آینده پژوهشی و استراتژِی

آینده پژوهی مشتمل بر مجموعه تلاش‌هایی است که بااستفاده از تجزیه و تحلیل منابع، الگوها و عوامل تغییر و یا ثبات، به تجسم اینده‌های بالقوه و برنامه ریزی برای آنها می‌پردازد. آینده پژوهی منعکس می‌کند که چگونه از دل تغییرات (یا تغییر نکردن) «امروز»، واقعیت «فردا» تولد می‌یابد.

آینده پژوهی معادل لغت لاتین «Futures Study» است. کلمه جمع Futures به این دلیل استفاده شده‌است که با بهره گیری از طیف وسیعی از متدلوژی‌ها و بجای تصور «فقط یک آینده»، به گمانه زنی‌های سیستماتیک و خردروزانه، در مورد نه فقط «یک آینده» بلکه «چندین آینده متصور» مبادرت می‌شود.
موضوعات آینده پژوهی دربرگیرنده گونه‌های «ممکن» ،«محتمل» و «مطلوب» برای دگرگونی از حال به آینده می‌باشند.
ضرورت آینده پژوهی
امروزه تغییرات با نرخ سریعتری بوقوع می‌پیوندند. تغییرات فناوری و متعاقبا تغییر در دیگر جنبه‌های زندگی، افزایش روز افزون وابستگی متقابل کشورها و ملل، تمرکز زدایی جوامع و نهادهای موجود که بدلیل گسترش فناوری اطلاعات شتاب بیشتری یافته‌است، تمایل روزافزون به جهانی شدن به همراه حفظ ویژگیهای ملی، قومی و فرهنگی و بسیاری عوامل دیگر، لزوم درک بهتر از ”تغییرات“ و ” آینده“ را برای دولتها، کسب وکارها، سازمانها و مردم ایجاب می‌کند.
آینده اساسا قرین به عدم قطعیت است. با این همه آثار و رگه‌هایی از اطلاعات و واقعیات که ریشه در گذشته و حال دارند، می‌توانند رهنمون ما به آینده باشند. ادامه «تصمیم گیری صرفاچندین آینده محتمل بر اساس تجارب گذشته»، غفلت از رصد تغییرات آتی را در پی خواهد داشت و با تلخکامی روبرو خواهد شد.
عدم قطعیت نهفته در آینده برای بعضی، توجیه کننده عدم دور اندیشی آنان است وبرای عده‌ای دیگر منبعی گرانبها از فرصت‌ها.
تاریخچه آینده‌پژوهی
اشتیاق بشر برای دانستن در باره آینده از عهد باستان وجود داشته‌است پیشگویان و کاهن‌ها نمونه‌هایی از کسانی هستند که در گذشته تلاش داشتند به نحوی به این اشتیاق در نزد خاص و عام پاسخ دهند.
اولین نشانه‌های جدی تر توجه بشر به آینده در عصر روشنگری دیده می‌شود، عصری که بشر باور داشت که علوم برای هر چیزی راه حلی خواهند یافت. قوانین نیوتن در مورد حرکت، درک و تحلیل بسیاری ازپدیده‌ها را ممکن ساخته بود. در اثر رشد شتابان علوم در این دوره، متفکرین عصر روشنگری واقعا به این نتیجه رسیده بودند که تنها زمان می‌خواهد تا همه قوانین و قواعد جامعه و محیط پیرامون بشر معلوم و آشکار شود.
در همین دوران، بر خلاف گذشته که بیشتر متفکرین، افق‌های کاملاً روشنی از آینده (مدینه فاضله)، تصویر می‌کردند، تجسم‌های تیره تری از آینده نیز نضج یافت. آثار متفکرینی چون اچ جی ول H.G.Well، جورج اورول George Orwell و آلدوس هاکسلی Aldous Huxley از زمره چنین اندیشه‌هایی محسوب می‌شود و با چنین نمونه‌هایی است که کلا آینده پژوهی راه خود را به ادبیات باز می‌کند. موفقیت عظیم رمان‌های ژول ورن Jules Verne و پا گرفتن سبک علمی تخیلی در ادبیات، در ادامه همین راه رخ می‌دهد.
برگزاری نمایشگاهی در سال ۱۸۹۳ که در آن اختراعات و ابداعات شگفت انگیزی نظیر تلفن، لامپ برق و کینتوسکوپ (اولین دوربین فیلمبرداری) معرفی شد، باعث هیجان عمومی گردید. در همان روزها یک نشریه مطرح، فراخوانی از ۷۴ شخصیت برجسته آن روزگاراعلام می‌کندواز آنان می‌خواهد که در مورد قرن بعدی پیش بینی‌هایی بعمل آورند. بعدها معلوم شد که پیش بینی‌های آنان تا حد زیادی خوش بینانه بوده و در ضمن، تقریباً هیچیک از رخدادهای مهم قرن بیستم نظیر اختراع اتوموبیل، رادیو و تلویزیون، بروز دو جنگ جهانی، کشف انرژی اتمی، پرواز به فضا و البته ظهور کامپیوتر در فهرست آینده نگاری آنان یافت نمی‌شد.
اولین فعالیت آینده پژوهی در قالب یک تحلیل علمی در سالهای ۱۹۳۰ تا ۱۹۳۳ توسط یک گروه محققین و با سرپرستی ویلیام اف آگبرن William F.Ogburn در زمینه جامعه‌شناسی که علم نوپایی شناخته می‌شد، در آمریکا انجام شد. این گروه برای اولین بار متدولوژی‌های علمی نظیر برون یابی Extrapolation وبررسی‌های علمی را در مورد روندهای اجتماعی روز آمریکا به انجام رسانده و ضمن انتشار اولین کاتالوگ روندها در آن کشور، موفق به آینده بینی‌های مهمی از جمله افزایش نرخ مهاجرت و ازدیاد طلاق شد. همچنین بلافاصله پس از جنگ جهانی دوم، و به دنبال تجزیه و تحلیل تکنولوژی‌های مورد استفاده در آلمان و ژاپن، متدهای نوینی برای آینده پژوهی ابداع شد و در نتیجه آن دستاوردهای تکنولوژی مهم دهه‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ شامل رادار، موشک‌های بالیستیک قاره پیما و حمل و نقل هوایی از قبل پیش بینی شد.
در دوران جنگ سرد و مسابقه تسلیحات هسته‌ای، دغدغه مهم دست اندرکاران نظامی، پیش بینی زنجیره رخدادهایی بود که پس از یک رویارویی احتمالی هسته‌ای می‌توانست اتفاق بیفتد. از همین رو، اولین بازیهای جنگی War Games بوجود آمد. اینها مدلهایی از یک رویارویی هسته‌ای بودند که احتمالات مختلف را بررسی و تحلیل می‌کردند. شکل کاملتر این مدل‌ها، موجب بوجود آمدن سناریو شدند که امروزه یکی از مهم‌ترین ابزارهای آینده پژوهی محسوب می‌شود. با کمک این سناریوها، سلسله رویدادهای متصور در یک زمان بسیار کوتاه پس از شروع یک جنگ هسته‌ای، قابل تصور ومدل کردن بوده و در نتیجه می‌توان عکس العمل‌ها و نحوه آمادگی‌های لازم برای روبرو شدن با چنین جنگی را تدوین نمود. این مشابه همان نقشی است که سناریو به‌عنوان یک ابزار در آینده پژوهی فعلی بازی می‌کند.
عامل دیگری که باعث رشد آینده پژوهی شد، تحول درطراحی و ساخت تسلیحات نظامی بود. در سالهای جنگ دوم جهانی، تانک‌ها، هواپیماها و کشتی هادر مدت زمان نسبتاً کوتاهی طراحی، تکمیل و ساخته می‌شدند. اما بعدها با پیچیده ترشدن انواع تسلیحات (موشک‌های قاره پیما، زیر دریایی‌های هسته‌ای و...)، کار برنامه ریزان صنایع نظامی دشوار شد بدین معنی که مدت زیادی مثلاً ده سال از شروع طراحی تا ساخته شدن نخستین نمونه محصول بطول می‌انجامید. در نتیجه تکنولوژی بکارگرفته شده درابتدای طراحی، در طول پیشرفت پروژه دچار تغییرات اساسی شده و اغلب در برهه ساخت نمونه نخستین، از رده خارج محسوب می‌شد.
درسال ۱۹۶۴ نیاز به پیش بینی تکنولوژی، منجر به انجام یکی از مشهورترین ارزیابی‌ها با استفاده از روش دلفی Delphi گردید. در چارچوب حمایت‌های موسسه رند Rand، خبرگان فنآوری‌های مختلف طی یک پروژه مشترک مامور شدند که تکنولوژی‌های نوظهوردر یکصد سال آینده را پیش بینی نمایند. بررسی آنان شش مقوله « تحولات مهم علمی»، «کنترل جمعیت»، «اتوماسیون»، «پیشرفت در زمینه علوم فضایی»، «جلوگیری از جنگ» و «سیستم‌های تسلیحاتی» را شامل می‌شد. این تکنیک از افراد می‌خواست که ضمن ارایه ارزیابی خود، پراکندگی پاسخ‌های سایر خبرگان را نیز در نظر گرفته و پس از بحث در مورد تفاوت‌ها، نهایتا ارزیابی‌های تجدید نظرشده خود را ارایه کنند. نتایج این تکنیک بطرز عجیبی در پیش بینی ظهور تکنولوژی‌های دهه‌های بعدی، دقیق بود.
آینده پژوهی بمثابه یک فعالیت عمومی از دهه شصت آغاز شد. برتراند دوژوئنل Bertrand de Jouvenel اولین مطالعه نظری در مورد آینده را بنام «هنر گمان» را نوشت. او در این زمینه با اشاره به این که «هیچ واقعیتی در مورد آینده وجود ندارد»، نتیجه گرفت که یافتن مدارک و استنتاجات برای آینده، نیازمند روش‌هایی غیر متداول می‌باشد.
هوشیاری نسبت به زمینه‌های آینده پژوهی از همین زمان آغاز شد. هاریسون براون Harrison Brown در کتاب خود بنام «چالش پیش روی آینده بشر» در سال ۱۹۵۴ بسیاری از مسائل بوم‌شناسی ecological و مسائل مربوط به توسعه را که انسان در حال حاضر با آن روبروست، پیش بینی کرد.راشل کارسون Rachel Carson با نوشتن کتاب «بهار ساکت» Silent Spring که در سال ۱۹۶۲ منتشر شد، با تصویرکردن دنیایی بدون سینه سرخ(نوعی پرنده)، آغازگرجنبش زیست محیطی بود. تحلیل مسائل مربوط به آینده در کتاب «بمب جمعیت» اثر پاول ارلیشPaul Ehrlich و نیز کتاب محدودیت‌های رشدLimits to Growth به نقطه اوج می‌رسد. انتشار این آثارو پیش بینی فروپاشی جامعه صنعتی دنیای آن زمان را دچار شوک روحی نمود. بعدها، رویدادهایی نظیر ترور برادران کندی و مارتین لوتر کینگ، جنگ ویتنام، بحران نفتی و رسوایی واتر گیت نشان داد که آینده پژوهان در پیش بینی این موضوع درست عمل کرده‌اند.
آینده پژوهان مثبت اندیش نیز در دهه ۶۰ بسختی مشغول بودند. دانیل بل Daniel Bell جامعه شناس برای اولین بار اصطلاح «جامعه فرا صنعتی» را در کتابی به همین نام بکار برد. بل سرآغاز تعداد زیادی از آینده پژوهان نظیر مارشال مک لوان Marshall Mcluan، آلوین تافلرAlvin Toffler و جان نیسبیت John Naisbitt بود که آینده مورد پیش بینی آنها گرچه کمی دیر محقق شد ولی دنیا شاهد تحولات اساسی در زمینه ارتباطات و کسب و کار از طریق ظهور کامپیوترهای شخصی در دهه ۸۰ و ظهور اینترنت در دهه ۹۰ بود. آینده و آن هم از نوع دیجیتال وارد شده بود.
باز این دهه ۶۰ بود که در آن آینده پژوهی به عنوان یکی از رشته‌های جدید علوم پایه ریزی شد. اولین دوره اموزشی آینده پژوهی در سال ۱۹۶۳ توسط جیم دیتورJim Dator در انستیتو پلی تکنیک ویرجینیا تدریس شد. کوتاه مدتی پس از آن وندل بل Wendell Bell سری دوره‌های آموزشی خود در دانشگاه ییل Yale شروع کرد. پس از انتقال دیتور Dator به دپارتمان علوم سیاسی دانشگاه هاوایی، وی دوره‌های آینده پژوهی متمرکزی در آن دانشگاه برای دانشجویان دوره‌های فوق لیسانس و دکترا ایجاد نمود. در سال ۱۹۷۴ اولین دوره تخصصی فوق لیسانس برای آینده پژوهی در دانشگاه هوستون توسط جیب فاولز Jib Fowles و کریس دید Chris Dede برپا شد. بعدها مشابه این دوره در دانشگاه‌های ماساچوست، آکرون، مینه سوتا، یو اس سی و دانشگاه ایالتی پورتلند نیز دایر شد. ( متاسفانه در حال حاضر بجز دانشگاه‌های هاوایی و هوستون بقیه دوره‌ها تعطیل شده‌اند.)
دو سازمان معتبر آینده پژوهی جهان یعنی World Futures Society)WFS)یا انجمن آینده دنیا و همچنین World Futures Studies Federation)WFSF )یا فدراسیون جهانی آینده پژوهی، در همین دوران به ترتیب در سالهای ۱۹۶۷ در آمریکا و ۱۹۷۳ در پاریس تأسیس شدند. WFS علاوه بر عضو گیری بیش از ۴۰۰۰۰ نفر تا کنون، فقط در اوایل دهه ۸۰ متجاوز از ۵۰۰۰ نفر را در کنفرانس‌های مختلف آینده پژوهی حاضر کردو نیز موفق به انتشار مجله معروف «آینده پژوه» Futurist گردید. از طرف دیگر WFSF که نسبت به WFS سازمان بین‌المللی تری محسوب می‌شود، آینده پژوهان سرتاسر گیتی را در یک انجمن حرفه‌ای گرد هم آورده‌است. همچنین در دهه ۸۰ انتشارات السویرElsevier مجله معروف «آینده هاً را بنا گذاشت که هم اکنون معتبرترین نشریه آکادمیک و فکری در زمینه آینده پژوهی محسوب می‌شود. بعدها در آغاز دهه ۹۰، نشریه معتبر فصلی »تحقیق در مورد آینده هاً توسط WFS ونشریه «آینده نگاری» توسط انتشارات کمفورد Camford Publishing به نشریات مربوط به آینده پژوهی اضافه شدند.
در حال حاضر آینده پژوهی از پهنه وسیعتری نسبت به دوران طلایی ۱۹۶۰ و اوایل ۱۹۷۰ برخوردار است. دنیای امروز نسبت به آن سالها آمادگی و صراحت بیشتری برای ملحوظ کردن آینده دارد. بر خلاف آن دوران، آینده پژوهی تنها به عده معدودی از نویسندگان و استادان محدود نمی‌شود بلکه دنیای کسب و کار، دولتمردان و فرهیختگان همگی در حال بیداری و درک این واقعیت هستند که برای اینکه آینده موفقی داشته باشیم باید بر روی آن تمرکز کنیم. بدین ترتیب است که برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای چشم اندازها و متکی بر سناریوها، امکانپذیر خواهد بود.
در عین حال، برنامه‌های آموزشی و تحصیلی در زمینه آینده پژوهی در طول سالها بجای اینکه گسترده تر شوند، کمتر شده‌اند. در عوض دوره‌هایی نظیر هوش رقابتی Competitive Intelligence و مدیریت استراتژیک Strategic Management، بدور از تعلقات تئوریک و ایدئولوژیک آینده پژوهی ازبسیاری از ابزارهای آن بهره گیری می‌کنند. در خاتمه، خاطر نشان می‌سازد که آینده پژوهی احتمالاً سرنوشتی نظیر سایرعلوم اجتماعی خواهد داشت بدین معنی که کارکرد این علوم ضمن انگیزش علاقه اجتماع به موضوعی پراهمیت و بهره گیری از ابزارتکوین شده مناسب برای آن موضوع، تقریباً کاملاً آکادمیک بوده ولی از نظر کاربردی دنبال کردن این علوم به خصوص توسط کسب و کارها و بنگاه‌های دولتی، انجام می‌شود.
فایده آینده‌پژوهی
تفکر دربارهٔ آینده برای کارها و اقدامات کنونی انسان امری ضروری است. واکنش بدون تفکر به آینده امکان‌پذیر است‌، اما کنش امکان‌پذیر نیست، چرا که عمل نیاز به پیش‌بینی دارد. بدین ترتیب‌، تصویرهای آینده (آرمان‌ها، اهداف‌، مقاصد، امیدها، نگرانی‌ها و آرزوها) پیشران‌های اقدامات فعلی ما هستند. بنابراین آینده امری است که مردم می‌توانند آن را با اقدامات هدفمند خود طراحی کرده و شکل دهند. مردم برای آنکه عاقلانه عمل کنند، بایستی نسبت به پیامدهای اقدامات خود و دیگران آگاهی و شناخت کافی داشته باشند. همچنین واکنش‌های دیگران و نیروهایی را که خارج از کنترل آن‌هاست بررسی کنند. این پیامدها تنها در آینده خود را نشان می‌دهد. بدین ترتیب‌، افراد نه تنها می‌کوشند امور در حال وقوع را بفهمند، بلکه می‌کوشند اموری را که شاید اتفاق بیفتد یا بالقوه امکان وقوع دارد و یا تحت شرایط خاصی در آینده اتفاق خواهد افتاد، نیز بشناسند. افراد با استفاده از این شناخت حدسی موقعیت کنونی خود را تشخیص داده‌، کارهایشان را دنبال کرده‌، از بستر زمان و فضای مادی و اجتماعی می‌گذرند.
اهمیت آینده‌پژوهی
سرعت تغییرات آنچنان سرسام‌آور است که دیگر نمی‌توان با روش‌های سنتی با آنها کنار آمد. «اگر با تغییرات همگام نشوید، زیر چرخ عظیم تغییر خرد خواهید شد». اما آیا امکانی برای اطلاع یافتن از آینده برای ما وجود دارد؟ قطعا در مورد آینده هیچ چیز یقینی وجود ندارد و این از اصول اولیه آینده‌شناسی است. اما اصل دیگری هم وجود دارد که: انسان می‌تواند در سرنوشت آینده تأثیرگذار باشد. در این میانه دانشی زاده می‌شود که سعی می‌کند با پیش‌بینی عوامل موثر در تغییرات آینده به صورتی دوگانه، هم مهار تغییرات را در دست گیرد و هم جامعه را برای این تغییرات آماده کند. اینده پژوهی فراتر از پیش‌بینی است و ادعای پیش‌گویی هم ندارد. آینده‌پژوهی هنر شکل دادن به آینده‌است، به آن شکل که آینده را می‌خواهیم. کسانی که این دانش را در دست دارند هم‌اکنون هم به آینده جهان به دلخواه و مطلوب خود، شکل می‌دهند. می‌توان کشورها و جوامعی را دید که نتوانستند خود را با تحولات سازگار کنند و از این جهت از هم فروپاشیدند. آنها ذات تغییر را درست نشناختند. آینده‌شناسی از این منظر دانش شناخت تغییرات است. شناخت آینده از حیاتی‌ترین علوم مورد نیاز هر انسانی است.
پیش‌فرض‌های آینده‌پژوهی
یکی از پیش فرض‌های آینده‌پژوهی اذعان به وجود گزینه‌های متعدد آینده است‌:
° آینده ممکن: هر چیزی اعم از خوب یا بد، محتمل یا بعید، می‌تواند در آینده رخ دهد.
° آینده‌های محتمل: آنچه به احتمال بسیار زیاد در آینده به وقوع خواهد پیوست (مبتنی بر استمرار روندهای کنونی در آینده).
° آینده‌های مرجّح: آنچه مطلوب‌ترین و مرجّح‌ترین رویداد آینده به شمار می‌رود.
° هدف: محتمل ساختن آینده‌های مرجح یا مطلوب است. بدین منظور باید ازآنچه که می‌خواهیم بیافرینیم تصویری روشن و شفاف در ذهن داشته باشیم (به ویژه از ارزش‌هایی که می‌خواهیم بر جوامع آینده حاکم باشند).
° هدف: توجه به آینده‌های ممکنی است که علی‌رغم تردید در وقوعشان‌، تحقق برخی از آنها اثر بزرگی بر زندگی مردم می‌گذارد.
رویکردهای آینده‌پژوهی
به حکم عقل سلیم مردم از هم‌اکنون باید بدانند که آینده ممکن است آبستن چه پیشامدهایی باشد؛ کدام پیشامدها احتمال وقوع بیشتری دارند؛ و در میان آن‌ها کدام‌یک از مطلوبیت بیشتری برخوردار است. بر همین اساس، سه رویکرد به مطالعهٔ آینده وجود دارد:
° آینده‌پژوهی تحلیلی، که گاه آینده‌پژوهی اکتشافی نیز نامیده می‌شود؛
° آینده‌پژوهی تصویرپرداز؛ و
° آینده‌پژوهی هنجاری، که گاه آینده‌پژوهی مشارکتی نیز نامیده می‌شود.
برخی روش‌های مورد استفاده در آینده پژوهی دیده بانی آیندهدلفیتجزیه و تحلیل روندهاتجزیه و تحلیل پیشران‌هاسناریو پردازیچشم انداز سازینقشه راهپس نگریمدل‌سازیشبیه سازیترکیبی از روش‌های فوق
دیده بانی آینده Horizon Scanning دیده بانی در معنای عام عبارت است از زیر نظر داشتن یک حیطه خاص با هدف شناسایی چالش‌ها و فرصت‌های آتی موجود در آن حیطه.دیده بانی علاوه بر آینده، برای موضوعاتی که در مجاورت زمانی با پارادایم‌های فعلی می‌باشند، نیز انجام می‌شود .دیده بانی خصوصا به منظور تعیین اولیه حوزه‌های کلیدی جهت انجام تجزیه و تحلیل عمیق بعدی و تهیه سناریو یا نقشه راه برای آن‌ها بسیار رویکرد مفیدی است.
دلفی Delphi دلفی نوعی مشاوره شامل ۲ مرحله‌است. مرحله اول شامل توزیع پرسشنامه با هدف استعلام نقطه نظرات اولیه از طیف وسیعی از کارشناسان یک حوزه خاص می‌شود. پاسخ‌ها جمع آوری و جهت اظهار نظر مجدد برای همه شرکت کنندگان در همه پرسی ارجاع می‌شود.دیگر سوالی که از شرکت کنندگان همه پرسی مطرح می‌شود، خود ارزیابی آنهااز سطح صلاحیت خودبرای پاسخ به سوالات است.دلفی روش خوبی برای بدست آوردن یک تصویر کلی از چیزهایی است که در یک زمینه خاص از علوم در حال رخ دادن است. ارسال مجدد پرسشنامه‌ها برای شرکت کنندگان نهایتا باعث می‌شودکه نوعی اجماع نظر در مورد پیش بینی آینده آن حوزه حاصل گردد.لازم به ذکر است که این روش نیاز به وقت و هزینه زیادی دارد. زیرا ممکن است دفعات رفت و برگشت این پرسش‌نامه‌ها زیاد شود. در عالم کاربرد با دستیابی به درصد خاصی از اجماع و هم‌نظری (consensus)این چرخه را پایان می‌دهند.
تجزیه و تحلیل روند Trend Analysis روندها، الگوهای تغییر در چیزهای پراهمیت از دید مشاهده گر هستند که در طول زمان بوقوع می‌پیوندند.دیده بانی روندها : اولین گام در آینده پژوهی، کشف روندهایی است که هم اکنون در جریان هستنداین روش در حقیقت پیش بینی آینده از روی قرائن و شواهد تاریخی است که تغییرات یک داده در گذشته نشان می‌دهد.تجزیه و تحلیل روندها بویژه برای سنجش کارایی سیاستگذاری‌ها و نمایان ساختن مشکلات در حال ایجاد، مفید می‌باشد.نقطه ضعف عمده این روش، ساده انگاری نهفته در آن است. در عمل، پیش بینی آینده به سادگی و با تعقیب روند گذشته یک داده بندرت امکان پذیر بوده‌است. این روش بیشتر برای مراقبت از داده هاییبا تغییرات بطئی مثل ”اطلاعات و آمار نفوس“ مناسب است.
بهتر است این روش در مورد بررسی آینده موضوعاتی که نسبت به متغیرهای بیرونی، تغییرات فوری و سریع نشان می‌دهند (نظیر قیمت نفت) صرفاً به‌عنوان یک بررسی مقدماتی بکار گرفته شود و از روش‌های دیگر آینده پژوهی به‌عنوان روش اصلی استفاده شود. یک دوره بحران (که طی آن تعداد گزینه‌های واکنش محدودتر خواهد بود)می تواند یک مرحله از روندهای تغییر باشد. با توجه به این موضوع، شناسایی هرچه زودتر یک روند میزان انعطاف پذیری سازمان در تعامل با مراحل مختلف روند تغییر را افزایش می‌دهد.
 روشهای عمده شناسایی روندها:   شناسایی رویدادهایی که علیرغم ااحتمال ناچیز وقوع، اثر بسیار شدیدی باقی می‌گذارند WildCardsرصد منابع اطلاعاتی Scanningشناسایی پیشران‌ها Driving Forces
تجزیه و تحلیل پیش رانها Drivers Analysis برای شناسایی پیشران‌هایی که روندهای آتی را شکل می‌دهند، از این روش بهره گیری می‌شود. بااین روش بویژه می‌توان تعامل بین پیشران‌ها را مورد بررسی دقیق قرار داده و بدین طریق پیشران‌هایی اصلی که شکل دهنده آینده هستند، را تشخیص داد.از این روش می‌توان به‌عنوان مبنایی برای تدوین سناریوها، نقشه راه یا چشم انداز استفاده کرد.برای سنجش کارایی سیاست‌های اتخاذ شده و نیز برای پیش آگهی از مشکلات در حال ایجاد، روش خوبی است.
از چالش‌های پیش روی استفاده از این روش، کمی کردن ارتباط بین پیشران‌های مختلف می‌باشد.
سناریوپردازیScenario سناریوها تصاویری از آینده‌های محتمل هستند. این تصاویر دروناً به هم وابسته هستند.سناریوها، از اطلاعات مربوط به احتمالات و روندهای متنوع (و بعضاً واگرا)، تصاویری باورپذیر و دروناً سازگار از آینده ایجاد می‌کنند.هدف از بکارگیری سناریوها، ایجاد فضایی از ممکنات است که در آن کارایی سیاست‌های اتخاذ شده در برابر چالش‌های موجود آینده در بوته آزمایش قرار می‌گیرند. سناریوها همچنین کمک می‌کنند که هم چالش‌ها و هم فرصت‌های بالقوه ولی غیر منتظره شناسایی شوند.سناریوها باکشف سیستماتیک چالشها و فرصتهای پیش رو، در خدمت تدوین استراتژی‌ها قرارمی گیرند.سناریوها تنها حدسیات درمورد آینده نیستند. سناریو پردازی کمک می‌کند تا بیاندیشیم چگونه در شرایط محیطی متفاوت آینده، پیروزمندانه به هدایت امور بپردازیم.تدوین مجموعه‌ای از چندین سناریوی متمایز و مقید کردن ”عدم قطعیت لایتناهی“ به یک حدومرز، برنامه ریزی سیستماتیک برای انجام اقدامات لازم در سازمان را ممکن می‌کند. معمولاً ۳ یا ۴ سناریو برای هرآینده پژوهی تهیه می‌شود.
چشم اندازسازیVisioning چشم اندازسازی، تجسم و ایجاد تصویری غنی والبته نه چندان دقیق از آینده‌است.چشم انداز بر خلاف سناریو که رد پا از اکنون به آینده مشهود است، بیشتر شبیه پرش به آینده‌است و لزوما نمی‌توان نحوه تدوین چشم انداز را دید. به همین دلیل اخذ تایید متولیان (Stakeholders) برای شروع کاری صرفاً بر اساس چشم انداز، کاری مشکل است.برای مثمر ثمر بودن، چشم انداز باید مقرون به واقعیات و به دور از خیال پردازی باشد.
 
نقشه راه Road map نقشه راه، گام‌هایی را که باید برای نیل به یک هدف برداشت، تعیین می‌کند. طیف وسیعی از انواع نقشه راه وجود دارد. به عنوان مثال یک نقشه راه مربوط به تکنولوژی معمولاً شامل ارزیابی از مقولات زیر است:پیشران‌های اجتماعیپیشران‌های علومتکنولوژی‌ها و کاربردهای آنها نقشه راه به گمانه زنی درکشف محصولات مختلف ممکن در آینده کمک می‌کند و در عین حال بخش‌های کلیدی از علوم مختلف که برای ایجاد این محصولات لازم است، را نیز مشخص می‌کند.این روش بویژه برای تعیین فهرست اقدام‌های لازم که باید برای ظهور یک فناوری جدید به انجام رسانده شود، بسیار مفید است.
پس نگری Back Casting پس نگری با تصور آینده مطلوب شروع می‌شود و سپس با تعیین قدم‌های لازم برای افزایش شانس رسیدن به آن آینده ادامه می‌یابد.این رویکرد تنها زمانی عملی است که اهداف آینده به روشنی و به دور از هر گونه ابهام تعیین شده با شند. در غیر اینصورت و در جایی که تعدادی اهداف بالقوه متناقض وجود داشته باشند بکارگیری متدولوژی سناریو ارجح است.
 
مدل سازی Modelling کاربرد این روش در بررسی آینده یک سیستم و نیز جایی که درکی ازعوامل موثر بر تغییرات سیستم در طول زمان، وجود دارد، می‌باشد.این روش ابزار ارزشمندی جهت بررسی یک موضوع پیچیده می‌باشد و در آن بررسی‌ها بیشتر بر پایه ادراکات افراد صورت می‌گیرد تا شواهد. درنتیجه استفاده ازاین روش، سنجه ها(Metrics) در اختیار قرار می‌گیرند. این سنجه‌ها کمک می‌کنند تا تأثیر نسبی گزینه‌های مختلف ارزیابی شود ولی در اتکا به سنجه‌های بدست آمده از مدل‌ها، باید محتاط بود و محدودیت‌های آنها را در نظر داشت.نکته مهم در این روش این است که برای ساختن و کالیبره کردن مدل‌ها، لازم است داده‌های خوبی در اختیار باشد.
شبیه سازی Simulation & Gaming در این رویکرد مثل بازیهای کامپیوتری، از متولیان موضوع خواسته می‌شود که خود را به‌عنوان بازیگران یک سناریو فرض کنند و در مورد واکنش‌های خود تصمیم بگیرند. بدین ترتیب این رویکرد روش خوبی برای سیاست گذاران است تا نحوه تأثیر سیاست‌های فعلی خود را بر آینده، و میزان کارایی این سیاست‌ها را در دراز مدت، شبیه سازی کنند.شبیه سازی حتی می‌تواند در یک مدل کامپیوتری شکل گیرد. با کار کردن با این مدل کامپیوتری، امکان مشاهده تأثیرات تصمیمات بر مجموعه‌ای پیچیده فراهم می‌شود.شبیه سازی، روش خوبی برای مفاهمه با طیف وسیعی از مخاطبان در باره ماهیت پیچیده تصمیمات و سیاست‌ها و ایجاد تصویر گسترده‌ای از تأثیراجرای این سیاست‌ها، می‌باشد.تصویر موجود در این اسلاید، صفحه نمایش یک شبیه ساز سیلاب را نشان می‌دهد. این مدل به کاربران اجازه می‌دهد تأثیرات دراز مدت تصمیمات سرمایه گذاری را بر روی ریسک سیل مشاهده کنند.
 
ترکیب روش‌های مختلف آینده پژوهی
بهترین کار، بهره گیری از تعداد متنوعی از رویکردهای آینده پژوهی در یک پروژه‌است. دیاگرام موجود در این اسلاید، مثالی از چگونگی بکار گیری و ارتباط رویکردهای مختلف آینده پژوهی را با یکدیگر و ترتیب طبیعی استفاده از این تکنیک‌ها را نشان می‌دهد.
یک مثال ساده برای معرفی رویکردهای مختلف آینده پژوهی
تصور کنید در جایگاه مسئول ناوبری کشتی قرار دارید. هنگامی که مشغول دیده بانی افق مقابل هستید (رصد محیطی)، دو چیز نظر شما را به خود جلب می‌کند. «یک کوه یخ» و «یک کشتی تدارکاتی» که باید به آن بپیوندید. شما سرعت‌ها و جهت‌های محتمل کوه یخ و نیز کشتی تدارکاتی را بررسی می‌کنید (تجزیه و تحلیل روندها) و اطلاعات حاصله را وارد رایانه کشتی می‌کنید (مدل سازی). سپس مسیر حرکت را چنان ترسیم می‌کنید که بجای برخورد با کوه یخ به کشتی تدارکاتی بپیوندید (نقشه راه). در حین انجام تمام این فعالیت‌ها رویای خوردن غذای مطبوع و دیدار با دوستان قدیمی پس از پیوستن به کشتی تدارکاتی را در سر می‌پرورانید (چشم انداز سازی). متوجه می‌شوید که سرعت‌ها و جهت‌های کوه یخ و کشتی تدارکاتی ممکن است تغییر کند. لذا شروع به بررسی بر روی گزینه‌های ممکن در خصوص این تغییرات می‌کنید تا این اطمینان حاصل شود که بیشترین بخت برای پیوستن به کشتی تدارکاتی وجود داشته باشد (سناریو پردازی). علیرغم تمامی این برنامه ریزی‌ها، شما میدانید که احتمال وقوع حادثه‌ای غیر منتظره و برخورد با کوه یخ همچنان وجود دارد. لذا از خدمه کشتی می‌خواهید که به تمرین تخلیه اظطراری کشتی مبادرت ورزند (Gaming). هنگامی که آنان مشغول به تمرین هستند، شما خود را در موقعیت محتمل‌ترین وضعیت کشتی تدارکاتی فرض کرده و مراحل رسیدن به این وضعیت نهایی را ترسیم می‌کنید. (پس نگری Back casting )
از دیدگاه آینده‌پژوهان جیمز ایگلوی (آینده‌شناس؛ مدیر شبکه جهانی تجارت):
اگر بخواهیم انسان خوبی باشیم، ناگزیر باید آینده‌پژوه باشیم. از منظر آزادی انسان، تصور آینده‌های گوناگون و سپس انتخاب میان آنها موضوع بسیار حائز اهمیتی است. عکس این مدعا هم درست است. برای اینکه آینده‌پژوه خوبی باشیم، باید بخواهیم که انسان خوبی باشیم، و به عبارت دیگر، نگران رفاه و سعادت دیگران باشیم. در این راستا لازم است بصیرت افراد نسبت به آینده به دانشی فراتر از اینکه «آینده چه هست؟» و حتی فراتر از اینکه «چه می‌تواند باشد؟» مجهز شود. جان کلام، این بصیرت باید به احساسی از اینکه «آینده چه باید باشد؟» مسلح گردد. ریچارد.ای.اسلاتر (بنیان‌گزار مرکز مطالعات آینده استرالیا):
در قرن بیست و یکم بایستی تفکر آینده‌نگرانه رواج یافته و مورد پذیرش همگانی قرار گیرد؛ درست همان‌طور که تفکر دربارهٔ گذشته و حال چنین شده‌است. در غیر این‌صورت مطمئنا راه دشواری را در پیش رو خواهیم داشت.

SWOT

استراتژی: ابزاری است برای دستیابی به اهداف بلند مدت سازمان.
مراحل مدیریت استراتژیک بر اساس چرخه PDCA دمینگ و بصورت زیر است:
- تدوین استراتژی
- اجرای استراتژی
- ارزیابی استراتژی
- اصلاح و بروز رسانی استراتژی

یکی از ابزارهای مورد استفاده جهت مدیریت استراتژیک آنالیز SWOT می باشد.
Strength: نقاط قوت
Weakness: نقاط ضعف
Opportunity: فرصت ها
Threats: تهدیدها
نقطه قوت: نقطه قوت یک سازمان یک کاربرد موفق از یک شایستگی یا بهره برداری از یک عامل کلیدی در جهت توسعه رقابت پذیری شرکت می باشد.
مزیت های شما چیست؟ چه چیزی را خوب انجام می دهید؟
برای تهیه لیست نقاط قوت می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:
- مبدا اصلی درآمد و سود سازمان کجاست؟
- سهم بازار در هر یک از محصولات چقدر است؟
- آیا سازمان شما علامت تجاری (Brand) معتبری دارد؟
- آیا بازاریابی و تبلیغات موثر است؟
- سازمان بر روی چه موارد اصلی تمرکز دارد؟
- آیا سازمان دارای ضعف نیروی انسانی ماهر است؟
- آیا روحیه کارکنان بالا است؟
- آیا پاداشی برای پیشبرد به سمت تعالی در سازمان وجود دارد؟
- آیا کارکنان چند مهارتی دارید؟
- آیا موجودی به صورت موثری مدیریت می شود؟
- آیا سازمان بخوبی از فناوری اطلاعات استفاده می کند؟
- آیا سازمان بخوبی خود را با تغییرات وفق می دهد؟
- آیا سازمان قدرت نوآوری دارد؟
- آیا سازمان در محیط رقابت بین المللی قدرت ایستادگی دارد؟

نقاط قوت می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- ظرفیت و توانایی ها
- مزایای رقابتی
- انحصاری بودن
- منابع، دارایی، کارکنان
- تجربیات، دانش، داده ها
- ذخایر مالی و درآمدهای احتمالی
- منطقه بازاریابی، توزیع و شناخته شدن
- جنبه های نوآوری
- محل جغرافیایی
- قیمت و کیفیت
- اعتبارات و صلاحیت ها
- فرآیندها و سیستم ها
- فناوری اطلاعات و ارتباطات
- فرهنگی، رفتاری، نگرشی
- حمایت مدیران

نقطه ضعف: نقطه ضعف یک سازمان یک کاربرد ناموفق از یک شایستگی یا عدم بهره برداری از یک عامل کلیدی که رقابت پذیری شرکت را کاهش می دهد.

چه چیز می تواند بهبود داده شود؟ چه چیز بطور نامناسبی انجام می شود؟ از چه چیزی می توان اجتناب کرد؟

برای تهیه لیست نقاط ضعف می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:
- کدامیک از محصولات سازمان کمترین سوددهی را دارند؟
- کدام ناحیه از سازمان توانایی پوشش هزینه هایش را ندارد؟
- کدامیک از علائم تجاری سازمان ضعیف هستند؟
- آیا بازاریابی و تبلیغات موثر است؟
- آیا شرکت توانایی جذب افراد یا استعدادها را دارد؟
- آیا کارکنان آموزش دیده و دارای انگیزه هستند؟
- آیا سیستم انگیزشی برای بالا بردن سطح عملکرد کارکنان وجود دارد؟
- بیشترین هزینه های شرکت چه هزینه هایی هستند؟
- آیا سازمان توانایی ایستادگی در برابر فشار قیمت رقبا را دارد؟
- آیا شرکت توان تامین مالی در مواقع نیاز را دارد؟
- آیا شرکت توان ارائه ایده ها و محصولات جدید را دارد؟
- آیا کارکنان به مدیریت ارشد اعتقاد دارند؟
- آیا قوانین دولتی و حکومتی کافی و مناسب می باشند؟
- آیا شرکت در برخورد با تکنولوژی از سایر رقبا عقب تر است؟


نقاط ضعف می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- کمبود ظرفیت و توانایی ها
- کمبود قدرت رقابت
- شهرت، حضور در میدان
- مباحث مالی
- آسیب پذیری دانش
- مقیاس و محدودیت زمانی
- جریان نقدینگی و مصرف آن
- دوام و ایستادگی
- تاثیر روی فعالیت های اصلی
- قابلیت اطمینان داده ها
- قابلیت پیش بینی برنامه ها
- روحیه، تعهد و رهبری
- اعتبارات
- فرآیندها و سیستم ها
- عدم حمایت مدیران


فرصت: یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواند بصورت مثبت بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را بهبود دهد. از جمله فرصتهای پیش روی یک شرکت می توان به بازارهای توسعه یافته همچون اینترنت و نیز حرکت به سمت بخش جدیدی از بازار که سود بیشتر دارد و یا بازارهای رها شده توسط رقبا اشاره کرد.

در چه جایی با تغییرات مثبت روبرو هستید؟ چه روندهایی جالب و مورد توجه می باشند؟

برای تهیه لیست فرصتها می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:

- مزیت رقابتی شرکت چیست؟
- آیا تکنولوژی جدیدی وجود دارد که شرکت بتواند برای نوآوری و یا کاهش هزینه ها از آن استفاده کند؟
- آیا فرصتی برای گسترش نام تجاری به نواحی مرتبط می باشد؟
- آیا فرصت فراگیری ارزان وجود دارد؟
- آیا شرکت می تواند در بازار بین المللی استفاده کند؟
- آیا امکان استفاده از فناوری اطلاعات برای بازاریابی وجود دارد؟
- آیا کیفیت عملیات، محصولات و مدیریت موجودی بدون متحمل شدن هزینه زیاد امکان بهبود دارد؟
- آیا شرکت می تواند جریان نقدینگی را با برقراری ارتباط بهتر با مشتریان، بهبود ببخشد؟
- آیا زمان مناسبی برای تغییر و تحول وجود دارد؟
- آیا خطوط تولیدی وجود دارند که برای افزایش سوددهی کاهش داده شوند؟


فرصتها را می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- توسعه بازار
- آسیب پذیری رقبا
- روندهای صنعت یا شیوه زندگی
- توسعه تکنولوژی
- اعتبار جهانی
- بازارهای جدید
- صادرات و واردات
- انحصاری شدن جدید
- قراردادهای بزرگ
- توسعه کسب و کار و محصول
- اطلاعات و تحقیق
- شراکت ها و نمایندگی
- تاثیرات فصلی، آب و هوا و غیره
- وضعیت اقتصادی

تهدید: یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواند بصورت منفی بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را کاهش دهد. از جمله تهدیدات می توان به ظهور رقبای جدید، معرفی محصول جدید توسط رقبا، مالیات بر روی کالاهای ارائه شده و غیره اشاره کرد.


برای تهیه لیست تهدیدها می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:

- آیا سازمان ذخایر کافی برای ایستادگی در برابر تغییرات ناگهانی محیط را دارد؟
- وضعیت قوانین و مقررات مربوطه به چه صورت است؟
- آیا محصولات سازمان دارای نام تجاری معتبری برای مقاومت در برابر قیمت رقبا می باشد؟
- آیا رقبای بین المللی وجود دارند؟
- آیا شرکت دارای گستردگی کمی می باشد؟
- آیا فعالیت های حسابداری غیر محافظه کارانه می باشد؟
- آیا وضعیت مالی شرکت در حاشیه عدم نقدینگی قرار دارد؟
- آیا سازمان با تغییرات تکنولوژی می تواند سازگار باشد؟
- آیا حاشیه سود سازمان تحت فشار می باشد؟
- آیا حجم معاملات و قراردادها کاهش یافته؟
- آیا شرکت توانایی ایستادگی رقبا در مقابل رقبای اینترنتی را دارد؟


تهدیدها را می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:

- اثرات سیاسی
- اثرات قانونی
- اثرات محیطی
- توسعه فناوری اطلاعات
- اهداف و مقاصد رقبا
- تقاضای بازار
- تکنولوژی
- محصولات ، خدمات و ایده های جدید
- قراردادهای حیاتی
- شرکای تجاری
- مواجه با موانع و تهدیدهای برطرف نشده
- اقتصاد داخل و خارج
- تاثیرات فصلی، آب و هوا و مد

مراحل انجام آنالیز SWOT:
1- تشکیل جلسه تجزیه و تحلیل SWOT
2- توضیح اجمالی هدف جلسه و مراحل انجام کار
3- انجام طوفان ذهنی برای شناسایی عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف) و عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها)
4- اولویت بندی عوامل داخلی و خارجی
5- تشکیل ماتریس SWOT و وارد کردن عوامل انتخاب شده با توجه به اولویت بندی
6- مقایسه عوامل داخلی و خارجی با هم و تعیین استراتژی های SO و WO و ST و WT
7- تعیین اقدامات مورد نیاز برای انجام استراتژی های تعیین شده
8- انجام اقدامات و بررسی نتایج آنها
9- بروز آوری ماتریس SWOT و در بازه های زمانی مناسب

بررسی عوامل داخلی:

عوامل داخلی عواملی هستند که مربوط به درون شرکت هستند و برخلاف عوامل خارجی تا حدود زیادی در کنترل مدیریت سازمان هستند.


نقاط قوت و ضعف از جمله عوامل داخلی هستند. نقاط قوت و ضعف با مقایسه عملکرد گذشته و حال و یا مقایسه با متوسط صنعت و مقایسه رقبا تعیین می شود.


ماتریس اولویت عوامل داخلی

اثر بر عملکرد یا قابلیت رقابتی شرکت
کم متوسط زیاد
اولویت متوسط اولویت بالا (عوامل استراتژیک) اولویت بالا (عوامل استراتژیک) زیاد میزان اهمیت/ حساسیت
اولویت پایین اولویت متوسط اولویت بالا (عوامل استراتژیک) متوسط
اولویت پایین اولویت پایین اولویت متوسط کم



بررسی عوامل خارجی:

عوامل خارجی تشکیل شده اند از رقبا، واسطه های مالی، نهادهای دولتی، اتحادیه های کارگری ، سهامداران، تامین کنندگان ، مشتریان، اتحادیه های تجاری و غیره.

فرصتها و تهدید ها از جمله عواملی هستند که از محیط خارج بر سازمان اثر می گذارند.



ماتریس اولویت عوامل خارجی

اثر احتمالی بر شرکت
کم متوسط زیاد
اولویت متوسط اولویت بالا (عوامل استراتژیک) اولویت بالا (عوامل استراتژیک) زیاد احتمال وقوع
اولویت پایین اولویت متوسط اولویت بالا (عوامل استراتژیک) متوسط
اولویت پایین اولویت پایین اولویت متوسط کم

ماتریس SWOT:


نقاط ضعف W نقاط قوت S SWOT
نقاط ضعف را فهرست کنید نقاط قوت را فهرست کنید
استراتژی های WO استراتژی های SO فرصت ها O
با بهره جستن از فرصت ها نقاط ضعف را از بین ببرید. با بهره جستن از نقاط قوت در صدد بهره برداری از فرصت ها برآیید. فرصت ها را فهرست کنید
استراتژی های WT استراتژی های ST تهدیدها T
نقاط ضعف را کاهش دهید و از تهدیدها بپرهیزید. برای احتراز از تهدیدها از نقاط قوت استفاده کنید. تهدیدها را فهرست کنید


استراتژی های SO:
در قالب این استراتژی ها سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی میکوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید و با بهره گیری از نقاط قوت، فرصت ها را به حداکثر برساند. معمولا سازمان ها برای رسیدن به چنین موقعیتی از استراتژی های WO،ST و WT استفاده می کنند تا بدان جا برسند که بتوانند از استراتژی های SO استفاده نمایند. به عنوان مثال استفاده شرکت بنز از توانمندی های تکنولوژیکی و وجه مناسب برای ورود و افزایش سهم در بازار خودروهای لوکس.


استراتژی های WO:
هدف از این استراتژی ها این است که سازمان با بهره برداری از فرصت های موجود در محیط داخل بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود ببخشد. در این حالت سازمان به دلیل داشتن ضعف داخلی نمیتواند از این فرصت های بدست آمده بهره برداری نماید. لذا لازم استراتژی های نظیر استفاده از تکنولوژی های جدید و غیره بکارگرفته شود تا با از بین بردن نقاط ضعف از فرصت ها استفاده مناسب گردد.

استراتژی های ST:
شرکت ها با اجرای این استراتژی ها می کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود را کاهش داده یا آنها را از بین ببرند.

استراتژی های WT:
سازمان هایی که این استراتژی را بکار می گیرند حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف از این استراتژی کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. در واقع چنین سازمانی می کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت های خود بکاهد (استراتژی های کاهش یا واگذاری) در شرکت های دیگر ادغام شود، اعلام ورشکستگی کند و یا سرانجام منحل شود.

نتیجه گیری از آنالیز SWOT:
نقاط ضعف می بایست تحت کنترل بوده تا تبدیل به نقاط قوت شوند.
سعی کنید نقاط قوت خود را با فرصت های بیرونی همسو نمایید.
تهدید ها می بایست تبدیل به فرصت ها شوند.

FMEA یک مستند زنده

نمره اولویت ( RPN ) = حاصلضرب شدت ( S ) ، وقوع ( O ) و تشخیص ( D ) می باشد .

( RPN ) = ( S ) * ( O ) * ( D )

بجز RPN های بالای حد مجاز موارد زیر نیاز به اقدامات اصلاحی پیشنهادی دارند :

عدد شدت 9 یا 10 باشد .

حاصلضرب شدت در وقوع بالا باشد .

اثر خرابی برای کارکنان تولیدی مخاطره آمیز باشد .

شد ت

 

با استفاده از تغییر طراحی محصول / فرآیند

 

وقوع

 

با استفاده از DOE یا کنترل آماری

 

تشخیص

 

بهبود کنترلها

در پاره ای از موارد یک تغییر در طراحی محصول ممکن است برای افزایش توانایی تشخیص لازم شود . با تغییر سیستم کنترل هم می توان احتمال تشخیص را افزایش داد . اما تأکید و توجه اصلی می بایست معطوف پیشگیری از عیوب شود .

نام سازمان و شخص مسؤل اقدامات اصلاحی و تاریخ تکمیل درج شود .

بعد از اقدامات پیشنهادی ، شرح مختصری از اقدام و تاریخ مؤثر واقع شدن را درج کنید .

RPN حاصله را محاسبه و ثبت کنید . اگر هیچ اقدامی اتخاذ نشده است ، " RPN منتج شده " را خالی بگذارید .

همه RPN های منتج شده را بازنگری کرده و اگر اقدامات بیشتری لازم است ، اقدام کنید. توصیه می گردد که قبل از شروع اقدامات ، نتایج آن را بر کاهش RPN نوشته و در صورت کفایت کاهش RPN ، اقدامات را به مرحله اجرا در آورید و سپس رتبه های واقعی را مشخص کرده و به جای حدس قبلی بنویسید .

 مهندس مسئول طراحی وظیفه کسب اطمینان از اجرا و کفایت همه اقدامهای پیشنهاد شده را دارد .

FMEA یک مستند زنده است که می بایست همواره بازتاب سطح آخرین طراحی و آخرین اقدامات ( حتی آنهائی که بعد از تولید انبوه اتفاق می افتد ) باشد .

مقایسه سیستمهای تولید انبوه و تولید ناب

تولید انبوه از دهه ی 1920 و پس از جنگ جهانی اول یعنی زمانی که تولید دستی با مشکلاتی مواجه شد که نمی توانستند بر آن فائق آیند شکل گرفت که هنری فورد مبدع آن بود. اساس تولید انبوه براساس سیستم دسته و صف می‌باشد. دسته و صف نوعی از تولید است که در آن محموله های بزرگ و در دفعات کم از هر محصول پردازش شده و سپس بدون توجه به نیاز فرآیند بعدی به سمت آن رانده می شود و در آنجا در یک صف منتظر پردازش می ماند. در این سیستم اطلاعات از سطح مدیریت به سمت فرآیند پایین جریان رانده می شود و این سطوح بالا هستند که به هر فرآیند دستور می دهند چه چیزهایی را تولید کند.

تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصان ماهر استفاده می کند، اما این محصولات توسط کارگران غیرماهر ساخته می شوند که ماشین آلات گران و تک منظوره راهدایت می کنند. این محصولات همشکل ماشینی، در حجم بسیار بالا تولید می شوند. ازآنجا که تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است، بسی گرانتر از محصول قبلی خواهد شد. از این رو تولیدکننده انبوه تا جایی که ممکن باشد، از نوآوری در طرح خودداری می کند. در نتیجه اینکه محصول، به قیمت از دست رفتن تنوع و به دلیل وجودروشهای کاری که برای کارکنان کسالت بار است، ارزانتر در اختیار خریدار قرار می گیرد.

 شرکت های زیادی سالها با موفقیت کار خود را بر این اساس ادامه دادند، اما به تدریج مشکلاتی بوجود آمد که قوانین تولید انبوه قادر به پاسخگوئی آن ها نبود؛

 1.وجود تعداد بسیار زیادی موجودی از محصولات نهایی و قطعات نیمه ساخته و وجود انبوهی از دسته ها و صف ها در اطراف گلوگاه ها، که هم هزینه ی حمل و نقل و هم هزینه ی نگهداری بالایی دارند. در تولید انبوه معمولا یا تولید بیش از نیاز بازار است یا برای آن مواد اولیه وجود ندارد.

2. تولید انبوهی از قطعات معیوب که عیوب آن در زمان خود کشف نمی شوند، بطوریکه حتی عیب یک محصول مدتها پس از تولید آن خود را نشان می دهد. در تولید انبوه خرابی امری شایع می باشد.

3. دور نگه داشتن کار و دانش از یکدیگر از دیگر مسائلی است که باعث بروز مشکلات فراوان در تولید می شود.

4. متوقف شدن خط به دلیل عدم هماهنگی رسیدن یا نرسیدن مواد خام. حتی یک مشکل کوچک ممکن است باعث توقف در کل کارخانه شود.

5. هر ماشین وظائف زیادی برعهده دارد اما زمان تنظیم و تبدیل آن زیاد است. زمان تبدیل همان زمان تعویض قالب، فیکسچر و در واقع زمان آماده سازی ماشین است که برای انتقال از تولید یک نوع محصول یا یک قطعه به تولید یک نوع محصول یا قطعه ی دیگر تلف می شود.

6. افزایش تخصص گرایی و بوجود آمدن تخصص های فراوان که در صورت عدم حضور آنها مشکلات زیادی در تولید ایجاد می کند.

7. در این نوع تولید پیشرفت شغلی برای کارگر وجود ندارد. یکنواختی کار و تمایز شدید میان کارگران و کارمندان باعث بروز مشکلات روحی و عدم رضایت کارمندان می شود.

8. هر واحد فقط کار خودش را انجام می دهد و به دنبال این است که تنها مسئولیت خودش بیشترین کارایی را داشته باشد، مثلا بخش فروش از اضافه کاری زیاد برای جمع کردن مشتری استفاده می کند در حالیکه از وضعیت تولید خبر ندارد یا اینکه بخش طراحی با بخش فروش که در ارتباط مستقیم با مشتری است، در ارتباط نمی باشد. ارتباطات فقط از طریق گزارش دهی صورت می گیرد و این کافی نیست.

9. عدم ارتباط مناسب خریدار و تولید کننده باعث می شود محصولی که در یکجا استاندارد است برای بازارهای دیگر مناسب نباشد.

10. در تولید انبوه هر کس به دنبال مصلحت خویش است، گروه هیچ معنایی ندارد و این تا جایی پیش رفته که هر کس برای دستیابی به موفقیت و بالابردن خودش حاضر است با هر روشی رقبا و حتی همکاران خود را پایین بکشد.

چالشهای شدید رقبای جهانی طی چند دهه ی اخیر، شرکتهای تولیدی زیادی را در جهان و بویژه در آمریکا برآن داشته است تا خود را با روشهای تولیدی جدید هماهنگ سازند. در میان این روشها،آنچه برجسته و چشمگیر به نظر می رسد، مفهوم تولید ناب است.

مهمترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب، تفاوت در اهداف نهایی این دو است. تولیدگر انبوه هدف محدودی که «به اندازه کافی خوب بودن»  است را دارد وبه عبارتی دیگر: «شمار قابل قبول عیبها» و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی و گستره معینی از محصولات یکسان اما اندیشه تولیدکننده ناب بر «کمال» است، یعنی نزول پیوسته قیمتها، به صفر رساندن میزان عیوب، به صفر رساندن موجودی،تنوع بی پایان محصول

کارخانه مونتاژ نهایی

در سیستم تولید انبوه مدیران معمولا دو ملاک برای تولید دارند: اول بازدهی دوم کیفیت. بازدهی عبارت است از شمار محصول تولیدشده در مقایسه با جدول زمانی پیش بینی شده تولید کیفیت عبارت است از محصولاتی که از کارخانه بیرون آمده است،یعنی پس از آنکه بخشهای معیوب محصول اصلاح شده باشد.

به همین دلیل، مدیران برای اینکه از جدول زمانی عقب نیفتند اجازه می دهند که مونتاژ وسیله ای با قطعه ای معیوب تا به آخر ادامه پیدا کند چرا که عیب آن باید در محوطه دوباره کاری رفع شود.

اما «اوهنو» این سیستم را پراز اتلاف "MUDA" می دید. به نظر او تولید انبوه درمحاصره اتلاف نیروی کار، مواد خام و زمان بود. استدلال او این بود که هیچ یک ازمتخصصانی که فراتر از کارگران مونتاژ قرار داشتند به راستی هیچ ارزش افزوده ای برای محصول ایجاد نمی کرد.

استدلال او درباره دوباره کاری این بود که وقتی در تولید انبوه برای آنکه خط متوقف نشود کار معیوب را به پیش می رانند، به تدریج عیبها روی هم انباشته می شود و حجم زیادی را تشکیل می دهد. از آنجا که محوطه مجدد کاری وجود دارد، تعمیر دوباره آن نیروی زیادی می برد و چون عیبها تا پایان خط کنترل نمی شوند، تعداد زیادی محصول باعیبهای مشابه ساخته می شود، پیش از آنکه منشا مشکل پیدا شود.

بنابراین، برخلاف کارخانه تولید انبوه که فقط مدیر ارشد خط اجازه دارد خط رامتوقف کند، اوهنو به هر کارگر این اجازه را داد تا در صورت بروز مشکلی غیرقابل حل،کل خط را فورا متوقف کند تا همه اعضای گروه جمع شوند و مشکل را برطرف کنند.

شایان ذکر است که، مشکلات در تولید انبوه به عنوان وقایعی تصادفی نگریسته می شوند. به این معنا که هر عیب تعمیر می شود تا به این امید که دیگر روی ندهد. امااوهنو سیستمی برای حل مشکل ایجاد کرد به نام «چراهای پنجگانه»  (THE FIVEWHY'S) که به کارگران تولید آموخته می شود که علت اصلی هر عیب را به طورسیستماتیک پیدا کنند و سپس چاره ای بیندیشند که مشکل مورد نظر دیگر روی ندهد.

 زنجیره عرضه

وظیفه کارخانه مونتاژ نهایی که، مونتاژ قطعات به صورت یک محصول کامل است،تنها 15% از کل روند تولید را تشکیل می دهد. چالشی که شرکتهای مونتاژ نهایی پیوسته باآن روبرو بوده اند، عبارت است از هماهنگی بخشیدن به روند عرضه به طوری که سفارشات به موقع، با کیفیت و هزینه پایین به خط مونتاژ نهایی برسد.

در سیستم تولید انبوه مسئله خرید یا ساخت، ابتدا توسط کارکنان مرکز مهندسی طراحی می شود سپس شرکتهای مذکور طراحی ها را در اختیار عرضه کنندگان قرارمی دهند. همچنین تعداد، کیفیت و زمان ارائه را نیز مشخص می کنند، آنگاه ازعرضه کننده ها می خواهند که قیمت خود را پیشنهاد دهند. از بین همه شرکتهای داخلی و خارجی که در این مناقصه شرکت کرده اند، شرکتی که کمترین قیمت را داده باشدمناقصه را می برد.

کارخانه ناب، شرکتهای مختلف عرضه کننده قطعات را در سطوحی با کارکردهای مختلف سازماندهی می کند. و به شرکتهای که در هر سطح قرار می گیرند، مسئولیتهای مختلفی واگذار می کند. مسئولیت عرضه کنندگان نخست آن است که به عنوان بخش مکمل گروه تکوین محصول، در امر تکوین محصول جدید فعالیت کنند. همچنین کارخانه ناب عرضه کنندگان رده نخست را تشویق می کند تا با یکدیگر درباره بهترکردن مراحل طراحی مشورت کنند. چون اکثرا هر عرضه‌کننده در یک نوع قطعه تخصص دارد و از این لحاظ با عرضه کنندگان دیگر گروه در رقابت نیست، انتقال اطلاعات امری ساده ودر عین حال مفید برای همه است.

هر عرضه کننده رده نخست، با عرضه کننده رده دومی کار می کند و وظیفه ساختن هرجزء به این شرکتهای رده دوم داده می شود. این شرکتهای عرضه تقریبا مستقل بوده ومونتاژگر ناب در بخشی از سرمایه این شرکتها سهیم است و به صورت بانکدار گروه عرضه کنندگانش عمل می کند، و نیاز مالی آنها را به صورت وام رفع می کند و از نیروی انسانی خود در صورت نیاز شرکتهای عرضه کننده به آنها نیروی متخصص و مدیر قرض می دهد.

بنابراین مزیت استفاده از تولید ناب برای عرضه کنندگان عبارت است از کاهش موجودیهای، افزایش جریان نقدینگی، بهبود کیفیت، تسهیل بازاریابی و... که تمام مواردمذکور منجر به کاهش هزینه های شرکتهای عرضه کننده می شود.

 طراحی قطعات در تولید انبوه

روند طراحی در این شرکتها مرحله به مرحله، به صورت هرگام در یک زمان آغازمی شود. نخست، گروه طراحی محصول در شرکت مونتاژ، طرح کلی مدل جدید رامشخص می کند و مدیریت ارشد آن را مورد بررسی قرار می دهد. سپس جزئیات محصول طراحی می شود و در مرحله بعد نقشه های مهندسی دقیق برای قطعه آماده می شود و موادی که باید از آن ساخته شود، به طور دقیق تعیین می گردد و در این مرحله سازمانهای سازنده این قطعات از طریق مناقصه مشخص می شوند. در این مرحله مونتاژگرتولید انبوه یک حد کیفی نیز تعیین می کند سپس قیمت، شرایط تحویل و زمان قراردادمشخص می شوند.

در این شکل رابطه، مونتاژگر تکیه بر «قیمت»  دارد. بنابراین، رمز اصلی در بردن مناقصه برای عرضه کنندگان، دادن یک قیمت پایین برای هر قطعه است. بنابراین عرضه کنندگان در ابتدا سعی می کنند که قیمتی حتی پایین تر از بهای تمام شده بدهند تامناقصه را ببرند. بعد از آنکه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلایل مختلف و بنابر سنت تعدیل قیمت سالانه، که تورم کلی را مدنظر قرار می دهد قیمتها را افزایش می دهند واینگونه است که قرارداد آنها به قرارداد پولسازی تبدیل می شود.

 طراحی قطعات در تولید ناب

عرضه کنندگان در این سیستم تولیدی براساس قیمتهایی که می دهند انتخاب نمی شوند، بلکه اساس گزینش آنها سابقه همکاری و تجربه ای است که از عملکرد آنهاوجود دارد. در این سیستم، ارتباط عرضه کنندگان به صورت هرمی شکل است که عرضه کننده اول طرف اصلی با مونتاژگر است و عرضه کنندگان فرعی به صورت سلسله مراتبی با هم ارتباط دارند. عرضه کنندگان رده اول پس از شروع روند طراحی دو تا سه سال پیش از تولید، هیاتی را که مهندسان طراح دائم نامیده می شوند، به گروه تکوین درشرکت مونتاژ معرفی می کنند. هنگامی که طراحی محصول با همکاری پیوسته مهندسان شرکتهای عرضه کننده تکمیل شد، طراحی و مهندسی دقیق تر بخشهای متفاوت به متخصصان مربوطه در شرکتهای عرضه کننده ارجاع می شود. از این رو، کل مسئولیت طراحی و ساخت قطعات یک سازه به عهده عرضه کننده رده اول است.

 عرضه ناب در عمل

در تعیین قیمت و تجزیه و تحلیل هزینه، نخست مونتاژگر ناب یک قیمت هدف (TARGET PRICE) برای محصول مشخص می کند، سپس با عرضه کننده بر سرچگونگی ساخت این محصول به نحوی که در چارچوب این قیمت سود معقولی برای هر دو فراهم آورد به توافق می رسد. به عبارت دیگر در این سیستم به جای آنکه قیمت براساس هزینه های عرضه کننده تعیین شود براساس ظرفیت بازار تعیین می شود. برای رسیدن به این قیمت نهایی مونتاژگر و عرضه کننده از تکنیک های مهندسی ارزش استفاده می کنند، هم برای کاهش هزینه های هر مرحله تولید و هم برای شناسایی هر عاملی که می تواند از هزینه هر قطعه بکاهد. سپس مونتاژگر و عرضه کننده برسر قیمت با حفظ سودمعقول عرضه کننده، به قیمت هدف می رسند.

برای آنکه رهیافت ناب به نتیجه برسد، عرضه کننده باید بخشی اساسی از اطلاعات انحصاری خود را درباره هزینه ها و فنون تولید در اختیار مونتاژگر قرار دهد. مونتاژگر وعرضه کننده، فرآیند تولید عرضه کننده را گام به گام مورد بررسی قرار می دهند تا راهی برای کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت بیابند.

دومین مشخصه عرضه ناب، کاهش پیوسته قیمتها در طول عمر یک مدل است. ازآنجایی که قیمتها برمبنای چارچوبی معقول مشخص شده است مونتاژگران می دانند که برای تولید هر محصولی منحنی یادگیری وجود دارد. بدین تریتب، می دانند که هزینه هاباید در سالهای بعد کاهش یابد. درواقع، در شرکتهای تولید ناب اصلاحات سریعتر انجام می گیرند، یعنی منحنی های فراگیری به نسبت منحنی های فراگیری در شرکتهای تولیدانبوه دارای شیب بیشتری هستند و دلیل این امر وجود کایزن در فرایند تولید است.

از تفاوتهای مهم دیگر، شیوه ارائه سازها به مونتاژگر است. اکنون شرکتهای عرضه کننده سازها را به طور مستقیم و غالبا به طور ساعتی، یعنی چندبار در یک روز به خط مونتاژ می رسانند. در ضمن این قطعات عرضه شده مورد بازرسی قرار نمی گیرند. پس از مصرف قطعات، مونتاژگر جعبه های خالی قطعه را برای عرضه کننده پس می فرستد تاقطعات مورد نیاز مجددا ارسال گردد. در چنین سیستمی یکی دیگر از ویژگیهای تولیدناب مطرح می شود که یکنواختی تولید است. در این سیستم که کارکنان آن به دلیل بیمه های شغلی، هزینه های ثابت تلقی می شوند، اهمیت یکنواختی تولید بیشتر می شود.از این رو پیشتازان تولید ناب برای« هی جون کا» (HEIJUNKA) یا یکنواختی تولید، تلاش بسیار می کنند که تا آنجا که ممکن است کل میزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شودکه این امر از طریق سیستم فروش فعال شرکتهای ناب محقق می شود.  

 شیوه های طراحی در تولید انبوه و ناب

تفاوت شیوه های طراحی تولیدکنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است:

1 - رهبری: تولیدکنندگان ناب از نوعی رهبری به نام (شوسا) که تویوتا پیشگام آن بود،استفاده می کنند. شوسا رهبر گروهی است که وظیفه اش طراحی و مهندسی محصول جدید و آماده کردن آن برای تولید است. شوسا دارای قدرت بسیاری است او فرایندی راهدایت می کند که نیازمند مهارتهای بسیاری است که از عهده یک فرد خارج است.تولیدکنندگان انبوه نیز دارای رهبر گروه تکوین محصول هستند. اما در این سیستم رهبربیشتر یک هماهنگ کننده است که وظیفه اش متقاعدکردن اعضای گروه برای همکاری است. این رهبر دارای قدرت محدود است.

2 - کار گروهی: شوسا گروه کوچکی را برای اجرای پروژه تکوین محصول گرد هم می آورد. اعضای این گروه همه از بخشهای اجرایی شرکت هستند. نظیر بخشهای ارزیابی بازار، طراحی محصول، مهندسی تولید و عملیات کارخانه. البته افراد گروه پیوند خود رابا بخشهای اجرایی مربوطه حفظ می کنند، ولی در طول عمر برنامه آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند. در مقابل در بیشتر شرکتهای انبوه، یک پروژه تکوین شامل افرادی است که برای مدت کوتاهی از بخشهای اجرایی قرض گرفته می شوند. همچنین خودپروژه در طول خط تولید که گستره آن از ابتدا تا انتهای شرکت است، از بخشی به بخش دیگر در حرکت است در نتیجه در هر بخش افراد متفاوتی روی پروژه کار می کنند.

3 - ارتباط با یکدیگر: در تولید ناب ارتباط میان اعضا به این شکل است که اعضای گروه رسما متعهد می شوند که دقیقا کاری را انجام دهند که همه اعضای گروه بر سر آن به توافق رسیده اند. اما در تولید انبوه اعضای گروه از برخوردهای مستقیم به شدت پرهیز می کنند.آنها بر سر تصمیمات مربوط به طراحی، قول و قرارهای مبهمی با یکدیگر می گذارند وکاری را تا وقتی انجام می دهند که دلیلی علیه آن وجود ندارد.

در ابتدای طراحی در سیستم تولید ناب تعداد افراد درگیر در بالاترین میزان خوداست. همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبری گروه را برعهده دارد و به میزانی که پروژه پیش می رود از تعداد افراد درگیر کاسته می شود. اما در تولید انبوه، در آغاز کار تعداد افراددخیل در پروژه کم است و در زمان عرضه محصول به بازار، تعداد مذکور به اوج خودمی رسد، چرا که این افراد اکنون باید مشکلاتی را رفع کنند که باید در آغاز رفع می شد. واین مشابه دوباره کاری در پایان خط تولید است! که در نتیجه قیمت محصول افزایش وکیفیت نهایی کاهش می یابد.

4 - تکوین همزمان: به علت ارتباط میان طراحان بخشهای مختلف محصول، این امکان فراهم می شود که بخشهای مختلف یک محصول به طور همزمان حرکت کند. به طور مثال در طراحی خودرو، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطی که با هم دارند این امکان را ایجاد می کنند که به طور همزمان برروی یک پروژه کار کنند. اما در تولید انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضای گروه به هم اعتماد کمی دارند و بعضا آنها را رقیب خود می شناسند امکان تکوین همزمان محصول و ارتباط دقیق و پیش بینی از بین می رود.

پس این چنین است که روشهای تکوین محصول ناب، همزمان از میزان نیرو و زمان لازم برای ساخت محصول می کاهد و این برخلاف آن فرضهای است که در تولید انبوه وجود دارد که: <من می توانم کار را زودتر تحویل بدهم ولی هزینه اش برای شما بیشترمی شود> یا تو هم <کیفیت پر هزینه تر است >.

  طرز کار کارخانه

اوهنو، سیستم کانبان را ایجاد کرد که در یک گام تنها قطعاتی ساخته می شوند که می باید در گام بعد فورا عرضه شوند. به این ترتیب کانتینرهای قطعات را به محل استفاده حمل می کنند، هنگامی که بار یک کانتینر تماما استفاده شد، به محل ارسال باز می گردد وبازگشت آن علامتی است برای ساختن قطعات جدید.

طبق این ایده موجودی انبار در کار نیست و اگر تولید یک قطعه بااشکال مواجه شودکل خط تولید متوقف می شود. همین امر از نقطه نظر اوهنو نقطه قوت این ایده بود، چراکه در صورت تحقق این ایده همه شبکه هایی که تدوام تولید را ضمانت می کرد، از میان می رفت.

در خط مونتاژ نهایی قطعات به طور پیوسته عرضه می شود و تقسیم کار متوازن است و وقتی کارگری با قطعه معیوب مواجه می شود آن را به دقت برچسب می زند و به محوطه کنترل کیفی می فرستد تا قطعه جانشین آن را دریافت کند. کارگران کنترل کیفی، چراهای پنجگانه را در مورد قطعه معیوب اعمال می کنند تا رسیدن به منشا اصلی آن، تا علت یابی شده و دیگر روی ندهد.

در سیستم تولید انبوه، فقط مدیران ارشد می توانند خط تولید را متوقف کنند و خطغالبا به دلیل مشکلات مربوط به ماشین آلات و عدم ارائه قطعات متوقف می شود. اما درسیستم تولید ناب هر کارگری می تواند خط تولید را متوقف کند. اما در این سیستم تقریباهیچ گاه خط تولید نمی ایستد! چرا که مشکلات از پیش رفع می شود و هیچ گاه یک مشکل برای بار دوم روی نمی دهد. در واقع، توجه پیوسته به مشکلات و ممانعت از بروز آنها،بیشتر دلایلی را که منجر به بازایستادن خط می شود از بین می برد.

در پایان خط تولید، دو شیوه تولیدی انبوه و ناب تفاوت قابل توجهی وجود دارد وآن این است که در کارخانه ناب تقریبا هیچ محوطه دوباره کاری وجود ندارد اما در کارخانه انبوه محصولات معیوب زیادی وجود دارندکه نهایتا منجر به افزایش قیمت محصول نهایی و کیفیت پایین تر برای خریدار گشته، همچنین باعث می شود که توان رقابتی کارخانه کاهش یابد.

  سازماندهی ناب در سطح کارخانه

سازماندهی کارخانه واقعا ناب دارای دو مشخصه کلیدی است:

1 - در یک کارخانه ناب مسئولیتها به عهده کارگرانی است که واقعا برای محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده ای ایجاد می کنند و در چنین کارخانه ای سیستمی برای شناسایی عیوب وجود دارد که در آن سیستم هر مشکل به محض وقوع آنقدر تعقیب می شود تاعلت اصلی و نهایی آن کشف شود.

2 - در کارخانه ناب، کارگران خط تولید به صورت گروهی کار می کنند و یک سیستم اطلاع رسانی ساده اما گسترده وجود دارد که به هرکس در کارخانه این امکان را می دهد تاسریعا به مشکلات پاسخ دهد و بتواند وضعیت کلی کارخانه را درک کند. قلب کارخانه ناب، در واقع همانا گروه کار پویا است. نخست کارگران نیاز دارند گستره متنوعی ازمهارتها را بیاموزند، شغلها در گروههای کار چنان است که وظایف بتواند میان کارگران بچرخد و کارگران بتوانند جای خالی یکدیگر را پرکنند. کارگران نیاز به کسب مهارتهای اضافی همانند تعمیر ابزارآلات ساده، کنترل کیفیت، تمیزکاری، سفارش مواد مورد نیازدارند. بنابراین آنها باید تشویق شوند تا فعالانه فکر کنند، به طوری که بتوانند پیش ازجدی شدن مشکلات راه حلهایی برای آنها بیندیشند.

البته کارگران تنها زمانی به تولید ناب پاسخ می دهند که نوعی تعهد دوجانبه موجودباشد، این حس که مدیریت به کارگران ماهر ارزش می نهد، و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگی خواهد کرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار می کند و مدیریت می بایداستراتژی کنترل را حذف و به سمت استراتژی کنترل درونی و مسئولیت پذیری کارگران حرکت کند.

  رفتار با مشتری

در سیستم تولید انبوه فورد، چون تنوع محصول کم بود و چون مالک خودرو از عهده بیشتر تعمیرات آن برمی آمد، وظیفه فروشنده این بود که آنقدر خودرو و قطعات یدکی دراختیار داشته باشد که بتواند متناسب با تقاضای مشتری عرضه کند. رابطه کارخانه وفروشنده رابطه ای زورمدارانه بود، به این مفهوم که کارخانه سعی می کرد برای هموارکردن تولید، خودروهایش را به فروشنده تحمیل کند و رابطه فروشنده و خریدار نیز به همان اندازه زورمندانه بود، چرا که فروشنده برای آنکه عرضه و تقاضا را با هم تطبیق دهدقیمتها را طوری تغییر می داد که بیشترین سود را کسب کند. در این سیستم فروش، هیچ تعهد درازمدتی از سوی طرفین نبود و همه برای آنکه فرصت چانه زدن را بیشتر کنند،اطلاعات خود را مخفی می کنند و فروشنده اطلاعات درستی درباره محصول نمی دهد ومشتری نیز خواسته های حقیقی اش را مطرح نمی کند و به این ترتیب در دراز مدت همگی ضرر می بینند.

اما در سیستم فروش تویوتا، این شرکت شبکه ای از توزیع کنندگان را دارد که برخی مستقل و در برخی تویوتا مبلغ کوچکی سرمایه گذاری کرده است. این فروشندگان مبدع مجموعه جدیدی از روشها شدند که تویوتا آن را «فروش فعال»  (AGGRESSIVE SELLING) نامید. ایده اصلی فروش فعال، ایجاد رابطه درازمدت و در حقیقت مادام العمری بود میان شرکت مونتاژگر، فروشنده و خریدار. این رابطه به این صورت ایجاد می شد که فروشنده جزئی از سیستم تولید و خریدار جزئی از روند تکوین محصول گردد.

فروشنده جزئی از سیستم تولید شد به این صورت که تویوتا به تدریج تولید را برای خریداران ناشناخته متوقف کرد و به جای آن سیستم ساخت سفارشی را قرار داد. یک سیستم کانبان دیگری که در آن فروشنده نخستین گام حرکت بود، او سفارشات مربوط به خودروهای پیش فروش شده را به کارخانه می فرستاد تا طی دو یا سه هفته به مشتریان عرضه شود. همچنین در این سیستم موجودی به اندازه دو یا سه هفته بیشتر نیست و درچنین شرایطی هزینه های نگهداری محصول تکمیل شده کاهش می یابد. در این سیستم،فروشنده با مراجعه مستقیم به مشتری، یک پایگاه اطلاعاتی ایجاد می کند که اطلاعات مربوط به خانواده ها و اولویتهای آنها را تشکیل می دهد و به این ترتیب شرکت انرژی خودرا صرف کسانی می کند که احتمال خرید آنها بیشتر است و این چنین است که اگرتولیدکننده ناب نتواند چیزی را بسازد که مشتری می خواهد، آنگاه همه تنوعی که تولیدناب ممکن می کند، بیهوده است.

اما در سیستم تولید انبوه نیازهای کارخانه در درجه اول اهمیت است. درواقع فروشنده و خریدار باید خود را با کارخانه سازگار کنند. رابطه بخش بازاریابی وفروشندگان نوعا زورمدارانه است، زیرا بخش بازاریابی وظیفه خود می داند، اطمینان یابدکه میزان فروش فروشندگان آن قدر است که کارخانه بتواند میزان تولید خود را ثابت نگه دارد. فعالیت کلیدی بخش فروش آن است که با تردستی، فروشنده و مصرف کننده راچنان برانگیزاند که همه خودروهایش فروش برود. در این سیستم مهارتهای فروشنده دراین نیست که اطلاعات را به طراحان محصول برگردانند، بلکه در مجاب کردن مشتری است. به همین دلیل بازخورد قوی برای انتقال نیازهای مشتری از طرف فروشنده به کارخانه وجود ندارد. همچنین فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعی کند وبرای رسیدن به هدفش اطلاعات کمی درباره محصول به مشتری می دهد و وقتی معامله صورت گرفت، فروشنده دیگر کاری با مشتری ندارد.

سیستم فروش ناب، سعی در ایجاد وفاداری مادام العمر در مشتری دارد و همیشه نگران سهم بازار خود است و سعی می کند حتی یک مشتری را از دست ندهد. این سیستم، فعال است و نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقیم به مشتری می کند. وقتی که سرعت فروش کم است، نیروهای فروش ساعت بیشتری کار می کنند و وقتی فروش ازیک سطحی پایین تر بیاید که کارخانه سفارش کافی برای ادامه فعالیت ندارد، کارمندان تولید به سیستم فروش منتقل می شوند. بنابراین مشتری در نظر این سیستم تولید جزءمکمل روند تولید است.

از ایراداتی که به این سیستم فروش گرفته می شود هزینه های بالای آن است اماشرکتهای ژاپنی کاملا از هزینه‌های سیستم خود آگاهند و استدلال آنها چنین است که اگرکارکرد فروش ناب همچون کارکرد فروش در تولید انبوه باشد، همه هزینه هایی که برای ناب شدن تولید صرف می شود، بی معنی می شود.

 از دیگر تفاوت های سیستم تولید ناب و انبوه می توان به موارد زیر اشاره کرد؛

 

تولید انبوه	تولید ناب
آنچه مهند سین می خواهند به تعداد زیاد ودر حد کیفیت قابل قبول(AQL)ساخته می شود	آنچه مشتری می خواهد به تعداد مورد نیاز وبدون عیب،در زمان نیاز عرضه می شود.
مازاد تولید فروش نرفته حراج می شود.
رهبری با اقتدار سازمانی	رهبری با آرمان ومشارکت گسترده
فرد گرائی وبروکراسی ارتشی گونه	ساختار مسطح وتیمی
روابط خارجی بر مبنای قیمت	روابط خارجی بر مبنای همکاری بلند مدت
مدیریت با فقر اطلاعاتی بر اساس گزارش مدیران برای مدیران	مدیریت با غنای اطلاعاتی براساس کنترلهای دیداری در سطح کلیه کارکنان
فرهنگ بندگی واطاعت که منجر به از خود بیگانگی وتضاد کارگری می شود.	فرهنگ هماهنگ بهبود برمبنای توسعه بلند مدت منابع انسانی
تولید با ماشین های پر ظرفیت	تولید با ماشینهای متناسب با نیروی انسانی
چیدمان قسمتی	چیدمان سلولی
حداقل مهارت	چند مهارتی
بچ های تولید بزرگ	جریان تک قطعه ای
موجودی عظیم	موجودی صفر
نگهداری توسط متخصصین تعمیرات	نگهداری توسط تولید،تعمیرات ومهندسی
طراحی ومهندسی توسط نوابغ برج عاج نشین با ورودی کم از مشتری و بدون توجه به واقعیات تولیدی	طراحی ومهندسی توسط تیمهای فرا قسمتی با ورودی زیاد از مشتری ومهندسی همزمان طراحی محصول و فرآیند تولید

ERP

نظر به هزینه های بسیار بالای پیاده سازی ERP در سازمانها ، اغلب آنها انتظار دارند پس از نصب و راه اندازی ERP بتوانند منافع مورد نظر خود را سریعا از این سیستم کسب کنند و به دنبال آن کاهش چشمگیر هزینه ها را داشته باشند.

 

جهانی شدن رقابت سازمانها و شرکتها جهت عرضه محصولات و خدمات خود، آنها را ناگزیر به پیوستن به بازارهای جهانی کرده است .یکی از ابزارهای مهم فناوری اطلاعات و ارتباطات که نقش مهمی در یکپارچگی اطلاعات در سازمان دارد و از شروط اصلی پیوستن به بازارهای جهانی است، سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی ( ERP ) است. این سیستم هم اکنون به عنوان جدیدترین و موثرترین ابزار برنامه ریزی کل منابع سازمان مطرح بوده و شامل یک نظام بهم پیوسته اطلاعاتی، مهندسی و مدیریتی است که همه نیازهای یک سازمان را با نگرشی فرایندی ( در جهت نیل به اهداف سازمان و یکپارچه سازی تمام عملیات ) برآورده می کند. ERP با یک نگاه متفاوت روند کلیه فعالیتهای شرکتها را از حالت وظیفه گرایی به فرایند محوری تغییر جهت می دهد.

پیاده سازی ERP علاوه بر پرهزینه و وقت گیر بودن، با ایجاد تغییرات بنیادین در فرایندها باعث ایجاد تنشهایی در اکثر بخشهای سازمان می شود که اگر سازمان بدون توجه و اطلاع از مشکلات و چالشهایی که هنگام پیاده سازی ERP با آنها مواجه خواهدشد، اقدام به پیاده سازی کند، قطعا با شکست مواجه خواهدشد.

این مقاله سعی کرده است با استفاده از یک دهه تجربه تحلیل ،طراحی و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی در یکی از صنایع بزرگ کشور ،به عمده مشکلات ، محدودیتها و چالشهای پیاده سازی سیستم های یکپارچه و یا به عبارتی برنامه ریزی منابع سازمانی(ERP) بپردازد و ضمن ارایه راهکارهای تجربی برای برخورد با مشکلات طرح شده، طرحی پیشنهادی برای پیاده سازی سیستم های یکپارچه در سازمانها ارایه کند.

● مقدمه

در عصر کشاورزی نیروی بازو عامل بقا و ماندگاری بشر در عرصه کار و زندگی محسوب می شده است. در انتهای این دوران که حدود 29000 سال به طول انجامید ،ابزار به معنای واقعی اختراع و به دنبال آن دستورالعملهای کار با آن تدوین شد، که همین عامل سرمنشاء اصلی ورود انسان به عصر صنعتی بود . ابزار، باعث تحول و رشد انسان در تمامی عرصه های علمی ،اقتصادی،پزشکی،کشاورزی ،اجتماعی و..... شد و در این دوره که بیش از 500 سال به طول انجامید هر دو مقوله اطلاعات و فناوری رشدی بسیار فزاینده ای داشتند. به طوری که انسان را به اوج پیشرفت در عرصه صنعت رساند. در عصر انقلاب صنعتی، هم اطلاعات و هم فناوری عرصه رقابت را از هم ربوده بودند ولی جای خالی ارتباطات کاملا محسوس بود. نبود ارتباطات مناسب در طول دوران صنعتی با عث شد تعداد قابل ملاحظه ای از نوآوریها چندین بار وحتی با چند دهه اختلاف کشف و اختراع شوند . در این مقطع انقلاب ارتباطات رخ داد و اطلاعاتی که هزاران سال در قالب کتاب در قفسه های کتابخانه ها محبوس بودند نفس راحتی کشیدند و خود را کمتر از چند ثانیه به دست جویندگان علم رساندند.

هم اکنون به لطف ارتباطات علم انسان هر دوسال یکبار دو برابر و به واسطه همین افزایش ، داناییش نیز فزون می شود، به طوری که دیگر بدون تحقیق و مقایسه دست به ریسک نمی زند .مشتری امروز دیگر از تخت پادشاهی پایین آمده و شریک تولید کننده شده است . مشتری حق انتخاب پیدا کرده است و براحتی توسط تولید کننده شکار نمی شود. وی تنوع طلب است ،باید نیازمندیهای معقول و حتی غیر معقول او برآورده شود. دیگر مشتری، خودروی کارخانه فورد را که رنگ آن بنا به سلیقه شخصی مدیرعامل آن شرکت همیشه مشکی طراحی می شده است خریداری نمی کند وحق انتخاب، این قدرت را به او داده است که تولید کننده را وادار کند هم بازار و هم نیاز وی را بصورت علمی مورد تحقیق و تفحص قرار دهد . هم اکنون 70 درصد سازمانها و شرکتهای مطرح دنیا در آمریکا و اروپا قادرند با استفاده مهمترین ابزار فناوری اطلاعات و ارتباطات یعنی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی مراحل مختلف منبع و بازاریابی ، تولید ، توزیع و خدمات پس از فروش را بصورت کاملا مجزا و در یک گستره جغرافیایی وسیع و بعضا در دفترهای مجازی انجام دهند.

● وضعیت ایران

در ایران، سالانه شاهد برگزاری دهها همایش و سمینارهای معرفی ERPو مزایای آن هستیم ولی با استفاده از نتایج مقالات و تحقیقات صورت گرفته اقدام عملی خاصی انجام نداده ایم .آیا مشکل ، کمبود تجهیزات است و متخصص می دانیم که به دلیل عبارت همیشه تکراری «پهنای باند ناکافی»_ واحد اطلاعات اکونومیست در رده بندی سال 2006 اعلام کرده است در میان 68 کشوری که در گزارش آمادگی کشورها در زمینه ICT مورد ارزیابی قرار گرفته اند، ایران با شش پله سقوط نسبت به سال 2005 از مکان 59 به 65 تنزل پیدا کرده است و همچنین طبق گزارشهای معتبر جهانی که هفتمین گزارش EIU در زمینه ICT ارایه نموده است، کشورهای در حال توسعه با سرعت بیشتری نسبت به کشورهای توسعه یافته در حال رشد هستند. به طوری که اگر رتبه بندی کشورها به سه دسته 20 کشور بالا ، 20 کشور میانی و 20 کشور پایینی تقسیم شود مشاهده می شود که شاخص 20 کشور اول تنها 5/2 درصد رشد داشته در حالی که 20 کشور میانی 06/0 درصد پیشرفت داشته اند و 20 کشور آخر به طور متوسط با رشد قابل توجه 09/0 درصد مواجه بوده اند . حال با توجه به گزارش فوق جایگاه ما در این رده بندی کجاست ؟ و عامل اصلی سقوط 6 پله ای کشور ما چیست و چه عواملی باعث اینهمه تنزل در توسعه فناوری شده است ؟_ متاسفانه سوالها بسیار است و پاسخها مبهم _

در ادامه ابتدا به بررسی عواملی پرداخته می شود که باعث بحران در سیستمهای اطلاعاتی موجود سازمانها شده است، سپس به چالشهای پیاده سازی ERP می پردازیم و بعد، طرح پیشنهادی تهیه سیستمهای یکپارچه سازمانها ارایه می شود.

1) فناوری با کمترین احساس نیاز وارد کشور شد و مورد استفاده ناصحیح قرار گرفت .

ضرب المثل معروف نیاز، مادر اختراع است را همه شنیده ایم. آیا در سازمانها و شرکتهای بزرگ کشور نیاز به داشتن فناوری واقعا بطور کامل حس شده بود که بی حد وحصر وارد سازمانها شد؟ وظیفه فناوری در کجای فرایندهای قدیمی و دستی شرکتها و سازمانهای کشور تعریف شده بود؟ آیا فناوری آمده بود که همان سیستم های حتی مکانیزه دستی نشده را سرو سامان دهد یا اینکه تواناییهای دیگری هم داشت؟ کدام سازمان بر اساس توانمندی فناوری، سیستم های خودراتحلیل، طراحی و پیاده سازی کرد ؟ چه کسانی در سازمانها بطور کامل بر توانمندی فناورهای وارد شده واقف بودند ؟ استفاده از این فناوری بیشتر جنبه کاربردی داشت یا تبلیغاتی ومد ؟_ و آیا مدیران ارشدی که به زحمت قادر به خاموش و روشن کردن کامپیوترها بودند می توانستند توانمندی این سیستم را در فرایند تولید حس کنند؟ هنوز هم در بعضی از سازمانها هیچگونه نیازی به داشتن سیستم های برنامه ریزی حس نمی شود، ولی در برخی از آنها نیاز کاملا مشهود است. سازمانهایی که احساس نیاز کرده اند، می توانند ابتدا باتشکیل یک تیم با تجربه از شرکتهای صاحب نظر ، گروهIT و کارشناسان مرتبط سازمان، به امکان سنجی پذیرش ERP اقدام کنند.

2) در سازمانها سیستمهای موجود دستی، مکانیزه شد نه فرایندهای صحیح کاری

اکثرسازمانها و شرکتهای بزرگ کشور، دهه های اخیر فقط توانسته اند برای سیستم های قدیمی و دستی خود بطور جزیره ای نرم افزار تهیه و آنها را مکانیزه کرده و در قالب رایانه های منفرد و یا تحت شبکه اجرا کنند .

تجربه نشان داده است در صورتی که یکسری داده از چندین کانال ارتباطی وارد نرم افزارها شود، اختلاف عمیق در اطلاعات و گزارشهای حاصل شده به وجود خواهد آمدو به دنبال آن داده ها با افزونگی وناسازگاری مواجه خواهند شد. خلاصه اینکه سازمانها ، به جای تهیه سیستم بر مبنای توانمندی فناوری و فرایندهای بهینه ، برای همان سیستمهای قدیمی ،سنتی و دستی موجود، نرم افرار تهیه کردند که این تغییر روند، بدور از هدف اصلی مکانیزه کردن سیستم ها بود و در عمل هیچ اتفاق خاصی جهت بهبود سیستم و یکپارچه کردن آنها صورت نگرفت.

3) هزینه های اجرای این سیستم و مدت زمان بازگشت سرمایه زیاد است.

نظر به هزینه های بسیار بالای پیاده سازی ERP در سازمانها ، اغلب آنها انتظار دارند پس از نصب و راه اندازی ERP بتوانند منافع مورد نظر خود را سریعا از این سیستم کسب کنند و به دنبال آن کاهش چشمگیر هزینه ها را داشته باشند. ولی چنین امری در بدو امر امکان پذیر نیست و لازم است مدت زمانی از نصب و اجرای سیستم ، گذشته باشد و بهبودهایی در فرایند موجود نیز حاصل شده باشد تا زمان بازدهی این پروژه آغاز شود.

در اکثر سازمانهای بزرگ دولتی کشور به دلیل هزینه بسیار بالای تهیه سیستم های یکپارچه وبه تبع آن عدم برنامه ریزی کل منابع سازمان بطور یکپارچه، توانایی محاسبه قیمت تمام شده محصولات و خدمات وجود نداشته و بعضا سازمانها بدون داشتن قیمت واقعی وحتی با متحمل شدن ضرر به فروش مجصولات خود اقدام می کنند.

4) ساختار سازمانی اکثر سازمانهای کشور غیر منعطف است.

ERP یک سیستم فرآیند نگر است و این نوع دیدگاه در تناقض با روند انجام فعالیتهای اکثر سازمانها و شرکتهای کشور که بصورت وظیفه ای انجام می شود است. دید فرایندی به روند تولیدات یک شرکت ، بعضا باعث تغییر ساختار آن سازمان می شود که در بیشتر مواقع در میان کارکنان و حتی مدیران ارشد آن سازمان تنش ایجاد می کند. بنابراین سازمانی موفق خواهد بود که قابلیت تغییر ساختار سازمانی و فرایندهای کسب و کار را در جهت انطباق با فرآیندهای بهینه داشته باشد.

5) فرایندهای موجود سازمان با فرایندهای بهینه ERP تطابق ندارد.

اگر نتیجه کارشناسی امکان سنجی پذیرش ERP در سازمان های بزرگ ایران ، خرید سیستم ERP را بر تهیه و ساخت آن ترجیح دهد آن وقت این سوال مطرح است که آیا مجموعه نرم افزارهای ERP با وضع سیستم ها و فرایندهای موجود سازمان، تطابق دارد ؟ در صورت تطابق نداشتن، مطمینا در روند پیاده سازی ERP اختلال ایجادمی شود که این اختلال می تواند عامل وقفه و یا شکست اجرای ERP باشد. در چنین شرایطی سه روش وجود دارد:

الف) سازمان یا شرکت خریدار باید فرایندهای موجود خود را تغییر و تلاش کند فرایندهای خود را با سیستم ERP مطابقت دهد. در این حالت تغییرات عمده ای در ساختار سازمانی ، وظایف وجایگاه شغلی کارکنان ،مسیولیتها ، نحوه کار و روشهای انجام کار ایجاد می شود و به عبارتی لازم است فرایند مهندسی مجدد در سطح شرکت اجرا شود که به نظر می رسد اگر سازمانی واقعا تصمیم به پیاده سازی ERP گرفته است و می خواهد ریسک شکست را به حداقل برساند می بایستی یک انقلاب فرایندی به وجود آورد و ابتدا فرایند مهندسی مجدد را در سازمان خود اجرا کند، سپس به به پیاده سازی ERP اقدام کند.

ب) بسته نرم افزاری موجود باید بر اساس شرایط خاص آن شرکت تغییر داده شود . در این حالت احتمال بروز مشکلات در نرم افزار افزایش می یابد و به علاوه اشکالات خاصی را در به روزرسانی نرم افزار در نسخه های بعدی ایجاد خواهد کرد، زیرا نسخه های بعدی نیز باید به صورت خاص و سفارشی تولید شوند.

ج) ERP و فرایندهای سازمان وبرای کم کردن فاصله انطباق به سمت هم حرکت کنند .تجربه نشان داده است اگر سازمانها بخواهند از روشهای بهبود مستمر استفاده کنند و همزمان هم فرآیندهای خود و هم سیستم ERP را طبق نیازمندیهای خود تغییر دهند هر دو مقوله (هم ERP و هم فرایندها) آسیب خواهد دید.

6) تبدیل داده ها یکی از معضلات بزرگ در پیاده سازی ERP است.

انتقال داده ها از سیستم های جزیره ای قبلی به سیستم ERP ، علاوه بر تحمیل هزینه بر سازمان یکی از مراحل بسیار حساس پیاده سازی ERP است که عموما منجر به شکست پروژه می شود، چرا که به دلیل داشتن یک پایگاه داده مجتمع و سیستم های نرم افزاری کاملا یکپارچه، بین اجزای سیستم ERP، هم از نظر ارتباطات داده ای و هم نرم افزاری، ایجاد شده است و در مرحله انتقال داده ها ازسیستم های قدیم که ساختاری کاملا متفاوت با ساختار نرم افزاری ERP دارند یکسری از فضاهای اطلاعاتی این سیستم بنا به متفاوت بودن ساختار سیستم جدید مقدار نمی گیرند(خالی می ماند) که نتایج و گزارشات حاصل از اجرا دارای خطای بسیار زیاد و دور از واقعیت بوده که همین موضوع سازمان را با مشکلات عدیده ای روبرو خواهد کرد. شکایات کاربران و نارضایتی مدیران ارشد از عملکرد سیستم در این مرحله بسیار مشهود است و اگر بطور منطقی وعلمی با اینگونه مشکلات برخورد نشود، شکست پروژه قطعی است. برای جلوگیری از بروز اینگونه مشکلات می بایستی یک تیم بسیار قوی از کارشناسان IT و کارشناسان مرتبط با عوامل اجرایی تشکیل، تا نسبت به نحوه انتقال داده ها بصورت صحیح تصمیم گیری شده و فضاهای بدون مقدار قبل از اجرای سیستم طوری ترمیم شوند که روی عملکرد کلی سیستم کمترین تنش وارد شود .

7) هزینه های جانبی تحمیلی بر سازمان هنگام اجرای ERP سنگین است.

▪ هزینه آموزش :

به دلیل یکپارچه بودن سیستم ERP و نظر به اینکه کابران در بخشهای مختلف شرکت با یک سیستم یکپارچه کار می کنند ، لازم است درک بیشتری از فعالیتها و فرایندهای موجود در سایر بخشها نیز پیدا کنند . کاربران باید طوری توجیه و آموزش ببینند که درک کنند هر داده ای که وارد سیستم می کنند بر روی کل سیستم اثر گذار خواهد بود . بنابراین باید ارتباط بین بخشهای مختلف شرکت از طریق این سیستم برای کاربران کاملا تشریح شود . تجربه نشان داده است در صورتی که آموزش کار با سیستم های بزرگ به خود کاربران واگذار شود، نتیجه مطلوبی حاصل نخواهد داشت بنابراین باید طبق یک برنامه ریزی دقیق برای کاربران کلاس آموزشی برگزار کرده و پس از پایان دوره برای آنها گواهینامه کار با سیستم صادر کرد.

▪ هزینه آزمایش نرم افزار :

آزمایش سیستم در یک گستره وسیع عملیاتی یکی از مراحل اصلی پیاده سازی سیستم است که بعضی از صاحب نظران، 20 درصد کل زمان چرخه عمر سیستم را به این امر اختصاص می دهند .حال برای حصول اطمینان از روند صحیح اجرای فعالیتها ، باید ارتباط بین نرم افزارهای ERP با یکدیگر و احتمالا با سایر نرم افزارهای خاص بکاررفته در شرکت مورد توجه قرار گیرد.

▪ هزینه سفارشی کردن نرم افزار :

در صورتی که یک یا چند عامل از نرم افزارهای ERP نتواند با شرایط کاری و فرایندهای موجود سازمان منطبق شود، نرم افزار مزبور بر اساس شرایط خاص آن شرکت بازسازی می شود. تجربه نشان داده است اگر ERP را به چهار بخش کلان تولید، بازرگانی، منابع انسانی و مالی تقسیم کنیم، اصولا بخش تولید هر سازمان قسمت خاص آن سازمان محسوب می شود و همیشه بیشترین اصلاح را نیاز دارد که بنا به درخواست کارفرما سفارشی سازی می شود .

8) کارکنان، عمده ترین عوامل ناکامی اجرای پروژه ERP ، هستند.

تجربه نشان داده است که مهمترین عامل ناکامی در پیاده سازی و اجرای ERP ، کارکنان و پرسنل استفاده کننده از نرم افزارها ( بخصوص کاربران عملیاتی سیستم ها ) در بخشهای مختلف سازمان هستند که اگر آموزش فرهنگی و علمی مناسبی در خصوص تغییر روشهای سنتی خود نبینند و نپذیرند که ERP روند اجرای کارها و فعالیتهای آنها را نسبت به سیستمهای قبلی بهبود می بخشد ، در برابر اجرای آن مقاومت نشان می دهند و آن را با شکست مواجه می کنند. و همچنین اگر مدیر ارشد سازمان بطور مستقیم از مجریان حمایت نکند و با تفویض اختیار به مدیران زیر مجموعه و کم رنگ کردن حضور خود در اجرای پروژه و همچنین تشکیل ندادن به موقع کمیته های مدیریت تغییر و مدیریت بحران که از مباحث عمده در مدیریت بشمار می رود اقدام نکند، ناکامی ودرصد شکست پروژه را افزایش خواهد داد. طبق تحقیقات صورت گرفته تقریبا نیمی از پروژه های ناکام مانده ERP به این دلیل شکست خورده اندکه مدیران آنها تلاش لازم برای اعمال مدیریت تغییر صحیح و مناسب را در نظرنگرفته اند. بهترین پیشنهاد برای کاهش مقاومت، مشارکت دادن کارکنان در فرآیند تغییر است. تشکیل جلسه با کاربران صاحب نظر و استفاده از تجربه های آنها می تواند به میزان قابل توجهی مقاومت سایر کابران را کاهش دهد .

9) مطالعات بسیار گسترده روی امکان سنجی ERP در سازمانها قبل از اجرای آن امری اجتناب ناپذیر است.

با توجه به اینکه تصمیم گیری جهت پیاده سازی چنین پروژه سنگینی که از نظر مالی ، زمانی ، محدوده عملیاتی و منابع مورد نیاز، بحث برانگیز است، قبل از اجرا باید از منظرهای مختلف مورد ارزیابی قرارگیرد یا به عبارتی امکان سنجی دقیقی صورت گیرد . برای اطلاع از ضرورت انجام امکان سنجی ، بهتر است اینگونه تصور شود که اگر پیاده سازی موفقیت آمیز باشد منافع بسیاری برای سازمان خواهد داشت و در صورت عدم موفقیت، شرکت را به ورطه نابودی خواهد کشاند. حال توجه به نکته های زیر در زمان امکان سنجی سازمانها برای پذیرش ERP می تواند مفید واقع شود.

▪ بررسی بستر سخت افزاری و شبکه متناسب با نیازمندیهای پیاده سازی ERP و بررسی اینکه آیا سازمان برای پیاده سازی یک سیستم ایده ال و یکپارچه قصد سرمایه گذاری مناسبی را در دو بعد کسب و کار و فناوری اطلاعات دارد ؟

▪ میزان تعهد سازمان به مهندسی مجدد فرایندها در راستای فناوریهای نوین چقدر است ؟

▪ سیستم های جزیره ای در سطح سازمان پراکنده اند و به دلیل یکپارچه نبودن و فقدان یک بستر مشترک نرم افزاری و سخت افزاری ، قادربه حل مشکلاتی از قبیل مدیریت ارتباط با مشتری و فرایند پیچیده مدیریت زنجیره تامین نیستند.

▪ تهیه نرم افزارهای جزیره ای و ایجاد ارتباطهای الکترونیک کاذب بین قسمتها ، ورود اطلاعات مجدد سیستم ها در چندین محل فیزیکی مختلف ، یکسان نبودن بانکهای اطلاعاتی موجود و پراکندگی آنها ، در معرض خطر بودن اطلاعات بدلیل ذخیره نساختن اطلاعات سازمان در قالب یک پایگاه داده امن ،و وجود نداشتن ارتباط سیستمی اثر بخش بین واحدهای سازمان از مسایل مهم امکان سنجی است.

▪ اصولا اجرا یا اجرا نکردن ERP برای کابران عملیاتی خیلی اهمیت ندارد و حاضر به تغییر روش کاری و ترک عادت خود نیستند. این موضوع به نظر منطقی می رسد ،چراکه کاربر در همان محدوه و سطح دسترسی کاری که برایش تعریف شده است. اقدام به ورود اطلاعات می کند و نتیجه و گزارشهای به دست آمده برای ایشان خیلی مهم نیست . مدیران ارشد و مدیرعامل سازمان هستند که باید با ایجاد یک عامل انگیزش قوی آنها را ملزم به تغییر روش کنند. مهمترین عامل در پیاده سازی موفق ERP کاربران سطح عملیاتی هستند که اگر همکاری لازم با اجرا کنندگان سیستم نداشته باشند شکست در اجرا قطعی است.

▪ مدیران عالی سازمانها صرفا با برگزاری سمینار ، کنفرانس و همایش در زمینه معرفی و ارایه مزایای ERP ، برای پذیرش پیاده سازی این سیستم ها خطر نمی کنند. پس باید تدبیری اتخاذ کرد و با تدوین روشی کاملا ملموس این حس را در آنها ایجاد کرد که تهدیدها و مزایای حاصل از پیاده سازی ERP را بااعداد و ارقام بصورت بصری مشاهده کنند. با تحقیقاتی که در این زمینه صورت گرفته مدیران ارشد اظهار می دارند اگر شرکت یا عاملانی که توانایی اجرای ERP را دارند بتوانند با استقرار تیمی طی مدتی مناسب در سازمانها آنها را توجیه کنند و یک بخشی از ERP را بطور کاملا عملیاتی مورد آزمایش قراردهند، این، بهترین روش برای پذیرش مراحل مقدماتی این سیستم خواهد بود.

● نتیجه گیری

در چند سال اخیر سازمانها و شرکتهای ایران استقبال قابل توجهی برای اجرای ERP کرده اند ولی بطور قطع می توان گفت که اکثر آنها منتظرند نتیجه اجرای پیاده سازی را در شرکتهایی که این ریسک بزرگ را پذیرفته اند ، مشاهده کنند.

با اجرای ERP ، ساختار و فرآیندهای سازمانها مورد هدف قرار می گیرند، پس سازمانهایی موفق خواهند بود که در مقابل تغییر ساختار سازمانی و انطباق فرآیندهای کسب و کار با سیستم ERP انعطاف مناسبی از خود نشان داده باشند .

طبق تحقیقات صورت گرفته بر روی عوامل تاثیر گذار بر آمادگی پیاده سازی ERP در چهار گروه (سازمانی -استراتژیکی) ، (سازمانی- تکنیکی)،(استراتژیکی) و ( فنی و تکنیکی)، پس از استفاده از نظرات متخصصان و کارشناسان حوزه IT و ERP این نتیجه حاصل شد که هرچهارگروه فوق برآمادگی سازمان برای پیاده سازی ERP اثر گذارند ولی اثرگذاری عوامل سازمانی بیش از عوامل فنی است .نتیجه اینکه این سیستم بیش از آنکه بعد فنی و تکنیکی داشته باشد بعدی مدیریتی و سازمانی دارد و اهمیت بیشتر به ابعاد سازمانی و مدیریتی می تواند ریسک شکست پیاده سازی سیستم در سازمان را کاهش دهد.

در یکی دیگر از تحقیقات صورت گرفته درخصوص ارایه چارچوبی در خصوص امکان سنجی آمادگی پذیرش ERP در ایران مدلی بنام مدل عنکبوتی پذیرش ERP ارایه شده است که سازمانها می توانند با استفاده از چارچوب مذکور، وضعیت موجود را شناسایی کنند و با تعریف پروژه های بهبود در هر دو بعد کسب وکاروفناوری به افزایش تواناییها و قابلیت پذیرش سازمانی بپردازند و سپس بر طبق یک برنامه ممیزی دوره ای ، بهبود آمادگی و وضعیت جدید سازمانی را مجددا در همان بعد امکان سنجی و ارزیابی کنند. این چرخه ادامه پیدا می کند تا زمانی که بصراحت و جسارت تمام بتوانیم بگوییم :

1) کسب و کار سازمان آمادگی استفاده موفقیت آمیز از توانمندیهای ERP را دارد.

2) بخش IT آمادگی راه اندازی و پشتیبانی از ERP را بطور کامل دارد.

طبق تجربه های به دست آمده به نظرمی رسد با نگاهی خوشبینانه شاید بتوان در بعد دوم به وضعیت مطلوبی رسید و ادعا کردکه بخش IT سازمانها بتوانند پشتیبانی ERP را انجام دهند ولی در بعد اول بافت سازمانها و شرکتهای بزرگ ایران طوری شکل گرفته است که هیچگاه به مرحله قابل قبولی از نظر امکان سنجی پذیرش بسته ERP نخواهند رسید که بتوانند در تمامی ابعاد سازمانی ( استراتژی ، منابع انسانی ،ساختار سازمانی، اصلاح فرآیندها و ....) شرایطی فراهم آورند که قادر باشند ERP را پیاده سازی کنند. ولی این بدان معنا نیست که منتظر معجزه ای باشیم که همه سیستمهای سازمانها یک شبه یکپارچه شوند. نداشتن سیستم پکپارچه برای برنامه ریزی کل منابع سازمان در دهه اخیر بصورت محسوسی همه سازمانها را آزار داده است .

منابع و ماخذ

1 - عبدالحمید اشراق نیا ، «امکان سنجی آمادگی پذیرش ERPII در ایران ». دانشگاه صنعتی شریف، 1384

2 - سید محمد بنی جمال، « ارایه چارچوبی به منظور ارزیابی آمادگی سازمانهای ایرانی برای پیاده سازی ERP ». دانشگاه تهران، 1384

مدل تعالی سازمانی

تعالی سازمانی
رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد
کسب رضایتمندی کلیه ذینفعان
ایجاد تعادل بین خواسته ها و انتظارات کلیه ذینفعان
تضمین موفقیت سازمان در بلند مدت
 
کاربردهای مدل تعالی سازمانی
ابزاری برای خود ارزیابی به منظور تعیین موقعیت سازمانها در مسیر تعالی،کمک به درک فاصله بین اهداف و واقعیت هاوترغیب سازمانها به یافتن راه حلهای بهبود.
مبنایی برای ایجاد زبان و تفکر مشترک در تمامی ابعاد سازمان و در همه حوزههای عملکرد.
چارچوبی برای درک وضعیت اقدامات انجام شده، حذف دوباره کاری ها و تشخیص انحرافات
ساختاری برای سیستم مدیریتی سازمان
 
مزایای مدل تعالی سازمانی
برخورداری این مدل از دیدگاه سیستماتیک و فراگیر
مدیریت مبتنی بر فرآیندهای سازمانی
توجه ویژه به نتایج کسب شده توسط سازمان
ارزیابی مبتنی بر واقعیات
مشارکت گسترده کارکنان
شناسایی نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود
ارائه تصویر واقعی از فعالیتهای سازمان
تبادل تجربیات درون و برون سازمانی با بکارگیری ابزار کاوی ( benchmarking)
استفاده از رویکرد خودارزیابی به منظور تعالی سازمان
 
 
ارزشها و مفاهیم بنیادین تعالی سازمانی بدون توجه به بخش و اندازه سازمان ها، برای کلیه آنها قابل کاربرد بوده و مدل تعالی سازمانی را پشتیبانی می نماید.
نتیجه گرایی: تعالی دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.
مشتری مداری: تعالی خلق ارزش های مطلوب مشتری است.
رهبری و ثبات در مقاصد: تعالی رهبری دوراندیش و الهام بخش همراه با ثبات در مقاصد است.
مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت ها: تعالی مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم ها ، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است.
توسعه و مشارکت کارکنان: تعالی حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است.
یادگیری و بهبود مستمر: تعالی به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصتهای بهبود با استفاده از یادگیری است.
توسعه همکاری های تجاری: تعالی توسعه و حفظ مشارکت هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند.
مسؤلیت اجتماعی سازمان: تعالی فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت می کند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است.
 
 
معیار 1 رهبری
 
الف ) رهبران ، مأموریت ، آرمان ، ارزشها و اصول اخلاقی سازمان را ایجاد کرده و نقش الگو در فرهنگ تعالی را ایفا می کنند  
ایجاد و توسعه مأموریت ، آرمان و فرهنگ سازمان  
ایجاد و توسعه ارزشها ، اصول اخلاقی و مسئولیتهای اجتماعی سازمان و ایفای نقش الگو در رعایت و انجام آنها به گونه ای که فرهنگ تعالی را پشتیبانی نماید
بازنگری و بهبود اثر بخشی رفتارهای شخصی در رهبری  
مشارکت فعال در فعالیت های بهبود  
ایجاد انگیزه و تشویق به تفویض اختیار ، خلاقیت و نوآوری ، بعنوان مثال از طریق تغییر ساختارسازمان ، سرمایه گذاری در آموزش و فعالیت های بهبود  
تشویق ، حمایت و عمل بر اساس دست آوردهای فعالیت های یادگیری  
اولویت بندی فعالیت های بهبود  
ایجاد انگیزه و تشویق همکاری های درون سازمانی  
ب) رهبران ، شخصاً برای اطمینان یافتن از ایجاد ، توسعه و استقرار سیستم های مدیریت و بهبود مستمر آنها ، مشارکت دارند  
همسو سازی ساختار سازمان در راستای حمایت از جاری سازی خط مشی و استراتژی آن  
اطمینان از ایجاد ، توسعه و استقرار سیستمی به منظور مدیریت فرآیند ها  
تعیین متولیان فرآیند ها به گونه ای روشن  
 اطمینان از ایجاد ، توسعه و استقرار فرآیندی جهت توسعه ، جاری سازی و به روز آوری خط مشی و استراتژی 
اطمینان از ایجاد ، توسعه و استقرار فرآیندی جهت اداره مؤثر سازمان
اطمینان از ایجاد ، توسعه و استقرار فرآیندی به منظور اندازه گیری ، بازنگری و بهبود نتایج کلیدی
اطمینان از ایجاد ، توسعه و استقرار فرآیند با فرآیند هایی جهت انگیزه برای شناسایی ، برنامه ریزی و استقرار بهبودها به منظور کاراتر کردن رویکردها
بعنوان مثال از طریق خلاقیت ، نوآوری و فعالیت های یادگیری
ج) رهبران با مشتریان ، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه تشریک مساعی می کنند
درک و پاسخگویی به انتظارات و بر آوردن آنها
بر قراری همکاری های تجاری و مشارکت در آن 
برقراری فعالیت های بهبود مشترک و مشارکت در آن
قدردانی از افراد و گروه های ذینفع بخاطر مشارکت سازنده در کسب و کار ، وفاداری و مانند آن
مشارکت در تشکل های حرفه ای ، کنفرانس ها و سمینار ها ، به ویژه آنهایی که در راستای ترویج و حمایت از تعالی هستند
ترویج ، حمایت و حضور در فعالیت هایی با هدف بهبود محیط جهانی و مشارکت سازنده سازمان در جامعه با توجه به حقوق و علایق نسلهای آینده
د) رهبران ، در کارکنان ایجاد انگیزه نموده و از آنها حمایت و قدر دانی می کنند
شخصاً مأموریت ، آرمان ، ارزشها ، خط مشی و استراتژی ، برنامه ها ، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان را با کارکنان در میان می گذارند 
در دسترس کارکنان هستند ، به دقت به سخنان آنان گوش می سپارند ، الهام بخش آنانند ، ایشان را متحد می سازند و پاسخگوی آنان هستند
کمک و پشتیبانی از کارکنان جهت دستیابی آنها به برنامه ها ، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت خود
تشویق و توانمند سازی کارکنان به منظور مشارکت در فعالیت های بهبود
قدردانی به موقع و مناسب از تلاش های فردی و گروهی در تمامی سطوح سازمان
ترویج و تشویق فرصتهای برابر و تمایزات 
ه) رهبران ، تغییرات سازمانی را شناسایی و راهبری می کنند
 
معیار 2 خط مشی و استراتژی
 
الف ) خط مشی و استراتژی بر اساس خواسته ها و انتظارات حال و آینده ذینفعان پایه ریزی می شوند
جمع آوری و درک اطلاعات به منظور شناسایی بازارها و بخشهایی از بازار که سازمان در حال و آینده در آن فعالیت می کند
شناسایی ، درک و پیش بینی نیازها و انتظارات حال و آینده ذینفعان مشتمل بر مشتریان ، کارکنان ، شرکاء ، جامعه و سهام داران
شناسایی ، درک و پیش بینی توسعه موقعیت بازار مشتمل بر فعالیتهای رقبا
ب)خط مشی واستراتژی بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد،تحقیقات ، یادگیری و فعالیتهای خلاقانه پایه ریزی میشوند
تجزیه و تحلیل خروجی حاصل از شاخص های عملکرد داخلی
تجزیه و تحلیل خروجی حاصل از فعالیت های یادگیری
تجزیه و تحلیل تصویر بیرونی سازمان و داده های مرتبط با آگاهی از مارک تجاری
تجزیه و تحلیل عملکرد رقبا و بهترین سازمانها در گروه خود 
تجزیه و تحلیل داده های مرتبط با شایستگی های محوری همکاران تجاری بالفعل و بالقوه
تجزیه و تحلیل داده های کوتاه مدت و بلند مدت موضوعات اجتماعی ، محیطی ، ایمنی و قانونی
تجزیه و تحلیل داده های اثر گذاری محصولات و خدمات در تمامی طول چرخه عمر آنها
شناسایی و درک شاخص های اقتصادی و انسانی 
 تجزیه و تحلیل داده ها به منظور تعیین تأثیر فن آوریها و مدال های کسب و کار جدید در عملکرد سازمان
ج) خط مشی و استراتژی ، تدوین شده ، مورد بازنگری قرار گرفته و به روز می شوند  
ایجاد ، توسعه . بازنگری و به روز آوری خط مشی و استراتژی سازگار بامأموریت و آرمان سازمان و مفاهیم تعالی
ایجاد تعادل بین نیازها و انتظارات کوتاه مدت و بلند مدت ذینفعان 
ارزیابی ریسک ها و شناسایی راه های بر طرف سازی آنها
شناسایی مزیتهای رقابتی حال و آینده
شناسایی قابلیت های محوری و نیازهای مشارکت ها و اتحادها به منظور اطمینان ازجاری سازی خط مشی و استراتژی
تأکید مجدد بر حضور در بازارهای تثبیت شده و یا تعیین نیاز به تغییر در بازار
همسو کردن استراتژی سازمان با همکاران تجاری و متحدان
شناسایی عوامل بحرانی موفقیت ( CSF )
همسو کردن و توسعه مستمر استانداردهای اجتماعی و زیست محیطی با همکاران تجاری
ارزیابی تناسب و اثر بخشی خط مشی و استراتژی
د) خط مشی و استراتژی از طریق چهارچوب فرآیندهای کلیدی جاری می شوند
شناسایی و طراحی چهارچوب فرآیندهای کلیدی مورد نیاز ، جهت اطمینان از جاری سازی خط مشی و استراتژی سازمان
تعیین مالکیت روشن برای فرآیندهای کلیدی
 تعریف فعالیتهای کلیدی با توجه به ذینفعان
بازنگری اثر بخشی چهارچوب فرآیندهای کلیدی برای اطمینان از جاری سازی خط مشی و استراتژی سازمان
 
معیار 3 کارکنان
 
الف ) منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت شده و بهبود می یابند
ایجاد و توسعة خط مشی ها ، استراتژی ها و برنامه های منابع انسانی .
 مشارکت کارکنان و نمایندگان آنها در ایجاد و توسعه خط مشی ها ، استراتژیها و برنامه های منابع انسانی .
همسو کردن برنامه های منابع انسانی با خط مشی ، استراتژی ، ساختار سازمانی و چهارچوب فرآیندهای کلیدی .
مدیریت استخدام ، توسعه شغلی و برنامه ریزی جانشین پروری .
ترویج و اطمینان از وجود انصاف در تمامی زمینه های شغلی شامل خط مشی ها ، استراتژی ها ، و برنامه های مرتبط با ایجاد فرصتهای برابر .
استفاده از نظر سنجی کارکنان و سایر روشهای دریافت بازخور جهت بهبود خط مشی ها ، استراتژیها و برنامه های منابع انسانی
استفاده از روشهای نوآورانه سازمانی جهت بهبود روشهای انجام کار مانند : سازماندهی مجدد زنجیره تأمین و کار گروهی انعطاف پذیر .
ب) دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده ، توسعه یافته و نگهداری می شود
شناسایی ، دسته بندی و انطباق دانش و شایستگی های کارکنان با نیروهای سازمان .
ایجاد ، توسعه و استفاده از آموزش و برنامه های توسعه جهت اطمینان از انطباق کارکنان با توانایی های مورد نیاز سازمان در حال و آینده .
توسعه ، هدایت و آموزش کلیه افراد جهت کمک به دستیابی و بهره گیری از توانایی های بلقوه خود .
طراحی و ترویج فرصتهای یادگیری فردی ، گروهی و سازمانی .
 توسعه کارکنان از طریق تجربه کاری .
توسعه مهارت های کار گروهی .
همسو کردن اهداف فردی و گروهی با مقاصد سازمان .
بازنگری و به روز نمودن اهداف فردی و گروهی .
ارزیابی عملکرد و کمک به آنان جهت بهبود عملکردشان .
ج) کارکنان مشارکت داده شده و به آنان تفویض اختیار می شود
تشویق و حمایت از مشارکت فردی و گروهی در فعالیتهای بهبود .
تشویق و حمایت از مشارکت کارکنان از طریق حضور در کنفرانسهای داخلی ، مراسم و پروژه های اجتماعی .
ایجاد فرصت های ترغیب کننده مشارکت و فرصت هایی که از رفتارهای نوآورانه و خلاقانه حمایت کند .
آموزش مدیران جهت ایجاد ، توسعه و اجرای برنامه های تفویض اختیار به کارکنان در انجام فعالیت هایشان .
تشویق کارکنان به کار ، با یکدیگر در قالب گروه ها .
د) کارکنان و سازمان گفتمان دارند
شناسایی نیازهای ارتباطی .
 ایجاد وتوسعه خط مشی ها ، استراتژی ها و برنامه های ارتباطی بر پایه نیازهای ارتباطی .
ایجاد ، توسعه و استفاده از کانالهای ارتباطی بالا به پایین ، پایین به بالا و افقی .
شناسایی و اطمینان از فرصتهای به اشتراک گذاری بهترین تجارب و دانش .
ه ) کارکنان مورد تشویق و تقدیر قرار گرفته و به آنها توجه می شود
همسو کردن پاداش ها ، آرایش مجدد ، تعدیل نیرو و سایر امور استخدامی با خط مشی و استراتژی .
تقدیر از کارکنان به منظور ارتقاء و تثبیت مشارکت و تفویض اختیار به آنها .
ارتقاء آگاهی ها و مشارکت در امور بهداشتی ، ایمنی ، زیست محیطی و مسئولیهای اجتماعی .
برقراری مزایای مختلف ، نظیر برنامه های بازنشستگی و هزینه های درمانی .
شناسایی و توجه به تفاوتها و زمینه های مختلف فرهنگی در جهت ترویج فعالیتهای فرهنگی و اجتماعی .
فراهم آوردن منابع و خدماتی که الزامات قانونی را برآورده نموده و در برخی موارد از این الزامات فراتر رود .
 
معیار 4 مشارکتها و منابع
 
الف ) همکاری های تجاری بیرونی ، مدیریت می شود
شناسایی فرصت های کلیدی مشارکت با سازمانها و اجتماع در راستای خط مشی ، استراتژی و مأموریت سازمان .
ساختار دهی روابط باهمکاران تجاری و تأمین کنندگان به منظور ایجاد ارزش و بیشینه سازی آن .
شکل دهی به مشارکت ها در زنجیره تأمین که منجر به ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان می شود .
شناسایی و همتراز کردن شایستگی های محوری همکاران تجاری و حمایت از توسعه های دو جانبه .
اطمینان از سازگاری فرهنگی و به اشتراک گذاردن دانش با سازمان همکار .
ایجاد و حمایت از تفکر نو آور و خلاق با استفاده از مشارکت ها .
ایجاد هم افزایی از طریق کار با یکدیگر جهت فرآیندها و ایجاد ارزش افزوده در زنجیره تأمین کننده – مشتری ( زنجیره ارزش )
ب) منابع مالی ، مدیریت می شود
ایجاد ، توسعه و استقرار استراتژی ها و فرآیندهای مالی به منظور استفاده از منابع مالی در حمایت از خط مشی و استراتژی سازمان .
طراحی سیستم برنامه ریزی و گزارش دهی مالی جهت برآورده نمودن انتظارات ذینفعان مالی از سازمان .
تعیین و استقرار مکانیزم های گزارشگیری .
ارزیابی میزان سرمایه گذاری و برداشت سرمایه از دارائی های مشهود و نا مشهود .
ایجاد ، توسعه و معرفی روشهای مدیریت ریسک منابع مالی در کلیه سطوح متناسب سازمان .
برقراری و اجرای فرآیندهای اصلی اداره سازمان در کلیه سطوح متناسب .
ج) ساختمان ها ، تجهیزات و مواد ، مدیریت می شود
ایجاد و توسعه یک استراتژی جهت مدیریت ساختمانها ، تجهیزات و مواد که خط مشی و استراتژی سازمان را حمایت نماید .
مدیریت نگهداری و استحصال دارائی ها در جهت بهبود عملکرد آنها در کل چرخة عمر .
مدیریت امنیت دارائی ها .
اندازه گیری و مدیریت هر گونه تأثیر زیان آور دارائی های سازمان بر روی جامعه و کارکنان ( شامل ارگونومی ، بهداشت و ایمنی ) .
استعمال منابع به صورت مناسب و سازگار با محیط زیست در کل چرخه عمر یک محصول .
بهینه کردن موجودی های مواد .
بهینه کردن استفاده از خدمات عمومی ( مثل تلفن ، برق و .... )
کاهش و بازیافت ضایعات .
حداقل سازی هر گونه تأثیر زیان آور ناشی از محصولات و فرآیندهای تولید و خدمات .
بهینه کردن حمل و نقل .
د) فناوری ، مدیریت می شود
ایجاد و توسعه یک استراتژی جهت مدیریت فناوری به نحوی که خط مشی و استراتژی سازمان را حمایت کند .
شناسایی و ارزیابی فناوری های جایگزین و نو در راستای خط مشی و استراتژی و اثر آنها بر روی سازمان و جامعه .
مدیریت سرمایه گذاری در فناوری شامل شناسایی و جایگزینی فناوری های منسوخ .
بکار انداختن و بهره برداری از فناوری موجود .
ایجاد و توسعه فناوری های نوآورانه و سازگار با محیط ( صرفه جویی در انرژی و منابع ، حداقل کردن ضایعات و آلودگی ها ، ترغیب به بازیافت و استفاده مجدد ) .
استفاده از فناوری های ارتباطات و اطلاعات در حمایت و بهبود عملیات های مؤثر سازمان .
استفاده از فناوری در حمایت از بهبود .
ه) اطلاعات و دانش ، مدیریت می شود
ایجاد و توسعه یک استراتژی جهت مدیریت اطلاعات و دانش به نحوی که خط مشی و استراتژی سازمان را حمایت نماید .
جمع آوری ، ساختار دهی و مدیریت اطلاعات و دانش در حمایت از خط مشی و استراتژی .
ایجاد ، دسترسی مطلوب برای استفاده کنندگان داخل و خارج سازمان به اطلاعات و دانش مرتبط با آنها .
بهره گیری از فناوری اطلاعات در حمایت از ارتباطات درون سازمانی و مدیریت دانش و اطلاعات .
 تضمین و بهبود اعتبار ، یکپارچگی و امنیت اطلاعات .
پرورش ، توسعه و حفاظت مناسب از دارایی های فکری انحصاری جهت بیشینه سازی ارزش برای مشتری .
جستجو جهت دستیابی ، افزایش و استفاده از دانش به صورت مؤثر
ایجاد تفکر خلاق و نوآور در سازمان با استفاده از منابع اطلاعاتی و دانش مرتبط .
 
معیار 5 فرآیندها
 
الف ) فرآیندها به گونه ای نظام مند طراحی و مدیریت می شوند
طراحی فرآیندهای سازمان ، از جمله فرآیندهای کلیدی مورد نیاز برای اطمینان از جاری سازی خط مشی و استراتژی .
شناسایی ذینفعان فرآیندها و مدیریت ارتباطات در درون و بیرون سازمان و با همکاران تجاری برای مدیریت مؤثر فرآیندهای به هم مرتبط .
برقراری سیستم مدیریت فرآیندها .
به کارگیری سیستمهای استاندارد در مدیریت فرآیند ، مانند سیستمهای مدیریت کیفیت ، سیستم های زیست محیطی و سیستمهای ایمنی و بهداشت شغلی .
بکارگیری شاخصهای فرآیند و تعیین اهداف عملکردی .
 بازنگری اثر بخشی چهارچوب فرآیندها در اطمینان از جاری سازی خط مشی و استراتژی .
ب) فرآیندها به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان در صورت نیاز ، با استفاده از نوآوری ها بهبود می یابند
شناسایی و اولویت بندی فرصت های بهبود و سایر تغییرات اعم از تغییرات تدریجی و یکباره .
استفاده از نتایج ادارکی و عملکردی و اطلاعات بدست آمده از فعالیت های یادگیری جهت تعیین الویت ها و اهداف بهبود و تعیین روشهای بهبود یافته عملیاتی .
ترغیب و بکارگیری استعدادهای خلاق و نوآور کارکنان ، مشتریان و شرکای تجاری در بهبودهای تدریجی و یکباره .
کشف و استفاده از طراحی های جدید فرآیند ، فلسفه های عملیاتی و فناوری توانمند ساز .
 تعیین روشهای مناسب برای استقرار تغییرات .
اجرای آزمایشی و کنترل استقرار فرآیندهای جدید یا تغییر یافته .
در میان گذاردن تغییرات فرآیندها با تمامی ذینفعان مرتبط .
اطمینان از آموزش دیدن کارکنان جهت اجرای فرآیندهای جدید یا تغییر یافته ، قبل از استقرار .
اطمینان از دستیابی فرآیندهای تغییر یافته به نتایج پیش بینی شده .
ج) محصولات و خدمات بر اساس خواسته ها و انتظارات مشتری طراحی و ایجاد می شوند
استفاده از تحقیقات بازار ، نظر سنجی مشتریان و سایر بازخورها جهت تعیین نیازها و انتظارات حال و آینده مشتریان در زمینه محصولات و خدمات .
پیش بینی و شناسایی بهبودها با هدف بهتر کردن محصولات و خدمات در جهت برآورده کردن نیازها و انتظارات آینده مشتریان و سایر ذینفعان .
طراحی ، ایجاد و توسعه محصولات و خدمات جدید با کمک مشتریان و همکاران تجاری به گونه ای که به افزایش ارزش برای مشتری منجر شود .
درک و پیش بینی تأثیر فناوری های جدید بر محصولات و خدمات و قابلیت های این فناوری ها .
ایجاد و توسعه محصولات و خدمات جدید برای بازار تثبیت شده فعلی و دستیابی به سایر بازارها .
استفاده از خلاقیت ، نوآوری و شایستگیهای کلیدی کارکنان داخل سازمان و همکاران تجاری خارج سازمان در طراحی ، ایجاد و توسعه محصولات و خدمات قابل رقابت
د) محصولات و خدمات ، تولید ، تحویل و پشتیبانی می شوند
تولید یا تأمین محصولات و خدمات هماهنگ با طراحی ها و توسعه های صورت گرفته .
بازاریابی ، اطلاع رسانی و فروش محصولات و خدمات به مشتریان بالفعل و بالقوه .
اطمینان از تحویل مناسب محصولات و خدمات به مشتریان .
ارائه خدمات پس از فروش در مورد محصولات و خدمات شامل جایگزینی محصولات و خدمات هر کجا که نیاز باشد .
ه) ارتباط با مشتری مدیریت شده و تقویت می شود
تعیین و برآورده کردن نیازهای ارتباطی روزمرة مشتریان .
رسیدگی به بازخورهای دریافتی از ارتباط روزمره با مشتریان از جمله شکایات .
مشارکت فعال و آینده نگر با مشتریان به منظور تبادل نظر و برآورده کردن نیازها ، خواسته ها و علایق مشتریان .
پیگیری و بررسی فروش ها ، خدمات پس از فروش و سایر تماس ها جهت تعیین سطح رضایت مشتریان از محصولات ، خدمات و دیگر فرآیندهای مرتبط با مشتریان در زمینه فروش و پشتیبانی .
کوشش برای حفظ خلاقیت و نوآوری در زمینه فروش و پشتیبانی به مشتری .
برقراری مشارکت هایی با مشتریان که در زنجیره تأمین ارزش ایجاد می کند .
استفاده از نظر سنجی منظم و سایر روشهای ساخت یافته جمع آوری اطلاعات و اطلاعات جمع آوری شده در تماس های روزمره با مشتریان جهت شناسایی و تقویت سطوح رضایت مشتریان از ارتباطات برقرار شده با آنها .
توصیه به مشتریان برای استفاده مسئولانه از محصولات .
  معیار 6 نتایج مشتری
 
الف ) مقیاس ادراکی
این مقیاس ها، بیانگر ادراکات مشتریان از سازمان است ، ( به عنوان مثال این اندازه ها از طریق نظر سنجی های مشتری و گروه های نمونه ، رتبه بندی های فروشندگان ، تقدیرها و شکایات رسمی بدست می آیند . )
تصویر سازمان :
 
- در دسترس بودن        
 
- ارتباطات           
 
- شفافیت
 
- انعطاف پذیری
 
- رفتار آینده نگر 
 
-پاسخگویی
 
 فروش و پشتیبانی پس از فروش :
- توانایی ها و رفتار کارکنان
- توصیه و پشتیبانی
- متون و مستندات فنی تهیه شده برای مشتری
- رسیدگی به شکایات
- آموزشهای تخصصی برای استفاده از محصول
- زمان پاسخگویی
- پشتیبانی فنی
- تدارک ضمانت و گارانتی
وفاداری :
- تصمیم به خرید مجدد
- تمایل به خرید سایر محصولات و خدمات سازمان
- تمایل به معرفی و توصیه سازمان به دیگران
 
 
 
محصولات و خدمات :
 
- کیفیت
 
- ارزش
 
- قابلیت اطمینان و پایایی
 
- نوآوری در طراحی
 
- تحویل مناسب
 
- جنبه های زیست محیطی
 
ب) شاخص های عملکردی
این شاخص ها ، شاخص هایی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش ، درک ، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراکات مشتریان بیرونی سازمان به کار گرفته می شوند .
تصویر سازمان :
 
-تعداد تقدیر نامه های دریافتی از مشتریان وتعداد دفعات نامزد شدن برای جوایز
 
- پوشش خبری
 
 
 
 محصولات و خدمات :
 
- رقابت پذیری  
 
- میزان خرابی ، خطا و مرجوعی
 
- تأییدیه های کیفیت و زیست محیطی
 
- تدارک ضمانت و گارانتی
 
- شکایات
 
- شاخص های ترابری
 
- چرخة عمر محصول
 
- نوآوری در طراحی
 
- مدت زمان ارائه محصول به بازار
 
 
 
 
 فروش و پشتیبانی پس از فروش :
- تقاضا برای آموزش
- رسیدگی به شکایات
- میزان پاسخگویی
 
وفاداری :
 - مدت زمان تداوم ارتباط
- توصیه های مؤثر
- تناوب یا ارزش پولی سفارشات
- تعداد شکایات و قدردانی ها
- کسب و کارهای جدید و یا از دست رفته
- نگهداری و حفظ مشتری
معیار 7 نتایج کارکنان
 
الف ) مقیاس ادراکی
این مقیاس ها، بیانگر ادراکات کارکنان از سازمان است . ( به عنوان مثال این اندازه ها از طریق نظر سنجی ها ، گروههای نمونه ، مصاحبه ها و ارزیابی های ساختار یافته به دست آیند .)
انگیزش :
 
- توسعه شغلی
 
- ارتباطات
 
- تفویض اختیار
 
- فرصت های برابر
 
- مشارکت
 
- رهبری
 
- فرصتهای یادگیری و دستیابی به اهداف
 
- قدردانی
 
- تعیین اهداف و ارزیابی
 
- ارزشهای سازمانی ، آرمان ، مأموریت ،  
 
خط مشی و استراتژی
 
- آموزش و توسعه
 
رضایتمندی :
 - فعالیتهای اداری سازمانی
- شرایط استخدام
- تسهیلات و خدمات
- شرایط ایمنی و بهداشت
- امنیت شغلی
- حقوق و مزایا
- روابط همکاران
- مدیریت تغییر و تحول
- خط مشی و اثرات زیست محیطی سازمان
- نقش سازمان در اجتماع محلی و جامعه
- شرایط محیطی کار
 
ب) شاخص های عملکردی
این شاخص ها ، شاخص هایی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش ، درک ، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراکات آنان به کار گرفته می شوند .
دست آوردها :
 
- تقابل شایستگی های مورد نیاز سازمان در قیاس با شایستگی های موجود
 
- بهره وری
 
 - میزان موفقیت آموزشها و برنامه های توسعه کارکنان در دستیابی به اهداف
 
- جوایز و تقدیر های بیرونی
 
 
 
  رضایتمندی :
- میزان غیبت و بیماری
- میزان حوادث
- شکایات و نارضایتی ها
- روندهای استخدام
- میزان جذب و ترک سازمان و وفاداری کارکنان
- اعتصاب ها
- میزان استفاده از تسهیلات و مزایای ایجاد شده توسط سازمان
خدمات مهیا شده برای کارکنان سازمان
- دقت در امور اداری کارکنان
- اثر بخشی ارتباطات
- سرعت پاسخگویی به درخواست ها
- ارزیابی آموزش ها
 
 
 
انگیزه و مشارکت :
 
- مشارکت در گروه های بهبود
 
- مشارکت در نظام پیشنهادات
 
- سطوح آموزش و توسعه
 
- مزایای قابل اندازه گیری کار گروهی
 
- قدردانی از اشخاص و گروه ها
 
- میزان پاسخگوئی به نظر سنجی های کارکنان
 
 
 
 
 
معیار 8 نتایج جامعه
 
- تاثیر بر اقتصاد محلی ، ملی و جهانی
 
- ارتباط با مسئولین و سازمانهای مرتبط
 
- رفتار مبتنی بر اخلاق
- تحلیل و بررسی زنجیره تأمین
- ارزیابی عملکرد زیست محیطی و ارزیابی دوره عمرمحصول
 
مشارکت با انجمن ها و گروه های محلی :
 
- مشارکت در آموزش و یادگیری
 
- مشارکت در تشکل های اجتماعی در فعالیتهای مرتبط
 
- حمایت از خدمات رفاهی و پزشکی
 
- حمایت از فعالیتهای ورزشی و امور تفریحی
 
- تلاشهای داوطلبانه و بشر دوستانه
 
گزارشگیری از فعالیت ها به منظور کمک به حفاظت و پایداری منابع :
- انتخاب روش مناسب حمل و نقل
- پیامدهای زیست محیطی
- کاهش و حذف ضایعات و بسته بندی مناسب
- جایگزینی مواد اولیه و سایر ورودی ها
- استفاده مناسب از خدمات عمومی مانند گاز ، آب و برق
 
الف ) مقیاس ادراکی
این مقیاس ها، بیانگر ادراکات جامعه از سازمان است . ( به عنوان مثال این اندازه ها از طریق نظر سنجی ها ، گزارش ها ، نشریات ، گردهمایی های عمومی و مراجع رسمی و دولتی به دست می آیند . ) برخی از اندازه ها که به عنوان مقیاس ادارکی مطرح شده است قابل طرح در شاخص های عملکردی هستند و بالعکس .
تصویر سازمان :
 
- تقابل شایستگی های مورد نیاز سازمان
- تصویر سازمان به عنوان یک کارفرما
- تصویر سازمان به عنوان یک عضو مسئول در جامعه
 
عملکرد به عنوان یک شهروند مسئول :
 
- انتشار اطلاعات مرتبط با جامعه
 
- ایجاد موقعیتهای برابر
 
کاهش و پیشگیری اذیت و خسارت ناشی ازعملیات سازمان و یا در طول چرخة عمر محصولات و خدمات
- مخاطرات بهداشتی و حوادث
- صدا و بوی نامطلوب
- خطرات ( ایمنی )
- آلودگی ها و انتشار سموم
- بازیافت
 
 
 
ب) شاخص های عملکردی
این شاخص ها ، شاخص هایی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش ، درک ، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراکات جامعه به کار گرفته می شوند .
کنترل تغییرات در سطوح استخدام و ایجاد شغل
 
مراودات با مسئولین و سازمانها در مورد
 
- گواهینامه
 
- تأییدیه ها
 
- واردات یا صادرات
 
- برنامه ریزی
 
- ترخیص محصول
 
 تقدیر نامه ها و جوایز دریافتی
- تبادل اطلاعات مرتبط با بهترین تجارب در زمینه مسئولیت اجتماعی ، ممیزی ها و گزارش به جامعه
 
 
 
 
معیار 9 نتایج کلیدی عملکرد
 
 
الف ) دستاوردهای کلیدی عملکرد
 
این شاخص ها ، نتایج کلیدی برنامه ریزی شده سازمان هستند که وابسته به اهداف     بلند مدت و کوتاه مدت آن است .
 
 
دستاوردهای مالی :
 
 
- داده های عمومی و مرتبط بازار ( فروش ، قیمت سهام ، سود سهام و... )
 
 
- سود آوری ( سود ناخالص ، سود هر سهم ، در آمدهای قبل از بهره و مالیات ، حاشیه سود و .... )
 
 
- اطلاعات مرتبط با سرمایه گذاری و دارایی ها ( بازگشت سرمایه ، بازگشت دارایی خالص .. )
 
 
- عملکرد بودجه ای ( عملکرد در کل سازمان و نیز در هر یک از واحد ها ) .
 
 
 دستاوردهای غیرمالی :
- سهم بازار
- مدت زمان معرفی محصولات یا خدمات به بازار
- میزان موفقیت ها
- حجم ( تولید ، فروش ...... )
- عملکرد فرآیندها
 
 
ب) شاخص های کلیدی عملکردی
 
 
این شاخص ها ، شاخص هایی عملیاتی هستند که به منظور پایش و درک فرآیندها و پیش بینی و بهبود احتمالی دستاوردهای کلیدی عملکرد به کار گرفته می شوند .
 
 
مالی :
 
 
- جریان نقدینگی
 
 
- استهلاک
 
 
- هزینه های نگهداری و تعمیرات
 
 
- هزینه های پروژه
 
 
- میزان اعتبار
- بهبودهای ایجاد شده در اثر کار با همکاران تجاری
- ساختمانها ، تجهیزات و مواد ( میزان خرابی ها ، گردش موجودی ها استفاده بهینه )
- تکنولوژی : ( میزان نوآوری ، ارزش دارایی های فکری و معنوی ، ثبت اختراع و ابتکار ، حق مالکیت ) .
- اطلاعات و دانش ( قابلیت دسترسی ، یکپارچگی ، مرتبط بودن ، ارزش سرمایه فکری و معنوی
 
 
غیر مالی :
 
 
- فرآیندها ( عملکرد ، ارزیابی ها ، نوآوری ها ، زمان سیکل )
 
- منابع بیرونی از جمله مشارکت ها ( عملکرد تأمین کنندگان ، قیمت تأمین کنندگان ، تعداد و ارزش  افزودة مشارکت ها ،تعداد و ارزش افزوده
 
 

نوآوری در آموزش های مهندسی

چکیده: شرط ماندگاری و پویایی سازمان های صنعتی، به میزان نوآور بودن آموزش های مهندسی آنها بستگی دارد. اگر چه این شرط، بدون مدیریت صحیح یادگیری، تضمینی به دست نمی‌دهد و حصول آن به فهم نوآوری در توانا ساختن سازمان برای دستیابی به سطوح بالاتر عملکرد و تجربه کردن راه حل های متعدد در مواجه با چالش های رقابتی بستگی دارد، ولی بدون آن نیز قطعاً سازمان دانایی محور ایجاد نخواهد گردید.
در گذشته این سؤال طرح بود که نوآوری چگونه می تواند عملکرد ها را بهبود بخشد،در حالی که امروزه با تکیه بر آموزش به عنوان منبع بالقوه مزیت رقابتی این سؤال طرح است که چگونه توسل به نوآوری، سازمان را قادر می سازد که در دنیای متغیر کسب و کار به مزیت رقابتی بلند مدت نایل شود؟ در این مقاله با تمرکز بر وجوه مختلف نوآوری، فرایند مدیریت نوآوری در نظام آموزش های فنی و مهندسی سازمان های صنعتی مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

واژه های کلیدی: نوآوری، نوآوری آموزشی،آموزش مهندسی، استراتژی


1.مقدمه
آشفتگی های ناشی از وجود ساختارهای سنتی در سازمان های صنعتی، پیامدهای منفی برای نظام آموزش های فنی و مهندسی در پی داشته و چالش های متعددی را  با خود به ارمغان می آورند. در این ساختارها که فراگیران زمان زیادی را برای کنار آمدن با آن صرف می نمایند، بخش زیادی از دانش محفوظ سازمان از دست رفته و نظام آموزش زیر بار آثار به جای مانده از تصمیمات سازمانی که پیش از آن اتخاذ شده است کمر خم خواهد نمود.
امروزه در حالی که صنایع با شتابی همپای با توسعه تکنولوژی در حال دگرگونی هستند، تحولات سریع و شگرف فناوری، چند قطبی شدن جهان، تولید قابل انعطاف، اتوماسیون، کاربرد گسترده فناوری اطلاعات در صنعت، تولید محصولات قابل رقابت در بازارهای جهانی، اقتصاد بدون نفت و بسیاری تحولات دیگر، نظام آموزش های فنی و مهندسی را  با چالش های بسیاری مواجه نموده  است.[1] چالش های برشمرده از یک سو و نیاز سازمان به حفظ و بهبود مستمر جایگاه رقابتی خویش در بین رقبا از سوی دیگر موجب گردیده تا موضوع استراتژیک و مهم نوآوری  در فرایند مدیریت آموزش های مهندسی مورد توجه ویژه قرار گیرد
با توجه به آنکه  تحقق این گونه موضوعات نیازمند تغییر و بازسازی است و نظام آموزش های فنی و مهندسی نیز
می بایست متناسب با تغییر نیازهای جامعه متحول گردد، لذا با این رویکرد، این س ؤال طرح می شود که نوآوری در آموزش های مهندسی، چگونه می تواند  سازمان های صنعتی را قادر سازد که در دنیای متغیر کسب و کار به مزیت رقابتی بلند مدت نایل شوند؟  برای پرداختن به این سؤال، شناسایی آموزش هایی که نیازمند تفکرات نو هستند، پارادایم های تازه ای که قدرت تمرکز بر رویکردهای جدید را دارا می باشند، فرو ریختن محتاطانه عرف ها و تعصباتی که تفکر خلاق را محدود می سازند و نهایتاً  ارایه مثال ها و قیاس هایی که به تعریف مجدد آنچه امکان پذیر است، می تواند زمینه مناسبی را برای پاسخگویی فراهم آورد.  
با این رویکرد، مفهوم نوآوری در آموزشهای مهندسی در بخش اول مقاله تبیین خواهد گردید.در بخش دوم، ضرورت و الزامات نوآوری های آموزشی مورد بحث قرار می گیرد. بررسی چالش های پیش رو و فرایندی که بر مبنای آن نوآوری در نظام آموزش های فنی و مهندسی سازمان، شکل می گیرد، محور اصلی بخش سوم مقاله  را تشکیل خواهد داد.در ادامه، دستاوردهای مورد انتظار مورد کنکاش قرار گرفته و با جمع بندی مباحث طرح شده پیشنهاد هایی نیز برای مدیریت بهتر نوآوری های آموزشی ارایه می گردد.

2.مفهوم شناسی
2. 1. نوآوری

«تامپسون »، نوآوری را فرایندی تعریف می نماید که طی آن سازمان [یا واحدی از آن] یک گزینه بهتر و یا متفاوت از رویه یا شیوه موجود را انتخاب و تلاش می کند آن را به صورتی عملی سازد تا کاستی های در رویه مورد نظر، رفع یا بهبود یابد.[2] «باتلر »، نوآوری را ایجاد دگرگونی های تازه در فرایندهای مبتنی بر استراتژی سازمان می داند. [3] به زعم «اُریلی »، نوآوری از  سه عامل «توسعه درونی حاصل از برنامه های تحقیق و توسعه»، «تفکرمدیران و کارکنان درباره چگونگی مثمر ثمرتر شدن فعالیت ها» و «تغییرات ایجاد شده در ماهیت رقابت» منتج می گردد.[4]
2. 2. نوآوری آموزشی

نوآوری آموزشی را می توان به عنوان ترک اصول، فرایندها و اقدامات سنتی آموزش یا ترک شکل های معمولی آن تعریف نمود.[5]در این معنا نوآوری شامل مواردی همچون «هدف گذاری و برنامه ریزی»، «انگیزاندن و همسوسازی تلاش ها»، «هماهنگ سازی وکنترل فعالیت ها»، «تجمیع و تخصیص منابع»،«کسب و به کارگیری دانش»، «برقراری و توسعه روابط»، «شناخت و توسعه استعدادها» و«متوازن سازی تقاضاهای بیرونی» می باشد.
«استوارت »، نوآوری آموزشی را به عنوان دانشی که در نظام آموزش وجود دارد و مزیتی متفاوت تولید کرده و  قابلیت‌های نظام آموزش را برای تأمین نیازهای مخاطبان افزایش می دهد تعریف می نماید.[6] به زعم وی نوآوری های آموزشی دارای چهار محور «دوره هایی که اساساً جدید می باشند»، «فرایندهایی که هزینه ها را کاهش
می دهند»، «تفکراتی که روابط و اطلاعات را افزایش می دهند» و «تغییرات ساختاری که هزینه ها را کاهش و کیفیت را افزایش می دهند» می باشند.
3. نوآوری در آموزش های مهندسی

مهمترین راه اثربخش نمودن آموزش های فنی و مهندسی، بازآفرینی فرایندهای حاکم بر آن است. فرایندهایی همچون نیازسنجی، برنامه ریزی، اجرا و ارزشیابی، محرک هایی هستند که به سرعت اصول حاکم برآموزش های یاد شده را به اقدامات روزانه تبدیل می نمایند. همچنین تأکید بیش از اندازه بر دستورالعمل ها، قواعدی را بنا می کنند که حاکم بر کار گردیده و نظام آموزش را درگیر خود می کند.  بزرگ ترین چالش در این عرصه، خلق ایده های بدیع است. وجود مسایلی همچون تفکرات نامتعارف، اصول و پارادایم های نو و فرو ریختن تعصبات محدود کننده به همان اندازه که در سایر انواع نوآوری ها محوری هستند، در نوآوری آموزش های مهندسی نیز نقش چشمگیری دارند.
به زعم مؤلف ، نوآوری آموزشی به عنوان بخشی از یک برنامه ابداع، تنها زمانی می تواند زیر بنای اصول جدیدی را پایه گذاری نموده و باورهای سنتی را دچار چالش نماید که محدوده ای از فرایندها و روش های منظم و پویا را در برگرفته ومنجر به مزیت رقابتی پایدار گردد. در این شرایط وجود یک سامانه مدیریتی مبتنی بر نوآوری بهترین راه برای ایجاد همسویی میان استراتژی و ساختار است. وجود این امر، نظام آموزش های فنی و مهندسی را قادر می سازد تا روابط علی و معلولی منجر به خلق ارزش در آموزش را تعریف و تبیین نمایند. بنابراین یک نظام مبتنی بر نوآوری، هم یک الگو و هم زبانی مشترک برای ترکیب و انتقال اطلاعات درباره جریان خلق ارزش آموزش به دست می دهد. با این رویکرد، اهداف ذیل، سریع تر و مؤثرتر برای نظام آموزش های فنی و مهندسی حاصل می گردد:

  §  آگاهی از شالوده مبانی علمی و تسلط یافتن بر دانسته های بنیادی،
    کسب§ جدیدترین متدهای آموزش مهندسی [ تجزیه، تحلیل، محاسبات، مدل سازی، طراحی و بررسی های     تجربی] و اعمال تجربه به منظور به کارگیری آن ها،
    شناسایی و§ هماهنگی با فشارهای حاصل از عوامل فرهنگی و اقتصادی در ارتباط با سیستم های مهندسی
    حساسیت نسبت به مسئولیت های حرفه ای، داشتن قابلیت سازماندهی و§ ارایه ایده های نوآورانه،
    گسترش الگوی حرفه ای مهندسی در سازمان و اقدام به§ فعالیت های لازم. [1]

«فلورز »، «نایاک »، و «سایلس »، تمایل مدیران و کارکنان به رها کردن دانش موجود، ارتباط استراتژیک سازمان با آموزش های مهندسی، عدم سرمایه گذاری خاص بر  برنامه ها و شیوه های سنتی، تمرکز بر استراتژی سازمان و نیازهای مشتریان و قابلیت یادگیری سازمان را مؤثر در  نوآور بودن آموزش ها بر می شمارند.[6] عوامل یاد شده در محیط هایی که هم پویا و هم پیچیده هستند به کار گرفته می شوند. یک محیط پویا به دلیل این که غیر قابل پیش بینی است، مستلزم ساختار ارگانیک و از آنجا که پیچیده است نیازمند ساختار غیر متمرکز می باشد.
به طور کلی ماهیت نوآوری های آموزشی باید با نیازهای مهندسی سازمان منطبق بوده و با ایجاد سطح قابل پذیرش فرهنگی-اقتصادی و آماده سازی بستر دانش فنی، توسعه کمی و کیفی سازمان را تأمین نماید.از آنجا که فعالیت های مهندسان و دانشمندان علوم مهندسی باید در چارچوب نیازهای صنایع کشور متمرکز شود، لذا باید ارتباطی قوی و منطقی بین نوآوری و سیستم آموزش مهندسی کشور برقرار گردیده تا زمینه مناسبی برای نظام آموزش های مهندسی سازمان فراهم شود. [7]

4. انواع نوآوری در آموزش های مهندسی

اگر چه نوآوری آموزش های مهندسی معمولاً به دگرگونی فرایندهای آن مربوط می گردد، اما بخش اعظم آن به تغییر تدریجی در ساختارها و یا ترکیبی از تکنیک ها، ایده ها و روش ها اشاره دارد. براین اساس سه نوع نوآوری را می توان مشخص نمود:
4. 1. نوآوری موضوعی

اکثر نوآوری های مربوط به موضوع، شامل تغییرات تدریجی هستند که در موضوع و محتوای برنامه های آموزشی، خصوصیات یا ترکیب جدیدی اضافه می کنند. این گونه نوآوری ها به دلیل نیاز و تقاضاهایی که فراگیران مطرح
می کنند همیشه وجود داشته و می تواند به توان رقابتی سازمان بیافزاید.
4. 2. نوآوری فرایندی

روش و شیوه های برنامه ریزی و اجرای آموزش را شامل می شود و معمولاً با توجه به تغییرات حاصله در هزینه ها و کیفیت آموزش مشاهده می گردد. نوآوری های فرایندی مانند نوآوری های موضوعی شامل اصلاحات تدریجی است که کاهش هزینه ها و بهتر شدن کیفیت را به دنبال دارد.
4. 3. نوآوری ترکیبی

این گونه نوآوری، تلفیقی از نوآوری های موضوعی و فرایندی می باشد که با افزایش کمیت و کیفیت برنامه های آموزشی، منجر به برقراری ارتباطات مؤثر با جامعه مهندسین، آگاهی از تحولات روز،کسب مهارت های نو و قابلیت به کار گیری مهارت ها و ابزارهای نوین مهندسی در انجام امور تخصصی می شود.[5]
5.ضرورت نوآوری

نوآوری، ضرورت تغییراتی مانند «توسعه آموزش های جدید»، «فرایندهای جدید» و«مشتریان جدید» را که لازمه پیشبرد استراتژی ها می باشند توصیف می کند.این تغییرات نیز رفتارها و ارزش های جدیدی را ایجاد می نمایندکه سازمان به آنها نیازمند می باشد.اولین گام در تدوین استراتژی آموزش های مهندسی، تعیین برنامه تغییری است که استراتژی کل سازمان را به تحقق آن ملزم می کند. با این رویکرد،نوآوری سه نوع تغییر رفتار را که شامل توجه به «مشتری»، «خلاقیت و نوآوری» و «نتیجه گرایی» می باشد برای ارزش افزایی نظام آموزش های فنی و مهندسی ضروری می سازد.
ازدیگر سو نیز چهار رفتار درونی که شامل «درک مأموریت، استراتژی و ارزش ها»، «فضای پاسخگویی»، «ارتباط آزادانه» و «کار تیمی» می باشد بر لزوم نوآوری تأکید دارند. برای توصیف نقش استراتژیک نوآوری، تدوین برنامه ای یکپارچه برای پشتیبانی از تقویت تمام دارایی‌های نامشهود سازمان لازم است. وقتی فعالیت های آموزشی سازمان حول محور مهندسان متمرکز است، اغلب فضایی از تخصصی شدن ایجاد می گردد و تکنسین های واحدهای وظیفه ای، الگوهای حرفه‌ای کار خود را مهندسان قرار می دهند. بی تردید چارچوب تخصص محوری برای سرآمدی وظیفه ای در هر یک از واحدها مفید است.اما در عمل واحدهای وظیفه ای مختلف، مستقل از یکدیگر به دنبال نوآوری و سرآمدی بوده و برای دستیابی به منابع کمیاب سازمان به رقابت با یکدیگر می پردازند. بر این اساس، ضرورت توجه به ایجاد  نوآوری های آموزشی را می توان با سه پرسش پاسخ داد:

- چه نوع تعاملات فنی وجود دارد که سازمان هرگز در آن موفق نبوده است؟ اشتیاق به عبور از این تعاملات به ظاهر گریز ناپذیر، اغلب محرک نوآوری است. مثلاً، توسعه آموزش های مهندسی نمایانگر دو ایده متضاد  تمرکز زدایی افراطی و مدیریت منضبط و کلان می باشد. شاید احساس شود که علاقه شدید سازمان به حفظ وضعیت فعلی، اراده نظام آموزش را به سرمایه گذاری روی ایده های جدید تحت تأثیر قرار می دهد، یا شاید این تصور شکل گیرد که سازمان در جستجوی مزیت های رقابتی، چابکی خود را روز به روز بیشتر از دست می دهد. در چنین شرایطی چالش پیش روی نظام آموزش های فنی و مهندسی، فرصتی برای تبدیل «این یا آن» به «هم این و هم آن» است.
- ضعف عمده آموزش های مهندسی در چیست؟ این پرسش باید فهرستی طولانی از نواقص را به دنبال آورد. معمولاً اغلب سازمان ها قبل از آنکه ناگزیر از تغییر شوند در ارایه واکنش به تغییرات سریع، ضعیف عمل نموده و در بهره گیری از نوآوری، خلق محیطی الهام بخش، یا ایجاد اطمینان از آموزش های پویا، ضعف عمده دارند.
- چالش های پیش روی نظام آموزش های فنی و مهندسی کدام است؟ تغییرات سریع، افزایش تصاعدی قدرت مشتریان، رقبایی با هزینه فوق العاده کم و نسل جدیدی از مصرف کنندگان بسیار «معقول» و بد گمان به دریافت خدمات مناسب از سازمان، بخش مهمی از چالش های آینده هستند که لزوم نوآوری های آموزشی را در کنار نوآوری های مدیریتی  ایجاب می نمایند.
6. الزامات نوآوری

عوامل مؤثر بر فرایندهای نوآوری را به دو گروه اصلی  عوامل درونی [توانایی و قابلیت یادگیری سازمان برای توسعه و خلق فرایندهای جدید در دانش مهندسی] و عوامل بیرونی [توانایی شناسایی و عرضه دانش متناسب با نیاز مهندسان]
می توان تفکیک نمود. اما نکته اصلی اینجاست که الزامات اصلی نوآوری کدام است؟  کدام افراد یا عناصر، فرایندهای اجرایی آن را طرح ریزی خواهند کرد؟، برنامه های نوآوری در چارچوب کدام استراتژی و برای تأمین چه اهدافی اجرا خواهند شد؟ و پایش اقدامات انجام شده چگونه انجام می پذیرد؟ پاسخگویی به این سؤالات مستلزم آن است که  تغییرات اساسی در فرهنگ، شیوه های رهبری و خلق ارزش های آموزشی ایجاد شده و زمینه مناسب برای استقرار تغییرات انجام شده فراهم گردد. در ادامه، هر یک از عوامل برشمرده مورد بررسی تفصیلی قرار می گیرند:


6. 1.  شناخت فرهنگی

فرهنگ،گرایش ها و رفتارهای قابل پیش بینی و با ثباتی ایجاد می کند که نحوه عمل نظام آموزش را شکل می دهد. در بیشتر مواقع «شکل دهی فرهنگ» اولویت اول رشد و یادگیری است. مطالعات نشان می دهد که درصد بالایی از نوآوری ها، به دلیل ناسازگاری فرهنگی ایجاد هم افزایی نمی کنند. [3]
حال سؤال این است که آیا فرهنگ، استراتژی را به سازمان تحمیل می کند یا استراتژی، فرهنگ را در پی می آورد؟  «خاویر گرف »، معتقد است که استراتژی بر فرهنگ اثر می گذارد. نظام آموزش باید گرایش ها و رفتارهای جدیدی را برای تمام مهندسان، به منظور توفیق استراتژی جدید معرفی نماید. «چارلز اُریلی»، هشت عامل «ریسک پذیری»، «توجه به جزئیات» ،« نتیجه محوری» ،«رقابت پذیری»، «حمایت»،«رشدوپاداش»، «کار تیمی» و «تصمیم گیری» را در توسعه فرهنگ نوآوری مؤثر می داند. [8]  با این توصیف، مؤلف نیز بر این عقیده است که نوآوری، به تغییرات اساسی در سطوح مختلف نظام آموزش های فنی و مهندسی نیاز دارد. برای این مهم، توجه به گرایش ها و رفتارهای جدید در بین مهندسان به عنوان پیش نیاز این تغییرات لازم می باشد.
6. 2.  شایستگی رهبری

رهبری تغییرات بنیادین، برای یک سازمان نوآور ضروری است. برخی از سازمان ها از دو رویکرد «فرایندی برای توسعه رهبران» و «مدل شایستگی که ویژگی های رهبران را تعریف می کند»، برای تبیین نقش رهبری استفاده می کنند. هر دوی این رویکردها بر شایستگی های خاصی که از رهبران انتظار می رود متمرکز هستند. این رویکردها به جای مطالعه چگونگی توسعه رهبران، تلاش می کند آنان را آنچنان که هستند توصیف نمایند. [5]
رویکردهای مذکور رفتارهای رهبران را برای اینکه شایستگی های برتری از خود نشان دهند شناسایی می کند. بر این مبنا برای رهبری تحول آفرین می توان نقش هایی همچون «ایجاد ارزش»،«اجرای نوآوری» و«توسعه سرمایه انسانی» را قائل بود.رهبرانی که ارزش خلق نموده و نوآوری را اجرا می‌نمایند، نه تنها سرمایه های فنی سازمان را  با  برنامه های فرهنگی تقویت می کنند، بلکه برای توسعه توانمندی های موجود نیز از اهداف نوآورانه پشتیبانی می نمایند.
6. 3. خلق ارزش

نوآوری و ریسک پذیری نظام آموزش های فنی و مهندسی در پذیرش تغییرات و شیوه های نوین تفکر، اولویت اصلی خلق ارزش است. در خلق ارزش به مشتری توجه گردیده و بر کار بهتر، سریع تر و با هزینه پایین تر تأکید می گردد. به عنوان مثال شرکت  «سونی »، مدعی است که جهان را از چشم مشتری نگاه می کند. این به آنها این امکان را می دهد که نیازهای آتی آنان و فرصت های جدید را پیش بینی نمایند.[8] یا اینکه «مایکرو سافت »،علاوه بر ارایه ارزش به مشتریان سیستم، از مدیران، مهندسان و سایر کارکنانش می خواهد با گروه های بیرونی که راه های جدید ارزش افزایی را خلق می کنند ارتباط برقرار نمایند.[5]
6. 4. استراتژی سازمان

نوآوری در آموزش های مهندسی با کمک چهار استراتژی خاص توسعه پیدا می نماید. اول، باید مأموریت سازمان، راهبردها و ارزش ها مشخص باشد.دوم، پاسخگویی و هماهنگی، استراتژی را به نوآوری پیوند می زند. سوم ارتباطات سازمانی، عقاید مشترک، هنجارها و ارزش ها را کنترل و تقویت می کند و چهارم، کار تیمی به افراد متفاوت و فرهنگ متنوع سازمان جهت دهی می نماید.
6. 5. آموزش هماهنگ

هماهنگی شرط ضروری هر نوع نوآوری است.[9] باید تمامی عوامل ذی ربط هدفی معلوم، چشم اندازی مشترک و درکی مشخص از تأثیر نوآوری بر بهبود آموزش های سازمانی داشته باشند.آموزش هماهنگ، نوآوری و ریسک پذیری را تشویق نموده و فعالیت های نظام آموزش را در جهت تحقق اهداف سطح بالا هدایت می کند. لازمه این کار ایجاد آگاهی و انگیزش می باشد. به این معنا که ابتدا کلیه عوامل مؤثر بر آموزش های مهندسی باید اهداف استراتژیک را به شیوه ای بیان کنند که تمام ذی نفعان آن را بفهمند و سپس مدیران باید مطمئن شوند که افراد و تیم ها، اهدافی عالی دارند که در صورت تحقق، به ایجاد نوآوری کمک می نماید.[10] سازمان های  صنعتی پیشرو معمولاً از پیمایش مهندسان برای تعیین میزان آگاهی و درک نوآوری بهره می برند و به کمک پیوند اهداف شخصی با اهداف کسب و کار به هماهنگی استراتژیک دست می یابند.
6. 6.  خلاقیت

در آموزش مهندسی، خلاقیت به عنوان مهمترین عامل در تولید فرآورده های جدید به شمار می رود. وجود این باور که خلاقیت، استعدادی همگانی است و با ارایه برنامه های مناسب تقویت خواهد گردید، موجب خواهد شد که ویژگی نوآور بودن برنامه ها به طور مستمر حفظ گردد. به زعم متخصصان علوم تربیتی، توجه و رعایت موارد هفتگانه زیر به طرح ریزی آموزش های خلاقانه کمک خواهد نمود:

     کسب ویژگی خلاقیت،§ آگاهی و طرز فکرهای مطلوب خلاقیت،
    درک موضوع خلاقیت،§
    درگیر شدن در§ فعالیت های خلاق،
    تقویت فرایند خلاقیت،§
    تقویت ویژگی های شخصی§ خلاقیت،
    یادگیری تکنیک های خلاقیت و اصول حل خلاق مسایل،§
    تقویت§ توانایی های خلاقیت.

البته گذشته از توانایی های برشمرده، باید زمینه های مناسب برای طرح اندیشه های نو همراه با اعتماد و گرایش های لازم نیز فراهم باشد. در غیر این صورت بدون وجود شرایط مطلوب و نبودن استقبال و تشویق و انگیزه های مناسب، امکان به کار بستن ایده های نو دشوار خواهد بود.[11]

6. 7. آینده نگری

پیشرفت های شگرف علمی، حاکی از آن است که بدون آینده نگری، امکان مشارکت در توسعه سازمان و دستیابی به استراتژی های از پیش تعیین شده بسیار ناچیز بوده و حتی محکوم به شکست می باشد.آینده نگری راهی برای گذران وقت نیست، بلکه یکی از مهمترین مسایل عرصه علم، دانش و پژوهش به شمار می آید.[11] پیش بینی های صورت گرفته از تحولات سیاسی، اجتماعی، فرهنگی و صنعتی نشان می دهد که لازمه تطبیق با تغییرات سریع در عصر آتی، نوآور بودن و ارایه ایده ها و راه های تازه می باشد. این دیدگاه و این باور باید در استراتژی آموزش سازمان تجلی پیدا نموده تا فراگیران یقین پیدا نمایند که هر آموزشی بر مبنای برنامه ریزی حساب شده از قبل انجام می پذیرد، تاآنها نیز عادت کنند آینده نگری و نوآور بودن را به عنوان یک فرهنگ در فعالیت های خود دخیل و وارد نمایند.
8. چالش های در پیش رو

مهمترین چالش های قابل پیش بینی در ایجاد و توسعه نوآوری های آموزشی را می توان به شرح زیر برشمرد:

8 .1. نامشخص بودن نیازها و اولویت‌ها

علت شکل گیری این معضل به ساختار سنتی نظام آموزش های فنی و مهندسی باز می گردد. وجود این مسئله موجب گردیده تا واحدهای مختلف سازمان، خود را در این عرصه بیازمایند. انتخاب موضوعاتی که مبنای نیاز و اولویت آنها مشخص نیست و یا اینکه از شفافیت لازم برخوردار نیستند از مهمترین پیامدهای این موضوع می باشد. اغلب آموزش هایی که بدین طریق برنامه ریزی و اجرا می شوند دارای اشکالات عدیده ای به این شرح هستند:

     انتخاب کارهای§ اجرایی روزمره به عنوان اولویت های آموزشی؛
     تأکید بر انجام سریع آموزش§ هایی که نیاز به بررسی مقدماتی دارند؛
    انتخاب موضوعات قدیمی که از اثر بخشی§ لازم برخوردار نیستند،
     استقبال از موضوعاتی که با تعاریف مبهم و غیر§ عملیاتی طرح می‌شوند؛

وجود اشکالات برشمرده به همراه ضعف اولویت بخشی به نیازها و ایجاد بستر مناسب برای آموزش ها، چندگانگی مراکز تصمیم گیرنده،شکاف های نگرشی وارتباطی میان این مراکز و بـــی اعتمادی غالب مهندسان نسبت به نقش این گونه آموزش ها در تقویت بنیان دانشی آنها از جمله عواملی است که ضعف و ناکارآمدی نظام آموزش های فنی و مهندسی را در بلندمدت موجب می گردد.

8 .2. ناپیوستگی اهداف و برنامه ها

چنانکه در بند پیشین اشاره شد شایع ترین مشکل نظام آموزش های فنی و مهندسی آن است که از ساختارهای سنتی بهره می برند.در حالی که مسئول برنامه ریزی و اجرای دوره های تخصصی، مراکز آموزش سازمان ها هستند، برخی واحدها اعتقاد دارند از آن جا که تأمین نیازها از این مسیر مبتلا به بوروکراسی گردیده و زمان مناسب اجرای آموزش ها از دست می رود، لذا باید رأسا اقدام به برنامه ریزی و اجرای آموزش نمود.
ضعف در سیاستگذاری و برنامه ریزی اجرایی موجب می شود تا اغلب  مهندسان از آموزش هایی بهره مند شوند که یا ارتباط ضعیفی با نیازهای سازمان داشته و یا اینکه از محتوا وکیفیت مناسبی برخوردار نمی باشند. وجود این دلایل موجب خواهد گردید تا اکثر آموزش ها مطابق با فرایند از پیش تدوین شده [از نیاز سنجی تا ارزشیابی]، پیش نرفته و روند آموزش متناسب با شرایط مختلف تغییر نماید. این دوگانگی که ناشی از نامشخص بودن سیاست ها و استراتژی های کلان سازمان می باشد، حاصلی جز تضعیف ساختار نظام آموزش های فنی و مهندسی به دنبال نخواهد آورد.

8 .3. نامناسب بودن امکانات و تجهیزات

از دیگر محدودیت های مربوط به آموزش های مهندسی می توان به ضعف در بهره برداری از تجهیزات و امکانات مورد نیاز اشاره نمود. وجود قوانین و مقررات دست و پاگیر در بهره برداری از حداقل امکانات، موجب شده تا بخش وسیعی از اوقات نظام آموزش، به حل مسایل روزمره تخصیص یابد و به همین دلیل اغلب،ترجیح می دهند تا برنامه های آموزشی خود را بیشتر مبتنی بر تئوری و نظریه پردازی نموده که در این صورت برآیند آن احتمالاً ارزش علمی بالایی نخواهد داشت و کمتر مورد پذیرش اهل فن قرار خواهد گرفت.
همچنین وجود محدودیت های مالی در هزینه کرد امکانات و تجهیزات مورد نیاز، تعریف دوره های تخصصی با توجه به امکانات موجود نه نیازهای شناسایی شده، جهت گیری منابع و امکانات به انجام آموزش های نظری و کوتاه مدت، توزیع نامناسب بودجه و فقدان دستورالعمل و روش کاری مشخص برای بهره برداری از امکانات موجود، موجب گردیده تا آموزش های مهندسی بیش از گذشته تضعیف گردند.




8 .4. غالب بودن آموزش های توجیه‌گر

ضعف مسأله یابی، تکراری بودن، فقدان ژرف نگری، عدم استفاده از مبانی نظری مناسب، عدم تعیین اولویت ها، فقر پیشینه و روش‌شناسی، کمبود ابزار و امکانات لازم جهت اجرای آموزش های مورد نیاز از جمله عواملی هستند که در کاهش کیفیت و اثر بخش بودن آموزش ها دخالت دارند.
همانطور که قبلاً به آن اشاره شد، عدم اولویت بخشی و مرتبط نبودن موضوعات آموزشی با نیازهای سازمان موجب گردیده تا کیفیت آموزش ها و نتایج آنها تا حد قابل ملاحظه ای افت نماید. شاید دلیل عمده آن اهمیت دادن بیش از حد به کمیت و رقابت شتابزده با سازمان های همتراز در تعداد دوره های برگزار شده بدون توجه به کیفیت و کاربردی بودن آنها است.در واقع به جای آنکه آموزش به عنوان یک وسیله برای رسیدن به اهداف علمی و رفع مشکلات، مورد استفاده قرار گیرد، خود به صورت یک هدف در آمده است.
چالش دیگر، عدم اعتماد مهندسان به آموزش های سازمانی و در نتیجه اعلام نکردن نیازهای خود به نظام آموزش است. اگر چه برای رفع این معضل، برخی سازمان ها اقدام به تشکیل کارگروه های تخصصی نموده اند ولی هنوز یک برنامه منسجم و هدفمند برای ارتباط دائمی و پیوسته بین نظام آموزش و گروه مهندسین سازمان ایجاد نگردیده و حرکت های انجام شده بیشتر مقطعی و خودجوش است. یکی از دلایل آن عدم استقبال از انجام آموزشها به خاطر وجود بوروکراسی حاکم بر برنامه ریزی و اجرای آن می باشد.
8 .5. فقدان نظام ارتباطی و هماهنگ کننده

از دیگر چالش های عمده، فقدان رویکردی است که قادر باشد سمت و سوی مناسب را فراهم آورده و زمینه بهره برداری مناسب از  برآیند آموزش ها را به شکلی مناسب ایجاد نماید. فقدان سازماندهی در این بخش باعث می گردد که شعبات مختلف سازمان هایی که دارای پراکندگی جغرافیایی هستند و یا حتی واحدهای مختلف در یک سازمان از عملکرد یکدیگر بی اطلاع باشند، کارهای موازی انجام دهند، تولیدات علمی معطل بماند و قفسه‌های کتابخانه‌ها و حتی سیستم‌های رایانه‌ای به انباری از اطلاعات غیر فعال تبدیل شود.
8 .6.  نارسایی اطلاع رسانی و مستند سازی

محدودیت مراکز اطلاع‌رسانی، عدم دسترسی مهندسان به منابع علمی روز، محدودیت پهنای باند در دسترسی سریع به شبکه اینترنت، عدم دستیابی به تجربه های موفق صورت گرفته در سطح ملی و بین‌المللی از مهمترین چالش های نظام آموزش های فنی و مهندسی در سازمان های صنعتی است.
البته مشکل اصلی این نیست که در عرصه تولید اطلاعات ضعیف عمل می گردد بلکه دشواری آن جا است که آنچه در عرصه سازمانی، ملی و فراملی تولید می شود، به دلیل ضعف درگردآوری، مستندسازی، سازماندهی، ذخیره‌سازی و اشاعه به موقع، به طور کامل و مناسب به مصرف کنندگان نرسیده و افت کمی و کیفی عملکرد ها و عدم قطعیت در تصمیم گیری ها را نیز به دنبال خواهد آورد. از طرف دیگر ناکافی بودن بودجه، کمبود افراد کتاب شناس و متخصص، وجود قوانین نادرست در کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع رسانی که مانع استفاده مناسب مهندسان از منابع دانشی در دسترس می‌شود، از جمله مشکلاتی است که عملکرد  نظام آموزش های فنی و مهندسی را تحت تأثیر خود قرار می دهد.
8 .7. بی اعتمادی به اثر بخش بودن آموزش ها

از آنجا که بخش عمده صنعت کشور وارداتی است و انتقال فناوری از طریق مونتاژ شکل گرفته است، لذا ضرورت ایجاد سازوکارهایی که منجر به برنامه ریزی  سرفصل ها و عناوین آموزشی جدید شود هیچگاه احساس نگردیده است. اگرچه در سال های اخیر تلاش های مختلفی برای بهبود وضعیت آموزش صورت پذیرفته، اما وجود دلایلی چون عدم ثبات سیاست ها، عدم وجود سازوکار مناسب برای آموزش و بالطبع نداشتن برنامه مدون و جامع، موجب گردیده تا مسئولان و دست اندرکاران، به ویژه مهندسان در اثر بخش بودن آموزش ها تشکیک و تردید نمایند.
از دیگر چالش ها می توان به  عدم حمایت مدیریت ارشد، عدم تحمل متعصبان به فرایندهای جاری، غالب بودن افق های زمانی کوتاه مدت، توسعه عقلانیت و بوروکراسی افراطی [12]، مبهم بودن هزینه ها و تبعات نوآوری، عدم شرکت جدی سازمان و نداشتن علاقمندی، مناسب نبودن مؤلفه های فرهنگی، اقلیمی، انسانی و سازمانی با مقوله نوآوری، نگرانی ناشی از احتمال بروز ناسازگاری سازمانی ومبهم فرض نمودن آینده در پیش رو اشاره نمود. [13]
9. فرایند ایجاد نوآوری درآموزش های مهندسی

در این بخش اشاره خواهد شد که چگونه با توجه به چالش های برشمرده، فرایند نوآوری در نظام آموزش های فنی و مهندسی ایجاد گردیده و توسعه  پیدا می نماید. فرایند یاد شده که مبتنی بر «مهارت»، «استعداد« و «شیوه انجام کارها»     می باشد، در طی 12 مرحله به تکامل می رسد.
9. 1. شناسایی حوزه های استراتژیک

تمام حوزه های کاری برای سازمان مهم هستند و نیازهای اساسی سازمان را برآورده می سازند. ولی علیرغم این موضوع بسیاری از آنها آن گونه نیستند که تمایز ایجاد نمایند. بر این اساس وظیفه اصلی نظام آموزش، به فعلیت رساندن پتانسیل بالقوه کارکنان آن دسته از مشاغلی است که نسبت به بقیه تأثیرگذاری بیشتری بر توفیق اهداف سازمانی دارند. در فرایند نوآوری باید آن دسته از دوره های مهندسی که بر تحقق استراتژی سازمان، تأثیر فوق العاده ای دارند را شناسایی نموده و بر آنها متمرکز شد.
9. 2. همگرایی نظام آموزش با استراتژی سازمان

این همگرایی به نظام آموزش کمک خواهد نمود تا با نگاهی دقیق تر، به چگونگی ارایه آموزش های مهندسی بپردازد. در حالیکه اثربخشی این الگوی ساده ثابت شده است، اما نظام آموزش باید رویکردی را به کار گیرد که بازتابنده خصوصیات مربوط به حوزه های خاص استراتژی سازمان باشد. بدین ترتیب، نیاز به تدوین فهرست هم سنجی که بر اساس آن رویکردی که بیشترین احتمال موفقیت را برای استراتژی های مشخص شده به ارمغان می آورد احساس می گردد.فهرست تدوین شده به نظام آموزش این امکان را می دهد که به همه فرصت های موجود [مشتریان سازمان، مخاطبان نظام آموزش، مراجع قانونی و...] از زوایای مختلف نگاه کند. تنوع دیدگاه ها این موقعیت را ایجاد خواهد نمود که از یک دام کلاسیک دوری گردد. نظام هایی که در پی ایجاد فرصت نمی باشند با خطر از دست دادن عناصر مهمی مواجه خواهند بود که میزان ضربه پذیری آنان را افزایش می دهد. هماهنگی با استراتژی های کلی سازمان این امکان را به نظام آموزش می دهد تا با در دست داشتن خطوط راهنما از بازی عام به سوی فرصت های ویژه برای نوآوری حرکت نماید. [4]
9. 3. تخریب باورهای سنتی و بی پایه

برای درک پیشرفت های علمی در روش های مهندسی، باید از استیلای اصول قدیمی بر نظام آموزش تا حد ممکن کاست. بخشی از آنچه که به عنوان خرد علمی مورد پذیرش قرار می گیرد در حقیقت تعصبات کورکورانه ای است که به عنوان واقعیت محتوم معرفی شده اند. [6]  به عنوان یک نوآور آموزش، هر باور قدیمی را باید با دو سؤال آزمایش نمود. اول اینکه، آیا برای هدف نهایی سازمان مفید است؟ و دوم اینکه، آیا می توان واقعیتی جایگزین برای باور منعکس کننده آن یافت. اگر بقیه اصول مدیریت  هم در چارچوب سؤالات نقادانه قرار گیرند، مشخص می شود که بسیاری از آنها به همان اندازه سست و بی پایه هستند که انجام ندادن آنها  فضا را برای نوآوری مهیا می کند.
9. 4. ارایه  طرح های نوآورانه

اکنون زمان ایجاد فهرستی کوتاه از ایده های نوآوری برای ارزیابی این مسأله فرا رسیده که آیا ایده های طرح شده با حوزه های شناسایی شده و فهرست هم سنجی تدوین شده همگرایی دارند یا خیر؟ این عمل باعث خواهد شد طرح نوآوری طبق برنامه پیش رفته و بتوان آن را به شکلی منسجم برای هماهنگی با استراتژی  سازمان تنظیم نمود. در این مرحله، ایده ها  بر اساس دانش موجود، تجربیات، مطالعات و حتی پیشنهاد گروه های دیگر تولید می شود.
تصمیم گیرندگان و سیاست گذاران نظام آموزش، معمولاً با ایده های جدید برخورد می کنند و آنها را راهگشا
می یابند. اما نکته مهم این است که پذیرش نخستین ایده یا خلق روشی جدید برای حل چالش های در پیش رو، آغاز حرکت است، نه تمام حرکت، پس لازم است تناسب آموزش نوآوری شده با ویژگی های بالقوه مهندسان مورد بررسی دقیق قرار گیرد. اگر ایده تولید شده با دانش، آگاهی، علایق و توانایی مهندسان تناسبی نداشته باشد، نمی توان به اجرای موفق آن امید داشت.در معنای دیگر، لازم است محیط اشاعه نوآوری قبل از تدوین نهایی مورد واکاوی قرار گیرد.[12]



9. 5. متناسب سازی نوآوری با ویژگی های سازمان

در این مرحله تلاش می گردد تا اعتبار نوآوری به لحاظ علمی و فنی افزایش یابد. ایجاد تناسب بین ایده تولید شده با شرایط محیطی و ویژگی های مهندسان، احتمال پذیرش نوآوری را افزایش می دهد. «راجرز و شومیکر»، معتقدند که نوآوری های آموزشی می بایست واجد پنج ویژگی مهم باشد: [13]

    مزیت نسبی :§ درک مهندسان از میزان مفید بودن نوآوری که می تواند تابعی از نتایج پذیرش آن، مثل راحتی، اعتبار سازمانی و رضایت خاطر باشد،
    سازگاری : هماهنگی نوآوری با§ تجارب و ارزش های موجود،
    پیچیدگی : میزان دشواری و یادگیری نوآورانه و بهره§ برداری از آن در فرایندهای کاری،
    آزمون پذیری : امکان آزمون نوآوری در سطحی§ محدود و بررسی نتایج حاصل از اجرای آن،
    مشاهده پذیری : قابل لمس بودن نتایج§ نوآوری برای کاربران آن.

با توجه به ویژگی های برشمرده لازم است متناسب با ادراکات کاربران از نوآوری، اصلاحاتی در آن به عمل آید، به گونه ای که بیشترین ویژگی های برشمرده در آن لحاظ شود.
9. 6. تغییر در نقش های سنتی  

شکی نیست که مدیر آموزش، نقش مهمی در قابلیت سازی نظام آموزش های فنی و مهندسی در زمینه رشد و نوآوری ایفا می کند. تخصیص منابع مناسب برای ابتکارات، یک گام روشن به شمار می آید. اما مدیران آموزش، باید کاری بیش از تأمین منابع انجام دهند. [15] آنها باید برای حل مسایل راهبردی دشوار با نوآوران سازمان همکاری کنند. عموماً مدیرانی که بر راهبردهای نوین نوآوری نظارت می کنند باید به طور مستمر با مهندسانی که این راهبردها را به کار بسته یا طراحی می کنند وارد مذاکره شوند. برگزاری جلسات پراکنده موجب می گردد که یا روند پیشرفت کار کند شود و یا بعضاً بدون نظر کاربران اصلی [مهندسان]، تصمیمات حیاتی اتخاذ گردد.
9. 7. آمادگی ساختاری

نظام آموزش های فنی و مهندسی می بایست قابلیت ها و شایستگی های فعلی خود را جهت ورود به حوزه های نوآوری ارزیابی نماید.در این ارزیابی از رویکردهای کلی تا ارزیابی عملکرد و پتانسیل افراد استفاده می شود.این ارزیابی ها موجب می گردد تا نظام آموزش با درک روشن از اهداف و استراتژی ها، از عملکرد و شایستگی فعلی خود بازخوردی معنادار گرفته و راهکاری عملی برای توسعه قابلیت های خویش ارایه نماید. به دلیل اهمیت آمادگی ساختاری این امر جدای از فرایند مدیریت عملکردی که مرسوم است انجام می پذیرد.در سازمان های پیشرو، ارایه  برنامه نوآوری با روش ساختار یافته استراتژی، تجربه ای موفق است. نوآوری با تمرکز بر استراتژی، خلاء های دانش فنی سازمان راآشکار می سازد. [4]
9. 8 .کار تیمی و تسهیم دانش

هیچ چیزی بدتر از آن نیست که ایده ای خوب فقط یک بار استفاده شود. هیچ یک از دارایی های سازمان ارزشمندتر از دانش جمعی که اعضای آن دارند نیست. بسیاری از سازمان ها از نظام مدیریت دانش برای ایجاد، سازمان دادن و نشر دانش در سازمان استفاده می کنند. ایجاد نوآوری مشتمل بر شناخت و تسهیم اطلاعات و دانش است که می تواند به کار سایر افراد بیاید. برای گذر از دانش اختصاصی به سوی تسهیم ایده ها، باید تغییری فرهنگی را از سر گذراند. این امر می تواند از شیوه های ذیل حاصل گردد:

1) سازماندهی دانش: اطلاعات برای در دسترس بودن باید در سراسر سازمان توزیع گردند.
2) توسعه دانش: مهندسان در هر حوزه باید اطلاعاتی را که دیگران ارسال می کنند، مرور و تأیید نمایند. این کار اعتبار مطالبی را که منتشر می شود افزایش داده و بهترین کاربردهای آنها را در سازمان توصیه می کند.
3) نشر دانش : چالش اصلی، یافتن راه های انگیزش مهندسان برای مستند کردن ایده ها و دانش کسب شده است، به نحوی که در دسترس سایرین قرار گیرد، این تفکر بسیار ساده اما در عین حال پیاده سازی آن دشوار است. اما این دشواری در سازمان هایی که از راهبرد نوآوری استفاده کرده اند دیده نمی شود چون کار تیمی و تسهیم دانش را اولویت استراتژیک وجه رشد و یادگیری خود معرفی کرده اند.[3]
9. 9. جستجوی اصول تازه

چالش های فراگیر و غیر منتظره را نمی توان از طریق رویکردهای سنتی حل کرد. در مواجهه با این چالش ها اقدامات ذیل مؤثر خواهد بود:

     قدرت و کارکرد§ تیم های کاری باید تا حد ممکن توزیع شود،
     نظام آموزش باید خود سازمان ده§ باشد،
     حاکمیت بر نظام آموزش باید توزیع شود،§
     نظام آموزش باید§ همکاری و رقابت را بطور یکپارچه در هم آمیزد،
     نظام آموزش باید بی نهایت§ منعطف و در عین حال با دوام باشد،
     مالکیت همکاری ها باید مشارکتی و به§ تساوی باشد.

جستجوی اصول تازه با دو پرسش ساده همراه است. اول اینکه، چه چیزهایی واجد خصوصیات یا قابلیت هایی هستند که نظام آموزش قصد دارد ایجاد نماید؟ ودوم، برای یافتن اصول طرح‌ریزی یک نظام آموزش با قابلیت سازگاری بالا چه اقداماتی باید صورت پذیرد؟
9. 10.  تبدیل ایده به واقعیت

برای تبدیل ایده های سنت شکن به واقعیت، باید این نکته درک گرددکه چگونه باید با فرایندهای موجود مواجه شد و بر آن غلبه پیدا نمود. تعیین گام های اجرایی، به تحقق این موضوع کمک می نماید. برای این کار لازم است تا در شروع هر برنامه نوآوری به سؤالات زیر پاسخ داده شود:

     وضعیت فعلی فرایند های آموزشی چگونه است؟§
     چگونه می توان§ آن را تغییر داد؟
     هدف از این تغییر چیست؟§
     معیارهای موفقیت در این§ زمینه کدامند؟
     مخاطبان این فرایند چه کسانی هستند؟§
     چه کسانی در§ این فرایند مشارکت می کنند؟
     داده ها و اطلاعات ورودی کدامند؟§
     از§ چه ابزارهای تحلیلی استفاده می شود؟
     چه وقایع یا مراحلی در این فرایند§ وجود دارد؟
    این فرایند چه نوع تصمیماتی را ایجاد می کند؟§
    معیارهای§ تصمیم گیری کدامند؟
    تصمیمات چگونه تبیین می شوند و برای چه کسانی؟§
  §  چگونه این فرایند به سایر سیستم های مدیریتی متصل می شود؟ [3]

بعد از مستندسازی جزئیات هر مرحله، می بایست فهرستی از گروه های ذی نفع تهیه گردد و از آنها خواسته شود تا مراحل ذکر شده را از نظر تأثیر روی چالش نوآوری ارزیابی نمایند. پاسخ های ارایه شده به تدوین برنامه های آموزشی نوآورانه کمک خواهد نمود.
9. 11. پشتیبانی از اجرای نوآوری

اقدام اصولی نظام آموزش در پذیرش نوآوری باید مورد حمایت قرار گیرد. این حمایت از جنبه های اداری، مالی و علمی صورت می پذیرد. یکی از مهمترین این حمایت ها، ارایه آموزش های لازم می باشد. این مرحله از آموزش ها، برای ایجاد مهارت ارایه می شود. در واقع به کسانی آموزش داده می شود که قصد دارند نوآوری را به صحنه عمل آورند. پس «آگاهی» در این دوره ها در سطح «آگاهی برای عمل» است. [12] فرایند نظارت نیز بخشی از مرحله پشتیبانی است.
9. 12. بازخورد و اصلاح

اشاعه نوآوری به زمان نیاز دارد. به این معنا که برنامه های نوآورانه می بایست به گونه ای تعریف شوند که قادر باشند به نحو فعال و تعاملی خود را با محیط منطبق سازند. از آنجا که فرایند اشاعه نوآوری اساساً غیر قابل پیش بینی است، لذا باید مدیریت اشاعه به گونه ای باشد که قبل از اینکه استحاله یا رد شود تغییرات لازم را پیدا نماید. [12] این امر مستلزم طراحی مسیر بازخورد می باشد. بازخورد، امکان اصلاح و بازبینی مستمر نوآوری و انطباق هر چه بیشتر آن را با محیط فراهم می آورد و روند پذیرش و گسترش آن را تسهیل می کند.
13.دستاوردهای مورد انتظار

تمرکز بر برنامه های نوآورانه در نظام آموزش های فنی و مهندسی، این امکان را  به سازمان می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل نموده و برای شکل دادن به آینده دانشی خود به صورت انفعالی عمل نکند. همچنین به نظام آموزش کمک می‌کند که از مجرای استفاده نمودن از روش های منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های نو را انتخاب نموده و استراتژی‌های بهتری را برای بهبود عملکرد خود تدوین نماید. در ادامه مهمترین مزایای حاصل از اجرای برنامه های نوآورانه برشمرده می شود:

    به§ نظام آموزش در شناسایی روش‌های نوین و بهبود مستمر آموزش کمک خواهد نمود.
    § تنظیم اولویت فرایندهای بهبود و ایجاد فرهنگ نوآوری را امکان پذیر می سازد.
  §  مسیر بهبود تکاملی آموزش را از فرایندی غیر منظم به فرایندی منظم، با کیفیت بهبودیافته نشان می دهد.
    ¬با ایجاد «نقشه¬راه» زمینه را برای بهبود مداوم§ عملکرد کاری مهندسان فراهم¬ می آورد.
    به مهندسان جهت توسعه توانمندی خود و§ همسوسازی عملکردها با استراتژی ها، فرصت‌ بیشتری می دهد.
    دارای چارچوب و§ فرایند منظمی برای شروع فعالیت‌ها و بهبود مستمر برنامه های آموزشی می باشد.
    با توجه به سرعت تحولات علمی و رشد فناوری، کار تیمی و تخصصی ایجاد می§ نماید.
    قابلیت شناسایی و پاسخگویی به تغییرات، فرصتهای جدید و تهدیدات در§ حال ظهور را تسهیل می کند.
    به تقویت منطق نوآوری در ارزیابی نیاز به کیفیت§ نیروی کار کمک می نماید.
    به کلیه سیاست گذاری ها و تصمیم گیری های آموزشی§ انسجام می بخشد.
     سازمان موقعیت واکنشی خود را به وضعیت کنشی وآینده ساز§ تبدیل می نماید.

همچنین مهندسانی که در چرخه آموزش های نوآوری شده قرار گیرند، واجد قابلیت هایی نظیر شناخت، فرموله کردن و حل مسایل مهندسی، درک تعهدات اخلاقی و حرفه ای، تجربه مناسب در اجرای روش های آزمایشی،کسب دانش بالا در فناوری های مربوط به تخصص خود،داشتن روحیه و تفکر خلاق و هوشمند، اشتیاق و ایجاد زمینه لازم برای اجرای فعالیت های پژوهشی خواهند بود. [8]

14.پیشنهادها
با توجه به گستردگی و تنوع برنامه های نوآوری، نمی‌توان برای موفقیت آن نسخه‌ای کلی پیچید و به همین دلیل با توجه به موضوع مقاله، پیشنهادهای زیر ارائه ‌می‌گردد:

  §  تمرکز بر ایجاد برنامه‌های نوآورانه،
    اعتماد به نوآوران در طراحی و پیشبرد§ برنامه‌های کلان علمی،
    تعیین اولویت‌های آموزشی با تشکیل کارگروه های تخصصی§ و مشارکت علمی مهندسان،  
    ایجاد ارتباط ارگانیک بین دو بخش آموزش و§ پژوهش،
    فراهم آوری امکانات لازم برای مهندسان در بهره‌مندی از یافته‌های§ علمی خود در فرایند کار،
    برقراری تعاملات مناسب بین بخش های مختلف سازمان§ بر اساس الگوی مبتنی ‌بر دانایی،
    توسعه آموزش های مهندسی با امکانات و§ تجهیزات مناسب و تخصیص بودجه‌های کافی بر این امر،
    امکان دستیابی سریع و§ مناسب به اطلاعات مربوط به فناوری و دانش روز،
    تلاش برای افزایش سهم فعالیت§ های معطوف به تولید دانش و اطلاعات مهندسی کشور،
    توجه به نقش اقتصادی آموزش§ و پیوند میان سیاست‌های علمی و سیاست های صنعتی،
    افزایش بودجه های آموزشی§ به منظور حمایت از برنامه‌های نوآورانه، [14]
    تشریک مساعی در بهره برداری§ از منابع سخت‌افزاری و نرم‌‌افزاری،
    اصلاح نظام پرداخت ها براساس§ توانایی‌ها و تخصص‌های علمی مهندسان،
    سپردن نظات برعملکرد مراکز و مؤسسات§ تخصصی به افراد دانشی و مرتبط،

همچنین به منظور توسعه زمینه برای ایجاد نوآوری، پیشنهادهایی نظیر داشتن افق زمانی دراز مدت وضرورت جهت مند کردن آموزش ها،کمک به مهندسان نوآور و انجام برخی حمایت های مالی از آنها برای ممانعت از شکست ابتکارات آموزشی، غنی سازی آموزش های تخصصی مهندسان ، اعطای استقلال بیشتر به نظام های آموزش، اطلاع رسانی مناسب و به موقع در سطح سازمان و توجه به نظرات مخاطبان نوآوری های آموزشی، قابل بررسی می باشند. [16]
اگرچه راهکاری برشمرده مؤثر هستند ولی توقع نمی‌رود با به کار بستن آنها، تمام مشکلات رفع گردیده و روند نوآوری های آموزشی به بالاترین سطح ممکن دست یابد. چرا که این امر از ابعاد دیگری غیر از بعد آموزشی نیز قابل بررسی است. تلاش در جهت رفع کمبودهای تخصصی فقط از راه بهبود و افزایش فرصت های آموزشی و شغلی، تأمین نیازهای علمی مهندسان و تأمین ثبات اقتصادی و سیاسی سازمان ممکن نخواهد بود. باید برای مهندسان، انگیزه‌های روانی و مشوق‌های لازم برای  حضور فعال در دوره ها ایجاد شود. این مشوق را می‌توان به شیوه‌های گوناگونی ارائه کرد. مثلاً ایجاد احساس مفید بودن، تقویت بینش سازمانی و نقش داشتن در توسعه سازمان ، افزایش میزان رقابت شغلی، حفظ حرمت و منزلت کاری از برجسته ترین روش های ایجاد انگیزه است.
15. نتیجه گیری

سازمان های صنعتی بی وقفه تلاش می کنند تا خود را از رقبایشان متمایز کنند.کسب توانایی لازم برای ایجاد تمایز، کاربرد هوشمندانه دارایی های دانش برای مقاصد نوآوری است.جهانی شدن اقتصاد، انتظارات زیاد مشتریان، فشارهای رقابتی و مانند این ها علائمی هستند که سازمان را مجاب می سازد تا با حرکت درمدار نوآوری، سریع تر از دیگران یاد گرفته و حرکت نماید.
موضوع محوری این مقاله آن بود که شرط ماندگاری و پویایی سازمان های صنعتی، به میزان نوآور بودن آموزش های مهندسی آنها بستگی دارد. اگر چه این شرط، بدون مدیریت صحیح یادگیری، تضمینی به دست نمی‌دهد و حصول آن به فهم نوآوری در توانا ساختن سازمان برای دستیابی به سطوح بالاتر عملکرد و تجربه کردن راه حل های متعدد در مواجه با چالش های رقابتی بستگی دارد، ولی بدون آن نیز قطعاً سازمان دانایی محور ایجاد نخواهد گردید.
وجود آرمان مشترک در سازمان،تمایل به دگرگونی در ساختارها،عدم رضایت از مدیریت سنتی،افزایش سطح خواسته مشتریان و تشدید رقابت در بازارهای جهانی از دیگر موضوعاتی است که اثرات آن در تدوین فرایند مدیریت نوآوری در آموزش های مهندسی مورد بررسی قرار گرفت.


مراجع    

1. دوامی،پرویز،"آموزش مهندسی و نیازها در ایران"، فصلنامه آموزش مهندسی ایران، سال اول، شماره1، 1378
2. Thompson.L .john, strategic management, second edition, Alden press oxford, 1993
3. Butler.R.J, managing innovation, controlled chaos, Harvard business review, (may-June), 2006
4. Branson.John, speaking at the balanced scorecard collaborative confenence on human capital, Naples, Florida, 2002
5. رشید کابلی، مجید،" نوآوری"، ماهنامه توسعه مدیریت، شماره 8، آذر ماه 1378
6. Thomas A. Stewart, intellectual capital: the new wealth of organizations, New York: Doubleday, 1998
7.دوامی، پرویز،" مدلی برای آموزش مهندسی متالورژی در ایران"، فصلنامه آموزش مهندسی ایران، سال هفتم، شماره 26، 1384
8. کاپلان،رابرت و نورتون، دیوید، "نقشه استراتژی"، ترجمه حسین اکبری و همکاران، تهران : انتشارات گروه پژوهش صنعتی آریانا،1384
9.  سنگه،پیتر، "پنجمین فرمان: خلق سازمان یادگیرنده"، ترجمه حافظ کمال هدایت و محمد روشن، تهران: انتشارات سازمان مدیریت صنعتی،1376
10.پورتر،مایکل، "استراتژی چیست؟"، ترجمه جهانگیر مجیدی و عباس مهرپویا، تهران: انتشارات توسعه خدمات فرهنگی رسا،1383
11.یعقوبی،محمود،"ویژگیهای تربیتی در آموزش مهندسی"، فصلنامه آموزش مهندسی ایران، سال اول، شماره1، 1378
12.حسنی،محمد، "الگویی برای اشاعه نوآوری در نظام آموزش و پرورش ایران"، فصلنامه نوآوری های آموزشی، سال پنجم، شماره 15، 1385
13.راجرز.ام، شومیکر. اف، "رسانش نوآوری: رهیافتی میان فرهنگی"، ترجمه عزتالله کرمی و ابوطالب فنایی، شیراز: دانشگاه شیراز، 1377
14. Carneiro.Alberto, the role of intelligent resources in knowledge management, journal of management, vol. 5, no.4, 2001
15. اسماعیلی، محمودرضا، "سازماندهی برای نوآوری"، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره 49، 1384
16. منطقی،مرتضی،"بررسی چالش های فراروی نوآوری های آموزشی"، فصلنامه نوآوری های آموزشی، سال پنجم، شماره 15،

سازمان سرآمد

سرآمد شدن یک سازمان، فرایند پیوسته ایست که با برنامه ریزی و هدفگذاری آغاز می شود و در طول مسیر با ارزیابی های مداوم و استفاده از اهداف از پیش تعیین شده، نواقص و نارساییها مشخص شده و با اصلاحات لازم، حذف موانع و تقویت نقاط قوت انجام می شود.
    نقطه شروع هر تغییر و بهبودی، درک و شناخت کامل از وضعیت موجود سازمان و پیدا کردن مشکلات آن است که با عنوان عارضه خوانده می شود. در این مقاله به طور خلاصه عارضه یابی بر اساس الگوی اروپایی EFQM که به عنوان نقطه آغازی برای ورود به جاده رشد و سرآمدی است، مورد بحث قرار گرفته است.    
    در بسیاری از مباحث مدیریتی، سازمان به بدن انسان تشبیه می شود. چرا که سازمان نیز یک موجود پویا وزنده است. همانطوری که پیش نیاز انجام هر درمان و بهبود در بدن، انجام
    آزمایش های کاملی از وضعیت بدن انسان است و هر چه دقت این آزمایش ها بیشتر و دقیق تر باشد بهبودها و فرایند درمان موثرتر خواهد بود، در مورد ایجاد اصلاحات وحرکت به سوی رشد و پیشرفت سازمان نیز انجام فرایند عارضه یابی همین حکم را دارد و با انجام این فرایند سعی در یافتن معضلات و تنگناهایی داریم که ممکن است به عنوان سدی مانع حرکت سازمان در مسیر تعالی باشند.
    باید بدانیم که مسیر رشد و سرآمدی یک سازمان، ساده‌، بی دردسر و کم هزینه نیست. در تعاریف، سازمانی متعالی خوانده می شود که در هر دو زمینه عملکرد و نتایج به شکل قابل اثباتی سرآمد باشد. در طی سالیان گذشته چند مدل مختلف برای سرآمدی و تعالی سازمان در سطح ملی و بین المللی مطرح شده است که از مهمترین آنها می توان به الگوی »مالکوم بالدریج« در آمریکا و مدل »EFQM« در اروپا اشاره کرد. این مدلها برای برنامه ریزی، حرکت به سمت سرآمدی و ارزیابی سرآمدی، در بیشتر شرکتها و سازمانهای دنیا مورد پذیرش و استفاده قرار گرفته است. بدیهی است سازمانهایی که از تعالی فاصله زیادی داشته و زیر ساخت لازم را برای تعالی ندارند، نمی توانند از این مدلهای تعالی استفاده کنند و لازم است ابتدا با انجام فرایند عارضه یابی سازمانی به مشکلات و امراض سازمان پی برده و سپس با تعریف پروژه های بهبود، گام اول را برای آماده سازی خود در مسیر تعالی بردارند.
    عارضه یابی سازمانی به عنوان یکی از ابزارهای مفید و اولیه برای سازمان هایی که به تعالی می اندیشند و سعی دارند در این راه قدم بگذارند حائز اهمیت فراوان است.
    در ایران چند سالی است که بحث تعالی سازمان شامل معرفی مدلها و الگوهای بین المللی و ملی تعالی و سرآمدی، انتخاب سازمانهای متعالی مانند جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی و جایزه ملی کیفیت (INQA) مطرح شده است. این اقدامات ضمن ایجاد فضای رقابتی، موجب آشنایی سازمانها و موسسات با ویژگیها و مشخصات یک سازمان متعالی شده است.
    
    عارضه یابی در ایران
    فرایند عارضه یابی سالهاست که به اشکال گوناگون و با همکاری مشاورین مدیریت انجام می شود اما دو سال است که شرکت نوسازی صنایع ایران وابسته به سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران با الهام از الگوی اروپایی EFQM به طور رسمی اجرای گسترده این طرح را در سازمانهای متقاضی شروع کرده و این کار را در دو سطح »عارضه یابی سریع« و »عارضه یابی تفضیلی« انجام می دهد.
    در ادامه این بحث به ارائه خلاصه ای از روش انجام عارضه یابی و همچنین برخی از پرسشهای اساسی طرح شده در اجرای این مدل می پردازیم.
    
    تعاریف
    سازمان متعالی، به سازمانی گفته می شود که کیفیت خروجی های آن مورد رضایت مشتریان، مصرف کنندگان، کارکنان، سهامداران، تامین کنندگان و جامعه قرار داشته باشد.
    مساله، تفاوت بین آنچه هست یا خواهد بود و آنچه که باید باشد یا می تواند باشد.
    نشانه، عبارت از پدیده قابل مشاهده ای است که ناشی از وجود یک مساله بوده و همراه با آن است.
    علت، عبارتست از یک دلیل ثابت شده در مورد مساله.
    راهکار، تغییری که می تواند مساله را با موفقیت حذف یا خنثی کند.
    مراحل انجام عارضه یابی به طور کلی به شرح زیر است:
    
    - طرح موضوع و بیان مسئله یا مسایل سازمان
    - کسب موافقت مدیریت ارشد شرکت برای اجرای پروژه عارضه یابی
    - انتخاب مشاورین با تجربه که فعالیتهای قبلی آنها در صنعت مربوطه باشد
    - تشکیل تیم عارضه یابی به منظور ایجاد تفاهم و کسب حمایت و همکاری مدیران
    - انجام آموزشهای اولیه، توجیه و ایجاد اعتقاد در مدیران و سایر اعضا
    - تهیه برنامه و انجام عارضه یابی (علت یابی)
    - ارائه راهکارهای بهبود
    - تدوین و ارایه گزارش
    
    عارضه یابی سریع و سطحی
    در این نوع عارضه یابی اطلاعات کلی سازمان از راههای مصاحبه، پرسشنامه، بازدید و مطالعه مستندات جمع آوری شده و سپس محاسبات لازم برای محاسبه شاخص های
    بهره وری و سودآوری سازمان انجام می شود. سپس ارتباط اطلاعات با یکدیگر و وضعیت شاخصهای مختلف مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته و جایگاه شرکت در محیط بیرونی نیز مورد بررسی و ارزیابی قرار می گیرد.
    در نهایت عملکرد سازمان مورد قضاوت قرار
    می گیرد. در این مرحله در مورد ضرورت انجام بررسی دقیق تر و عمیق تر نیز تصمیم گیری
     می شود. 
    
    عارضه یابی دقیق و تفضیلی
    این نوع ارزیابی شامل7 مرحله است که پس از تصویب پروژه عارضه یابی انجام می شود. مراحل مختلف این فرایند به ترتیب زیر است:
    - بررسی ماموریت، چشم انداز، اهداف و استراتژی های سازمان
    - بررسی ساختار، سیستم های اطلاعاتی، فرایندها و نتایج آن در حوزه های9 گانه داخل سازمان و همچنین قلمرو کاری آن . نمونه پرسشهای اساسی مربوط به این مرحله که در ادامه مقاله آورده شده است به طور معمول عملکرد یک شرکت را در یک دوره یکساله مورد بررسی قرار می دهد اما به منظور ارزیابی دقیق می توان یک دوره3 یا5 ساله را بطور متوالی مورد بررسی قرار داد.
    - تحلیل نتایج بررسی ها و ارزیابی ها و جمع بندی ونتیجه گیری
    - تعیین نقاط قوت و ضعف
    - اولویت بندی مشکلات
    - تعیین حوزه های کلیدی بهبود با توجه به مشکلات اولویت بندی شده و ارایه راهکارهای بهبود
    - تدوین گزارش
    
    پرسش های اساسی
    در مراحل مختلف بررسی سازمان  که با بررسی نتایج عملکرد و همچنین حوزه های مختلف سازمان انجام می شود برای بیش از300 سئوال از پیش تعیین شده پاسخ تهیه می شود. پرسشهای زیر تنها بخشی از سئوالات اساسی در حوزه های9 گانه نتایج عملکرد است. 
    
    اثربخشی (انجام کارهای درست)
    بررسی درصد تحقق اهداف از پیش تعیین شده برای ارزیابی اثربخشی
    1- آیا فعالیتهای شرکت در راستای تحقق اهداف صورت گرفته است؟
    2- آیا اهداف شرکت در زمان مقرر محقق شده اند؟
    3- آیا فعالیت های غیر ضروری در شرکت در طی دوره های زمانی گذشته شناخته شده و حذف و اصلاح شده اند؟
    4- آیا موانع و مشکلات مهم قابل توجه فراروی شرکت برای تحقق اهداف آن، شناخته و حل شده اند؟
    
    کارآیی (انجام درست کارها)
    مقایسه میزان منابع مصرف شده با میزان پیش بینی شده (استاندارد) برای تولید
    1- آیا روند هزینه ها برای انجام فعالیتها نشان دهنده صرفه جویی در استفاده از منابع شرکت است؟
    2- آیا روند هزینه های غیرضروری در شرکت کاهشی بوده است؟
    3- آیا سرعت انجام فعالیتها روند افزایشی داشته است؟
    4- آیا روشهای انجام فعالیتها با هدف کاهش منابع مصرفی ولی با حفظ کیفیت مورد انتظار بهبود و اصلاح شده است؟
    
    بهره وری (انجام درست کارهای درست)
    اندازه گیری میزان توان سیستم در متناسب سازی معقول، منطقی و اقتصادی داده ها با ستانده ها که نتیجه دو مولفه اثربخشی و کارایی است
    1- روند مقدار منابع قابل مصرف استاندار نسبت به مقدار منابع مصرف واقعی چگونه است؟
    2- روند مقدار ستانده واقعی نسبت به ستانده قابل تولید (بالقوه) چگونه است؟
    3- روند مقدار محصولات واقعی تولید شده نسبت به مقدار منابع مصرف واقعی چگونه است؟
    
    نوآوری
    اندازه گیری میزان تطابق محصولات تولیدی در قبال تغییرات تقاضا و نیازهای جدید مشتریان با هدف توسعه و افزایش سهم بازار
    1- چه تعداد محصول جدید مبتنی بر نیازهای جدید بازار و مشتریان تولید شده است؟
    2- کدامیک از محصولات قدیمی که تقاضا برای آن به شدت کاهش یافته است و ارزش افزوده کمی دارد از فهرست تولیدات حذف
    شده اند؟
    3- چه تعداد طرح تحقیق و توسعه محصولات در دوره زمانی خاص (مثلاً‌ یکسال) در شرکت انجام شده است؟
    4- وضعیت شرکت در مقایسه با رقبا از نظر تنوع محصولات چگونه است؟
    
    قابلیت انعطاف
    بررسی عملکرد شرکت در رابطه با تغییراتِ ضروری محیطی
    1- شرکت چند نوع محصول جدید علاوه بر محصولات قبلی می تواند تولید کند؟
    2- چه روشهای جدیدی برای هماهنگی بیشتر با تغییر و تحولات بازار در شرکت مورد نظر بکار گرفته شده است؟
    3- چه تغییراتی در تکنولوژی تولید برای به روز کردن آنها صورت پذیرفته است؟
    4- توانایی تولید شرکت از نظر مقدار چه تغییری کرده است؟
    5- ترکیب محصولات و خدمات شرکت تا چه اندازه تغییر کرده است؟
    
    کیفیت زندگی کاری شرکت
    ارزیابی عملکرد هر شرکت در ایجاد رضایت کاری کارکنان (ایمنی، محیط مناسب، امنیت شغلی و ایجاد عوامل انگیزشی)
    1- شرکت تا چه اندازه به پرورش استعداد کارکنان خود توجه کرده است؟
    2- شرکت تا چه اندازه به توسعه مهارت کارکنان خود توجه کرده است؟
    3- شرکت تا چه اندازه به برقراری ایمنی در محیط کار توجه کرده است؟
    4- برای افزایش رضایت شغلی کارکنان در شرکت چه کارهایی انجام شده است؟
    
    سودآوری
    توانمندی سازمان در ایجاد سود با استفاده از منابع و سرمایه سازمان
    1- درآمدهای سازمان چه میزان رشد کرده و علت رشد درآمدها چیست؟
    2- هزینه های سازمان چه میزان رشد کرده و علت رشد هزینه ها چیست؟
    3- روند سودآوری سازمان چگونه است؟
    
    کیفیت
    بررسی عملکرد سازمان در تولید محصول مورد نیاز مشتری در پنج مرحله برای کسب اطمینان از کیفیت محصول ارزیابی می شود. شاملِ کنترل کیفیت سیستم های بالادست، کنترل کیفیت منابع و داده ها، کنترل کیفیت سیستمهای سازمانی (فرآیندهای اصلی و فرعی سازمان)، کنترل کیفیت ستانده ها (کالا یا خدمات) و ارتباط با مشتریان، مصرف کنندگان و نظر آنان.
    1- روند کیفیت مواد و قطعات تامین شده چگونه بوده است؟
    2- روند درصد کالاهای برگشتی چقدر بوده است؟
    3- روند شکایت مشتریان به دلیل عدم رضایت از کیفیت محصولات و خدمات چگونه بوده است؟
    4- بهبود کیفیت در کدامیک از محصولات به وجود آمده است؟
    5- آیا سیستم ها و رویه های اجرایی مناسب برای تضمین کیفیت توسعه یافته اند؟
    
    مسئولیت اجتماعی
    بررسی عملکرد سازمان در رابطه با مسایل زیست محیطی، اجتماعی و اقتصادی محیطی که در آن فعالیت می کنند.
    1- برای کاهش آثار زیان آور فعالیتهای سازمان بر محیط زیست چه کارهایی انجام شده است؟
    2- برای حفظ محیط زیست، چه استانداردهایی رعایت شده است؟
    3- برای اشتغال بیشتر افراد جامعه و جلوگیری از بیکار شدن کارکنان چه فعالیتهایی انجام شده است؟
    4- روند افزایش قیمت برای مشتریان چگونه بوده است؟
    5- آیا سازمان بدلیل عملکرد بهتر و بهره وری بیشتر، قیمت تمام شده محصولات را کاهش داده و مقداری از این کاهش نصیب مشتریان و افراد جامعه شده است؟
    6- آیا سازمان، مالیات و عوارض خود را به موقع پرداخت کرده است؟

PMBOK - استانارد مدیریت نه‌گانه حاکم پروژه‌

براساس استاندارد PMBOK ، مدیریت نه‌گانه حاکم بر پروژه‌ها عبارتند از :

1- مدیریت یکپارچگی پروژه : توصیف کننده فرایندهای موردنیاز جهت حصول اطمینان از هماهنگی مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه ، اجرای برنامه و اختتام پروژه می‌باشد .

2- مدیریت محدوده پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از این امر که پروژه در برگیرنده تمامی فعالیتهای موردنیاز بوده و کار اضافی در آن انجام نمی‌شود ، می‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه ،محدوده توسعه وکنترل ، تعریف فعالیتها و کنترل آن می‌گردد .

3- مدیریت زمان پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از خاتمه به‌موقع پروژه می‌باشد و شامل تعریف ارتباط فعالیتها ، برآورد مدت زمان فعالیتها ، تهیه برنامه زمانی و کنترل زمانبندی آنهاست.

4- مدیریت هزینه پروژه‌ها : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از اینکه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسید ، می‌باشد و شامل برآورد هزینه ، بودجه‌بندی و کنترل هزینه می‌گردد .

5- مدیریت کیفیت پروژه:  توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تامین ضرورتهای موثر در اجرای پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ، تضمین و کنترل کیفیت می‌باشد .

6- مدیریت تدارکات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای موردنیاز برای فراهم کردن کالا و خدمات  لازم‌الوجود در پروژه می‌باشد و شامل برنامه‌ریزی و کنترل تدارکات ، مدیریت مدارک تجهیزات ، برنامه‌ریزی تقاضا و درخواست ، انتخاب منبع ، مدیریت و ارزیابی طرفهای قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست .

7- مدیریت منابع انسانی پروژه : توصیف‌گر فرایندی است که بهترین شکل بکارگیری افراد در پروژه را تضمین می‌نماید و شامل تعریف ساختار سازمانی نیروی انسانی پروژه ، شیوه‌های جذب نیرو ، روش تخصیص نیروها (در ساختار ماتریسی) ، تشکیل ، سازماندهی و توسعه تیم پروژه می‌باشد .

8- مدیریت ارتباطات پروژه : توصیف‌گر فرایندهای لازم برای حصول اطمینان از تولید ، جمع‌آوری ، انتشار و توزیع مناسب و به‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی ارتباطات ، مدیریت اطلاعات ، کنترل اطلاعات ، گزارش کارایی و اختتام رسمی پروژه می‌باشد .

9- مدیریت ریسک پروژه : توصیف‌گر فرایندی است که با تعیین و تجزیه‌وتحلیل واکنش مناسب در مقابل درجه ریسک پروژه سروکار دارد و شامل تعریف ریسک در پروژه ، برآورد ریسک ، کمی(مقداری) کردن ریسک ، اتخاذ واکنش در برابر ریسک و کنترل واکنش در قبال ریسک و پاسخگویی در قبال ریسک می‌باشد .

---

محتوای استاندارد

استاندارد پم‌باک ۴۲ فرایند برای مدیریت پروژه معرفی می‌کند. ۴۲ نوع کاری که برای مدیریت هر نوع پروژه‌ای کافی است. در پم‌باک و اکثر استانداردهای دیگر، مدیریت پروژه از جنبه‌های تخصصی پروژه جدا می‌شوند، زیرا الگوی موفق این است که مدیر پروژه خود را درگیر مسایل تخصصی پروژه نکند. به خاطر این انتزاع، امکان شکل دادن به چهارچوبی کلی که برای هر نوع پروژه قابل استفاده باشد به وجود می‌آید.

برخی از فرایندها اختیاری و اکثر آن‌ها اجباری هستند. تیم مدیریت پروژه باید فرایندهایی که برای پروژه لازم هستند را در ابتدای کار مشخص کند و تعیین کند که هرکدام از آن فرایندها به چه ترتیب در پروژه اجرا خواهند شد. در پم‌باک راهنمایی‌های زیادی در مورد هر فرایند وجود دارد، ولی این راهنمایی‌ها برای عملیاتی ساختن آن‌ها کافی نیست و به همین خاطر شکل دادن به یک سیستم مدیریت پروژه کامل نیاز به تجربه و دانشی تکمیلی دارد که انتظار می‌رود در تیم مدیریت پروژه وجود داشته باشد.

۴۲ فرایند مدیریت پروژه پم‌باک به دو شکل دسته‌بندی می‌شوند تا درک آن‌ها برای مخاطب ساده‌تر باشد. یک دسته‌بندی بر اساس گروه‌های فرایندی و دسته‌بندی دیگر بر اساس حوزه‌های دانش است.

گروه‌های فرایندی

گروه‌های فرایندی، فرایندهای پم‌باک را بر اساس توالی مفهومی آن‌ها دسته‌بندی می‌کنند. در پم‌باک ۵ گروه فرایندی وجود دارد:

• گروه فرایندی آغازش، که برخی کارهای اولیه که برای شروع پروژه لازم هستند را انجام می‌دهد.
• گروه فرایندی برنامه‌ریزی، که برنامه‌ریزی پروژه را به عهده دارد.
• گروه فرایندی اجرا، که اجرای برنامه‌های پروژه را به عهده دارد.
• گروه فرایندی نظارت و کنترل، که مطابقت اجرا و برنامه را ارزیابی می‌کند.
• گروه فرایندی خاتمه، که برخی کارهای پایانی پروژه را انجام می‌دهد.

پس از آغازش پروژه، برنامه ریزی  آغاز می‌شود. فقط بعد از این‌که برنامه‌ریزی اولیه پایان یابد می‌توان اجرای پروژه را شروع کرد. برنامه‌ریزی پروژه همچنان به کار خود ادامه می‌دهد تا همراه با اجرای پروژه دایماً برنامه‌ها را بازنگری، اصلاح و تدقیق کند. گروه فرایندی نظارت و کنترل همزمان با برنامه‌ریزی و اجرا کار می‌کند و وظیفه اصلی آن ارزیابی مطابقت اجرا و برنامه‌ریزی و پیشنهاد دادن اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه است. در نهایت پس از این‌که کارهای پروژه تمام شوند، تعدادی فرایند برای خاتمه دادن به پروژه و تحویل رسمی آن انجام می‌شود. اگر پروژه به چند فاز تقسیم شده باشد، تمام گروه‌های فرایندی برای تک تک فازها تکرار می‌شوند. هیچکدام از گروه‌های فرایندی را نمی‌توان حذف کرد.

حوزه‌های دانش

دومین دسته‌بندی فرایندها بر اساس حوزه‌های دانش است. حوزه‌های دانش فرایندها را بر اساس نوع مهاتی که نیاز دارند تقسیم می‌کنند. حوزه‌های دانش پم‌باک از این قرارند: 1-حوزه دانش مدیریت یکپارچگی پروژه

2-حوزه دانش مدیریت گستره پروژه

3-حوزه دانش مدیریت زمان پروژه

4-حوزه دانش مدیریت هزینه پروژه

5-حوزه دانش مدیریت کیفیت پروژه

6-حوزه دانش مدیریت منابع انسانی پروژه

7-حوزه دانش مدیریت ارتباطات پروژه

8-حوزه دانش مدیریت ریسک پروژه

9-حوزه دانش مدیریت تدارکات پروژه

در هر حوزه یکی از موضوعات مدیریت پروژه مدیریت می‌شوند. به عنوان مثال در حوزه مدیریت زمان شیوه مدیریت زمان مشخص می‌شود (شیوه برنامه‌ریزی، ارزیابی، گزارش‌دهی و ...)، برنامه زمان‌بندی تهیه می‌شود، وضعیت زمانی واقعی و برنامه‌ریزی شده پروژه مقایسه می‌شوند، در صورت وجود انحراف اقدامات اصلاحی و پیش‌گیرانه پیشنهاد می‌شوند.

کنترل موجودی - فرایند تجاری ( BPM )

معرفی عموماً شرکتها عادت دارند تا بصورت دستی فعالیتهای خود را تعدیل کنند . و آن بدلیل ناکارابودن و خطاها در فرایندهای عملیاتی است که در نهایت بهبود فرآیندها دشوارخواهد شد. سازمانها بطور فزاینده ای بر ارتقای بکارگیری راه حلهای مدیریت فرایند تجاری ( BPM ) به منظور بهبود تاثبرگذاری و کارایی وظایف در هسته فرایندهای تجاریشان تمرکز دارند.

 ارزیابی از BPM در حدود 10 الی 15 سال قبل سازمانها شروع به یکسان سازی سیستمها خصوصاً در بخش صنایع ، و طبقه بندی کردن بوسیله یکپارچه سازی و تاسیس فرایندها از طریق مسیریابی و تبادل داده ها ، ردیابی وقایع ، خودکارسازی فرایندها و وفق دادن آنها نمودند. از طریق برنامه ریزی منابع شرکت ( ERP ) ، مدیریت ارتباط با مشتری ( CRM ) ، مدیریت زنجیره ای منابع ( SCM ) ، شرکتهای کوچک در این زمان توانستند بطور چشمگیری رشد کنند. آنها سیستمهای مبادله ای خود را با نرم افزارهای ERP از طریق خودکار سازی ارتقاء دادند در حالی که شامل اطلاعاتی ازنرم فزار مدیریت ارتباط با مشتری CRM بود. 5 سال بعد راه حلهای یکپارچه سازی فرآیندهای تجاری ( BPI )، مدل فرآیند تجاری نامی ، معامله پایاپای (B2B) ، و الگوهای فرآیندهای عمودی صنعتی در راس این یکپارچه سازی و تاسیس فرایندهای سیستم (EAI)ساخته شدند. امروزه تقاضاهای بازار راه حلهای BPM شامل هردو EAI و BPIبعلاوه عملیاتی ازگردش کار، پایش فعالیتهای تجاری ، خدمات شبکه ای ، rule engines و portal capability میباشد. BPM چیست ؟ مدیریت فرآیند تجاری (BPM) در دنیای اکادمیک دهه های 50 و 60 به عنوان اجرای بهبود در رویکرد مدیریت کیفیت شناسایی شد. در دهه 80 مولفان، Hammer and Champy مدیران تجاری را به مدیریت فرایندها ، فرایند مهندسی مجدد و مدیریت گردش کار معطوف داشتند. امروزه BPM زمینه سازی پیشرفت مستمر است . بسیاری از شرکتها به تجربه یاد گرفته اند که BPM یک سرمایه گذاری قوی در رویارویی سریع با نیازهای تغییرات درنوعی از دنیای پویای امروزه است. لفظ BPM بدلیل بعضی از اشتباهات از قبل میباشد. آن میتواند با مدل فرایند تجاری که زیرمجموعه ای از مدیریت فرایند تجاری استنتاج شده است اشتباه گرفته شود . و تشخیص میان آنها مهم است . مدل فرایند تجاری بتنهایی برای نمایش ترسیمی از گردش کار بکار میرود که میتواند شامل اطلاعات و هم شامل مستندات واقعی ان در یک فرایند تجاری باشد . مدیریت تجاری فرایند یک تعریفی از تمامی فرایندها ، EAI ، مدل تجاری فرایند ، گردش کار، و حتی توانایی های تبادل B2B نیز باشد. بنابراین BPM نباید با مدیریت اجرایی تجاری که متعلق به دنیای هوشمندی تجاری(BI) و ذخیره سازی دیتا است به اشتباه گرفته شود. تفاوت میان خودکارسازی عملیاتها ( عمودی ) و فرایندها ( افقی ) سازمانها بطور منظم درخواستهای CRM, SCM, ERP را بکارمیبرند. از یک نتیجه بدست آمده ، کلید عملیات تجاری از قبیل مدیریت داراییهای موجود ، مدیریت انبار، ویا مدیریت چرخه حیات محصول ، در سطح بالایی یکپارچه شده است. تمامی این درخواستها بر یک عملیات ویژه و یا محدوده ای در درون شرکت تمرکز دارند و یا بطور عمودی مدیریت میشوند. چنانچه میدانیم ، امروزه شرکتها در جستجوی 1- دستیابی به یکپارچه سازی افقی به منظور مهیا سازی درطول فرایندهای تجاری عملیاتی و 2- دستیابی درست به فرایندهای خودکار به منظور ارتقاء کارانمودن تبادلات فرایندهای شرکت میباشند. تفاوت اجزا و تشکیلات در BPM چیست؟ BPM شامل انتظامات مختلفی است که به منظور استفاده در طول سطوح و نواحی مختلف درون سازمان واقع میشود. بعضی از این انتظامات شامل : مدل فرایند تجاری . فرایند ( عموماً در فرمتهای ترسیم شده ) تعریف میشود. از آنجا که شفافیت فرایندهای مدلسازی شده برای تمامی انتظامات بعدی BPM مورد نیاز است ، مدلسازی فرایند اغلب بعنوان شروع هدف از BPM تداعی میشود. تعریف با استفاده از مدل ساز فرایند ( نباید با ویراستارهایی از قبیل Visio و یا PowerPoint اشتباه گرفته شود ) . نتیجه مدل متشکل از اهدافی است که قادر است تا با موتورهای BPM مرتبط گردد . آن ترکیبی از دیاگرامهای متفاوت ( برای نمایش ابعاد سازمان ) است، و مدل در ظرف ساخت یافته ذخیره سازی میشود. مستندسازی فرایند تجاری. مسئول فرایند – ارتفای مستند سازی دیاگرامهای فرایند را توسط فراهم آوری درطول ترسیمات ، و این که برای گام بعدی و نسخ آن چه باید انجام داد را تکمیل میکند. همچنین به آن مستند سازی وسیع توسط فراهم آوری چگونگی انجام وظایف تجاری به طراحی مدل نیز اصافه میگردد. ایتمهایی از قبیل ساختار کاری، روندهای عملیاتی استاندارد ، الگوهای پیشرفته ، ترکیبات آموزشی و غیره به دیاگرامها برای ارتقای خلق یک فرایند مستند سازی اضافه میگردند. تاییدیه فرایند تجاری. توانمندی فرایند به توافق توام با استانداردهای مستندسازی صنعتی از قبیل ISO ویا از طریق یک مدخل فرایند درونی مراقبت میگردد. آن تثبیت میکند که فرایندها در یک رویه متناسب قبل ازگسترش درونیشان تصویب و یا تایید شده اند. همکاری فرایند تجاری. گسترش فرایند ( اشاعه شبکه درونی یا بیرونی ) ازیک طرف و فراهم آوری کاربران با توانایی بکارگیری چگونگی و شناسایی فرایند به منظور ارتقاء بهره وری از راه کاربر و همکاری وظایف از طرف دیگرکاملاً ملموس میباشد. انتظامات BPM همکاری وسیع دانش مدیریت را (KM) نه تنها در ساخت مستندات و اماده سازی در دسترس فراینداهای مورد تایید برای همه کارمندان و شرکا راهنمایی میکند بلکه همچنین عملیات همکاری کارمندان را که آنها را در مدیریت پروژه ها ، وظایف ، یا تبادلات در یک رویکردی از کار تیمی است فراهم میسازد. اجابت فرایند تجاری. تاسیس آماده سازی فرایندها برای اجابت با تنظیمات درونی و بیرونی از قبیل (Sarbanes-Oxley [SOX]). اجابت فرایندهای تایید شده برای دستیابی به مقرر نمودن تاییدیه ، ممیزی و یا هردو آن بکار میرود. بهینه سازی فرایند تجاری. مسئولیت برای بهبود فرایند مستمر (CPI) شامل ابزارهایی برای تعیین اجرای فرایند واقعی برخلاف قوائد باطنی یا نمونه های صنعتی است. توانایی تحلیل کمی یکپارچه ، به منظور شناسایی تنگناها و تخمین فرصتهای حفظ هزینه و زمان حاصل کار مورد استفاده واقع میگردد. این اغلب شامل شبیه سازی ماشینی برای اجرای تحلیلهای چه میشود – اگر برای تعیین رویه های فرایند دریک ورش از قبل پیش بینی شده. فرآیند تجاری خودکار. مسئولیت یکپارچگی میان کاربران فرایندها و تقاضاهای مرتبط دروصایف فرایندی سیستم خودکار حاصل میاید . هدایت از طریق ماشیی مدیریت خودکار ، اطلاعات فرایندی BPM میتواند برای مسیریابی واجرای تبادلات خودکار مورد استفاده قرارگیرد که شامل وظیفه اجرایی راه اندازی شده توسط وقایع قبلی ، استنتاج وظایف برنامه ریزی و آگاه سازی کاربر، پایش زمان واقعی از وظایف اجرایی و دیگر موارد اجرایی از قبل تعیین شده باشد . چرا باید از BPM بهره برد ؟ سازمانها به منظور ارتقاء کارایی مرکز عملیاتی فعالیتهای خود از سیستمهای BPM استفاده میکنند . BPM خصوصاً تبادلات میان سیستمها ، فرایندهای تجاری ، و تبادلات انسانی را تعدیل میکند . نتایج مورد انتظار شامل صرفه جویی اقتصادی . توسط خودکار سازی مسیر فرایندها و وظایف کارمندان ، دوری جستن از فعالیتهای بی ارزش ، اضافه نمودن فعالیتهایی از قبیل مسیریابی تصمیمات ، انتقال داده ها یا فرمها و غیره و فراهم آوری امکاناتی برای کاربران فراخور لیست وظایف . صرفه جویی در وقت توسط تغیرر فرایندهای تجاری در هر تکنولوژ، صلاحدیدها ویا احتیاجات رقابتی . با یکپارچگی تنگاتنگ تعرف فرایندها و تقاضاهای تضمین شده ، تغییر در تعاریف میتواند بطور مجازی و باسرعت بالا مراوده و گسترش یابد . ارزش افزوده ، ازطریق بازنمودن محدوده ای از عملیاتها که میتواند دریک BPM درست مورد نظر شرکت بکارگیری شود . ارزشها میتوانند در چندین محدوده متفاوت ازتحلیلهای کمی فرایندها و بهینه سازی ، تاییدیه کیفی ، ازقبیل ISO و خلق و انتشار رویه های مورد نیاز، افزوده گردند . محدوده دیگجر تقبل مدیریت است که بر همه سازمان اعمال میگردد. با بکارگیری BPM شرکتها قادرند تا فرایندهای تجاری عملیاتیی که در بسیاری از سیستمها مورد استفاده واقع شده و افراد و شرکا در آن طبقه بندی شده اند را هماهنگ کنند و بکاربرند. منفعت سیستمهای BPM واقعیت مشتریان است . مشتریان بسرعت قادرند تا محصولات و اطاعات مورد نظر را دریافت کنند و نتیجه آن ارتقاء سطح رضایت مشتریان است . و معنای آن سود بیشتر شرکت است . در ارتباط با احتیاجات سازمانها ، طبقات مختلفی از ارائه دهندگان BPM برای هر حالتی میتواند موجود باشد. اگرتمرکز قویی بر حمایت قوانین تجاری پیچیده برای فعالیتهای مرکز گرای انسانی ، شاید بهترین راه حل ، ارائه BPM محض باشد . در جایی که تمرکز بر تقاضاهای منظفی یکپارچه موجود است ، تقاضای ارائه دهند BPM میتواند بهترین راه حل را ارائه دهد . در زیر میتوانید طبقه بندی متفاوت کلاسهای ارائه دهنگان را مشاهد نمایید . انواع ارائه دهنگان مزیت راه حلهای بالقوه یکپارچگی تقاضا یکپارچگی فرایندهای تجاری با یک گستردگی از سیستمهای تقاضای ناهمگن پلتفرمهای تقاضا یکپارچگی فرایندهای تجاری و تلاش در جهت پیشرفت تقاضای سنتی تقاضاهای تاسیس شرکت یکپارچگی فرایندهای تجاری با محیطی که تمرکز بر تکنولوژی ارائه دهنده تاسیس شرکت داشته باشد ارائه دهندگان رضایتمندی محض فرایندهای تجاری که هردو مردم و سیستمها ، احتیاجات قوانین تجاری پیچیده و یا تکنولوژیهای یکپارچه چندگانه را پوشش میدهد . مدیریت رضایت مندی تاسیس شرکت مدیریت فرایندهای تجاری متمرکز برمستندات که محتویات غیرساختاری را بازنگری و تصویب میکند . نقش عرضه کنندگان به بازار تعداد چندی از ارائه دهنگان خدمات BPM در بازار موجود میباشند . در میان ارائه دهنگان شرکتهای Chordiant, SAP, و Oracle موجودند. پلتفرم ارائه دهنگان شامل IBM و BEA و ماکروسافت است درحالی که SeeBeyond, Tibco, و Vitriaتمرکز بر بخشهای یکپارچه از تقاضا را دارند. درمیان ارائه دهنگان رضایتمندی محض ازBPM ، FileNet, Lombardi و DynaFlow Modeling & Workflow Solution موجود میباشند. TEC اخیراً با DynaFlow در باره BPM صحبت نموده . این شرکت در سال 1997 با شعباتی در امریکای شمالی و اروپا تاسیس گشته است . DynaFlow’s flagship BPM solution, EZ-Process پوشش دهندگان اصلی BPM میباشند و آن برای یکپارچگی وسازگاری با SSA Baan IV و ERP در سال 2000 ، EZ-Process درتقاضاهای SSA Baan ERP , CRM و درخواستهای B2B از قبیل Fujitsu, Siemens, MD Robotics, and Solar Turbines/Caterpillar بکارگیری شده است. هنگامی که برای BPM درخواستی میگردد ، Pierre Beaulieu, President of DynaFlow از DynaFlow اضهار دارد که آن به یک عنصر کلیدی برای فراهم آوری سازمانها با همان زیرکی و توانایی و سازگاریی که آنها در موفقیت اوایل قرن بیستم بازار جهانی نیاز داشته اند ، تبدیل شده است. BPMقصد دارد تا کمپانیها استانداردهای تنظیمی را برای خود تعیین کنند و بیشتر از آن چون BPM دوست دارد تا بودجه را کاهش دهد بطوری که آن مرکزیت بر روشهای بکارگیری ورودی سرمایه ای از قبیل شناسایی و چگونگی فرایند تولید و تعدیل کارمندان دارد بنابراین مدیران سیستم باید وسعت استفاده از آن را درک کنند. به منظور چالشهای تجارت BPM ، هشت مدل DynaFlow و همراهان EZ-Process توافق بر الزامات کلیدی BPM نموده اند . زیرساخت شبکه وب آنها قادر است تا گسترش وسیعی از مشارکت که برای دانش مدیریت از BPM مبهم است را یکسان کند. راه حل آن قابل سنجش و قابل عرضه برای بدنه کاریی است که برای درخواستها و سیستمهای مخنتلفی در فرایندهای وظیفه ای یکپارچه شده است. همچنین فرایند خودکار ( گردش کار ) منودرخواستهای سنتی را با لیست کاربری On Line که پیگیری پویای تبادلات میان فعالیتها را فراهم میاورد ، جایگزین میسازد. بعضی از مدلهای همراهان EZ-Process ، EZ-Modeler میباشند . یک فرایند مدلسازی مدل ، پایه ای بر Petri-nets دارد . EZ-Book ، یک سیستم دانش مدیریتی وسیع ، EZ-Publisher ، که شامل سیمایی از همکاری و سردر فرایند بوده و EZ-Workflowکه فرایند خودکار و یکپارچه میباشد. روند تجارت در آینده چه خواهد شد ؟ تجارت متناسب با آینده ای که در پیش رو داریم ، درحال تغییر است . نتنها فروشندگان نمایش محض بر افزایش سهام فروششان کار میکنند ، فروشنگان پلتفرم و ارائه دهنگان تاسیس شرکتها بیشتر تمایل دارند تا در آینده سهمیه خوبی از BPM را ارائه دهند . pie سهامی برابر با همه ارائه دهنگان در این بخش نخواهد داشت وامکان رشد سریع ارائه دهنگان و فراهم کنندگان کوچکتر میتواند سناریوی درستی باشد . بطوری که فروشنگان کوچکتر فروششان را در این بخش گسترش میدهند ، آنها میتوانند مشارکت بیشتری با ارائه دهنگان بزرگتر داشته باشند . آنها قادر خواهند بود تا راه حلهای خود را توانمند سازند خصوصاً در ناحیه ای از رویارویی با نیازهای تجاری از سازمانها و احتیاجات عمودی صنعتی شان برای تکمیل در این روند روبه پیشرفت در فروش . بنابراین زمانی که یک سازمانی در ارائه دهنگان راه حل BPM جستجو میکند ، آنها باید احتیاجاتشان را به خوبی تعریف کرده باشند و خصوصاً زمانی که آنها برای وظایف ویژه سازمانی خود جستجو میکنند ، فروشندگان خرد پیشنهاد میگردند. نتیجه : بنظر میرسد که فروش به سطح تکاملی خود رسیده باشد بطوری که فروشندگان درحال حاضر نگهداری وظایف را که سبب جلوگیری از هموار سازی و گردش وسیعی ازنقطه سربه سر تاسیس فرایندهای تجاری میشود را منسوخ قلمداد میکنند. فروشندگان هردو تبادلات و سیستمهای اطلاعات و مدیریت اسناد را به یکدیگر متصل میکنند بطوری که در سازمانها سعی برآن است تا فرایندهای تجاری ناتمامشان را هماهنگ کرده و از اتلاف زمان و هزینه جلوگیری نموده و ارزش افزوده را به آن میافزایند. بطوری که در این مقاله بحث گردید ، در عملیات متفاوتی در طعم و بوی فروش در جریان است . درواقع آن یک برتری جویی است که سازمانها به دقت احتیاجات وظیفه ای و الزامات اینده خود را ارزیابی کرده و این را بر خلاف راه حلهای موجود مقایسه میکنند. هرچند چالش مشتریان در طول رشد سرمایه محصولات تقاضا شده افزایش میابد و باید مطمئن بود که آنها یک تصمیم درستی از این که چه نوع فروشنده ای از BPM نیازشان را به بهترین نحو ممکن ایجاد خواهد کرد .

سازمان

انواع سازمان)
سازمانها را براساس ساختار سازمانی آنها می توانیم به 2 شکل کلی زیر طبقه بندی نماییم:
1) سازمان رسمی : در این نوع سازمان ، ساختار رسمی از قبل بصورت آگاهانه و در راستای هدفی مشخص، مجموعه روابطی را برقرار می سازد ؛ به عبارتی دیگر، در سازمان رسمی ، مدیر، روابط سازمانی را بطور مکتوب از طریق سلسله مراتب اداری برای کارکنان تشریح می نماید. تغییرات بعدی در صورت لزوم، می تواند بطور رسمی یا غیر رسمی انجام گیرد.
2) سازمان غیر رسمی : در هر سازمانی، روابطی میان کارکنان ایجاد می گردد که بصورت ناخودآگاه بوجود می آید، در نتیجه این روابط در سازمان رسمی، نوع دیگری از ساخت سازمانی بنام سازمان غیر رسمی بوجود می آید؛ اگر چه این نوع سازمان بصورت غیر رسمی و روابط آن بصورت شفاهی است، اما هیچ مدیری نمی تواند در سازمان خود، آنرا نادیده بگیرد؛ به دیگر سخن، سازمانهای غیر رسمی از ملزومات تمام سازمانها به شمار می روند.

عناصر مهم ( مشخص کننده) ساختار سازمانی
هنگام تشکیل یک ساختار سازمانی بر روی عناصری تأکید می شود که مهمترین آنها را از نظر می گذرانیم:
1) هدف: بنا به اهداف مورد نظر در یک سازمان، اهداف ساختار سازمانی متفاوت خواهد بود؛ به عنوان مثال در وضعیتی که کارها بصورت روتین (راهوار) انجام می گیرد،‌ می توان از ساختار کلاسیک، بروکراتیک و در صورتی که در هر نوبت، کارها متفاوت باشد،‌از ساختار ارگانیکی استفاده نمود.
2) تقسیم کار و تخصص(تخصصی شدن): با تقسیم و تخصصی نمودن امور، اثربخشی و کارآیی سازمان افزایش می یابد؛ زیرا افراد مناسب برای انجام کار خاص گمارده می شوند و از اتلاف وقت به دلیل عدم تناسب شغل(تخصص) با شخص جلوگیری به عمل خواهد آمد.
3) درجه رسمی شدن: درجه رسمی شدن به ارجحیت انجام یک کار در سازمان مربوط است؛ هر اندازه ارجحیت کار، مشخص تر باشد، درجه رسمی شدن نیز افزایش می یابد.
4) حیطه نظارت: حیطه نظارت بدین معناست که چه تعداد زیردست، مستقیماً زیر نظر یک بالادست فعالیت می کنند(گزارش کار خود را به بالادست ارائه می دهند).
5) تعداد سطوح سازمانی: تعداد سطوح سازمانی با حیطه نظارت رابطه مستقیم دارد و به مسطح و یا بلند بودن سازمان منتهی می شود (‌اگر حیطه نظارت مدیران وسیع باشد، سازمان از عرض گسترش می یابد که به آن سازمان مسطح و چنانچه حیطه نظارت مدیران محدود باشد، سازمان از طول گسترش می یابد که به آن سازمان بلند می گویند).
6) درجه تمرکز: به میزان تفویض اختیار تصمیم گیری در سطوح مدیریت سازمان مربوط می شود؛ چنانچه اختیار از بالا به پایین واگذار شود،‌ عدم تمرکز و چنانچه اختیار، فقط در سطح بالای سازمان تجمع نماید (اختیار تصمیم گیری برای مدیران)، بیانگر سازمان متمرکز خواهد بود.
7) درجه پیچیدگی: درجه گسترش سازمان بصورت افقی، عمودی و جغرافیایی را بیان می نماید. همراه با گسترش فعالیتهای سازمانی، درجه پیچیدگی سازمان نیز افزایش می یابد. شایان ذکر است پیچیدگی در سازمانها می تواند مشکلات ارتباطات، هماهنگی و نظارت را به همراه آورد.
8) تقسیمات اداری: بر اساس تقسیم کار و درجه تخصص و نیز با گردآوری وظایف شغلی ویژه، قسمتهای مختلف سازمان شکل می گیرند.
9) ایجاد ارگانهای صف و ستاد: ارتباط بین واحدهای صف و ستاد، از موضوعاتی است که در طراحی سازمان بر روی آن تأکید می شود (واحدهای صف: به واحدهایی اطلاق می شود که مستقیماً در تصمیم گیری و تعیین خط مشی کلی سازمان مشارکت می کنند، مانند مدیران عالی سازمان؛ واحدهای ستاد: به واحدهایی اطلاق می شود که بصورت غیر مستقیم و از طریق واحدهای صف به آنها کمک می کنند، مانند مشاوران مدیران یک سازمان).
10) کمیته ها و گروهها: در سازمانها گاهی در زمینه های مختلف از کمیته ها و گروههایی بصورت رسمی استفاده می شود. اینگونه واحدها هم اختیار در تصمیم گیری دارند و هم وظایفی چون کمک به مدیر، انجام وظایف ستادی و غیره را به عهده می گیرند.
11) کانالهای ارتباطی و شکل آنها: روندهای ارتباطی بین واحدهای بوجود آورنده سازمان، عامل دیگر مشخص کننده سازمانهاست. این روابط در برخی سازمانها، عمودی و در برخی دیگر می تواند بصورتهای عمودی، افقی و مورب باشد.

بحث در خصوص سازمان و اجزای آن بسیار وسیع و پیچیده است و ما در اینجا نمی خواهیم که بیش از این، آنرا مو شکافی نماییم؛ مسائل مختلف دیگری در سازمانها اتفاق می افتد که ما فقط آنها را فهرست وار معرفی می نمائیم:
ارتباطات در سازمانها، تضّاد نقش در سازمانها، تعارض در سازمانها، گروه در سازمانها و ...
مدیریت
می دانیم هر مجموعه ای � خواه کوچک یا بزرگ � نیازمند کسی است که بتواند آنرا بدرستی اداره نماید؛ از آنجا که بحث ما در خصوص سازمانهاست، و مدیریت نیز به عنوان اولین اصل در اداره سازمانها مدّ نظر قرار می گیرد، از این منظر، دیدگاه مدیریت را در خصوص سازمانها بررسی خواهیم کرد.
مدیریت چیست ؟
در خصوص واژه مدیریت، صاحب نظران مختلف، تعاریف متنوعی ارائه داده اند که به عنوان نمونه 3 تعریف ذیل ارائه میگردد:

1) طبق نظر stoner ؛ مدیریت عبارتست از "فرآیندهای برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل تلاشهای اعضای سازمان و بکارگیری همه منابع سازمانی قابل دسترس، برای رسیدن به اهداف سازمانی از قبل مشخص شده"
2) طبق نظر Robbins ؛ مدیریت " فرآیند تحصیل و دسترسی و تحقق فعالیتها بطور کامل و کارآ با و از طریق دیگران" است.
3) طبق نظر رضائیان؛ مدیریت " فرآیند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات و هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول، صورت می گیرد."
با توجه به این تعاریف می توان نتیجه گرفت که:

1) مدیریت یک فرآیند است (فرآیند یا فراگرد: رویدادها و فعالیتهای مربوط به هم که در جهت اهدافی حرکت می کنند، تغییر به سوی هدف با استفاده از مکانیزم بازخور، شیوه ای منظم برای انجام امور، جریان قابل تشخیص از رویدادهای به هم وابسته در راه رسیدن به هدف).
2) مفهوم نهفته مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.
3) مدیریت مؤثر تصمیم های مؤثری گرفته و به نتایج مطلوبی دست می یابد.
4) مدیریت کارآ، مصرف مدّبرانه امور است.
5) مدیریت، برفعالیتهای هدفدار، متمرکز است.

مدیر کیست؟
طبق مشهورترین و ساده ترین تعریف و با توجه به تعاریف فوق، مدیر، کسی است که کارها را به بهترین نحو ممکن، با و از طریق دیگران انجام می دهد.

علم یا هنر؟
مدیریت را ترکیبی از علم و هنر می دانند؛ زیرا " بخشی از آن را می بایست از طریق آموزش فرا گرفت." و " بخشی را می بایست ضمن کار آموخت." ماحصل آنچه که در قسمت اول بدست می آید را علم مدیریت و آنچه در قسمت دوّم بدست می آید را هنر مدیریت می نامند؛ یعنی علم دانستن و هنر توانستن.

وظایف مدیریت
پس از اینکه تعاریفی از مدیریت و مدیر ارائه نمودیم، می بایست به این مبحث رسیدگی کنیم، حال یک مدیر چه وظایفی به عهده خواهد داشت؟در پاسخ به این سؤال باید گفت: علیرغم آنکه هیچ طبقه بندی واحدی برای وظایف مدیریت وجود ندارد، اماوجوه مشترکی میان نظرات تمام دانشمندان این علم به چشم می خورد، بنابراین با توجه به موارد ذکر شده می توان چنین گفت:
"برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، فرماندهی و کنترل، بعنوان وظایف مدیریت، مورد توجه هستند.
مکاتب( تئوری های )مدیریت

1)مکتب(تئوری)کلاسیک
2)مکتب(تئوری)نئوکلاسیک(نهضت روابط انسانی)
3)مکتب(تئوری)مدرن(تحلیل سیستمی سازمان)
4)مکتب(تئوری)اقتضاء

1)مکتب(تئوری)کلاسیک: بطورکلی،نظریه های دانشمندانی چون هانری فایول(پدرتئوری مدیریت)، فردریک وینسلورتیلور(پدرمدیریت علمی)و ماکس وبر (بنیانگذار بوروکراسی) مهم ترین معرّف عقاید این مکتب است. دراین مکتب، فقط به نیازهای مادی کارگران توجه شده است و به عوامل رفتاری آنان توجهی ندارد. این نظریه بطورکلی دارای چهارنکته اصلی بشرح ذیل می باشد:

1-1 اصل تقسیم کار: وجود سلسله مراتب، تخصص وطبقه بندی وظایف درسازمان از تقسیم کارناشی می شود؛ البته وقتی کارها بر اساس تخصص طبقه بندی شود، مشکل حیطه نظارت بوجود می آید.
(دربخش آخر این بحث، راجع به حیطه نظارت سخن خواهیم گفت).
2-1 سلسله مراتب و تخصص: سلسله مراتب با رشد عمودی و تخصص با رشد افقی سازمان در ارتباطند. سلسله مراتب از ارتباط عمودی (بالابه پائین) قدرت بین افراد سازمان سخن می راندو تخصص، تقسیم کار راموجب می شود (از مشکلات اساسی که در نتیجه این تقسیم بندی بوجود می آید، می توان به عدم هماهنگی اشاره کرد).
3-1 ارتباط منطقی: وجود ارتباط منطقی بین فعالیتهای مختلف یک سازمان نیل به هدفهای سازمان را ممکن می سازد.
4-1 حیطه نظارت: تعداد کارمندان زیر نظر یک مدیر،حیطه نظارت او را تشکیل میدهد.
بطور کلی از جمله اشکالات وارده به مکتب کلاسیک می توان به"عدم توجه به سازمان غیر رسمی" ، "عدم نگرش به سازمان به عنوان یک کل از اجزاءبه هم پیوسته" و "عدم توجه به عوامل محیطی" اشاره کرد.

2)مکتب(تئوری)نئوکلاسیک(نهضت روابط انسانی): بر خلاف تئوری کلاسیک که به کارگران به عنوان عامل اقتصادی اشاره دارد، این مکتب عنوان می نماید که افراد به جای فکر کردن در بارة نیازهای اقتصادی، بیشتر در اندیشه روابط انسانی هستند؛ عواملی چون تعامل گروهی، مشارکت و ارتباطات مؤثر برمیزان بهره وری و کار آیی تاًثیر بسزایی دارند.
3)مکتب(تئوری)مدرن(تحلیل سیستمی سازمان): در حالیکه دو مکتب قبلی، یکی عامل اقتصادی(کلاسیک) و دیگری روابط اجتماعی (نئوکلاسیک) را در جهت خشنودی کارکنان مطرح نموده است، این مکتب نیازهای انسان را بسیار پیچیده تصور می کند؛ در این مکتب، اعتقاد بر این است که نه تنها انسان بوسیله پاداشهای مادی، امنیت و تعلق بر انگیخته میشود، بلکه تحت تاًثیر میل به منزلت و عزت نفس خود و دیگران و همچنین خویشتن یابی و تعالی نیز قرار می گیرد. بر اساس این مکتب، تمام سطوح این نیازها به حالت پیچیده ای با یکدیگر در ارتباط هستند.
4)مکتب (تئوری)اقتضاء: این مکتب عنوان می نماید که عمل مدیریت به شرایط موقعیت بستگی دارد؛ به عبارت دیگر،‌ یک نگرش بهترین وجود ندارد.

اصول مدیریت
در خصوص اصول مدیریت، دانشمندان مختلف، طبقه بندی های متنوعی را انجام داده اند که کاملترین آنها مربوط به هانری فایول (که درمکتب کلاسیک هم از او نام بردیم) می باشد. هانری فایول (1925-1841) مهندس معدن و کار شناسی بود که در فرانسه شهرت زیادی یافت؛ وی در سال 1916 کتاب معروف خود را تحت عنوان � اداره امور عمومی و صنعتی �که بر اساس تجربیات وی بود به چاپ رساند. فایول اصول 14 گانه ای را برای مدیریت قائل است که ما فقط فهرست وار آنها را بیان می کنیم:

1) تقسیم کار 2) اختیار و مسئولیت
3) انضباط 4) وحدت فرماندهی
5) وحدت جهت 6) تقدم منافع عمومی بر منافع فردی
7) جبران خدمات کارکنان 8) تمرکز
9) سلسله مراتب 10) نظم
11) عدالت و انصاف 12) ثبات خدمتی کارکنان
13) ابداع و نوآوری 14) احساس یگانگی
ضمناً او امور 6 گانه ای را به عنوان امور مدیریت معرفی نموده است که عبارتند از:
1) امور فنی 2) امور بازرگانی
3) امور مالی 4) امور تأمینی
5) امور حسابداری 6) امور اداری (مدیریت)

سطوح (هرم) مدیریت
در هر سازمان، سه سطح مدیریت را می توان در نظر گرفت که از پایین به بالا عبارتند از:
1) مدیریت عملیاتی (سرپرستی): در پایین ترین سطح سازمان قرار دارد و افرادی را شامل می شود که مسؤول کارهای دیگران هستند؛ مانند سرپرست تولید در یک کارخانه
2) مدیریت میانی (هماهنگی): فعالیتهای مدیران رده پایین تر در این سطح قرار میگیرد. فعالیتهای مربوط به اجرای سیاستهای سازمان را رهبری می کنند.
3) مدیریت عالی: متشکل از یک گروه کوچک (تعداد کم) که مسؤول تمام سازمان اند و استراتژی و برنامه های اصلی سازمان را تهیه می کنند.

تقسیم بندی مدیران و کارکنان
مدیران و کارکنان را از نقطه نظرات مختلف می توان تقسیم بندی نمود؛ اما کامل ترین نوع تقسیم بندی، تعداد مدیران را به 22 و تعداد کارکنان را به 3 بخش تقسیم می نماید:
1) مدیر صف: در جهت اهداف سازمان، فعالیت اجرایی مستقیم می کند؛ مانند: تولید و فروش
2) مدیر ستاد : در جهت اهداف سازمان، بطور غیر مستقیم راهنمایی و مشورت می کند ؛ مانند: کنترل کیفیت و طراحی.
3) مدیر اختاپوس: این مدیران، کارها را در حیطه خود محدود می کنند و از مشارکت دادن دیگران در تصمیمات اجتناب می ورزند.
4) مدیر کارآفرین: بر سازماندهی و ابتکار عمل تأکید می کند. به عوامل و نیازهای انسانی توجه می نماید، هدفگرا است و به پذیرش مسؤولیت، تمایل زیادی نشان می دهد.
5) مدیرکارساز: با توجه به محیط درون سازمان، فرآیندهای کارآمد کار، ایجاد تناسب بین نیروهای انسانی و وظایف آنها، آموزش افراد، راهنمایی و خلاصه، با اقدامات لازم سیستمی منظم و عملیات ، ساز و کارها، مدیر کار ساز فراهم می آید.
6) مدیر جهانی: این مدیر، علاوه بر انجام وظایف اصلی مدیریت، نیازمند داشتن نگرش چند وجهی، شناخت محیط بین المللی و عوامل تأثیر گذار بر آن، توانایی کار در فرهنگهای غیر خودی و .... می باشد.
7) مدیر بریکولار: مربوط به مدیران مؤثر و کارآمد است؛ یعنی کسانی که خرده کاری و سرهم بندی می کنند ؛ آنها با امکانات بازی می کنند و از منابع موجود برای یافتن راه حلهای عملی استفاده می کنند،‌ آنها مرتباً ‌سیستمهای مختلف را تغییر داده و سرهم بندی می کنند تا ترکیب بهتری بدست آورند.
8) مدیر دموکراشیب: این مدیران در مرحله تصمیم گیری، دموکراسی و در مرحله اجرای آن، استبداد را مدّنظر قرار می دهند.
9) مدیر چابک و سریع الانتقال: در مبحث روشهای تولید پیشرفته، تولید چابک و چالاک یا سریع الانتقال، روشی است که قادر باشد محصولات متنوع را بر اساس درخواست مشتریان مختلف در اسرع وقت، به موقع تولید نموده و تحویل دهد و همچنین از عهده تغییر سلیقه های مکرر آنان برآید.
10) مدیریت نارسیس: نارسیس در لغت یعنی؛ خود ایده آلی و مدیر نارسیس به مدیری اطلاق می شود که دچار غرور می شود.
11) مدیر وظیفه ای: تنها مسؤول کارهای یک واحد یا یک دایره سازمانی هستند ؛ مانند: دایره بازاریابی و دایره تولید
12) مدیر عمومی: این مدیر، کل مجموعه سازمان را زیر نظر دارد.
13) مدیر واکنشی: مدیری که پس از بروز مشکل، از خود عکس العمل نشان می دهد؛ (متأسفانه) این مدیران قبل از بوجود آمدن مشکل، آنرا پیش بینی نمی نمایند.
14) مدیر فعّال: بر خلاف مدیر واکنشی، این مدیر، قبل از روی دادن پدیده ای، برای آن چاره جویی می کند.
15) مدیر موفق: مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند: توبیخ، کسر حقوق، و ... فراهم سازد.
16) مدیر مؤثر: مدیری که 80 تا 90 درصد تواناییهای افراد را بکار می گیرد.
17) مدیر جهان وطنی: مدیری است که با کمترین حس وفاداری نسبت به سازمان، انجام وظیفه می نمایند ولی همیشه به حرفه، تخصص و مهارت خویش کاملا ً‌وفادار میباشد.
18) مدیر محلی: برخلاف مدیر جهان وطنی: وفاداری خود را نسبت به حرفه، تخصص و مهارت خویش از دست میدهد، ولی نسبت به سازمان و قوانین و مقررات آن اعتقاد کامل دارد.
19) مدیر متعصب (نژاد پرست) : کشورهای خارجی و ملیتهای دیگر را نسبت به ملت و کشور خود، پست تر میداند. این مدیران بر این باورند که می توان فعالیتهایی را که در کشور خودشان انجام می شود همراه با کالاها و خدمات به سایر کشورها صادر نمود.
20) مدیر دارای دید باز: معمولاً سایر کشورها را متفاوت از کشور خود می پندارد و درک یا شناخت آنها را مشکل می داند؛ این مدیران با این فرض که دفاتر آنها در خارج از شرکت متوجه نیازهای آن منطقه می شوند، می کوشند تا امور آن مکانها را به مدیران همان واحدها محول نمایند.
( این مدیران، مناسب ترین نفرات برای شرکتهای بین المللی هستند).
21) مدیر دارای دید جهانی: این مدیران از مؤثرترین روشها، تکنیکها و فنون استفاده می کنند و در هر کجا به دنبال این روشها هستند.
22) مدیر موفق، مدیر مؤثر، مدیر میانه: فرد لوتانز و همکارانش، تعداد 450 مدیر را مورد مطالعه قرار دادند و به این نتیجه رسیدند که مدیران چهار نوع فعالیت انجام می دهند؛ این فعالیتها عبارتند از؛
1) سنتی: مانند؛ مبادله اطلاعات و انجام کارهای ارتباطی
2) ارتباطی:
3) مدیریت منابع انسانی، مانند: ایجاد انگیزه در دیگران، اجرای مقررات انضباطی، حل تعارض و آموزش کارکنان
4) شبکه کاری: مانند؛جامعه پذیری کارکنان، سیاست بازی و رابطه با افراد خارج از سازمان.
بر مبنای درصد انجام این فعالیتها، فرد لوتانز 3 نوع مدیر موفق، مؤثر و میانه را تعریف نمود.

فعالیتها
مدیران سنتی مدیریت منابع انسانی ارتباطی شبکه کاری
موفق 13% حداقل11% 28% حداکثر48%
مؤثر 19% حداکثر26% 44% حداقل11%
میانه حداکثر32% 20% 29% حداقل19%

بهره‌وری، عملکرد، کارایی و اثربخشی در سازمان

مقدمه:

وظیفه اصلی تمامی مدیران در همه سطوح و همه نهادهای اجتماعی این‌ است که محیطی را طراحی،‌ اجرا و نگهداری نمایند که اعضای سازمان بتوانند با فعالیت و همکاری گروهی در آن به اهداف معین خود دست یابند. در پاسخ به این سوال که مدیر کیست می‌توان گفت که مدیر کسی است که مسئولیت عملکرد یک یا چند نفر در سازمان را به عهده دارد و در پاسخ به اینکه مدیران چه می‌کنند گفته می‌شود که مدیران اثر بخش منابع انسانی را به طرقی که هم به عملکرد عالی و هم به سطح مطلوب رضایت کارکنان منجر گردد،‌ به کار می‌گیرند. توجه و علاقه توام به عملکرد و رضایت خاطر  موضوع اصلی مدیریت در محیطهای کاری است.

            اصطلاحات مختلفی برای ارزیابی میزان موفقیت مدیران استفاده می‌شود. اصطلاحاتی چون بهره‌وری،‌ اثربخشی، کارآیی، عملکرد و ...  در این مقاله برآنیم که بطور مختصر تعریفی از این اصطلاحات در سازمانها ومدیریت آنها و طرق ارزیابیشان ارائه دهیم و ارتباط میان آنان را مختصرا بیان نمائیم.

 

مدیران موفق و موثر

ارزیابی میزان موفقیت و موثر بودن هر مدیر، بر اساس دیدگاه‌ها و معیارهای رایج در سازمان صورت می‌پذیرد. ولی شاید بتوان بطور کلی، شمایی از عوامل موفقیت مدیران در سازمان به صورت زیر ارائه داد:

                               فرصتها و محدودیتهای  مقامهای مافوق و میزان   میزان تطابق تواناییها،

میزان موفقیت مدیر=        پیش‌بینی +      نحوه ارزیابی همکاری  +  مهارتها،‌ نگرشها و انگیزه‌های

                                          نشده                            کارکنان                          افراد با شغل آنها

مدیریت موفق و موثر،‌ مدیریتی است که به کسب هدفهای سازمانی یا چیزی بیشتر از آن می‌انجامد.

مدیری که بتواند حداقل نتیجه‌ قابل قبول را با استفاده از ابزارهایی نظیر تنبیه، توبیخ،‌ کسر حقوق و غیره فراهم سازد،‌ مدیری موفق نامیده می‌شود. در حالی که مدیری موثر مدیری به کسی می‌گویند که بتواند 80 تا 90 درصد تواناییهای افراد را به کار گیرد.

برای مدیریت موفق و موثر بهره مندی از تواناییهای ذاتی و اکتسابی معینی ضرورت دارد. مدیریت موثر مستلزم داشتن تواناییهای فنی، انسانی، اداراکی، طراحی و توان حل مسئله است.

همچنی  میزان تطابق تواناییهای افراد باشغل اتنخابی آنها و میزان همکاری کارکنان و مافوقها، ‌در موفقیت یک مدیر نقشی اساس دارند.

بهره‌وری:

اصولا مدیریت عبارتست از دانش افزایش بهره وری و استفاده بهینه از منابع و امکانات موجود به منظور نیل به اهداف تعیین شده. بهره‌وری در مدیریت به معنای تحقق هدفهای سازمان وتولید حداکثر کالاها و خدمتها با مصرف حدقل منابع انسانی و مادی به کمک تکنولوژی پیشرفته و به طور کلی با کاربرد شیوه های بهتر مدیریت می‌باشد. لنین معتقد است بهره‌وری در کار مهمترین موضوع و اساسی‌ترین مساله برای پیروزی سیستم اجتماعی محسوب می‌شود.

گاهی بهره‌وری با تولید اشتباها جابجا استفاده می‌شوند. بهره‌وری به معنای تولید نمی‌باشد. می‌توان ثابت کرد که حتی باافزایش تولید، بهره‌وری کار ممکن است کاهش پیدا کند، یا برعکس بهره‌وری کار همراه با افزایش تولید بالا رود. به هرحال نکته مهم اینست که تولید اضافی الزاما معنای افزایش بهره‌وری را نمی‌دهد و همرا بابالا رفتن قدرت تولید نیست.

اگر بخواهیم تعریفی کلی از بهره‌وری ارائه کنیم می‌توانیم بگوئیم بهره وری عبارتست از بدست آوردن حداکثر سود ممکن از نیروی کار، توان، استعداد و مهارت نیروی انسان، زمین، ماشین، پول، تجهیزات، زمان، مکان و ...به منظور ارتقاء رفاه جامعه، به گونه ای که افزایش آن به عنوان یک ضرورت در جهت ارتقاء سطح  زندگی انسانها و ساختن اجتماعی مرفه‌تر همواره مدنظر همه صاحبنظران سیاست و اقتصاد می‌باشد.

البته تعاریف متعددی از بهره‌وری ارائه شده است.

برخی از این تعاریف عبارتند از:

• قدرت و توانایی تولید کردن
• مجوعه نسبتهای بازده به نهاده
• خارج قسمت بازده به یکی از عوامل تولید
• درجه استفاده موثر از هر یک از عوامل تولید
• مجموع خروجیهای جامع و ملموس به مجموعه ورودیها جامع و ملموس است

آنطور که از ورای همه تعریف استنباط می‌شود، بهره‌وری عبارتست از به دست آوردن حدکثر سود ممکن از نیروی کار، توان، استعداد ومهارت نیروی انسانی، زمین، ماشین، پول، تجهیزات، زمان و مکان برای ارتقاء سطح رفاه جامعه و ‌ نهایتا هدف از بهبود بهره‌وری،‌ عبارتست از  استفاده بهینه از منابع مادی، نیروی انسانی، تسهیلات، و غیره به طریق علمی، کاهش هزینه‌های تولید، گسترش بازارها،‌ افزایش اشتغال و کوشش برای افزایش دستمزدهای واقعی و بهبود معیارهای زندگی، آن گونه که به سود گارگر، مدیریت و عموم مصرف کنندگان است.

البته کو آن لی  معتقد است تعریف اصطلاح بهره‌وری برحسب موقع و موضع اقتصادی فردی که تعریف را بیان می‌دارد، برداشتهای او در تعبیر موضع و کابردهایی که از استنتاجات خود از بهر‌ه‌وری در مدنظر دارد تغییر می‌کند. ولی با این همه بهره‌وری به مفهوم دقیق اقتصادی به رابطه قابل اندازه گیری بین حجم محصول و حجم عوامل مصرف شده( از قبیل زمین، سرمایه و کار) مورد لزوم برای تولید آن محصول اشاره دارد.

امروزه برخلاف گذشته، درباره مفاهیم بهره‌وری و سنجش عوامل موثر در بهره‌وری میان پژوهشگران جهانی اتفاق نظر زیادی ایجاد شده است. در زمان حاضر جملگی کارشناسان و محققان متفق‌القولند که مقدار مولد بودن، قدرت تولید، قابلیت استصال یا میزان بهره‌وری قابل اندازه‌گیری است و برخی اختلاف نظرهایی که موجود دارد بر سر آن‌ است که چه چیز را باید اندازه‌گیری کرد وبه چه نحو؟

 

عوامل موثر بر بهره‌وری:

با تامل بر تعاریف ارائه شده در بخشهای قبل و با توجه به روند تکاملی بهره‌وری و چگونگی استفاده از عوامل تولید، به ویژه نیزوی انسانی می‌توان عوامل موثر بر بهره‌وری را به دو دسته کلی تقسیم کرد. عوامل برون زا و عوامل درون زا:

1-  عوامل برون زا عبارتست از عومالی که تحت تاثیر سیاستها و اقدامات خارج از سازمان بوده و کنترلی  بر آنها نیز از طرف سازمان وجود ندارد. به معنای دیگر، مجموعه عواملی که خارج از سازمان بر بهره‌وری اثر می‌گذارند عوامل برون زا نامیده می‌شوند. تعدادی از این عوامل به شرح زیر می‌باشند:

 

الف)عوامل فرهنگی

      فرهنگ عبارتست از مجموعه ارزشها،عقاید و رفتاری که یک جامعه و یا یک سازمان دارای آن می‌باشد به نحوی که چارچوب کلی رفتار فرد نیز در سازمان و یا یک جامعه منبعث از آن فرهنگ است. لذا توجه به عامل فرهنگ به عنوان یک عامل اصلی از اهمیت ویژه‌ای برای مطالعه بهره‌وری در سازمانها برخوردار است.

ب) عوامل اقتصادی

      وابستگی اقتصادی کشورهای در سطح کلان، توزیع نابرابر در درآمدها و تحریمهای اقتصادی از جمله عوامل عمده کاهش سطح بهره‌وری در سازمانهای کشورهای رو به رشد است. کشورهایی که  وابستگی خود را به کشورهای توسعه یافته و غنی حفظ کرده اند، و به هیچ وجه نتوانسته اند از محتوای کیفی سیاستهای خرد و کلان این کشورها بهره‌مند شوند و حرکتهای رو به رشد داشته باشند. نمودهای بارز وابستگی اقتصادی در اولین مرحله در بخشهای کشاورزی و صنعت است که با تحریم اقتصادی مشکلات متنابهی را برای کشورها در ابعاد سرمایه و تکنولوژی به همراه دارد.

از طرفی وضعیت نامناسب اقتصادی سازمانها، درآمد پایین آنها و سود کم در کوتاه مدت به عنوان یکی دیگر از عوامل برون‌زا مطرح است. زیرا تامین نیازهای فیزیولوژیک برای افراد در سازمان از اهم ضروریات است و در صورتی که نیازهای اولیه افراد در سازمان تامین نشود، خودبهخد دلیلی برای افزایش بهره‌وری توسط کارکنان در آن سازمان وجود نخواهد داشت. به همین دلیل کشورها وسازمانهایی که دارای وضعیت قابل قبول اقتصادی نیستند، عملا ارتقای بهره‌وری در آنها مشکلات حادی خواهد داشت و به کندی اتفاق خواهد افتاد، مگر در سایه یک مشرکت وعزم عمومی وتلاش مستمر و پویا در حرکتها و فعالیتهای بهره‌ور و در نهایت ایجاد یک فرهنگ بهره‌وری در کشور یا موسسه مربوط.

ج) عوامل اجتماعی

       از لحاظ اجتماعی غلبه روحیه فردگرایی بر جمع گرایی در جامعه باعث می‌گردد که در سازمانها بهره‌وری مجموعه افراد که به لحاظ هدف جمعی گرد هم آمده‌اند در سطح پایینی قرار گیرد. زیرا روحیه تعون گروهی و انضباط اجتماعی در جامعه بسیار ضعیف است وفرد خواسته‌های خود را بر خواسته‌های گروه ارجح می‌داند.

2-عوامل درون زا

الف)نیروی انسانی

      نیروی انسانی به عنوان استفاده کننده و بکارگیرنده سایر عوامل تولید و نقطه شروع فعالیتهای سازمانی، نیازمند تامل بیشتر است. بدین لحاظ کمیت و کیفیت نیروی انسانی در سازمانها تاثیر قابل ملاحظه‌ای بر بهره‌وری سازمانها خواهد داشت. نیروی انسانی در یک سازمان باید براساس یک کارسنجی، زمان سنجی و بررسی دقیق نیازمندیهای موسسه تامین گردد،‌ زیرا نه‌تنها نیروی انسانی مازاد بر نیاز سازمان مخل حرکتهای بهره‌وری است، بلکه نیروی انسانی کمتر از نیاز موسسه نیز منجر به مستهلک شدن شدید نیروی انسانی و کاهش بهره‌وری در بلند مدت خواهد شد. از این نظر بررسی نیروی انسانی دارای دو بعد کمی و کیفی است. از نظر کمی تعدا نیروی انسانی براساس یک بررسیب دقیق از وضعیت کار، جایگه مشنیآلات، سختی کار ،‌وضعیت محیطی و سرعت انجام گرفتن کار تعیین خواهد شد. به بیان دیگر، کلیه فعالیتها در سطح موسسه کار شکافی و تجزیه و تحلیل می‌شود و سپس تعداد دقیق نیروی انسانی از ارکان اساسی و از ضروریات حرکتهای تعریف شده و هدفمند بهره‌وری در سطح سازمان بشمار می‌رود.کیفیت نیروی انسانی مستلزم توجه به آموزشهای تخصصی  عمومی می‌باشد. لذا به همین دلیل باید سعی نمود در زمانی که نیروی انسانی از لحاظ کمی مورد بررسی قرار می‌گیرد، نوع تخصص و تجربه مورد نیاز نیز دقیقا تعیین شود و نیازمندیهای آموزشی کارکنان بطور کاملا منطقی مشخص گردد. و طی یک برنامه زمانبنیدشد کلیه کاکنان آموزشهای لازم را نیز طی نمایند. گسترش و اتقای کیفیت و ازایش مناسب برنامه‌هایآموزش کارکنان در جهت ایجاد دانش فنی و دانش اجتماعی و کار مولد در جهان امروز یک ضروت است . آموزشهای فنی و حرفه‌هی بازوی توانمد و یاری دهنده‌ای است که ازطریف تموانمندکردن نیروی کار به رشد و بهره‌وری از منابع بویژه توسعه منابع انسانی می‌انجامد. اگر این آموزشها با کیفیتی بالا گسترش یابد، میان دست و مغز کارکنان پیوند ایجاد گردد، منطق و علم جایگزین سنت و تجربیاتغلط گردد و نهایتا ب هنوان یک ارش طرح گردد، طرعا مقدمات افزایش بهره‌وری نیز فراهم گردیده است. آموزش نیروی انسانی یک امر کوتاه مدت نیست،‌بلکه یک هدف بلند مدت، همیشگی و تدریجی است. آموزشهای نیروی انسانی شامل فراهم آمدن امکانات تحصیل در دوره‌های مقدماتی و بالاتر، کسب مهارتهای فنی، آموزشهای نظری مرتبط با شغل و پرورش شخصیت کارکنان می‌باشد که می‌تواند به شکلهای ذیل ارائه گردد:

-        آموزش حین خدمت

-        آموزش در غیر ساعات خدمت

-        آموزش در گروههای کوچک فعالیتی

 

ب) تکنولوژی

             تکنولوژی معمولا دارای دو بعد است،‌ یکی سخت افزار و دیگر نرم‌افزار. سخت افزار نمایانگر بعد مادی ماشین آلات، ابزار و امکانات است و بعد نرم افزار بیانگر دانش و فن بکارگیری ابزار و امکانات است. از طرفی سازمان پدیده‌ای است که فعالیتهای انسانی را در قالب تکنولوژیهای مختلف نظم و شکل می‌بخشد. انتخاب و بکارگیری نظام فنی در هر سازمان براساس اهداف مورد انتظار و نحوه تخصصی کردن اطلاعات،‌مهارتها و وسایل و ابزار مورد نیاز و همجنین چگونگی روشهای تحلیل اطلاعات انجام می‌پذیرد.

خودکار گرایی و جذب تکنولوژی پیشرفته در تولید عامل بسیار مهمی در افزایش بهره‌وری است. ماشینی که با سرعت بیشتر، دقت بیشتر، ضایعات کمتر و همگونی بالاتر کالا تولید می‌کند، قطعا دارای بهره‌وری بالاتری نیز می‌باشد. گرچه به دلیل سرمایه‌بر بودن، مخرج نسبت( به عنوان داده) افزایش می‌یابد، و منجر به افزایش هزینه سرمایه‌گذاری می‌شود، ولی استفاده با نیازمندیهای سازمانی از مواردی است کهه سازمانها باید در انتخاب و استفاده از آن دقت کافی داشته باشند. تکنولوژی در معنای واقعی و در بعد اشاره شده باید مورد دقت قرار گیرد و هماهنگ با یکدیگر مورد استفاده واقع شود.

 

اگر تکنولوژی به صورت مجرد و تنها در جهت افزایش خودکارگرایی در سازمانمورد نظر باشد و ارتباط آن با دانش فنی کارکنان و سطح تکنولوژی مورد نیاز مورد بررسی قرارنگیرد نه تنها موجب افزایش         بهره‌وری نخواهد شد، بلکه هزینه‌ها را افزایش خواهد داد. سطح رضایت کارکنان را کاهش و در نهایت کاهش بهره‌وری را نیز به دنبال خواهد داشت.

 

 

ج) مدیریت

مدیریت به عنوان هدایت کننده، هماهنگ کننده،‌برنامه‌ریزی کنترل کننده، نقش بسیار مهمی در ارتقای فررهنگ بهره‌وری بعهده دارد.مدیریت با تدوین یک برنامه مشخص در افق بلند مدت و کوتاه مدت، اهداف مورد نظر سازمان را مشخص می‌سازد و با ارائه یک سلسله روشها وسیاستها حصول به اعداف را تسهیل می‌کند و پی از آن ،‌عملیات را با اهداف و سیساتها مقایصه می‌نماید و در صورت بروز انحراف،‌اقدام اصلاحی نیز ارائه می‌دهد. مدیریت ضمن حفظ شرایط فوق باید د رجهت تخصیص بهینه منابع به عوامل تولید نهایت سعی و تلاش خود را بنماید و همواره خود را ججزیی از سازمان و کارکنان بداند به طوری که همیشه به عنوان بهترین الگوی ارتقای بهره‌وری در سازمان بشمار آید.

د) روشهای انجام کار

            مجموعه اقدامات، تدابیر و عملیات برای ایفای وظایف در یک محل و یا یک سازمان، روش انجام دادن کار نامیده می‌شود. سازمانها اعم از تولیدی و یا غیر تولیدی نیازمند روشهای مختلف انجام دادن کار و مستند سازی این روشها هستند. روشهای انجام دادن کارهای مشابه الزاما مشابه نیستند بنابر شرایط خاص خود از الگوی خاصی تبعیت می‌نمایند. مستند سازی روشهای انجام کار و حتی نمودارهای محتوایی باعث می‌شود که در صورت تغییر افراد در سازمانها، زمان مورد نیاز آموزش افراد به حداقل کاهش یابد و هریک از افراد نیز بتوانند در صورت نیاز به جای یکدیگر مشغول به کار شوند. تا جایی که حتی اگر نیاز باشد بتوان تجزیه و تحلیلهای لازم را بر نحوه انجام دادن کار در مقاطع زمانی متفاوت به عمل آورد و نقاط قوت و ضعف هر روش را مشخص نمود و در صورت نیاز به ایجاد یک روش بهتر، ‌روش مورد نظر را طراحی کرد وبه مورد اجرا گذارد.

 

اثربخشی و کارآیی:

در غالب موارد واژه های بهره‌وری، کارآیی  و اثربخشی به طور نابجا به کارگرفته شده یا با هم اشتباه می‌شوند.

کارآیی عبارتست از نسبت واقعی به دست آمده به بازدهی استاندارد و تعیین شده( مورد انتظار) یا در واقع نسبت مقدار کاری که انجام می‌شود به مقدار کاری که باید انجام شود.

اثربخشی عبارتست از درجه و میزان نیل به اهداف تعیین شده. به بیان دیگر اثربخشی نشان می‌دهد که تا چه میزان از تلاشهای انجام شده نتایج مورد نظر حاصل شده است.

ملاحظه می‌شود که کارایی جنبه کمی دارد ولی اثربخشی  جنبه کیفی داراست.

با توضیحات فوق، بدین ترتیب می‌توان گفت:

بهره وری = اثربخشی+ کارایی

بهره وری= اجرای کارهای درست+ اجرای درست کارها.

عملکرد و اندازه گیری آن:

عملکرد در سازمان دارای ابعاد و مفاهیم مختلفی باشد. یکی از این مفاهیم در واقع همان بهره‌وری و به سخن دیگر مجموع اثر بخشی و کارایی می‌باشد(که قبلا توضیح داده شده‌اند).

برای ارزیابی عملکرد می‌توان دو شاخص اثربخشی و کارآیی را به کار برد. برای ارزیابی کار یا میزان کسب هدف،‌ از شاخص اثربخشی عملکرد استفاده می‌شود. کارآیی عملکرد، شاخصی است که هزینه منابع صرف شده در فراگرد کسب هدف را ارزیابی می‌کند. یعنی با مقایسه خروجی های به دست آمده و ورودیهای مصرف شده،‌ کارآیی سیستم را ارزیابی می‌کند.

در واقع موفقیت واقعی مدیر در گرو اثر بخشی فعالیت  وی برای کسب هدف و کارآیی عملکرد می‌باشد.

 یکی دیگر از ابعاد و مفاهیم عملکرد در سازمان، عمکرد کارکنان می‌باشد. در میان وظایف مدیران منابع انسانی، ارزشیابی عملکرد یکی از مهمترین وظایف تلقی می‌گردد و تا کنون مقالات متعددی در ارتباط با ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد کارکنان نوشته شده و هر کدام از این نوشته ها به طریقی نقاط ضعف و قوت سیستمهای ارزیابی عملکرد را مورد تجزیه و تحلیل قرار داده اند و جالب توجه است که اکثر متخصصین منابع انسانی اذعان دارند که عملکرد کارکنان را نمی‌توان از نظر کمی و کیفی با دقت بالایی مورد سنجش و ارزیابی قرار داد.

به نظر می‌رسد ارزیابی عملکرد تنها ابزار موثر در استفاده مطلوب از ظرفیتهای منابع انسانی نخواهد بود مگر اینکه عملکرد افراد به طور مستمر با استفاده از طرحهای بهبود و توسعه مهارتهای نیروی انسانی و با بکار گیری ابزارهای برنامه‌ریزی،‌ سازمان‌دهی، انگیزش و کنترل و در ارتباط نزدیک و تنگاتنگ با فرهنگ و نظام ارزشی موجود جوامع، تخت مدیریت و رهبری قرار گیرد.

در اکثر مواقع سیستمهای ارزیابی عملکرد بین کارکنان و مدیران تعارض ایجاد می‌کند که این تعارض اغلب اوقات ناشی از نگرش مدیران وکارکنان در ارزشیابی و نقش ارزشیابی عملکرد در فرآیندهای عملکردی کارکنان می‌باشد.

ارزشیابی عملکرد کارکنان می‌بایست به عنوان پایه‌ای برای تشخیص عادلانه، ارائه پاداش، ارتقاء، تشخیص نیازها وکمبودهای مهارتی و بهبود عملکرد افراد بکار رود اما فقدان نگرش عقلانی نسبت به ارزشیابی عملکرد این مهم را از نقش اساسی آن دور نموده است. 

 

اندازه گیری بهره‌وری

اندازه‌گیری بهره‌وری ابزاری سودمند برای تحلیل تغییرات عملکرد بهره‌وری در طی زمان و علل آن است. یک تولید کننده با اندازه گیری بهره‌وری خواهد فهمید که بهره‌وری کدام بخش یا قسمت کاهنده یا افزاینده می‌باشد، و یک کشور بدینوسیله می‌تواند تعییرات در بخشها و صنایع مختلف را باهم مقایسه کند. استفاده از بهره‌وری به عنوان یک استاندارد برای محاسبه کارایی مفید می‌باشد و می‌تواند عملیات لازم را برای تخصیص بهینه و مطلوب منابع هدایت کند و بدین‌سان، بهره وری می‌تواند به عنوان یک متغیر در پیش بینی و برنامه‌ریزی عمل کند و به عنوان مثال کل ستانده را در آینده می‌توان با طراحی رشد نیروی کار و بهره‌وری نیروی کار پیش بینی کرد.

به نظر سالتر، اندازه گیری بهره وری به مفهوم میزان تولید در ازاء یک واحد داده یا نهاده مورد نظر می‌باشد. به این ترتیب، به تعداد داده‌ها یا نهاده هایی که قابل تشخیص است، می‌توان مدلهای اندازه گیری بهره‌وری نیز ارائخه کرد. بینابراین در مدلهایی که ارائه می‌شود،‌ میزان تولید یا ستانده‌ها به ازاء هر یک ساعت نفر-کار میزان تولید به ازاء هر واحد انرژی مصروفه، میزان تولید به ازاء هر واحد سرمایه گذاری شده و....مورد سنجش قرار خواهد گرفت.

 

مدلهای سنجش بهره‌وری:

            همانطور که گفتیم بهره‌وری به عنوان یک مفهوم قابل سنجش به صورت میزان تولید یا میزان مخصول در ازاء هر واخد از داده یا نهاده تعریف شده است.

            ولی با توجه به این تعریف، در مورد شیوه های اندازه‌گیری بهره‌وری، اختلافات زیادی وجود دارد. اما تمام نظرات در این امر متفق‌القولند که در سنجش بهره‌وری، از دو مفهوم اساسی می‌توان سخن گفت: یکی بهره‌وری مجموع عوامل، و دیگری بهره‌وری عامل منحصر یا منفرد.

 

بهره‌وری مجموعه عوامل:

فابریکانت بهره‌وری مجموعه عوامل را اینگونه تعریف می‌کند:

هنگامی که مجموعه محصول تولید شده را در مقابل مجموعه نهاده‌ها یا داده‌ها به سنجش می‌گیریم، یعنی محصول را با مجموعه منابعی که در ایجاد آن به کار گرفته و مصرف شده و به هریک بر حسب مورد ضریب ویژه‌ای داده شده است مورد مقایسه قرار می‌دهیم، بهره‌وری مجموعه عوامل حاصل می‌شود.

فوراستیه برای محاسبه بهره‌وری مجموعه عوامل، فرمول زیر را ارائه می‌دهد.

در فرمول فوق P بهره‌وری مجموعه عوامل، O/P حجم فیزیکی محصول، DL کار مستقیم، M مواد و مصالح مصروفه، E انرژی مصروفه و O هزینه سربار یا بالا سری می‌باشد.

 

 

 

بهره‌وری عامل منفرد:

در این مورد، برعکس بهره‌وری مجموعه عوامل، مدلهای اندازه‌‌گیری فقط برحسب هر یک از عوامل منفرد ارائه می‌شود. در اینجا هریک از عوامل و فرمولهای پیشنهادی را می‌بینیم:

بهره وری سرمایه:

در این فرمول، P بهره‌وری سرمایه، O مقدار تولید، و K میزان سرمایه بکار رفته می‌باشد.

 

بهره‌وری مواد:

در این فرمول، P بهره‌وری مواد اولیه، O میزان محصول تولید شده و M مقدار مواد اولیه مصروفه می‌باشد.

 

بهره‌وری کار:

در این فرمول،‌ P بهره‌وری عامل کار،Q  میزان هر محصول وهمچنین Ld  کار مستقیم ،Li کار غیر‌مستقیم، Lc کار کنتراتی وLs کار مدیریت و سرپرستی می‌باشد.

    

اندازه گیری کارایی و اثربخشی

            بهره‌وری اغلب به عنوان نسبت ستاده‌ها به داده‌ها در یک فعالیت خاص تعریف گردیده است. هرچند که کاربرد این تعریف در مورد هرخدمت خاص دولتی کار پییچیده‌ای است که موجب مباحث زیادی گردیده است. معمولا اندازه‌گیری بهره ورری در بخش دولتی به نحوی توصیف گردیده که هم در بر گیرنده کارایی است و هم اثربخشی. مشکل اندازه‌گیری اکثر خدمات دولت در این است که مقدار کار انجام شده نمی‌تواند به نحو روشن و مطلوبی منعکس کننده خدمت واقعی که عرضه می‌شود باشد. معیارها یا نمایانگرهای ستاده‌ها نظیر مقدار تن موادی که برای آسفالت خیابانها به کار رفته است یا تعداد چاله‌های پرشده خیابانها، معیارهای مفید اندازه‌گیری کار انجام شده می‌باشند، اما چیزی را در مورد ثمر بخشی خدمت یعنی مثلا اینکه زمینه برای رانندگی بهتر تا چه حد بهبود یافته است نشان نمی‌دهند. به همین نحو تعداد بیماران معالجه شده در یک برنامه بهداشتی یا توانبخشی معرف این موضوع نیست که واقعا چه اقدامی در جهت بهبود کیفیت درمان صورت گرفته است.

           

سنجش کارآیی:

اندازه‌گیری کارآیی مستلزم آن است که کیفیت محصول نیز مورد توجه قرارگیرد. برای مثال چنانچه کیفیت ستاده را ملحوظ نظر قرار ندهیم صحبت در مورد هزینه‌های جمع‌آوری زباله بی‌معناست،‌ از اینرو است که تقلیل در هزینه واحد که منجر به کاهش در کیفیت خدمت ارائه شده می‌گردد، نمی‌تواند به عنوان بهبود کارآیی تلقی گردد چرا که در مورد مثال فوق این سوال پیش می‌آید که آیا کیفیت خدمت انجام شده فرضا در نتیجه تراکم فزون از حد زباله در ماشینهای مخصوصی و یا تغییر در نحوه جمع‌آوری زباله از عقب خانه به پیاده‌رو وتنزل نیافته است؟ و در مثال دیگر آنکه افزایش تعدا بازداشت شدگان توسط پلیس ممکن است ضرورتا به معنای کارآیی به شمار نیاید چرا که اگر درصد افراد تحت بازداشت به علت اشتباه پلیس منجر به محکومیت نگردد( آنچه که کیفیت بازداشت محسوب می‌شود) در آن صورت می‌توان گفت کارآیی نه تنها افزایش نیافته بلکه حتی تضعیف شده است.

            اندازه‌گیری کارآیی ممکن است به صورت‌های زیر انجام گردد:

الف) نسبت تعدا واحدهای کار انجام شده(ستاده‌ها) به واحد داده‌ها

             این روش کلاسیک اندازه گیری کارآیی است. ستاده‌ها به صورت واحدهای کار نظیر وزن زباله جمع‌آوری شده، تعداد بازداشت شدگان، متر مربع خیابانهای آسفالت شده،‌گالن آب تصفیه شده و غیره بیان می‌گردند. واحد داده‌ها را می‌توان در مورد عوامل مختلف تولید به طرق گوناگون معین کرد: در مورد کارگر از طریق میزان ساعت کار که درهر یک ازفعالیتهای فوق مصرف شده و در مورد سایر عوامل تولید بر حسب میزان واحد پول با توجه به نرخ تورم در دوره مورد نظر، نسبتهای مورد نظر را می‌توان با تقسیم ستاده‌ها بر داده‌ها یا بالعکس به دست آورد.

 

ب) نسبت استفاده به دسترسی

غرض از این روش آن است که ببینمی تعدا ساعات استفاده از واسط نقلیه و دیگر نتجهزات در مقابل ساعا توقف و یا عدم استفاده از آن ماکنانات چقدر است و یا مثلا در مورد نیروی انسانی، بررسی و دستیالبیبه ای نکته که تعدا ساعات تولید چه اندازه است.

            در مورد دوم میزان وقت یا زمانی که کارمند صرف انجام فعالیتهای تولیدی(انجام عملیات نگهداری، ساعات نگهبانی پلیس) می‌شود، در مقابل آنچه که فعالیتهای غیر تولیدی نامیده می‌شود( مدت زمانی که یک افسرپلیش در دادگاه منتظر می‌ماند تا شهادت دهد) ثبت و از یکدیگر مشخص می‌گردند. این اندازه‌گیری در واقع یک شبه معیار سنجش کارآیی است. به دلیل آنکه تغییرات درتعداد ساعات استفاده ازوسایط نقلیه در مقابل توقف آنان یا ساعات کار تولیدی درمقابل ساعات کار غیر مولد لزوما منجر به بهبود ستاده‌ها یا هزینه‌ها نمی‌گردند. بهبودی در این زمینه وقتی حاصل می‌گردد که تعداد پرسنل کاهش‌یافته و یا ستاده‌های بیشتری در نتیجه اختصاص وقت اضافی به دست‌آید. برای مثال وقت اضافی که افسران پلیس صرف نگهبانی در خیابانها می‌کنند در صورتی می‌تواند بهره‌وری را افزایش دهد که منجر به کاهش جرایم یا بازداشتهای صحیح‌تر و موفق‌تری گردد.

 

ج)نسبتهایی که کیفیت ستاده را مورد توجه قرار می‌دهند

            دراین مورد می‌توان تعداد مراجعانی که در مقابل ساعت- کار به کارشان رسیدگی شده است( به جای بازداشت شدگانی که مرحله اول رسیدگی به جرایم آنها توسط پلیس انجام شده است( به جای تعداد افرادی که فقط توسط پلیس بازداشت شده‌اند) را به عنوان مثال نام برد. امروز این نسبتها به ندرت توسط دولتها یا حکومتهای محلی به کار برده می‌شوند و این شاید تا حدودی بدان علت باشد که سابقه قبلی چندانی در این زمینه وجود نداشته و احتیاج به تجدید نظر در روشهای جمع‌آوری اطلاعات جهت بدست آوردن اطلاعاتی از این قبیل ضروری به نظر می‌رسد.

 

د) شاخصهای بهره‌وری

             این شاخصها برای اندازه‌گیری درصد تغییرات از سالی به سال دیگر به کار برده می‌شوند و آنچه بیشتر مدنظر است کارآیی نسبی است تا کارآیی مطلق. در مورد تمام معیارهایی که در فوق بدانها اشاره شد می‌توان یک شاخص بهره‌وری تعیین نمود،‌اما تا این زمان آنها عمدتا براساس نسبت ستاده‌ها به داده‌ها تعیین می‌‌گردیده‌اند در جهت تعیین این شاخص به سطح کارآیی در سال پایه( یا مدت پایه که معمولا بین دو یا سه سال می‌باشد) ارزشی برابر با 100 داده می‌شود و عملکرد در سالهای بعد به صورت درصدی از سال پایه(100) بیان می‌گردد. شاخص کلی کارآیی فعالیتهای دولت را می‌توان از طریق مجموعه شاخصهای فعالیتهای مختلف دولت از را دادن ضرایبی به هر یک از فعالیتها محاسبه کرد.

 

 سنجش اثربخشی

            تعداد کمی از حوزه‌های قضایی شروع به معرفی روشهای سنجش اثر بخشی به صورت منظم نموده‌اند که به عنوان مثال می‌توان استفاده از بازرسان در ارزیابی نظافت خیابانها از طریق ضوابط مشخصی از پیش تعیین شده را نام برد. به عنوان مثال شهرهای واشتنگتن دی.سی، نیویورک،‌ ساوانا، و جورجیا، به درجه بندیهای متناوب از این نوع پرداخته‌اند. این اطلاعات عملکرد می‌تواند در مقایسه میان قسمتهای مختلف یک دستگاه از یک دوره زمانی به دوره زمانی دیگر و جهت مقایسه بین نتایج به‌دست آمده و هدفهای قبلا تعیین شده  به کار برده شود. در سایر دولتهای محلی نظیر دیتون، اوهایو، فوت ورث، تگزاس، لیک وود، کلرادو، ناوش ویل، تنسی، سنت پیترزبورگ،‌فلوریدا و سان ویل کالیفرنیا همراه با ایالتهایی نظیر پنسلوانیا و کالیفرنیا شمالی اخیرا کوششهایی در زمینه اندازه‌گیری اثر بخشی خدمات چندگانه صورت گرفته است.

کاربرد درجه بندی منظم خدمات دولتهای محلی که شهر نشینانی با ویژگیهای گوناگون از آن بهره‌مند می‌شوند ظاهرا در حال افزایش است. در این زمینه بررسیهای به صورت انتخاب اتفاقی( نظیر انتخاب 500 تا 1000 خانوار) انجام گرفته است.تا اطلاعات لازم را در زمینه درجه بندی خدمات با ویژگیهای گوناگون از نقطه نظر شهروندان از برنامه‌های گوناگون دولت(مانندتفریحات، کتابخانه و ترانزیت)، حدود محکومیت جانیان و یا در مورد کشاورزی تعدد موارد دفع آفات ارائه دهد. شهرهای سنت پترزبورگ، ناش ویل،‌ دالاس و دیتون تا این زمان روندی غیر معمول در مورد بررسیهای سالانه( تقریبا از سالهای 1973-1974) از این نوع داشته‌اند که امکان تعیین میزان پیشرفت را فراهم ساخته است.

            برخی دیگر از حوزه‌های قضایی( کوچک و بزرگ) اخیرا به نوع دیگری از بررسیها پرداخته‌اند. گرچه تا این زمان بررسیهای مزبور عمدتا در یک نوبت انجام گرفته است، معهذا نمونه‌های استفاده منظم از این نوع بررسیها توسط دولتهای ایالتی کم است و فقط کالیفرنیای شمالی و ویس‌کانسین اخیرا اقدامات اولیه‌ای در زمینه انجام این اعمال انجام داده‌اند.

در صفحه بعد مثالی از ارزیابی اثربخشی و کارآیی را مشاهده می‌کنیم. این جدول نمایانگر نرخ دقت دستیابی کارآیی و اثربخشی براساس نظریه اداره بودجه در 32 ایالت می‌باشد.

                       توسعه اقتصادی و نیروی انسانی               اصلاحات                          حمل و نقل‌‌          ‌        

                               معیار           معیار                معیار             معیار             معیار            معیار

                             کارآیی      اثر بخشی           کارآیی        اثربخشی          کارآیی       اثربخشی

عالی                         1                 1                      5                   -                  1                -

خوب                       8                 5                      1                   2                  14              7

مطلوب                     7                 9                      4                   14                 3               9

                ضعیف                     10              11                      13                11                  9               10

                بدون اظهار نظر          6                6                       9                   5  ‌                5                6  ‌

                                                   32              32                      32                32                  32              32

 

                             بهداشت تن و روان               کمکهای عمومی                خدمات متفرقه اجتماعی          ‌        

                               معیار           معیار                معیار             معیار             معیار            معیار

                             کارآیی      اثر بخشی           کارآیی        اثربخشی          کارآیی       اثربخشی

عالی                         -                 -                      1                   -                 -               -

خوب                       8                  4                     11                  8                  4               2   

مطلوب                     16               12                     7                  10                 9               10

                ضعیف                     1                 10                     9                   8                  15              14

                بدون اظهار نظر         7                  6                      4                   6 ‌                 4                6   ‌

                                                  32                32                     32                32                  32              32

 

                              پارکها و محلهای تفریحی          آئین‌نامه و مقررات             خدمات کلی ایالت‌‌   ‌        

                               معیار           معیار                معیار             معیار             معیار            معیار

                             کارآیی      اثر بخشی           کارآیی        اثربخشی          کارآیی       اثربخشی

عالی                         1                 1                      1                  -                   3               -

خوب                      10                4                      6                   4                   7               -  

مطلوب                    10                9                      7                   5                   7               11

                ضعیف                     6                11                    11                  14                  8               18

                بدون اظهار نظر         5                 7                      7                   9 ‌                   7               3   ‌

                                                  32                32                     32                32                  32              32

   نتیجه گیری:

مطالعات تجربی در مورد اندازه‌گیری بهره‌وری و به ویژه بهره‌وری کار(تعیین میزان تولید به ازاء هر ساعت نفر کار) و تنظیم یافته‌ها در جداول سریهای زمانی، هم در سطح واحدهای تولیدی و صنایع و هم در سطح ممالک به منظور ایجاد امکان مقایسه بین واحدهای تولیدی و صنایع وهم در سطح ممالک به منظور ایجاد امکان مقایسه بین واحدها، صنایع و کشورها روز به روز در حال افزایش است. چرا که آگاهی نسبت به این شاخصها و چگونگی روند تغییرات آنها طی زمان از یک سو در تحقق بسیاری از هدفهای اقتصادی مانند تقلیل هزینه‌های تولید، انتخاب محل مناسب صنایع، تعیین میزان نیروی کار و تخصصهای لازم، سودآوری سرمایه گذاریها و ... بسیار سودمند است و از سوی دیگر به برنامه‌ریزان اقتصادی در زمینه هدایت فعالیتها، اختصاص منابع و تعیین خطوط اساسی سیاست اشتغال کمک می‌کند.

دیر زمانی نیست که حکومتها در سطوح مختلف به مطالعه روشهای  مختلف اندازه‌گیری بهره‌وری پرداخته‌اند و چنین به نظر می‌رسد که در سالهای آتی این امر رو به فزون باشد. در نهایت آنکه اگر دانشگاهها، سازمانها و همچنین حکومتها در این زمینه توجه لازم را مبزول بدارند، پیشرفت شایان توجهی در دهه آینده حاصل خواهد شد.

    فهرست منابع:

                علی رضائیان(1382).مبانی سازمان ومدیریت، تهران:سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها.

                جمعی از اساتید (1378). بهره‌وری در مدیریت، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.

                سید حسین ابطحی(1375).بهره‌وری، تهران: موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی.

                محمود باقی(1381) ارزشیابی عملکرد کارکنان، مشهد: انتشارات پژوهش توس.

اراده و موفقیت

اثر برایان تریسی

مقدمه
قانون علت و معلول در طول تاریخ بشری بیان گر این موضوع است که انسانها توانسته اند از ناکامی به کامیابی و تکامل دست یابند .مهمترین نتیجه ای که این قانون به دست می دهد چنین است "افکار علت و شرایط معلول میشوند. باید که ظاهرتان ایینه درون شما باشند . افکارد که برای شما حکم برتری دارند فرصت معاملات بسیار مهمی را برای شما بوجود خواهند اورد و هر چه اندیشهتان رادر مورد خود و امکاناتتان نغییر دهید خود به خود زندگی تان را نیز تغییر داده اید این قانونو چنین عمل می کند . 
شاید بزرگترین کشف در تاریخ بشری موضوعی از این قرار باشد که بنای اصلی در تمام ادیان و فلسفه
ها و فیزدک و روانشناسی این است :به مرو زمان همانی میشود که دائما به ان می اندیشید.   فقط فکرکنید دنیای خارج سرانجام به درون شما جواب میدهد . شماتعییین کننده موضوع تفکرات خود باشید بنابر این تصمیم در مورد نوع تحولی که باید در زندگی شما صورت بگیرد نیز بر عهده شما خواهد  بود.      
محققان تعیین کردند که بین کم درامدان و پر در امدان  فقط یک فرق جزئی وجود دارد . توانایی و استعداد این گونه افراد تقریبا یکسان است همه این افراد از فرصت و امکانات مشابهی برخوردارند فرق موجود این است که فروشندگان پر درامد تصمیم به کسب درامد بیشتری دارند و تنها سئوالی که برای انها مطرح می شود این است که چگونه. زمانی که فروش افزایش یافت اعتقاد به جستجوی مدام نیز در این افراد افزایش می یابد. باگذشت زمان این پیشرفت به شکل یک عادت ناگریز در خواهد امد و به این ترتیب کسب و کار بازاریاب و موفقیت شخصی وی تضمین خواهد شد .                                                                            
رابطه مستقیم احترام و اعتماد به نفس با میزان فروش احترامی که فروشندگان فعال و موفق  نسبت به خود قائلند در سطح بالایی است احترام به خود را میتوان علاقه به خود نیز معنی کرد هر چه قدر که به خود علاقه داشته باشید به همان اندازه نیز کارها را خوب انجام خواهید داد  .       
هر چه قدر خود را دوست داشته باشید به همان اندازه اطمینانتان نسبت به موفقیت بیشتر میشود . و توانایی مقومت با حوادث نا مترقبه در شما افزایش خواهد یافت خودتان را دوست بدارید تا دیگران هم شما را دوست داشته باشند .
1-  تکامل طلب باشید                   
در هر شرایطی که باشیدسطح عملکرد خود را بالا ببرید و این موضوع را به حالت قانونی برای خود در اورید .مهر شخصیت خود را بر همه چیز ثبت کنید تا کیفیت برتر نشان شما باشد . کسانی که در زمینه مسائلی نظیر خوش بینی و نتیجه نهایی .توقعات بالایی دارند .انسانهایی مصمم هستند  . هر چه قدر که خوش بین باشند به همان اندازه حذیص ومصمم تر خواهند بود . در محیطی که مشغول هستید به افرادی که در راس هستند خوب دقت کنید این افراد روزی هیچ اطلاعی در مورد نحوه درست انجام دادن این کار نداشتند .                                             
یک مثال ساده : صفی را در نظر بگیرید . همه انهایی که در اول صف ایستاده اند از انتها وارد صف شده اند . اکنون بهتر است پاسخی مناسب برای این سئوال بیابید چگونه میتوانید به اول صف برسید .بعد از اینکه برای اولین بار وارد این صف شدید برای رسیدن به راس نباید از صف خارج شوید ایا تصمیم گرفته اید که در بین بهترین های شغل خود باشید .در این صورت کاری که باید انجام دهید این است که وارد صف شوید و همان جا بمانید . همیشه یک پایتان مقابل پای دیگرتان باشد . هر روز . هر هفته و هر هر ماه مهارت های خود را بسنجید و پرورش دهید یعنی بی وقفه پیش بروید.               
2_ طوری رفتار کنید که گویی ناموفق بودن برای شما معنایی ندارد شجاعت . سر سختی نشان دادن در برابر ترس و او را تسلیم خود ساختن است نه انکار وجود ترس ترس دو دل بودن و شک و شبهه همیشه بزرگترین دشمن موفقیت و خوشبختی بوده است بهترین فروشندگان سعی می کنند با ترسهایی که باعث عقب ماندن همکارانشان گشته رو به رو شوند در طی مسیری که شما را تا موفقیت سوق می دهد دو بیم عمده مانع ایجاد میکند .
1-    ترس از عدم موفقیت و باخت
2-    ترس از انتقاد و عدم پذیرش از جانب دیگران   این موارد دشمنی قوی به حساب می ایند که باید با انها مقابله کنید چیزی که شما را از اقدام و اعمال فعل باز می دارد ترسی است که از این مسئله در وجود خود احساس می کنید . فرق بین قهرمانان و ترسو ها این است که اولی نسبت به دومی قادر است شجاعت خود را دقایقی بیشتر حفظ کند .  روزگاری گلین فورد هنر پیشه معروف چنین گفته است اگر دست به انجام انچه میترسید و شما را می ترساند نزنید این ترس شروع به کنترل زندگی شما خواهد نمود.                        
.
3-از دل و جان به بازاریابی بپردازید :هیچ ارزویی نیست که به فرد نیروی به حقیقت پیوستن ندهد مهم اینکه خود و شایستگی موفقیت خود را باور کنید میزان باور شما به ارزش کالا یا خدمات در قانع کردن انسانهای دیگر نسبت به فواید این کالا و خدمات تاثیر مستقیمی دارد به امر فروش انتقال خواسته نیز گفته میشود.تا زمانی که مردم به میزان ارزشی که شما بدانها قائلید واقف نگشته اند اهمیتیبه نوع اطلاعات شما نخواهند داد به منظور اینکه دست اخر به افکارتان جامع عمل بپوشانیدپشت سر هم تکرار   کنید "من کارم را دوست دام " میزان علاقه شما به مهارتی که دوست دارید با تکرار این جمله افزایش می یابد و در نتیجه انقدر که به کارتان علاقه دارید به همان میزان نیز کیفیت کاری خود را بالا خواهید برد .                                                                                     

4-خود را مانند افراد کاملا ماهر قلمداد نمایید
کلید شخصیت بشری و رفتارهای انسانی به خود بالیدن است تحولی در ساختار شخصیتتان ایجاد کنید بدین ترتیب شخصیت ورفتارتان را نیز تغییر دادهاید . .فروشندگان مطرح خود را بیش از یک فروشنده به عنوان یک مشاور تصور می کنند . انها خود را به عنوان هادی . یاور مشاور و دوست مشتری خود به حساب می اورند و بیش از هر چیز خود را به عنوان حلال مشکلات می بینند هر گاه که مشتری شما را به عنوان مشاور و دوست خود پذیرفت حتی اگر تفاوتهای نا چیز نرخی یا کیفیتی نیز وجود داشته باشد اودیگر حاضر نخواهد بود از کسی غیر از شما خرید کند .وقتی مانند یک مشاور نشست و برخاست کنید و وقتی مانند یک مشاور رفتار کنید خود از کسانی که هنوز به خود به چشم یک فروشنده ساده می نگرند جدا می کنید .

5-برای شرکت در ملاقات با خریداران به طور کاملا بی  نقصی اماده شوید.   اگر هر روز زمانی را برای تفکر و طرح نقشه ای اختصاص می دادید می توانستید مهارتی را برای ایجاد تغیر و تحول در وجود خود پرورش دهید و به کار بندید .   .امادگی از اوصاف اشکار افراد ماهر است . بازاریابانی که بیشترین مزد را می گیرند قبل از هر ملاقات تمام جزئیات را از نظر می گذرانند یادداشتهای مربوط به ملاقاتهای قبلی را بررسی کنید . و عدم توجه خریدار به این مسئله غیر ممکن است       
امادگی قبل از ملاقات سه مرحله دارد:

1 –انلیز قبل از ملاقات
2-اهداف قبل از ملاقات
3-انالز بعد از ملاقات  
هرگز از یادگیری منصرف نشوید

 

6-هر نوع اگاهی و اطلاعات لازم جهت دست یابی به موفقیت قابل کسب است .این مسئله هیچ محدودیتی
ندارد!                                                                                                            
در امد بیشتر طالب یاد گیری بیشتر است . اگر اگاهی و مهارت شما همیشه در همین سطح باقی بماند به
این معنی است که همیشه از شما سبقط خواهند گرفت . علی رغم تلاش زیاد اگر مهارت شما در همان
سطح قبلی باقی بماند امکان دسترسی به نتایج بهتر هرگز موجود نخواهد بود اکر مایلید در اینده در امد
بیشتری داشته باشید باید نحوه به کار گیری روش ها و تکنیک های جدید را بیاموزید .                 
اگر روزی یک ساعت را به مطالعه اختصاص دهید یعنی شما تقریبا یک کتاب را در یک هفته می خوانید
ودر سال پنجاه کتاب را خوانده اید .( برای اینکه بتوانید مدرک دکترا بگیرید باید حدود سی الی پنجاه
کتاب را بخوانید و مضمون انها را به شکل یک تز در اورید )                                                
دومین عنصر یاد گیری گوش کردن به کاستهای برنامه های اموزشی است به تعبیر دانشگاه سواردن
کالیفر نیا هنگامی که با اتومبیل از جایی به جای دیگر میروید بوسیله گوش دادن به برنامه های
اموزشی صوتی میتوان در حد یک فارغ التحصیل دانشگاه بود . اتومبیل خود را به صورت یک ماشین
سومین عنصر پیاده کردن قانون سه در صدی است . اکنون قانونی برای تضمین موفقیت شما که به
احتمال قوی میتواند ثروتمندتان کند ."سه در صد از در امدتان را به جهت سرمایه گذاری برای خود
کناربگذارید " در نتیجه بر خورداری از این شرط برای بهتر شدن اوضاعتان باز هم سه در صد در
امدتان را برای خود سرمایه گذاری کنید اگر به طور مداوم برای خود سرمایه ای داشته باشید اینده و
کسب و کارتان در جهت کاملا مثبتی تغییر خواهد کرد .                                                  
7-مسئولیت نتیجه کار را بر عهده بگیرید
برای خودتان معیاری بالاتر از انچه دیگران انتظار دارند در نظر بگیرید و نسبت به این معیارها
احساس مسئولیت داشته باشید و هرکز خودتان را معذور ندارید .                                   
بزرگترین اشتباه این است که فکر کنید برای کسی غیر از خودتان کار می کنید. همه ما در واقع کار
خودمان را انجام می دهیم و تمام اشخاص پر درامد خود در برابر هر اتفاقی که در زندگیشان می افتد
صد در صد مسئول می دانند .انها می گویند اگر قرار است کاری انجام گیرد ان کار را من انجام خواهم
داد .                                                                                                               
روی جالب این قضیه این است که هر چه مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرید احترام و علاقه به خودتان
نیز به همان اندازه بشتر خواهد شد .به نسبت علاقه و احترام خوش بینی نیز درشما قوت خواهد یافت .با
افزایش این مثبت گرایی خلاقیت و سازندگی نیز در شما بیشتر می شود و خود را برای مقابله با هر
اتفاقی اماده خواهید کرد .                                                                                       
8-درمسادل پایه به کمال برسید .
شرایط حاکم بر بیرون هر چه باشد ارزش زندگی بشری بیش از هر چیز از طریق مصمم بودن فرد درجهت دسترسی به کمال معین می گردد.                                                                         
اگر در عرضه  و فروشتان دچار مشکلی شدید به این معنی است که در یکی از چهار عامل دقت علاقه خواستن و فعالیت نمی توتنید به طور شایسته عمل کنید پس باید یاد بگیرید که چطور مشتری را پای سخنان خود بنشانید .                                                                 
قبل از اینکه کار معامله را اغازنمایید "دقت "می تواند مشتری را از مشغولیتهای دیگر فارغ اورد . است که مشتری را پای سخنان خود بنشانید و توجه او را جلب کنید لازم. واقعیت این است که امروزه هر کس به نحوی با امور خود درگیر است به این ترتیب هر جلسه ای که ترتیب می دهید به نوعی مانعی است که شما بین مشتری وکار وی به وجود می اورید .                                                      
علاقه مشتری را جذب کنید با نشان دادن خصیصه های کالا و خدمات خود همچنین با بیان این مسئله که کالا و خدمات شما چگونه قادر است زندگی و یا کار شخص را توسعه دهد می توانید فرد را علاقه مندکنید. وسوسه خرید را بیدار کنید . یعنی "خواستن". در این قسمت از عرضه باید فایده ای که مشتری می توانداز کالا و خدمات شما ببرد روشن گردد خصوصیات باعث بیداری علاقه می گردد اما مهمترین مسئله در امر سوق دادن مشتری به سمت خرید خواستن است .بعضی از فوایدی که توانایی ایجاد وسوسه خرید در مشتری را دارند عبارتند از : 
1-پول در اوردن و صرفه جویی در هزنه ها                                                            
2-کسب زمان وصرفه جویی در ان یا ایجاد راحتی بیشتر                                             
3-بر خورداری از سلامتی .اعتماد و مورد علاقه بودن و به قولی مد بودن و نیز محترم بودن  
4-توسعه موقعیت شخصی و تجاری فرد فروش را به انجام برسانید . در این مرحله از مشتری بخواهید تصمیم قطعی خود را در جهت خرید بگیرد یعنی او باید در برابر پیشنهاد شما دست به فعالیت بزند در این نقطه ملیات فروش به پایان میرسد
9-روابط بلند مدتی برقرار کنید
موقعیت موفق امیز شما از امروز ونیز بعد از این از نتیجه برقراری ارتباط با مشتری هایتان معین خواهد شد . امروزه برای  بسیاری از خریداران روابط در وهله اول اهمیت قرار دارد تا ان حد که این روابط از خود کالا و خدمات مهمتر است .برقراری روابط در فعل و انفعالات معاملات بزرگ و دوام این روابط در 4 مرحله انجام می گیرد که به ان مدل روابط فروش می گوییم .                                                                                
1-افزایش حس اعتماد که 40 در صد از روند معامله است                             
2-تشخیص احتیاجات و نواقص واقعی که 30 در صد از روند معامله است      
3-پیشنهاد راه حل برای کسب موقعیتی بهتر که 20 در صد روند معامله است   
4-همخوانی کالا و خدمات با احتیاجات مشتری که 10 در صد باقی مانده است   

10- در عرصه بورس و اوراق بهادار تخصص کسب کنید.         

تنها یک فکر حتی  فکری که به سرعت رعد جرقه زند می تواند ارزشی برابر با ملیونها دلار داشته باشد .در مقام یک فروشنده راهنما خودتان را به صورت مشاور متخصص راهنما و معلم قلمداد کنید مهمتر از همه این که خودتان را به صورت حلال مشکلات نشان دهید و سئوالات با ارزشی مطرح کردو پاسخ ها را به دقت گوش کنید مخصوصا اگر با شرکتهای تجاری طرف معامله هستید.باید خودتانرا به عنوان کارشناس بورس و اوراق بهادار معرفی کنید .                                                
بعد از اینکه فهمیدید کار و سازمان خریدار چگونه اداره می شود به فکر این باشید که خود را از طریق بازار بورس معرفی کنید فبل از هر چیز باید بتوتنید این مسئله را روشن کنید که ارزش جنسی که ارائه می دهید بیشتر از قیمت ان است .                                                       
11-در برابر هر مشتری روش اموزشی را به کار بگیرید           
طبیعت شوخی بردار نیست همیشه صمیمی اما جدی و خشن است اشتباه و کوتاهی همیشه مخصوص  انسان است یکی از مهمترین دلایل عدم خرید مشتری این است که شما نتوانسته اید فوایدی را که با خرید تصور می کنند که مشتری به همان اندازه که انها به کالا و خدمات مذکور اشنایی دارند با اجناس و خدمات انها اشنا هستند  حال انکه این یک اشتباه محض است چگونگی حصول فواید و نتایج معینی را برای خریدار مشخص کنید خریدار را نیز در این کار دخالت داده و از او بخواهید کاری انجام دهد . مهارت او را
مانند وکیل مدافع از چیزی که می فروشید  دفاعیه ای اماده کنید و برای اثبات کیفیت و کارایی اجناستان دلایل کتبی و شفاهی بیاورید
به قصد پرسش مکثی کنید  و مشتری را به فید بک تشویق کنید یکی از نشانه های فروشندگان خوب این است که خریدار را به طور مداوم وارد بحث و گفتگو می کنند و هر جه پیش تر می روند در مورد مسئله از خریدار نظر خواهی می کنند .
12-در نظر هر شخصی به عنوان فردی کاملا مطمئن و در خور باور جلوه کنید .
اولین فصل کتاب اعتماد بر پایه صداقت بنا شده است همه ما به دلایلی پشیمانی از خرید را تجربه کرده ایم به همین دلیل خریداران معمولا در برابر پیشنهاد هایی که به انها می شود دچار شک و تردید
می شوند و هر چه قیمت بالاتر باشد خرید سخت تر می شود . دومین عامل عمر جنس است .عامل سوم تعداد نفراتی است که در جریان کار حضور دارند و جهارمین عامل این است که ایا خریدار این جنس را برای اولین بار می خرد یا نه .
اعتماد فکریست کهباید در قلب و ذهن مشتری افریده شود و این مهمترین و کمیاب ترین   عنصر تمامی معاملات موفق به حساب می اید و نشانه برتریت و فرق فاحش بازار یابان موفق است . در بوجود اوردن این باور5 قدم عمده وجود دارد
اولین قدم بحث اعتماد و قابل باور بودن فروشنده است .برای این کار لباسی در در خور موفقیت بپوشید زیرا مشتری به ظاهر شما  اهمیت میدهد به شانه زدن موهایتان نیز توجه کنید ساده ترین قانون این است که هیچ چیزی نباید مانع توجه مشتری به چهره و شخصیت و طرز بیانتان گردد .
وسایلی که استفاده می کنید هم میتواند باعث سربلندی شما باشد و هم می تواند باعث خفت شما گردد. خوش رفتاری در قانون معامله یعنی برخورد دوستانه .خوش بینی و شاد بودن .                      
دومین بخش اعتماد شهرت شرکتتان می باشد و مهمترین سرمایه یک شرکت این است که از جانب مشتری ها با چه صفتی شناخته شود .
سومین قسمت ازبحث اعتماد .برگه هایی است در رابطه با بیان تقدیرات و تصدیقات . این برگه ها توصیه نامه ها مراجع عکس ها و بیانات سوم شخص هایی را که در جریان معامله به جای می ماند شامل می شود .                      
جهارمین قسمت بحث اعتماد نحوه ارائه است . عرضه هایی که با مهارت و تدبر  و تفکر قبلی و با هدف جلب رضایت مشتری صورت می گیرد به ارزش کالا و خدمات شما می افزاید هم چنین قیمت انرا نیز بالا می برد .
در پنجمین بخش اعتماد خود کالا یا خدمات مطرح است شما باید نشان دهید که جنس پیشنهادی شما قادر است برای حل احتیاجات مشتری راه حلهایی منطقی پیش پا نهد و قیمت ان نیز خیلی پایین تر از ارزش واقعی ان است .                                                                               
13-اعتراضات را با تاثیر گذاری بر طرف نمایید                     

راه بر طرف کردن هر سختی و پشت سر گذاشتن تمام موانع تلاش مداوم و مصمم نشان دادن خویشتن است .                                                                                 
اگر مایلید ارامش مخاطبتان را فراهم اورید با تاثیر گذاری به حل و پاسخگویی به سئوالات و نگرانی ها بپردازید . باید با این مسئله خیلی عادی رفتار کرده و امادگی داشته باشید .               
وقتی مشتری شروع به اعتراض می کند بیان گر این موضوع است که اوبا جدیت به پیشنهاد شما نگاه می کند . اکنون شانسی برای معامله دارید .            
اولین قانون در حل اعتراض بوسیله تاثیر گذاری . این است که بدون قطع کردن حرف مشتری تا اخر گفته های او شنونده خوبی باشید  حتی هنگامی که او اعتراض می کند می توتنید فرصت شنیدن اعتراض ها را داشته باشید .                                                                            
14-قیمت ها را با مهارت بررسی کنید                                  
کسانی که توانسته اند در دنیای پر دغدغه امروز به مو فقیت دست یابند انهایی خستند که به پول سازی تفکر و اندیشه اعتقاد ندارند . فیمت یک کالا هرگز نمی تواند تعیین کنده خرید یا عدم خرید باشد .عوامل بسیاری برای تاثیر گذاری بر اتخاذ تصمیم خرید وجود دارد فیمت نیز یکی از این عوامل است  اما قیمت هرگز به عنوان دلیل اصلی قروش مطرح نیست .
بحث های بی مورد روی قیمت باعث متلاشی شدن معامله می گردد . اگر قبل از اینکه مشتری اطلاعاتی در مورد کالای شما داشته باشد بحث قیمت را پیش اورد احتمال انجام این معامله به صفر خواهد رسید . خریداران امروزی به اینکه جنسی را با پایین ترین قیمت ممکن خریداری کنند علاقه ای ندارند .انها به قدری تجربه دارند که می دانند نازلترین قیمت متعلق به بی کیفیت ترین کالاست .
15-بدانید که باید چگونه معامله را به انجام برسانید
کار اصلی ما این نیست که چیز نا مشخصی را در مصافتی دور ببینیم بلکه انجام کاری است که اشکارا در دسترس ما ن است .
سئوال در مورد خواسته ویا سفارش در ضمن ارائه و یا انجام معامله از نقطه نطر موفقیت اهمیت بسیاری دارد . در ابتدای معامله برای اینکه مشتری از شما خوشش اید و با نیت خیر با پیشنهادتان مقابله نماید باید رابطه ای معتمدانه بر قرار کنید . و مساعد با محیط کاری خود سئوالاتی بپرسید .
و بعد ثابت کنید که کالایی که می فروشید قادر است در حال حاضر برای از بین بردن مشکلات و مسائل مشتری راه حل موثری باشد .همچنین باید بتوتنید در برابر همه سئوالات و اعتراضات مشتری پاسخی منطقی ارائه دهید .
می توانید هنگام اخذ سفارشات یکی از سه روش مکمل را استفاده کنید
اولین روش دعوت به اتمام است که بوسیله دست پاچه کردن ویا اتمام بوسیله تعلیمات یعنی بیان روش ادامه معامله می باشد .همچنین می توانید از روش اتمام با کسب اجازه استفاده کنید .
16-حتی یک دقیقه از وقتتان را تلف نکنید
اهداف را بر حسل ارجعیت مرتب کنید ،مهارت یک زندگی موفق در اولویت دادن به خواسته های برتر پنهان است . دلیل اصلی عدم موفقیت در دستیابی به اهداف بزرگ قرار دادن خواسته های درجه دو در مقام اول و صرف زمان برای انهاست .
فروشنده و بازاریابان موفق در هر زمینه ای سعی میکنند حتی بدون از دست دادن یک روز مهارت کسب خود را افزایش دهند .با پرورش استعداد خود در هر زمینه ای زمان و مهارتتان را بیش از پیش بر روی فروش کالا و خدمات متمرکز کرده و بدین ترتیب می توانید از یک زندگی راحت با کیفیتی بالا بر خوردار شوید یعنی هر انچه که در زندگیتان دارید نتیجه فروش زمانتان است .
بهترین روش برای صرفه جویی در وقت پیشرفت در انجام کارهای مهم است . هیچ چیز دیگر نمی تواند افزایش قابل توجهی در کیفیت زندژی و در امدتان داشته باشد .
اولا از خودتان بپرسید با ارزش ترین تاثیراتی که از انجام دادن ویا انجام ندادن چیزی نتیجه میشود کدام است ؟
دوما چرا نام من در لیست حقوق بگیران شرکت نوشته شده ؟
سوما چه کار شایسته ای می توانم انجام دهم که هم برای من و هم برای شرکت مفید واقع شود ؟
ودر نهایت در حال حاضر بهترین راه برای استفاده از وقتم چه می تواند باسد ؟
باید به طور مداوم این سئوالات را از خود بپرسید و خود را مستثنا قرار ندهید .

هیچ چیز نمی تواند به اندازه انرژی که در جهت یک سری اهداف محدود مورد استفاده قرار می گیرد در توانمند  ساختن موقعیتتان موثر واقع شود .
قانون 80/20 بیان می کند که 20 در صد از تاثیر گذاری هایتان می تواند باعث بروز 80 در صد از نتیجه کارتان شود لیستی را در نظر بگیرید که شامل ده موضوع منفعله می شود که به طور حتم دو مورد از این امور به اندازه هشتای باقی مانده موثر خواهد بود .یکی از مهمترین مسئولیتهای شما این است که مطمئن شوید که بر روی 20 در صد برتر این لیست تلاش می کنید .
در بازار کار 80 در صد سود باید از 20 در صد فعلیت حاصل شود همچنین 80 در صد از مخارجتان تنها از 20 درصد کرده هایتان منشا خواهد گرفت .
18 مخروط فروش را بدون هیچ کاستی نگه دارید .
نیرویی که در بشر وجود دارد از نیرو های جدید طبیعی به شمار می رود کسی غیر از خود فرد نمی داند که این نیرو را چگونه به کار گیرد حال انکه خود انسان نیز تا زمانی که این نیرو را امتحان نکرده نمی تواند به ماهیت ان پی ببرد .
بازاریابی ماهرانه دارای سه مرحله است که در طی تاریخ به هیچ وجه تغییر پیدا نکرده است این سه مرحله یافتن مشتری ،ارائه کالا و خدمات و پیگیری مسئله می باشد .
این سه مرحله سه قسمت مخروط فروش را تشکیل می دهد اگر از نتایج بدست امده راضی نیستید می توانید عملکرد خود را از نقطه نظر این سه مرحله تجزیه و تحلیل کنید .
قانون 80/20 را در فعالیت های خود پیاده کرده 80 درصد وقتتان را برای بر قراری ارتباط با مشتری و ارائه کالا و خدمات و 20 در صد باقی مانده را برای پیگیری و اتمام فروش اختصاص دهید .زمان خود را برای کسانی که قصد و پول خرید را ندارند هدر ندهید.
مشتری هایی را که خیلی سریع و بیش از قیه از اجناس شما استفاده و سود می برند را مشخص کنید و در جایی که از زمانتان نتیجه نمی گیرید وقت صرف نکنید .
سعی کنید از مشتری های ممتاز وقت ملاقات بیشتری بگیرید و در بازارهای روز باید تمام تلاشتان را به سمت هدف متمرکز کنید به این ترتیب مخروط فروشتان را سر پر نگه می دارید .

به منظور اینکه در امد خوبی داشته باشید باید دو چیز را حتما مد نظر قرار دهید . اولا فرد باید بداند که چه میخواهد و هدفش چیست ، دوما خواسته وافری برای تصاحب و دستیابی یه ان هدف داشته باشد.
مهارت شما در تعیین اهدا ف و تبدیل انها به صورتی واضح و مکتوب یکی از راه های کلیدی دستیابی به موفقیت می باشد . اهمیت این موضوع در هیچکدام از فعالیتهای بشری به اندازه فروش ماهرانه نیست . مسئله این است که هیچ کس نمی تواند هدفی را که نمی بیند نشانه گیری کند .تمام فروشندگان پر درامد در هر زمینه ای که باشند ،اهداف روشن معامله ای و در امدی خود را برای سالها ،ماهها ،هفته ها ،روزهاو حتی ساعت ها معین کرده اند .
هر لحظه از خودتان بپرسید ایا کاری که اکنون انجام می دهم نقشی در فروش و معاملاتم خواهد داشت ؟ اگر نقشی نداشته باشد فوری انجام ان کار را ترک کنید .
20-محیط اطرافتان را استادانه اداره کنید .
اهدافتان را تنها با اموری  سرشار از تازگی و هیجان و نقشه و طرحی که تنها با هیجان و ارزو همراه باشد ،به واقعیت می پیوندد. تنها راه موفقیت همین است .
یکی از دلایل عمده موفقیت در امر فروش ،اداره ناشایست حیطه کاری می باشد .
همان طور که می دانید در امدتان به نسبت زیادی از راه محاسبه زمانی که صرف خریداران ممتاز  می کنید ، معین میشود به این ترتیب برای اینکه این لحظات با ارزش را افزایش دهید باید روز خود را به صورت کاملا استراتژیکی برنامه ریزی کنید و نباید اجازه دهید چیزی شما را از اجرای این برنامه باز دارد .
20 –هفت رمز موفقیت را به کار بندید
کمی بیشتر از حد متوسط تلاش کنید .از این نقطه به بعد پیشرفتتان  به نسبت نیرویی که صرف می کنید ،با داده ای افزون بر قبل افزایشی چند برابر خواهد داشت .
موفقیت در بازار بر 7 رمز تکیه دارد .
1-جدی باشید .برای بهترین شدن مصمم باشید و از امروز تصمیم بژیرید که جزو ده درصد برتر عرصه بازار باشید .
2-نقص هایی را که موفقیت شما را در بازار محدود می نماید ،مشخص کنید .
3-با اشخاص مناسب دوستی بر قرار کنید .
4-به سلامتی خود اهمیت دهید .
5-فکر کنید که شایستگی لازم را برای بهترین شدن دارید .
6-مرتبا با خود از جنبه مثبت سخن بگویید و با خودتان نه مثل اینکه الان هستید بلکه ان گونه که میخواهید باشید حرف بزنید .
7-هر روز به سمت اهدافتان حمله ای موثر و مثبت داشته باشید .
فراموش نکنید هیچ کس عاقل تر و بهتر از شما نیست .تنها خصوصیت کسانی که کاری را بهتر از شما انجام می دهند این است که لازمه های موفقیت را قبل از شما اموخته اند و به کار بسته اند.

نقش فناوری اطلاعات در نحوه عملکرد مدیریت منابع انسانی

چکیده: با ورود فناوری اطلاعات به سازمان، عملکردهای مدیریت منابع انسانی دستخوش تغییر می شود. این تغییر در صورتی می تواند موثر باشد که ابتدا فعالیت هایی را که فناوری اطلاعات می تواند انجام دهد، شناخته و زمینه بروز این فعالیت ها را فراهم نماییم. متعاقب آن مدیریت منابع انسانی با شرایط جدید آشنایی لازم را پیدا نموده تا بتواند با بهره گیری از

ظرفیت هایی که فناوری اطلاعات می تواند ایجاد کند، سبب ارتقاء عملکرد منابع انسانی سازمان شود. در این مقاله سعی شده است ابتدا تاریخچه مختصری از هر دو موضوع فناوری اطلاعات و مدیریت منابع انسانی ارایه داده و سپس تاثیر و پیامدهای فناوری اطلاعات بر عملکردهای مدیریت منابع انسانی را توضیح دهیم. در ادامه نیز شرایط و فرصت هایی که کاربرد فناوری اطلاعات در مدیریت منابع انسانی فراهم می نماید، مورد بررسی قرار گرفته است.
کلید واژه: فناوری اطلاعات - مدیریت منابع انسانی - ساختار سازمان - عملکردهای مدیریت منابع انسانی

1- مقدمه
به جرات می توان مدعی شد که در طول تاریخ ظهور فناوری های مختلف هیچ نوع فناوری نتوانسته همانند فناوری اطلاعات، در بین رشته های مختلف علوم ارتباط ایجاد نماید. فناوری اطلاعات به عنوان یک پیوند دهنده، تمامی علوم روز را به کار می گیرد تا بتواند اطلاعات مورد نیاز متخصصین، صنایع، سازمان ها و بالاخره همه مردم در قسمت های مختلف جامعه را در کمترین زمان و بهترین وجه ممکن تامین نماید. به طوری که امروزه فناوری اطلاعات مرزهای کشورهای جهان را در می نوردد و ملت ها را در یک جامعه جهانی گردهم می آورد.
شاید بتوان گفت به کارگیری صحیح فناوری اطلاعات نه تنها آینده زندگی بشر را بهبود خواهد بخشید، بلکه سعی دارد تا خرابی های به بار آمده ناشی از فناوری های گذشته را نیز اصلاح نماید. به عنوان مثال به کارگیری فناوری اطلاعات مشکلات ترافیک، کمبود مکان فیزیکی جهت انجام کار و تحصیل، کمبود زمان، رقابت و حسادت های بی مورد و پنهان کاری در تحصیل علوم، اشتغال و تبادل فرهنگی را مرتفع خواهد نمود. طبعاً در این عرصه جدید، هر فرد و جامعه ای که با شناخت و اشراف بیشتر، اهداف و آرمان روشنتر پا به میدان بگذارد می تواند از این فناوری بهره بیشتری ببرد و در حوزه های مختلف اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی جهان نقش بیشتری داشته باشد. در کل فناوری های اطلاعاتی همراه با فاکتورهای خود تحولات عظیمی در شرکت ها و سازمان های بازرگانی ایجاد کرده است به گونه ای که عملکرد کلی این قبیل شرکت ها کاملاً تحت تاثیر میزان کاربرد فناوری های مورد بحث می باشد. در این میان مدیریت منابع انسانی به دلیل نقش گسترده ای که در سازمان دارد به نوبه خود متاثر از این تحولات است. ]1[ به عبارت دیگر در سازمان های حاضر بیش از هرچیزی عملکردهای مدیریت منابع انسانی تحت الشعاع فناوری اطلاعات قرار خواهد گرفت. باید با بررسی و شناخت نقش فناوری اطلاعات در عملکردهای مدیریت منابع انسانی و همچنین با طراحی و ایجاد یک سیستم پویا، زمینه ساز شناسایی، انتخاب، استخدام، آموزش و به کارگیری موثر منابع انسانی در سازمان باشیم.

2- تعاریف
2- 1- فناوری اطلاعات
برخی از صاحبنظران فناوری اطلاعات را به عنوان گردآوری، سازماندهی، ذخیره و نشر اطلاعات، اعم از صوت، تصویر، متن یا عدد می دانند که با استفاده از ابزار رایانه‌ای و مخابراتی صورت می‌پذیرد.]2[

2-2- مدیریت منابع انسانی
هر یک از دیدگاه های مختلف نظری در حوزه مدیریت، تعاریف متفاوتی از مدیریت منابع انسانی ارایه داده اند که در زیر به برخی از آنها اشاره می شود:
• مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، تربیت و پرورش نیروی انسانی سازمان به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند.]3[
• مدیریت منابع انسانی از جمله مسئولیت های اصلی مدیریت در هر سازمان به شمار می رود و همه مدیران سطوح متعدد سازمان به نوعی از این مسئولیت برخوردارند. از اینرو مدیریت منابع انسانی را بهره برداری از سرمایه های انسانی شرکت، برای نیل به اهداف سازمانی می دانند. ]4[
• مقصود از مدیریت منابع انسانی، سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان شرکت. ]5[

2-3- عملکردها(وظایف)ی مدیریت منابع انسانی
هر یک از مکاتب مختلف علم مدیریت ممکن است موضوعات متفاوتی را به عنوان عملکردهای مدیریت منابع انسانی تلقی کنند، با اینحال برخی از انواع رایج و مهم آن عبارتند از: تجزیه و تحلیل شغل، برنامه ریزی منابع انسانی، کارمندیابی و فرآیند انتخاب، اجتماعی کردن منابع انسانی، آموزش منابع انسانی، ارزیابی عملکرد، انضباط و حقوق ودستمزد.]6[

2-4- نقش
«نقش» را به صورت جنبه یی از ساختار اجتماعی، می توان یک موقعیت اجتماعی تعریف کرد که دارای مجموعه یی از این مشخصه ها مانند کیفیت های شخصی و فعالیت می باشد.]7[
در این مقاله منظور از «نقش فناوری اطلاعات»، عبارت از مجموعه فعالیت هایی است که فناوری اطلاعات پس از ورود به سازمان می تواند در جهت انجام هر یک از عملکردهای مدیریت منابع انسانی انجام دهد.

3- تاریخچه
با توجه به اینکه بررسی ارتباط بین دو فضای مدیریت منابع انسانی و فناوری اطلاعات صورت می پذیرد در نتیجه در بیان تاریخچه این ضرورت احساس می شود که از هر دو فضا مطالبی بیان گردد.

3-1- تاریخچه پیدایش مدیریت منابع انسانی
عوامل بسیار زیادی در شکل گیری مدیریت منابع انسانی موثر هستند. از ده ها قرن قبل از میلاد مسیح و از زمانی که انسان ها به صورت گروهی و جمعی زندگی می کرد، در هنگام تقسیم کارها و عواید ناشی از آن قواعد خاصی را رعایت می کردند. اما عواملی را که به پیدایش اداره امور کارکنان به صورت یک واحد مستقل با تعریف تخصصی وظایف منجر شد می توان به شرح زیر برشمرد:
• شروع انقلاب صنعتی در سال 1760
• نهضت کارگری در سال 1842
• نهضت مدیریت علمی در سال 1885
• روانشناسی صنعتی سال 1890 تا 1900
• متخصصان امور نیروی انسانی 1880 تا 1920
• مکتب روابط انسانی
به مرور زمان و با جایگزین شدن ماشین به جای انسان، افراد زیادی در یک مکان محدود مشغول به کار شدند. در نتیجه  جهت تنظیم زمان کاری، روابط بین کارگر و کارفرما، محاسبه حقوق، انتظارات کارفرمایان و کارگران از یکدیگر، تشکیل ائتلاف ها و اتحادیه ها، اداره امور کارکنان رشد و توسعه یافت. در نهایت پس از طی مراحل فوق مدیریت منابع انسانی به صورت امروزی مطرح شد.]8[

3-2- تاریخچه پیدایش و تحول فناوری اطلاعات
فناوری اطلاعات به معنای عام آن به عنوان مجموعه ای از ابزارها و سیستم ها جهت گردآوری، سازماندهی، ذخیره و نشر اطلاعات اعم از صوت، تصویر، متن یا عدد می باشد. سابقه این علم به 3500 سال قبل از میلاد مسیح بر می گردد. یعنی از زمان رم باستان که نامه ها را روی لوح گلی و به صورت تصویر می نوشتند و نامه بر در طی یک هفته تنها مقصد کوتاهی را طی می نمود تا هم اکنون که با استفاده از ابزارهای پیشرفته رایانه ای و سیستم های مجهز مخابراتی در کوتاه ترین زمان ممکن اطلاعات دلخواه در اختیار قرار می گیرد.
فناوری نوین اطلاعات یعنی فناوری اطلاعات مبتنی بر الکترونیک را می توان در چند سال پیش از دهه 1940 سراغ گرفت. در طی جنگ جهانی دوم و پس از آن بود که پیشرفت های عمده در فناوری الکترونیک رخ داد. تولید اولین کامپیوتر قابل برنامه ریزی و ترانزیستور که منشاء میکرو الکترونیک و هسته حقیقی انقلاب فناوری اطلاعات در قرن بیستم بود.
به عقیده «کاستلز » تنها در دهه 1970 بود که فناوری های جدید اطلاعاتی در سطحی گسترده انتشار یافتند و توسعه توأمان خود را شتاب بخشیدند و در پارادایمی جدید گردهم آمدند. کاستلز می گوید: بی گمان می توانیم بدون اغراق بگوییم که انقلاب فناوری اطلاعات به عنوان یک انقلاب در دهه 1970 متولد شد. به ویژه اگر پیدایش و رواج مهندسی ژنتیک به طور موازی و تقریباً در همان زمان و مکان را به آن اضافه کنیم. ]9[
اگر بخواهیم سیر تحول فناوری اطلاعات را بر روی یک محور به نمایش بگذاریم شکل زیر احتمالاً می تواند گویای تحولات انجام شده در فناوری اطلاعات باشد.


4-نقش فناوری اطلاعات در عملکردها (وظایف)ی مدیریت منابع انسانی
امروزه فناوری اطلاعات به عنوان یکی از فناوری های نوین بشری، نه تنها خود دستخوش تغییراتی ژرف شده است بلکه در حال تاثیرگذاری بر روی تمام جنبه های مختلف زندگی اجتماعی، اقتصادی و سیاسی می باشد. بالطبع از مهمترین قسمت هایی که فناوری اطلاعات با ورود خود به سازمان در آن تاثیر گذار خواهد بود منابع انسانی و عملکردهای مدیریت منابع انسانی می باشد]10[. لذا باید ابتدا عملکردهای مدیریت منابع انسانی و سپس نقش فناوری اطلاعات در هر یک از عملکردها را بررسی نماییم.
4-1- عملکردها (وظایف)ی مدیریت منابع انسانی
براساس مطالعات انجام شده و بررسی در منابع علمی معتبر مدیریت منابع انسانی در هر یک از مراحل جذب، به کارگیری، نگهداشت و جبران خدمت وظایفی را انجام می دهد (شکل 2) که اهم آن به شرح ذیل می باشد]11[:
- نظارت بر استخدام
- تجزیه و تحلیل شغل
- برنامه ریزی جهت تامین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان
- کارمندیابی
- انتخاب و استخدام بهترین و شایسته ترین نیروها برای تصدی مشاغل سازمان
- طراحی و تنظیم برنامه هایی که ورود کارکنان جدید به سازمان را تسهیل و به ایشان کمک کند تا جایگاه صحیح سازمانی و اجتماعی خود را در آن بیابند.
- آموزش کارکنان
- تربیت مدیر
- طراحی سیستم های ارزیابی عملکرد، پاداش، حقوق و دستمزد، شکایات، ایمنی و بهداشت و سیستم انضباط

4-2- نقش های فناوری اطلاعات در هر یک از عملکردهای مدیریت منابع انسانی:
ورود و به کارگیری فناوری اطلاعات در سازمان در حوزه های مختلف کارکردهای خاص خود را خواهد داشت و از جمله در حوزه منابع انسانی و عملکردهای آن می تواند نقش های زیادی را در جهت انجام بهتر وظایف مدیریت منابع انسانی ایفا نماید.
در شکل (3) سعی گردید تا مهمترین نقش های فناوری اطلاعات در هر یک از عملکردهای مدیریت منابع انسانی نشان داده شود. همانطوری که مشخص است با به کارگیری فناوری اطلاعات در هر یک از عملکردها، زمینه های لازم جهت شناسایی، انتخاب استخدام، آموزش و به کارگیری موثر منابع انسانی ایجاد خواهد شد و در نهایت ارتقاء عملکرد منابع انسانی را به دنبال خواهد داشت. برخی از نتایج کاربرد فناوری اطلاعات در عملکردهای مختلف مدیریت منابع انسانی به شرح ذیل است:
• دقت در انجام عملکرد
• سرعت در انجام عملکرد
• شفافیت در سیستم
• جامعیت در طراحی سیستم
• اطلاع رسانی گسترده و به موقع با استفاده از شبکه های اینترنت و اینترانت
• ارزیابی دقیق و سریع
• اعلام بازخورد به موقع
• انجام امور تکرارپذیر توسط سیستم های سخت افزاری
• کنترل و ارزیابی نامحسوس
• برقراری عدالت
• برقراری نظم بیشتر

تغییر در فرآیندها و ساختار سازمانی از طریق فناوری اطلاعات
سازمان ها همواره از جوانب مختلف تحت فشار هستند تا تغییراتی در آنها اعمال شود به عبارتی دیگر سازمان ها برای انطباق با محیطشان تغییر می کنند و هدف نهایی از این تغییر یک معقوله استراتژیک است؛ سازمان از طریق انطباق با محیط می خواهند عملکرد بـقاء، رشـد و پیشرفت را تضمین نمایند. از این رو ساختار سازمانی در این رابطه نقشی مهم ایفا می کند. وقتی سازمان شکل مـعینی را می پذیرد بهتر می تواند وظایف خود را انجام دهد. در این رابطه به خصوص فناوری های اطلاعاتی عامل اصلی تغییر محسوب می شوند. فناوری های اطلاعاتی نه تنها عامل تغییر هستند بلکه خودشان با سرعت رو به رشدی تغییر می کنند]12[. به عنوان مثال با گذشت زمان ابزارهایی که سازمان ها جهت انجام امور جاری استفاده می کنند تغییر می کند، هم اکنون شاید به سختی بتوان سازمانی را یافت که از دستگاه نمابر و رایانه جهت انجام امورجاری خود بهره نبرد.
پیشرفت در فناوری اطلاعات بدان معنی است که اطلاعات بیشتری در سازمان ها ایجاد شده و گردش آن نیز سریع تر بوده است. بسیاری از فرآیندهای دستی قدیمی به طور کامل مکانیزه شده اند، این تحولات موجب تغییرات مهمی در ساختار شغلی و تخصصی پرسنل شده است. همانطوری که در مبحث «نقش فناوری اطلاعات در عملکردهای مدیریت منابع انسانی» ملاحظه نمودید در جهت تغییر بسیاری از فرآیندهای قبلی و انجام کارها از طریق رایانه و شیوه های جدید، فناوری اطلاعات نقش به سزایی را ایفا می نماید.
برخی از مواردی که فناوری اطلاعات سبب تغییر فرآیندهای سازمان می شود عبارتند از]13[:
• فناوری اطلاعات موجب مکانیزه شدن و سرعت بالای فرآیندها می گردد.
• فناوری اطلاعات مشاغل مجازی و همکاری های راه دور را ممکن می سازد.
• فناوری اطلاعات تعاملات را افزایش داده و بازخورد فوری را ممکن می سازد.
• فناوری اطلاعات موجب ایجاد، توزیع، مدیریت موثر و هوشمندانه دانش می شود.
• فناوری اطلاعات محاسبات را در سطح وسیع و بدون خستگی انجام می دهد.
• فناوری اطلاعات، اطلاعات را در سطوح مختلف سازمان به اشتراک می گذارد.
با توجه به مطالب فوق حتی بیان این مطلب که در آینده سازمانها بدون فناوری اطلاعات و ارتباطات بتوانند به حیات ساختاری خود ادامه دهند تقریبا دور از تصور است. تاثیرات فناوری اطلاعات، ساختار را به گونه ای دگرگون می سازد که با شکل امروزی آن متفاوت خواهد بود. ساختار سازمانی مناسب با پیشرفت فناوری ها، توان مدیریت را در تحصیل ماموریت ها و هدف های راهبردی افزایش خواهد داد. در سازمانی که فرآیند گردش اطلاعات در آن رکن اساسی را ایفا می کند (یا اطلاعات نگر و اطلاعات بر است) بدون شک فناوری اطلاعات و ارتباطات در ساختار آن تاثیر خواهد گذاشت.
ساختار سازمانی مهمترین عامل در برقراری ارتباطات و استفاده بهینه از فناوری اطلاعات و ارتباطات است به عبارت دیگر سرمایه گذاری و به کارگیری فناوری اطلاعات و ارتباطات بایستی ساختار سازمانی را متحول و اثربخش سازد.
از اینرو جوامع دچار دوگانگی شده یا می شوند و بخش فوقانی و زیرین ساختار اشتغال در حال رشد و بخش میانی آن در حال کوچک شدن است (شکل 4). سرعت و میزان این تغییر به جایگاه هر کشور در تقسیم کار جهانی و فضای سیاسی آن بستگی دارد. ]14[

شکل 4- تاثیر فناوری اطلاعات بر ساختار سازمانی

6- محیط و نقش در حال تغییر مدیریت منابع انسانی

یکی از پیامدهای فناوری اطلاعات، جهانی شدن نیروی کار می باشد. در واقع محیطی که مدیریت منابع انسانی می تواند نیروهای مورد نیاز خود را جذب نماید فراتر از مرزهای جغرافیایی خواهد بود. لذا مدیریت سازمان ها در زمینه جذب و به کارگیری نیروی کار در سطح جهانی (از نظر گزینش، آموزش و اجرای سیاست های پرداخت پاداش، حقوق و ...) با چالش های بسیاری رو به رو خواهد شد. جهانی شدن نیروی کار و سایر عوامل موجب شده اند که ماهیت مشاغل و کارها، دستخوش تغییرات شدید قرار گیرد و شرکت ها با بهره گیری از شبکه های ارتباطی و امکاناتی که در آنها وجود دارد سعی می کنند فعالیت های خود را در نقاطی از دنیا که نرخ دستمزد با آهنگی کند تر رشد می کند، دایر کنند. برخی از مشخصه های محیط جدید عبارتند از:
• کاسته شدن از مشاغل دفتری
• افزایش مشاغل حرفه ای، مدیریتی و فنی
• نیاز به آموزش مداوم
• پیمان سپاری کارها
• عدم امکان نظارت برکار نیروها همانند قبل، به علت حرفه ای شدن نیروها
• ضرورت ایجاد سیستم های خود کنترلی
• کاهش مخارج جذب و پرورش نیروی انسانی
بالطبع مدیریت منابع انسانی بایستی روش های خود را نیز تغییر دهد. رقابت در سطح جهانی مطرح می باشد و شناخت نقاط قوت و ضعف، تهدیدها و فرصت ها می تواند به سازمان در انتخاب، استخدام، پرورش و به کارگیری نیروی مناسب کمک نماید. برخی از وظایف و نقش های در حال تغییر مدیریت منابع انسانی عبارتند از]15[:
• کاهش نیروی انسانی غیرفعال و تقویت نیروهای باقیمانده
• ایجاد زمینه دریافت آموزش های جدید و مستمر
• کاهش فشار روانی کارکنان
• افزایش کیفیت زندگی کاری
• واکنش مناسب و سریع نسبت به تغییرات فناوری
• مد نظر قرار دادن نوآوری در محصولات تولیدی
• تشکیل تیم های تخصصی
• پرداخت پاداش و مزایا براساس خروجی تیم های کاری
• استفاده از ساعات کاری انعطاف پذیر
• همسوسازی اهداف کارکنان با اهداف سازمان
• به کارگیری روش هایی جهت افزایش تعهد در کارکنان

نتیجه گیری
توان تداوم سازمان در محیط متغییر و رقابتی امروزین مستلزم به کارگیری فناوری اطلاعات در سازمان می باشد. نقش فناوری اطلاعات در سازمان های جدید به اندازه ای پررنگ است که بسیاری از نظریه پردازان سازمان، مدیران و تصمیم گیران سازمان ها را به اتخاذ استراتژی مرتبط با این فناوری ها در جهت گیری های آتی سازمان ها توصیه می کنند. از قسمت های مهم سازمان که تحت تاثیر این فناوری قرار خواهد گرفت، منابع انسانی سازمان می باشد. به طور طبیعی نحوه مدیریت بر نیروهایی که در محیط جدید یعنی محیطی که با فناوری اطلاعات عجین شدن است تحت الشعاع این فناوری قرار خواهد گرفت.
در این راستا ضروری است نقش هایی را که فناوری اطلاعات می تواند برای مدیریت منابع انسانی ایفا کند را بررسی نموده و با استفاده از آن زمینه انجام هرچه بهتر وظایف را برای مدیر منابع انسانی فراهم نماییم. در غیر این صورت عملکرد منابع انسانی به ویژه از لحاظ دستیابی به اهداف سازمان ضعیف خواهد بود. در نتیجه برای انجام بهتر وظایف مدیریت منابع انسانی باید اولاً محیط جدید که تحت تاثیر فناوری اطلاعات می باشد را بشناسیم و ثانیاً بدانیم که در این محیط مدیر منابع انسانی چه وظایفی را باید انجام دهد.

مدیریت زنجیره تامین

امروزه مدیریت زنجیره تامین هسته مرکزی سازماندهی در صنایع جهانی است.دراینجا توضیح خواهیم داد که چگونه زنجیره تامین در سه دهه گذشته با توجه به  تاریخ سازمانی آن که به سه دوره تقسیم می شود، شکل گرفت. در اولین دوره (دوره ابتدایی) تمرکز براین نکته بود که چگونه می توان عملیات را در کل زنجیره تامین کارا تر نمود. در دومین دوره توجه از کارایی به اثربخشی  ( به عنوان پیش برنده شرکت ها ) تغییر کرد تا شروع به سهیم کردن ایده ها و تجربیات تامین کنند گان و دیگر همکارانشان در مدیریت زنجیره تامین کنند. در دوره سوم (اخیر) بعضی شرکت ها در حال برسی چگونگی گسترش زنجیره تامین در میان صنایع هستند تا به صورتی کارا و اثر بخش در درون صنایع فعالیت کنند.
 1- تئوری سازمانی و مدیریت زنجیره تامین :طبق یک دیدگاه علمی(تحقیقاتی)- تکاملی، زنجیره تامین شبکه ای از شرکت هایی است که محصولات و خدمات بالا دستی و پایین دستی در طول زنجیره ارزش یک صنعت را تشکیل می دهند، که موجب توجه روز افزون نظریه پردازان سازمانی از سال 1980 بدین سو گشته است. به علاوه تحقیقات علمی در طول زمان تغییر کرده است تابردیدگاه های متعدد تئوری سازمانی یکی پس از دیگری تاکید کند. در حقیقت علاقه ما به سازمان و مدیریت زنجیره تامین بیانگر تغییرات دیدگاه های تئوریک می باشد. دیدگاه تحقیقی ما از توجه ابتدایی بر یک انتخاب استراتژیک به سوی توجه به گسترش و بکارگیری  منبع تکامل یافته است، که، اخیرا به طراحی شبکه سازمانی شرکت هایی می پردازد که توانایی های شان را بر تبادل آگاهی و پشتکار متمرکز  کرده اند. با یک بررسی کوتاه بر اینکه چرا و چگونه دیدگاه های تئوریک ما تکامل یافته است. روشن می شود که چگونه هر کدام از تئوری ها بکار برده شده ومی تواند بکار گرفته شود. روی هم رفته این مرور، زنجیره تأمینی را نشان میدهد  که در ابتدا به طور تنگاتنگ  بر انتقال کارآمد کالاها در میان شرکت های فعال دریک صنعت متمرکز شده اند و تاکنون جزء اساسی تئوری سازمانی را تشکیل می دهند.
2- دیدگاه انتخاب استراتژیک: استفاده از مکانیزم بازار در درون شرکت ها همانند جانشینی بازارها به جای سلسله مراتب در فرایند تخصیص منابع، در سال 1970 شروع به رشد کرد واقتصاددانان و دیگر دانشمندان به طور روز افزون توجه شان به این موضوع جلب شد که چگونه سازمان ها منابع خارجی خود را با عملکرد داخلی خود ترکیب می کنند. همانند تئوری های مدیریت ما در مورد استفاده مکانیزم بازار داخلی برای تخصیص نیروی انسانی کمیاب – در توضیح نوع جدیدی از ساختار سازمانی که ما جدول بازار می نامیم – مطالبی نوشتیم. و شناسائی ما با آغاز رشد استفاده از منابع داخلی با مطالعه شرکت های انتشاراتی کتب درسی دانشگاهی شروع شد.
در آن زمان در یک شرکت انتشاراتی عادی گسترش تولید، یک فعالیت به هم پیوسته بود که به وسیله شرکت و نویسندگان مستقل اداره می شد. درحالی که طراحی چاپ و دیگر عملیات در داخل شرکت یا بوسیله تامین کنندگان بیرونی انجام می شد. بنابراین آنچه یک شرکت تصمیم گرفت انجام دهد ، بوضوح یک انتخاب استراتژیک بود. هم چنین تصمیم به سازماندهی چگونگی دنبال کردن مجموعه فعالیت های منتخب شرکت نیز محسوب می شد . کنجکاوی ما درباره چگونگی اتخاذ چنین انتخاب های استراتژیکی در شرکت ها ما را به سوی توجه دقیق به نشانه ها در انواع دیگر شبکه های تامین کنندگان رهنمون ساخت و مثال های ما از یک نمونه درحال گسترش شرکت های مصرف کننده به سرعت شروع به تغییر کرد، ازجمله این تغئیرات، تامین کنندگان رقیب در صنایع پایدار کالاها و انواع مختلفی از تهیه کنندگان در بخش خدمات بودند . مهمتر این که ما شروع به مشاهده مکانیسم زنجیره تامین نمودیم واین که چگونه به شرکت ها اجازه می دهد استراتژی ها را در روندهایی با هم ترکیب کنند که ما قبلا فکر می کردیم امکان پذیر نیست.این شبکه های زنجیره تامین است که به شرکت ها اجازه می دهد تا انتخاب های استراتژیک کرده و بعد طرح های ساختاری جدید برای انجام آن ایجاد کنند. در اصلاحات  ما شرکت های پایین دستی زنجیره ارزش می توانند استرتژی های بازاریاب های خود را با فرآیندها و ساختارهای تدافعی بالا دستی حمایت کنند ویا می توانند انواع دیگری از ترکیبات استراتژی را انتخاب کنند. با ظهور شبکه سازمانی شرکت ها یک عرصه کاملا جدید برای انتخاب استراتژی گشوده شده است و بسیاری از شرکت ها با پیوستن به تامین کنندگان حرفه ای در یک زنجیره تامین منسجم به رقبائی قوی مبدل شده اند.
3- دیدگاه منبع محور درک ما از انواع مختلفی از ساختارهای شبکه ای که رشد کرده اند در طول زمان کاملتر شد.تدریجا متوجه شدیم که ساختارهای زنجیره تامین فقط منجر به کاهش هزینه ها می شود مزیت رقابتی پایدار کمی ایجاد می کند، زیرا تکنیک های مدیریت مانند مطالعات تطبیقی، مهندسی مجدد فرآیندهای شغلی، کیفیت جامع و روش های استاندارد و متداول به رقبا کمک می کند تا دریابند چگونه به حداکثر کارائی در میان تامین کنندگان وشرکایشان دست یابند. صنایع خودرو سازی مثال های قابل دسترسی ایجاد کرده اند : از ترکیب ایده های تامین کنندگان در طراحی های BMW  تا گسترش تولید ناب تویوتا. تغییرات زنجیره تامین فورد بیانگر تاکید بر تغییر جهت از انتخاب استراتژیک متمرکز بر هزینه کارائی، به یک دیدگاه منبع محور متکی بر افزایش توان طراحی مبدل شده است . فورد که شرکت عمودی یکپارچه ای بوده است به جای تولید شیشه سعی کرد به سمت خرید سهام یک تولید کننده شیشه حرکت کند (تکنولوژی را به دست آورد درحالی که مشخصه ها را تعیین می نمود) تا تشخیص دهد که تولید کننده شیشه مهارت هائی را طراحی خواهد کرد تا آنها آن را در فورد کامل کنند. مثال های مشابه بسیاری در دیگر صنایع ذکر شده است، شاید Dell بهترین نشاندهنده شرکت های به اصطلاح توسعه یافته (پیشرفته) است. مدیران Dell تمامی زنجیره تامین را یک سازمان در نظر می گیرند وآن را به منظور دستیابی به کارائی و اثربخشی اداره می کنند. البته شیوه های منابع بیرونی فورد ، Dellو دیگر شرکت ها می تواند از دیدگاه تئوری نمایندگی تجزیه و تحلیل شود. با توجه به اینکه در این زمان بیشتر مدیران مجبورند براین عقیده عمیقا جا افتاده غلبه کنند که می گوید: شرکت ها مجبورند منابع خودشان را داشته باشند تا یک جریان کارآمد از خدمات کالاهای با کیفیت بالا را تضمین نمایند.به عقیده ما یک چنین تمرکزی به هرحال ممکن است مانع از ابن شود که دانشمندان و مدیران ازسود ناشی از توانایی های شان آگاه شوند واین زمانی رخ می دهد که شرکت ها در روابط متقابلشان اعتماد و اطمینان ایجاد می کنند و موظفند تا اطلاعات و مهارت های شان رابه اشتراک بگذارند.ما این موضوع فلسفی کلی را در چندین مقاله درباره دلایل موفقیت و شکست در شبکه های زنجیره تامین مخاطب قرار دادیم و نتیجه گیری های مان را درباره نقاط قوت و محدودیت های شبکه های سازمانی شرکت ها در مایلز واسنو خلاصه نمودیم.
4- دیدگاه مدیریت آگاهی (دانایی)بیشتر تحقیقات اخیر ما در زنجیره تامین و دیگر انواع شبکه ها ی شرکت ها از یک دیدگاه مدیریت آگاهی برآمده است. در حالی که زنجیره تامین های منبع محور قابلیت های بیشتری برای تولید و فرایند توسعه ایجاد کردند به نظر می رسد بعضی شبکه ها به سوی گسترش فرایند خلاقیت از طریق مبادله آگاهی گام برمی دارند. اگر ما در چگونگی روابط در طول زنجیره های تامین و در میان شرکت هایی که می توانند از همکاری صرف به سوی هماهنگی تمام عیار حرکت کنند، تعقل کنیم ممکن است یک صف آرائی واقعاً بی پایان از عقاید خلاقانه پدیدار شود، شامل عقایدی که ممکن است کارکردهائی خارج از صنایع موجود شرکت ها پیدا کنند.ما درباره مثال های چنین هماهنگی هائی که از همکاری اختیاری واحدها در این شرکت ها به دست می آید نوشته ایم مانند گروه Acer وTechnical Computing Graphics . و شروع به شناسائی این موضوع کردیم که توانایی های شان فقط در دست یابی به اهداف طراحی شده نیست بلکه در دست یابی به دست آورد های پیش بینی نشده در تبادل آگاهی نیز که بسیار امیدوار کننده بود، می باشد .تبادل تلاش های مشارکت جویانه بر اهداف مشخص و توافق بر همکاری ها و عملکرد هائی استوار بوده است که مشخصا در ارتقای عملکرد شبکه به طور کلی ارزشمند بوده اند .اما تلاش های مبتنی بر هماهنگی بر اعتماد، آگاهی و شیوه های مشخص تبادل اطلاعات و رفتار منصفانه ، ممکن است منجر به شکل گیری شبکه سازمانی صنایع قویا کارآفرینانه ای  شود. با استفاده از دیدگاه مدیریت آگاهی ما به جستجوی نمونه هائی در طراحی و رفتار مدل های اجتماعی خلاقیت پرداختیم.مانند گروه جهانی لینوکس، هم زیستی صنعتی در کالاندبرگ دانمارک، شراکت در صنایع ساختمانی ایالات متحده مجموعه شبکه شرکت های کار آفرین در صنایع IT در فنلاند.آنچه که در تمام این رویکرد ها مشترک است در روند هماهنگی در سال های 1960 و1970 پیش بینی شده است، تا یک سرمایه گذاری جدی در اعتماد سازی و ایجاد فرهنگ سازمانی و فرآیندهائی که رفتار منصفانه را در میان شرکای همکار تضمین می کند بوجود آید. ازاین دیدگاه تئوریک بسیار آسان خواهد بود تا بفهمیم که شرکت هائی که بر تواناییهای هماهنگ کننده سرمایه گذاری کردند ظرفیت شان را برای خلاقیت افزایش دادند ،مثلا خلاقیت موفق سالهای اخیر درHP و سودهای کلان خلاقیت در اکسروکس و 3M دلیل قدرت گروه های کاری هماهنگ در درون کسب و کار شرکت ها بود .هم چنین به سادگی می توان مشاهده کرد که چرا اجبار ایجاد مرزهای صنعت توان بالقوه خلاقیت را حتی در شرکت های توانمند محدود می کند. شکل دادن و دنبال کردن عقاید سازنده خارج از یک کسب و کار پایدار بسیار سخت است . معیارهای دقیق بکار رفته در فرآیندهای جدا کننده عقاید بصورت معکوس در سازمان کار می کند و پویائی های انگیزشی را که جوامع هماهنگ را حمایت می کند، دچار فرسایش خواهد کرد.

- هماهنگی شبکه ای : بسیاری از شاهدان عرصه کسب و کار جهانی امروزه موافقند که کسب و کار و مدل های سازمانی جدیدی مورد نیاز است تا  شرکت ها واقتصادهائی باشند که کاملا از  بنیان آگاهی های شان استفاده کنند تا محصولات،خدمات و بازارهای جدید ایجاد کنند.مدل های جدید کسب و کارهای کار آفرینانه که بوسیله ساختارهای شبکه ای هماهنگ کننده جدید حمایت می شود، به گونه ای شکل خواهد گرفت تا روشن شود که استراتژی ها ،ساختارها وفرایندهای جاری کافی نیست. تعداد زیادی از این رویکردهای جدید به عقیده ما بر آزمایش ها و تجربیات زنجیره تامین سازمان های پیشرو تر بنا خواهد شد. اخیرا ما یک مدل کامل کار آفرینی هماهنگ کننده تعریف کردیم که به وسیله یک شرکت فرضی به نام شبکه جهانی  op win معرفی شد.  Op Win یک شرکت پویا ست، که شامل بیش از 60 شرکت عضو و همکاران موقت آنهاست. شبکه در قسمت هایی که اعضایش نقش ثابتی ندارند، پویایی دارد.  و منابع هر شرکتی که جمع شده اغلب در مخاطرات کسب و کار با دیگر شرکت ها تسهیم می شود.هر شرکت عضو به عنوان یک واحد مستقل سودده به OpWin پیوسته است. وهر شرکت مسئول حفظ تواناییهایش برای گسترش منابع و ایجاد یک درآمد چشمگیر برای خود و همکارانش در درون شبکه می باشد. به طور کلی شرکت ها ی عضو OpWin توانائی های هماهنگ کننده شان را بکار می گیرند تا پیوسته بکارگیری ایده ها و آگاهی ها را در خارج از بازارهای موجود صنایع خود گسترش دهند.اگر چه تعداد قابل ملاحظه ای از موانع سازمانی، فلسفی ومفهومی، اخیرا در برابر ظهور سازمان هایی به شکل OpWin قرارگرفته اند . با این وجود ما عقیده داریم که مساله مهم  زمانی می باشدکه  بعضی شرکت های پیشگام در بازارهای مشوق یک شبکه هماهنگ ایجاد و برای اهداف کسب و کار استفاده می کنند.وقتی آن نوع از شبکه ها ظهور کنند، یک منبع غنی فرصت ها برای تحقیقات زنجیره تامین خواهند بود. خصوصا ما دو جنبه تحقیقاتی قابل پیشرفت پیش بینی می کنیم. یکی متوجه طراحان و مدیران شبکه سازمان ها و دیگری متوجه دانشمندان و سیاستگذاران می باشد.6- آینده تحقیقات زنجیره تامینشبکه های هماهنگی در صنایع علم گرا پدیدار خواهند شد که نیازمند سرمایه گذاری مستمر در دارایی ها خواهند بود. مانند تشریک مساعی و ساختن اعتماد درون سازمانی، که این مهم  در ازای رشد و موفقیت حاصل خواهد شد . به هرحال حقوقدانان اغلب با چنین تصمیمات سرمایه گذاری جدال می کنند، زیرا دارایی های نا محسوس به آسانی نمی توانند توضیح، اندازه گیری یا گزارش شوند. بدون توانائی اندازه گیری ارزش دارایی های نا محسوس، طراحان زنجیره تامین های هماهنگ جدید در توجیه کردن سرمایه گذاران خود مشکل خواهند داشت، و مدیران نخواهند توانست بازگشت سرمایه های خود را به درستی محاسبه کنند. به هرحال به خاطر پیشرفت های اخیر در اندازه گیری دارایی های نا محسوس، تحقیقات بروی ایجاد شبکه های هماهنگ اکنون می تواند به شکل گیری مدل های بازده سرمایه مفید در فرایند مدیریت آگاهی شرکت ها کمک کند.دیگر عرصه تحقیقات قابل پیشرفت ، به نقشی که شبکه های جدید زنجیره تامین در اقتصاد جهانی ایفا خواهند کرد، توجه می کند. شبکه های هماهنگ و دیگر شبکه های مبتنی بر آگاهی از شبکه های سنتی مبتنی بر کالاها متفاوت هستند. و آنها پتانسیل بیشتری دارند تا به پیشرفت های اقتصادی بلند مدت یک کشور یا منطقه منجر شوند. برای مثال، آگاهی های مبادله شده می تواند یک منبع سریعا قابل توسعه باشدوممکن است بیشتر از اقتصادهای نزولی افزایش بازده را نشان دهد. از این رو مبادلات میان شرکت های IT در ایالات متحده و شبکه همکارانشان در هند وچین آگاهی ارزشمندی تولید کرده است که در اقتصاد این کشور ها بروز کرد.هم چنین به دلیل اینکه شبکه های آگاهی می توانند در میان صنایع بطور جانبی رشد کنند، می توانند محصولات و بازارهای خلاقی ایجاد کنند که شبکه های سنتی نتوانسته اند در یک روند پیوسته به دست آورند. به عقیده ما سرانجام ثابت خواهد شد  که برای گسترش اقتصاد یک کشور ، چنین شبکه های خلاقیت محوری ارزشمند تر از شبکه های هزینه محور هستند، زیرا آنها توانائی آن را دارند تا آگاهی را بخوبی در درون صنایع به حرکت در آورند و بدین گونه کسب و کار جدیدی پدید آورند. جدول 1 : یافته های تحقیقات کلیدی برروی زنجیره های تامین از دیدگاه های تئوریک مختلف  

دیدگاه های تئوریک	یافته های تحقیقاتی
انتخاب استراتژیک	با توجه به شرکت های حرفه ای با استراتژی ها و توانایی های                                            تکاملی ، رقیبان هر بخش در یک صنعت می توانند زنجیره    تامین خودرا ایجاد کنند. در کل عملکرد صنعت گسترش    می یابد، هر اندازه که هر زنجیره تامین کار اتر شود. با درآمیختن ایده ها و تجربیات همکاران زنجیره تامین.
دیدگاه منبع محور	شرکت های پیشرو می توانند شبکه را به همان خوبی کاهش هزینه به سوی خلاقیت هدایت کنند، در کل صنعت می تواند بخوبی کارائی خلاقانه باشد.
مدیریت آگاهی	در آینده گروه های متشکل از شرکت ها در بازارهای یکپارچه شبکه های هماهنگی را ایجاد خواهند کرد که در آنها آگاهی برای اهداف کسب و کار ایجاد و مبادله شود. این شبکه ی سازمانی شرکت ها قادر خواهد بود تا استراتژی های خلاقیت مستمر را دنبال کند و در میان صنایع بخوبی درون آنها رشد خواهد کرد

 - جمع بندی ها:بر مبنای تحقیقات ما در طول سه دهه گذشته ، جمع بندی های کلی که در مورد زنجیره تامین به آن رسیده ایم، در جدول 1 خلاصه شده است. همانطور که نشان داده شده است از یک دیدگاه انتخاب استراتژیک، شرکت ها می توانند زنجیره تامین هایی را طراحی کنند که قابلیت های سازمانی و دیدگاه ها را سود مندانه  ترکیب می کند، که ممکن است مشکل باشد اما غیر ممکن نیست، تا درون یک سلسله مراتب ساده اداره شود.با نگاهی دقیق مبتنی بر سرمایه، بوسیله یک دید منبع محور شرکت ها نمی توانند از مهارت های  همکارانشان در زنجیره تامین استفاده کنند تا فقط  کارائی شان را بهبود بخشند. همچنین آنها می توانند از دانش علمی (فوت وفن) خود استفاده کنند تا محصولات یا خدمات شان را بهتر کنند تا در دیگر مسیرها خلاق باشند.سرانجام با پذیرش قدرت تبادل آگاهی ، شرکت ها می توانند سرمایه گذاری بر اعتماد و مهارت های هماهنگ کننده را ضروری سازند تا به جوامع، در درون و در میان بازارهای در حال تکامل شکل دهند، که قادرند از خلاقیت های پیش بینی شده و پیش بینی نشده یک ارزش اقتصادی بر بنیانی مستمر ایجاد کنند. بوضوح، هر یک از این دیدگاه ها براساس رویکردهای مفهومی گذشته،  اجازه طراحی استراتژی ها، ساختار ها و فرایند های حوزه های در حال گسترش و قابلیت ها، بنا شده و گسترش یافته است.در بازنگری، تکامل دیدگاه تحقیقاتی ما در زنجیره تامین واضح به نظر می رسد. به هر حال چالش این است که تحقیق را بیشتر بصورت آینده نگر ببینیم تا گذشته نگر. در نتیجه، دانشمندان سریعتر و اثر بخش تر می توانند مرحله بعدی در گسترش زنجیره تامین ها را پیش بینی کنند. موضوع چشمگیرتر سودی است که در اقتصاد جهانی و یادگیری ما ازسازمانها و چگونگی اداره آنها خواهد بود.

CRM

مروری بر تاریخچه تفکر و ایده CRM
تفکر مدیریت ارتباطات با مشتری، ایده جدیدی نیست. از زمان انسان های غارنشین، این انتخاب در پیش روی مشتریان قرار داشته که تیر و کمان های خود را از کدام فروشنده خریداری نمایند. این انتخاب به تجربه مشتریان از روابط قبلی با فروشندگان مختلف بستگی دارد. به طور طبیعی، فروشنده ای انتخاب می شود که روابط بهتری با مشتریان داشته و تعاملات قبل، حین و پس از فروش را به نحو مطلوب تری با مشتریان به انجام برساند. بازاریابی و شناسایی به موقع محصول در بازار، لحاظ نمودن خواسته های مشتریان در ویژگی های فنی و کیفی محصولات و خدمات، فراهم آوردن تسهیلات متناسب با موقعیت اجتماعی و سایر شرایط مشتریان در هنگام فروش و ارائه خدمات مناسب بعد از فروش و حفظ روابط با خریداران محصولات سازمان به عنوان شرکای تجاری سازمان که نقش استراتژیک در ادامه بقای سازمان ایفا می نمایند، همگی به مشتریان این اعتماد را می دهد که فروشنده کالا/خدمات، دارای قابلیت های مناسبی جهت برقراری و تداوم روابط مناسب با مشتریان است و همچنین در فضایی مملو از اعتماد متقابل، منافع هر دو طرف این ارتباط تامین خواهد شد. وجود چنین سیستمی که حتی پس از فروش کالا/خدمات، مشتریان را تنها نگذاشته و خدمات فنی، آموزشی، سرویس و نگهداری را به آنها ارائه نماید، رمز بقای سازمان و مراجعات بعدی مشتریا جهت انجام خریدهای مجدد است.
با بزرگ شدن سازمان ها و پیشرفت تکنولوژی، بر تعداد نقاط تماس مشتریان با سازمان ها و بنگاه های اقتصادی افزوده شده است. تا پیش از دهه 90، 75% از تعاملات (Interactions) مشتریان با بنگاه های اقتصادی، مشتمل بر تماس های تلفنی، ارسال نامه و فکس بود. امروزه، کانال های ارتباطی در اختیار مشتریان، متاثر از سطح تکنولوژی روز، شامل تلفن، پست الکترونیکی، فکس، چت، دیدن صفحات وب و غیره است. به عبارت دیگر، با گذشت زمان، مفاهیم استراتژی مشتری مداری دچار تغییرات شگرفی نشده اند و این در حالی است که کانال های ارتباطی مشتریان با سازمان های اقتصادی به طور فزاینده رو به تکامل و پیچیدگی نهاده است.

مفهوم CRM
•    مجموعه جامعی از فرآیندها و تکنولوژیها برای مدیریت روابط با مشتریان فعلی و بالقوه و دست اندرکاران کسب و کار در بازاریابی،فروش و خدمات،صرفنظر از نوع کانالهای ارتباطی
برنت فری؛مدیرعامل و مدیر ارشد اجرایی شرکت نرم افزاری اونیکس
•    مدیریت روابط با مشتریان یک استراتژی تجاری به منظور انتخاب و مدیریت مشتریان برای بهینه کردن و بالا بردن ارزش شرکت در دراز مدت است.•    مدیریت ارتباط با مشتری،استراتژی جامع کسب و کار و بازاریابی است که فناوری،فرآیندها و تمامی فعالیتهای کسب و کار را حول مشتری یکپارچه می سازد.•    روش بهینه سازی ارتباط با مشتریان(مثل مدیریت مشتریان و ارائه خدمات به آنها) با استفاده از آخرین فناوریهای اطلاعات یا مدلهای کسب و کار
•    CRM یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه است که در جهت برنامه ریزی،زمان بندی و کنترل فعالیتهای قبل و بعد از فروش سازمان با هدف توانمند سازی مشتریان جهت تعامل با سازمانها از طریق ابزارهای متعددی چون وب،تلفن و غیره به کار می رود.
•    مدیریت ارتباط با مشتری یعنی ایجاد و حفظ ارتباط شخصی شده با مشتریان سودآور از طریق استفاده مناسب از فناوریهای اطلاعات و ارتباطاتPayne;2000
CRM از سه بخش تشکیل شده است. مشتری Customer، روابط Relationship و مدیریت Management. منظور از مشتری، مصرف کننده نهایی است که در روابط ارزش آفرین، نقش حمایت کننده را داراست. منظور از روابط، ایجاد مشتریان وفادارتر و سودمندتر  از طریق « ارتباط یاد گیرنده Learning Relationship » است. مدیریت، خلاقیت و هدایت (رهبری) یک فرآیند کسب و کار مشتری مدار و قراردادن مشتری در مرکز فرآیندها و تجارب یک سازمان است.
مفهوم کلی که از تعاریف مطرح در این زمینه قابل استنتاج است، بیانگر نوعی رابطه بین مشتریان و سازمان های ارائه کننده محصول است که بوسیله سیستمی موثر و به روز شونده، اطلاعات مهم در خصوص مشتریان بالفعل و بالقوه را در اختیار سازمان ها قرار می هدهد. سازمان ها بوسیله این سیستم قادر خواهند بود مشتریان جدیدی برای محصولات خود (کالا/خدمات) پیدا کرده و از میان مشتریان قبلی، سودمندترین آنها را برای بقای سازمان شناسایی و پشتیبانی نمایند.

تعریف جامعی از مدیریت روابط با مشتریان
•    ایجاد،حفظ و توسعه روابط موفق با مشتریان در تمام اوقات
•    استراتژی برای شناسایی،رضایت،حفظ و افزایش ارزش  بهترین مشتریان
•    تمام فرآیندها و تکنولوژیهایی که سازمانها به منظور شناسایی،انتخاب،بدست آوردن،توسعه،حفظ و ارائه خدمت بهتر به مشتریان،مورد استفاده قرار می دهند.

CRMاصطلاحات جایگزین برای
•    مدیریت روابط با مشتریان
•    بازاریابی روابط با مشتریان
•    بازاریابی میکرو
•    بازاریابی تک به تک

اهداف CRM
•    افزایش درآمد حاصله از فروش
•    افزایش میزان موفقیت در روابط با مشتریان
•    افزایش سود
•    افزایش میزان رضایت مشتریان
•    صرفه جویی در هزینه های اداری و بازاریابی و فروشburnett;2001
•    بهبود فرآیند ارتباط با مشتریان واقعی
•    ارائه محصولات صحیح به هر مشتری
•    ارائه محصولات صحیح از طریق کانالهای صحیح به هر مشتری
•    ارائه محصولات صحیح در زمان صحیح به هر مشتری
با انجام این کارها،سازمانها باعث حفظ مشتری،اکتساب مشتری و سودآوری مشتری خواهند شد.Swift;2001
•    سفارشی سازی
•    ارتباطات شخصی شده
•    حمایت(خدمات پس از فروش)Galbreath & rogers;1999

هدف در CRM، مدیریت بر روابط با مشتریان است و فرض بر آن است که مشتریان نه فقط به دلیل محصول متمایز و منطبق با نیازهایشان بلکه به دلیل تعلق خاطر به روابطشان با عرضه کنندگان محصولات، از یک سازمان خرید می کنند.
به بیان دیگر، داشتن محصولات متمایز و منطبق با نیازهای مشتری شرط لازم است، ولی لزوما شرط کافی برای کسب و تداوم وفاداری مشتری نیست. شرط کافی داشتن روابط ماندگار با مشتری است.

اصول CRM
•    هدف گذاری برای تک تک مشتریان: یکی از اصول CRM این است که مشتریان دارای انتخاب فراوانی بوده و هر مشتری خدمات و محصولات خاص خود را طلب می کند.
•    جذب و حفظ وفاداری مشتری از طریق ارتباط شخصی
•    انتخاب مشتری بر اساس مفهوم ارزش طول حیات مشتری: در CRMاین اصل به شدت مورد توجه است که مشتریان مختلف،ارزش متفاوتی برای سازمان دارند و بنابراین باید سودآورترین آنها حفظ و جذب شوند.
مفروضات اساسی CRM
•    اقدامات مبتنی بر عادت: در CRM،فرض بر این است که رفتار آینده مشتری توسط رفتار مشابه یا قبلی وی تعیین می شود.این فرض تا حدی درست است و تا حدی نا درست.
•    اطلاعات فعلی مربوط به مشتریان همواره صحیح است: در CRM،فرض بر این است که با توجه به اینکه پایگاه داده های مشتریان از منابع مختلف و روشهای مختلفی ، ورودیهای خود را کسب می کنند،لذا موسسات باید به محض تغییر اطلاعات مشتریان خود،اطلاعات خود را به روز کنند چرا که سطح درآمد افراد تغییر کرده و ازدواج و تولد و مرگ و میر اتفاق می آفتد.
•    مشتریان خواهان رفتار،خدمات و کالاهای اختصاصی و متنوع هستند: در CRM، فرض بر این است که مشتریان همواره خواهان کالاها و خدمات منحصر به فردند.با این وجود یک سازمان نمی تواند به نحوی متنوع عمل کند که تمامی مشتریان خود را راضی نگه دارد؛اما استفاده از فناوری و همچنین تولید منعطف می تواند به نوعی سفارشی سازی در عین تولید انبوه را در پیش بگیرد.

توهم های رایج CRM
•    سیستم مناسب CRM،موفقیت فرآیند بازاریابی را تضمین می کند.
مدیریت ارتباط با مشتری نه یک استراتژی بلکه ابزاری جهت کمک به استراتژیهای سازمان و اصلاح آنهاست.سازمانها قبل از تحقق سیستم پایدار CRM نیاز به داشتن فرضها و استراتژیهای صحیحی نسبت به ارزش مشتریان دارند و استفاده از CRM مستلزم تعهد بیشتر سازمان نسبت به مشتریان است این امر بدون ارائه محصولات و خدمات رقابتی رخ نمی دهد.
•    سازمانها با استفاده از CRM تنها باید بر اساس بخشبندی مشتری و نه بخش بندی محصولات عمل کنند.
سازماندهی مجدد ساختار؛هزینه زا و زمان بر بوده و برای سازمان و کارکنانش رنج آور می باشد و این کار بدون هماهنگی با سایر واحدها و کارکردهای سازمانی آنطور که باید موثر واقع نمی شود. برای مثال استراتژیهای توزیع باید به نحو موثری با توانمندیهای CRM ترکیب شود.این موضوع در رابطه با تمامی واحدها در سازمان صادق است.
•    مدیریت موفق ارتباط با مشتری نیازمند پایگاه داده ای متمرکز و عظیمی است که داده های کامل مشتریان را داراست.
بسیاری از شرکتهای موفق،نوعی از پایگاههای داده ای را نگهداری می کنند. اما داشتن پایگاه داده ای بزرگ به تنهایی کافی نیست،بلکه مهمتر از داشتن پایگاه داده ای بزرگ،رعایت استاندارد های معمول سخت افزاری و نرم افزاری است.ضمن اینکه پایگاه داده ای کوچک می تواند طراحی و نگهداری سیستم و مشتری را ساده سازی کند.
•    مدیریت ارتباط با مشتری نوعی پروژه کلید خورده است. CRM فرآیند تست،اجرا و تست مجدد است. اجرای رویکرد بهبود تدریجی بسیار ارزانتر و موثرتر از رویکردی کلید خورده است . در طی اجرای رویکرد بهبود تدریجی، به مرور CRM با وضعیت خاص سازمان مذکور انطباق پیدا می کند.

انواع فناوریهای CRM
•    مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی: که اشاره به برنامه های کاربردی مشتری محور CRM مثل فروش خودکار،بازاریابی خودکار موسسه و خدمت به مشتریان دارد که بر خودکارسازی افقی فرآیندهای یکپارچه سازی مثل فرآیند نقطه تماس با مشتری،مسیرهای ارتباطی و یکپارچه سازی ادارات(ستاد)سازمان تاکید دارند.CRM عملیاتی به دو گونه e CRM و m CRM تقسیم شده است که در کنار مولفه دیگر یعنی EAI در زمینه یکپارچه سازی فرآیندهای صف و ستاد سازمان کار می کند. eCRM: آن دسته از برنامه های کاربردی عملیاتی که به سازمان ها این توانایی را می دهند که از مشتریان شان،از طریق وب مراقبت کرده و مشتریان شان نیز به صورت online سرویس می گیرند. در حقیقت eCRM،CRM مبتنی بر وب است. mCRM: گونه جدیدی از CRM که با بزارهای بی سیم قادر به کار است،مدیریت ارتباط با مشتری مبتنی بر موبایل نامیده می شود.فروشندگان برنامه های کاربردی CRM،نرم افزارهایی را ارائه می دهند که eCRM را به ابزارهای بی سیمی چون تلفن همراه،PDA،   POCKET PC یا Laptop متصل می کنند.
یکی از دلایل عمده شکست پروژهای CRM،عدم توانایی یکپارچه شدن آن با سیستمهای به جا مانده قدیمی است.برنامه های کاربردی CRM نظیر مراکز تماس،سرویس های خودکار مبتنی بر وب و امثالهم،از داده های یک پارچه شده سایر سیستمهای ستادی همانند مالی و منابع انسانی و ... نیز استفاده می کنند.یکی از نرم افزارهای یکپارچه سازی،سیستم یکپارچه سازی برنامه های کاربردی موسسات یا به اصطلاح EAI که مخففEnterprise Application Integration است،    می باشد.      
•    مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی: برنامه های CRM تحلیلی با استفاده استراتژیک،کارآمد و موثر داده ها به منظور فراهم آوردن امکان تصمیم گیری به مدیران سر و کار دارند.به لحاظ توسعه فناوری اطلاعات و کسب و کارهای الکترونیکی؛داده های مربوط به مشتریان روز به روز بیشتر بر روی هم انباشته می شوند.برای مدیریت بهتر،CRM تحلیلی مستلزم دریافت پشتیبانی از فناوریهای مدیریت و پردازش داده ها به بهترین وجه است.برخی از نمونه های CRMتحلیلی عبارتند از:انبار  داده ها (Data Warehouse) ، کاوش داده ها(Data Mining) و مدیریت ارتباط با مشتری مشترک.
انبار داده ها ترکیبی ار فناوریهایی است که هدف آن ،یکپارچه سازی موثر پایگاههای داده ای عملیاتی در محیطی است که استفاده استراتژیک از داده ها را امکان پذیر می سازد.این فناوریها شامل سیستمهای مدیریت پایگاههای داده ای رابطه ای و چند بعدی،اینترفیس های گرافیکی مخزن ها و ... می باشد. به طور خلاصه انبار داده ها را می توان نوعی پایگاه داده ای بر شمرد که دارای خصوصیات غیر فرار،یک پارچه و متغیر در زمان است.
کاوش داده ها نوع جدیدی از فنون تجزیه و تحلیل اطلاعات سازمان است که با هدف کشف رابطه پنهان بین داده ها از طریق استخراج،تبدیل،تجزیه و تحلیل و مدل سازی مقادیر زیادی از داده های مبادلاتی در پایگاه داده ای سازمان صورت می گیرد.هدف کلی کاوش داده ها،ایجاد مدلهایی برای تصمیم گیری و پیش بینی رفتارها بر اساس تجزیه و تحلیل و فعالیت گذشته است. در حقیقت کلید موفقیت در سازمانهای امروزی،داشتن استراتژی موثر انبار داده ها و توانمندی تجزیه و تحلیل داده های تعاملی است که به آن کاوش داده ها می گویند.
مدیریت ارتباط با مشتری مشترک ، بسط برنامه های سنتی CRM است و مستلزم مدیریت ارتباط با ذینفعان بیرونی در زنجیره عرضه مثل تامین کنندگان،توزیع کنندگان،خرده فروشان دارای ارزش افزوده و امثالهم می باشد.این نوعی مرکز ارتباطی و شبکه هماهنگی است که با هدف ارائه مسیرهای ارتباطی به مشتریان و تامین کنندگان عمل می کند. برنامه های کاربردی اصلی CRMمشترک،همان پرتالهای موسسات مبتنی بر زیرساخت اکسترانت و نرم افزار مدیریت ارتباط با شرکاست که درسترسی به مشتریان،فروشندگان مجدد و شرکای کسب و کار را در اینترنت میسر می سازد.

سازمان و CRM
بازاریابی سنتی بر پایه چهار P، Product، Promotion، Place، Price تمرکز داشت و مساله اصلی در آن افزایش حجم مراودات مشتریان و فروشندگان محسوب می شد. ولی امروزه استراتژی CRM فراتر از افزایش حجم مراودات است. اهداف این نگرش نوین عبارتند از افزایش نگرش مثبت و گرایش به سازمان از طریق رضایت مشتری در سازمان ها.
در CRM ما باید نماینده امین Trusted Agent مشتری باشیم، به طوریکه بدست آوردن اعتماد مشتری همواره باید یکی از اهداف اولیه در راه ایجاد رابطه بلند مدت با مشتریان باشد.
« ارتباط با مشتری باید با تمام ابعاد فرآیند درون سازمان گره خورده باشد»
فقط در صورت برقراری اعتماد، بین مشتری و فروشنده امکان تبادل اطلاعات بوجود می آید. در دنیایی که میزان وفاداری مشتریان به کالاها و خدمات روز به روز کمتر می شود، تنها راه حفاظت از موقعیت رقابتی، داشتن روابط مبتنی بر اعتماد با مشتریان است. در غیر این صورت، تنها راه باقی مانده برای فروشنده رقابت بر مبنای قیمت خواهد بود.
« اعتماد وجه نقد تمام خرید و فروش هاست»
توجه مهم: هزینه بدست آوردن یک مشتری تازه بسیار سنگین است. از سوی دیگر، از دست دادن یک مشتری تنها به معنای محروم شدن از خرید و درآمد تمام عمر از وی نیست. بنا به یافته های Tarp، واحد پژوهش وزارت بازرگانی ایالات متحده، هر مشتری ناخشنود براشت خود از بنگاه را دست کم به 11 نفر منعکس می کند و این زنجیره موجب از دست رفتن بخش بزرگی از مشتریان نهان (بالقوه) چنان سازمانی می گردد.
همه مشتریان ناخشنود را نباید از دست رفته دانست. امروزه بساری از سازمان ها نظام هایی را برپاکرده اند که صمیمانه دیدگاه مشتریان  ناخشنود را جویا شده و در پی رفع مشکل بر می آیند. دیگر از تابلوهایی که بر پیشخوان بیمارستانها جا می دادند و مضمون آن ” شکایت ها تنها بین ساعات نه تا ده بامداد پذیرفته می شوند“ بود، خبری نیست. بسیاری از سازمان ها شماره تلفن رایگان و بیست و چهار ساعته ای را بر روی تمام فرآورده ها چاپ می کنند که بدان وسیله مشتری می تواند ناخشنودی، شکایت و پیشنهادهای خود را هرگاه که بخواهد به سازمان اعلام کند.

افزایش بهره وری با CRM
همان طور که پیش از این اشاره شد، CRM یک فلسفه فرآیند کسب و کار است که استراتژی، فرهنگ، فرآیندها و تکنولوژی سازمان را تحت الشعاع روابط با مشتریان قرار می دهد. این فلسفه تمام نقاط تماس سازمان با مشتری را متاثر می سازد و تمام بخش هایی از سازمان را که به صورت مستقیم یا غیر مستقیم با مشتریان در ارتباط هستند، شامل می شود. این فلسفه از طریق چهار روش زیر بهره وری را در نقاط تماس مشتریان با سازمان افزایش می دهد.
1-ارتباطات Communication
برقراری ارتباطات بهتر بین بخش های مختلف سازمان ( درون سازمانی) و بین سازمانی و مشتریان (برون سازمانی).
2- کارایی Efficiency
افزایش کارایی به وسیله ابزارهای خودکار ایجاد نامه، ایجاد گزارش، تنظیم اسناد و ... . از طرف سازمان برای مشتریان.
3-اثر بخشی Effectiveness
افزایش اثربخشی بوسیله ابزارهای دسترسی زمان واقعی Real Time Access به قیمت ها و موجودی کالا، تنظیم سفارش خودکار، کاتالوگ های بصری و غیره برای مشتریان.
4- تصمیم سازی Decision-Making
گردآوری تدریجی اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری سازمانی بر اساس تحرکات بازار و مشتریان.

مشتری محوری در همه ابعاد سازمان
زمانی که یک سازمان از محصول مداری به مشتری محوری سوق پیدا می کند، باید فرآیندها و رفتارهای مشتری محور را زیرساخت های جدید حمایت کنند. تغییراتی که همه دیوارها را فرو می ریزد، کارکنان را آموزش می دهد که بتوانند در محیط جدید کار تیمی انجام دهند. ارتباطات را تسهیل می کند، ابزار پیچیده اطلاعاتی بکار می برد تا تصمیمات مشتری محور گرفته شوند. ابزارهای اطلاعاتی به مدیران اجازه می دهد متوجه روندهایی که قبلا نمی دیدند بشوند، روابط بالقوه را کشف کرده و ارتباطات پنهان را شناسایی کنند.
مشتری و همه مدیریت های سازمان
در رویکرد سنتی، فروشنده محصولات سازمان را مدیریت می کند و مدیران سازمان، مسئول میزان فروش فعلی محصولات سازمان هستند. در حالی که در CRM فروشنده مشتریان سازمان را مدیریت می کند و مدیران سازمان مسئول پاسخگویی به رشد ارزش های مورد نیاز این مشتریان در طی زمانی که سازمان به فعالیت خود ادامه می دهد می باشند. بنابراین همه مدیریت های یک سازمان فارغ از شرح وظائف خود در مدیریت رفتار با مشتری مسئولیت یکسان دارند. CRM یک اقدام همه جانبه
CRM در پی حمایت از مشتریان در طول زمان، مدیریت بر یک سری تعاملات با مشتریان و سنجش میزان رضایت مشتری از محصولات گوناگون سازمان است.
برای اجرای این فرآیند مراحل زیر باید طی شوند:
1- شناسایی: مشتریان خود را بشناسید.
2- متمایز سازی: مشتریان خود را متمایز کنید.
3- تعامل: با مشتریان خود تعامل داشته باشید.
4- تطبیق: رفتارهای سازمان خود را با مشتری تطبق دهید.

مهارتهای لازم برای موفقیت در مدیریت و رهبری

1- حس مشترک : همه ما از آن بسیار داریم . افراد موفق می توانند در امور روزمره زندگی قضاوت درستی به عمل آورند و ایده ها و تفکرات نا مربوط را برای دسترسی به موضوع کنار گذارند .
2- داشتن فنی از کار خود : این امر از کوشش برای یادگیری مداوم در طول زندگی ناشی می شود ،برای دست یابی به موفقیت باید ان را طلب کنید و سپس برای آن کار کنید .
3- اعتماد به نفس : عزت نفس ما را در به دست آوردن چیزهای محرک در زندگی و در بدو امر اتکا به منابع و تواناییهای فردی تشویق می کند . شما وبا تعیین هدف و اعمال صریح و آشکار خود می توانید این حس را در خود تقویت کنید .
4- هوش عمومی             
5- توانایی انجام دادن کار: افراد موفق ساعی و سخت کوش هستند .آنان تواناییهای خوب سازمانی و عادات کاری سازنده ای دارند و می توانند موارد مهم را از غیر مهم تمییز کنند .
6- رهبری : افراد موفق نه با تهدید بلکه با ایجاد انگیزه رهبری می کنند .
7- شناخت درست و نادرست
8 – خلاقیت : استعداد طبیعی به اضافه بصیرت یا شهود برابراست با خلاقیت
9- رضایت از خود
10-بیان شفاهی : به منظورارائه پیام حتی در مقابل گروهی عظیم است .
11- علاقه به دیگران :
12- بخت و اقبال
برای خود هدف تعیین کنید
افراد موفق به این دلیل موفق می شوند که می دانند به کجا می خواهند بروند : بهترین کاری که به مسیر صحیح هدایت خواهد شد تعیین هدف است .
بستر تعیین هدف : اهداف باید مشخص باشند و زمینه های متعددی را در برگیرند .
1- حرفه
2- وضعیت مالی : به دست آوردن پول .
3- تحصیل
4-اوقات فراغت و .......
برنامه ریزی اهداف :
اهداف خود را  برروی کاغذ بیاورید : هدف خود را بر روی آن نوشته و راه های دست یابی به ان را در صفحه بنویسید .سپس اولویت بندی کنید . هدف های خود را بخشی از زندگی روزانه خود سازید .
خلاقیت : تفکر باز داشته باشید .
بیشتر افراد خلاقیت را مختص هنرمندان میدانند اما برای خلاقیت در تمام گام های زندگی فضایی وجود دارد .
یاد بگیرید که فکر خود را باز نموده و از تجربه و تواناییهای خود استفاده کنید .
خصوصیات : شهامت ریسک ردن و پافشاری نمودن از خصوصیات مهم فرد خلاق است .
افزایش خلاقیت :
1- آگاه بودن از تمام موقعیت جاری خود .
2- مصر بودن در رویای خود.
3- در نظر گرفتن تمام راه حلهای جایگزین .
4- استقبال ازراهنمایی ناشی از درک مستقیم درونی خود .
5- ارزیابی تمام راه حلهای جایگزین و انتخاب یکی از آنها .
6- واقع بینی در اقدامات خود و بر پایه بهترین دانش موجود عمل کنید .
7- ارزشیابی نتایج خود .
خلاقیت راهی است برای زندگی و سود رساندن به جامعه
گوش دهید و یاد بگیرید
چنانچه مایل به رشد و توسعه مفهوم گروه در مدیریت باشید ، مجبورید به طور مداوم گوش بدهید . گوش دادن آسان نیست و مهارتی است که عده اندکی به فکر توسعه آن هستند . گوش دادن یعنی به دست آوردن مقصود گوینده از طریق موقعیت ها و کلمات ادا شده
سخنان موثر
به احتمال زیاد کسانی که در جمع خوب صحبت می کنند نسبت به کسانی که نمی توانند این کار را انجام دهند بیشتر پیشرفت می کنند .
آمادگی برای صحبت : ابتدا سعی کنید پیامی را که می خواهید به حضار بدهید در جمله ای خلاصه کنید . سخنرانی خود را به تفضیل یادداشت نکنید .برای موثر بودن سخنرانی باید به پیام خود و اهمیت آن برای حضار و شنوندگان اعتقاد داشته باشید .
بر مطالعه خود مدیریت کنید
حجم و سطح مطالعه مدیران در بیشتر رده ها که ضرورت مدیریتی روز است دلسرد کننده اما بسیار لازم است . برای نگه داشتن سطح مطالعه در حدی مناسب و برای دانستن اینکه چه چیزهایی در سازمان در حال توسعه و دگرگونی است ، مطالعه مستمر امری ضروری است و راه کار آن توانا شدن در مطالعه سریعتر است .
تعیین سرعت مطالعه : راه اول استفاده دست است . با گذاشتن دست خود بر روی صفحه _ راه دوم استفاده از کارت راهنمای بدون خط است . آن را یک یا دو خط بالای خطی که در حال خواندن هستید قرار دهید .
برفشارهای روحی و اضطرابهای خود مدیریت کنید
فراگیری مدیریت بر فشارهای روحی ممکن است سهم مثبت و موثزی در موفقیت و رفاه شخصی شما داشته باشد . فشار روحی لزوما بد نیست . میزان مناسب آن حتی می تواند عملکرد شخصی را بالا ببرد .
سازماندهی شده عمل کنید
روش صحیح اداره کار در هیچ کجا به دست نمی آید ، مگر آنکه کار و وقت خود را کنترل کنید . شما باید سازماندهی شده عمل کنید و یاد بگیرید که بروقت ،نوشتن و حتی تلفن خود مدیریت کنید .
بر وقت خود مدیریت کنید
مواردی که باید برای اصلاح و بهبود مدیریت بر وقت خود به آنها توجه کنید :
1-طرحی روزانه از  آنچه می خواهید انجام دهید تنظیم کنید (2) فهرستی از هدف های روزانه ،هفتگی ،ماهانه و سالانه تهیه کنید (3) اولویت ها را تعیین کنید و یاد بگیرید که چگونه  آنها را در برابر مدیر خود مورد سنجش قراردهید (4) هرگز از یک قطعه کاغذ بیش از دو بار استفاده نکنید (5) از تکنولوژی (کامپیوتر ،ماشین حساب و تلفن ) استفاده کنید . (6) فقط در مهمترین جلسات شرکت کنید .
تمرکز پیدا کنید
در مورد کاری که از آن لذت میبرید تعلل نمی کنید ؛ زیرا انتظار حسی از موفقیت را دارید که پس از اتمام کار به شما دست می دهد . به جای تفکر درباره مراحل مشکل و مزاحم بر نتیجه کار متمرکز شوید . زیرا طی کردن همان مراحل به رسیدن به نتیجه منجر می شود .
فهرست کارهایی که باید در روز انجام پذیرند
فهرستی از کارهایی را که باید روزانه انجام شوند همراه با سرفصل هایی که برحسب اهمییت فهرست شده اند ،تهیه و تنظیم کنید . در حین  انجام سرفصل ها ، آنها را یک به یک کنترل کنید . در صورت انجام کارهای دیگر آنها را به سرفصل ها اضافه کنید . در پایان هر روز در خواهید یافت که چه کارهایی را به پایان رسانده اید و چقدر وقت خود را تلف کرده اید .
خود را بشناسید
شما جزو کدام دسته از افراد هستید ؟ کسانی که صبح ها خوب کار می کنند یا بلعکس کسانی که بعدازظهرها خوب کار میکنند ؟ شماباید از این مسئله  آگاه باشید و کار خود را بر  طبق آن زمانبندی کنید .
یاد بگیرید که نه بگویید
وقفه ها یکی از بزرگترین مشکلاتی است که در کنترل وقت خود با آن روبه رو هستید . تلفن زنگ می زند ،یا کارمندی سرزده به اتاق شما وارد می شود . در هر حال چنانچه چنین وقفه هایی در کار شما ایجاد شود در حال اتلاف وقت خود ،صرف کردن بیهوده انرژی خود و فلج کردن خود با عدم انجام کار هستید . برای جلوگیری از بروز این گونه مسائل ( نه ) گفتن را بیاموزید . اگر در حال کار در مراحل پایانی هستید به مهمان ناخوانده بگویید (نه) .
برکار خود کنترل پیدا کنید
فهرست کردن فعالیت هایی که باید انجام شوند و تکنیک های تعیین اولویت ها ، ازجمله راه های به دست آوردن کنترل بر کار روزانه هستند . در هر حال هدف شم تمرکز در استفاده از این تکنیک ها ، تمرکز و مهار زمانی است که می توانید آن را کنترل نمایید و با حداقل رساندن برخورد تقاضاهایی که نمی توانید آنها را کنترل کنید .
تهیه و تنظیم لیست ها
برنامه ریزی کار روزانه مستلزم آن است که دو لیست پایه برای خود تهیه کنید : یک لیست جامع و اصلی و یک لیست روزانه ویژه . لیت اصلی ، مناسب فرد و دائمی است و در دفترچه یادداشت نوشته شده و در برگیرنده هر کار منحصر به فردی است که باید انجام شود.
انجام برخی از کارها را تفویض کنید
تمام وظایفی را که می توانید به کارکنان تفویض کنید  ، به آنان ارجاع دهید ،سپس آنها را از لیست خود حذف کنید . برای پیگیری کارها از یک سررسید یا یک فایل یاد آوری استفاده کنید .
اولویت ها را تعیین کنید
از انجا که تمام سرفصل های موجود در لیست فعالیت های روزانه از لحاظ اهمیت مساوی نیستند ،باید اولویت هارا تعیین و تعهد منابع و وقت خود را به نسبت اهمیت هر کار با آن منطبق کنید .
1) فوری ،الزامی ،مستلزم کوشش یا تمرکز فکری
2) یک سرفصل متوسط است .
3) کاری مشغول کننده و عادی است .
وقت خود را کنترل کنید
بدون زمان بندی کار روزانه نمی توانید وقت خود را کنترل کنید . در غیر این صورت روز خود را برای عکس العمل نشان دادن به بحران ها صرف خواهید کرد . در زمان بندی ،وظایفی را که اولویت بالایی دارند در (نخستین وقت شخصی ) قرار دهید .
تسلط بر عوامل اتلاف کننده وقت
باید از روز سازماندهی شده خود با مدیریت بر وقفه ها و جلساتی که باعث تلف کردن وقت شما می شود دفاع کنید . ضرورت اولیه در این مورد کاهش وقفه هااست . روش واقع بینانه تر ، محدود ساختن وقت برای کنترل کامل زمان در قالب های تعیین شده .
پرداختن به مراجعه کنندگان غیر منتظره
ملاقاتهای بسیار زیاد درون سازمانی باعث بروز مشکلات بسیاری می شود . استراتژی مقابله با این گونه مراجعه کنندگان ، گذاشتن منشی میان خود و دیگران است . می توانید به منشی بسپارید که به آنان بگوید : سرشما شلوغ است .
آیا شما هم در کار خود تعلل می ورزید ؟
افرادی که تعلل می ورزند کارشناسانی خود فریبند . از این رو نباید از آنان انتظار داشت که به این سوال صادقانه پاسخ دهند .
تلفن : دوست یا دشمن ؟
تلفن در به دست آوردن کنترل بر وقت ممکن است خیر یا شر باشد .
وقتی که نیاز دارید با کسی سخن بگویید تصور نکنید که این کار حتما باید با یک جلسه رو در رو انجام پذیرد  و وقتی بدان اختصاص داده شود . شما می توانید با تلفن این کار را سریع انجام دهید .
آماده شدن برای برقراری تماس های تلفنی
پیش از این که تماس های تلفنی را آغاز کنید ، نکاتی را که قرار است به آنها بپردازید فهرست کنید . اگر به افرادی تلفن میکنید که در پرگو بودن هرگز ناموفق نمی مانند ، با تلفن با آنان تماس نگیرید بلکه با نامه یا یک یادداشت کوتاه با آنان تماس برقرار کنید .  شرلی بلز از شورای ملی مطالعات کشوری می گوید : دوستانی که بیش از نیم ساعت با شما صحبت می کنند ،احتمالا می خواهند از اطلاعات شما به عنوان یک متخصص استفاده کنند.
در جستجوی تلفن های پیشرفته
از تلفن های پیشرفته استفاده کنید . تلفن بیسیم به شما امکان می دهد تا ضمن راه رفتن صحبت کنید . گوینده تلفنی شما را قادر می سازد تا بادست های خود -همراه با تلفن زدن – کار انجام دهید . شماره گیر خودکار ذخیره کننده وقت شماست .
آیا تماس های تلفنی غربال شده اند ؟
لیستی از افرادی که در طی ان زمان با آنها صحبت خواهید کرد تهیه کنید . سعی کنید تماس های تلفنی خو د را با افراد دیگر در هر وقتی که ممکن است انجام دهید .
حجم اسناد و مدارک و بایگانی را کاهش دهید
پیشرفت های تکنولوژیک( نظیر کامپیوتر ، دستگاه های فتوکپی و فاکس و.......) در دنیای اداره امور تجاری در دهه های اخیر ما را قادر می سازد تا اسناد و مدارک را با سرعتی هرچه بیشتر به وجود آورده و انتقال بدهیم .
تکنیک تصمیمات چهارگانه یا تکنیک (FART)                    
درمورد مدارک و اسنادی که روی میز شما قرار دارند دو کار می توانید انجام دهید. اول آنکه از مدیریت بر انها اجتناب کنید یا اینکه تکنیک FART را در مورد آنها به مرحله عمل در آورید . FART یک واژه ساختگی برای چهار تصمیمی است که می توانید در مورد مدارک و کاغذها و یا هر نوع سند دیگر اتخاذ کنید .
1) آنها را به درون سطل زباله بیاندازید . 2) آنها را به افراد مختلف ارجاع دهید 3) شخصا بر روی آنها کار کنید 4) آنها را بایگانی کنید .
پردازش مدارک ،اسناد ونامه ها
به محض اتخاذ تصمیم درموردنامه ها واسناد براساس تکنیک FART وعمل به تصمیم اتخاذ شده ،برای بخش دوم یعنی پردازش نامه ها ومدارک اماده هستید که به معنای عمل واقدام درمورد مجموعه (اقدامات)است .
پیگیری کردن
حفظ سابقه مدارک مربوط به خود ودیگران وجه ضروری یاداوری فرایند اقدام است .شما باید مطمئن شوید که اقدامات درمهلت های تعیین شده انجام می شود وبه تعهدات احترام گذارده می شود .شکست درپیگیری اقدامات نه تنها باعث هرج و مرج میشود بلکه بدبختی نیز ایجا می کند .
استفاده از حافظه راهی بسیار ناکارامد برای حفظ سوابق است .راههای بسیار موثر عبارتند از استفاده از سر رسید یا فایل نگهداری وفایلهای یاداوری .فایل یاداوری درمواقعی که موارد پیگیری بسیار زیادی برای یاداشت روی سررسید وجود دارد، ضروری است .
کشوها رامرتب کنید
پس از اینکه روی میز خود را مرتب کردید ،کشوها رامرتب تمیز کنید ؛انگاه همین کار رادرمورد هرگونه سند،مدرک وکاغذ که تلنبارشده است،بهاجرا دراورید .
کاهش میزان کار
اگر مقدار اسناد ومدارکی که باید تصمیما ت چهار گانه را درمورد انها اتخاذ کنید کاهش دهید میزان کار خودرا کاهش دادهاید ،با جمع کردن (ارزش ماهانه گزارشها )شروع کنید ؛آنگاه آنها راتجزیه وتحلیل کنید .
کمک گرفتن از افراد دیگر
روشهای بسیار دیگری برای مدیریت اسناد ومدارک ارائه شدهاند .جورج سولیوان پیشنهاد کرده است که کار را با به کار گیری افراد دیگر برای دسته بندی اسناد ومدارکی که به قسمت شما اورده میشود.انگاه سندو مدرکی راکه روی میز شما گذاشته میشود درنظر بگیرید وان را به پنج طبقه تقسیم کنید :
1-فوری: اسناد ومدارکی که نیاز به توجه ورسیدگی فوری دارند ،اگر نیاز به تصمیم گیری دارند ان را اتخاذ کنید .
2-مطالعه ونگهداری :این گونه اسناد ومدارک را در پوشه ای بگذارید وزمانی که وقت داشتید (مانند وقتی که در حال مسافرت هستید )ان اسناد را بردارید ومطالعه کنید .
3-مطالعه وکنار گذاشتن : این گونه اسناد ومدارک دردرجه دوم اهمیت قرار دارند ؛مدارکی نظیر مجلات وروزنامه های تجاری .اگر پس از یک یا دو هفته موفق به مطالعه آن نشدید ان هارا دور بیندازید.
4- بایگانی : در صورت لزوم یادداشتی تهیه کنید و جایی را که هر سرفصل باید بایگانی شود ، ذکر نمایید .
5- کنار گذاشتن : اینگونه مدارک بیشترین حجم را دارند . قاعده عمومی در این مورد عبارت است از مدیریت و رسیدگی به آنها فقط برای یک بار.
عرضه بیش از حد اسناد و مدارک را متوقف کنید
کارهای شما ممکن است به عرضه فزاینده و بیش از حد مدارک و اسناد منجر شود – تولید گزارش ها و دیگر مدارک برای اجتناب از این پدیده ، ابتدا مقدار ماهانه گزارش هایی را که خود و یا دیگران تهیه می کنید ، تجزیه و تحلیل کنید . گزارش ها نباید صرفا مجموعه ای از عوامل باشند ، بلکه باید به شکل صحیحی آنها را فراهم آورند تا افراد بتوانند از آنها به منظور اتخاذ تصمیم استفاده نمایند .
حذف اسناد و مدارک غیر لازم را هدف خود قرار دهید
دیانا بوهر در کتاب کم کردن حجم اسناد و مدارک از فرهنگ سازمانی می گوید : نمی توانید تمام اسناد ،مدارک یا نامه ها را حذف کنید ؛ اما برخی از آنها برای کاهش ، هدفهای عالی به شمار می روند . که برخی از آنها ذکر می شوند :
1- ضمیمه نامه های مشتریان که فقط می گوید : ( من چیزی را برای شما می فرستم ، شما اکنون  آن را در دست دارید )
2- یادداشت هایی را که برای دفاع از حیثیت و صیانت نفس نوشته شده اند.
3- فرمهایی که اطلاعات را به صورت دو نسخه ای جمع آوری می کنند .
4- کاغذهای اطلاعاتی کامپیوتری چاپی که قبل از آنکه قابل استفاده باشند باید تفسیر شوند .
5- گزارشهایی که درخواست می شوند ، اما هرگز خوانده نمی شوند .
6- اقدامات جاری و گزارش سفرها و ماموریتها .
7- لیست های توزیعی که همه افراد حتی کسی که ممکن است ده سال بعد به آن نیاز داشته باشد را شامل می شود .
8- اسناد پنجاه صفحه ای که برای مدیران ارسال می شود در حالی که آنان فقط صفحه نتایج و پیشنهاد ها را می خواهند .
9- راهنماهای سازمانی که در آنها خط مشی ها و رویه هایی برای پاسخگویی به هر موقعیت احتمالی طرح شده است .
برای حذف گزارش های غیر لازم چه باید کرد ؟
برای حذف گزارشها راه هایی وجود دارد با امتداد دوره زمانی گزارش شروع کنید . اگر گزارش هفتگی است ،آن را دو هفته یک بار کنید اگر به صورت ماهانه ارائه می شود ، آن را سه ماهه کنید .
الگوی مدیریت
بعضی از مدیران برای همه چیز به مدرک استناد می کنند و نمی خواهند مسئول قلمداد شوند ؛ زیرا برای اثبات مطلب حجمی از اسناد و مدارک را تقاضا می کنند که مسئول غلط پیش رفتن کارها و امور نیستند. برخی مدیران تاخیر می کنند ، چون اسناد و مدارک در بالای نردبان سازمانی و به صورت یکجانبه توزیع می شود و امیدوارند فرد دیگر تصمیم اتخاذ کند . عده ای دیگر از مدیران هم کارها را واگذار می کنند ، مانند ارسال اسناد ومدارک به طرف پایین و  بالا  وسوال در مورد اطلاعات بیشتر و بیشتر .
ارتباط برقرار کنید
برای پیشرفت و حرکت به سمت جلو باید بتوانید به صورت موثر با روسا ، همردیفان ، زیر دستان و مشتریان خود ارتباط برقرار کنید . این ام رنه تنها به معنای توصیف منظور خود به صورتی واضح است ، بلکه به معنای منطبق ساختن پیام با نیازها ، طبع و حتی دایره لغت مخاطبان گفتار شماست .
ویژگی های افرادی که به خوبی ارتباط برقرار می کنند چیست ؟
کسانی که با دیگران به خوبی ارتباط برقرار می کنند ، نگرشی از احساس و اظطراب فوری دارند که دیگران به فوریت آن را احساس می کنند .
1-  صریح و قاطعانه صبت کنید: صحبت کردن به صورت صریح ، تلخ ، قاطع و پر آب و تاب است .
2- انسان باشید ! هیچ کس و هیچ کاری مرجح نیست . اگر کار را خراب می کنید به همکاران خود بگویید .
3- ساده صحبت کنید : از کلمات ناآشنا و غیر مصطلح استفاده نکنید .هیچ چیز مانند یک ایده و فکر پاک ، عریان و به خوبی ارائه موثر نیست .
4- در جستجوی یک کار برجسته باشید .آن را از قعر بیرون آورید و با ارتباطات خود عجین کنید .
5- شنونده خوبی باشید : شامه تیز و گوش شنوا داشته باشید و از صحبت های مشتریان و کارکنان خود نکات اساسی را بیرون بکشید .
بازخورد به دست آورید : پس از این که با فرد صحبت کردید یقین پیدا کنید که او آنچه را که می گوید درک می کند ، که این امر مستلزم به دست آوردن بازخورد است .
شما در صحنه هستید
این که چقدر مهارت ها و محاسن شما خوب و مفید هستند چندان اهمیتی ندارد.؛ زیرا باعث پیشرفت حرفه شما نمی گردد ، مگر آنکه افراد دیگر نیز از آن اگاه باشند . بازاریابی برای خود صرفا ترکیبی از کوشش برای ایجاد تاثیر خوب بر دیگران و جستجو برای ساختن فرصتهای بیشتر است .
ایفای نقش
ریموند جانسون می گوید وقتی که سرکار هستید در صحنه حضور داری . اگر بخواهید مدیر یا سرپرست برجسته بخش شوید باید بریا ایفای نقش در تمام اوقات وتشویق و حمایت از این نقش با کار اضافه و گسترده در خانه آماده شوید . زیرک و دقیق باشید در جستجوی فرصت های مناسبی باشید تا اندکی از خود تعریف کنید .
به دیگران کمک کنید
پیشنهاد های دیگری که برای شناخته شدن به صورتی مطلوب در کتاب فاتحان ذکر شده است عبارتند از :
1- به دیگران برای رسیدن به اهدافشان کمک کنید . دیر یا زود آنان هم فرصت هایی برای شما ایجاد خواهند کرد .
2- عادات خود را تجزیه و تحلیل کنید .3- پرشور و هیجان باشید . 4- باشوق و حرارت عمل کنید . 5- بادیگران بیشتر همدلی کنید . 6- از دیگران کمک بخواهید .


خود الزامی
باید جایگاهی برای خود خلق کنید این امر به معنای آن است که خود را ملزم می سازید . برای این که خود را ملزم سازید راه های بسیاری وجود دارد.
1- شغل ناخواسته ای را برعهده بگیرید : مهارت یا تکنولوژی ای که برای  شرکت شما جنبه ضروری دارد . 2) به صورت فوق العاده کار انجام دهید : کاری بیش از آنچه برای شما تعیین شده انجام دهید . 3) زمانی که سرپرست مراقب کار شما نیست ، سخت تر کار کنید .4) برای کارگروهی اعتبار قائل شوید .
رمزهای ارتقاء
شما می توانید تغییرات سازمانی را پیش بینی کنید و مقام پستی متناسب با تشکیلات جدید برای خود فراهم کنید . این کار از طریق آگاه شدن از نیاز هایی که می توانید آن را در هر نمودار سازمانی پر کنید و واجد شرایط کردن خود برای پر کردن آن نیازها ، امکان پذیر است . این امر اغلب به معنای متخصص شدن است ؛ به این ترتیب که شغل و عنوان جدیدی برای شما به وجود می آید .
گسترش حیطه پیام
برای افراد بیشتر فرصت هایی به وجود آورید تا شما ، کارها و موفقیت های شما را بشناسند .
برای آینده مهارت کسب کنید
موفقیت حرفه ای عبارت است از هدف متحرک برای سال ها ی آتی . از این رو باید مهارت های خود را با جدید ترین روش ها در حوضه کاری خود به خوبی حفظ کنید . کریک هیکمن و مایلک سیلوا در کتاب خلق برتری می گویند مدیران موفق در آینده کسانی خواهند بود که در شش مهارت مستقل از هم و ( نوپا ) تسلط پیدا کنند : 1) بصیرت خلاق . طرح سوالات مناسب : این امر مستلزم تمرکز پذیرش دیدگاه های مختلف است تا بتوانید سوالاتی فراتر از سوالات دیگران مطرح سازید .2) حساسیت نسبت به دیگران : حالات و انتظارات افراد را درک و بر اساس آن عمل کنید ، میان افراد ارتباط برقرار نمایید . 3) نگرش  به وجود آوردن آینده : نگرش سیر و سفری ذهنی است از آگاهی به ناشناخته ها و خلق آینده از طریق ایجاد پیوند واقعیت ها ، رویا ها ، خطرها و فرصتها . شما ایده ها و مفاهیمی را که به نگرش اضافه می کنید جستجو کرده و می یابید .4) قابلیت تغییر ، پیش بینی تغییر : از تغییر به عنوان یک فرصت ، نه یک تهدید استقبال کنید و یاد بگیرید برای به دست آوردن مزایای مورد نظر خود آن را تحت کنترل در آورید . تغییر غیر قابل اجتناب است و جایی برای ایستادگی در برابر آن وجود ندارد . 5) تمرکز استقرار تغییر : برای بهره برداری از تغییرات به صورت موثر ، روش گام به گام را انتخاب کنید . این امر را که چگونه تغییر در سازمان شما تاثیر می گذارد _ پیش از آغاز آن – ارزیابی کنید . اطمینان حاصل کنید که تغییر برای شما واقع بینانه است . 6) پشتکار ، زندگی در دراز مدت : می توانید اهداف عالی داشته باشید ، اما به نگرشی دراز مدت نیاز دارید تا آن اهداف را برحسب آینده با فاصله زمانی بیشتر ارزشیابی کنید . پشتکار و شکیبایی در به کاربردن آن پنچ مهارت (نوپا) در زمان مناسب و در تناسب و ترکیب مناسب به شما کمک می کند . 

افراد مناسب را استخدام کنید
هنگام استخدام افراد شما به وجود کلیه مهارت ها از جمله ارتباطات ،گوش دادن ، تصمیم گیری و مهارت های شخصی به بهترین نحو در آن نیاز دارید . مصاحبه و استخدام کارکنان جدید اگر به صورت صحیح انجام پذیرد ، از مهمترین راه های دست یابی به اهداف شماست .
به دست آوردن واقعیت ها
ابتدا واقعیت ها را به دست آورید . آنچه در خلاصه سوابق می بینید مورد آزمون قرار دهید . هر نشان و اشاره ای را دنبال کنید  . در مصاحبه توجه کنید که آیا متقاضی متوجه و هوشیار است – در اتاق شما به دنبال یافتن علایق شماست یا خیر . آیا احساس می کنید متقاضی در حال گوش دادن و درک سخنان شماست . هدف شما استخدام کردن نیست بلکه پس از محک افراد از لحاظ ویژگی ها و توانایهایی که به دنبال آن هستید ، آن را استخدام می کنید .
دو قاعده استخدام
قاعده اول در استخدام محرز شدن نیاز شما به داوطلب است . به داوطلب بگویید چه کسی شما را تحت فشار قرار می دهد که سرد برخورد کنید یا پیشنهاد دیگری را قبول کنید . قاعده دوم در استخدام –که به ویژه زمانی که تمام داوطلبان به نظر بر جسته می رسند مهم است – عبارت است از استخدام فردی که کار کردن با او را ترجیح می دهید .
ارزیابی داوطلب
ویلیام یومانز در کتاب هزار چیزی که در مکتب تجارت هرگز فرانگرفته ای چنین اظهار نظر می کند :
مدیران خوب یاد گرفته اند داوطلبان را به طور واضح و روشن برحسب دو عامل قابل محاسبه ببینند :
1) شواهد و مدارکی که نشان می دهند فرد می تواند کاری را از نزدیک انجام بدهد 2) شخصیت و خصوصیات فردی که برای سازمان مناسب است .
با تجزیه و تحلیل شغل و کسب مهارت هایی که ایجاب می کند و مسئولیت هایی که می طلبد ، آغاز کنید.
دریافتن جزئیات
وقتی زمان سوق دادن بحث به سمت عناصر اصلی و واقعیات فرا می رسد .در پرسش برای دریافت جزئیات بیشتر ،درنگ نکنید .وقتی با فردی مصاحبه می کنید در مورد برگشت به عقاید و نظریات اولیه خود دقیق باشید . گهگاه سعی کنید سکوت کنید تا ببینید چه اتفاقی می افتد . در هر حالت بیشتر گوش بدهید .
فرایند استخدام
بورلی پوتر در کتاب تغییر عملکرد در شغل اصول معینی را برای مصاحبه استخدامی ارائه داده است:
1) رابطه برقرار کنید 2) زیاد صحبت نکنید 3)کنترل داشته باشید 4)مراقبت کنید که مورد مصاحبه قرار نگیرید 5) از طرح سوالات راهنما بپرهیزید 6) زود نتیجه گیری نکنید 7)اطلاعات ویژه ای به دست آورید .
تکنیک های مصاحبه موثر
سعی کنید برای بیرون کشیدن سریع اطلاعات از داوطلبان تصدی شغل از تکنیک های زیر استفاده کنید:1) شنونده فعال بودن 2) تکرار : کلمه کلیدی را تکرار کنید .3) تجسس : پرسش هایی را که از لحاظ پایان پذیری باز هستند مطرح کنید نظیر چگونه ، چه کسی ....4) سکوت 5) بررسی و کنترل پاسخ ها 6) تلخیص : نکات اصلی را که داوطلب مطرح کرده است خلاصه کنید .
اثبات مهارت ها
بعضی از داوطلبان می توانند مهارت های خود را نشان دهند . فروشنده می تواند محصول را به فروش برساند . مصحح می تواند  متن ساده را تصحیح کند .
نگاه به درون سازمان
لی بوز در کتاب هیچ کس نیازی به درخواست ندارد برای یافتن بهترین کارمندان جهت ارتقای خط مشی  متفاوتی را ، یعنی نگاه کردن به درون سازمان را توصیه می کند . او معتقد است افرادی که شرکت را می شناسند ثابت کرده اند که تواناییهایی دارند . لی بوز شبکه ها را بر دو اعتقاد استوار می داند : 1) افرادی استخدام می شوند چون کسی را در سازمان می شناسند . 2) استخدام از طریق ایجاد شبکه راهی موثر برای به دست اوردن بهترین داوطلبان ممکن است.
در جستجوی پیشرفت
در هر حرفه در جستجوی بعضی از پیشرفتها (به عنوان یکی از علائم تعهد ) باشید . دریابید که چرا داوطلب پستی کلیدی را رها کرده است . 
اخراج :کاری که باید صورت پذیرد
گاهی اوقات در استخدام افراد دچار اشتباه می شوید یا وارث فردی می شوید که نمی تواند یا نباید شغلی را تصدی کند . آنگاه با کاری مواجه خواهید شد که بیشتر افراد از ان واهمه دارند ، یعنی اخراج؟
هارولد جنین اخراج را آزمون رهبری برای سازمان و مدیریت خوانده است . اومتذکر شده است که فرمولی برای اخراج وجود ندارد .
در افراد انگیزه ایجاد کنید
حتی بهترین کارکنان هم نمی توانند بیش از ظرفیت خود و بدون وجود محیطی انگیزه بخش – و مدیری با مهارت رهبری – کار را انجام دهند .
استراتژی ای برای ایجاد انگیزه
افراد رفتارشان را تغییر نمی دهند ، مگر آنکه به واسطه این تغییر تفاوتی برای آنها ایجاد شود .
قواعد رفتاری
تارکنتون سه قاعده رفتاری ذیل را برای آگاهی و به ذهن سپردن ذکر کرده است :
1) رفتار خوب که با واکنشهای مثبت تقویت می شوند که به تداوم یا اصلاحرفتار منجر می گردد .
2) رفتاری که با واکنش بد مورد تشویق قرار نگرفته و رو به تنزل می گذارد .
3) رفتار مثبت و سازنده ای که بدون توجه ادامه یابد عاقبت به کاهش کار اضافی در فرد منجرخواهد شد .یکی از اصول مبارزاتی انجمن تجارت آمریکا غلبه بر این نگرش سنتی مدیریتی است که : به فرد برای کاری که قرار بود اجام دهد پاداش ندهید .
پاداشهای مناسب
پاداشهای مالی تنها یکی از عوامل ایجاد انگیزه است و مهمترین آنها نیست . اگر چنین بود باید کارگران شرکت جنرال موتور سه برابر کارگران شرکت تویوتا بازدهی داشته باشند . مدیران برای اینکه تشویق (کارمند هفته ) را جاربزنند یا کارمندی را که سستی و اهمال او باعث اتلاف وقت شرکت شده است تنبیه کنند ، به قدر کافی وقت دارند اما در میان تعداد زادی از کارکنان نادیده گرفته می شوند نه تلاشگران و نه اهمال کنندگان – آنهایی که ممکن است به توجه بیشتری از ان کارمند هفته یا آن اهمال کننده نیاز داشته باشند .
سیستم ایجاد انگیزه ECIRP
اکنون سیستم مذکور توضیح داده می شود :
تعریف : به این معنا که رفتاری را که در حال تلاش برای تحت تاثیر قرار دادن آن هستید تعریف می کنید ؛ انگاه اهداف دقیقی را از انچه برای انجام شدن آن مورد انجام است (توسط چه کسی و تا چه تاریخی ) تعیین می کنید .
ثبت و نگهداری میزان عملکرد : ثبت و نگهداری میزان عملکرد و اعداد و ارقام آن عاملی انگیزشی در کار است ، مانند آنچه در ورزش های مختلف وجود دارد .
فراگیری : فراگیری به معنای کنار گذاشتن طرز تفکر قدیمی کار فرما در مقابل کارگر و ایجاد امکان برای کارکنان به منظور ایفای نقشی واقعی در کارشان است . 
واکنش : واکنش در مرحله ای است که در عمل رفتار خود را تغییر می دهید . واکنش ممکن است پشتیبانی مثبت یا منفی باشد و یا هیچ تقویتی به عمل نیاورد . وقتی فردی کار صحیحی انجام می دهد ، اجازه دهید فورا بفهمد که متوجه شده اید و از ان تقدیر به عمل می آورید .
ارزشیابی : آخرین مرحله در این فرایند این است که  تعیین کنید چه کاری را سعی کرده اید انجام دهید .
فضای انگیزشی
ویلیام یومانز در کتاب هزار چیزی که در مکتب تجارت هرگز فرانگرفته اید می گوید : به وجود آوردن فضایی که انگیزه ایجاد می کند یکی از بخشهای کار رهبران تجاری است .کارکنان در چنین فضایی عزت نفس دارند . آنا همواره می دانند که در سازمان آنها چه می گذرد ، از انها چه انتظاری دارند و چگونه باید این انتظار را براورده سازند .
نه همچون یک تصادف
در ایجاد فضای انگیزشی تصادفی روی نمی دهد . بنابراین به مثابه یک مدیر آنچه می توانید برای به وجود آوردن فضایی که در ان همه احساس کنند در تمام مواقع حضور  دارند و انتظار می رود بیشترین تصمیمات را خود آنان اتخاذ کنند ، انجام دهید . کارکنانتان باید بدانند که می توانند در پی کشف دیدگاه های جدید و غیر معمول – حتی ریسکهای عاقلانه –بدون ترس از دست دادن پشتیبانی شما ، باشند .
قدرت در دست های شماست
جان ادیر در کتاب رهبری موثر می گوید : شما به عنوان مدیر قدرت ترقی یا کاهش سطح انگیزه زیر دستان خود را دارید . انگیزه های انسانی در اعماق نیازها و ارزشهای درونی افراد ریشه دارند . نیازی که بیدار می شود (خواسته خوانده می شود ) رهبران می توانند به فرایندی که به وسیله ان نیازها به خواسته ها تبدیل می شود کمک کنند .
پنج الزام موجود در انگیزه
1.حسی از موفقیت شخصی در شغلی که در حال انجام آن است داشته باشید و باید معتقد باشد که در حال ساختن یک سهم با ارزش در اهداف گروهی یا قسمتی است .
2.احساس کند که ماهیت شغل مبارزه جویانه است و تصدی آن به بهترین افراد واگذار می شود و به او مسئولیتی متناسب با تواناییهایش داده می شود .
3.برای نیل به موفقیت ها پاداش و تشویق منسب دریافت کند .
4.برجنبه هایی از شغل خود که به او واگذار شده ، کنترل داشته باشد .
5. احساس کند فردی است که در حال توسعه و پیشرفت تجارت و تواناییهای خود است . فراهم آوردن فضایی مناسب ، و فرصت کافی برای اینکه هر فرد گروه با این پنج الزام دست یابد ، احتمتلا مشکل ترین ، مبارزه جویانه ترین و با ارزش ترین وظیفه رهبری است .
عوامل انگیزشی ویژه
بعضی ها معتقدند که فقط پول این کار را خواهد کرد . پول چیزی بالاتر از این لطف است ، اما در بیشتر مواقع صرفا راهی برای حفظ میزان عملکرد است . این امر نشان می دهد کارکنانی که از نان قدردانی می شود ، از داشتن موقعیتی مشخص در شرکت لذت می برند .
ارتقای کارکنان
برای ارتقای افرادی که کاری «بالاتر و فراتر از آنچه وظیفه خوانده می شود » انجام می دهند ، جایی را در نظربگیرید . منظور از کار بالاتر و فراتر از شرح وظیفه عبارت است از : کار اضافی برای تکمیل کار ، یا کار در آخر هفته ؛ یا حل مشکلی که همه از حل آن عاجز مانده اند ، یا انجام وظیفه ای که نتیجه ان برنده شدن پیشنهاد یک مشتری است . با ارتقای افراد باعث می شوید احاس اهمیت کنند . اکنون آماده اند که پیشرفت کنند و فرصت خوبی ایجاد شده است تا سطح عملکرد آنان سیر صعودی پیدا کند .
ارتقای کارکنان قسمتهای فروش و خدمات پس از فروش
تام پیترز در کتاب غلبه بر بی نظمی تاکید کرده است که موسسه برای موفق بودن ، باید تا حد امکان به مشتریاننزدیک شود . تام پیترز می گوید :در انگیزشهای مالی افرادی که در خط مقدم جبهه فروش و خدمات پس از فروش و توزیع قرار دارند و کسانی که از آنها پشتیبانی به عمل می آورند ، بیشتر سرمایه گذاری می کنید .
دادن باز خورد ارزشمند به کارکنان
همان گونه که نگرش های انگیزشی روشن می سازند ، برای کارکنان آگاهی از این که چه جایگاهی دارند بینهایت مهم است . باز خورد خوب باید براساس اهداف صریح و نقاط کنترل بنا شود ، برای این که افراد از اینکه چه کاری باید بکنند ، یا چه کاری را نباید بکنند و چه رفتار ویژه ای مورد نظر شماست آگاهی یابند . پاتریشیاکینگ در کتاب طرح ریزی و ارزشیابی عملکرد متذکر است که بیشتر افراد ، در ارائه بازخورد صحیح با مشکل مواجه اند .ارتقا و انتقاد ، هر دو برای مدیر کار مشکلی است . تعدادی از مدیران به ندرت کارکنان خود را ارتقا می دهند و برخی هرگز بدین کار دست نمی زنند .
انتقاد
ممکن است به دلیل واهمه از واکنش های کارکنان از انتقاد کردن به آنان اجتناب کنید یا هنگام بیان انتقادات عصبانی شوید . هر کدام از این رفتارها فرصت نفوذ به صورت مثبت در کارکنان را از شما می گیرد . انتقاد را با حالتی واقعی کم احساس یا بدون ابراز احساسات بیان کنید .
خطوط راهنما
1) هنگام ارتقا : اغلب این کار را انجام دهید . ارتقا باید ویژه و به صورت مستقیم باشد .
2) هنگام انتقاد : آن را مشخص سازید . آنچه را باید صورت پذیرد پیشنهاد کنید . تشویق را با توضیح این اعتقاد که فرد می تواند تغییر کند ، ارائه دهید . کمک خود را ارائه کنید .
پاداشها
برای ایجاد راه های متنوع در پاداش دادن به افراد به منظور انجام دادن کار صحیح بعضی از تفکرات را به کار ببرید .
هدف شما باید دادن پاداشی باشد که به بهترین وجه نیازهای کارکنان را ارضا کند. در اینجا راههای دادن پاداش برای برگزیدن راههای مناسب از میان انها ارائه می گردد:
1) ارتقا : وقتی که فرد واقعا استحقاق آن را داشته باشد به خوبی موثر است اگر آن را به طور مساوی و برای عملکردی مشابه به کار ببرید .
2)امنیت شغلی : پاداشی موثر – به ویژه در صنایعی که مستعد تعطیلی موقت است – برای کارکنان قدیمی است .
3) پول : پاداشی ارضا کننده برای هر کس است .
4) مزایای حاشیه ای : در بعضی از مواقع موثر است ، اما بیشتر شرکتها « بسته ای به حد کافی موثر» از این گونه منافع برای محدود ساختن ارزش این پاداش در اختیار دارند .
5)برنامه های بهسازی کارکنان : به فرد امکان می دهد تا شغل، رهبری یا مهارتهای شخصی که به او در حفظ هوشیاری  و آگاهی کمک می کند ، ایجاد نماید .
6) مشارکت در تصمیم گیری : به کارکنان این احساس را القا می کند که در تعیین سرنوشت خود و عملیات شرکت حرفی برای گفتن دارند .
7) ساعات فراغت بیشتر : کوتاه کردن زمان کار یا تولید ممکن است عامل موثری باشد که صرفه جویی هایی را نیز برای کارفرما به وجود می آورد .
8) فرصت برای موفقیت و پیشرفت در سازمان : پاداشی مهم برای کارکنان صلاحیتدار به شمار می رود.
9) آزادی عمل بیشتر در کار : پاداشی با ارزش برای بیشتر کارکنان است اغلب زمانی که مدیریت ازنزدیک بر کارشان نظارت ندارد . بهتر کار را انجام می دهند .
10) واکنش و بازخورد مدیریت :در نهایت یک پاداش است افراد می خواهند از واکنشهای مدیرت آگاه باشند . زمانی که چیزی وجود دارد که می خواهید آن را تغییر بدهید ،آگاه کننده باشید نه قضاوت کننده ،تصحیح کننده باشید نه عیب جو .
 
مهارت های تفویض اختیار  را در خود ارتقا دهید
تفویض اختیار را به سادگی با تعیین تمام وظایفی که برای رسیدن به اهداف سازمان باید انجام پذیرد شروع کنید . سپس فرد یا افرادی را که به بهترین وجه واجد شرایط برای انجام هر یک از این وظایف هستند انتخاب کنید و اختیارات لازم را به انان بدهید .
چرا افراد تفویض اختیار نمی کنند ؟
رابرت نلسون در کتاب تویض اختیار می گوید : مدیرانی هستند که برای خودداری از تفویض اختیار دلایل ذیل را ذکرمی کنند : 1) کارمندان من تجربه ندارد 2) توضیح کار برای افراد بیش از انجام کار به وسیله خود من طول می کشد 3) حتی یک اشتباه کارمند گران تمام می شود . 4)من به دلیل موفقیت خود سریعتر کار را انجام می دهم 5) کارهایی وجود دارد که من نمی توانم آن را به کسی تفویض کنم .6) کارکنان من متخصص هستند ، ولی دانش جامعی را که لازمه گرفتن بعضی تصمیمات است ندارند . 7) کارکنان من اغلب سرشان شلوغ است 8) کارکنان من هنوز آماده پذیرش مسئولیت بیشتری نیستند 9) من به دلیل فقدان کنترل بر عملکرد کارکنان هنگام تفویض اختیار نگرانم . 10) من دوست دارم سرم شلوغ باشد خودم تصمیم گیرنده باشم .11) من از تفویض اختیار هراس دارم .
عدم امنیت ؟
جانسون می گوید : عمومی ترین دلیل برای عدم موافقت در تفویض اختیار ، عدم امنیت شدید است . در صورتی که در سهیم کردن افراد در اختیارات  و مسئولیتها اهمال کنید ممکن است وضعیت فعلی شما با قیمت از دست دادن فرصتهای پیشرفت حفظ گردد . سریعترن راه برای ارتقا ، داشتن جایگزینی قوی در محل است که برای دنبال کردن راه شما – وقتی که زمان آن فرابرسد – توانا و آماده است در نهایت ، تفویض اختیار در بعضی موارد صرفا کار شما را ساده ترمی کند .
منافع خود را به یاد داشته باشید
وقتی تفویض اختیار می کنید ، آن را لطف به دیگران تلقی نکنید .بدین ترتیب منابع را برای به دست آوردن نتایج بیشتری از آنچه حتی ممکن است فکر آن را بکنید ، بسیج خواهید کرد و وقت زیادی برای اقدامات مدیرتی خواهید داشت . کار به صورت موثرتری انجام می شود و کارکنان احساس می کنند در ارائه ایده ها و پیشنهاد های جدید برای اصلاح عملکرد سازمان آزادند .
رویه تفویض اختیار
تفویض اختیار واگذاری کار به فرد دیگری است که تعهد متقابلی را برعهده می گیرد . فردی که به او تفویض اختیار می کنید متعهد می شود که انتظارات شما را برآورده ند . شما نیز متعهد می شوید با کارکنان به طور کامل همکاری کنید و از آنان پشتیبانی و قدردانی نمایید.
روش چهار مرحله ای تفویض اختیار
1) هدف واهمیت پروژه ،مهلت ها وحیطه مسئولیت تفویضی را تعریف کنید .2) اختیارات ،منابع وحمایت لازم را فراهم اورید : کارکنان خود را مطمئن سازید که اختیارات لازم برای انجام وظیفه را به انان خواهید داد. به دست اوردن نتایج را تفویض کنید :کلید تفویض اختیار عبارت است از مسئولیت.4) پیشرقت کار وپیگیری ان را کنترل کنید .
افراد مناسب را استخدام کنید :
برگزیدن افراد مناسب برای تصدی مشاغل سازمان ازقاطع ترین مراحل است. رابرت نلسون می گوید: وقتی فردی را برای انجام دادن کاری انتخاب می کنید باید به چهار عامل توجه داشته باشید :1) سابقه 2)علاقه 3) علایق حرفه ای واهداف.4)وقت دارد یا نه .
پاداشها
اگر می خواهید عملکرد استثنای یک گروه ادامه یابد از ان قدردانی کنید وبه ان پاداش بدهید. این کار کاری ساده وقاعده ای اساسی در مدیریت است که بسیاری از مدیران از انجام ان طفره می روند.مدیران اگاه عملکردهای استثنای را با حقوقهای استثنای پاداش می دهند.
رهبری : ازمونی واقعی
رهبری به فردی که دربالای هرم سازمانی قراردارد محدود نمی شود،بلکه امیزهای ازویژگیها و مهارت های است که می توانید انها را درهرزمان درخود ایجاد کنید وبه حرکت شما به سمت بالای نردبان کمک خواهد کرد. هارلود جنن:اومیگوید: مدیریت امورتجاری امری عینی است. اما رهبری امردیگری است. رهبری پدیدهای کاملاذهنی است. درواقع سنجش ان به صورت عینی غیرممکن است ونمی توان در مدرسه یا دانشکده فرا گرفت .رهبری عبارت است از توانای سوق دادن افراد به منظورکارکردن یکدیگر دریک گروه وپیروی ازرهبربرای دستیابی به هدفی مشترک. توانای رهبری ازطریق تجارت روزمره زندگی حاصل می شود.
الگوهای رهبری
ویلیام میلر در کتاب سهم خلاق پنج الگوی رهبری را ذکرکرده:1) گفتن: تصمیم من در مورد انچه میخواهم انجام دهید این است.2) ارائه: تصمیم من درمورد انچه می خواهم انجام دهیداین است زیرا...... 3)مشورت. 4) مشارکت:ما باید در این مورد تصمیم بگیریم .5) تفویض اختیار: شما تصمیم می گیرید.
تواناییهای رهبران
رهبر توانای سروسامان دادن وقالب ریزی سازمان راازطریق همکاری گروهی ،دارد. این کارمستلزم توانایهای است: 1)شناخت نقاط قوت وضعف درخود ودیگران .2)تعین اهداف ودستیابی به انها.3) قدر دانی وادای احترام نسبت به دیگران .4) یافتن منابع مناسب برای انجام وظیفه واستفاده از انها.5) سنجش میزان موفقیت یا شکست هرعملیات.6) بدل ساختن هر موقعت به تجربه ای اموزنده.7) درک کاربرد قدرت وپذیرش ان.
مهارتهای رهبری
نواور باشید از اطلاعات ومنابع در دسترس استفاده کنید وبه افراد فرصت رقابت بدهید. درنهایت؛ کسب دانش وارتقا مهارتهای را که تکمیل کننده موقعت شما به عنوان یک رهبر است،تداوم بخشید.
به وجود اوردن یک الگو
جان ایدر نویسنده کتاب رهبری موثرتاکید کرده است مهمترین حرکتی که رهبر می تواند بوجوداورد، ایجاد یک الگوست .ایجادالگو مهم است؛ زیرا اغلب افراد اطلاعات را از طریق چشمهای خود به دست می اورند تا گوشها یشان.انچه انجام می دهید وانان می بینند تاثیر بسیار بیشتری دارد تا انچه می گویید .
رهبر خوب قدرت خلاق خود را به کار می گیرید، به ویژه اگر این قدرت همراه با فداکاری باشد.
دامهای موفقیت دررهبری
سرانجام رهبرفردی است که دربالای هرم سازمانی قراردارد، فردی که این هرم را به وجود اورده است.
یکی از دشوار ترین مشکلات در کسب موفقیت زمانی که به بالای هرم می رسید ، برج عاج نشین یا انزوای مدیریت است .
رهبری فقط با برداشتن اولین گام
از دیگر راههای عمومی در موفقیت در رهبری فریب خوردن از موفقیت و برتری در کار است . به محض اینکه این باور در شما به وجود آید تلاش و فشار کاریتان کاهش میابد و دچار مشکل می شوید .  

برنامه ریزی استراتژیک

 تعریف استراتژی (  فرهنگ لغت بریتانیکا )

استراتژی یعنی هنر برنامه ریزی و هدایت عملیاتی و برای اینکه از تاکتیک متمایز شود باید دارای 3 ویژگی باشد :

1- گستره عملیاتی بیشتری دارد

2- دوره زمانی بلند تری دارد

3- جابجائی انبوه نیروها

 هنری مینتزبرگ : برنامه ریزی استراتژیک به معنی PLAN برنامه ، تمهید ، الگو ، وضعیت ، دیدگاه می باشد .

گروه مشاوران بوستون : استراتژی امری مربوط به جایگاه سازمان در میدان رقابتی می گویند .

گروه مشاوران مکنزی : استراتژی عبارتست از درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن

 یا به عبارتی : جهت گیری کل سازمان و تعیین چنین جهتی مستلزم این است که مدیریت ارشد سازمان و تیم برنامه ریزی تفکر خود را روی مقصد استراتژیک سازمان متمرکز کنند تا  چگونگی رسیدن به آن

 مفاهیم استراتژی :

-       هدف های بلندمدت ، عملیات عمده و چگونگی تخصیص منابع را تعیین و اعلام می کند .

-       حوزه های فعالیت را که سازمان در آن فعال است یا قرار است فعال باشد را انتخاب می کند

-       سعی می کند در هر یک از واحدهای تجاری با توجه به نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدها مزیت های رقابتی پایدار ایجاد می کند .

-       وظایف شاخص و عمده مدیران را در سطح کل سازمان تبیین می کند .

-       یک الگو یا مجموعه سازگار و یکپارچه از تصمیمات را ایجاد می کند .

-       ارزشهای اقتصادی و عیر اقتصادی را که می خواهد برای ذینفعان بوجود آورد تعریف می کند .

-       مقاصد و نیات و جهت گیری های موسسه را بیان می کند .

کنترل

چشم انداز

تحلیل محیط (فرصت و تهدید )

گزینه های استراتژی

هدف گذاری و اجرا

انتخاب استراتژی

بررسی داخل

( ضعف و قوت )

  تعریف مدیریت استراتژیک

ارائه مناسب ترین چارچوبی است که در آن می شود فراگرد برنامه ریزی را مدیریت کرد.

با به عبارتی :

فرایندی که در آن نگرش استراتژیک لحاظ شده باشد . یعنی قادر باشد موضوعات استراتژیک سازمان را شناسائی و تحلیل کرد ، سپس هدفگذاری نموده و رسالت ها و اهداف سازمان را بشناسد سپس بتواند استراتژی مناسب را انتخاب کند.

 تعریف مدیریت استراتژیک ( گری هامل )

تحت نظم و قاعده در آوردن ( فرموله کردن ) ، به اجرا در آوردن و ارزیابی کردن کلیه اقدامات و عملیاتی که سازمان را قادر    می سازد آینده را دقیقا ( دقیق تر) و روشن تر ترسیم نموده و اهداف خویش را تحقق بخشد .

 تعاریف برنامه ریزی استراتژیک

1- فرایند تصمیم گیری درباره اهداف ، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی استراتژیک می نامند .

2- تعیین کننده مقصد نهائی سازمانها و هماهنگ کننده همه فعالیت سازمان در راستای آن است . برنامه استراتژیک باید اصلی ترین وظیفه مدیران ارشد سازمان دانست .

3-      ابزاری است که ما را به افزودن یک ارزش نزدیک می کند و ارزش محصول یا خدمتی است که نیازهای مشتری را ارضا می کند .

  مکاتب مدیریت استراتژی و رویکردهای مدیریت استراتژیک

 رویکردهای استراتژی

الف : رویکرد تجویزی (برنامه ریزی استراتژی )

اعتقاد بر طراحی رسمی و پیش بینی تحلیلی برای هدف های بلند مدت . پرچمداران این رویکرد اندروز – چندلر – انسوف می باشند و معتقدند شکل گیری استراتژی حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده مند می باشد . به عبارتی شرایط محیطی فردا را در امتداد شرایط محیطی امروز می دانند. تدوین استراتژی دارای فرایند گام به گام می باشد . تکنیکهایی نظیر SWOT , BCG MATRIX , SPACE , GE و ماتریس EFE , IFE

 ب : رویکرد توصیفی ( استراتژی خلاقانه )

اقدام بموقع و منطبق با شرایط جاری و تقریبا بر اعمال تدابیر رسمی و خلق الساعه تکیه دارد. پرچمداران این رویکرد لیبندوم ، کویین ، مینتزبرگ و گری هامل می باشند . شیوه تحلیل را در تدوین استراتژی مردود می دانند که استراتژی علم علت و معلول می باشد نه منطق . همچنین به تغییرات سریع ، غیرخطی و غیر قابل پیش بینی محیط اشاره می کنند و چیزی به نام       برنامه ریزی استراتژی وجود دارند

گری هامل کار خود را استراتژیک کردن شرکت می داند نه برنامه ریزی استراتژیک.

هنری مینتزبرگ : استراتژی اثربخش را پدیده ای خودجوش می داند و بر این نکته که فرایندها نمی توانند استراتژی تولید کنند شدیدا تاکید دارد .

مثلا دوربین پولارید ، در سال 1942 دختر 3 ساله ادوین لند از پدرش سئوال می کند که عکسی را که گرفتم همان لحظه چاپ شده آن را ببینم . در ظرف یک سال ادوین در ذهن خود دوربینی را متصور کرده بود که شرکت پولاروید را متحول کرد .

 رویکرد پیش تجربی ( اقتضایی )

هنور تعمیم داده نشده و به نوعی در داخل دو رویکرد قبلی می باشد .

 سطوح استراتژی

1- سطح صنعت

2- سطح کسب و کار ( منابع را به کدام یک از کسب و کارها تخصیص بدهیم )

3- سطح وظیفه – عملیات ( نوع فعالیت و وارد شدن در چه صنعتی را به ما راهنمایی می کند )

4- سطح فرایند

 زنجیره ارزش داراییها در سازمان

داراییهای سازمان : هرچیز قابل ارزش که قابل در اختیارگیری باشد .

اعم از مالی – غیرمالی – ملموس و ناملموس – انسانی – قابلیت تولید ثروت – قابلیت مبادله با ثروت را داشته باشد  - دسترسی غیر او مستلزم کسب اجازه باشد –تملک – تصرف – اجاره به عبارتی داراییها فقط دارای مفهوم کمی نمی باشد و دارای تعریف کیفی می باشد .

  

مزیت رقابتی

داراییهای ثابت

قابلیت

شایستگی

شایستگی کلیدی

نقاط قوت

نقاط ضعف

الگوی زنجیره ارزش داراییها

  داراییهای ثابت زمانی ارزشمند است که تبدیل به قابلیت شوند و قابلیت آن بخش از داراییهای سازمان است که امکان ایجاد ارزش برای مشتری داشته باشد یا به عبارتی داراییهایی که مرتیط با ماموریت سازمان باشد. قابلیت ها زمانی در سازمان ارزشمند هستند که ایجاد شایستگی کنند و شایستگی عاملی است که برای مشتری ارزش بیافریند مانند منابع ، فرایندها و ... و ارزش از دیدگاه مشتری دارای دو مولفه مطلوبیت بالا و قیمت پایین می باشد . این شایستگی ها در سازمان باید بصورت شایستگی کلیدی تبدیل شود و شایستگی کلیدی دسته ای  از شایستگی ها سازمان در گلوگاه کل صنعت می باشد . این شایستگی تبدیل به مزیت رقابتی می شود  و مزیت رقابتی عواملی است که سبب ترجیح مشتری سازمان به رقیب می شود . شایستگی کلیدی هرگاه روانه بازار شود باعث می شود که مشتری ما را به رقیب ترجیح دهد و باعث مزیت رقابتی شود .

برای مثال در صنعتی سهم دستمزد خیلی مهم می باشد در آن صنعت داشتن نیروی انسانی با دستمزد پایین شایستگی کلیدی می باشد . و یا اگر دو محصول داریم به نامهای الف و ب در محصول الف 2% نیروی انسانی تاثیر دارد و در محصول ب 98% تاثیر داشته باشد ،  زمانی تولید مزیت رقابتی می کنیم که به تولید محصول ب بپردازیم

اگر صنعتی شایستگی کلیدی داشته باشد می تواند از یک سهم متوسط بازار برخوردار باشد . اگر ارزش یک شرکت را می خواهیم باید به سراغ شایستگی کلیدی برویم.

 نقاط قوت در سازمان : به میزان داراییهای شرکت که در سطح شایستگی کلیدی و مزیت رقابتی باشد نقاط قوت می گویند .

نقاط ضعف در سازمان : به میزان داراییهای شرکت که در سطح قابلیت و داراییهای ثابت باشد نقاط ضعف می گویند .

 پس هر سازمانی ، هر موفقیتی را که بدست می آورد مبتنی بر داراییهاست ولی دلیل بر این نیست که هر سازمانی دارای دارایی بیشتری است موفق می باشد . داراییها مفهوم کمی ندارند بلکه دارای مفهوم کیفی می باشند . برای بررسی نقاط ضعف و قوت  می توان از زنجیره ارزش داراییها استفاده کرد .

 ü نکته : هیچ موفقیت یا شکستی به محیط بیرونی سازمان بر نمی گردد و صرفا محیط داخل سازمان باعث شکست و موفقیت سازمان می شود . ( از ماست که بر ماست )

- هر مزیت رقابتی که در سازمان وجود داشته باشد بر مبنای نقاط قوت شکل می گیرد . در ارزیابی نقاط قوت به درون سازمان توجه  شود.

-  الگوی زنجیره ارزش در دو رویکرد توصیفی و تجویزی مورد تایید می باشد .

 ماموریت

فلسفه وجودی سازمان ، دلیل بودن سازمان  ، نگاه به ماموریت ، نگاه از بیرون سازمان  ، نگاه از بیرون سازمان به محصول خاص توجه ندارد ولی نگاه از درون به محصول خاص توجه دارد. نگاه از بیرون یعنی اینکه فعالیت سازمان چه نیازی از جامعه را برآورده می کند.

شرکت تولید کننده مته ، به جای اینکه بگوید کار ما ساخت مته است می گوید ما در دنیا سوراخ ایجاد می کنیم . یا مثلا شرکت تولید کننده اتومبیل به جای اینکه بگوید ما تولید کننده خودرو هستیم می گوید ما وسایل ارتباطی بوجود می آوریم .

 برای نوشتن یک بیانیه ماموریت به 6 سئوال پاسخ می دهیم :

1- چه چیزی ؟ ( کالا و خدمات ) مثلا زیراکس می گوید ما تولید کننده وسایلی هستیم که در مورد مدارک بکار می رود    ( ما مدارک تولید می کنیم )

2- برای چه کسی ؟

3- کجا ؟ ( حیطه رقابت ) چه در حیطه منابع داخلی و یا خارجی

4- چرا ؟ هدف بهینه سازمان

5- چگونه ؟ ( مزیت رقابتی ما چیست )

6- کانون توجه کجاست ؟ ( منابع انسانی ، تکنولوژی ، نمای سازمانی )

 

شرکت DEPON  شرکت تولید کننده مواد شیمیایی است شعار آن " ما فقط به دنبال نوآوری هستیم " ( نمای سازمانی )

در بیانیه ماموریت حتما باید چهار سئوال اول پاسخ داده شود . درنوشتن بیانیه کلی گویی جایز نمی باشد .مثلا بازار هدف دقیقا مشخص باشد . بیانیه ماموریت نشاندهنده تصویر سازمان باشد .

 ü نکته مهم  : ماموریت در رده مدیران ارشد سازمان نوشته می شود . بیانیه ماموریت برای نوشتن و کنار گذاشتن نیست و حتما باید یک به یک موارد پیاده شود .

 آرمان

اهداف بلند مدت سازمان به شرط آنکه محال عقلی نباشد و ممکن است در ابعاد مختلف تکنولوژی ، مشتریان  و ... باشد . مثلا آرمان ناسا در زمان کندی : " ما می خواهیم انسان را در کره ماه پیاده کنیم " یا یک شرکت خصوصی می گوید ما می خواهیم 45% سهم بازار را بدست آوریم .

آرمان یک سازمان تصویری در جهت هدایت سازمان می باشد . آرمان سقف توسعه سازمان را بیان می کند ( برای رشد دائمی باید آرمانهای جدید بیان نمود )

 ویژگی آرمان : ( که باید در نوشتن آرمان سازمانی مورد توجه قرار گیرد )

 

ویژگی اصلی آرمان

-       جهت حرکت را بیان کند

-       عاملی برانگیزاننده باشد

 ویژگی فرعی آرمان

-       واقعی گرایانه و امکان پذیر باشد

-       واضح و قابل فهم باشد

-       پسندیده و مطلوب باشد

-       بلند پروازانه باشد ( امکان پذیر باشد )

-       تغییر شرایط آینده را حتی الامکان پاسخگو باشد

-       برانگیزاننده و بسیج کننده باشد

-       هدایت کننده و جهت دهنده باشد.

 دوره آرمان حداقل 5 الی 10 ساله باشد . آرمان زاییده ذهن و خلاقیت مدیران می باشد .

 ارزش

دو زیر بنا برای ارزشها در نظر گرفته اند :

1- اخلاق حرفه ای

2- اخلاق اجتماعی

بسیاری از محققین سازمانها مانند گری هامل معتقدند که ارزشهای اصولی سازمان آن سازمان را پایدار نگه می دارد نه سود سازمان  مثلا شرکت دارویی PIZZER                    ارزش آن خدمت به مردم می باشد . یا شرکت فورد ارزش آن تولید اتومبیلی با کیفیت خوب و قیمت پایین می باشد .

ارزشهای سازمانی زیربنای فرهنگ سازمانی است و شرط بقا و رشد سازمان می باشد یعنی اگر رفتاری مغایر ارزشهای سازمانی در سازمان انجام شود فرد تنبیه و اگر در راستای آن انجام شود تشویق می شوند . فرهنگ سازمانی زمانی شکل خواهد گرفت که ارزشها در تصمیم گیری ها لحاظ شود و شرط بقا و رشد سازمان باشد.

 در تدوین یک بیانیه ارزش 5 ویژگی باید رعایت شود :

 1- شفاف و قابل فهم باشد ( برای همه یکسان باشد )

2- در سازمان قابل رویت باشد ( اگر کسی وارد سازمان شد از رفتار کارکنان مشخص شود و این ارزشها دیده شود ) مثلا در سازمانی که در ارزشهای خود ارج نهادن به مشتری باشد باید این برخورد در بین کارکنان دیده شود .

3- مبنای رشد و یا عدم رشد افراد در سازمان باشد.

4- با اهداف سازمان مرتبط باشد  مثلا سرعت ارائه خدمات برای شرکتی که می خواهد عالیترین و باکیفیت ترین خدمات را ارائه دهد درمغایرت هم می باشند چرا که سرعت باعث کاهش در کیفیت و دقت می شود

5- ارزشها باید همسو و هم افزا باشد . ارزشها در سازمان خط قرمز هستند که بایدها و نبایدهای سازمان را تعیین می کند. آرمانها و ماموریت های سازمان بر مبنای ارزشها تدوین می یابند یعنی در شرایط متغیر آنچه  تغییر می کند ماموریت سازمان است نه ارزشهای کلیدی سازمان .

 فرق ارزش و استراتژی بنیادی

استراتزی بنیادی برای سازمانهای بزرگ تدوین می شود و کار ضمانت اجرایی اهداف ، سیاستها ، استراتژی ها و ماموریت سازمانی می باشد . یعنی پس از طرح دیدگاهها استراتژی بنیادی مانند نخ تسبیح از انحراف استراتژی ها و اهداف جلوگیری می کند و در کل سازمان یک همسویی و همسایی ایجاد می نماید. استراتژی بنیادی شما را کاملا به دیدگاههایتان پیوند می دهد . ارزشها را در عمل باید به آن اعتقاد داشت و صرف نوشتن نباشد . مثلا در کتابخانه ای خارجی کارمندی کتابهای اسلامی را به خاطر جریانات 11 سپتامبر و بن لادن حذف کند و رییس کتابخانه او را تشویق نماید در حالی که در ارزشهای کتابخانه " حمایت از آزادی افکار " عنوان شده باشد این تشویق رییس ارزشهای کتابخانه را زیر سئوال برده است .

 محیط

دو نوع محیط مورد بررسی قرار می گیرد :

1- محیط دور ( کلان ) ( الگوی PEST )

2- محیط نزدیک ( صنعت )

P= POLICY      E=ECONOMIC     S=SOCIAL     T=TECHNOLOGY

 

محیط دور ( محیط کلان )

ابعاد مورد بررسی در شناخت محیط دور ( کلان ) عوامل اقتصادی ، سیاسی ، اجتماعی ،تکنولوژی می باشد.

 

ابعاد اقتصادی و تکنولوژیکی

1- چگونگی سطح درآمد در بین اقشار مختلف جامعه و روند آن

2- جهت جریان نیروی کار و سرمایه در سطح ملی

3- جهت گیری سیاستهای اقتصادی دولت

4- وضعیت مواد اولیه ، انرژی و قیمت آن

5- سطح تکنولوژی و روند تغییرات آن

 

ابعاد اجتماعی و فرهنگی

1- چگونگی سن ازدواج و نرخ زاد ولد

2- سطح سواد و تحصیلات

3- تغییرات در سبک زندگی و مصرف جامعه

4- چگونگی عادات و سلایق و نگرشها در جامعه و روند تحقق آنها

5- جهت شناسایی مصرف کنندگان سن ، جنسیت ، حوزه و ...

 محیط نزدیک ( محیط صنعت )

الگوی پورتر ( 5 نیروی رقابتی )

شناخت منابع اصلی فشارهای رقابتی و تعیین درجه قوت آنها یکی از مهمترین بخشهای تجزیه و تحلیل محیط خارجی است . اهمیت این بخش به دلیل ضرورت شناخت مزیت رقابت رقبا و استفاده از آن برای ترسیم جایگاه استراتژیک سازمان در بازار می باشد .

فشار رقابتی شامل 5 عامل اصلی است :

1- رقابت بین فروشندگان صنعت ( رقبای موجود )

2- تهدید رقبای بالقوه ( تازه واردین )

3- تهدید محصولات جانشین

4- قدرت چانه زنی خریداران

5- قدرت چانه زنی تدارک کنندگان

 

تهدید تازه واردین

رقبای صنعت

قدرت چانه زنی تدارک کنندگان

قدرت چانه زنی

خریداران

محصولات جانشین

الگوی پورتر ( 5 نیروی رقابتی )

 1- رقابت بین فروشندگان صنعت

رقابت بین رقبای موجود قوی ترین نیروی رقابتی است و شدت و ضعف آن بستگی به رشد تقاضا و بازار ، هزینه خروج نسبت رقابت ، تعداد رقبا و یکسان و شبیه بودن توانایی آنها ، رضایت رقبا از سهم بازار دارد .

ابزارهای مورد استفاده برای رقابت عبارتند از :

1-1        قیمت پایین

1-2        کیفیت بالا

1-3        ضمانت محصول

1-4        کاربریهای بیشتر محصول

1-5        خدمات قبل و بعد از فروش

1-6        شبکه بهتر توزیع ( عمده و خرده فروشی )

1-7        قابلیت بیشتر در نوع آوری و تقلید

 

2-   شدت ناشی از ورود رقبای جدید

به عواملی همچون :

1-2        موانع ورود مثل سرمایه مورد نیاز برای ورود

الف : وجود اشکال در دسترسی به تکنولوژی و دانش خاص

ب : برتری ناشی از حجم زیاد رقبای موجود

ج : وجود اشکال در دسترسی به مواد اولیه و سایر مایحتاج

د: وفاداری مشتریان و ترجیح آنها به مارک خاص

2-2  بازده مورد انتظار

2-3        واکنش رقبای موجود

 3- تهدید محصولات جانشین

سازمانها در مقابل یکدیگر تهدید می شوند مانند عینک و لنز ، شکر در مقابل شیرین کننده های مصنوعی ، قارچ در برابر گوشت ، بطری شیشه ای در مقابل بطری های پلاستیکی. یک صنعت در صورت وجود کالای جانشین تولید کنندگان اصلی قادر به افزایش قیمت خود نخواهد بود.

برخی از عوامل در شدت و ضعف تقاضا:

-       قیمت کالای جانشین

-       کیفیت کالای جانشین

-       سهولت استفاده مشتری به کالای جانشین

 4- قدرت چانه زنی خریداران

خریداران زمانی از قدرت برخوردارند که متمرکز باشند یا حجم زیادی از محصولات را بخرند.

-       با هزینه پایین تر بتوانند از رقبای دیگر خریداری کنند.

-       قابلیت لازم را برای خرید از فروشنده دیگر را داشته باشد

-       محصول استاندارد باشد

-       اطلاعات کافی مشتری را داشته باشد

 5- قدرت چانه زنی تدارک کنندگان

-       بصورت متمرکز عمل کنند .

-       محصول تدارک کننده دارای سهمی از کسب و کار خریدار باشد .

-       انتقال از تدارک کننده دیگر برای خریدار مشکل یا پر هزینه باشد.

-       محصولات              و تقاضا برای آن زیاد باشد.

-       خریداران و مشتریان هم برای آن نباشد .

 فرصت

منفعت بالقوه ای که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نیامده است.

 تهدید

ضرر بالقوه ای که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نیامده است .

 وظیفه استراتژی : شناخت فرصتها و تهدیدها و ایجاد عواملی برای فرصت ها جهت بالفعل شدن منفعت بالقوه ای که در آن وجود دارد .

 فرصت بطور بالقوه برای همه وجود دارد مانند امکان رفتن به دانشگاه برای همه و فرصت بطور بالفعل متناسب با قابلیتها برای سازمانها و افراد خاصی وجود دارد مانند باران و قیف ، هر کسی قیف بزرگتری داشته باشد باران بیشتری جمع می کند.

فرصت ها همیشه وجود دارند بلکه باید توسط سازمانها کشف شود .

 کجاها باید به دنبال فرصت گشت ؟ همان جایی که در ارکان جهت ساز ( ماموریت ، آرمان ، ارزشها ) وجود داشته باشد . در واقع مانند نور چراغ قوه ای است که در پرتو آن فرصتها بوجود می آید .

 ماتریس EFE ( ماتریس ارزیابی عوامل خارجی )

برای تشکیل این ماتریس 5 عامل باید مورد توجه قرار گیرد :

1- عوامل حیاتی موفقیت لیست شود. بین 10-5 عامل حتی الامکان متکی بر واقعیات باشد نه بصورت ذهنی و آنها را در دو دسته فرصت و تهدید تفکیک کنید .

2- به هر یک عامل ضریب وزنی بین 1-0     اختصاص می دهیم. جمع ضرایب وزنی باید مساوی یک باشد. ضرایب وزنی باید بر اساس واقعیات در صنعت مورد بررسی باشد .

3- برای هر یک از عوامل یک امتیاز بین 4-1 بر حسب میزان تطابق شرکت با فرصت ها بنویسید . امتیازات باید بر اساس شرکت خودمان ( شرکت مورد بررسی ) باشد .اگر تهدیدات زیاد بود نتیجه برعکس می شود .

4- امتیاز وزن دار هر عامل را محاسبه می کنیم .

5- جمع امتیاز وزن دار سازمان را محاسبه می کنیم که حداقل 1 و حداکثر 4 می باشد. حد متوسط در این ماتریس 5/2 می باشد .

این ماتریس اولین مرحله برنامه ریزی استراتژیک می باشد.

تحلیل پوششی داده ها (DEA)

تحلیل پوششی داده ها:

  یکی از شاخه های مهم علم تحقیق در عملیات تحلیل پوششی داده ها (DEA) است که یک روش غیرپارامتری برای ارزیابی کارایی و یا محاسبه بهره وری تعداد متناهی از واحدهای تصمیم گیرنده متجانس در حالت چند ورودی و چند خروجی است. در این روش نیازی به تعیین شکل صریح تابع تولید نیست و از برنامه ریزی خطی برای ساختن یک سطح قطعه-قطعه خطی (یا مرز) برای پوشاندن (نام تحلیل پوششی داده ها از این ویژگی منشأ گرفته است) تمام داده ها استفاده می شود و سپس کارایی هر یک از واحدهای تصمیم گیرنده نسبت به این مرز محاسبه می شود. مرز به دست آمده همان مرز کارآیی است که نقاط واقع بر آن نقاط کارآ هستند. سایر واحدها که در داخل سطح پوششی قرار می گیرند ناکارآ هستند و با یکی از تصاویر خود بر روی سطح پوششی مقایسه می شود که نحوة تصویر شدن واحدهای ناکارآ بر روی مرز در مدلهای مختلف و بسته به ماهیت مدل متفاوت است.

این روش بر پایه کار اقتصاددانی به نام فارل است که پایه گذار روش های غیرپارامتری در ارزیابی کارایی و محاسبه بهره وری واحدهای تصمیمگیرنده است. او در سال 1957، اولین روش غیر پارامتری جهت تعیین کارایی را در حالت دو ورودی و یک خروجی ارائه نمود و روش پوسته محدب قطعه-قطعه خطی برای تقریب مرز را ارائه کرد. برای تعیین اندازه کارایی واحدهای تصمیم گیرنده، فارل پیشنهاد کرد که ابتدا بایستی یک مرز کارای مفروض را مشخص کرد و سپس فاصله از مرز کارا را به عنوان یک اندازه ناکارایی تعبیر نمود. وی به جای برآورد تابع تولید، مرز کارای قطعه-قطعه خطی را با اعمال فرض های زیر بااستفاده از تبدیل یک به یک بدست آورد:

1. شیب پاره‌خط ها، منفی یا صفراست.

2. هیچ واحدی بین مرز و مبدا قرار نمی‌گیرد. به عبارت دیگر تمام نقاط مشاهده شده در سمتی از مرز قرار می‌گیرند که مبدا در آن واقع نباشد.

3. نقاطی که روی مرز قرار می‌گیرند نقاط کارا و بقیه ناکارا هستند و میزان ناکارایی آنها نسبت به مرز محاسبه می شود.

روش فارل با اینکه مشکل مربوط به انتخاب تابع تولید را رفع کرد ولی هنوز مشکل تعداد ورودی و خروجی را داشت. در سال 1978 چارنز، کوپر و رودز با استفاده از برنامه ریزی ریاضی روش غیرپارامتری فارل را، در مقاله ای تحت عنوان "اندازه گیری کارایی واحدهای تصمیم گیرنده"، برای سیستمی با ورودی ها و خروجی های چندگانه تعمیم دادند و عنوان "تحلیل پوششی داده ها" (Data Envelopment Analysis) را به آن دادند. البته این تکنیک قبل از آن در سال 1976 در رساله دکتری رودز به راهنمایی کوپر تحت عنوان "ارزیابی پیشرفت تحصیلی دانش آموزان مدارس ملی آمریکا" مورد استفاده قرار گرفته بود. مدلی که توسط چارنز، کوپر و رودز معرفی شد مدل معروف CCR است که با فرض بازده به مقیاس ثابت ارئه شد و یکی از اساسی ترین مدل های تحلیل پوششی داده ها است. از آن زمان به بعد مطالعات زیادی در زمینه کاربرد و توسیع این روش صورت گرفت و مدل های جدید و مقالات زیادی در این زمینه ارئه شد. به عنوان نمونه، در سال 1984، بنکر، چارنز و کوپر مدل CCR را برای بازده به مقیاس متغیر بسط دادند و مدل معروف BCC را ارائه نمودند.

در مدلهایDEAامکان سه نوع جهت گیری با ماهیت ورودی، با ماهیت خروجی و بدون ماهیت وجود دارد. در مدل های با ماهیت ورودی واحدهای تصمیم گیرنده در پی آن هستند که با کمترین میزان ورودی ممکن، مقدار مشخصی خروجی ایجاد کنند. در مدلهای با ماهیت خروجی واحدهای تصمیم گیرنده در پی آن هستند که با مقدار مشخصی ورودی، بیشترین میزان خروجی ممکن را ایجاد کنند. در مدل های بدون ماهیت واحدهای تصمیم گیرنده در پی کاهش ورودی ها و افزایش همزمان خروجی ها هستند.

از سال 1978 استفاده از تکنیک تحلیل پوششی داده‌ها با سرعت زیادی در حال گسترش بوده و تا کنون توسعه‌های زیادی از جنبه تئوری و کاربردی در مدلهای تحلیل پوششی داده‌ها اتفاق افتاده است. به عنوان نمونه مدل های DEA برای مقایسه و ارزیابی سازمانها و صنایع مختلف مانند صنعت بانکداری، پست، کشاورزی، بیمه، ورزش، ساخت-تولید، بهداشت و درمان (بیمارستانها و کلینیک ها)، آموزش (مدارس و دانشگاه ها)، حمل و نقل، بورس، تولید برق (نیروگاه ها)، نفت (پالایشگاه‌ها) و بسیاری کاربردهای دیگر مورد استفاده قرار گرفته اند.

این روش دارای مزایا و معایبی است است که در ادامه به آن اشاره شده است:

مزایای تحلیل پوششی داده ها:

1. امکان ارزیابی عملکرد کارایی واحدهای تصمیم گیرنده با چندین ورودی و چندین خروجی.

2. بر خلاف برخی روشهای عددی، مشخص بودن وزنها از قبل و تخصیص آنها به ورودیها و خروجیها لازم نیست.

3. نیاز به شکل تابع توزیع از قبل تعیین شده (مانند روش های رگرسیون آماری) و یا شکل صریح تابع تولید (مانند برخی روشهای پارامتری) نیست.

4. امکان به کارگیری ورودی ها و خروجی ها مختلف با مقیاس های اندازه گیری متفاوت.

5. تحلیل پوششی داده ها فرصت های زیادی را برای همکاری میان تحلیل گر و تصمیم گیرنده ایجاد می کند. این همکاری ها می تواند در راستای انتخاب ورودی و خروجی واحدهای تحت ارزیابی و چگونگی عملکرد و الگویابی نسبت به مرز کارا باشد.

6. استفاده از کلیه ی مشاهدات گردآوری شده برای اندازه گیری کارایی: بر خلاف روش رگرسیون که با میانگین سازی در مقایسه واحدها به بهترین عملکرد موجود در مجموعه واحدهای تحت بررسی دست می یابد، تحلیل پوششی داده ها هر کدام از مشاهدات را در مقایسه با مرز کارا بهینه می کند.

7. فراهم آوردن یک شیوه ی اندازه گیری جامع و منحصر به فرد برای هر واحد که از ورودی ها (متغیرهای مستقل) برای ایجاد خروجی ها (متغیرهای وابسته) استفاده می کند.

8. الگویابی نسبت به مرز کارا: میزان تغییرات ورودی ها وخروجی واحدهای ناکارا برای تصویر کردن آنها بر مرز کارا (منبع و مقدار ناکارایی برای هر ورودی و خروجی) را میتوان محاسبه نمود. در نتیجه علاوه بر تعیین میزان کارایی نسبی، نقاط ضعف واحد تصمیم گیرنده در شاخصهای مختلف تعیین می شود و با ارائه میزان مطلوب آنها، خط مشی واحد تصمیم گیرنده را به سوی ارتقای کارایی و بهره وری مشخص می‌کند.

10. ارائه مجموعه مرجع: الگوهای کارا که ارزیابی واحدهای ناکارا بر اساس آنها انجام گرفته‌است به واحدهای ناکارا معرفی می‌شوند و این دلیلی بر منصفانه بودن مقایسه در DEA خواهد بود.

معایب تحلیل پوششی داده ها :

1. تحلیل پوششی داده ها به عنوان یک تکنیک بهینه سازی امکان پیشگیری خطا در اندازه گیری و سایر خطاها را ندارد.

2. این تکنیک جهت اندازه گیری کارایی نسبی به کار گرفته شده و کارایی مطلق را نمی سنجد.

3. تفاوت بین اهمیت ورودی ها و خروجی ها موجب انحراف در نتایج می گردد اما با محدود سازی وزن های ورودی و خروجی این مشکل تا حدودی قابل رفع است.

4 . از آنجا که تحلیل پوششی داده ها تکنیکی غیرپارامتری است، انجام آزمون های آماری برای آن مشکل است.

5 . تعداد مدل های مورد نیاز وحل آنها به تعداد واحدهای تحت بررسی است که تا حدودی حجم محاسبات را افزایش می دهد.

6 . اضافه کردن یک واحد جدید به مجموعه واحدهای قبلی بررسی شده موجب تغییر در امتیاز کارایی تمامی واحدها می گردد.

7 . تغییر در نوع و تعداد ورودی ها ممکن است در نتایج ارزیابی تغییر دهد.

8. با افزایش تعداد متغیر های ورودی و خروجی تعداد واحدهای کارا نیز افزایش می یابد.

پنج درس از جان چمبرز(مدیر عامل سیسکو) درباره مدیریت رشد

1. مشتری را در کانون فرهنگ سازمانی خود جای دهید . درآمد کارکنان سیسکو رابطه مستقیم با میزان خشنودی مشتری دارد.

2. به یکایک کارکنان اختیار دهید . بهره وری بالا می رود و ماندگاری افراد بهتر می شود .

3. با تحول ، شکوفا شوید .

4. کار تیمی نیاز به ارتباط دو جانبه و اعتماد متقابل دارد.

5. مشارکت نیرومند بسازید . تاکید رهبری سازمانی در این دهه ، بر گسترش درونی تملک های موثر ، و ایجاد نوعی همزیستی بنگاه ها در چارچوب مشارکت در یک مدل افقی است .

تفکر کوانتومی (توانایی تفکر به شیوه متناقض و متضاد)

جهان بینی رایج در میان محافل روشنفکری در سالهای قبل از ۱۹۲۰ متاثر از دیدگاه فیزیکی نیوتن بوده است. مدیریت نیز به عنوان یکی از زمینه های تفکر و عمل انسانی بر مبنای این فرضیات شکل گرفته است. اما با به چالش کشیده شدن قوانین اول و دوم نیوتن یعنی اصل کنش و واکنش و ظهور وقایع تصادفی از لحاظ پیش بینی ناپذیری وقایع تفکر در زمینه مدیریت هم دچار تحول شده است. مطابقت دنیای متغیر کنونی با فرضیات کوانتومی نظریه پردازان مدیریت را بر آن داشته است تا از اصول تفکر کوانتومی در مدیریت سود جویند.

 

این نوع تفکر شامل هفت جزء می باشد:

۱-نگاه کوانتومی (توانایی دیدن هدفمند)

۲-تفکر کونتومی(توانایی تفکر به شیوه متناقض) 

۳- احساس کوانتومی (توانایی احسس زنده و حیات بخش)

۴-عمل کوانتومی (توانایی عمل پاسخگویانه)

۵- شناخت کوانتومی (توانایی شناخت شهودی)

۶- اعتماد کونتومی(توانایی اعتماد به جریان زندگی )

۷- زیست کوانتومی(توانایی زندگی کردن در روابط)

رهبری سطح 5

 یک سبک مدیریتی  شرکت  که از آن به رهبری سطح 5 یاد شده. برای مثال مورد آقای داروین اسمیت را مطرح است که موفق شده سهام شرکت کیمبرلی کلارک را( که یک شرکت معمولی در زمینه ی تولید کاغذ بوده ) از 36%پایین تر از نرخ بورس سهام به 4برابر نرخ بورس ارتقا دهد.با این که این یک عملکرد خیلی تحسین برانگیز بود،در قرن بیستم فقط عده ی معدودی داروین اسمیت را میشناسند.احتمالا او خود، این طور خواسته ،داروین فردی بود که در ظاهرش هیچ  اثری از بزرگ بینی نبود ،هرگز در پی قهرمان شدن یا کسب شهرت مقام مدیریت نبود ووقتی یک روزنامه نگار از او خواست سبک مدیریتش را توصیف کند ،او در حالی که مثل یک فرد معمولی به او خیره خیره نگاه میکرد ،پس از یک سکوت طولانی به سادگی گفت : غیر عادی! . روزنامه ی وال استریت هیچ مطلب پر سر و صدایی راجع به داروین ننوشت.اما هیچ گمان نکنید که او فردی کم رو یا نرم بود.کم رویی حجب امیز و فقدان خودنمایی او با نوعی اراده ی شدید توام بود.او یک پسر فقیر روستایی بود که روزها کار میکرد و شب ها به دانشگاه میرفت و  یک روز که هنگام کار بخشی از انگشت خود را از دست داد غروب سر کلاس حاضر شد! و روز بعد هم سر کار رفت.بعدها دو ماه پس از منصوب شدن به سمت مدیرعاملی ، پزشکان برای او تشخیص سرطان حلق و بینی دادند و پیش بینی کردند که او کمتر از یک سال زنده خواهد ماند.او پس از اطلاع این موضوع به هییت مدیره تصریح مرد که هنوز نمرده است و تصمیمی هم برای مردن ندارد.او 25 سال دیگر زندگی کرد ،در حالی که در اکثر این دوران سمت مدیرعامل را داشت.اسمیت همین اراده را برای بازسازی کیمبرلی کلارک داشت.

دروین اسمیت نمونه ی برجسته ی مدیری است که اصطلاحا رهبر سطح پنجم مینامیم.کسی که تواضع فردی بی حد را با اراده ی پرشور حرفه ای درهم می آمیزد. با توجه به نتایج به دست آمده، تمامی مدیران شرکت های رهسپار تعالی، چه از نوع صنعتی،مصرفی، خدماتی یا تولیدی در وضعیت بحرانی یا غیر از آن، کوچک یا بزرگ،در زمان جهش دارای مدیران سطح پنجم بود ه اند که ده تن از آنان برخاسته از درون سازمان بود ه اند و در تمام یازده شرکت، پستهای مهم از جمله مدیر عامل به عهده رهبران سطح پنجم بوده است.(کل تحقیق روی 11 شرکت صورت گرفته)

رهبران سطح پنجم نیازهای مبتنی بر خودخواهی و غرور را از خود دور کرده و به هدفی بزرگ تر یعنی ساختن یک شرکت عالی می اندیشند.این بدان معنا نیست که این رهبران هیچ گونه غرور یا عزت نفسی ندارند.در واقع آنها به ظرزی باورنکردنی جاه طلبند ، اما جاه صلبی آنها در وهله ی اول و قبل از هرچیز برای سازمان است ، نه برای خودشان.

رهبران رهسپار تعالی در راستای سه حقیقت ساده عمل می کنند . اول: در آغاز حرکت، مبدأ حرکت، دیدگاه و خط مشی جدید را تعیین نمی کنند، بلکه نخست در فکر افراد مناسب هستند . چرا که اگر افراد به واسطه هدف وارد سازمان شوند، با تغییر آن مطمئناً دچار مشکل می شوند .در صورتی که اگر افراد بنا بر ویژگی های سایر کارکنان سازمان بدان ملحق شوند، با این مشکل روبه رو نمی شوند. دوم: قبل از هر حرکتی، افراد شایسته را استخدام می کنند چرا که با این کار مسئله ایجاد انگیزه و اداره کردن آنان به مراتب کم تر می شود، و افراد به واسطه انگیزه های آنها دارای اراده کاری تزلز ل ناپذیر بوده و با تلاشی پیگیر و خستگی ناپذیر سعی در کسب نتایج با ثبات دارند و هرآنچه برای به اوج رساندن سازمان لازم باشد، انجام داده و در این راه مهم نیست که تصمیمات تا چه حد حساس یا دشوار هستند . آنها به تبعیض به سود خویشاوند باور نداشته و تصدی امور را به بهترین کسانی که می شناسند، می سپارند و ارتباط خانوادگی یا طول دوره تصدی متضمن واگذاری تصدی پستی حساس برای آنها نیست . رهبران سطح پنجم به هنگام کسب موفقیت با ذکر عامل شانس، آن را به عوامل بیرونی و غیر از خود نسبت داده و به هنگام شرایط نامطلوب، به آینه مینگرد و مسئولیت را به عهده می گیرد.

 

سطح پنجم مدیر خلاق یا رهبر

با آمیزه ای از فروتنی فردی و جسارت حرفه ای به دستاوردهای

عالی و پایدار دست می یابد

سطح چهارم مدیر بانفوذ

مسئولیتهای خود را انجام می دهد، دیدگاه روشن و گیرایی را

به شدت دنبال می کند و معیارهای عملی عظیم تری را ایجاد

میکند

سطح سوم مدیر کارآمد

افراد و نیروها را به پیگیری مؤثر و پربازده اهداف از پیش تعیین

شده سوق میدهد

سطح دوم عضو گروه مشارکت

توانمند یهای فردی را صرف نیل به اهداف می کند و در یک کار

گروهی به طور مؤثر با دیگران همکاری می کند

سطح اول فردی با توانمند یهای فوق العاده

با کمک استعداد، علم و مهارت و عادات کاری شایسته، همکاری

موفقی تآمیزی از خود نشان می دهد.

 

ابعاد دوگانه ی رهبری سطح پنجم

اراده ی حرفه ای	تواضع فردی
دستاوردهای بی نظیری کسب می کند، عاملی مؤثر در تحول خوب به عالی است.	تواضعی دوستانه دارد، از تمجید و تحسین مردم احتراز میکند و هرگز خودستایی نمیکند.
اراده ای راسخ برای انجام هر کاری دارد که به دستاوردهای عالی و ماندگار منجر شود . هرقدر هم که دشوار باشد.	همراه با سکوت، و اراد ه ای آرام عمل می کند و اصولاً به معیارهای مؤثر تکیه می کند، نه اقتدار تأثیرگذار فردی.
به مقداری کم تر از ایجاد شرکتی بزرگ و پایدار قانع نمی شود.	جا ه طلبی را برای شرکت میخواهد نه برای خودش. جانشینانی برمی گزیند که در نسل بعدی شرکت را حتی به سطح بالاتری از موفقیت و رشد برسانند.
مسئولیت نتایج نامطلوب را خود به عهده میگیرد و هرگز افراد، عوامل بیرونی یا بدشانسی را مقصر نمی شمارد.	پیوسته موفقیت شرکت را به افراد دیگر، عوامل بیرونی و یا خوش شانسی نسبت میدهد.

 

نظریه خودمدیریتی ( ABC )

خودمدیریتی، در پاسخ به نیازهای روانشناسی و مدیریتی ظهور کرد خود مدیریتی به نیروهای درونی برای ایجاد تحول، افزایش قدرت تولید و افزایش توانایی‌های مدیریتی افراد تاکید می‌کند. Ellis (1976)، Dyer (1976)، Seligmen(1990) و سایر افرادی که در این زمینه فعالیت کرده‌اند. اصولی را برای خودمدیریتی در بخش عمومی مطرح می‌کنند که از طریق افزایش شناخت تغییر شیوه‌ها به عنوان انگیزه‌های درونی ایجاد تحول در رفتار صورت می‌گیرد. Bandura  (1977)، Potter (1954) درون (1966) تلاش کرده‌اند تا فرایندهای شناختی که به انگیزش شخصی (خود انگیختی) و خودمدیریتی منجر می‌شود تشریح کنند. تحقیقات آنها نشان داد. افرادی که انتظار موقعیت دارند و باور دارند که نتایج بیرونی ناشی بدنبال آنها بدست خواهد آمد مهارتهای خودمدیریتی قوی‌تری دارند تا افرادی که انتظار شکست دارند و نمی‌توانند بین تلاش‌های خود و واقع بیرونی زندگی ارتباط برقرار کنند. مدل Abc[1]
O'Keefe &Berger's (1999-1993) رویکرد ABC را برای رده‌بندی خودمدیریتی بکار گرفتند. آنها عملکرد افراد را در سه زمینه کلی طبقه‌بندی می‌کنند، اثرات، رفتار و شناخت، آنها چنین فرض می‌کنند که بهبود عملکرد و انگیزش افراد در حد متوسط است. بنابراین اثربخشی، شناخت در رفتار افراد آنرا تعیین می‌کند. اگر به یک بعد توجه کنیم آثار سایر جنبه‌ها را نادیده گرفته‌ایم. بارگیری اینکه چگونه خودمان را مدیریت کنیم برای افراد، کارکنان، گروه‌های علمی همینطور برای ارتقاء قدرت تولید کارگران ضروری است. یاددادن به دانشجویان برای اینکه بتوانند خودشان را تغییر دهند بتوانند تفکر انتقادی داشته باشند اهداف معنادار برای خود تدوین کنند، با دیگران بخوبی تعامل داشته باشند و خوشحال باشند. خودانگیختگی داشته باشند، تولید فردی داشته باشند چیزهایی که باید دید آموز خودمدیریتی به آنها توجه شود. تقریباً همه چیز به این توانایی‌ها بستگی دارد. در حالیکه مربیان کمی این توانایی‌ها را به عنوان بخشی از مسئولیت‌های خودشان برای آموزش این مهارتها در نظر دارند با این حال بیشتر آنها می‌گویند دانشجویان نیازمند یادگیری آنها هستند امروزه خودمدیریتی به عنوان بخشی از برنامه‌های آموزشی دانشجویان مدید محسوب می‌شود (1998 Ellis). به طور کلی خودمدیریتی به عنوان فرایند جهت‌دهی شخصی تمایلات، رفتار و شناخت افراد به سمت برآورده کردن وظایف یا اهداف تعریف می‌شود. خودمدیریتی به عنوان یک نیروی قوی برای توسعه در تمام زمینه‌ها محسوب می‌شود. زیرا برای هر زمینه مدلی ارائه می‌دهد. چنانچه یک فرد بتواند احساسات رفتارها و عقاید خود را که در موقعیت عدم موفقیت او بهینه شناسایی کند در این صورت اهداف فردی و سازمانی براحتی تحقق خواهند شد. با اینحال قبل از اینکه اهداف محقق شوند افراد باید ابتدا بتوانند بین احساسات، رفتار، و عقاید خود تمایز قایل شوند، روابط آنها را بشناسند و با استراتژیهای خود تحولی آشنا شوند. استراتژیهایی که می‌توانند برای تغییر در تمایلات، رفتار و شناخت افراد مورد استفاده قرارگیرد و آنها را قادر سازد برای رفع نیازها از آنها استفاده کنند.

گام اول: شناخت مدل  ABL
مدل ABL در خودمدیریتی چهارچوبی را فراهم می‌کند برای تمایز بین تمایلات، رفتار و شناخت خود فرض اساسی این مدل آن است که یک فرد ابتدا نیازمند آن است که چیزی را که می‌خواهد تغییر دهد شناسایی کند. تمایلات چنبه‌های ظاهری احساسات ما را نشان می‌دهد. مردم معمولاً در مورد احساس خودشان شناخت کافی ندارند و بخوبی آنرا نمی‌شناسند زیرا احساسات با شناخت‌های ما در هم آمیخته است لذا اغلب مدعی می‌شوند که احساسات دلیل انجام یا عدم انجام هر چیزی است. تعیین اینکه چه نوع احساسی در یک موقعیت سودمند و چه نوع احساسی مانع رسیدن به اهداف است اهمیت دارد. رفتارها پاسخهای قابل مشاهده، اعمال و اشارات ما را تشکیل می‌دهند. آنها قابل مشاهده و قابل اندازه‌گیری هستند بنابراین راحتر از هیجانات یا واکنش‌ها قابل شناسایی هستند. سوال اصلی آن است که چه رفتارهایی باید حفظ شود چه رفتارهایی تغییر یابد و چه رفتارهایی باید اصلاح شود تا بتوانیم به هدف شخصی برسیم. بوضوح تغییر برخی رفتارها از برخی دیگر مشکل‌تر است با اینحال وقتی شناسایی شوند مشخص می‌شود که چه نیازهایی باید برطرف شود و فرد به چه چیزی باید نایل شود. شناخت در برگیرنده باورها، ارزش‌ها، انتظارات، تصورات، تصمیم‌گییری، حل مساله فرایند استدلال و درک از خود دیگران و جهان می‌باشد. این ادراکات و باورها شامل باورهای موثر، و درک از موقعیت کنترل و انتظارات می‌باشد.

گام دوم تعاملات BAC
بوضوح هیجانات، رفتارها و شناخت‌ها به طور جداگانه‌ شکل نمی‌گیرند. آنها روی یکدیگر اثر دوجانبه می‌گذارند چیزی که اینجا اهمیت دارد آن است که بدانیم این اثرات چگونه اتفاق می‌افتد.

گام سوم: خودانگیزشی
وقتی تعاملات ABC را شناختیم این مفاهیم کلی ممکن است برای درک و مدیریت انگیزش شخصی بکار رود. در این زمینه عنصر اساسی انگیزش تغییر و ارائه آن به صورت فرمول‌های عملی برای خودانگیختگی است. انگیزش برحسب سناخت‌ها و احساسات به موجب برانگیختگی رفتار می‌شوند درک می‌شوند. این دانش می‌تواند برای انگیزش مثبت، کاهش انگیزش منفی یا برطرف کردن مشکلات انگیزشی مورد استفاده قراربگیرد.

گام چهارم: فنون تغییر هیجانات، رفتارها و احساسات
ضرب‌الامثل قدیمی می‌گوید: اگر شما به یک نفر یک ماهی بدهید. او را برای یک روز سیر کرده‌اید. ولی چگونگی ماهی گرفتن را به او یاد دهیم او را برای تمام عمر سیر کرده‌ایم. خودمدیریتی بر این مفروضه استوار است که مردم می‌توانند ماهی گرفتن را یادبگیرند و غذای خود را برای تمام عمر تامین کنند. بنابراین روش‌های موثر تغییر رفتار هیجانات و شناخت‌ها در متن مدل ABC معرفی می‌شوند.

گام 5 زمینه‌های عملی
وقتی افراد توانستند الگوی تفکر، باورها، احساسات و رفتارهایی که در انگیزش و سایر جنبه‌های کارکردی آنها اثر می‌گذارند، آنوقت در موقعیتی قرار می‌گیرند که بتوانند از فنون خود – تحولی مناسب استفاده کنند.  (Self change Techniques) زمینه‌های کاربرای محدود به تصورات انسان هستند. این رویکرد با علائ فردی قابل تطبیق هستند و افزایش انگیزش مثبت، تقویت ارتباطات، مدیریت زمان، مهارتهای رهبری و حل مسائل انگیزه سایر زمینه‌ها قابل استفاده هستند. مدیریت زمان، مطالعه عادتها، ارتباطات و احترام به خود زمینه‌های محدودی هستند که دانشجویان آنها را سودمند می‌دانند. چگونه می‌توان محیط دانشگاهی را ایجاد کرد که خودمدیریتی به عنوان بخشی از رسالت‌های آن درآمده است. گام اول و بهترین گام آن است که اصول خودمدیریتی در تولد حرفه‌ای، مدیریت، فعالیت‌های آموزشی نفوذ لحاظ شود و در رسالت‌های سازمانی، ارزش‌ها، اهداف،‌ رهبری و انتظارات موردتاکید قراربگیرد. رسالت دانشگاه باید پرورش دادن دانشجویان خودفرمان باشد. افرادی که می‌دانند برای رسیدن به اهداف خودشان را چگونه برانگیخته و مدیریت کنند در حالیکه به دیگران احترام می‌گذارند.

- ارزش‌های محوری سازمان بیاد خودمردم، دانشجویان، هیات علمی، کارکناو مدیران باشد.
- اهداف تمام واحدها باید برحسب اهداف آرمان و عینی تنظیم شود و در آن کمک به دانشجویان به منظور توسعه سلامت فیزیکی و روحی، توانایی تفکر انتقادی و عمل مسئولانه پیش‌بینی کرد.
- رهبری باید در تمام زمینه‌ها جاری باشد. کارکنان و مدیران باید از خودشان همان انتظاری را برای مهارتهای خود مدیریتی داشته بانشد که از دانشجویان دارند.
- انتظارات مشترک تمام اعضای دانشگاه باید از یکدیگر آن باشد که رسالت‌های سازمانی از طریق تنظیم اهداف پیشرو برای دانشجویان برآورده شود. (Policy pdf)

جعبه ابزار کایزن( KAI+ZEN )

KAI + ZEN = KAIZEN

بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان

در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :

1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند .

2- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.

3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت MU3 اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.

جعبه ابزار کایزن :

 v     5S

v     ابزارهای مرتبط با دقت و زمان کار

v     ابزارهای مرتیط با ماشین آلات

v     ابزار مرتبط با کیفیت

v     ابزار عمومی

 ابزار های مرتبط با دقت و زمان کار:

نمودار جریان عملیات و خطوط حرکت پرسنل مواد

نمودار فرآیندها

نمودار به هم پیوسته فعالیت های استاندارد

مطالعه زمان و حرکات

سیستم تولید کششی

تک تایم/ زمان سیکل عملیات

کانبان

 ابزار مرتبط با ماشین آلات

®      TPM

®      تحلیل PM

®      LCA (اتوماسیون کم هزینه )

 ابزار مرتبط با کیفیت:

 ®      1SO 9000

®      روش SQC

®      QFD

®      پوکایوکی

®      بازرسی منابع

®      6& ( شش سیگما )

 ابزار عمومی :

®      فهرست مودا MUDA LIST   

®      نظام پیشنهادها

®      الگوبرداری

®      داستان QC  

 مکانیزمهایی که برای پشتیبانی لازم است عبارتند از:

1- قدردانی از فعالیت ها

2- آموزش در محیط کار

3- آموزش کارکنان

4- هفته نامه ، تابلوی کایزن/ جلسات گردهمایی عمومی

 کایزن به عنوان سیستم مدیریت نوین

کایزن سیستم مدیریتی است که با زمان به پیش می رود و اگر مدیریت بخواهد که کارکنان را تغییر دهد باید خودش تغییر کند

مودا ( اتلاف ) چیست ؟

هر چیزی ( فعالیت،فرآیند،سخت افزار و نرم افزارو...) که نمی تواند ارزش افزوده در راستی رضایت مشتری نهایی ایجاد نماید ، نمودی از اتلاف می باشد .

 انواع مختلف موداها

ü      اتلاف در تولید اضافی

ü      اتلاف در انتظار و توقعات

ü      اتلاف در حمل و نقل و انتقال

ü      اتلاف در خود پردازش و فرآیند پذیری

ü      اتلاف در انبارش

ü      اتلاف در حرکت

ü      اتلاف در ساخت قطعات معیوب

TOPISIS

می خواهیم از بین ۱۰ خیابان در یک محله، بهترین خیابان ها را برای استفاده دوچرخه سواران مشخص کنیم. (خیابان ها را اولویت بندی کنیم.) طی مطالعات صورت گرفته معیارهای زیر برای این موضوع مشخص شده است:

1. حجم ترافیک عبوری (Volume)
2. نسبت  کاربری های غیر مسکونی به کل کاربری­ها (Non_Res)
3. وضعیت فضای سبز (Green)
4. کیفیت کف سازی خیابان (Ground)
5. تعداد چراغهای روشنایی در واحد طول (L per D)

پس از برداشت میدانی امتیازهای زیر به هر یک از گزینه­ ها داده شده است.

ID	Volume	Non_Res	Green	Ground	L per D
1	595	0.35	3	3	0.045
2	1119	0	3	3	0.059
3	311	0.27	7	3	0.021
4	311	0.16	7	3	0.032
5	520	0.04	3	5	0.024
6	905	0.2	3	5	0.032
7	2226	0.61	5	5	0.025
8	311	0.06	7	5	0.021
9	2576	1	5	7	0.024
10	514	0	5	7	0

از آنجا که TOPSIS یکی از روش های اولویت بندی است از این روش استفاده خواهیم کرد.

TOPSIS مخفف عبارت (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) است. مدل TOPSIS توسط هوانگ و یون در سال ۱۹۸۱ پیشنهاد شد. این مدل یکی از بهترین مدلهای تصمیم گیری چند شاخصه می باشد. اساس این تکنیک بر این مفهوم استوار است که گزینه انتخابی بایستی کمترین فاصله را با راه حل ایده آل مثبت (بهترین حالت ممکن) و بیشترین فاصله را با ایده آل منفی (بدترین حالت ممکن) داشته باشد. حل مسئله با این روش شامل شش گام است.

۱٫ کمی کردن و بی مقیاس سازی ماتریس تصمیم :

این فرآیند سعی می کند مقیاسھای موجود در ماتریس تصمیم را بدون مقیاس نماید. به این ترتیب که ھر کدام از مقادیر بر اندازه بردار مربوط به ھمان شاخص تقسیم می شود.

پس ابتدا مجذور هر یک از درایه ها را بدست می آوریم و سپس جذر مجموع مجذورات هر یک از شاخص ها را بدست می اوریم.

حال هر یک از درایه ها را بر جذر مجموع مجذورات شاخص مربوطه تقسیم می کنیم. حاصل مطابق جدول زیر خواهد بود.

ID	Volume	Non_Res	Green	Ground	L per D
1	91.90	0.096	0.56	0.59	0.020
2	325.04	0	0.56	0.59	0.034
3	25.11	0.057	3.05	0.59	0.004
4	25.11	0.020	3.05	0.59	0.010
5	70.19	0.001	0.56	1.63	0.006
6	212.60	0.031	0.56	1.63	0.010
7	1286.24	0.291	1.56	1.63	0.006
8	25.11	0.003	3.05	1.63	0.004
9	1722.51	0.781	1.56	3.20	0.006
10	68.58	0	1.56	3.20	0

توجه داشته باشید که اگر از معیارهای کیفی همچون خیلی خوب، خوب، متوسط و … استفاده می کنید بایستی این مقادیر را به مقادیر کمی تبدیل کنید. در مثال ما وضعیت فضای سبز و وضعیت کف سازی کیفی است که کمی شده اند.

۲٫  وزن دهی به ماتریس نرمالایز شده:

ماتریس تصمیم در واقع پارامتری است و لازم است کمی شود ،به این منظور تصمیم گیرنده برای هر شاخص وزنی را معین میکند. وزن شاخص ها با روش AHP و در نرم افزار Expert Choice محاسبه شده است. وزن ها به قرار زیر است :

1. حجم ترافیک عبوری   (۰٫۴۱)
2. نسبت  کاربری های غیر مسکونی به کل کاربری­ها   (۰٫۲۳)
3. وضعیت فضای سبز    (۰٫۱۱)
4. کیفیت کف سازی خیابان    (۰٫۱۱)
5. تعداد چراغهای روشنایی در واحد طول   (۰٫۱۴)

توجه داشته باشید که مجموع وزن ها بایستی یک شود.

 سپس وزن ها در ماتریس نرمال شده ضرب شده است. حاصل به صورت زیر خواهد بود.

ID	Volume	Non_Res	Green	Ground	L per D
1	37.68	0.022	0.06	0.06	0.003
2	133.26	0	0.06	0.06	0.005
3	10.29	0.013	0.34	0.06	0.001
4	10.29	0.005	0.34	0.06	0.001
5	28.78	0.000	0.06	0.18	0.001
6	87.17	0.007	0.06	0.18	0.001
7	527.36	0.067	0.17	0.18	0.001
8	10.29	0.001	0.34	0.18	0.001
9	706.23	0.180	0.17	0.35	0.001
10	28.12	0	0.17	0.35	0

3. تعیین راه حل ایده آل مثبت و راه حل ایده آل منفی:        

در این قسمت بسته به نوع شاخص و اثر گذاری آن روی هدف تصمیم گیری، ایده آل مثبت و ایده آل منفی تعیین می شود. برای شاخص هایی که دارای تأثیر گذاری مثبت بر روی هدف مسئله می باشند، ایده آل مثبت، بیشترین مقدار آن شاخص خواهد بود. به طور مثال هر چه امتیاز فضای سبز بالاتر باشد برای ما مطلوب تر است. به همین منوال برای شاخص هایی که دارای تأثیر گذاری منفی بر روی هدف مسئله می باشند، ایده آل مثبت، کمترین مقدار آن شاخص خواهد بود. به طور مثال هر چه حجم تردد پایین تر باشد برای ما مطلوب تر است.

جدول زیر مقادیر حداکثر و حداقل هر یک از شاخص ها را نشان می دهد:

ID	Volume	Non_Res	Green	Ground	L per D
max	706.23	0.18	0.34	0.35	0.005
min	10.29	0.00	0.06	0.06	0.00

4. به دست آوردن میزان فاصله هر گزینه تا ایده آل های مثبت و منفی:

فاصله اقلیدسی هر گزینه از ایده آل مثبت و فاصله هر گزینه تا ایده آل منفی، بر اساس فرمول های زیر محاسبه می شود:

توجه داشته باشید که ایده آل مثبت برای معیار حجم ترافیک مقدار حداقل و برای مابقی معیارها مقدار حداکثر است و ایده آل منفی برای حجم ترافیک مقدار حداکثر و برای مابقی معیارها مقدار حداقل است.

برای هر یک از خیابان ها  فاصله مقدار ذکر شده برای هر معیار را با ایده آل مثبت آن معیار بدست آورید و سپس به توان ۲ برسانید. مجموع این مقادیر را محاسبه کنید و سپس جذر آن را محاسبه کنید.

به همین منوال برای فاصله تا ایده آل منفی عمل کنید و مقادیر را برای هر یک از خیابان ها محاسبه کنید.

در انتهای این مرحله برای هر یک از خیابان ها دو مقدار (فاصله از ایده آل مثبت و فاصله از ایده آل منفی) خواهیم داشت. جدول زیر این مقادیر را نشان می دهد.

ID	plus	minus
1	27.39	668.55
2	122.97	572.97
3	0.33	695.94
4	0.34	695.94
5	18.49	677.45
6	76.87	619.06
7	517.06	178.87
8	0.25	695.94
9	695.94	0.36
10	17.83	678.11

5. تعیین نزدیکی نسبی (CL) یک گزینه به راه حل ایده آل:

بعد از یافتن فاصله های مثبت و منفی برای هر گزینه، فاصله نسبی گزینه های تصمیم گیری به کمک رابطه زیر تعیین می گردد:

این مقدار برای هر یک از خیابان ها به قرار جدول زیر است:

ID	CL
1	0.9606
2	0.8233
3	0.9995
4	0.9995
5	0.9734
6	0.8895
7	0.2570
8	0.9996
9	0.0005
10	0.9744

رتبه بندی گزینه ها:

آخرین مرحله TOPSIS رتبه بندی گزینه های پیش روی و تعیین بهترین گزینه می باشد برای این منظور کافی است فاصله نسبی هر گزینه، به ترتیب بزرگ به کوچک مرتب شود. در این حالت گزینه که دارای بزرگترین فاصله نسبی نسبت به سایر گزینه ها می باشد، بالاترین رتبه را به خود اختصاص می دهد.

ID	CL
8	0.999643
3	0.999523
4	0.999516
10	0.974386
5	0.973435
1	0.960647
6	0.889539
2	0.823301
7	0.257025
9	0.000512

 در مثال ما خیابان شماره ۸ که بیشترین فاصله نسبی را به خود اختصاص داده، بهترین خیابان برای استفاده دوچرخه سواران است.

نرم افزار تحلیل سلسله مراتبیٍ - AHP) EXPERT CHOICE)

همان طور که می دانید این نرم افزار برای اجرای تکنیک فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (Analytical Hierarchy Process) تولید شده است. آموزش این نرم افزار را طی یک مثال پی خواهیم گرفت. یک فروشنده کالا در نظر دارد مکان جدیدی برای فروش محصولات خود ایجاد کند. معیارهای (Criteria) مهم از نظر این فروشنده عبارتند از هزینه اجاره محل، میزان تردد افراد، در معرض دید بودن و تعداد فروشگاههای رقیب همجوار. طی مطالعات صورت گرفته ۳ گزینه (Alternative) برای او وجود دارد.

۱. غرفه ای از یک فروشگاه بزرگ : اکثر مشتریان این بخش افراد جوان و بازنشسته هستند اما هزینه اجاره در این مکان بالا است. (The mall)

2. محلی در خیابان اصلی مرکز شهر : اگرچه هزینه اجاره پایین است اما پس از غروب و در پایان هفته مشتری برای این بخش وجودندارد. (Main St)

3. مرکز خریدی در حومه شهر : اگر چه مشتریان زیادی در این بخش وجو دارد اما رقابت با فروشگاه های مشابه در این بخش شدید است. (SUB.CTR)

سلسله مراتب انتخاب کاربری تجاری

به منظور تعیین بهترین مکان ابتدا ساخت سلسله مراتبی را ایجاد خواهیم کرد و به مقایسه زوجی خواهیم پرداخت و در انتها نتایج را مشاهده خواهیم کرد.

• مرحله اول ) ساخت سلسله مراتبی

هر تصمیم گیری در این نرم افزار با یک مدل در قالب یک سلسله مراتبی یا درخت آغاز می شود.

ساده ترین حالت، یک سلسله مراتبی با سه سطح است : هدف (Goal)، معیار ها (Criteria) و گزینه ها (Alternatives). البته هر یک از معیارها می توانند به زیر معیارها تقسیم شوند. ساخت مدل با ساخت هدف شروع شده و به سمت سطوح پایین تر توسعه می یابد.

ساختار یک مدل در نرم افزار Expert Choice

ابتدا مدل جدیدی ایجاد خواهیم کرد و نام و توضیحات آن را وارد خواهیم کرد. بدین منظور از منوی File گزینه New را انتخاب کنید.

به مکان مورد نظر برای ذخیره فایل بروید و سپس نام مدل (Site selection) را وارد کرده و بر روی Open کلیک کنید. پنجره Global Description برای شما ظاهر خواهد شد در اینجا می توانید توضیحاتی در مورد هدف وارد کنید. (Select the best retail site)

نرم افزار در بسیاری از موارد فارسی را به صورت علامت سوال نشان می دهد، پس بهتر است مطالب را به صورت انگلیسی وارد کنید.

حال معیارهای مورد نظر را وارد می کنیم. معیار ها عبارت بودند از :

در معرض دید بودن (Visibility)

تعداد فروشگاههای رقیب همجوار (Competition)

میزان تردد افراد (Customer Fit)

هزینه اجاره محل (Cost)

برای وارد کردن معیار ها بایستی از منوی Editگزینه Insert child of current node را انتخاب کنید. (البته می توانید با راست کلیک بر روی هدف گزینه Insert child of current node را انتخاب کنید.)

نام معیار را وارد کنید و بر روی Enter کلیک کنید.

برای وارد کردن توضیحات برای هر یک از معیار ها می توانید آن معیار را انتخاب کنید و بر روی پنجره Information Document کلیک کنید.

حال بایستی گزینه ها را وارد کنیم.

به چند طریق می توانید گزینه ها را وارد کنید. می توانید از منوی Editگزینه Alternative سپس Insert را کلیک کنید.

در پنجره Alternative بر روی Add Alternative کلیک کنید یا راست کلیک کرده و Insert را انتخاب کنید. به جای این چند کار می توانید به راحتی دکمه های Ctrl+I را فشار دهید تا پنجره اضافه نمودن گزینه نمایش داده شود.

سه گزینه به نام های The mall، Main St و SUB.CTR برای ۳ گزینه مورد نظر ایجاد کنید.

برای وارد کردن توضیحات همان کاری که برای معیار ها انجام دادیم، انجام می دهیم. گزینه مورد نظر را انتخاب می کنیم و بر روی پنجره Information Document کلیک کرده و توضیحات را وارد می کنیم.

• مرحله دوم ) مقایسه زوجی

پس از ایجاد ساخت سلسله مراتبی، قدم بعدی ارزیابی عناصر با مقایسه زوجی است. مقایسه زوجی، فرایندیاست برای مقایسه اهمیت، ارجحیت یا درستنمایی دو عنصر نسبت به عنصر سطح بالاتر.

در مدل بالا، به طور مثال می خواهیم ارجحیت محل SUB.CTR نسبت به The mall را از نظر در دید بودن، مشخص کنیم. سوالاتی که بدین منظور مطرح می شوند به صورت زیر است :

کدامیک از دو محل SUB.CTR و The mall ارجح هستند؟

این ارجحیت چه مقدار است؟

این امر در نهایت به مقایسه زوجی گزینه ها نسبت به هر یک از معیار ها و همچنین مقایسه معیارها نسبت به هدف منتهی می شود.

قبل از اجرای مقایسه زوجی ابتدا بایستی با انواع مقایسه و انواع حالات آن آشنا شویم.

انواع مقایسه ها:

1. اهمیت (Importance) هنگام مقایسه دو معیار استفاده می شود.
2. ارجحیت (Preference) برای مقایسه گزینه ها بکار می رود.
3. درست نمایی (Likelihood) برای مقایسه احتمال خروجی ها استفاده شده و در مورد گزینه ها و معیارها کاربرد دارد.

حالت های مقایسه :

1. کلامی (Verbal) : در این حالت با استفاده از واژگان انگلیسی گره ها را مقایسه می نماییم.
2. گرافیکی (Graphical): در این نوع مقایسه ,‌مقایسه برای گره ها بصورت گرافیکی می باشد.
3. عددی (Numerical): با استفاده از اعداد در قالب یک ماتریس یا پرسشنامه , مقایسه ها را انجام می دهیم .

• نکته مهم: نوع و حالت مقایسه زوجی که انتخاب می کنیم تنها نشان دهنده نوع نگرش ما به مسأله است و در محاسبات اثر نخواهد داشت.

پیشنهاد می شود از نوع مقایسه Preference و حالت Verbal برای مقایسه زوجی استفاده کنید و مقایسه زوجی را از پایین ترین سطح به بالاترین سطح انجام دهید.

ابتدا به مقایسه گزینه های مختلف در معیار Visibility خواهیم پرداخت. ابتدا معیار Visibility را در حالت انتخاب قرار داده و سپس از منوی Assessment گزینه Pairwise را انتخاب کنید. (البته می توانید بر روی آیکون مقایسه کلامی که در تصویر قبل دیدید کلیک کنید.)

مطابق جدول زیر ارجحیت گزینه های مختلف را در معیار دید تعیین می کنیم.

THE MALL	“moderately to strongly” preferred to	SUB CTR
SUB CTR	” moderately” preferred to	MAIN ST
THE MALL	“strongly to very strongly preferred” preferred to	MAIN ST

روی هر یک از سلول های سفید موجود کلیک کنید. به طور مثال در سلولی بالا سمت چپ کلیک می کنیم. این سلول به رنگ زرد در خواهد آمد. این سلول به مقایسه دو گزینه THE MALL و MAIN ST می پردازد. مطابق جدول بالا گزینه MAIN ST قویاً strongly تا very strongly نسبت به گزینه THE MALL ترجیح دارد.

بقیه سلول ها را مطابق با جدول تکمیل کنید. پس از پایان Record Judgments را کلیک کنید تا تغییرات شما اعمال شود.

مقایسه گزینه های مختلف در معیار Competition را با حالت مقایسه گرافیکی انجام خواهیم داد. بدین منظور ابتدا معیار Competition را به حالت انتخاب در آورید و سپس بر روی آیکون مقایسه گرافیکی کلیک کنید.

مقایسه های زوجی را بر اساس موارد زیر انجام دهید.

SUB CTR به THE MALL ، ۳ به ۱

SUB CTR به MAIN ST ،۲ به ۱

THE MALL به MAIN ST ، ۱ به ۲

بدین منظور بر روی سلول مورد نظر کلیک کنید و بر اساس نسبت نوار روبه روی هر یک از گزینه ها را جا به جا کنید.

به طور مثال در مقایسه بین دو گرینه THE MALL و MAIN ST مقدار MAIN ST دو برابر THE MALL است. این مورد را برای مقایسه دو زوج دیگر نیز انجام دهید.

پس از پایان Record Judgments را کلیک کنید تا تغییرات شما اعمال شود.

برای مقایسه گزینه های مختلف در معیار Customer Fit از مقایسه عددی استفاده خواهیم کرد.

بدین منظور ابتدا معیار Customer Fit را به حالت انتخاب در آورید و سپس بر روی آیکون مقایسه عددی کلیک کنید.

مطابق جدول زیر ارجحیت ها را وارد کنید.

MAIN ST	THE MALL	[Best Fit]
3	2	SUB CTR
2		THE MALL

به طور مثال گزینه THE MALL ، دو واحد بیشتر از MAIN ST ارجحیت دارد.

دو مقایسه دیگر را نیز انجام دهید و پس از پایان Record Judgments را کلیک کنید تا تغییرات شما اعمال شود.

برای مقایسه گزینه های مختلف در معیار Cost از ورود مستقیم استفاده می کنیم. بدین منظور از منوی Assessment گزینه Direct را انتخاب کنید و اعداد مربوط به قیمت را مطابق زیر وارد کنید.

THE MALL، ۱۷

MAIN ST، ۲۲

SUB CTR ،۱۲

تاکنون گزینه های مختلف را در نسبت به معیارهای مختلف مورد مقایسه قرار داده ایم. در ادامه به مقایسه معیارها نسبت به هدف خواهیم پرداخت.

ابتدا هدف را در حالت انتخاب قرار دهید و سپس آیکون مقایسه کلامی را انتخاب کنید. مقایسه معیارهای مختلف را بر اساس جدول زیر وارد کنید.

Visibility “strongly more important than Competition

Visibility “equally as important” as Customer Fit

COST “moderately more important” than Visibility

Competition “equally as important” as Customer Fit

COST “strongly more important than Competition

COST “moderately more important” than Customer Fit

پس از پایان Record Judgments را کلیک کنید.

• مرحله سوم) مشاهد نتایج

بعد از مقایسه زوجی و محاسبه وزن های نسبی گزینه ها و معیارها، لازم است تا وزن نهایی هر گزینه محاسبه گردد.

بدین منظور از منوی Synthesis گزینه With Respect to Goal را انتخاب کنید. در پنجره جدید می توانید وزن نهایی هر یک از گزینه ها را مشاهده کنید.

برای رسم نمودار می توانید از منوی Sensitivity-Graphs نمودار مورد نظر خود را انتخاب کنید.

RADAR

اگر شما برای خودتان برنامه ریزی کنید که من باید تو یک شرکت استخدام شوم که ماهی چهارصد و پنجاه هزارتومان حقوق بگیرم ،بیمه داشته باشم و بتوانم برای انجام کار شخصی روی زمان بعد از ساعت چهار حساب کنم و بعد تو یک شرکت بصورت آزمایشی استخدام شوید و در پایان ماه متوجه شوید که حقوق مورد نظر را می دهند ولی نه حق بیمه می دهند و نه بخاطر ضرورت کاری شرکت می توانید زودتر از ساعت هفت شب به کارهای خودتان برسید و بعد به سراغ یک انتخاب دیگر بروید و این کار را آنقدر ادامه دهید تا به یک کار با ثبات و مطلوب نظرتان برسید ، ناخواسته دقیقاً همان راهی را رفته اید که دمینگ در سال 1940 برای بهبود کیفیت به ژاپنی ها نشان داد . دمینگ که استاد دانشگاه هاروارد و از مدیران و پایه گذاران شرکت وسترن الکتریک بود توسط ژاپنی ها شناسائی و و مورد دعوت قرار گرفت تا در زمینه مسائل کیفی از نظراتش بهره مند شوند . دمینگ که از برق چشم ژاپنی ها حدس می زد که آنها چقدر در تقاضای خود جدی هستند به درخواست آنها پاسخ مثبت داد و شاید به جرات بتوان گفت که بعد از اراده ژاپنی ها اصلی ترین نقش پیشرفت ژاپن را عهده دار بوده است . همه این پیشرفتها بر پایه اصول چهارده گانه و چرخه معروف دمینک پایه ریزی شد . بر اساس ترتیبات این چرخه که حتی در زندگی شخصی افراد قابل استفاده است ابتدا جهت رفع مشکل برنامه ریزی (Plan) می شود سپس نوبت به اجرای مقدماتی یا آزمایشی (Do) می رسد . بعد از این مرحله ، کارآمدی و اثر بخشی روش بکارگرفته شده چک (check) می گردد و سپس اجرای نهائی(Act) صورت می پذیرد . گرچه این چرخه که اصطلاحاً به آن PDCA  گفته می شود  پس از 70 سال هنوز هم کاربرد دارد ولی با توجه به تغییر و تحولات پدید آمده ناشی از پیشرفت علم و تکنولوژی مورد بازنگری قرار گرفته تا کارآمدی بیشتری داشته باشد . چرخه RADAR در واقع نوع تکامل یافته PDCA است که شاخصه اصلی آن نتیجه گرا بودن آن است. به همین خاطر اولین عنصر چرخه RADAR نتایج مورد انتظار(Results) است به عنوان مثال وقتی ما انتظار داریم که در کنکور قبول شویم . گام بعدی رویکردهای(Approaches) دستیبابی به نتایج مورد انتظار است . یعنی اینکه چه کارهائی انجام دهیم تا به آن نتایج مورد انتظار برسیم . مثلاً چه کتابهائی خوانده شود ؟ چه کلاسهائی برویم ؟ چه تستهائی را بزنیم ؟ چه هزینه هائی انجام دهیم ؟ و از این قبیل ...، گام بعدی بکار گیری و استقرار رویکردهای(Deploy) انتخابی است.یعنی تصمیماتی را که گرفتیم اجرائی کنیم.حالا نوبت به ارزیابیAssessment)می رسد . باید خودمان را با یک کنکور آزمایشی ارزیابی کنیم ؟ اگر نتیجه خوب بود معلوم است که راه را درست رفته ایم و اگر نتیجه خوب نبود باید روشمان را بازنگری(Review) کنیم . شاید لازم باشد نتیجه مورد انتظارمان را بازنگری کنیم . مثلا بجای اینکه به پزشکی دانشگاه تهران فکر کنیم به داروسازی رضایت بدهیم . نکته قابل توجه این استکه هر دو این چرخه ها ابزاریست برای برنامه ریزی و تحقق اهدف و جالب این استکه در همه ارکان زندگی اعم از اداره ، کارخانه و منزل قابل استفاده است و همانطور که از نامشان پیداست این چرخه ها تا حصول اهداف به گردش خودشان ادامه خواهند داد با این تفاوت که چرخه PDCA برنامه محور و چرخه RADAR نتیجه محور است . حالا اگر شما هرکاری که می کنید اول به نتیجه مورد نظرتان توجه کنید بعد به راه کارهای دسترسی به آن و سپس به اجرا ، ارزیابی و بازنگری بپردازید درست بر اساس منطق چرخه رادار عمل کرده اید . منطقی که حتی در نوشتن گزارشات و اظهارنامه ها مورد توجه و تاکید ارزیابان خواهد بود .

پروژه EFQM

تعریف:

این پروژه به منظور ارزیابی سازمان براساس مدل EFQM تعریف می گردد . با ارزیابی به این روش می توان نقاط قوت و نواحی قابل بهبود سازمان را شناسایی نمود و با تقویت نقاط قوت و بهبود نواحی قابل بهبود در راستای رسیدن به تعالی سازمانی و قرار گرفتن در زمره سازمانهای سرآمد حرکت نمود.

از دیگر مزایای اجرای این پروژه میتوان به شرکت در  فرایند جایزه ملی بهره وری اشاره نمود . سازمان با شرکت در فرایند جایزه خود را ارزیابی می کند و می تواند مقایسه ای با دیگر سازمانهای سرآمد در کلیه زمینه ها داشته باشد

با توجه به موارد مذکور مگا موتور در زمستان سال 83 تصمیم گرفت در فرایند جایزه شرکت نماید به این منظور پروژه EFQM تعریف گردید . با توجه به اهمیت پروژه و نیاز به حمایت مدیریت ارشد در اجرای آن آقای مهندس سلیمانی قائم مقام محترم مدیر عامل به عنوان مدیر تعالی سازمان و آقای مهندس رحمانیان مدیر نظام های کیفی و رضایت مشتری بعنوان مدیر پروژه معرفی گردیدند.در اولین گام در بهمن ماه سال 83 مگا موتور مورد ارزیابی به روش پرسشنامه توسط سازمان مطالعات و بهره وری قرار گرفت و موفق به کسب 350  امتیاز گردید

پس از انجام این ارزیابی نیاز به مشارکت کلیه واحدها در این پروژه احساس گردید و لذا ساختار پروژه به صورت کمیته های کاری مشخص گردید. دامنه اجرای این پروژه کلیه واحدهای مگا موتور و 8 شرکت همکار ( الکا خودرو، کیان خوردو، نامکو، پردا موتور، صنعت پژوهان کیا، پژوهندگان قطعات خودرو، امگا)  آن مشخص گردید جهت تسریع در پیشبرد پروژه شرکت مرزبان کیفیت پایدار (MKP) آقای مهندس کارابدیان به عنوان مشاور پروژه انتخاب گردیدند.

 ساختار پروژه:

کمیته راهبری:

• تایید برنامه استراتژیک و ارجاع به هیات مدیره جهت تصویب
• هماهنگی برنامه های کلان کمیته های اصلی تعالی سازمانی
• تصویب برنامه ها و پروژه های بهبود و تعیین مدیران پروژه های مربوطه
• تصویب اظهار نامه تعالی سازمانی
• حمایت از پروژه EFQM  و ترویج فرهنگ سازی

کمیته اجرایی:

• انجام خود ارزیابی در سطح سازمان بر اساس مدل EFQM
• تهیه و تدوین اظهار نامه
• تهیه و تدوین برنامه ها و پروژه های بهبود
• هماهنگی کمیته های فرعی تعالی سازمانی و کمیته های اصلی و اولویت بندی پروژه های بهبود و طرح تحول

کمیته اصلی تعالی سازمانی:

• حمایت و پشتیبانی از پروژه EFQM در سطح معاونت
• حمایت و تخصیص منابع جهت اجرای پروژه‌ها و برنامه های بهبود
• تایید طرح‌ها و برنامه های کمیته فرعی
• ترویج فرهنگ سازی
• تعیین مسئولین اجرای برنامه های بهبود در سطح معاونت

کمیته فرعی تعالی سازمانی:

• انجام هماهنگی های درون واحدی و برون واحدی
• ترویج فرهنگ سرآمدی
• اجرای برنامه‌ها و پروژه های بهبود مصوب
• الگو برداری ( بهینه کاوی)
• تهیه گانت چارت برنامه های بهبود و ارائه گزارش به مدیر پروژه تعالی سازمانی

 
 تیم  مدیریت پروژه:

• تعریف فعالیتها و نظارت بر پروژه
• حضور فعال در کمیته های اصلی و فرعی به عنوان مشاور و راهنما
• اولویت بندی پروژه های بهبود
• تدوین برنامه های استراتژیک یکپارچه سازی
• هماهنگی لازم با موسسه مطالعات و بهره‌وری شرکت در فرایند جایزه
• آموزش پرسنل مگا موتور و شرکتهای همکار
• هدایت فعالیتهای کمیته های اجرایی
• مسئولیت هدایت کمیته های فرعی و گروه های کاری
• مسئولیت هماهنگی کمیته های اصلی
• مسئولیت هماهنگی کمیته راهبری و گزارشات پیشرفت پروژه
• جمع بندی و تایید اظهارنامه

 

آموزش:

سمیناری تحت عنوان آشنایی با مدل ارزیابی EFQMبرای اعضا کمیته راهبری و اجرایی توسط مشاور برگزار گردید که به تشریح حوزه ها و منطق رادار در مدل EFQM پرداخته شد و سپس برای کمیته اجرای مه مسئولیت ارزیابی در سازمان را عهده دار بودند دوره های خود ارزیابی ، تربیت ارزیاب، تدوین اظهار به مدت 80 ساعت برگزار گردید.

خود ارزیابی:

در تیر ماه سال84 اولین مرحله خود ارزیابی سازمان به روش پرسشنامه و کارگاه انجام گرفت. خود ارزیابی در 3 سطح کارشناسان ( کمیته اجرایی) مدیران و معاونین با شرکت 100 نفر انجام گرفت و نتایج آن پس از جمع بندی توسط تیم پروژه در جلسه کارگاه به اجماع رسید .

با شناسایی نقاط قوت و نواحی قابل بهبود در سازمان که حاصل انجام خود ارزیابی مذکور بود . پروژه های ذیل تعریف گردید

• برنامه ریزی استراتژیک
• مدیریت ارتباط با مشتری
• مدیریت زنجیره تامین
• شش سیگما
• توسعه منابع انسانی
• تولید ناب

تدوین اظهار نامه:

با توجه به اینکه یکی از اهداف سازمان شرکت در فرایند جایزه ملی بهره‌وری می باشد نیاز تدوین اظهار نامه سرلوحه کار تیم مدیریت پروژه قرار گرفت در این مرحله اظهارنامه اولیه با مشارکت کلیه واحدها تدوین گردیده است .

تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت ، تهدیدها و فرصت های فازی (Fuzzy SWOT)

تحلیل SWOT ابزاری کارآمد برای شناسایی شرایط محیطی و توانایی های درونی سازمان است. پایه و اساس این ابزار کارآمد در مدیریت استراتژیک و همین طور بازاریابی، شناخت محیط پیرامونی سازمان است. حروف SWOT که آن را به شکل های دیگر مثل TOWS هم می نویسند، ابتدای کلمات قوت)[1](S، ضعف)[2](W، فرصت)[3]  (oو تهدید)[4]  (Tمی باشد (شکل1-1).

تکنیک SWOT یکی از تکنیک های برنامه ریزی راهبردی است. لیکن با شناخته شدن سودمندی آن از دهه 1980 میلادی نظریه پردازان موفق شدند تا دامنه کاربرد تکنیک های یاد شده را از قلمرو برنامه ریزی موسسات خصوصی به قلمرو برنامه ریزی و مدیریت شهری در عرصه عمومی و برنامه های دولتی و همگانی تسری بخشیده و با الزامات آن منطبق سازند (گلکار 1384).

مدل SWOT یکی از ابزار های استراتژیک تطابق نقاط قوت و ضعف درون سیستمی با فرصت ها و تهدیدها برون سیستمی است. از دیدگاه این مدل یک استراتژی مناسب قوت ها و فرصت ها را به حد اکثر و ضعف ها و تهدید ها را به حداقل ممکن می رساند (هریسون 1382).

تجزیه و تحلیل SWOT اصطلاحی است که برای شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصت ها و تهدید های خارجی که یک شرکت، مجموعه و یا قلمرو با آن روبرو است به کار برده می شود. تجزیه و تحلیل SWOT شناسایی نظام مند عواملی است که راهبرد باید بهترین سازگاری را با آنها داشته باشد. منطق رویکرد مذکور این است که راهبرد اثر بخش باید قوت ها و فرصت های سیستم را به حداکثر برساند و ضعف ها و تهدید ها را به حداقل برساند. این منطق اگر درست به کار گرفته شود نتایج بسیار خوبی را برای انتخاب و طراحی یک راهبرد اثر بخش خواهد داشت.

ماهیت قوت و ضعف به درون سازمان مربوط می شود و فرصت و تهدید معمولاً محیطی هستند. در اینجا به معرفی عوامل داخلی و خارجی  پرداخته شده است.

 

1-1. قوت ها

قوت های سازمان همان منابع و توانایی هایی است که سازمان در اختیار دارد و می تواند از آنها به منظور ایجاد یک مزیت رقابتی استفاده کند. موارد زیر می توانند از قوت های شرکت به حساب آیند :

اختراعات ثبت شده شرکت، نام تجاری و برند شناخته شده، شهرت در بین مشتریان، مزیت در قیمت تمام شده، دسترسی اختصاصی به منابع طبیعی، دسترسی به شبکه های توزیع مناسب، نیروی انسانی کارآمد و آموزش دیده

 

1-2. ضعف ها

نبودن بعضی از توانایی های کلیدی در سازمان می  تواند به عنوان یک ضعف در سازمان تلقی شود. موارد زیر می توانند از ضعف های شرکت ها باشند:

عدم پشتیبانی و حفاظت از اختراعات، نام تجاری و برند ضعیف، ناشناخته بودن در بین مشتریان، ساختار پر هزینه در شرکت، عدم دسترسی به منابع، عدم دسترسی به شبکه های توزیع، نیروی انسانی ناکارآمد

نکته ی حایز اهمیت در اینجا امکان تبدیل شدن ضعف ها و قوت ها به یکدیگر در شرایط گوناگون است. برای مثال ظرفیت تولید بالا می تواند یک مزیت و قوت برای شرکت محسوب شود اما همین ظرفیت بالا در شرایط رکود و تغییرات تکنولوژیکی می تواند باعث کاهش چابکی شرکت گردد و به آن لطمه وارد کند.

 

1-3. فرصت ها

شناسایی و بررسی دقیق محیط خارجی می تواند فرصت های جدیدی را برای مدیران شرکت نمایان سازد و همین فرصت ها می توانند آغازگر مسیر جدیدی برای توسعه و رشد باشند، فرصت ها می توانند شامل موارد زیر باشند:

نیاز برطرف نشده مشتری، ظهور تکنولوژی های جدید، کم شدن محدودیت های قانونی، حذف موانع تجارت جهانی

 

1-4. تهدیدها

تغییر در متغیرهای خارجی و محیطی می تواند تهدید هایی را برای شرکت در  پی داشته باشد. مواردی چون :

تغییر در سلیقه ی مشتری که باعث فاصله گرفتن او از محصولات ما می شود، ظهور محصولات جایگزین پر قدرت، افزایش محدودیت های تجاری

 

به هر حال شرکت نباید منتظر به وجود آمدن فرصت هایی استثنایی در محیط خارجی باشد، بلکه باید تلاش کند تا با تقویت قوت های درونی اش مزیت رقابتی جدیدی را برای شرکت یا سازمان خلق کند. خلق این مزیت های رقابتی از طریق هماهنگی بین قوت ها و توانایی های درون سازمانی و فرصت های کوچک یا بزرگ خارجی است. حتی در برخی مواقع، اهمیت فرصت خارجی به قدری است که سازمان انگیزه ی لازم برای غلبه بر یک ضعف داخلی را نیز پیدا خواهد کرد.

برای توسعه ی این استراتژی ها، یعنی همان استراتژی هایی که باعث هماهنگی قوت های درون سازمانی با فرصت های محیط خارجی است، می توان از ماتریس SWOT بهره برد. این روش در صورت شناخت دقیق و به کارگیری صحیح برای کسب و کارهای کوچک و متوسط بسیار کارآمد خواهد بود. شاید حتی بتوان از این ابزار برای تعیین استراتژی های شخصی و زندگی افراد نیز بهره برد.

ابتدا لازم است لیستی از قوت ها، ضعف ها،تهدیدها و فرصت ها را آماده کنیم، به این لیست پروفایل SWOT  می گویند

استراتژی های حاصل از این ماتریس به قرار زیر می باشد:

S-O : استراتژی هایی هستند که در پی استفاده از فرصت ها می باشند و به خوبی با توانایی های سازمان هماهنگی دارند.

W-O : غلبه بر ضعف ها به منظور استفاده از فرصت ها است.

S-T : شناسایی روش هایی که شرکت می تواند با استفاده از آن ها خطر پذیری خود را از تهدید ها کاهش دهد.

W-T : یک استراتژی کاملاً دفاعی است که مانع آسیب دیدن شرکت به علت ضعف هایش از تهدیدات محیط خارجی می شود.

کیفیت آنالیز SWOT صورت گرفته بسیار وابسته به ورودی های ماتریس SWOT می باشد. لازم است در تعیین عوامل قوت و ضعف، فرصت و تهدیدها، از جوانب مختلف به محیط داخلی و خارجی سازمان نگریسته شود تا بتوان ورودی های صحیحی را در ماتریسSWOT داشته باشیم.

هر چند تحلیل SWOT ابزاری بسیار مفیدی خصوصاً برای کسب و کارهای کوچک است و در دنیا نیز بسیار از آن بهره گرفته می شود. اما برخی منتقدان اعتقاد دارند، در برخی موارد بیش از اندازه در شناخت محیط با استفاده از این روش ساده انگاری می شود و معتقدند تفسیر جریانات محیط داخلی و خارجی به یکی از عواملSWOT قدری دور از واقعیت خواهد بود. هر چند اکثر کارشناسان SWOT را با تمام فرض هایش به عنوان روشی کارآمد می شناسند.

 

2. مرور ادبیات

آنالیز SWOT ابزار حمایتی مهمی برای تصمیم گیری است و به طور متداول به عنوان یک ابزار آنالیز سیستماتیک محیط داخلی و خارجی یک سازمان استفاده می شود (2003 .(Kangas, et al., با شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها، سازمان می تواند استراتژی هایی بر اساس نقاط قوت تعیین کند، نقاط ضعف خود را حذف کند و از فرصت ها استفاده نماید و یا از آن ها برای غلبه بر تهدیدها استفاده کند. نقاط قوت و ضعف از طریق ارزیابی محیط داخلی شناسایی می شوند در حالی که فرصت ها و تهدیدها به وسیله ارزیابی محیط خارجی تعیین می شوند (Dyson 2004). آنالیز SWOT مهم ترین عوامل داخلی و خارجی که بر آینده ی سازمان تأثیر می گذارند به عنوان عوامل استراتژیک به طور خلاصه بیان می کند(2003  .(Kangas, et al., محیط داخلی و خارجی از متغیرهایی تشکیل شده اند که به ترتیب داخل و بیرون سازمان هستند و مدیریت سازمان هیچ گونه اثر کوتاه مدتی بر این متغیرها ندارد (Houben, et al., 1999).

آنالیز محیطی فراگیر در تشخیص گونه های متفاوت نیروهای داخلی   و خارجی که سازمان با آن ها روبروست، مهم است. از یک طرف این نیروها می توانند شامل حرکت های بالقوه ای باشند و از طرف دیگر ممکن است محدودیت های بالقوه ای در رابطه با عملکرد سازمان یا اهداف پیش روی آن را در بر گیرد (Houben, et al., 1999).

اطلاعات بدست آمده می تواند به صورت سیستماتیک در یک ماتریس نمایش داده شود Ulgen, et al., 2004)). ترکیبات مختلف چهار فاکتور ماتریس Dincer 2004)) می تواند در تعیین استراتژی های بلند مدت یاری رساند. هنگامی که از آنالیز SWOT به درستی استفاده شود می تواند پایه خوبی برای فرموله کردن استراتژی فراهم نماید (Kajanus, et al., 2004).

آنالیز SWOT، ابزار تحلیلی برای تعیین اهمیت نسبی عوامل فراهم نمی کند و عموماً توانایی ارزیابی تناسب آلترناتیوهای تصمیم گیری بر اساس این عوامل را ندارد Hill, et al., 2004)). به طور خاص SWOT شرایطی را برای تحلیل گران فراهم می کند که بتوانند عوامل را به دسته های داخلی (قوت، ضعف) و خارجی (فرصت ها و تهدیدها) در رابطه با تصمیم مورد نظر تقسیم کنند و لذا آن ها را قادر می سازد که فرصت ها و تهدید ها را با نقاط قوت و ضعف مقایسه کنند Shrestha, et al., 2004)). در هر صورت نتیجه آنالیز SWOT اغلب به صورت یک لیست یا بررسی کیفی ناقص عوامل داخلی و خارجی است (Kangas, et al., 1999) به همین علت آنالیز SWOT نمی تواند به طور جامع فرآیند تصمیم گیری استراتژیک را ارزیابی کند Hill, et al., 2004)).

اخیرا مطالعاتی جهت بهبود روش های برنامه ریزی استراتژیک از جمله نقاط قوت، نقاط ضعف، تهدید ها و فرصت ها صورت گرفته است.

 (Zhangjiajie 2009)یک روش تصمیم گیری فازی جدید جهت سیاست های استراتژیک در مجموعه های کوچک و متوسط ارایه نمود.

 (Kuo-liang, et al., 2008) یک رویکرد فازی را جهت ارزیابی روش های حمل و نقل در مراکز توزیع منطقه آسیا و اقیانوسیه با استفاده از آنالیز SWOT پیشنهاد کردند.

(Kahraman, et al., 2008)  یک روش جهت ارزیابی آلترناتیوهای مختلف جایگزین برای سیاست های دولت الکترونیک ترکیه بر اساس رویکرد AHP در آنالیز SWOT ارایه نمودند.

 (Ghazinoory, et al., 2007) یک رویکرد فازی را بر هر دوی عوامل داخلی و خارجی با استفاده از توابع عضویت متعارف اعمال نمودند.

Chang, et al., 2006)) یک روش آنالیز SWOT کمی که از رویکرد تصمیم گیری چند معیاره استفاده کرده است جهت ساده سازی مشکلات استراتژیک سازمان ها ارایه کرده اند.

(Davies, et al., 2002) یک رویکرد چند وجهی جهت ترکیب دلفی گروهی، سیستم های فازی و سیستم های خبره در توسعه استراتژی های بازاریابی پیشنهاد کرده اند.

 

3. بررسی ماتریس SWOT در حالت دقیق

 

 

آنالیز SWOT در حالت دقیق در قالب یک مطالعه موردی که در صنایع معدنی یونان صورت پذیرفته است مطرح می گردد.

بخش متولوژی به پنج زیر بخش تقسیم شده است. در قسمت اول، سئوالات تحقیق آورده شده است در قسمت دوم، سئوالات اساسی تحقیق که از آنالیز SWOT نشئت می گیرند، تحلیل می شوند (ایجاد سئوالات تحقیق) در قسمت سوم، شرکت های نمونه بررسی شده مورد قضاوت قرار می گیرند. قسمت چهارم شامل تکنیک های آنالیز گزارش دهی زیست محیطی می شود (آنالیز و گردآوری گزارش محیط زیستی در پایان، قسمت پنجم نتایج آنالیز SWOT را بیان می دارد.

سئوالات اصلی این مطالعه که از آنالیز SWOT ناشی می شوند بصورت زیر هستند :

سئوال 1 : نقاط قوت شرکت های صنایع معدنی یونان هنگام پذیرش روش های مدیریت محیط زیستی چیست؟

سئوال اول سعی دارد که نقاط قوت داخلی اعضای صنایع معدنی یونان را هنگام اجرای روش های مدیریت محیط زیستی بررسی کند. برای مثال، این سئوال در پی یافتن منافع به دست آمده یا منافعی که ممکن است توسط یک شرکت معدنی از اجرای این روش ها همچون حذف هزینه های عملیاتی، بدست آوردن مزیت رقابتی یا افزایش سهم بازار بدست آید، می باشد.

سئوال 2 : نقاط ضعف صنایع معدنی یونان هنگام پذیرش روش های مدیریت محیط زیستی چیست؟

سئوال دوم : نقاط ضعف شرکت های معدنی یونان و صنعت را به طور کلی هنگام پذیرش روش های مدیریت محیط زیستی بررسی می کند. به عنوان مثال، این مثال به دسترسی محدود به اطلاعات مناسب، نبود بودجه ملزومات بوروکراتیک کنونی و عدم وجود مدیریت مناسب مرتبط می شود.

سئوال 3 : فرصت های صنایع معدنی یونان هنگام پذیرش روش های مدیریت محیط زیستی چیست؟

سئوال سوم : فرصت های شرکت ها که ممکن است به طور خارجی هنگام پذیریش این روش ها بدست آورند، بررسی می کند. این سئوال نیازمند اطلاعاتی راجع به چالش های شرکت همچون جذابیت محصول و تعداد چالش های مالی جدید است.

سئوال 4 : تهدیدهای پیش رو صنایع معدنی یونان هنگام پذیرش روش های مدیریت محیط زیستی چیست؟

آخرین سئوال تهدیدهای مواجه با شرکت ها هنگام پذیرش این روش ها را تحلیل می کند. بطور خاص، این اطلاعات با مقررات محیط زیستی آینده با بودجه های مالی اضافی سر و کار دارد.

 

3-1. انتخاب نمونه

داده ها از طریق طراحی یک بازرسی ، جمع آوری شدند، یک نمونه شامل 17 شرکت معدنی یونانی است که بر اساس صنایع معدنی یونان شکل گرفته اند. نمونه مورد نظر شرکت هایی را در بر می گیرد که برخی از انواع روش های مدیریت محیط زیستی را قبول کردند دوره زمانی بین 2000 تا 2008 بود.

 

3-2. آنالیز و گرد آوری گزارش محیط زیستی

هشت گزارش تلفیقی سالانه و بیست گزارش محیط زیستی اختصاصی شرکت های منتخب بررسی شدند. این گزارشات بر اساس چهار سئوال تحقیق آنالیز شدند. نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدهای صنایع معدنی یونان در پذیرش روش های مدیریت محیط زیستی بر اساس گزارش محیط زیستی اختصاص و تلفیقی بررسی شدند، به طور خاص ارزیابی گزارش های زیست محیطی به تکنیک آنالیز محتوا و آنالیز SWOT مرتبط است. به طور سنتی، تکنیک های آنالیز محتوا عموماً برای بررسی گزارشات زیست محیطی سالانه شرکت ها استفاده شدند و معیارهای مختلفی را برای تعیین کیفیت محتوا همچون تعداد جملات و تعداد کلمات در بر می گرفت. این مطالعه بر اساس هر دو گزارش اختصاصی و تلفیقی شرکت ها است. لذا در بخش پارامترهای داخلی دسته بندی های آنالیز SWOT و این که چطور شرکت ها به این دسته ها مرتبط می شوند، آورده شده است.

 

3-3. آنالیز SWOT برای GMMI

همانطور که قبلاً ذکر شد، داده های آنالیز SWOT بر اساس گزارشات تلفیقی و اختصاصی شرکت های معدنی یونان هستند. به منظور تسهیل نتایج نقاط قوت، تعدادی سئوال معمولی همچون مزایای این روش چیست؟ روش های مدیریت محیط زیست کدامند و منافع مالی آن چیست؟ می بایست پاسخ داده شوند. به طور مشابه، نقاط ضعف شامل عوامل و مواردی می شود که در راه پذیرش روش های مدیریت محیط زیستی توسط شرکت، مانع محسوب می شوند. برخی سئوالات مناسب این طور هستند که مثلاً چه کاری به درستی انجام نشده است، چه چیزی باید بهبود یابد و از چه چیزی باید اجتناب کرد. علاوه بر این، فرصت ها ممکن است شامل منافع خارجی برای شرکت هایی باشد که روش های مدیریت محیط زیستی را قبول کرده اند. برخی سئوالات مهم این طور می توانند باشد که منافع احتمالی آینده برای شرکت چیست؟ به چه مزیت های رقابتی شرکت دست خواهد یافت و چه تغییراتی ممکن است در سلیقه مشتری به وجود آید. در پایان تهدیدها شامل مشکلات و موامع آینده ای می شوند که از اجتناب از اجرای روش های مدیریت محیط زیستی حاصل می شوند. برخی سئوالات مفید مرتبط با آن بدین شکل هستند که روند آینده چگونه است و تعهد آینده در رابطه با این روش ها چیست؟ این عوامل شامل مفاهیمی می شود که از گزارشات محیط زیستی تحلیل شده اند. این تحلیل به برخی موضوعات جذاب که بحث را در بخش توصیه های خط مشی تسهیل می کند، شیب زیادی می دهد به علاوه پارامترهای اصلی آنالیز SWOT همان طور که در تحقیقات مشابه انجام می شود به دو دسته داخلی و خارجی جدا می شوند. دسته پیش رو با نقاط قوت و فرصت ها سر و کار دارد و دسته بعدی با پارامترهای خارجی مثل ضعف و تهدید سر و کار دارد (جدول 3-1).

 

 

	آنالیز SWOT	توصیه های خط مشی
داخلی	نقاط قوت S1 . کاهش هزینه  S2 . بهبود بهره وری S3 . ایجاد نو آوری نقاط ضعف W1 . نبود بودجه W2 . ملزومات بروکراتیک W3. عدم وجود مدیریت و مشارکت کارکنان	خط مشی PR1 . سیاست می بایست خدمات ویژه مالیارائه کند که شرکت های GMMI بتوانند به آسانی روش های مدیریت زیست محیطی را بپذیرند. PR2 . سیاست می بایست راهنمایی های اساسی برای ترویج روش های زیست محیطی در GMMI ارائه کند. PR3 . سمینارها برای مدیران و کارکنان GMMI
خارجی	فرصت ها O1 . بازارهای جدید، مشتریان جدید و مزیت های رقابتی O2 . افزایش فرصت های مالی O3 . صادرات O4. آگاهی عمومی تهدید ها T1 . بودجه اضافی T2 . ملزومات قانونی سخت آینده T3 . عدم وجود مشتریان دوستدار محیط زیست	خط مشی PR4 . سیاست می بایست قوانین منطقی برای GMMI تهیه کند. PR5 . سیاست می بایست مشتریان را از روش های محیط زیستی GMMI آگاه سازد. PR6 . اهدای جوایز به شرکت های دوستدار محیط زیست

جدول 3-1

 

 

4. بررسی ماتریس SWOT در حالت فازی

 

اگرچه تا کنون تلاش های زیادی برای حل مشکلات ماتریس SWOT صورت گرفته است، ولی روش معمول استفاده از رویکرد اولویت بندی می باشد.

به صورت خاص فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) می تواند در این زمینه استفاده شود (Kurttila, 1999).

با رویکردی سیستماتیک یک روش ترکیبی جهت بهبود آنالیز SWOT و رفع ضعف های آن در اندازه گیری و ارزیابی توسعه پیدا کرد. این روش که AWOT نامیده می شود، در حقیقت از پیوند زدن AHP وآنالیز SWOT بدست می آید (Kurttila, et al., 2000).

در مطالعات فوق تنها وزن گروه ها وشاخص های SWOT تعیین می شوند و در ساختار های سلسله مراتبی بر پایه عوامل استراتژیک، استراتژی ها و گزینه های انتخابی سهمی ندارند.

به طور مشخص در روش های معمول تصمیم گیری چند معیاره از قبیل AHP و نیزAHP  فازی هدف رتبه بندی استراتژی ها است (Triantaohyllou  2000).

ما روشی را برای ارزیابی و رتبه بندی استراتژی ها با وجود اطلاعات غیر دقیق در نظر گرفته ایم، لذا به کار گرفتن مجموعه های فازی در این زمینه توجیه می شوند.

در آنالیز SWOT برخی عدم اطمینان ها می توانند در محیط های داخلی و خارجی سازمان بارز باشند. می توان گفت مشخص بودن فرصت ها و تهدید های محیط های خارجی در هر زمان غیر ممکن است. در نتیجه اندازه گیری مقادیر عددی دقیق برای آنها نیز عملی نخواهد بود.

این مورد در رابطه با اندازه گیری دقیق ضعف ها و قوت های داخلی سازمان نیز مشاهده می گردد.

برای مثال اندازه گیری دقیق مقادیر ''عدم اطمینان های سیاسی'' و ''مشکلات موجود در محیط شامل عوامل استراتژیک و تهدید ها'' به راحتی امکان پذیر نخواهد بود.

از طرف دیگر ارزیابی تمام عوامل در هر زمان بر مبنای منطق ارسطویی صفر و یک دشوار می باشد. به عنوان نمونه نشان دادن تصویری در رابطه با کالا ها و خدمات تولیدی سازمان در دو نقطه کافی (1) و ناکافی (0) ممکن است واقع بینانه نباشد. در واقعیت ارزیابی های متفاوتی بین این دو وجود دارد، بنابراین درک موقعیت واقعی با یک سیستم که موارد مبهم را در نظر نمی گیرد امکان پذیر نخواهد بود.

با وجود تحقیقات گسترده در این زمینه، به دلیل ساختار متفاوت ماتریس SWOT  ما باور داریم که شیوه های متفاوتی برای این ماتریس باید به کار گرفته شود. اگرچه مفهوم تئوری های فازی در برنامه ریزی استراتژیک به کار گرفته شده است، ولی بر اساس مطالعات ما به نظر می رسد دامنه وسیعی برای کاربرد مجموعه های فازی در ماتریس SWOT وجود دارد.

در دنیای امروزی با این سرعت تغییر و نیز این عدم اطمینان های بالا، تصمیمات استراتژیک بسیار پیچیده و مبهم خواهند بود (Buyukozkan, et al., 2000).

در شیوه معمول تجزیه و تحلیل SWOT طراحان استراتژی به در نظر گرفتن اهمیت عوامل و استراتژی ها تمایل دارند، ولی این امر به صورت سیستماتیک ممکن نیست.

در ادامه ما رویکرد یکپارچه ای به منظور در نظر گرفتن ابهام عوامل داخلی و خارجی به عنوان داده های فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و نیز ایجاد محیطی جهت رتبه بندی عوامل و استراتژی ها برای انتخاب بهترین گزینه مطرح می نماییم.

 

4-1. الگوریتم فازی سازی ماتریس SWOT :

 

در این بخش یک الگوریتم جهت اصلاح مشکلات و کمبود های ماتریس SWOT  از طریق استفاده از مجموعه های فازی ارایه می شود.

قدم های این الگوریتم به صورت زیر است :

4-1-1. مقیاس گذاری عوامل

برای هر عامل داخلی یک تابع عضویت در فاصله 10- تا 10+ در نظر گرفته شده است. از آنجایی که هر عامل می تواند دو معنای متفاوت را در بر گیرد، لذا بخش منفی (0 تا 10-) نشان دهنده ضعف و بخش مثبت (10+ تا 0) نشان دهند قوت عوامل خواهد بود.

برای نمونه شکل 4-1 چنین درجه بندی را با یک تابع عضویت گاوسیان[5] نشان می دهد. علت استفاده از تابع عضویت با استفاده از شکل  بهتر درک می شود.

این حالت برای عوامل خارجی نیز صحت دارد.

در محدوده تعریف شده بین شدید ترین ضعف (10-) و شدید ترین قوت (10+) هر عامل می تواند میزان تعلق خود را به هر یک از نقاط این ناحیه با استفاده از تابع عضویت فازی مناسب مشخص نماید.

نوع تابع عضویت انتخابی است، اما برای ساده کردن محاسبات ما تابع عضویت مثلثی را پیشنهاد می کنیم. یک تابع عضویت فازی مثلثی می تواند توسط سه پارامتر (x^p , x^m , x^o) مشخص شود.

 در این مطالعه x^p , x^m , x^o به ترتیب مقادیر بدبینانه، محتمل و خوش بینانه نامیده می شوند.

ما می توانیم لیستی از عوامل شامل تهدید ها، فرصت ها، قوت ها و ضعف ها تهیه کنیم. تفاوت این حالت و SWOT عادی این است که در این مورد برای هر عامل داخلی از طرف تصمیم گیرنده به سه پرسش زیر باید پاسخ داده شود :

چه مقداری در فاصله 10- تا 10+ برای موقعیت های بدبینانه (x^p) ، محتمل (x^m) و خوشبینانه (x^o) تخصیص داده شود. البته با این فرض که 10- تا 0 برای شدت ضعف و 0 تا 10+ برای شدت قوت باشد.

این گستره به طور مشابه برای عوامل خارجی نیز با استفاده از تابع عضویت مثلثی و طرح سه سوال به کار گرفته می شود.

 

4-1-2. تجمیع توابع عضویت عوامل داخلی و خارجی

برای استخراج استراتژی ها بر پایه عوامل داخلی و خارجی، تجمیع این عوامل ضروری است. بر این اساس ما یک سطح سه بعدی با توجه به عوامل داخلی و خارجی تعریف می کنیم. این کار با استفاده از یک عملکر مناسب مانند عملگر min قابل اجرا است.

هر نقطه ای از این سطح، از تقاطع توابع عضویت عوامل داخلی و خارجی حاصل می شود.

 _S(x,y)µ تابع عضویت فازی ماتریس SWOT است و _iµ و _eµ توابع عضویت فازی عوامل داخلی و خارجی می باشند. 

استخراج استراتژی ها مستلزم کاهش ابهام از توابع عضویت می باشد. برای انجام این کار ما یک برش α خاص روی سطح بدست آمده از مرحله قبل تعریف می کنیم. مقدار α به میزان عدم اطمینانی که در نظر داریم بستگی دارد. هرچه α بیشتر شود سطح روی برش α کاهش می یابد، بنابر این ما با عدم اطمینان کمتری روبرو خواهیم بود. معمولاً طراحان استراتژی ترجیح می دهند α را حدود 5/0 انتخاب نمایند. زیرا مقدار α نزدیک صفر عدم اطمینان را تا حد زیادی بالا می برد و از طرف دیگر مقدار α نزدیک یک محدوده کوچکی برای کار باقی می گذارد. شکل 4-3  نواحی ایجاد شده توسط α های مختلف را نشان می دهد.

4-1-3. ارزیابی، رتبه بندی و استخراج استراتژی ها

اساس ارزیابی محدوده های بدست آمده از مرحله قبلی فاصله آنها از گوشه های ماتریس است. معیار های مختلفی می تواند برای این فاصله تعریف شود : 1- حداقل فاصله اقلیدسی هر نقطه گوشه از مرز های محدوده. 2- حداقل فاصله هر نقطه گوشه از مرکز ثقل محدوده. 3- حداکثر درصد محدوده در هر ربع از محور مختصات.

انتخاب هر کدام از این 3  معیار تاثیری بر رتبه بندی استراتژی ها نخواهد داشت اما معرفی آنها برای درک بهتر مفهوم فاصله ضروری به نظر می رسید.

در این مطالعه محدوده هایی که نزدیک گوشه های ماتریس می باشند جهت استخراج استراتژی ها ترجیح داده می شوند. در نظر گرفتن این معیار ها برای ارزیابی و رتبه بندی ضروری است، ولی اگر عوامل مرتبط نباشند هیچ نتیجه ای در انتخاب استراتژی نخواهد داشت.

 5. نتیجه گیری

 

همان طور که اشاره گردید، اگرچه تجزیه و تحلیل SWOT در تحقیقات استراتژیک به طور وسیعی استفاده شده است ولی همچنان محدودیت ها یی وجود دارند که برطرف کردن آنها این آنالیز را کاراتر و معتبر تر می نماید.

روشی که در این مطالعه مطرح گردید می تواند تا حد زیادی این موانع و محدودیت ها را برطرف کند، برای نمونه چند مورد از مزایای این روش بیان می شود :

-         تئوری فازی می تواند کمیت ها را به توابع عضویت علاوه بر عوامل کیفی تبدیل کند.

-         رتبه بندی استراتژی های حاصل امکان پذیر می باشد.

-         ارزیابی و انتخاب استراتژی های مهم از بین تعداد وسیعی استراتژی امکان پذیر است.

-         ابهام عوامل از طریق استفاده از سیستم فازی در نظر گرفته شده است.

با وجود این مزیت ها، این روش محدودیت هایی نیز دارد :

-         فازی سازی روش ها و تکنیک های متفاوتی دارد که انتخاب هر یک از آنها می تواند بر نتایج موثر باشد (Zimmermann 2000).

-         انتخاب مقدار برش α به تحقیق و تجربه بستگی دارد و بر نتایج موثر خواهد بود.

-         تعداد محاسبات مورد نیاز مانند سایر تکنیک های فازی بالا است.

-         انتخاب یک جفت از عوامل که منجر به استخراج استراتژی معنا دار شود مشکل است و به تجربه فراوان نیاز دارد.

به طور کلی پس از مطالعه ضعف ها و مزیت های این روش، ما می توانیم آن را تا حدودی آنالیز SWOT بنامیم.

 

دراین مطالعه برخی از ضعف های ماتریس SWOT  و تلاش هایی که جهت رفع آنها با استفاده از رویکرد فازی انجام شده است نشان داده شد.

از طریق کمی سازی عوامل با تعریف توابع عضویت، ارزیابی عوامل و استراتژی ها مکن است و علاه بر جنبه های کمی، جنبه های کیفی نیز در نظر گرفته می شوند.

رویکرد اصلی الگوریتم ارایه شده این بود که اکثر عوامل داخلی و خارجی نمی توانند به صورت کاملاً مثبت و کاملاً منفی بیان شوند، زیرا تاثیر آنها بر سازمان در طیف وسیعی بین مثبت و منفی قرار دارد. از طرف دیگر تجمیع عوامل داخلی وخارجی که منجر به استخراج یک استراتژی در ماتریس می شود به تاثیر عوامل بر الگوریتم وابسته است. از این رو توابع عضویت فازی و استراتژی های استخراج شده می توانند به خوبی اولویت بندی شوند و تمرکز بر استراتژی ها با اولویت بالاتر در مرحله به کار گیری امکان پذیر خواهد بود.

اگرچه این مطالعه در تلاش برای استخراج استراتژی هایی بر پایه رویکرد فازی بوده است، ولی استراتژی فازی تعریف نشده است.

اکنون به نظر می رسدکه ریشه استراتژی (عوامل داخلی و خارجی) و ابزار استخراج آن (SWOT) می توانند در محیط فازی تعریف شوند، اما استراتژی قطعی از نتیجه این عوامل منتج می شود و استراتژی فازی در تحقیقات آینده تعریف خواهد شد. شاید راه حل این مشکل استخراج استراتژی های فازی و سپس فازی زدایی آنها در دوره ای از زمان بر مبنای روند تغییرات باشد. مطالعات بعدی می تواند این مورد و نیز ترکیب بیش از دو عامل فازی را جهت استخراج یک استراتژی واحد در نظر بگیرد.

تاثیرات بهره گیری از دانش مدیریت پروژه

چکیده:

بی شک در اجرای کلیه پروژه های صنعتی توجه به جدول زمانی و زمان بندی دقیق مراحل اجرایی کار، می تواند موجب بهره برداری به موقع از پروژه گردد و صرفه جویی با ارزشی را در زمان، هزینه و منابع مادی و انسانی باعث گردد. در این تحقیق تلاش شده است با بررسی کاربرد تکنیک های مدیریت پروژه  و تاثیر آن بر شاخصهای بهره وری همچون رضایت مشتری، صرفه جویی در منابع و افزایش تولید در کارخانه قند آبکوه، کاربرد این نوع تکنیک ها در استفاده بهینه از منابع، کاهش سطح هزینه ها و بهره برداری سریع از پروژه های صنعتی که همه ساله بخش قابل توجهی از بودجه کشور را بخود اختصاص می دهند، مورد بحث قرار گیرد.

علیرغم آنکه اجرای بموقع  پروژه های مختلف در واحدهای صنعتی از عوامل موثر در تسریع رشد اقتصادی – اجتماعی کشورهای در حال توسعه بشمار می رود، ولی متاسفانه اغلب مشاهده می گردد که پروژه ها با تاخیر زیاد نسب به زمان برآورد شده ، به بهره برداری رسیده و هزینه گزافی را بر بودجه ممکلت تحمیل می نمایند. بررسیها نشان می دهد که یکی از عوامل موثر در ایجاد چنین نقیصه هایی، ضعف برنامه ریز ی و یا عدم بکارگیری صحیح شیوه های علمی مدیریت در این زمینه است.

با درک چنین کمبودی و با توجه به امکان حضور در یک واحد صنعتی، با انگیزه بکارگیری اصول کاربردی و پیاده نمودن برخی از تکنیک های برنامه ریزی و مدیریت پروژه جهت مقایسه با عملکرد عینی پیشرفت پروژه کار تدوین این تحقیق شکل گرفت.

برای جمع آوری اطلاعات از جامعه آماری وبه منظور آزمون فرضیه های تنظیم شده  تحقیق  از آمار ونمودارهای  موجود در کارخانه و کارخانه مشابه و همچنین از  پرسشنامه استفاده گردیده ، که پرسشنامه با توجه به متغیرهای تحقیق وعملیاتی نمودن آنها تنظیم شده است .پرسشنامه این تحقیق متشکل از24 سؤال پنج گزینه ای می باشد.این سئوالا ت مربوط به ویژگیهایی از قبیل ؛ مطلوب بودن خروجی های پروژه ،زمان تکمیل پروژه ،هزینه های پروژه ، تولید طبق زمانبندی تولید ، تولید طبق استانداردها ی صنعت ،استفاده مازاد از نیروی انسانی ،کاهش ضایعات ،به صفر رساندن کالای مرجوعی ،کاهش زمان خریدکالا و افزایش میزان تولید می باشد . درسئولات پرسشنامه نیز با استفاده از مقیاس عقیده‌سنج لایکرت به اندازه‌گیری میانگین امتیازات کسب شده هر فرد در گزاره‌های مربوط به سئولات پرداخته شده است.

واژگان کلیدی:

تکنیکهای مدیریت پروژه،نمودار گانت،  PERT، CPM، PN،GERT.

مقدمه

رشته مدیریت در میان سایر رشته های علمی، رشته ای جدید به شمار می آید. اما با نگاهی به تاریخ زندگی ملل و اقوام مختلف میتوان دریافت که مدیریت پدیده جدیدی نیست و از دوران کهن وجود داشته است. ابنیه و آثار باستانی در هر گوشه این جهان پهناور نتیجه کوششها و تلاشهای هماهنگی است که بدون وجود مدیران و سرپرستان قابل و کارآزموده احداث آنها میسر نبوده است. قشونهای منظم، سازمان دولتهای بزرگ باستانی، لشکرکشیها، کشورگشاییها و مملکت داریها همه و همه مظاهر و نمودهایی از مدیریت در سطح گسترده ای در گذشته می باشد.

از اواخر قرن هیجدهم مدیریت به عنوان یک رشته علمی توجه بسیاری را بخود جلب کرد. کار نظریه پردازی در مدیریت با تقسیم کار آدام اسمیت که بر تخصصی شدن مشاغل تاکید داشت، آغاز گردید و در اوایل قرن بیستم فریدریک تیلور با استفاده از نظریه آدام اسمیت و ادعای یافتن روشهای علمی برای انجام کار، مکتب مدیریت علمی را که اولین مکتب مدیریت می باشد پایه گذاری کرد.

در مسیر تحولات مدیریت، مکتب مدیریت در قالب سیستم شکل گرفت. تلاش این مکتب بر این است تا به کمک تئوری سیستمها با دیدی کلی نگر، سازمان را مورد بررسی قرار دهد. در این مکتب، سازمان به صورت سیستمی باز که مجموعه ای از اجزاء مرتبط به هم می باشد، در نظر گرفته شده است. از این دیدگاه مدیران باید در عملکردها و تصمیمات خود به تمامی اجزاء و عوامل موثر در سازمان توجه نموده و از جزیی گرایی پرهیز کنند.

در تمامی سیستمهای مدیریتی به مسئله برنامه ریزی توجه فراوان شده است و وظایف اساسی مدیر، برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل و نظارت عنوان گردیده است. از سال 1975 میلادی که سیستمهای نوین و منظم و همچنین رسمی برنامه ریزی و کنترل پروژه مطرح گردید، و کار توسعه این روشها و سیستمها و تکمیل بسته های نرم افزاری برنامه ریزی و کنترل پروژه همچنان ادامه دارد. در کشور ما نیز دربیست سال اخیر، در زمینه معرفی و گسترش مبانی و مفاهیم مدیریت و تا حدودی مدیریت پروژه و سیستم های برنامه ریزی و کنترل پروژه، کوششهای ارزنده ای انجام شده است. اما بدلایل متعدد از جمله ناآشنایی مدیران پروژه ها با مسئولیتها و وظایف خود، نبود سیستم ارزیابی عملکرد طرحها و پروژه ها، انتشار و توزیع محدود جزوات و کتابهای مربوطه، مفاهیم مدیریت و برنامه ریزی و کنترل پروژه گسترش و توسعه مناسب را نیافته است. با مروری کوتاه بر موافقتنامه ها، گزارشهای پیشرفت و اطلاعات عملکرد زمانی و مالی برنامه ها، طرحها و پروژه ها می توان فقدان، ضعف، عدم کارآیی مدیریت به معنای اهم کلمه، و مدیریت پروژه به معنای اخص کلمه را در برنامه ریزی و اجرای این برنامه ها، طرحها و یا پروژه ها شاهد بود.

با توجه به نقش بسیار مهم بیان تجارب عملی در فراگیری اصول نظری و نظر به وسابق اجرایی نگارنده در کاربرد تکنیک های مدیریت پروژه در واحدهای صنعتی، و به تشویق اساتید گرامی و پشت گرمی به راهنماییهای آنان، این تحقیق ضمن بیان مفاهیم نظری به ارائه یک نمونه عملی در رابطه با پیاده سازی تکنیک های مدیریت پروژه در کارخانه قند آبکوه و تحلیلهای حاصل از آن اختصاص یافته است .

بیان مسئله

علیرغم آنکه اجرای بموقع  پروژه های مختلف در واحدهای صنعتی از عوامل موثر در تسریع رشد اقتصادی – اجتماعی کشورهای در حال توسعه بشمار می رود، ولی متاسفانه اغلب مشاهده می گردد که پروژه ها با تاخیر زیاد نسب به زمان برآورد شده ، به بهره برداری رسیده و هزینه گزافی را بر بودجه ممکلت تحمیل می نمایند. بررسیها نشان می دهد که یکی از عوامل موثر در ایجاد چنین نقیصه هایی، ضعف برنامه ریز ی و یا عدم بکارگیری صحیح شیوه های علمی مدیریت در این زمینه است.

با درک چنین کمبودی و با توجه به امکان حضور در یک واحد صنعتی، با انگیزه بکارگیری اصول کاربردی و پیاده نمودن برخی از تکنیک های برنامه ریزی و مدیریت پروژه جهت مقایسه با عملکرد عینی پیشرفت پروژه کار تدوین این تحقیق پیرامون سئوال ذیل شکل گرفت:

آیا استفاده از تکنیکهای مدیریت پروژه بر شاخصهای بهره وری در کارخانه قند آبکوه مؤثر میباشد

اهداف تحقیق

1- اهداف کلی تحقیق (اصلی)

- پی بردن به میزان استفاده از تکنیک های مدیریت پروژه در صنعت (کارخانه قند آبکوه)

- پی بردن به اثرات استفاده از تکنیک های مدیریت پروژه بر افزایش شاخص های بهره وری

2- اهداف مکمل تحقیق

- پی بردن به موانع موجود بر سر راه استفاده کنندگان از تکنیک های مدیریت پروژه در صنعتی

- ارائه راهکارهای کاربردی جهت بهبود وضع موجود

مبانی نظری

یک مهندس پروژه در حدود 30 سال پیش ، «مبانی» مدیریت پروژه را «صبر و حوصله، فهم و درک، و هوش و ذکاوت» می دانست. اکنون نیز مبانی یاد شده در شخصیت یک مهندسی پروژه از اهمیت بسزائی برخورداری است، ولی ابزار و فنون مکملی نیز در آن مبانی جای داده شده که در ضمن سادگی، تسهیلات قابل توجهی را برای وی به همراه دارد.( زرگر.م، 1380)

هر واحد صنعتی نیز برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارد. بنابراین ضرورت برنامه ریزی برای رسیدن به جزیی ترین اهداف، یک واقعیت انکار ناپذیر است. برای برنامه ریزی، متخصصان از زوایای مختلف تعاریف متعددی ارائه کرده اند، اما بطور کلی می توان برنامه ریزی را به صورت زیر تعریف کرد:

برنامه ریزی عبارت از تلاش ذهنی است که باید قبل از هرگونه تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار برای دست یافتن به هدف مورد نظر صورت گیرد.

اگر وظایف مدیریت حول راس هرمی در نظر گرفته شود، برنامه ریزی در راس آن هرم قرار دارد و در حقیقت برنامه ریزی شالوده مدیریت را تشکیل می دهد و می توان گفت:

برنامه ریزی جریان فراهم آوردن تعهداتی است که از منابع به بهترین و کاراترین شیوه استفاده نماید.

برنامه ریزی برای اجرای یک پروژه شرط لازم ولی ناکافیست، چرا که در واقعیت ممکن است رخدادهایی  وجود داشته باشند که همگنی بین آنچه برنامه ریزی شده است را با آنچه در عمل واق می گردد از بین ببرند و به همین دلیل باید با استفاده از تکنیکهای موجود در ادامه برنامه، راه کج رفته برنامه ریزی پروژه را به جایگاه اصلی آن برگرداند.

در نتیجه با قبول چنین مسئولیتی برای برنامه می بایست نظارت دائمی و مستمر بر روی انجام فعالیتها و تطبیق هر چه بیشتر بین برنامه ریزی و اجرا صورت گیرد. به عبارت دیگر اعمال کنترل، شرط کافی برای اجرای برنامه ریز شده یک پروژه بشمار می رود.(رضائیان، 1372)

نمودار گانت – ابتدای قرن بیستم

تاریخچه نمودارهای میله ای به قبل از جنگ جهانی اول بر می گردد، زمانی که یک امریکایی به نام «هنری گانت» (1919-1861) نمودار میله ای را به عنوان وسیله ای برای کمک بصری در برنامه ریزی  وکنترل پروژه های کشتی سازی خود ابداع نمود. نمودارهای میله ای برنامه ریزی پروژه، معمولا با او شناخته می شوند و به آنها نمودار گانت گفته می شود. استفاده از نمودارهای گانت در جنگ جهانی دوم، باعث کاهش چشمگیر زمان ساخت کشتی های باری گردید.

روش مسیر بحرانی

روش مسیر بحرانی[1] که آن را تحلیل مسیر بحرانی نیز می گویند، در حدود سال 1957 توسط شرکت (Remington Rand Univac) ابداع شد تا به عنوان یک ابزار مدیریت، کنترل و برنامه ریزی زمان تولید تا فروش را بهبود بخشد. فواید این ابزار مدیریتی به قدری بود که هزینه های طراحی آن به سرعت جبران شد.

CPM در ابتدا به منظور حل مسئله غامض توازن هزینه – زمان که مدیران پروژه غالبا با آن مواجه می شدند ابداع شد. در مسئله توازن هزینه – زمان ارتباط پیچیده ای بین زمان تکمیل پروژه و هزینه تکمیل پروژه وجود دارد. یک سئوال مهم در این مسئله این است که اگر زمان پروژه کاهش یابد هزینه پروژه کمتر می شود یا بیشتر، بعضی از هزینه ها مثل هزینه اجراه کارگاه کاهش می یابد در حالی که سایر هزینه ها مثل هزینه های اضافه کاری افزایش می یابد. در پروژه های پیچیده بزرگ، نیاز است که مدلی مثل CPM برای تحلیل اثر کلی این نوع از تغییرات وجود داشته باشد.

رشد  CPM  در بازار صنعت در ابتدا کند بود. این مسئله در آن زمان تا حدودی ناشی از نبود دوره های آموزشی مدیریت پروژه و  عدم آموزش  CPM  در دانشگاهها و کالج ها بود. محدودیت امکانات سخت افزاری و نرم افزاری در مقایسه با وضعیت فعلی نیز مزید بر علت بود. علاوه بر این ارتباط با سیستم های کامپیوتری نیز دشوار بود. در آن زمان ورودی سیستم های کامپیوتری کارتهایی بود که اطلاعات  را به صورت دسته ای وارد سیستم می کردند و مسئولیت ورود داده ها بر عهده بخش پردازش داده های شرکت بود. چنین چیزی باعث می شد پاسخ های سیستم کامپیوتری ذاتا کند باشد. (زرگر آزاد. م ، 1383)

تکنیک مرور و ارزیابی برنامه

در اواخر دهه 1950 میلادی، نیروی دریایی امریکا تیمی را تحت نظر دریاسالار «رد رابورن» همراه با شرکت هواپیمایی «لاکهید» تشکیل داد که یک شرکت مشاوره مدیریت به نام (Booz Allen & Hamlton) نیز در آن مشارکت داشت. این تیم برای طراحی PERT تشکیل شد تا به عنوان یک سیستم برنامه ریزی و کنترل یکپارچه برای مدیریت قراردادهای مربوط به طراحی، ساخت و آزمایش سیستم موشک زیردریایی «پلاریس» به کار رود.

روش PERT به این منظور به وجود آمد که از یک روش آماری برای مواجهه با محدوده ممکن زمان انجام فعالیت استفاده شود. مدل حاصله، یک مدل احتمالی سه زمانه بود که از سه زمان خوشبینانه، بدبینانه و محتمل ترین زمان ممکن استفاده می نمود.

این سه زمان بر یک منحنی توزیع نرمال اعمال می شدند تا زمان مورد انتظار فعالیت به دست آید.

موفقیت پروژه پلاریس باعث شد که در دهه 60 میلادی روش PERT به عنوان یک ابزار برنامه ریزی در بسیاری از بنگاهها به کار رود. در آن زمان افراد فکر می کردند مهمترین علت موفقیت پروژه پلاریس، استفاده از روش PERT بوده است. در همین حال، CPM به رغم ارائه امکان تخصیص منابع، به اندازه PERT شناخته شده نبود.(زرگر آزاد.م، 1383)

اهمیت مدیریت پروژه

مدیریت پروژه، زمینه ای جوان و تقریبا نو از علم مدیریت است و مدیران طراز اول در بسیاری از سازمانها، به ندرت از مبانی و مفاهیم آن به طور متشکل و منسجم استفاده می کنند و تا جایی که بتوانند (به علت عدم سازگاری و انعطاف تشکیلات اداری وظیفه ای یا تخصصی خود با سازمان پروژه) راهی برای پرهیز از آن پیدا می کنند.

نگاهی کوتاه به نتایج و آثار عملکرد مدیران پروژه ها در بسیاری از سازمانها، بهترین گواه بر این ادعاست. برخی از مهمترین آثار و نشانه های «مدیریت ضعیف پروژه» را به شرح زیر می توان برشمرد:

تاخیر در برنامه های زمانی پروژه (پیش بینی شده)

افزایش هزینه های اجرایی واقعی نسبت به بودجه پیش بینی شده

دوباره کاریها و استفاده نادرست از کارشناسان واحدهای اداری در اجرای پروژه

تحمل خسارتهای مادی و معنوی ناشی از عدم تحقق اهداف پروژه

بررسی عوامل و زمینه های موثر در پیدایش و تشدید این آثار و نتایج و تحلیل آنها روشن می سازد که این آثار و نشانه ها، برحسب شدت و ضعف آنها، به میزان بیگانگی و دوری سازمانها از مبانی و مفاهیم مدیریت پروژه و خودداری از به کارگیری یا گسترش آن بستگی دارد. اهم این عوامل و زمینه ها و نشانه های توسعه نیافتگی مدیریت پروژه در سازمانها، برحسب میزان توسعه و رشد مدیریت پروژه عبارتند از:

پروژه های متعددی، بدون هماهنگی با هم و به طور همزمان اجرا شده اند.

تامین تعهدات زمانی یا هزینه ای پروژه، اساسا، غیر ممکن بوده است.

هیچ کس در مورد سرنوشت پروژه، مسئولیت ندارد.

حرفه مدیر پروژه، به خوبی ادراک و شناخته نشده است.

فردی که برای مدیریت پروژه منصوب شده است، شایستگی و صلاحیت این منصب را ندارد.

مدیر پروژه با مدیران واحدهای اداری، به طور فزاینده ای، برخورد و مشکل دارد.

برنامه ریزی و کنترل به صورت یکپارچه و تلفیق شده نیست.

تعهدات سازمان بیش از توان منابع آن است.

برنامه زمانی پروژه و بودجه پیش بینی شده آن غیر واقعی و نادرست است.

اولویتهای پروژه ها سریعا تغییر می کند یا با یکدیگر سازگاری ندارد.

برای حسابرسی هزینه های پروژه ها، توانایی لازم وجود ندارد.

کنترل بر تغییرات درخواستی کارفرما ضعیف است.

کنترل بر تغییرات طراحی(نقشه ها، مشخصت فنی پروژه) ضعیف است.

قسمتهای مختلف سازمان پروژه، به طور نامناسبی شکل یافته و یا کارکنان درست انتخاب نشده اند.

پروژه ها، چنان که باید ارزیابی اولیه نشده اند.

این نشانه ها یا دلایل، همگی به هم مرتبط بوده و معلول عدم توسعه و رشد مبانی و مفاهیم مدیریت، به ویژه مدیریت پروژه، در سازمانهای تخصصی یا وظیفه ای(اداری) است. (نوری، 1382)

پرسش اصلی تحقیق

سؤال آغازین تحقیق آن است که: استفاده از تکنیک های مدیریت پروژه بر شاخص های بهره وری در کارخانه قند آبکوه چه تاثیری دارد؟

فرضیات تحقیق

باعنایت به موارد ذکر شده در مبانی نظری،فرضیات تحقیق به قرار زیر می باشند:

استفاده ‌ازتکنیکهای مدیریت پروژه بر رضایت مشتری مؤثر ‌است

استفاده ‌از تکنیکهای مدیریت پروژه بر صرفه‌جویی در منابع مؤثر ‌است

استفاده ‌از تکنیکهای مدیریت پروژه بر افزایش تولید مؤثر ‌است

متغیرهای تحقیق

درراستای انجام این تحقیق متغیرهای مستقل ، وابسته و کنترل به ترتیب وبه شرح زیر معرفی می گردند : متغیر مستقل؛تکنیکهای مدیریت پروژه . متغیر وابسته ؛ افزایش شاخصهای بهره وری. متغیرهای کنترل: مطلوب بودن خروجی های پروژه ،زمان تکمیل پروژه ،هزینه های پروژه ، تولید طبق زمانبندی تولید ، تولید طبق استانداردها ی صنعت ،استفاده مازاد از نیروی انسانی ،کاهش ضایعات ،به صفر رساندن کالای مرجوعی ،کاهش زمان خریدکالا و افزایش میزان تولید  می باشد

روش تحقیق

  با توجه به موضوع پژوهش که بررسی استفاده از تکنیکهای مدیریت پروژه در کارخانه قند آبکوه است ، این تحقیق از نظر هدف کاربردی وپیمایشی و از نظر ماهیت و روش توصیفی است.(شریفی ،1383).

در بخش اول در راستای نیل به فرضیه های تحقیق از نمودارهای موجود در کارخانه و از نمودارهای مقایسه ای با کارخانه مشابه استفاده شده است .برای بررسی دقیق تر فرضیات , پرسشنامه ای نیز طراحی گردید که در  سئولات نیز با استفاده از مقیاس عقیده‌سنج لایکرت به اندازه‌گیری میانگین امتیازات کسب شده هر فرد در گزاره‌های مربوط به سئولات پرداخته شده است ، سپس افرادی را که میانگین امتیاز اندازه‌گیری شده آنان بیشتر از 3 میباشد را انتخاب نموده ومورد ارزیابی قرارداده ایم  و از لحاظ آماری این سؤال را آزمون می‌کنیم که آیا نسبت این افراد از 50% بیشتر است یا خیر، در واقع از نظر آماری سؤال فوق را با استفاده از آزمون نسبت می‌توان نمایش داد.

در ادامه لازم است در خصوص پروژه های مرتبط با مدیریت پروژه که در کارخانه قند آبکوه پیاده شده است توضیحاتی ارائه گردد.

با عنایت به محصولات اصلی کارخانه ( قندو شکر) و با توجه به اینکه چغندر قند( که ماده اولیه اصلی کارخانه قند میباشد) در فصل پاییز و زمستان برداشت میگردد ، لذا فصل کاری  کارخانجات قند تقریباً از اواسط آبان لغایت اواخر اسفند میباشد ،در این مدت کارخانه بطور  24 ساعته و در دو شیفت کار میکند و در مابقی سال عوامل کارخانه به مواردی همچون تعمیرات ، بهبود خط تولید ، رسوب گیری کانال ها ،توسعه فضای فیزیکی و فروش محصولات می پردازند .

در فصل بهره برداری کارخانه با توجه به اینکه تقریباً کلیه کارکنان و کارگران بطور مستقیم و غیر مستقیم درگیر کارهای جاری و تولیدی می باشند ، تکنیکهای مدیریت پروژه نیز بیشتر در زمینه های تولیدی استفاده گردیده است .

بخش رافینری کارخانه قند که تقریباً می توان گفت که قلب کارخانجات قند میباشد شامل بیشترین و اصلی ترین فعالیتها در کارخانه میباشد . تکنیکهای مدیریت پروژه در این قسمت باعث برنامه ریزی دقیق فعالیتها و کارهای مرتبط با هر کارگر گردید ،بطوریکه کلیه فعالیتها قابل برنامه ریزی دقیق و مقدار تولید هر بخش بطور مجزا قابل تفکیک گردید .

لازم به ذکر است در بازه های زمانی غیر کاری نیز در پروژه هایی نظیر رسوب گیری کانال های انتقال چغندر ،تعمیر دستگاه ها ،سفارش خرید مواد اولیه و  فعالیتهای عمرانی از تکنیکهای مدیریت پروژه استفاده می گردد که در مجموع دربهینه سازی هزینه ها و زمان های پروژه ها مؤثر بوده است .

جامعه ونمونه آماری

جامعه آماری تحقیق حاضر پرسنل کارخانه قند آبکوه  می باشد.

حجم نمونه مورد نیاز بر اساس فرمول آماری قابل محاسبه است.

البته جهت دقیق بودن نتایج با راهنمایی استاد مشاور، جامعه مورد نظر به مهندسینی که در امر مدیریت پروژه صاحب نظر بودند محدود گردید(14 نفر).

ابزار جمع آوری اطلاعات

برای جمع آوری اطلاعات از جامعه آماری وبه منظور آزمون فرضیه های تنظیم شده  تحقیق  از آمار ونمودارهای  موجود در کارخانه همچنین مقایسه آماری با کارخانه مشابه و از پرسشنامه استفاده گردیده ، که پرسشنامه با توجه به متغیرهای تحقیق وعملیاتی نمودن آنها تنظیم شده است .پرسشنامه این تحقیق متشکل از24 سؤال پنج گزینه ای می باشد.این سئوالا ت مربوط به ویژگیهایی از قیبل ؛ مطلوب بودن خروجی های پروژه ،زمان تکمیل پروژه ،هزینه های پروژه ، تولید طبق زمانبندی تولید ، تولید طبق استانداردها ی صنعت ،استفاده مازاد از نیروی انسانی ،کاهش ضایعات ،به صفر رساندن کالای مرجوعی ،کاهش زمان خریدکالا و افزایش میزان تولید  می باشد. . به وسیله این سؤالات موارد ذکر شده در مورد زمان استفاده و در زمان عدم استفاده از تکنیکهای مدیریت پروژه مورد بررسی و تجزیه وتحلیل قرار گرفته است . 

پایائی وروائی ابزار سنجش

با استفاده از روش اعتبار محتوا و مشورت با صاحبنظران، روایی پرسشنامه مورد تأیید قرار گرفت. ضریب آلفای کرونباخ به‌دست‌آمده برای تعیین پایایی پرسشنامه از طریق این پیش‌آزمون، 87 درصد بود و این امر نشان‌ دهندة هماهنگی درونی بین سؤال‌های پرسشنامه است .

روش تجزیه و تحلیل آماری اطلاعات

در قسمت نمودارهای آماری که تجزیه وتحلیل بصورت مقایسه ای صورت پذیرفته است . بطور کلی در بررسی های صورت گرفته  از پنج نمودار پنج ساله به شرح ذیل استفاده گردیده است :

نمودار پنج ساله تفاله خشک تولیدی (تن)

نمودار پنج ساله تفاله دونم  تولیدی (تن)

نمودار پنج ساله قند وشکر  تولیدی (تن)

نمودار پنج ساله تفاله عیار و دیژیسیون چغندر

نمودار پنج ساله ضریب استحصال

با عنایت به سه فرضیه تحقیق از نمودارهای فوق برای بررسی دو فرضیه که مربوط به افزایش تولید و رضایت مشتری بوده است ، استفاده شده است .

از نمودارهای مقایسه ای نیز جهت ارزیابی عملکرد کارخانه مورد نظر در برابر یک کارخانه مشابه بهره گرفته شده است .

جهت بررسی دقیق تر فرضیات بخصوص فرضیه دوم که مربوط به صرفه جویی در منابع میباشد با مشورت با صاحبنظران و کسب موافقت اساتید از پرسشنامه نیز جهت تکمیل تحقیق استفاده گردیده است.در قسمت پرسشنامه از آزمون نسبت و از مقیاس عقیده‌سنج لایکرت استفاده شده است .

جهت بررسی پرسشها و آزمون فرضیه های تحقیق از نرم افزار spss  استفاده شده است . در این بخش که جداول آن در فصل چهارم تحقیق آورده شده است ، با ورود اطلاعات پرسشنامه ها ، هر گزاره مورد بررسی و در نهایت فرضیه های تحقیق مورد آزمون قرار گرفته اند .

 

نتیجه گیری

1 - بر اساس تجزیه و تحیل های صورت گرفته و با عنایت به فرضیات تحقیق می‌توان نتیجه گرفت که فرضیه اول  یا این فرض که "استفاده ‌ازتکنیکهای مدیریت پروژه بر رضایت مشتری مؤثر است ."  قبول میشود. بنابراین با ضریب اطمینان 95 درصد می‌توان چنین نتیجه گرفت که: در کارخانه قند آبکوه با عنایت به شاخصهای در نظر گرفته شده برای سنجش میزان رضایت مشتری و با توجه به نمودارها و پرسشنامه های جمع آوری شده از سطح کارخانه , استفاده از تکنیکهای مدیریت پروژه بر میزان رضایت مشتریان موثر بوده است .

2- بر اساس تجزیه و تحیل های صورت گرفته و با عنایت به فرضیات تحقیق می‌توان نتیجه گرفت که فرضیه دوم  یا این فرض که" استفاده ‌از تکنیکهای مدیریت پروژه بر صرفه‌جویی درمنابع مؤثر ‌است. " قبول میشود. بنابراین با ضریب اطمینان 95 درصد می‌توان چنین نتیجه گرفت که: در کارخانه قند آبکوه با عنایت به شاخصهای در نظر گرفته شده برای سنجش میزان صرفه جویی در منابع و با توجه به نمودارها و پرسشنامه های جمع آوری شده از سطح کارخانه , استفاده از تکنیکهای مدیریت پروژه بر میزان صرفه جویی در منابع موثر بوده است .

3- بر اساس تجزیه و تحیل های صورت گرفته و با عنایت به فرضیات تحقیق می‌توان نتیجه گرفت که فرضیه سوم  یا این فرض که " استفاده ‌ازتکنیکهای مدیریت پروژه بر افزایش تولید مؤثر است است ."  قبول میشود. بنابراین با ضریب اطمینان 95 درصد می‌توان چنین نتیجه گرفت که: در کارخانه قند آبکوه با عنایت به شاخصهای در نظر گرفته شده برای سنجش میزان افزایش تولید و با توجه به نمودارها و پرسشنامه های جمع آوری شده از سطح کارخانه , استفاده از تکنیکهای مدیریت پروژه در افزایش تولید موثر بوده است .

 

ارئه پیشنهادها

در تحقیق حاضر پیشنهادها به دو منظور ارائه می گردد.

1-پیشنهادهادر راستای نتایج تحقیق

فرهنگ سازی و آموزش مناسب :در ضمن تحقیق و مصاحبه با مدیران و دست اندرکاران پروژها ی مختلف در کارخانه قند آبکوه مشخص گردید آموزش و فرهنگ سازی لازم بین عوامل پروژه میتواند به عنوان عامل مهمی جهت پیاده سازی مطلوبتر تکنیکهای مدیریت پروژه بکار گرفته شود .

حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد : با حمایت صحیح و آگاهانه مدیران ارشد سازمان بی گمان هر صنعتی میتواند شاهد رشد چشمگیر استفاده از تکنیکهای مدیریت پروژه باشد .

فراهم کردن بستر نرم افزاری مناسب : با توجه به تولید بسته های نرم افزاری مرتبط و پیچیده تر شدن پروژه های صنعتی استفاده از این نرم افزارها کمک شایانی به عوامل پروژه میتواند بکند .

استفاده از تجربیات کارخانه های موفق : در زمینه استفاده از تکنیکهای مدیریت پروژه میتوان با ارتباط با صنایع موفق در این زمینه مانند خودرو سازان و یا صنایع نفت و گاز از تجربیات آنان در زمینه های مختلف استفاده نمود

الزام استفاده از تکنیکهای مدیریت پروژه : در بعضی از لایه های قدیمی مدیران , در برابر  بکارگیری روشهای نوین مدیریتی مقاومت وجود دارد که با الزام و بوجود آوردن مشوقهای لازم میتوان بر این مشکل نیز فائق آمد .

 

2-پیشنهادها برای تحقیقات آتی

انجام تحقیقات مشابه در کارخانه های دیگر : با توجه به اهمیت موضوع و لزوم بررسی موضوع در صنایع ایران به محققان دیگر پیاده سازی پروژه های مشابه در کارخانه های دیگر توصیه میشود .

بر گزاری دوره آموزشی : با توجه به فقدان آموزش مناسب به محققان دیگر توصیه میشود جهت مقایسه نتایج در زمانی مشخص اقدام به برگزاری دوره های آموزشی مرتبط نمایند و نتایج را قبل و بعد از دوره های آموزشی مورد مقایسه و تجزیه و تحلیل قرار دهند.

تحقیقات نرم افزاری : با توجه به گسترش روزافزون نرم افزارهای مرتبط با بحث مدیریت پروژه , انجام تحقیقاتی در زمینه های نرم افزاری مفید به نظر میرسد.