه می باشد)مدیریت پروژه را این گونه تعریف می نماید:مدیریت پروژه ابزاری برای شناخت ،مهارت وروش های فنی است تا فعالیتهای پروژه را به نیازهای اصلی (اهداف)پروژه برساند. PRINCE2برنامه ریزی،نظارت وکنترل همه جانبه پروژه وبرانگیختن تمام افراد مرتبط با پروژه به منظور موفقیت پروژه یعنی دست یابی به اهداف پروژه در زمان مشخص ،باقیمت مشخص،کیفیت مشخص وراندمان مشخص PROJECTپروژه یک کار موقتی با تاریخ خاتمه مشخص است که به منظور ایجاد یک محصول منحصر به فرد ویا خدمات مشخص انجام می شود- هدف از اجرای پروژه برآورده کردن ایده ها ویانیازها می باشد DIN69901(سازمان آلمانی جهت استاندارد سازی) مدیریت پروژه یک سری وظائف کامل ،روش ها وابزاری است که در طی اجرای پروژه به کار گرفته می شود.
تعریف کار:
مدیریت پروژه مستقیما از مسئولیتهای شخص مدیر پروژه می باشد. مدیر پروژه به ندرت مستقیما در فعالیتهای پروژه که منتهی به تولید محصول می شود شرکت می کند.اما بیشتر می کوشد تا پروژه به خوبی پیشرفت کند، روابط متقابل قسمت‌های مختلف سازنده ومفید باشد به نحوی که احتمال شکست به حداقل خود برسد.مدیر پروژه غالبا نماینده مشتری است که براساس شناخت صحیحی که از مشتری دارد می تواند به خوبی تمامی نیازها وخواسته های اورا مشخص وارائه نماید.توانائی به وجود آوردن انسجام وهماهنگی بین فرایندهای مختلف بخش‌های متفاوت مورد قراداد و ایجاد ارتباط نزدیک وسازنده با نماینده مشتری بسیار اساسی ومهم می باشد.یک مدیر موفق برای اطمینان از اینکه همه عوامل زمان،هزینه وکیفیت و مهم‌تر از همه رضایت مشتری کاملاً شناخته شده باشد باید بتواند کل پروژه را از ابتدا تا انتها ببیند (پیش بینی )کند واین اطمینان را به سایرین به دهد که پیش بینی او محقق می شود. تولید هر نوع محصول ویا ایجاد هر خدمتی شامل ساختمان سازی ،حمل ونقل ،الکترونیک،نرم افزارهای کامپیوتری ،خدمات مالی و.... هر کدام دیدگاهها ی اجرائی ونقطه نظرات خاص خود رادارد که می بایست قبلا توسط مدیر پروژه پیش بینی گردد.
محدودیتهای سه گانه وسنتی:
پروژه ها نیز مانند هر کار دیگری محدودیتهای خاص خود رادارا هستند.در مدیریت پروژه این محدودیتها به صورت سنتی شامل چشم انداز،زمان وهزینه می باشند به این سه فاکتور مثلث مدیریت پروژه هم گفته می شود و هر محدودیت نماینده یکی از اضلاع مثلث می باشد همچنان که در هندسه اگر یکی از اضلاع تغییر کند سایر اضلاع تغییر می کند در مدیریت پروژه هم تغییر هر یک از این محدودیتها بر روی سایر عوامل تأثیر می گذارد.در یک تقسیم بندی دیگر می توان کیفیت محصول یا بازدهی را از چشم انداز جداکرد وکیفیت را به عنوان محدودیت چهارم در نظر گرفت. مثلث مدیریت پروژه را می توان برای روابط بین زمان،هزینه وکیفیت نیز در نظر گرفت.(سریع،ارزان وخوب)
مثلث مدیریت پروژه:
زمان: منظور از محدودیت زمانی مقدار زمان در دسترس به منظور تکمیل پروژه می باشد. هزینه:منظور از محدودیت هزینه مقدار بودجه در دسترس برای تکمیل پروژه می باشد. چشم انداز: منظور از محدودیت چشم انداز فرآیندهای است که می بایست انجام شود تا نتایج نهائی پروژه به دست آید. این سه محدودیت با هم در تعامل هستند و تغییر هر کدام موجب تغییر در محدودیت های دیگر می شود.مثلاً اگر چشم انداز پروژه (اهداف ویا کیفیت)افزایش یابد طبیعتا زمان وهزینه نیز افزایش می یابند. یک محدودیت شدید زمانی باعث افزایش هزینه ها وکاهش چشم انداز می شود. همچنین بودجه کاملاً محدود باعث افزایش زمان وکاهش چشم انداز می شود. منظور از نظم وانظباط در مدیریت پروژه، تهیه ابزار وروشهائی است که تیم مدیریت پروژه (نه فقط مدیر پروژه)را قادر می سازد که کارهایشان رابادر نظر گرفتن محدودیتها سازماندهی کنند. دیدگاه دیگر در خصوص مدیریت پروژه این است که این سه محدودیت را منابع مالی،زمان ومنابع انسانی در نظر بگیریم.چنانچه شما بخواهید کاررادرزمان کوتاهتری به پایان برسانیدشما می بایست نیروی انسانی بیشتری صرف کنیدکه به نوبه خود باعث افزایش هزینه های پروژه خواهد شد تا آنجائی که باانجام سریع پروژه هزینه ها کاهش می یابد.
برای تحلیل وبررسی وهمچنین تخمین زمان مورد نیاز برای اینکه یک محصول قابل تحویل تولید شود روشهای گوناگونی وجوددارد.یکی از این روشها این است که فعالیتهای مورد نیاز برای تولید یک محصول قابل تحویل راشناسائی کرده و جدول ساختار شکست WBS))را تنظیم نمائید. در ابتدا می بایست برای هر کدام از فعالیتها زمان موردنیاز راتخمین زده ودر نهایت زمان کل را به دست آورید.فعالیتها می بایست اولویت بندی شده ووابستگی های بین آنها مشخص شود واین اطلاعات در جدول زمان بندی پروژه ثبت گردد.وابستگی های بین فعالیتها می تواند تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه داشته باشد.همچنانکه دسترسی به منابع (محدودیت منابع)نیز تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه خواهند داشت. مدیران پروژه در فاز اجرائی غالبا دوحد نهائی برای جلوگیری از تغییر زمان خاتمه پروژه در نظر می گیرند.زمان محدودیتی است که نه به عنوان هزینه منظور می شود ونه به عنوان منابع بنابراین مدیر پروژه نمی تواند تغییرات آن را کنترل کند.این خصوصیت زمان آن را از سایر منابع وهمچنین قسمت‌های هزینه ای متمایز می سازد.باید متذکر شد که صرف هیچ تلاشی مهم‌تر از تلاش برای کاهش هزینه ها نیست.
هزینه:
هزینه های اجرائی یک پروژه به موارد متعددی بستگی دارد که این موارد به طور عمده عبارت‌اند از: کمیت منابع،میزان تلاش،مصالح،مدیریت ریسک(مثلاً تغییر قیمت)،مدیریت ارزش به دست آمده،تأسیسات(ساختمانها ،ماشین الات و...)،تجهیزات، افزایش هزینه ها، هزینه های غیر مستقیم وسودو.... چشم انداز منظوراز چشم انداز اهداف مشخصی است که می بایست در انتهای پروژه به آن برسیم.ویا به عبارت دیگر چشم انداز آن چیزی است که قرار است پروژه به انجام برساندویاتعریف مشخص از نتیجه نهائی پروژه.یکی از مولفه های مهم چشم انداز کیفیت محصول نهائی پروژه می باشد.مقدار زمانی که برای هر فعالیت تعیین می شود ارتباط تنگاتنگی با کیفیت کلی پروژه خواهد داشت. بعضی از فعالیتها برای اینکه به طور مناسبی اجرا شوند به مقدار زمان مشخصی نیاز دارند اما اختصاص زمان بیشتر باعث ارتقا کیفیت می شود.در پروژه های بزرگ کیفیت بالا عامل مهمی بر روی زمان وهزینه می باشد(وبرعکس).در مجموع وبه طور خلاصه می توان همه این محدودیت ها را در یک جمله بیان کرد:زمان مشخص،کیفیت مشخص وبودجه مشخص . در این جا منظور از چشم انداز همان کیفیت پروژه می باشد.
کنترل متغیرهای پروژه
مدیریت پروژه می کوشد تا بر متغیرهای پروژه مانند ریسک غلبه پیداکند ویا آنهارا مهار کند.
ریسک:عامل بالقوه شکست پروژه می توان بر بسیاری از ریسک های منفی (عوامل بالقوه شکست)با برنامه ریزی مناسب وصرف زمان ومنابع غلبه کردویا آنها راازبین برد. بر اساس بعضی تعاریف ( چاپ سومPMBOK)ریسک می تواند حتی جنبه مثبت هم داشته باشد به این معنی که گاهی ریسک یک موقعیت بالقوه است که حتی می تواند باعث به بهره برداری رسیدن پروژه زودتر از حد انتظار شود.مشتریان (اعم از حامیان داخلی وخارجی پروژه) وسازمانهای خارجی (مانند آژانس های دولتی وتعدیل کننده ها) سه عامل مهم زمان ،هزینه وچشم انداز را تعیین می‌کنند.تنها عامل باقیمانده یعنی ریسک می تواند توسط تیم پروژه به صورت ایده آل وبراساس برآورد دقیق وروشهای صحیح برنامه ریزی مدیریت شوند. در طی فرآیند مذاکره وگفتگو باسهامداران اهداف نهائی پروژه در خصوص زمان ،هزینه وچشم انداز وریسک در قالب یک قرارداد مشخص تعیین می شود. به منظور کنترل مناسب این متغیرها یک مدیر پروژه خوب باید دارای شناخت عمیق وتجارب خوبی در مورد چهار حوزه (زمان،هزینه،چشم انداز وریسک)وهمچنین 6حوزه اتحاد،ارتباط،منابع مالی،بیمه کیفیت وبرنامه زمان بندی پیشرفت فیزیکی وهمچنین تدارکات داشته باشد.
دیدگاهها:
دیدگاههای متفاوتی برای مدیریت فعالیتهای پروژه وجود داردازجمله : سرعت،تعامل، پیشرفت وفازبندی فارغ از نوع دیدگاه مورد استفاده با عنایت وتوجه خاصمی بایست نتایج،اهداف و وظائف ومسئولیتهای همه افراد مرتبط با پروژه از جمله سهامداران را به طور واضح روشن وشفاف ساخت.
دید گاه سنتی
دیدگاه سنتی 5 مرحله پشت سرهم را برای تکمیل پروژه ضروری می داند.در این دیدگاه لازم است ابتدا 5 مولفه یک پروژه (4 فاز +مرحله کنترل)را در مراحل پیشرفت پروژه تشخیص دهیم. 1- مرحله اولیه پروژه 2- برنامه ریزی یا فاز طراحی 3- اجرای پروژه یا فاز اجرائی 4- نظارت پروژه وسیستم های کنترل 5- فاز تکمیل پروژه لازم به ذکر است که نیازی نیست در همه پروژه ها این 5 مرحله به اتمام برسد. مثلاً در بعضی پروژه ها ممکن است فاز برنامه ریزی ویا نظارت وجود نداشته باشد ودر بعضی پروژه ها مراحل 2و3و4 چندین بار تکرار شود. در خیلی از صنایع از این چند مرحله استفاده می کنند. به طور مثال در طراحی معماری با مصالح بنائی (آجر وملات) پروژه ها از مراحلی چون پیش طراحی، طراحی تصوری (ادراکی)،طراحی شماتیک، طراحی توسعه ونقشه کشی ساختمان و... استفاده می کنند. در نرم افزارهای توسعه،این دیدگاه غالبا به عنوان آبشار توسعه شناخته می شوند.
مختصری در باره Enterprise Project Management 2007
شرکت Microsoft در راستای تکمیل و توسعه قابلیت های نرم افزار MS Project و به منظور ارائه یک راه‌حل جامع مدیریت پروژه به مشتریان مجموعه محصولات نرم افزاری را به همراه چارچوب پیاده سازی آنهاEIF(Enterprise Implementation Framework) در سازمان ها ارائه داده است. این خانواده محصولات نرم افزاری شامل موارد زیر هستند:
Microsoft Project Professional 2007
Microsoft Project Server 2007
Microsoft Project Web Access 2007
Microsoft Sharepoint Services 2007
Microsoft SQL server and Analysis services 2007
Microsoft Project Portfolio Server 2007
استاندارد های مدیریت پروژه
قوت استانداردها در جامع بودن آنهاست
با گسترش حوزه تجاری شرکت‌ها و جهانی‌شدن پروژه‌ها ، امروزه استفاده از استانداردها برای همزبانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای درست کار ضروری است . استانداردها ، علاوه بر تبیین کار و تعیین چگونگی اجرای صحیح عملیات ، به عنوان مرجعی برای افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح است . قوت استانداردها در جامع بودن آنها ، سادگی ، مقبولیت عام استفاده‌کنندگان و تضمینش برای اجرای درست کار است . با توجه به جهانی شدن شرکتهای ساخت و تولید و گسترش بازارهای کار ، مدیران پروژه بهتر است با استانداردهای مدیریت‌پروژه آشنا شوند ؛ بهره‌گیری از آنها می‌تواند آنها را در اجرای برنامه‌های پروژه یاری نماید .
موسسات و کشورهای گوناگونی اقدام به تدوین استانداردهای مخصوص خود در زمینه مدیریت‌پروژه کردهاند ؛ اما در این میان چهار استاندارد دارای اهمیت و مقبولیت بیشتری هستند:
1- PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) :
این همان نام آشنا و معروف است که در انجمن مدیریت پروژه آمریکا (PMI) تدوین‌شده و استفاده از آن بسیار متداول است . پس از تدوین PMBOK ، موسسه ملی استاندارد آمریکا نیز آن را تایید و به عنوان استاندارد ملی آمریکا در زمینه مدیریت پروژه ثبت کرده است . در این استاندارد دانش مدیریت پروژه در نه بخش بیان شده است . در این میان تفاوت‌های اندکی بین دونسخه‌ی موسسه‌ی PMI و موسسه‌ی استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK نگاهی نظری و ANSI 99-001-2000 نگاهی اجرایی‌تر دارد . PMBOK همانند سایر استانداردها ، هرساله توسط هیات منتخبی از PMI بازبینی می‌شود و در صورت نیاز به تغییر ، ویرایش جدیدی از آن به اطلاع اعضاء PMI می‌رسد .
2- APM (Association For Project Management) :
این استاندارد توسط مرکز مطالعات مدیریت پروژه انگلستان (UMIST) و زیر نظر پروفسور موریس تهیه و تدوین شده است . این استاندارد شامل هفت قسمت است که در این هفت قسمت چهل مفهوم کلیدی در زمینه مدیریت پروژه تشریح شده اند .
3- (British Standard) BS6079 :
این استاندارد توسط شرکت British Standard تهیه و تدوین شده است . این استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان می‌باشد ؛ در این استاندارد مدیریت پروژه به چهار قسمت تقسیم شده است .
4- JPMF Management Forum) (japanese Project :
این استاندارد توسط انجمن پیشرفت مهندسی ژاپن (ENAA) تهیه شده است . دیدگاه این استاندارد بر خلاف استانداردهای فوق بر این اساس است که چگونه مدیریت پروژه می‌تواند محرک خلاقیت و ایجاد ارزش تجاری گردد ؟ این استاندارد نیز مدیریت پروژه را به چهار قسمت تقسیم کرده است .
استانداردهای دیگری نیز چون استاندارد ISO 1006 تدوین‌شده‌اند که نه عمومیت استانداردهای بالا را دارند و نه مقبولیت عام آنها را . در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه ، محیط اجرا و نظر مشتریان و حامیان پروژه را درنظر گرفت و با مدیرانی که پیش از این پروژه‌ای مشابه را مدیریت کردهاند ، مشورت نمود .
100 توصیه برای مدیریت پروژه
1) از همان ابتدای امر هر پروژه جدید را به عنوان فرصتی برای توسعه مهارت های خود در نظر بگیرید .
2) وظایف کاری خود را بازنگری ، و مواردی که انجام آنها در قالب پروژه بهتر است را مشخص کنید.
3) فهرستی از کلیه افرادی که احتمالا می توانند شما را در انجام پروژه یاری دهند تهیه کنید .
4) با ذی نفعان اصلی در پروژه رابطه مبتنی بر حسن تفاهم ایجاد کنید.
5) هسته اصلی گروه شما باید متشکل از افراد کاملا معتمد باشد .
6) اعضای گروه باید بدانند که به دنبال تحقق چه اهدافی هستند .
7) از همکاران خود بخواهید که هدفهای شما را بررسی کنند . اگر نظرات آنها منفی بود ، در اهداف خود تجدید نظر کنید .
8) حداقل چند مرتبه برنامه پروژه خود را بازنگری و هر بار کیفیت آن را ارتقا دهید .
9) یاد بگیرید که اجتناب ناپذیر بودن تغییر را بپذیرید .
10) به بهترین حالات امیدوار باشید ، اما همیشه خود را برای رویارو شدن با بدترین حالات نیز آماده کنید .
11) موضوع را با افراد مختلف در میان بگذارید تا همه بدانند که چه اتفاقی قرار است در پروژه جدید رخ دهد .
12) از ابتدا تا انتها و به طور مستمر بر روند پیشرفت پروژه نظارت کنید.
13) مطمئن شوید کاری که در صدد انجام آن هستید غیر عملی نیست .
14) مراحلی که ممکن است طی آنها پروژه با خطر شکست رو به رو شود را مشخصص کنید .
15) حتما میزان واقع بینانه بودن برنامه زمان بندی را بررسی کنید .
16) هم اکنون پروژه های خود را اولویت بندی کنید تا بعدا با مشکلات عدیده رو به رو نشوید.
17) از هم سو بودن پروژه مورد نظر با اولویت های سازمان اطمینان حاصل کنید .
18) تا میتوانید بلند پروازی کنید اما هرگز متعهد انجام کارهای غیرممکن نشوید.
19) سایر افراد گروه نیز باید با چشم انداز آتی شما موافق باشند .
20) در این مرحله باید نسبت به ارزشمند بودن چشم انداز مورد نظر مطمئن شوید.
21) همه افراد مشارکت کننده در انجام پروژه باید در خصوص اهداف آن توافق داشته باشند .
22) هدف های پروژه باید قابل اندازه گیری باشند .
23) در مورد این که هر هدف خاص پس از تحقق یافتن چه ارتباطی با کل پروژه خواهد داشت به دقت فکر کنید .
24) اگر هدفهای شما از اولویت کمی برخوردار هستند آنها را حذف کنید .
25) با برنامه ریزی صحیح می توانید بر بسیاری از محدودیت های موجود غلبه کنید .
26) با محدودیتهای موجود به شیوه ای منطقی برخورد کنید .
27) سعی کنید برای کسب موفقیت مسیر های کوتاه تری پیدا کنید .
28) محدودیتها را برای تمام افراد موافق با مشارکت در پروژه توضیح دهید .
29) هنگام تهیه فهرست اقدامات لازم حتما با افراد مختلف مشورت کنید .
30) سعی کنید هر یک از اقدامات لازم را با یک یا دو جمله کوتاه توضیح دهید .
31) فهرست خود را چند بار کنترل کنید تا چیزی از قلم نیفتد .
32) فهرست اقدامات لازم را به شکلی واضح و قابل فهم ارائه کنید .
33) برای دسته بندی اقدامات لازم نظیر کارشناسی افراد متخصص را جویا شوید .
34) فهرست اقدامات را کنار بگذارید و یک هفته بعد با نگاهی تازه آن را بازنگری کنید .
35) هزینه ها را با دقت تمام برآورد کنید. زمانی که بودجه لازم جهت انجام پروژه تصویب شد، ملزم به رعایت آن خواهید بود .
36) برای انجام پروژه بهترین تجهیزات، لوازم و تسهیلات را فراهم کنید .
37) قبلا مطمئن شوید که برای تکمیل کلیه اقدامات لازم بودجه کافی در اختیار دارید .
38) هرگز ابزارهایی که وجود آنها برای انجام پروژه واقعا ضرورت دارد را از فهرست منابع حذف نکنید .
39) اگر منابع مورد نیاز کمیاب هستند برای آنها جایگزین پیدا کنید .
40) برنامه تامین منابع را طوری اصلاح کنید که همه بتوانند طبق آن کار کنند.
41) برای توجیه تصمیمات خود و زمان و بودجه درخواستی آمادگی داشته باشید .
42) فراموش نکنید که برخی فهالیت ها را می توان به موازات یکدیکر انجام داد.
43) از افراد مسئول انجام فعالیت های مختلف بخواهید که تاریخ شروع و خاتمه هر فعالیت را تخمین بزنند.
44) اگر می خواهید برای اولین بار از یک نمودار شبکه استفاده نمایید ، از یک کارشناس بخواهید شما را در ترسیم آن کمک کند.
45) برای تکمیل پروژه در زمان مقرر فعالیتهای مربوط به مسیر بحرانی را به موقع انجام دهید.
46) اقدامات غیر بحرانی را هر چه سریع تر آغاز کنید تا منابع لازم برای انجام آنها سریع تر آزاد شوند .
47) نمودار گانت خود را همیشه به روز نگه دارید.
48) به اعضای گروه خود بگویید که باید در مورد تاریخ ها واقع بین باشند.
49) همیشه برنامه نهایی پروژه را با مشتریان خود در میان بگذارید.
50) برای شناسایی تهدید ها از تجربه سایر مدیران پروژه استفاده کنید.
51) اگر احتمال می دهید که یکی از اعضا به دلیل ارتقای مقام از گروه جدا شود ، قبلا برای او جانشین تعیین کنید .
52) برنامه های احتیاطی را با مسئولین تامین منابع چک کنید.
53) در یک جلسه بازنگری به بررسی مجدد برنامه و تهبه برنامه های احتیاطی بپردازید.
54) نسبت به برنامه پروژه اشراف کامل داشته باشید و کارشناسانه به سئوال ها پاسخ دهید .
55) همواره اولویت های کاری را در ذهن داشته باشید . به ویژه زمانی که هدف نهایی پروژه کسب سود است .
56) هنگام قضاوت در مورد افراد پیش فرض های خود را کنار بگذارید و به واقعیت ها توجه کنید .
57) با اعضای احتمالی گروه بی پرده صحبت کنید و ازآنها بپرسید که آیا اهداف پروژه را در راستای علائق خود می بینند یا خیر .
58) گروهی تشکیل دهید که در آن ضمن بهره برداری از مهارتهای تک تک افراد ، از تحت فشار قرار دادن آنها اجتناب شود .
59) افراد را به انتقاد سازنده تشویق کنید و درعین حال از آنها بخواهید که راه حل خود را پیشنهاد کنند .
60) از ارشد ترین فرد سازما ن بخواهید که در صورت امکان در جلسه آغاز به کار پروژه حضور داشته باشد .
61) به واکنش های افراد تازه وارد توجه کنید و آمادگی تجدید نظر در فعالیتها را داشته باشید .
62) گزارش ها را با زبانی ساده و عاری از اصطلاحات خاص و پیچیده تهیه کنید .
63) از افرادی بخواهید که با امضای یک برنامه موافقت خود را رسما اعلام کنند.
64) روش مدیریت شما باید طوری باشد که افراد خواهان شما باشند نه آنکه از شما دوری کنند.
65) حتی زمانی که تحت فشار هستید نیز شور و اشتیاق خود را برای انجام پروژه نشان دهید.
66) به دنبال راه هایی برای استفاده سازنده از تعارض ها باشید .
67) به اعضای گروه خود احترام بگذارید تا آنها نیز به شما احترام بگذارند.
68) برای حفظ علاقه اعضای گروه ایده های تازه ای معرفی کنید.
69) اگر افراد عملکرد خوبی ازخود نشان دادند ، در مقابل گروه از آنها تعریف و تمجید کنید.
70) افراد را در تشخیص مشکلاتشان یاری کنید.
71) به خاطر داشته باشید که با گذشت زمان روابط به تدریج تغییر می کند .
72) قبل از تصمیم گیری اطمینان حاصل کنید که کلیه اطلاعات لازم را در اختیار دارید.
73) برای به دست آوردن دید وسیع تر افراد را به بحث و جدال پیرامون کلیه گزینه ها تشویق کنید.
74) از یک منتقد واقع بین بخواهید که تصمیمات شما را بررسی کند و در مورد آنها به شما بازخورد بدهد.
75) از اشتباهات و تجربیات به دست آمده یادداشت بردارید تا بتوانید در پروژه های بعدی به آنها مراجعه کنید.
76) اطلاعات شاخص را به دقت نمایه سازی کنید تا دسترسی به آنها آسان تر باشد.
77) اطلاعات پروژه را به طور منظم به روز کنید.
78) از ارسال پیام هایی که ممکن است به جای کمک به پروژه مانع پیشرفت آن شوند خودداری کنید.
79) اطلاعاتی که اعضای گروه نیاز دارند یا لازم است بدانند را در اختیار آنها قرار دهید.
80) سعی کنید با اعضای گروه به صورت منظم ملاقات دو نفره داشته باشید.
81) نسبت به صحبت های افراد و نحوه بیان آنها دقت وعلاقه نشان دهید.
82) برنامه های زمان بندی و بودجه های جاری را به طور مستمر با برنامه اولیه مقایسه کنید.
83) حتی زمانی که همه چیز طبق برنامه پیش می رود نیز دست از کنترل و نظارت بر ندارید.
84) نظر اعضای گروه را در مورد راه های افزایش سرعت پیشرفت پروژه جویا شوید.
85) اعضای گروه را به صحبت در مورد کلیه ابعاد پروژه ترغیب کنید .
86) طولانی شدن بیش از حد جلسات موجب کسالت و خستگی افراد می شود .
87) اگر پیشرفتی در کار حاصل شده افراد را تحسین کنید.
88) هر گاه اعضا از دستور جلسه منحرف شدند به آنها تذکر بدهید .
89) همیشه سعی کنید جلسات را با نتایج مثبت و سازنده به پایان برسانید.
90) قبل از اقدام برای حل مشکل ، ابعاد مختلف آن را بررسی کنید.
91) فراموش نکنید هشدارهای پیشاپیش باعث می شوند که افراد آمادگی رویارویی با مشکلات را داشته باشند .
92) از اعضای گروه بخواهید که علاوه بر مطرح کردن مشکلات راه حل آنها را هم ارائه کنند.
93) در صورت تغییر برنامه پروژه حتما ذی نفعان را در جریان قرار دهید.
94) با شناسایی علت اصلی مشکل از بروز دوباره آن جلوگیری کنید .
95) اگر قصد تغییر یکی از اجزای اصلی برنامه را دارید ، حتما راه های مختلف را بررسی کنید .
96) مزایای اعمال تغییر را برای کسانی که از آن تاثیر می پذیرند توضیح دهید.
97) هر چه سریع تر تاییدیه های لازم برای اعمال تغییرات را اخذ کنید.
98) برای رهبری بهتر پروژه های بعدی پروژه فعلی را به دقت ارزیابی کنید.
99) مراقب باشید که کاری را نا تمام نگذاشته باشید.
100) موفقیت های تیم پروژه را به اطلاع همگان برسانید.