مهندسی ارزش

مهندسی ارزش عبارتست از یک روش گروهی ساختار یافته بر اساس عملکرد پروژه که سعی در حل مسائل و کاهش هزینه های زمان سیکل دارد. گروه مهندسی ارزش از طریق اعمال فنون و تکنیکهایی به یک طرح رسمی و فرمان برای کار دست می یابد. با استفاده از این تکنیکها تیم مهندسی ارزش، گروهی عملکردهای پروژه ، محصولات یا فرآیندها را مشخص کرده و مدلسازی می کند. تیم مهندسی ارزش بخشهای مربوط به بهبود ارزش و زمینه های مناسب برای بهبود را در پروژه شناسایی کرده و با استفاده از تفکر خلاق، آلترناتیوهای ارائه شده توسط اعضا، گزینه های مساعد برای بهبود ارائه می شوند.
اجرای سیستماتیک تکنیکهای شناخته شده که عملکرد محصول یا خدمات را شناسایی می کند، به تعیین ارزش این عملکردها منتهی شده و سپس، مناسب ترین راه حل را در راستای کارکردهای لازم برای برآوردن عملکردهای مورد نیاز در پایین ترین سطح هزینه های کلی زمان سیکل را ارائه می دهد. به طور کلی در مهندسی ارزش تغییر از ارزش سازنده گرا به مشتری گرا به عنوان پیش فرض قرار گرفته است.
افزایش قیمت انرژی و رقابت شدیدی که در بازار بین محصولات وجود دارد و از طرفی پیچیده تر شدن نگرش مشتری ها به محصول و انتظارات مختلف آنها، مدیریت طرح و محصول را با معضلی اساسی و حساس روبرو ساخته است. استراتژی های کاهش هزینه برای رسیدن با بازار رقابت، در مقابل حفظ و افزایش کیفیت محصول، معضل بزرگتر و پیچیده تری را مطرح می سازد. همچنانکه تکنولوژی پیچیده می شود، مسائل انسانی و مدیریت نیز دچار پیچیدگی خاص می گردد؛ بنابراین توجه به رویارویی با چالشهای واقعی، خلاقیت و نوآوری را در طراحی محصول, فرآیند و ارزیابی ها ایجاد می کند.
مهندسی ارزش ابزاری است که تصمیم گیرنده می تواند برای قسمتی از این چالشها پاسخی درخور و مناسب تهیه کند، با کاربرد مهندسی ارزش می توان با حفظ کیفیت هزینه ها را کاهش داد.
V.E. و مفاهیم اولیه آن نخستین بار در سالهای دهه چهل در دنیای غرب به ویژه آمریکا در بخشهای تولید و بازاریابی پایه گذاری شد، در این سالها مفهوم V.E. در شناخت و کاربرد تکنیکهای خلاق در کاهش هزینه های کالا، پروژه و خدمات بدون کاهش سطح کیفیت، عملکرد یا جذابیت محصول در بازار است و قابلیت رقابت آن را بهبود می بخشد.
واژة مهندسی ارزش نخستین بار از سوی " مایلز " برای توضیح تکنیکی که وی در شرکت " جنرال الکتریک "  در طی جنگ جهانی دوم به کار برده بود، استفاده شد. تکنیک یاد شده در شرایطی پدید آمد که کمبودهایناشی از جنگ، جستجوی مصالح جایگزین در محصولات را الزام می نمود؛ اما به سبب جنگ این مصالح بت همان مشخصات یاد شده مشابه یافت نمی شد. از این رو به جای مصالح جایگزین، روش جایگزین برای تأمین کارکرد اجزا، مورد توجه قرار گرفت. بعدها معلوم شد که فرآیند تحلیل کارکرد به تولید محصولات ارزان تر، بدون کاهش کیفیت می انجامد. هستة اصلی کار " مایلز " تعریف کارکردهایی بود که خریدار از تولیدات انتظار داشت. این کارکردها در عباراتی با یک فعل و یک اسم تعریف می شوند. سپس کارکردهای تعریف شده با کمترین هزیه ممکن برای دستیابی به آنها و این ارزیابی برای یافتن جایگزین هایی که همان کارکرد را تأمین می کنند، نیز به کار می رفت.

حال با مثالی درباره جدار موتور الکتریکی موضوع را بررسی می کنیم : 

جدول 1 : تعریف کارکرد

ردیف	فعل	اسم
1	جدا کردن	اشیاء
2	امکان پذیر کردن	تهویه
3	آسان کردن	تعمیر
4	راضی کردن	خریدار

 


 
این کارکردها با انتخاب ارزان ترین حالت ممکن، به صورت زیر سنجیده شدند :
ü  کارکرد جداکردن با هزینه ورقه آهنی که برای پوشش موتور به کار می رفت، ارزیابی شد.
ü  کارکرد انکان پذیر کردن تهویه بر اساس هزینه اضافی برای ایجاد سوراخهایی بر روی ورقه آهنی ارزیابی شد.
ü  آسان کردن تعمیر با افزودن هزینه گره فلزی برای باز کردن جدار فلزی ارزشیابی شد.

ü   هزینه رنگ کردن فلز به عنوان عامل رضایت مشتری ارزیابی شد.

جدول 2 : انتساب هزینه به کارکرد

              

ردیف	فعل	اسم	ارزان ترین روش دستیابی به کارکرد	کمترین هزینه دستیابی به کارکرد
1	جدا کردن	اشیاء	جدار فلزی	0.15$
2	امکانپذیر کردن	تهویه	سوراخ روی فلز	0.5$
3	آسان کردن	تعمیر	گیره فلزی	0.10$
4	راضی کردن	خریدار	رنگ کردن	0.20$
جمع هزینه دستیابی به همه کارکردها  :                                              0.50$

                           

 در ادامه این فرآیند، " مایلز " کمترین هزینه ممکن برای ارزشیابی کارکردها را در این نمونه معادل 0.5 دلار برآورد کرد و آن را با کمترین هزینة واقعی برای درست کردن این قطعه که 4.75 دلار بود، مقایسه کرد. به روشنی آشکار شد که بسیاری از هزینه های یاد شده عملاً کارکردی را برآورد نمی کردند.

تعریف کارکرد، ارزیابی کارکرد و جایگزین یابی در مجموع، " تحلیل کارکرد" نامیده می شوند و این همان تکنیک اساسی است که بر پایة آن مهندسی ارزش شکل گرفته است.
تحلیل کارکرد
گزینه یابی
ارزیابی کارکرد
تعریف کارکرد
طوفان اندیشه ها
کمترین هزینه دستیابی به کارکرد
فعل ـ اسم
 
برنامه کاری مهندسی ارزش :
برنامه کاری مهندسی ارزش آرایه ای از رویکردها و عملکردهای لازم برای بدست آوردن جواب مسأله می باشد . این برنامه از 7 فاز تشکیل شده است :
1 . فاز مبدأ : 1 _1 : سازماندهی در طول فاز 1 :
روند را با سازماندهی نیروی کار، مشخص کردن تصمیم گیرنده، انتخاب محدودة کار، تخصیص عملکرد به هر یک از اجزاو جهت دهی مطالعات آغاز کرده و بدین صورت به کار گروهی سامان می دهیم.
سؤالات کلیدی : 1-     محصول یا خدمت مورد نظر کدام است ؟ ( تعریف دقیق هدف طرح )
2-     هدف V.E. در رابطه با محصول یا خدمت مورد نظر چیست ؟
3-     محدوده و حوزه مطالعه کجاست ؟
 
1 _ 2 : انتخاب پروژه :
پروژه تحقیقاتی V.E. باید برای افراد سیستم مهم بوده و یک نیاز واقعی باشد. به این ترتیب پروژه از حمایت مدیران بهره مند خواهد شد؛ بنابراین برخی معیارهای کلی باید در انتخاب طرح در نظر گرفته شود :
1-   مسأله ای را حل کند.
2-   احتمال موفقیت و اجرای آن خوب باشد.
3-   اهدافش معتبر باشد.
4-   برای مردم منطقة مورد مطالعه اهمیت داشته باشد.
5-  قابلیت پاسخگویی داشته باشد؛ یعنی، پشتیبانی کننده یا تصمیم گیرنده پاسخگوی تغییرات باشد.
علاوه بر عوامل بالا یکی از معیارهای خوب در زمینه اثربخشی پروژه نسبت قیمت تمام شده محصول به کارایی و عملکرد آن است. در صورتی که این نسبت مقدار قابل توجهی داشته باشد، محصول مورد نظر کاندیدای مناسبی برای انجام مطالعات V.E. محسوب می شود.
 1 _ 3 : تعیین تیم V.E. :
یک تیم خوب V.E. ، تیمی است که بین 3 تا 7 نفر عضو داشته باشد؛ در غی این صورت روابط بسیار پیچیده شده و گاه موجب از هم پاشیدن گروه می شود. در تعیین اعضاتیم باید به موارد زیر توجه شود :
1-   گروه باید چند رشته ای باشد.
2-  اعضای تیم از نظر سلسله مراتب سازمانی در یک سطح باشند تا امکان فشار همکاران یا سیاستمداران به حداقل برسد.
3-   انتصاب یک تصمیم گیرنده واحد با رأی اعضا
4-   آشنا بودن حداقل 1 یا 2 عضو تیم با فرآیند مهندسی ارزش
5-   متخصص بودن حداقل یک عضو در زمینة محصول یا موضوع مورد مطالعه
6-   اعضای تیم وقت کافی برای انجام کار را داشته باشند
7-   اعضا قادر به طراحی و اجرا و علاقمند به ایجاد تغییر باشند
8-   نسبت به پروژه تعهد و انگیزه داشته باشند.
 1 _ 4 : تعیین مأموریت تیم و مستند سازی محصول :
برای ایجاد انگیزه و ثبات در فرآیند بهتر است مأموریت تیم در قالب یک تعریف خلاصه و مفید از آنچه که تیم عهده دار آن است ، بیان گردد و در واقع هدف تیم را از انجام چنین فرآیندی تعریف کند. در اخرین گام از فاز 1 یا فاز آغاز، باید اطلاعات جامعی در مورد محصول مورد بررسی، تعریف محصول به همان صورت که طراحی ، تولید و مصرف می شود، داشت. این امر می تواند منجر به حداقل شدن نظرات و عقاید شخصی در این رابطه گردد. در این بخش استفاده از نمودارها، نقشه های انفجاری، در صورت امکان تهیه عکس و فیلم بسیار مفید است.
 
2 . فاز اطلاعات :
2 _ 1 : تحلیل کارکرد ( تحلیل کیفی ارزشها ) :
در این فاز وظیفه هر یک از اجزای محصول را تعیین می کنیم؛ به این صورت که وظیفه را همانطور که فبلاً گفته شده، توسط یک فعل ( پاسخگوی چه می کند؟ ) و یک اسم ( جواب سؤال چه چیزی را ؟ ) تشریح می کنیم. اسم باید قابل اندازه گیری باشد و فعل قابل اثبات. ( به جدول 1: تعریف کارکرد مراجعه شود.)
یکی از روشهای شناخته شده و قوی در تحلیل کارکرد، روش سیستمهای تحلیل کارکرد           ( FAST ) است. این روش امکان مرتب کردن تعریفهای دو واژه های کارکرد را به صورت سلسله مراتب مبتنی بر علت و معلول فراهم می آورد.
  2 _ 2 : تحلیل سیستم بر مبنای وظیفه :
تعریف عملکرد : برای این منظور 40 تا 60 عمل مختلف که توسط خود محصول یا اجزا ان صورت می گیرد، تعریف می شود. در این مرحله به طور ساده و مکرر پرسیده می شود اینقطعه چه کاری انجام می دهد؟ و به طور خلاصه عمل هر یک از اجزا محصول یا فرآیند را که موجب هزینه ای می شود، تعریف می گردد. وقتی 40 تا 60 عمل تعریف شدند، تهیةنمودار FAST را با انتخاب بهترین تعریف برای محصول شروع می کنند و آن را در سمت چپ صفحه می نویسند. سپس اعمال پایه و اعمال پشتیبان تعیین می شوند. اعملا پایه آنهایی هستند که نمی توان آنها را تغییر داد و برای عمل مورد نظر مشتری لازمند؛ یعنی، اگر از محصول حذف شوند، هدف محصول برآورده نمی شود. اعمال فرعی که برای جلب رضایت مشتری و موفقیت محصول مورد نیازند، در تصمیم مشتری برای خرید محصول تأثیر تأثیر می گذارند و معمولاً حدود 75% هزینه را به خود اختصاص می دهند.
 2 _ 3 : آنالیز اجبار :
هدف از این مطالعه آن است که ببینیم چه دلایلی باعث شده اند که از یک ماده یا طرح و روشی خاص برای محصول استفاده می کنیم و آیا این دلایل هنوز معتبرند یا خیر ؟
2 _ 4 : اندازه گیری ارزش ( تحلیل کمی ارزش ) :
الف ) تحلیل هزینة کارکرد به این پرسش اصلی V.E. پاسخ می دهد که چه هزینه ای دربردارد ؟ هزینه های این بخش به دو قسمت سخت، شامل هزینة مصالح و نیروی کار و نرم، شامل هزینه های دشواری کار یا خطر عدم موفقیت و نظایر اینها تقسیم می شوند.
برای تعیین هر یک از هزینه ها می توان میانگین هزینه های برآوردشده توسط تیم را درنظرگرفت :
%C  =  (  %C1 +  %C2  + … +  %Cn  ) / n
%C = هزینة نسبی متوسط هریک از اجزا
%Ci = برآورد هزینة مصرف شده توسط تک تک اجزا
n = تعداد کل افراد رتبه بندی کننده هزینه ها
 ب  ) استخراج اهمیت یا بها : کارکردها از نظر بها و اهمیت نیز مطالعه می شوند. از اصطلاح بها         ( Worth ) و روش تحلیل بها معمولاً در کنار اقلام سخت افزاری استفاده می شود. از طرف دیگر اصطلاح اهمیت و روشهای محاسبة آن غالباً به اقلام غیر سخت افزاری مربوط می شود.
بها با تکنیک مقایسة هزینة خارجی به این صورت تعریف و تعیین می شود : « کمترین هزینه ای که به طور یقین وظیفة مورد نظر را برآورده می کند و با مقایسة هزینة اجزا با هزینة اجزای مشابه خارجی که به طور یقین می تواند همان وظیفه را انجام ده، تعیین می شود. »
%I  =  (  %I1 +  %I2  + … +  %In  ) / n
%I = اهمیت نسبی متوسط یکی از اجزا
%Ii = برآورد های انجام شده اهمیت توسط تک تک شرکت کنندگان
n = تعداد کل افراد رتبه بندی کننده اهمیت
تأکید بر این نکته ضرورت دارد که مقایسة کارکرد، چه برای بها باشد و چه برای اهمیت یا هزینه، باید در یک سطح از سلسله مراتب انجام شود؛ مثلاً در مورد پرگارالقا کردن گشتاور و جداکردن ساقها را برای محاسبة هزینه باهم مقایسه کرد. جداکردن ساقها در سطحی بالاتر قرار دارند و از چندین کارکرد مربوط به سطح پایین تر تشکیل می شود که یکی از آنها القای گشتاور است. اما جدار پایه ها را می توان با نگه داشتن علامتگذار و دیگر کارکردهای واقع در همان سطح مقایسه کرد.
 ج  ) تعیین شاخص ارزش : به محض آنکه هزینه و بها به دست آمد، از آنها برای تعیین شاخص ارزش استفاده می شود :
هزینة مطلق / بهای مطلق = شاخص ارزش
Value Index  =  %I  /  %C
شاخص ارزش عددی بدون بعد است که امکان مرتب کردن کارکردها یا اقلام را به شخص می دهد. به طور کلی شاخص ارزش بزرگتر از 1 ، نشانة ارزش خوب است و شاخص ارزش کوچکتر از 1 می تواند نشانة وجود کارکرد یا جزئی باشد که به اصلاح و تغییر نیاز دارد.
گاه برای بیان بهتر شاخص ارزش، وضایف اجزا را روی یک نمودار رسم می کنند که در آن محور افقی نشان دهندة هزینه و محور عمودی نشان دهندة سود است. به طور بدیهی خط 45 درجه، نقطة سر به سر سود مساوی هزینه را نشان می دهد؛ بنابراین تمامی نقاط پایین تر از این خط، کاندیدهایی برای بررسی و بهبود هستند.
 باید توجه داشت این که کدامیک از اجزا را جهت بهبود انتخاب کنیم، بسیار مهم است. به دلیل اتلاف وقت، انرژی، هزینه و . . . ، انتخاب تمام اجزا در سیستمهای بزرگ غیر ممکن است. لذا باید اجزایی برای بهبود انتخاب شوند که بهترین بهبودها را برای ما ایجاد می کنند.
 3 . فاز تغییر، خلاقیت، ارتقای ارزش :
مرحله نوآوری، بخش خلاق فرآیند مهندسی ارزش و گامی حیاتی در فرآیند طراحی است. فعالیتهای مربوط به این مرحله متوجه فراهم آوردن طرق جایگزین برای انجام کارکردها است. نیروی عمدة این مرحله در جهت پاسخگویی به این پرسشها هدایت می شود :
1- چه چیز دیگری این کار را انجام می دهد؟
2- چگونه می توان کارکردهای ثانویه را حذف کرد، اما همچنان کارکردهای اصلی را حفظ گردند؟
در حقیقت هدف از فاز خلاقیت، طرح و بیان ایده ها و راه حلهای گوناگون برای انجام هر عملکردی است که جهت بررسی انتخاب گردیده است. دو اندیشه و طرز تفکر موفق را می توان برای این فاز نام برد : اول آنکه قصد این فاز، تصویر راه های طراحی یک محصول یا ارائه خدمات نیست؛ بلکه ایجاد راه هایی است برای ادامة فعالیتهایی که برای مطالعه انتخاب شده اند. دوم آنکه خلاقیت فرآیندی است ذهنی که تجارب قبلی را در هم ادغام کرده، تجربه ای جدید به ارمغان می آورد.
مقصود آن است که ترکیبی تازه شکل گیرد تا عملی با هزینة کمتر و عملکرد بهتر به اجرا درآید.
روشهای زیادی برای ابداع و گردآوری آلترناتیوها وجود دارد که در شرایط گوناگون، بایستی روش مناسب را انتخاب کرد. برخی از این روشها عبارتند از :
×      طوفان فکری
×      تکنیکهای گره اسمی
×      استفاده از چک لیست
×      روش به کارگیری کاتالوگها
×      روش تعیین خصوصیات
تجربه نشان داده است که در ابتدا روشهای ساده تر ( طی جمع اوری ایده های موجود ) مفیدتر است. هدف تمامی این روشها حذف تفکرات منفی، شکوفا کردن تفکرات سازنده و جلوگری از فرهنگها و عادتها قدیم است. به همین دلیل هنگام خلق ایده های جدید باید از هر نوع انتقاد خودداری شود و همة ایده های پیشنهادی لیست شوند.
 4 . فاز ارزیابی :
در این فاز ایده های ایجاد شده در فاز خلاقیت مورد قضاوت و بازبینی قرار گرفته، تصفیه و در صورت نیاز ترکیب می شوند.
4 _ 1 : تحلیل کیفی ارزش گزینه های جایگزین :
مرحلة ارزیابی متضمن یک فرآیند گزینش است که در آن اندیشه های تولید شده در مرحلة نوآوری بررسی شده، تعداد کمی از آنها انتخاب می شوند. لذا آنها را با استفاده از روشهایی نظیر " پارتو " ( مرتب کردن ارزشی گزینه ها ) مورد بررسی قرار می دهند. اصل اساسی، روش رأی دهی پارتو است و چنین فرض می کند که حدود 80% ارزش یک فهرست اقلام تقریباً به 20% آنها داده می شود. بنابراین از هر رأی دهنده خواسته می شودکه 20% اقلامی را که به نظرش مهم می رسد، انتخاب کند. سپس با در نظر گرفتن بیشترین تکرار، گزینه های دارای ارزش بیشتر تعیین می شوند. در روش مرتب کردن ارزشی گزینه ها هریک از پیشنهادها روی کارت جداگانه تقسیم شده، سپس با تقسیات متوالی دسته بندی می شوند.
 4 _ 2 : تحلیل کمی ارزش گزینه های جایگزین :
گروه انتخابی اقلامی که از پیش گزینش به دست می آید، برای انتخاب دو یا سه نامزد برای ادامة کار مورد ارزیابی قوی تر قرار می گیرند. برای تحلیل کمی ارزش می توان از همان روشهایی استفاده نمود که در تحلیل ارزش وظایف بیان شد؛ اما روش قوی تری را برای این کار توصیه نموده اند که به تحلیل معیارها پرداخته است. در این روش که برای ارزشیابی گزینه ها طراحی شده است، به هر یک از معیارها با خصوصیات وظیفه ها یک وزن اختصاص داده می شود. سپس در مورد هریک از گزینه ها نیز امتیاز هر معیار مشخص می شود. در حقیقت تحلیل معیار یک روش نمره گذاری ماتریسی است که به اختصاص نمره برای ارزیابی گزینه ها با توجه به شایستگی فردی آنها در مقایسه با مجموعه ای از معیارهای مهم برای مصرف یا کاربرد نهایی آنها به کار می رود. در نهایت با استفاده از رابطة زیر ارزش هر یک از گزینه ها محاسبه می شوند :
å ( S × W ) = å W
S : نشان دهندة امتیاز هر معیار
W : نشان دهندة وزن هر معیار
در پایان پس از این که تحلیل کمی ارزش گزینه های جایگزین انجام شد، گزینه های منتخب از لحاظ جنبه های امکان سنجی ( اقتصادی، فنی و . . . ) بررسی می شوند و تهایتاً گزارشی تهیه شده، به مدیریت و تصویب کنندگان تحقیق ارائه می شود.
 5 . فاز بررسی و توسعه :
گزینه هایی که در فاز ارزیابی به عنوان راه حلهای عملی برای مسأله مورد توجه قرار گرفتند، در این فاز مورد بررسی قرار گرفته و راه حلهای عملی مورد توجه قرار می گیرند. این فرآیند شامل بررسی دقیق فنی، اقتصادی، امکان سنجی گزینه های منتخب و همچنین، احتمال موفقیت برای اجرا می باشد. تغییرات ایجاد شده به صورت ضربدری کنترل می شوند تا اطمینان حاصل شود که نیازهای مصرف کننده برآورده شده است. این امر برای اطمینان از طرح از نظر فنی و شرایط کیفیتی،قابلیت اطمینان، دوام، ایمنی لازم و . . . ضروری است.
از اهداف این فاز انتخاب و ارائه بهترین راه های ثانویه برای بهبود ارزش است. اطلاعاتی که توسط مدیر هر گروه ارائه می شود شامل اطلاعات تکنیکی، هزینه و جدول زمان بندی است که به صورت حرفه ای به طراح و مدیر پروژه اجازه می دهد که موارد را ارزیابی نموده تا به نتیجه دلخواه برسد. همچنین، از دیگر متخصصین مطمئن در صنایع دیگر نیز جهت مشاوره دعوت می شود. برای این فاز می توان مراحل زیر را برشمرد :
1-  از راه حلی که دارای بیشترین ارزش است شروع نموده، سپس تجزیه و تحلیل سود و کاربرد نیازها شامل تخمین هزینه های اولیه، هزینة چرخة عمر، هزینه های ریسک و عدم اطمینان برشمرده در مورد راه حل ارائه شده را در نظر گرفت.
2-   تجزیه و تحلیل سود اجزا باید در نظر گرفته شود.
3-   برای هریک از راه های پیشنهادی اطلاعات فنی زیر گردآوری شود :
1_3 : نوشتن شرح طرح اولیه
2_3 : رسم طرح اولیه و راه حلهای ثانوی مورد نظر
3_3 : تهیة اطلاعات و داده های مربوط به هزینه و کارایی که به روشنی تفاوت بین طرح اولیه و راه حلهای ثانویه را مد نظر قرار داده باشد.
4_3 : زمان بندی
 4-   تهیه طرح اجرایی شامل برنامه زمان بندی مفروضات گروه و نیازهای مدیریت.
 6 . فاز اجرا :
این مرحله با آماده سازی و ارائة توصیه های گروه مهندسی ارزش به مدیریت ارتباط دارد. گزارشی حاوی توصیف پیشنهادات و فهرستی از برنامه های پیشنهادی برای اقدامات اجرایی تهیه می شود. برای به حداقل رساندن نفی یا ردشدن گزارش باید نهایت دقت به عمل آید. برای این منظور چنانچه تصمیم گیرنده نهایی به عنوان یکی از اعضای تیم حضور داشته باشد، قبول تغییرات توسط وی ساده تر خواهد بود. در صورتی که امکان حضور تصمیم گیرنده به عنوان یکی از اعضای تیم وجود نداشته باشد، باید در فواصل زمانی معین وی را از نتیجة مطالعات آگاه نمود تا مقاومت وی در برابر تغییرات کاهش یابد.
در پایان تحقیق باید در صورتی که اجرای نتایج تحقیق به عهدة گروه دیگری باشد، تیم مهندسی ارزش باید نتایج تحقیق را به طور دقیق برای مجریان بیان کند و اعضای تیم علاوه بر ارائة گزارشهای مفصل برای کمک به اجرای نتایج تحقیق در دسترس باشند.
 7 . فازممیزی :
برای اطمینان از نتایج ضروری است که تغییرات مهندسی ارزش را از طریق یک منبع مستقل ممیزی شود و تا زمانی که این عمل صورت نگرفته باشدف پروژه بسته نمی شود.
فرآیند ممیزی برای موفقیت مستمر برنامه های مهندسی ارزش سازمان ضروری است. مدیریت مسؤول انتصاب فرد یا افرادی برای این کار است.
اهداف ممیزی :
1-   ارزیابی نتایج
2-   تأیید نتایج در صورت نیاز
3-  بررسی پروژه به منظور شناسایی مشکلاتی که به وجود آمده و توصیه های لازم برای تصحیح در پروژه بعدی.
 نتیجه گیری :
مهندسی ارزش مجموعه ای از گامهای مرتبط و سازمان یافته است که می توان تعبیر فرآیند را به آن اطلاق کرد. فرآیند مهندسی ارزش به قصد شناسایی کارکردهای مهم یک محصول، خدمت و روش مناسب ایجاد آن کارکردها انجام می گیرد. هدف از اجرای مهندسی ارزش استفاده از راه حلهای خلاقانه برای کاهش در قیمت تمام شده محصول یا خدمت بدون واردشدن خدشه به مشخصات کیفی آن است.
در حقیقت در مهندسی ارزش، تغییر از ارزش تولیدکننده گرا به ارزش مشتری گرا به عنوان پیش فرض اصلی قرار گرفته است. این قابلیت مهندسی ارزش را به یک ابزار مدیریتی کارآمد در کسب موقعیتهای برتر رقابتی تبدیل نموده است.
  تاریخچه           
از سال 1961 که لارنس مایلز در کتاب ًروش های فنی تحلیل و مهندسی ارزش ً ، تحلیل ارزش را همچون دیدگاهی خلاق و سازمان یافته در جهت شناسایی و حذف هزینه های غیر ضروری ، تعریف کرد تا سال 1995 که ساکسنا و کریشنان کتاب ً مهندسی ارز ش در مدیریت پروژه ً را منتشر نمودند ، مهندسی ارزش به صورت یک روش فنی پذیرفته شده در فعالیتهای طراحی و اجرایی در بیشتر کشورها تثبیت گردید و رسمیت یافت ، به طوری که بسیاری از دست اندر‌کاران عرصه‌های اجرایی به ویژه طراحان ، پیمانکاران و کارفرمایان با مفاهیم و روش های فنی مهندسی ارزش آشنا شدند.

 تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه، در سال های پس از جنگ جهانی دوم در دستور کار قرار گرفت. کار طراحی و تدوین این روش به دستور هری ارلیکر معاون فنی بخش خریدهای شرکت جنرال الکتریک آغاز شد. وی معتقد بود که برخی از مواد و مصالح و طرحهای جایگزین که به طور ضروری و به علت کمبودهای زمان جنگ به کار گرفته می‌شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند. به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تامین مواد، مصالح و روشهای جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه، کوشش همه‌جانبه‌ای به عمل آمد.
 
 در سال 1947 این وظیفه برعهده لارنس مایلز مهندس ارشد شرکت جنرال‌الکتریک نهاده شد. مایلز  با روش‌ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روشهای مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت. مایلز که مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش به‌شمار می‌رود، یک روش رسمی را به اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت، عملکرد محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی می‌کردند. آنان به اتکای روشهای خلاق گروهی و بدون افت کارایی محصول، تغییراتی در محصولات شرکت بوجو د آوردند و هزینه‌های تولید را کاهش دادند. روش تحلیل ارزش به عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیفته شد و به تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان های دولتی نیز این روش جدید را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار بستند . این روش جدید ، همان مهندسی ارزش بود.
مهندسی ارزش روایت موفقیتها
 با آنکه اغلب روشهای به کار گرفته شده در آن روزها تازگی نداشت ، بهره گیری از فلسفه نگرش عملکردی ، کاری نو و بی بدلیل بود. در سال 1954 دفتر کشتی سازی نیروی دریایی، در سال 1956 سپاه اردنانس ارتش و در سال 1961 نیروی هواییی آمریکا به دنبال کاربست تحلیل ارزش و نتیجه بخش واقع شدن این روش در تقلیل هزینه‌ها، به امکانات و تواناییهای بالقوه آن علاقمند شدند. عنوان ً تحلیل ارزش ً در این مرحله و به منظور تاکید بر جنبه‌های مهندسی به ً مهندسی ارزش ً تغییر یافت. در سال 1962 مک نامارا وزیر دفاع آمریکا، حیثیت و اعتبار خود را بر کار بست مهندسی ارزش متکی ساخت. مهندسی ارزش عنصر اصلی حرکت در جهت کاهش هزینه‌های دفاعی آمریکا شد. مک نامارا حرکتی بزرگ در طراحی و اجرای سیستم‌های برنامه ریزی متکی بر شبکه- review tchnique -pert program evaluation and (روشهای فنی ارزشیابی و بازنگری برنامه) وcpm– critical path metpd – (روش مسیر بحرانی) ایجاد کرد و دستور داد تا این روشها در تمام برنامه‌ریزیها و طراحیهای وزارت دفاع استفاده شود. پیش از آغاز استفاده از مهندسی ارزش در آئین نامه تدارکات نیروهای مسلح آمریکا، کاربرد آن در عرصه ساختمان و کارهای اجرایی بسیار اندک و اتفاقی بود. سپاه مهندسی ارتش آمریکا درنخستین دهه کاربرد مهندسی ارزش حدود 200 میلیون دلار صرفه جویی کرد، که بخش عمده این صرفه جویی نیز نتیجه ارزیابی دوباره پروژه‌های اصلی توسط خود این سپاه بوده است. در همان دوره بیش از 2200 پیمانکار برای کاستن از هزینه‌ها به کمک مهندسی ارزش، پیشنهادهایی ارائه کردند که از آن میان 1400 پیشنهاد پذیرفته شد و معادل 7 میلیون دلار صرفه جویی گردید.
صنعت ساختمان تا سال 1972 به طور کلی، فقط تا حدودی به مهندسی ارزش ابراز علاقه کرده بود. در سال 1972 دوازدهمین کنفرانس سالانه ً انجمن آمریکایی مهندسان ارزش ً (Sive) بر کاربست تحلیل ارزش در صنعت ساختمان تأکید کرد. در سیزدهمین کنفرانس که در شیکاگو برگزار شد، بیش از نیمی از حاضران را معماران، مهندسان و پیمانکاران تشکیل می دادند. انجمن زمین شناسی آمریکا در مارس 1972، اعلام کرد که شرایط مربوط به مهندسی ارزش در اغلب قراردادهای معماری، مهندسی و مدیریت اجرا، گنجانده شده است. در سال 1974 به دعوت انجمن زمین شناسی آمریکا ً شورای سراسری مدیریت ارزش ً به منظور توسعه و هماهنگ سازی کوششهای مربوط به مهندسی ارزش، تأسیس شد. چهاردهمین اجلاس ً انجمن آمریکایی مهندسان ارزش ً که در سال 1973 به تشریح دستاوردهای مهندسی ارزش پرداخت، مشخص نمود که به ازای هر یک دلار سرمایه گذاری برای اجرای مهندسی ارزش چیزی حدود 53/4 دلار صرفه جویی در هزینه های اجرایی بدست آمده است، به نحوی که از زمان کاربست مهندسی ارزش در آمریکا تا سال 1973 معادل 8/1 میلیارد دلار صرفه جویی شده است. این صرفه جویی تا سال 1989 به بیش از 3/4 میلیارد دلار افزایش یافته است. بازده مهندسی ارزش از سال 1973 تا سال 1995 برای هر یک دلار هزینه سرمایه گذاری شده، مبلغی حدود 15 تا 30 دلار بوده است.
اجرای مهندسی ارزش
 آنچه از تجربیات اجرای مهندسی ارزش تا کنون حاصل شده است، کشف و تدوین برخی مفاهیم و اصول بنیادی است که اساس رشد و تکامل روشهای مهندسی ارزش قرار گرفته است. این اصول بنیادی عبارتند از:
1- بهره گیری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغییرات
2- تکمیل تدریجی تغییرات از طریق مطالعه و بررسی عینی کار
3- بهره گیری از یک منطق اساسی برای طرح پرسش‌ها
4- برنامه‌ریزی انجام کار.
 در طی چندین سال، روشهای فنی مهندسی ارزش همانند عرصه‌های کاربست آن، گسترش پیدا کرد. امروزه تحلیل یا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش تولیدات یا خدمات به شمار می‌رود. مهندسی ارزش، تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیتهای یک طرح، از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری انجام می‌شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم‌ترین روشهای اقتصادی در عرصه فعالیتهای مهندسی، شناخته شده است.
 مهندسی ارزش در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی‌داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره‌برداری بدون افزودن بر هزینه‌ها یا کاستن از کیفیت کار است. افزایش پیوسته هزینه‌های اجرایی و توسعه روز افزون فن آوری، حذف آن بخش از هزینه ها را که نقشی در ارتقای کیفیت ندارند و از لحاظ اجرایی نیز غیر ضروری می باشند، الزامی ساخته است. کاربست مهندسی ارزش در پروژه های اجرایی با توجه به پیچیدگی کارها به ویژه در طرحهای بزرگ اجرایی، می تواند به ابزار بی چون و چرای مدیریت در کنترل هزینه ها تبدیل شود. هدف این روش، از میان برداشتن یا اصلاح هر چیزی است که موجب تحمیل هزینه های غیر ضروری می شود، بدون آنکه آسیبی به کارکردهای اصلی و اساسی طرح وارد آید.
 مهندسی ارزش، مجموعه ای متشکل از چندین روش فنی است که با بازنگری و تحلیل اجزای کار، قادر خواهد بود، اجرای کامل طرح را با کمترین هزینه و زمان تحقق بخشد. هزینه طرح در این مقوله نه فقط هزینه های طراحی و اجرا بلکه هزینه های مالکیت شامل بهره برداری، تعمیر و نگهداری و هزینه های مصرف در سراسر دوره عمر مفید طرح را نیز شامل می شود. روشهای مهندسی ارزش می تواند موجب اصلاح و ارتقای کیفیت فرایندهای تولید صنعتی و انجام طراحی های جدید در هر مرحله از یک پروژه اجرایی گردد. برخلاف آنچه که در صنایع تولیدی مرسوم است و می توان یک روش اصلاحی را همواره در مراحل بعدی تولید یک محصول خاص نیز اجرا کرد، در پروژه های ساختمانی که هر سازه دارای شرایط ویژه ای است، حدود کاربست یک روش اصلاحی مهندسی ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از این، امکانات صرفه جویی در هزینه های یک پروژه اجرایی نیز در مراحل مختلف آن تفاوتهای بسیار پیدا می کند. با آنکه روش مهندسی ارزش را می توان در تمام مراحل یک پروژه اجرایی به کاربست، بیشترین مزایای آن زمانی حاصل می شود که در نخستین مراحل برنامه‌ریزی و طراحی به کار گرفته شود. نوآوری و جنبه های کاربردی مهندسی ارزش، این روش را از روشهای سنتی و متعارف کاهش هزینه ها، متمایز می گرداند. روشهای سنتی کاهش هزینه ها، عموماً از تجربیات گذشته، نگرشها و عاداتی که جنبه تکرار به خود گرفته است، تبعیت می کند و اثری از خلاقیت در آنها دیده نمی شود. مهندسی ارزش برعکس، گردآوری اطلاعات، شناسایی عرصه های مشکل دار، پیشنهاد و تدوین روشها و طرحهای ابتکاری، پرورش اندیشه های نو و تدقیق همه جانبه دیدگاههایی را که قرار است توصیه شود، مطرح می سازد.
 فرآیند مهندسی ارزش
فرآیندی منطقی و ساختار یافته است که در آن از یک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدفهای زیر استفاده می شود:

 1- انتخاب پروژه یا محصول مناسب برای تحلیل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه.
 2- مشخص کردن و اندازه گیری کردن ارزش جاری یک پروژه و محصول یا اجزای تشکیل دهنده آن با توجه به عملکردهایی که نیازها، هدفها و خواستهای یک پروژه را برآورد می سازد.
 3- تدوین و ارزیابی گزینه های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت بخشهای وابسته با هزینه کمتر.
 4- انطباق گزینه جدید با بهترین راه عملی کردن آن.
گروه مهندسی ارزش از طراحان، پیمانکاران، تحلیل گران ارزش و کارفرمای یک پروژه اجرایی تشکیل می شود. این گروه گرچه در کنار یکدیگر و در پروژه ای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به یکدیگر مربوط بوده و با زمینه های تخصصی مجموعه نیز آشنایی دارند. نقش گروه طراحی در کاربست موفقیت آمیز تحلیل ارزش، بسیار مهم است، زیرا بیشتر دست اندرکاران عرصه اجرایی بطور کامل به توانایی مهندسی ارزش پی نبرده‌اند و به بهره گیری عملی از روشهای فنی این تحلیل نپرداخته‌اند. تحلیل گر ارزش باید راههای متعادل سازی گروه را دریابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاههای آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، دیدگاههای خود را مطرح نمایند. گاهی بهترین و ارزان ترین راه‌حل‌ها از پیشنهادها و دیدگاههایی که به نظر کم ارزش و سطحی می آیند، حاصل می شود. مهندسان مشاور در جریان طراحی و پس از ارائه طرح به سختی می پذیرند که ارزش داوری را که برای کار خود قایل اند ممکن است با روشهای فنی و عملی که گروه تحلیل ارزش ارائه می دهد، ناسازگاری داشته باشد. حال آنکه مشاور و طراح هر چند که باید از بیشترین داده ها و آمار موجود در طراحی خود استفاده کنند باز ممکن است به دلایلی، دسترسی به کلیه اطلاعات مورد نیاز برای تهیه مناسب‌ترین طرح را نداشته باشند. گذشته از این، بیشترین اشکالات و نارسایی‌های طراحی در مرحله اجرا پیش می آید، در مرحله ای که بازشدن جنبه های مختلف کاری عوارض پنهان و ناشناخته کار را آشکار می‌سازد و شرایط جدیدی را به طرح تحمیل می نماید. مهندس مشاور باید ظرفیت سازگارپذیری روشهایی را که تحلیل ارزش ارائه می دهد با ارزش های داوری خود داشته باشد و تغییرات را به راحتی بپذیرد و تحمیل شرایط و ضرورتهای تحلیل ارزش را توهینی به مقام تخصصی خود تلقی ننماید. پیمانکاران، تقریباً همواره در حین اجرا با مسائل و مشکلات تازه ای روبرو می شوند که لزوم تغییرات در طراحی یا حتی بازنگری طراحی ضرورت می یابد با آنکه بیشترین موارد کاربست روشهای فنی تحلیل ارزش، در مرحله اجرا انجام می شود، باید پذیرفت که موفقیت کامل این کار به توانایی پیمانکاران مجرب برای مشارکت در تحلیل ارزش بستگی دارد. یکی از مشکلات کنونی در عرصه اجرایی، دوگانگی بین طراحی و اجرا است. به رسمیت شناختن توانایی های مدیر یا سرپرست کارگاه می تواند کاربست روشهای تحلیل ارزش را تضمین نماید. کارفرما مهم ترین و اصلی ترین جنبه مشارکت کار را در حلقه تحلیل ارزش به عهده دارد. پشتیبانی فعالانه کارفرما، ضامن موفقیت و مؤثر واقع شدن کار است. کارفرما برای آنکه تمایل لازم را برای انجام این پشتیبانی پیدا کند، باید با مسئولیت های مجموعه تحلیل ارزش و حدود آن مسئولیتها در چهارچوب ساختار حق الزحمه ای موافقت نامه طرح، آشنا باشد.
 با توجه به اینکه بیش از 50 درصد از کل بودجه برنامه ریزی شده بیشتر کشورها صرف کارهای اجرایی می شود، از این رو مجریان طرحها و پروژه ها، متحمل هزینه های بس سنگینی می شوند. محدودیتهای مالی و قیمت های اجرایی که هر روز افزایش می‌یابند، بازگشت ارزش کامل پولی را که کارفرما هزینه می نماید و باید به دور از هر گونه هزینه های غیر ضروری باشد، به طورجدی مطرح ساخته است. مهندسی ارزش یکی از ابزارهای مؤثر برای دستیابی به اجرای طرحها با کمترین هزینه، همراه با اطمینان بخشی طرح، سودمندی، قابلیت تعمیر و نگهداری و حفظ جنبه های زیبایی کار است. مهندسی ارزش چون موجب کاهش هزینه های اجرایی و صرفه جویی در هزینه ها می‌شود، از این رو کارفرمایان تمایل دارند تا با پرداخت حق الزحمه جداگانه ای به تحلیل گران ارزش، همواره از حضور و تداوم فعالیت گروه تحلیل گر ارزش در کنار خود، بهره مند باشند. کاربست مهندسی ارزش که در ابتدا از آمریکا آغاز شد با تأخیر به سایر کشورها نیز انتقال یافت. کشورهای اروپایی، ژاپن و هند بعد از آمریکا بیشترین استفاده را از امکانات بالقوه مهندسی ارزش بردند و با تلفیق روشهای مهندسی ارزش در آمریکا با روشهای رایج در کشورهای خود، به صرفه جویی های قابل توجه ای دست یافتند. امکانات بالقوه کاربست مهندسی ارزش در طرحهای عمرانی، بیکران است. پیشگامان این روش، راه را علامت گذاری و مشخص کرده اند. کشور ما هنوز در ابتدای راه قرار دارد، کارهای بسیاری باید انجام شود تا بتوان گفت دست اندر کاران عرصه های اجرایی کشور ما نیز از فرصت هایی که توسط مهندسی ارزش در کاستن از هزینه طرحها و پروژه ها فراهم می شود، بیشترین بهره و فایده را خواهند برد.