مودا چیست؟

مودا از نگاه ژاپني ها به هر فعاليتي اطلاق مي شود كه براي سازمان ها ايجاد هزينه مي كند، اما ارزش افزوده اي توليد نمي كند . به عبارتي مودا مجموعه فعاليت هايي است كه از نظر مشتري نهايي ارزشي ندارد و مشتري تمايلي به پرداخت پول براي اين فعاليت ها ندارد.حال براي آنكه با اين بحث بيشتر آشنا شويم به ذكر ويژگي هاي آن مي پردازيم : آقاي تايي چي اوهنو معاون توليد شركت تويوتا موتورز كه بعدها به نظريه پرداز نظريه تفكر ناب تبديل شد، مودا را به 7 دسته زير تقسيم بندي مي كند:

1- موداي توليد بيش از نياز بازار

2- موداي انتظار و تاخير

3- موداي حمل و نقل

4- موداي حركت هاي اضافي

 5- موداي انبارش

6- موداي ايراد در فرآيند

7- موداي توليد ضايعات و دوباره كاري

گرچه اين اصول در صنعت خودروسازي پايه گذاري شد اما مصداقهاي آن در بخش هاي ديگر و ازجمله خدمات نيز وحود دارد. به عنوان مثال كليه فعاليت هايي كه براي صدور يك فقره گواهي نامه پايان دوره آموزشي يا مجوز احداث يك واحد صنعتي و يا معدني انجام مي شود، از نگاه عرضه كننده خدمات ( سازمان يا اداره دولتي ) لازم و اجتناب ناپذير است، اما از نگاه مصرف كننده نهايي تنها چيزي كه اهميت دارد، برگه گواهي نامه يا مجوز است كه در پايان اين فعاليت ها صادر مي شود . بنابر اين اگر بخواهيم از نگاه مشتري به مسائلمان بنگريم، بسياري از فعاليت هايي كه انجام مي دهيم مودا هستند. در این رابطه آقای اوهنو، پیشگام در سیستم های ویژه شرکت تویوتا، زمانی که تصمیم داشت تا از هرگونه اتلاف جلوگیری نماید، فعالیت های متعددی که در فرایند تولید منجر به اتلاف می شوند را به صورت زیر معرفی کرد:

1. تولید بیش از حد

2. اتلاف وقت ماشین آلات تولیدی

3. اتلاف ناشی از حمل و نقل

4. اتلاف عملیات غیر ضروری

5. اتلاف انبارداری

6. اتلاف حرکات انسانی بی مورد

7. اتلاف قطعات و محصولات معیوب

راهکار اصلی جهت از بین بردن این اتلاف ها، استقرار فرهنگ کایزن (بهبود مستمر) می باشد. کایزن مهم ترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی این کشور می باشد که بر بهبود مستمر و تدریجی همراه با مشارکت کارکنان تاکید دارد و همواره این ذهنیت را در افراد ایجاد می کند که در فرایندها و روش های کاری، محصولات، خدمات و... پیوسته بهبود ایجاد شود و این بهبود بی پایانو همیشگی است.

همان طور که گفته شد رکن و پایه اصلی کایزن، مشارکت کارکنان و افراد سازمان می باشد، جهت فراهم کردن زمینه ها و انگیزه مشارکت کارکنان فضا و سیستمی لازم است که «نظام پیشنهادها» به عنوان یکی از ابزارهای قوی مدیریت مشارکتی و بخشی از سبک مدیریت ژاپنی و همچنین جزء جدایی ناپذیر و لاینفک کایزن، با زمینه سازی بهبودهای کوچک و مستمر توسط تمامی کارکنان، به شکل سیستماتیک به این نیاز پاسخ می دهد.

این نظام که به دنبال فعال سازی کارکنان در جهت بهبود جویی و پویا سازی محیط کار، رشد فکری و شخصیتی و ایجاد روحیه مشکل جویی و مبارزه طلبی برای حل مسائل و مشکلات است، به کارکنان کمک می کند تا اتلاف ها را شناسایی کنند، و با بهبود در حوزه های مختلف از جمله روشها و فرایندها، ماشین آلات، وسایل و ابزار، کیفیت محصولات و خدمات و بسیاری از موارد دیگر به رفع اتلاف های مرتبط با کار خود و دیگر واحدها بپردازند. در مجموع نظام پیشنهادها، ابزاری جهت اتلاف زدایی است، چرا که نظام پیشنهادها با ایجاد بستری انگیزشی سعی می کند که تفکر و دید کارکنان را وسیع تر کرده تا اتلاف ها را شناسایی و مغزهای آنها را برای تحلیل و یافتن راه حل و ایده در جهت اتلاف زدایی فعال کند. سازمان های برتر دنیا که با اتلاف زدایی، حرکتی مؤثر به سوی بهبود مستمر و افزایش بهره وری داشته اند، توانستهاند نسبت مودا به ارزش افزوده خود را، که در سازمان های عادی حدود 10000 به یک است را به نسبت 200 به یک برسانند.

      اوهنو در کتاب سيستم توليد تويوتا موداها را به هفت گروه تقسيم ميکند:

۱.اتلاف اضافه توليد

۲. اتلاف تاخير يا انتظار

۳. اتلاف حمل ونقل

۴. اتلاف عمليات غير ضروری

۵. اتلاف موجودی

۶. اتلاف حرکات انساني نالازم

۷. اتلاف توليد قطعات و محصولات معيوب

۸. کالاها وخدماتی که به نياز مصرف کننده پاسخ نمی گويند. (مورد هشتم را ووماک و جونز اضافه کرده اند)

      ووماک در کتاب تفکر ناب ميگويد که فعاليت ها بر سه نوع هستند

۱. فعاليت های ارزش آفرين

۲. فعاليت های غير ارزش آفرين ولی اجتناب ناپذير(مودای نوع اول)

۳. فعاليت های غير ارزش آفرين و غير ضروری (مودای نوع دوم)

يك روز تايي چي اونو (مدير شركت تويوتا) پس از مشاهده كار كاركنان در كارخانه از آنها پرسيد: «ممكن است از شما بخواهم روزانه، حداقل يك ساعت، كاري كه واقعاً ارزش داشته باشد انجام دهيد؟» از آنجايي كه كاركنان در طول روز سخت مشغول كار بودند و كسي بي كار نبود از اين گفته اونو ناراحت شدند. اونو بر اين اعتقاد بود كه هرچند كاركنان سخت مشغول كار هستند ولي آيا مي دانند بسياري از فعاليت هايي كه انجام مي دهند ارزش افزوده اي ايجاد نمي كند.

گرچه اصول هفت گانه در صنعت خودروسازي پايه گذاري شد، اما مصداق هاي آن در بخش هاي ديگر و از جمله خدمات نيز وجود دارد.

      نمونه هايي از مودا در بخش خدمات:

1- اشتباهاتي كه بايد اصلاح شوند.

2- مراحلي از فرآيند كار كه ضرورتي به وجود آنها نيست.

3- جابه جايي بي مورد نيروي انساني در سطوح سازمان

4- حمل و نقل هاي بيهوده (جابه جايي غيرضروري)

5- ارايه خدماتي كه به نياز مصرف كننده پاسخ نمي گويد.

6- بايگاني و انباركردن هاي غيرضروري

مانند: نگهداري فيش هاي حقوقي قديمي يا تجميع اموال مستعمل در يك محل خاص كه در واقع به سازمان، هزينه تحميل مي كند.

7- فرآيندها و فعاليت هاي موازي و دوباره كاري ها

8- جمع آوري اطلاعات اضافي مثل آمارهاي مختلف يا گزارش هايي كه نهايتا مصرف كننده اي ندارد.

9- تعداد اشكال يك فرم و عدم انطباق اطلاعات فرم با كاربرد آن. مثلاً مي توان با تجميع فرم ها از سردرگمي مخاطبان خود جلوگيري نمود.

10- پيچيدگي روش هاي انجام كار.

11- اتلاف انتظار. مثلاً كند بودن سامانه هاي رايانه اي يا حتي تامل متصدي براي دريافت سند از پرينتر يا پرفراژ

12- اتلاف در مكاتبات. مثل استفاده از عبارات طولاني، تعارف ها و عدم رعايت خلاصه نويسي، موداهاي مختلفي مثل زمان، كاغذ، جوهر و ... ايجاد مي كند.

موداها در همه جا وجود دارند و نمي توان براساس مشاهده هاي عملياتي يك روز كاري معمولي در يك سازمان به راحتي آنها را شناسايي كرد.

     فهرست روشهاي شناسايي مودا:

1- پياده سازي نظام پيشنهادها

2- پياده سازي نظام 5s يا نظام آراستگي

3- استفاده از طوفان فكري (مغزي)

4- به كارگيري حلقه هاي كيفيت و گروه هاي حل مساله

5- استفاده از روش بهبود مستمر (كايزن)

6- اجراي مهندسي مجدد بر روي فرآيندهاي كاري

7- به كارگيري مفاهيم گمبا

8- تكنولوژي جريان تقاضا

9- توليد فرز، چابك و به موقع

10- مفاهيم بهره وري و ...

       فلسفه اصلي بهبود از طريق كايزن:

1- تعهد و پشتيباني مديريت، عامل اصلي بهبود است

2- مقصر  كردن و قضاوت عجولانه ممنوع

3- بايد بپذيريم كه مشكلات پايان ناپذيرند و تا ما هستيم مشكل هم هست

4- توانايي‌هاي ناشناخته كاركنان، با تهييج و بها دادن به آنها به فعل در مي‌آيد

5- اگر صد نفر يك قدم براي بهبود بردارند، بهتر از صد قدمي است كه يك نفر به تنهايي بر مي‌‌دارد

6- غني‌سازي شغل و گسترش حوزه وظايف شغلي، از مهم‌ترين هدف‌هاي كايزن است

7- لازم به هزينه‌كردن زياد نيست. كافي است خرد جمعي كاركنان به خدمت گرفته شود

8- جزئيات را نبايد ناديده گرفت. همه بهبودها از گام‌هاي كوچك شروع مي‌شوند

9- مودا يعني دشمن، جنگ با دشمن نه تعطيل مي‌پذيرد و نه سلب مسووليت

10- اطلاعات سازمان نبايد در اختيار عده خاصي باشد. همه بايد از وضعيت سازمان‌ آگاه باشند.

بسياري از صاحبنظران، متخصصان و دولتمردان، در گذشته روش‌هايي را براي خصوصي سازي پيشنهاد كرده‌اند كه براساس آن در تغيير فعاليت‌هاي موسسه‌هاي دولتي به فعاليت‌هاي موسسات خصوصي بايد از سه اصل پيروي شود.

1- مردمي بودن‌

تمام اهداف در رابطه با مردم و به خاطر آنها لازم است كه مرحله جديدي را براي كاركنان به وجود آوريم و هدف‌هاي كاري تازه‌اي برايشان ايجاد كنيم تا اينكه هدف‌هاي آينده را بشناسند و بستگي بيشتري نسبت به كار احساس كنند. دارايي عمده يك موسسه مردم هستند و اگر از ظرفيت‌هاي آنها كاملا استفاده شود موسسات قادر به كسب موفقيت پايدار خواهند شد. تنها با كيفيت خوب منابع انساني، موسسه مي‌تواند اميد كسب چنين موفقيتي را داشته باشد. براي كساني كه مايل نيستند كارها به سبك موسسات خصوصي صورت گيرد بايد اين فرصت و انگيزه را ايجاد نمود كه با تكيه بر سال‌هاي خدمت خود عهده‌دار كار شخصي گردند.

2- عضو جامعه جهاني شدن

اصول مديريت موسسه بايد براساس همگام بودن با پيشرفت‌هاي جهاني باشد.

3- افزايش ارزش دارايي

تغيير و به شكل موسسات خصوصي در آمدن تنها در رابطه با مسائل امروز نيست. ما بايد در مورد نسل‌هاي آينده نيز فكر كنيم. به طور خلاصه تغيير نبايد به فروختن دارايي‌ها محدود شود بلكه بايد شامل بالا بردن ارزش دارايي‌هاي موسسه دولتي گردد تا قدرت ادامه حيات را كه براي موفقيت بلند مدت موسسه لازم است حفظ كند. به اين ترتيب ما بايد بر آيندگان ثروت به ارث بگذاريم و نه زحمت.

بنابراين، تغيير فعاليت‌هاي موسسات دولتي و به شكل خصوصي درآمدن آن در حقيقت ساخت مجدد است كه احتياج به آموزش و انتقال دارد تا فرهنگ جديدي در اين رابطه به وجود آيد و شكل فكري مديران كاركنان را تغيير دهد. هر كس بايد نياز به ساخت مجدد را حس كند و در آن شركت نمايد تا بتوان با شركت كردن در اين فعاليت، كاركنان درآمدي در موسسه داشته باشيم.

       پنج روش براي خصوصي‌سازي‌:

موسسات دولتي براي اينكه عمليات خود را به شكل موسسات خصوصي درآورند بايد پنج اصل را قبول كنند:

1-تغيير شكل‌

از اين به بعد لازم است كه قوانين بازي را كاملا عوض كنيم و محدوديت‌ها و روش فكري قبلي را پشت سر گذاريم.

2-رضايت شهروندان‌

يك موسسه دولتي بايد به مردم خدمت كند بنابراين بايد هميشه با مردم به عنوان مشتري برخورد نمايد. مديريت و خدمت موسسه بايد بر اساس رضايت مشتري باشد.

3-تفويض اختيار

براي بالا بردن روحيه كاركنان موانع قانوني و ساير موانع را كنار بزنيد. در مقابل مشكلات بازار، آموزش مناسب و مسووليت‌هاي مهم به كاركنان بدهيد.

4-تفكر منظم‌

حل مشكلات نياز به روشي منظم دارد. تفكر منظم سبب فهميدن روابط و عمليات متقابل عوامل مختلف مي‌شود.

5-تكنولوژي اطلاعات‌

در رابطه با اطلاعات، ضروري است كه تكنولوژي اطلاعات را به كار بنديم و اطلاعات بازار را جمع‌آوري كنيم، با الحاق آن به سيستم تصميم‌گيري مديريت، بتوانيم از موقعيت‌هاي بازار به موقع و به طور صحيح اطلاع حاصل كنيم تا بتوانيم خدمت موثر را براي رضايت مشتري ارائه دهيم.به اين ترتيب ملاحظه مي‌شود كه اگر موسسات دولتي به شيوه موسسات خصوصي عمل كنند، با قدرت رقابتي بالا قادر خواهند شد كه به شكل موسسه خصوصي درآيند.لازم به يادآوري است كه زمان محدود است و همان طور كه بازراهايي گشوده مي‌شوند، رقابت‌ها نيز شديدتر مي‌شوند. اگر موسسات دولتي نتوانند در مقابل تغييرات محيط، خود را تغيير دهند، زيان‌هاي آنها شديد‌تر مي‌شوند.

      نتيجه گيري:

شناسايي، حذف و كاهش اتلاف ها امري مهم در زندگي شغلي، خانوادگي و فردي است. علاوه بر تاكيدهاي ديني و فرهنگي در مورد پرهيز از اسراف، موداشناسي و موداستيزي راهي براي ايجاد محيط كاري و زندگي كم هزينه تر با بهره وري بيشتر است.

اغلب سازمان ها به منظور افزايش بهره وري و نهايتا دستيابي به مزيت رقابتي جهت ماندگاري پايدار در عرصه جهاني، بخش وسيعي از تمركز و توجه خود را به رفع مسائل ، مشكلات و نقاط ضعف موجود در سيستم ها و فرآيندهاي خود مي نمايند كه رويكردي است منطقي، ابزارهاي حل مساله نيز سازمان ها را در اين راه ياري مي نمايند.تنوع ابعاد، ماهيت مسائل و موانعي كه سازمان با آنها روبروست ايجاب مي كند كه مديران، از ابزارهاي مختلفي جهت رفع موانع موجود استفاده نمايند. ابزارهايي كه هرچند به كارگيري هركدام از آنها در نهايت موجب بهبود در سازمان و فرآيندهاي آن خواهند شد، اما رويكرد و كانون توجه شان متفاوت است، سازمان ها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد ابزارهاي حل مساله نيز اطلاع داشته باشند.

v      مفهوم اتلاف زدايي در تفكر ناب از اهميت خاصي برخوردار است. اين روش در اكثر نقاط جهان توسط افرادي سختكوش اجرا گرديده است. آنها با تشكيل تيم هاي تخصصي مورد نياز، به انجام كارهاي گروهي در جهت شناسايي اتلاف ها مبادرت نمودند و توانستند مشكلات زيادي را از سر راه برداشته و سازمانشان را به موقعيت عالي برسانند.

v      در كشور ما ايران اسلامي عزيز، پياده سازي نظام «تفكرناب» به سازمان ها كمك عظيمي مي كند، چرا كه آنها را از پرداختن به برخي نظريه ها و راهكارهايي كه دوره آن ها ديگر سپري شده است معاف مي نمايد.

v      تفكر ناب فرهنگي است كه به كمك آن ارزش در يك سازمان تعيين مي گردد و اگر اين ارزش را بتوان پياده سازي كرد موداها خود به خود حذف خواهند شد.

اگر بخواهیم فعالیت‌های افراد از نگاه کاری را به‌صورت کاملا کلی تقسیم‌بندی کنیم، می‌توان این فعالیت‌ها را در دو دسته کلی طبقه‌بندی کرد. دسته اول فعالیت‌هایی که منجر به کسب درآمد می‌شود و دسته دوم فعالیت‌های که منجر به ایجاد رضایت و تفریح می‌شود؛ اما همه ما دسته عمده‌ای از فعالیت‌ها را داریم که در هیچ گروهی قرار نمی‌گیرد؛