تاریخچه

در دهه 1980 این متدلوژی در شرکت موتورولا بوسیله کارشناسان مهندسی و آمار تدوین وبا حمایت کامل باب گلوین مدیر ارشد اجرا شد. سازمانهای پیشگام بعدی که از این روش استفاده های مفیدی نمودند عبارتند از :

• ·         Kodak
• ·         TI
• ·         Allied
• ·          Signal
• ·         IBM
• ·         جنرال الکتریک سازمانی است که از این متدلوژی در کلیه واحدهای تجاری استفاده کرد و جهش اقتصادی ایجاد کرد.
• ·         سونی و توشیبا در سالهای 1998 اقدام به اجرا کردند.
• ·         در سال 2000 خودروسازیها نیز از این متدلوژی بهره مند شدند.

  معرفی

این مبحث دارای کارایی بسیار بالایی است  شما در هر صنایع قدرتمندی ردی از موفقیت این بخث را خواهی دید
 شش سیگما یک رویکرد تجاری چندوجهی و همه جانبه استکه به منظور حرکت در مسیر تعالی سازمانی، در صورت بهره گیری درست از آن می تواند نقش اساسی ایفا کند.

 یک متدلوژی بهبود مستمر کیفیت است که با کاهش تغییرات ذاتی فرایند انجام میشود. کانون توجه این متدلوژی درک کامل از  فرایند طراحی و ساخت در راستای رضایت مشتری است

  شش سیگما یک نگرش منضبط، داده محرک و روشی برای حذف عیبها در هر فرآیند و محصول می باشد و دامنه آن از ساخت تا فروش را در برمی گیرد و شامل همه محصول و خدمات ارایه شده از سوی یک سازمان می گردد.

  هر سه این تعاریف در واقع بازی با کلمات اند چون هر سه دارای یک معنی اند بهبود مستمر کیفیت

 

شش سیگما با کمک ابزارهای آماری، عملکرد فرآیند را به صورت کمی توصیف می نماید و از این رهگذر می توان تغییرات به وجود آمده شامل بهبود و پسرفت ایجاد شده را در فرآیند ها و محصولات و خدمات ارایه شده از سوی سازمان مشاهده کرد

 برای رسیدن به سطح شش سیگما هر فرآیند در سازمان نمی بایست بیش از 3.4 عیب در هر یک میلیون فرصت تولید نماید

 

عیب:در شش سیگما عیب به هر چیزی که خارج از مشخصات تعیین شده از سوی مشتری باشد، گفته می شود

 

فرصت:فرصت حداکثر تعداد دفعاتی می باشد که هر عیب مجال حضوردر یک محصول یا فرآیند را پیدا می نماید

 

 و تعداد عیوب ممکن بستگی به تعداد مشخصه هایی دارد که برای خروجی فرآیند تعریف شده است. این گفته بدین معنی می باشد که شش سیگما به دنبال محصول یا خدمتی است که عاری از هر گونه نقص به مشتری ارایه شود و خواسته های او را در سه زمینه کیفیت، زمان و هزینه، برآورده سازد.اگرچه به ظاهر، یک فرآیند و تفکر آماری را تداعی می کند ولی به واقع می خواهد در جاده های کیفیت و تعالی از طریق آسیب شناسی متدولوژی، شناسایی نقاط قوت و فرصتهای بهبود مسیر حرکت و استقرار سیستم های کیفیت را به سمت خطای صفر (ZERO DEFECT) ترسیم سازد و هدف عملی آنها رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما یعنی ¾3/4 خطا در میلیون است.

 

 این موضوع خود را در جاهای بسیار بحرانی و حساس مانند حرکت امن هواپیماها، کنترل ضربان قلب بیماران، کنترل حسابهای کلان بانکی و... که خطای جزئی در محاسبه ضررهای جبران ناپذیری را به بار می آورد، خودنمایی می کند. در این مقاله برآنیم که بگوییم اگرچه این رویکرد، خود نوعی روش ارزیابی درست است اما خود متدولوژی آن نیز نیازمند ارزیابی است.

هدف:

هدف بنیادی روش شش سیگما اجرای راهبردی مبتنی بر اندازه گیری عملکرد است و از طریق اجرای پروژه های بهبود دهنده، شش سیگما سعی در کاهش نوسانات فرآیند و بهبود آن دارد. این کار به کمک دو روش فرعی در شش سیگما انجام می شود

 

• DMAIC
•   DMADV

فرآیند DMAIC یک سامانه بهبود دهنده برای بهبود فرآیند هایی است که در حال حاضر خارج از مشخصات عملکردی خواسته شده از سوی مشتری یا مدیریت ارشد سازمان می باشند

تلفظ این واژه

DEH-MAY-IHK

شامل‌ فرایند بهبود 5 مرحله‌ای‌ است‌ که‌ عموماً‌ توسط‌ شرکتها جهت‌ دستیابی‌ به‌ کیفیت‌ 6 سیگما مورداستفاده‌ قرار می‌گیرداین‌ مراحل‌ عبارتند

تعریف(‌DEFINE) ، سنجش‌ (MEASURE)، تجزیه‌وتحلیل‌ANALYZE) ، بهبود(IMPROVE) و کنترل‌ (CONTROL)

بسیاری‌ از شرکتها که‌ فرایند بهبود را خود معرفی‌ می‌کنند مبتنی‌ بر مدل‌ DMAIC به‌ تطابق‌ یافتن‌ و هماهنگ‌ شدن‌ با مراحل‌ آن‌ می‌پردازند

 

فرآیند DMADV یک سامانه بهبود دهنده برای ایجاد فرآیند یا محصولات جدیدی است که می خواهیم سطح کیفیت آنها شش سیگما باشد. البته زمانی که نتوان عملکرد فرآیند موجود را بیش از سطح فعلی بهبود داد باز از این روش می توان بهره جست

 

 و این واژه  اختصاری‌ است‌ برای‌ فرایند طراحی‌ در سطح‌ کیفیت‌ 6 سیگما، این‌ مراحل‌ عبارتند 

تعریف(‌D) ، سنجش(‌M) ، تجزیه‌وتحلیل(‌A) ، طراحی‌(D) و ممیزی‌(VERIFY)

 

 

 هر دوی این روشها را کمربند سبزها و کمربند مشکی های شش سیگما اجرا می نمایند و استادان کمربند مشکی بر اجرای پروژه ها سرکشی می نمایند. کلیه فعالیتهای بهبود مستمر کیفیت تنها بر پایه روش پروژه های پی در پی تحقق می یابند (All quality improvement occurs on a project-by-project basis and in no other way).

 

کمربند مشکی

شورای‌ رهبری

کمربند سبز

قهرمان

تئوری‌ اضطرار

 

کمربند مشکی: این‌ اصطلاح‌ به‌ رهبران‌ گروه‌ مسئول‌ اجرای‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما اطلاق‌ می‌شود. کمربند مشکی‌ها یک‌ دوره‌ آموزشی‌ حداقل‌ 4 هفته‌ای‌ را سپری‌ می‌کنند و به‌ مدت‌ 2 سال‌ موظفند به‌طور تمام‌ وقت‌ به‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما بپردازند. هرچند واحد و سرپرستان‌ آنها نیز به‌ این‌ امر اشتغال‌ دارند، پاداش‌ تلاش‌ آنها، دستیابی‌ به‌ موفقیت‌ در پروژه‌های‌ بهبودی‌ است‌ که‌ به‌وسیله‌ آنها مدیریت‌ می‌شود. به‌طورکلی، نامزدهای‌ کمربند مشکی‌ به‌دلیل‌ مهارتهای‌ رهبری‌ و ارتباطشان‌ انتخاب‌ می‌شوند، اما این‌ انتخاب‌ می‌تواند به‌دلیل‌ تخصصشان‌ در مدیریت‌ پروژه‌ها باشد. مهمتر از همه‌ اینکه، آنان‌ باید عامل‌ تغییر باشند.

 

شورای‌ رهبری

مدیران‌ ارشد مسئول‌ تعریف‌ 6 سیگما برای‌ سازمان‌ هستند. مسئولیت‌های‌ اصلی‌ آنان‌ هدف‌گذاری‌ در سطح‌ شرکت‌ در راستای‌ استراتژی‌های‌ کسب‌وکار، تعیین‌ نحوه‌ و چگونگی‌ کسب‌ مزیت‌ در تحقق‌ نتایج‌ پروژه‌ها و در بعضی‌ موارد، تعریف‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما هستند

کمربند سبز: به‌ اعضای‌ گروههای‌ بهبود 6 سیگما گفته‌ می‌شود که‌ بر روی‌ دانش‌ 6 سیگما کار می‌کنند. به‌طور نمونه، کمربند سبزها مسئول‌ اجرای‌ 6 سیگما در حوزه‌ وظایف‌ و مسئولیت‌های‌ خود هستند. آنها ممکن‌ است‌ به‌طور تمام‌ وقت‌ یا نیمه‌وقت‌ به‌ این‌ وظیفه‌ بپردازند و سپس‌ به‌ وظایف‌ اصلی‌ خود اشتغال‌ ورزیده‌ و آنها را به‌ اتمام‌ رسانند. کمربند مشکی‌ها عموماً‌ برگزارکننده‌ دوره‌های‌ آموزشی‌ برای‌ کمربند سبزها هستند.

قهرمان: به‌ مدیران‌ ارشدی‌ گفته‌ می‌شود که‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما را انتخاب‌ و نظارت‌ می‌کنند. این‌ مسئولیت‌ قهرمان‌ است‌ تا از وجود منابع‌ موردنیاز اطمینان‌ حاصل‌ کرده، محدودیت‌های‌ موجود بر سر راه‌ بروز استعدادها را درهم‌ شکسته، کمک‌ و همراهی‌ سایرین‌ را در صورت‌ لزوم، برای‌ کسب‌ موفقیت‌ پروژه‌های‌ بهبود جلب‌ کنند. قهرمانان‌ معمولاً‌ دوره‌های‌ آموزشی‌ چندروزه‌ را سپری‌ می‌کنند.

تئوری‌ اضطرار: فرایند تصمیم‌گیری‌ خاصی‌ برای‌ مواقع‌ اضطراری‌ است. این‌ تئوری‌ اولین‌بار توسط‌ الیاهوام‌گلدرات‌(ELIYAHU M.GOLDRATT) در کتابش‌ تحت‌ عنوان‌ <هدف> که‌ در سال‌ 1992 منتشر شد، طرح‌ گردید و اصولاً‌ برای‌ حل‌ مشکلات‌ تولید، زمانبندی‌ تولید و کنترل‌ موجودی‌ به‌کار می‌رود.

 

معیار های انتخاب پروژه های شش سیگما

 

یکی از مهمترین عوامل در نتیجه بخش بودن پروژه های شش سیگما ، انتخاب مناسب آنها می باشد . انتخاب پروژه های شش سیگما براساس ماهیت کاری سازمان ها متفاوت است . از آنجائیکه هدف پروژه شش سیگما ، افزایش رضایت مشتری و سوددهی ( کاهش هزینه ها ) می باشد ، برخی از پروژه ها بر فرایندهای صنعتی و برخی دیگر بر فرایندهای خدماتی تمرکز دارند .

پروژه های شش سیگما باید با توجه به استراتژی های سازمان ، انتخاب گردند و تحت حمایت اهداف تجاری سازمان باشند . بطوریکه لازم است راهبر سازمان اهداف اولیه کلان شرکت ، اهداف اولیه عملیاتی را برای هر واحد کاری و خط مبنای کلیدی را قبل از انتخاب پروژه ها تعیین نماید . همچنین پروژه های شش سیگما باید از مشکلاتی انتخاب گردند که تاکنون سازمان قادر به حل مسئله نبوده است و راه حل ها مشخص نمی باشد  و از طرفی پروژه ها در بازه زمانی شش ماهه پایان پذیرد و قابل پیگیری و اندازه گیری  باشند .

 

 

اهداف شش سیگما

• کاهش نوسانات و تغییرات
•  کاهش ایرادات
• بهبود بازدهی فرایند
• افزایش رضایت مشتری
• کاهش هزینه ها
• بهبود کیفیت
• روشی سیستماتیک جهت حل مسائل
• تقویت بنیه رقابتی سازمان
• کاهش سیکل زمانی ( تحویل به موقع )

 

مراحل تعریف و اجرای پروژه های 6 سیگما

• فاز تعریف
• فاز اندازه گیری
• فاز آنالیز
• فازبهبود
• فاز کنترل

 

اهداف فاز تعریف

• تمرکز بر انتخاب پروژه مطابق اهداف استراتژیک و فرایندهای اصلی شرکت
• شناخت و تعریف دقیق مشکل
• انتخاب و تعریف دقیق پروژه
• تعریف مشخص دامنه فرایند و شناخت فرایند
• شناخت مشکل و درک درست از مسئله توسط کلیه اعضای تیم
• انتخاب شاخص های کلیدی
• انتخاب شاخص هایی جهت کمی نمودن مشکل
• مشخص نمودن نواحی بهبود
• حصول اطمینان از تمرکز روی مشتری ( شناخت و نیازمندی های مشتری)
• تخمین از منافع مادی پروژه و یا بهبود

 

اهداف فاز اندازه گیری

• تعیین شاخص ها و معیارهای اندازه گیری
• انتخاب و فیلتر نمودن تعدادی از معیارهای اندازه گیری
• جمع آوری داده ها بر اساس فرمت مشخص
• بررسی صحت سیستم اندازه گیری در سیستم
• نمایش داده ها به منظور نشان دادن نوسانات فرایند و وضعیت موجود
• شناخت حالات بالقوه و بالفعل خطاها
• شناخت علل بروز مشکل
• محاسبه قابلیت فرایند و سطح سیگما

 

اهداف فاز آنالیز

• تجزیه و تحلیل دقیق فرایند به منظور شناخت کامل مشکل
• شناسایی فعالیت های دارای ارزش افزوده و فاقد ارزش افزوده
• شناخت علل اصلی بروز مشکل
• تصدیق علل ریشه ای به روش های مختلف
• مشخص نمودن منافع بالقوه از حذف عیوب فرایند

 

اهداف فاز بهبود

• ارائه راه حل ها جهت حل مشکل
• ارزیابی و انتخاب راه حل ها برای علل ریشه ای شناخته شده
• مشخص نمودن ریسک ها و راه حل های اصلی
• اجرای پایلوتینگ
• اجرا و راهبری راه حل ها و برنامه های اجرایی با ریسک کمتر پس از اجرای پایلوتینگ
• ارائه یک برنامه زمانبندی شده جامع جهت بهبود فرایند مطابق اهداف از پیش تعیین شده ( بودجه ، منابع و ... )

 

اهداف فاز کنترل

• کنترل کیفیت و مدیریت تغییر فرایند
• استاندارد سازی و مستند کردن روش های مؤثر جهت پایایی تغییرات اعمال شده در سیستم
• حصول اطمینان از تحت کنترل بودن پروژه و تطبیق با مشخصه های ارائه شده
• ارزیابی مجدد فرایند و نشان دادن بهبودها
• تحویل فرایند ، خلاصه کردن آموخته های کلیدی و آماده کردن طرح های مقدماتی برنامه های آینده

 

موفقیت شش سیگما

اجرای موفق شش سیگما بستگی به ارتباط مفاهیم زیر دارد:

• تعهد بسیار مشهود مدیریت با نگرش بالا به پایین. کارکنان باید راهبری و هدایت فعالی را در طول اجرای پروژه ها از سوی مدیریت ارشد سازمان شاهد باشند.
• یک سیستم اندازه گیری برای ردیابی و دنبال کردن پیشرفت. این امر یک نصور ملموس از تلاش های سازمان را ایجاد می نماید.
• الگوبرداری داخلی/خارجی از محصولات، خدمات و فرآیند های سازمان. این اطلاعات زمانیکه سازمان شروع به بحث و درک راجع به موقعیت واقعی بازار فروش نمود،منجر به بروز تحولی بسیار چشمگیر می شود. این تجربه منجر به شکل گرفتن سازمان بر اساس فلسفه حل مسئله می شود.
• گسترده کردن اهداف برای تمرکز افراد بر تغییر فرآیند ها به طوریکه کارها انجام گردد. این امر منجر به ایجاد نرخ نمایی در بهبهود می شود.
• آموزش کلیه سطوح سازمان : بدون آموزش های لازم افراد نمی توانند نگرش و فلسفه بهبود را کاملا درک نمایند.
• نمونه های موفق برای نشان دادن اینکه متدولوژی شش سیگما چگونه ایجاد می شود و نتیجه می دهد.

وجود راهبر (Champion) و کمربند سیاه Black Belt  برای حمایت شروع پروژه و تهیه برنامه ریزی لازم، آموزش  و مشورت در کلیه سطوح سازمان.

 

 

ارزیابی شش سیگما

سازمانی ممکن است یک سری معیارهای امتیازدهی متعادل داشته باشد که در سطح آن سازمان جاری است. اگر این سازمان تصمیم می گرفت که تغییراتی را در طول زمان در این معیارها به وجود آورد، با تغییرات کمی روبرو می شد، که به طور کلی در چنین محیطی، بسیاری از معیارها بهبود پیدا نمی کردند. دلیل این امر آن است که بسیاری از سازمانها از رویکرد ساختاری برای بهبود فرایندهایی برخوردار نیستند که بر معیارهای اساسی تاثیر می گذارند .
شش سیگما می تواند به سازمانها کمک کند تا زیربنایی را به وجود آورند که در آن بهبودها از طریق پروژه هایی صورت گیرد که از یک نقشه مسیر (ROADMAP) مهندسی مجدد، بهبود فرایند ساختاریافته که با معیارها مرتبط است، تبعیت کنند. ولی گاهی این آگاهی به هنگام ارائه شش سیگما کافی نیست. در بعضی از سازمانها، لازم است در زمان انجام ارزیابی نیازها، به منافع اقتصادی شش سیگما توجه بیشتری شود.
ما در این جا دربارة دو مقیاس بحث خواهیم کرد که نه تنها در هزینه یابی پروژه های
بالقوه (SMARTER SIX SIGMA SOLUTION = S4 مفید هستند، بلکه می توانند در تصمیم گیری راجع به صحیح بودن شش سیگما برای یک سازمان نیز مثمرثمر واقع شوند. این دو مقیاس عبارتند از هزینه کیفیت پایین و هزینه عدم انجام کار. ما در این مجال به توجیه اقتصادی اجرای شش سیگما خواهیم پرداخت ولی نیروهای انگیزشی دیگری نیز از قبیل رضایت مشتری دخیل هستند. بااین حال، جلب توجه مدیریت اجرایی به هنگام بحث راجع به مفاهیم و مسائل اقتصادی غالباً ساده تر است. رویکرد قوی، ترکیب کردن این دواست، یعنی جامه عمل پوشاندن به رضایت مشتری و سایر معیارهای راهبردی در مفاهیم اقتصادی جهت بررسی توسط مدیریت اجرایی.
توجه به منافع مالی به تنهایی می تواند موجب چشم پوشی سازمان از موقعیتهای مهمی شود که ممکن است منافع چشمگیری را از پروژه بهبود S4 نصیب سازد. ما برای این موقعیتها پیشنهاد می کنیم که به کاربرد شش سیگما در سازمان از طریق پاسخگویی به سوالاتی توجه شود که در انتهای این مقاله آمده است.
مفاهیم سطوح کیفی
سازمانی که به شش سیگما توجه دارد ممکن است به مفهوم عدم انجام کار نیز توجه داشته باشد. اگرهریک از رقبای کنونی سازمان، یا حتی یک رقیب جدید، به سطوح کیفی شش سیگما در بخش صنعت یا بخش بازار آن سازمان دست یابد، ایام سودآوری سازمان تحلیل می رود. وقتی شش سیگما عاقلانه به اجرا درآید، صرفاً یک برنامه کیفی دیگر محسوب نمی شود. شش سیگما می تواند بهبود چشمگیری در سطوح تاریخی سازمان به‌وجود آورد و نقشهایی را که سازمان براساس آنها عمل می کند کاملاً دگرگون می سازد. وقتی کسی در یک صنعت، راهبرد تجاری موفق و پایدار شش سیگما را به اجرا در می آورد، تنها راه تبدیل شدن یا باقی ماندن در نقش صنعت پیشگام، اجرای هوشمندانه تر شش سیگما نسبت به رقیب است. این پرسش که آیا سازمان باید راهبرد تجاری شش سیگما را در پیش گیرد، دیگر اهمیتی نخواهد داشت بلکه زمان اجرای آن مهم خواهد بود.
سطوح کیفی سه سیگما که در نیم قرن اخیر رایج بوده است، دیگر قابل قبول نیست. برای مثال، در نظر بگیرید که بازده 99/9درصد در سطوح عملکرد زیر در صنایع خدماتی حاصل شود:
20/000 تجویز دارویی نادرست در سال؛
یک ساعت آب آشامید نی ناسالم در ماه؛
22/000 چک بانکی که در ساعت به اشتباه کسر می شود؛
قطع برق، آب یا گرما به مدت 8/6 ساعت در سال؛
دو فرود کوتاه یا بلند در فرودگاههای عمده در هر روز؛
دو سانحه در روز در یک فرودگاه بین المللی؛
500 فرایند جراحی غیر صحیح در هفته؛
2/000 فقره پستی مفقود شده در ساعت؛
32/000ضربان قلب از دست رفته به ازای هر فرد در سال
برای تاکید بر مفهوم0/1 درصد نرخ نقص (99/9 درصد بازده)، به این موارد توجه کنید: قلب شما در هر چند صد ضربه یکبار نمی تپد، حساب جاری شما به طور تصادفی هزار دلار بابت هـــزینه ای که انجام نداده اید، بدهکار می شود، پرواز شما در یک فرودگاه بین المللی دچار سانحه می شود، کلیه چپ شما برداشته می شود در حالی که کلیه راستتان سرطانی شده، چک تامین اجتماعی شما توسط دستگاه پردازش پست از بین رفته است، لیوان آب شما آلوده به باکتری سالمونلا است. حوادثی از این دست، اگرچه کوچک به نظر می رسند، ولی برای کسانی که آنها را تجربه می کنند، حائزاهمیت و گاهی کشنده است.
اگر به این نتیجه رسیده ایم که جلو این حوادث قبل از وقوع باید گرفته شود، پس باید به طرف سطوح کیفی شش سیگما در کلیه محصولات و فرایندهای مهم حرکت کنیم. بعضی از چیزها ارزش تلاش کردن برای سطح کیفی شش سیگما را ندارند. موقعی که سعی می کنیم کباب پز حیاط خانه را روشن کنیم. اگر یکی از صد چوب کبریت (99 درصد کیفیت) بشکند، اهمیت نمی دهیم. ولی اگر شیرگاز کباب پز نشتی داشته باشد و موقع روشن کردن کبریت باعث انفجار شود، آن وقت حتماً اهمیت می دهیم.

هزینه کیفیت پایین
در بازارهای مالی دنیای امروز، اعطای جایزه بابت موفقیتهای کوتاه مدت را که براساس سود خالص و بازگشت سرمایه در هر سه ماه محاسبه می شود تشویق می کنند. سازمانهای دولتی و خصوصی، که می توانند هزینه کیفیت پایین را تقریباً به طور کامل از بین ببرند، می توانند در این زمینه در آینده پیشگام باشند. کانویی (1992) مدعی است که در اکثر سازمانها 40 درصد مجموع فعالیتها، چه انسانی و چه ماشینی، تلف می شود.
اگر بتوان این ضایعات را از بین برد یا به طور چشمگیری کاهش داد، قیمت واحدی که بایستی بابت کالا و خدمات محاسبه گردد تا بازده سرمایه خوبی را به بار آورد تاحد زیادی کاهش می یابد، و غالباً به قیمتی منتهی می شود که در مقیاس جهانی قابل رقابت خواهدبود. لذا، یکی از ویژگیهای بازیگران در سطح جهانی ظاهراً سرمایه گذاری بسیار کم (قابل چشم پوشی) در زمینه هزینه کیفیت پایین (COPQ = COST OF POOR QUALITY) است. تاکنون سازمانهای زیادی مزایای استفاده از رویکرد شش سیگما را در بهبود سودآوری و رضایت مشتری درک کرده اند.
دولتهای فدرال و ایالتی اکثر سازمانها را، اگر نگوییم همه را، ملزم به تهیه گزارشات و اسناد مالی می کنند تا به عنوان مبنای تعیین میزان مالیات مورد استفاده قرار گیرند. حتی اگر برای مالیات نباشد، سازمانها سوابق مالی دقیق خود را برای اطمینان از کارایی کوتاه مدت و بلندمدت خود حفظ می کنند. یکی از سوابق بسیار مهم مالی گزارش اختلاف است، که هزینه ها و فروش واقعی را با هزینه ها و فروش پیش بینی شده یا بودجه بندی شده مورد مقایسه قرار می دهد. اختلافات چشمگیر بلافاصله مورد توجه واقع می شوند و اقدام اصلاحی صورت می پذیرد تا دچار مشکل نقدینگی نگردند، تا اواسط قرن حاضر، کمتر شرکتی توجه خود را به هزینه های مربوط به موارد کیفی در صورت درآمد یا ترازنامه معطوف می کرد. تنها بدیهی ترین دغدغه ها یا نیازهای بخش کیفیت ممکن بود شناسایی شده و موردتوجه قرار گیرند. در دهه های 1950 و 1960، بعضی از سازمانهای بالنده شروع به ارزیابی و تهیه گزارش درباره هزینه های کیفیت کردند. این امر درنهایت به روشی برای تعریف، اندازه گیری و تهیه گزارش هزینه های کیفیت در مقیاس زمانی منظم - اغلب هفتگی، ماهانه یا فصلی منجر گردید. درصورت درآمد، هزینه های کیفیت معمولاً پشت مقولاتی چون هزینه های سربار (هزینه های غیرمستقیم) و هزینه های مستقیم (کار مستقیم و موادمستقیم) مخفی هستند. ولی تاکید اولیه بر هزینه های کیفی کاملاً دقیق نبود زیرا فقط آشکارترین مقولات کیفی موردتوجه واقع می گردید. این موارد به صورت نوک آیسبرگ یا کوه یخ می باشد.
با پیشرفت جنبش کیفیت در نیمه دوم قرن حاضر، مشخص گردید که هزینه های

مرتبط با کیفیت را می توان به صورت 15 تا 25 درصد مجموع هزینه های عملیات نمایش داد و بسیاری از این هزینه ها نیز مستقیماً در صورت گزارش یا ترازنامه نمی آید. این هزینه ها کیفی واقعاً هزینه هایی مخفی هستند .
افزایش کارشناسان فنی در بخش کیفیت به تعریف و توجه به این هزینه های کیفی مخفی کمک کرد. محاسبه هزینه های کیفی سنگین توجه مدیریتهای اجرایی را جلب کرد. درنهایت اصطلاح هزینه کیفیت پایین به این هزینه ها اطلاق گردید. زیرا نمایانگر محصولات یا فعالیتهای ناخشنودکننده ای بودند که درصورت حذف، سودآوری سازمان به طور چشمگیری بهبود پیدا می کرد. طی چند دهه حقایق شگفت آوری در این باره کشف گردید:
F هزینه های مرتبط با کیفیت بسیار بالاتر از آن چیزی بود که گزارشهای مالی نشان می داد. (20 تا 40 درصد فروش)؛
F هزینه های کیفی نه تنها در زمینه های تولید بلکه در زمینه های پشتیبانی نیز به بار می آمد؛
F اگرچه بسیاری از این هزینه ها قابل اجتناب بود ولی هیچ فرد یا سازمانی مستقیماً مسئول کاهش دادن آنها نبود.
درحال حاضر این هزینه ها در سه مقوله عمده جای می گیرند.

هزینه های پیشگیری صرف جلوگیری از بروز عیب و نقص درهمان مرحله اول می شود. هزینه های ارزیابی به تلاشهایی برمی گردد (نظیر حسابرسی کیفیت) که صرف حفظ سطوح کیفیت ازطریق ارزیابیهای رسمی سیستم های کیفیت می شود. هزینه های ناکامی به تلاشهای پس از وقوعی اطلاق می شود که برای محصولاتی که مشخصات لازم را ندارند یا نمی توانند انتظارات مشتریان را برآورده سازند، صرف می گردد. نمونه هایی از یکایک عناصر هزینه به شرح ذیل هستند:
پیشگیری:
.آموزش، - ظرفیتهای مطالعات، - جستجوی همکاران و کیفیت طراحی
ارزیابی:
- پذیرش و تست، - تست تجهیزات و تعمیرات، - بازرسی و گزارش تست و سایر مواردی که صرف بازنگری می شود.
ناکامی داخل:
- ضایعات و دوباره کاری، - تغییرات طراحی، - تایپ مجدد نامه ها، - تأخیرات زمانی و هزینه های موجودیها.
ناکامی خارجی:
- هزینه های وارانتی، - هزینه های بازدید مشتری، - هزینه های آموزش کاربردی و بازگشتیها و تماسهای مکرر.
راهبرد تجاری S4 مستقیماً هزینه کیفیت پایین را مورد هدف قرار می دهد مسائل هزینه کیفیت می تواند برکسب و کار تاثیر عمیقی بگذارد.
تکنیکهای شش سیگما اگر عقلایی به کار گرفته شوند می توانند به حذف یا کاهش بسیاری از مسائلی کمک کنند که بر مجموع هزینه تاثیر می گذارند. ولی لازم است مدیریت سوالهای صحیحی مطرح کند تا این مسائل به طور موثری موردتوجه قرار گیرند یا زیربنایی را طراحی کند که ذاتاً چنین سوالهایی را مطرح کند. برای مثال «برخورد» با کارگران و سرپرستان به خاطر نرخ بالای دورریز درصورتی که علت آن آموزش ناکافی اپراتور، تجهیزات تولیدی منسوخ شده یا تجهیزات بی کیفیت آزمایش برای اندازه گیری پارامترهای کیفیت باشد، تاثیر چندانی نخواهد داشت.
به طور خلاصه مفهوم هزینه های کیفیت پایین، ویژگیهای ذیل را داشته باشد، می تواند به شناسایی پروژه های شش سیگما کمک کند:
قابلیت پس انداز مالی قابل ملاحظه را دارند؛
از اهمیت راهبردی برخوردارند؛
با مسائل مربوط به متغیر خروجی فرایند (KPOV) سروکار دارند؛
برای مشتری اهمیت حیاتی دارند.
اگر بتوان نمودار پارتو از حجم پولی مقوله فرعی هزینه های کیفیت پایین تهیه کرد به طوری که بتوان زمینه های بهبود را شناسایی کرد، بسیار مطلوب خواهدبود ولی تهیه چنین نموداری تلاش زیادی می طلبد. برای شروع می توان کار را از تعیین کمی هزینه های کیفیت پایین در یکی از جنبه های راهبردی کسب و کار مثلاً دوباره کاری در محل، آغاز کرد و سپس با تعیین کمّی حجم هزینه های کیفیت پایین در سایر جنبه های کسب و کار، آن را به پایان برد.
هزینه انجام ندادن
ما به این سوال پرداخته ایم که آیا شش سیگما ارزش اجرایی دارد؟ روی دیگر سکه آن است که اگر شش سیگما را انجام ندهیم چه هزینه ای برایمان خواهد داشت. به عبارت دیگر هزینه انجام ندادن آن چیست؟ مدیران در هنگام ارزیابی شش سیگما باید جنبه های گوناگونی را مدنظر قرار دهند: انجام ندادن، تهیه طرح ابتکاری شش سیگما و تدوین راهبرد تجاری شش سیگما. هریک از این جنبه ها را بررسی می کنیم.
روش انجام ندادن ممکن است برای یک سازمان انتخاب صحیحی باشد ولی سازمان باید این تصمیم را پس از مقایسه هزینه انجام ندادن با هزینه انجام آن اتخاذ کند.
روش تهیه طرح ابتکاری شش سیگما معمولاً به عنوان برنامه ما موردتوجه اعضای سازمان قرار می گیرد و این خطر را دارد که بدون منفعت زیاد در مراحل اولیه به کنار گذاشته شود. در بدترین حالت، این طرح ابتکاری پس از صرف پول و منابع بسیار از دستور کار خارج می شود.
روش راهبرد تجاری شش سیگما اگر عاقلانه به اجرا درآید بیشترین منافع را دربردارد. هدف اصلی ما در اینجا روشن ساختن ذهن مدیران نسبت به رویکرد شش سیگما است تا بتوانند تصمیم بگیرند که وقت و پول خود را به طور جدی صرف بررسی این رویکرد بکنند یا خیر؟
یکی از جدی ترین اشتباهاتی که می توانیم به هنگام پاسخ به این سوال مرتکب شویم مربوط به تعاریف ساده است. بسیاری از مجریان کارایی را با اثربخشی اشتباه می گیرند. کارایی انجام صحیح کارهاست. اثربخشی انجام کارهای صحیح است. اجرای عاقلانه شش سیگما توجه به انجام درست کارهای صحیح است.
سوالهای ارزیابی
مردم اغلب می خواهند نمونه مشخصی از شش سیگما را مشاهده کنند که شباهت نزدیکی به وضعیت خودشان دارد تا بتوانند به چشم خود ببینند که چگونه به آنها سود می رساند. ولی در بسیاری از مواقع هر چقدر هم که به افراد نمونه نشان داده شود نمی توانند ببینند که چگونه تکنیکهای شش سیگما به طور مستقیم بر وضعیت آنها قابل اطلاق است. این امر بویژه درمورد سازمانهای دولتی و سازمانهای پیمانکار دولتی که در آنها بازگشت سرمایه نیروی انگیزشی اصلی به شمار نمی رود صادق است.
کارمندی را درنظر بگیرید که فکر می کند سازمانش از روش شش سیگما سود می برد ولی با مقاومت سایر کارکنان روبرو می شود که منافع آن را مشاهده نمی کنند. چنین فردی ممکن است سوالهایی نظیر آنچه که در زیر نشان داده شده از مدیریت و سایر کارکنان بپرسد:
آیا در یک محیط فرایند بحرانی دارای چندین پروژه اصلاحی هستید که به نظر می رسد تاثیر محدود و ناپایداری داشته باشند؟
آیا از مشکلی که مدیریت و کارکنان با آن روبرو هستند آگاهید؟
آیا از مشکل مشتریان درمورد محصولات / خدماتی که سازمان شما ارائه می کند اطلاع دارید؟
آیا معتقدید که مشتریان اصلی ممکن است با سازمان دیگری معامله کنند؟
آیا کیفیت محصولات / خدمات سازمان رقیب بهتر است؟
آیا زمان چرخه شما در فرایندها طولانی است؟
آیا هزینه های شما در فرایندها بسیار بالاست؟
آیا نگران آن هستید که ممکن است از جانب سازمان خود کوچک شمرده شوید؟ آیا این مشکل دائمی را دارید که در تلاشهای گذشته خود موفقیت محدودی داشته اید؟
آیا با مشکلات نظارتی / اطلاعاتی مواجه هستید؟
هریک از این سوالات را می توان ازطریق پروژه های مبتنی بر تفکر شش سیگما موردتوجه قرار داد. روش شش سیگما می تواند مقیاسهای مناسبی برای موقعیتها ارائه دهد و راهنمایی لازم را در مورد آنچه که می توان برای حل آنها انجام داد فراهم آورد. با برآورد کردن درصد درآمد از دست رفته درمورد هر زمینه مشکلی که شناسایی می شود، می توان بخشی از آن را جبران کرد