نمی‌توان منکر اين موضوع شد که تغيير، کار دشواری است. وقتی به تغيير فکر می‌کنيم، اغلب در جست‌وجوی نکاتی در «چگونگی» انجام آن هستيم: چگونه فرآيند تغيير را شروع می‌کنيد؟ چگونه کارکنان را درگير تغيير می‌کنيد؟
چگونه اطمينان حاصل می‌کنيد که می‌توانيد به خوبی برنامه‌های تغيير را اجرا کنيد؟
وقتی با موضوع
پيچيده‌ای به نام تغيير مواجه هستيم، رسيدن به پاسخ چنين پرسش‌هايي
می‌تواند تنها نيمی از تصوير مبهم بعد از تغيير باشد؛ بنابراين تنها طرح
چنين سوالاتی کافی نيست و شايد پرسش درباره دلايل شکست در تغيير درس‌های
ارزشمندی برای موفقيت‌های بعدی باشد. در اين نوشتار به دلايل عمده شکست
تغيير در سازمان‌ها، به عنوان ابزاری دانشی برای جلوگيری از آزمون خطا
اشاره خواهد شد.
دلايل شکست تغيير سازمان‌ها
1) وقتی برای آن
اضطراری وجود نداشته باشد: تغيير نياز به دلايلی روشن و معتبر دارد. اگر
قرار باشد تغييری در سازمان رخ دهد، بايد کارکنان فوری و مهم بودن آن را
درک کنند و اين تنها راهی است که تعهد آنها را به تغيير تضمين می‌کند. برای
اطمينان از اضطرار در تغيير می‌توانيد سوالات زير را از خود بپرسيد:
* چه شرايطی موجب نياز به تغيير شده است؟
* علل اصلی برای تغيير کدامند؟
* آيا نوع تغيير مورد نظر به خوبی شناسايي و تعريف شده است؟
2) وقتی نياز به
تغيير نباشد: تغيير هميشه گزينه مناسبی نيست. اغلب افراد علاقه‌ای به تغيير
ندارند و در مقابل آن مقاومت می‌کنند. نياز به تغيير زمانی توسط کارکنان
يک سازمان احساس می‌شود که مديريت ارشد با تمام وجود به تغيير متعهد باشد
* آيا رهبران سازمان به‌طور آشکار از تغيير حمايت می‌کنند؟
* آيا آنها نسبت به آنچه در مورد تغيير بيان می‌کنند، پيش‌قدم هستند؟
* آيا روشی برای اندازه‌گيری تعهد و مشارکت کارکنان نسبت به تغيير وجود دارد؟
فراموش نکنيد تنها درخواست از افراد برای تغيير کافی نيست، بلکه نياز به آن در کارکنان بايد ايجاد شود.
3) وقتی تغيير
اطلاع‌رسانی نشده باشد: زمانی می‌توان در سازمان تغيير ايجاد کرد که دلايل
قانع کننده‌ای وجود داشته باشد، اما موضوع بسيار مهم در تغيير، اطلاع‌رسانی
بسيار عالی درباره آن است؛ بنابراين برای حصول اطمينان از انتقال دلايل
تغيير به کارکنان، به‌طور مستمر و اثربخش در مورد آن با افراد ارتباط
برقرارکنيد.
* آيا رهبران سازمان در مورد تغيير با شور و اشتياق چشم‌انداز مشخص با کارکنان صحبت می‌کنند؟
طراحی برنامه‌ای
برای اطلاع‌رسانی و ارتباطات در خصوص تغيير، به سود همه کارکنان است. سعی
کنيد تا آنجا که مصالح سازمان اجازه می‌دهد دلايل تغيير را برای کارکنان
تبيين کنيد.
4) وقتی افراد
کليدی در تغيير مشارکت نداشته باشند: رهبران سازمان برای انجام تغيير نقش
مهمی دارند، اما افراد ديگری نيز در موفقيت تغيير دارای نقش‌های حياتی و
مهم هستند. اين افراد کسانی هستند که در سازمان به عنوان عاملان تغيير
شناخته می‌شوند.
* آيا نظر افراد کليدی سازمان را برای چگونگی پياده‌سازی تغيير جويا می‌شويد؟
* آيا از افراد داخل سازمان برای اجرای تغيير استفاده می‌کنيد؟
* آيا از مديران و سرپرستان برای حمايت و اجرای تغيير کمک می‌گيريد؟
* آيا رهبران رسمی و غيررسمی در سازمان را درگير تغيير می‌کنيد؟
سعی کنيد در کل سازمان افراد تاثيرگذارتر و بانفوذتر را برای تغيير شناسايي و از آنها برای اجرای تغيير کمک بگيريد.
5) وقتی در
پياده‌سازی تغيير، برنامه‌ريزی ضعيفی داشته باشد حتی اگر کارکنان خود را
به‌طور مناسب آماده تغيير کنيد، اما برنامه عملی و موثری برای اجرای آن
نداشته باشيد احتمالا فرآيند تغيير بازهم با شکست مواجه خواهد شد. از آنجا
که بر سر راه تغيير موانع زيادی وجود دارد، با برنامه‌ريزی هرچه دقيق‌تر
بايد مخاطرات اجرای آن را به حداقل رساند.
* آيا تاثير کارکنان بر تغيير را در نظر گرفته ايد؟
* آيا روش انتخابی برای تغيير متناسب با کسب‌و‌کار سازمان هست؟
* آيا روش انتخابی برای تغيير متناسب با فرهنگ سازمانی شما هست؟
* چه سيستم‌های جبران خدمتی برای حمايت از تغيير در نظر گرفته‌ايد؟
* آيا برای تغيير، منابع کافی در اختيار داريد؟
* تاثيرات فرهنگی پس از تغيير چيست؟
* آيا برای بروز اتفاقات غيرمنتظره بعد از تغيير آمادگی داريد؟
6) وقتی زمان
اجرای تغيير بسيار طولانی می‌شود: موفقيت می‌تواند موجب ايجاد انگيزه شود.
برای کارکنان لمس نتايج حاصل از تغيير، می‌تواند بسيار تاثيرگذار باشد؛
بنابراين سعی کنيد در طول مسير تغيير با ايجاد شرايطی، کارکنان طعم شيرين
نتايج خوب حاصل از تغيير را تجربه کنند.
7) وقتی فرآيند
تغيير به خوبی پيگيری و نهادينه نمی‌شود: مسير تغيير به گونه‌ای است که اگر
به خوبی پيگيری و به انجام نرسد، هرگز به نتيجه مورد نظر منتهی نمی‌شود.
اگر افرادی که به عنوان عاملان تغيير در سازمان تعيين شده‌اند دچار سستی و
بی‌انگيزگی در اين مسير شوند، احتمال شکست تغيير بسيار زياد خواهد شد؛
بنابراين سعی کنيد برنامه‌های تغيير را با پيگيری مستمر با موفقيت به پايان
برسانيد. با آگاهی از دلايلی که به آن اشاره شد، ضريب احتمال شکست
برنامه‌های تغيير در سازمان خود را به حداقل برسانيد.
+ نوشته شده توسط محمد در سه شنبه هفدهم دی ۱۳۹۲ و ساعت
۸:۴۲ ق.ظ |